proceso de elecciÓn de personal
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PROCESO DE ELECCIÓN DE PERSONAL
La elección del recurso humano es hoy en día una de las preocupaciones
fundamentales de gerentes y supervisores de muchas empresas. Existe una gran
necesidad de utilizar técnicas que permitan la predicción del desempeño de un
empleado mucho antes de comenzar en su puesto. Cascio (1995)1 nos señala que
es muy costoso para las empresas contratar temporalmente a una persona en un
puesto, para que pruebe que puede desempeñar el mismo de manera adecuada.
Resulta más barato identificar dimensiones psicológicas y Conductuales que nos
permiten predecir el desempeño futuro de los empleados. Estas tienden a ser
menos costosas a largo plazo y de mayor efectividad.
Este nuevo siglo trae diversas exigencias en la productividad, la competitividad,
por múltiples razones, como es el acelerado desarrollo tecnológico y la
globalización de mercados entre otros.
Es por esto que se va a requerir condiciones y características humanas que antes
no eran importantes, que pasaban desapercibidas o eran de locos y soñadores.
Las empresas hoy deben empezar a seleccionar con otros criterios para que el
personal se ajuste adecuadamente a las exigencias de un futuro con cambios
acelerados.
Según Druker (1995)2 en la transformación de la organización actual el factor clave
será el talento humano generador del conocimiento, en donde la clave del éxito
será el desempeño innovador, la autodirección y la disciplina.
El cuadro comparativo que se presenta a continuación permite ver más
ampliamente que hay unos nuevos principios organizacionales que plantean otras
exigencias a los esquemas de elección y consecución de personal.3
1 Cascio, WF. Managing Human Resources: Productivity, quality, Profits. 19952 DRUKER, P. Gerencia para el futuro. 19953 BOTERO, Emiliano. Nuevo siglo, nueva empresa, nuevos paradigmas en elección de personal. 1996
Principios organizacionales
ANTIGUO NUEVO
Individuos Equipo
Funciones Procesos
Capacitación Autoformación
Experiencia Capacidad de aprendizaje permanente
Evaluación de desempeño Evaluación de la calidad del resultado
Desempeño a partir de funciones Desempeño a partir de áreas de
responsabilidad
Superación Autonomía
Auditoria Autocontrol
Jefes Líderes o facilitadores
Tareas operativas Sistemas Expertos
Largas jornadas de trabajo Cortas jornadas de trabajo
Énfasis en el hacer Énfasis en el crear
Tramite Valor agregado
Ingreso a la cultura organizacional. Apoya y transforma la cultura.
En definitiva la empresa depende de la capacidad y motivación de sus integrantes:
lo que significa que la decisión de elección es crucial para conseguir las personas
de mejores capacidades requeridas para su óptimo funcionamiento.
Concepto: se entiende la elección de personal como un conjunto de actividades
articuladas en forma lógica, para decidir cuál de las personas disponibles se
puede contratar. La mayoría de los modelos de elección se basa en la suposición
según la cual los individuos se diferencian en rasgos o características más o
menos estables y tienen su punto de partida en el análisis ocupacional que
comprende el análisis y descripción del cargo que se necesita ocupar.
También se concibe que la elección de personas funciona como un filtro que
permite que sólo algunas personas puedan ingresar en la organización: las que
presenten características deseadas por ésta. En términos más amplios, la elección
busca candidatos –entre varios reclutados- más adecuados para los cargos de la
organización, con el fin de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del
personal, así como la eficacia de la organización. En el fondo, está en juego el
capital intelectual de la organización, que la elección debe preservar o enriquecer.
Elección es el proceso de elección del mejor candidato para el cargo. 4
Elección es el proceso mediante el cual una organización elige, entre una lista de
candidatos, la persona que satisface mejor los criterios exigidos para ocupar el
cargo disponible, considerando las actuales condiciones del mercado. 5
Elección es recolectar y emplear información de candidatos reclutados
externamente para escoger en que recibirá la oferta de empleo. 6
Si no hubiese diferencias individuales y si todas las personas fuesen iguales y
reuniesen las mismas condiciones para aprender y trabajar, la elección de
personas seria innecesaria, pero la variación humana es enorme: las diferencias
personales, tanto físicas (estatura, peso, fuerza, agudeza visual y auditiva,
resistencia a la fatiga, etc.) como psicológicas (temperamento, carácter,
inteligencia, aptitudes, habilidades intelectuales, etc.), llevan a las personas a
comportarse de manera diferente, a percibir situaciones de modo diferente y a
desempeñarse de manera diferente con mayor o menor éxito en las
organizaciones. Las personas difieren entre sí en la capacidad de aprender una
tarea y en la manera de ejecutarla después del aprendizaje. La estimación
anticipada de estas dos variables (tiempo de aprendizaje y nivel de ejecución) es
un aspecto importante en la elección de personal. Cuando se completa, el proceso
de elección debe proporcionar no sólo un diagnostico actual, sino un diagnostico
4 David A. Cenzo y Stephen P. Robbins. Human Resourse Management.1996.5 John M. Ivancevich. Human Resourse Management. 19956 George T. Milkovich y John W. Boudreau. Human Resourse Management.1994
futuro respecto de estas dos variables; no sólo una idea actual, sino una
proyección de cómo se situarían a largo plazo el aprendizaje y la ejecución.
El proceso de elección se basa en datos e información acerca del cargo que debe
cubrirse. Las exigencias dependen de los datos e información para que la elección
tenga mayor objetividad y precisión para cubrir el cargo.
Importancia en la elección de personal: la elección de personal es vital para
cualquier organización, incorporar un miembro nuevo es decisivo, debido a que
todo el esfuerzo de la empresa estará reflejado en la gestión del mismo, con todos
los riesgos que ello significa para la permanencia de una empresa en un mercado
competitivo como el actual, donde el recurso humano será en gran parte el
soporte. En tal sentido a la hora de pensar en incorporar alguien, se deberá
meditar en términos de inversión, en cómo la idoneidad de esta persona puede
aportar valor dentro de un proceso de mejora continua que se orienta también a
optimizar los resultados generados por cada integrante, que de no haber sido bien
seleccionados, lejos de beneficiar, perjudicará el cumplimiento de los objetivos
propuestos por la empresa. En primera instancia para iniciar un correcto proceso
de elección es indispensable detectar cual es el área que requiere más personal y
porqué, luego evaluar de que necesidades se habla, esto permitirá definir con más
precisión las características indispensables para la posición, detectar que tipo de
individuo podría cubrir la vacante y su adecuación al perfil del producto y de la
organización misma. Básicamente la búsqueda deberá dirigirse hacia personas
proclives a trabajar en equipo, dispuestos a obtener resultados medibles, flexibles
para adaptarse a los cambios. Esto es regla general, considerando que todo el
mercado está sistemáticamente condicionado a que funcione una organización
como tal lo define el término y que asimismo sus partes formen un todo, donde
cada uno se integre y logre adaptarse y progresar frente a los cambios, propios de
la época en la que vivimos. En el proceso de elección propiamente dicho es
radicalmente necesario el protagonismo del especialista en recursos humanos ya
que del mismo dependerá que la elección que realice sea tan precisa que pueda
reflejarse en la productividad de la empresa.
Objetivo: su objetivo principal es identificar dimensiones psicológicas y
Conductuales que nos permiten predecir el desempeño futuro de los empleados y
con ello se disminuyen costos para la empresa que en ocasiones son acarreados
por la rotación de personal, consecuencia de una inadecuada elección. El
contratar el personal idóneo también se refleja positivamente en el área financiera
ya que hay disminución en reprocesos, menos material dañado, entre otros.
Además se encarga de encontrar trabajadores idóneos con quienes se pretende
trabajar en la empresa y satisfacer las necesidades de personal, ya que junto con
la maquinaria, el dinero, las instalaciones y los sistemas, procedimientos, gráficas,
etc. se le da a la organización su talento, su trabajo, creatividad y esfuerzo, le da
las herramientas necesarias para su formación y de esta forma encamina a la
realización de los objetivos de la organización.
Para poder implementar este modelo de elección de personal se hace necesario el
diseño de cada uno de los puestos de trabajo y levantar el perfil ocupacional de
ellos, pues este es el insumo principal para los procesos de elección de personal.
Etapas: a continuación se realizará una breve descripción de cada una de las
etapas del proceso de elección.
Vacante
Requisición de Personal
Análisis Ocupacional
Interno Reclutamiento Externo
Convocatoria Estudio Hojas de Vida Avisos en Prensa
Interna
Aplicación de PruebasAsociaciones Profesionales
Entrevistas
Verificación de Referencias
Informes de Elección
Visita Domiciliaria
Examen Médico
Contratación y Vinculación
Vacante: el proceso se inicia cuando se presenta una vacante, cuya definición
literal es: puesto que no tiene titular. Para efectos de este ensayo, se entiende
como tal la disponibilidad de una tarea a realizar o puesto a desempeñar, que
puede ser de nueva creación debido a imposibilidad temporal o permanente de la
persona que lo venía desempeñando. Antes de proceder a cubrir dicha vacante,
deberá estudiarse la posibilidad de redistribución del trabajo, con objeto de que
dichas tareas sean realizadas entre el personal existente y, solo en caso de no ser
posible, se solicitara que se cubra.
Análisis ocupacional: para la OIT el análisis ocupacional es un Proceso de
identificación a través de la observación, la entrevista y el estudio, de las
actividades y requisitos del trabajador y los factores técnicos y ambientales de la
ocupación. Comprende la identificación de las tareas de la ocupación y de las
habilidades, conocimientos, aptitudes y responsabilidades que se requieren del
trabajador para la ejecución satisfactoria de la ocupación, que permiten distinguirla
de todas las demás.7
7 AGUDELO, Santiago, Certificación ocupacional. Manual didáctico, Montevideo, Cinterfor/OIT, 1993.
Pujol (1980) lo define como “el proceso de recolección, ordenamiento y valoración
de la información relativa a las ocupaciones, tanto en lo que se refiere a las
características del trabajo realizado, como a los requerimientos que estas plantean
al trabajador para un desempeño satisfactorio”. 8
SENA de Colombia define el concepto de “estudio ocupacional” como: “la
recopilación sistemática, procesamiento y valoración de la información referente al
contexto empresarial, económico, laboral, tecnológico y educativo de un sector
ocupacional, a las funciones que desarrollan las empresas de ese sector para
lograr su propósito, a las estructuras ocupacionales y a las competencias laborales
asociadas a cada área ocupacional”. 9
El proceso que está adelantando esta institución en el ámbito de la formación
basada en competencia laboral, facilita la definición del estudio ocupacional
asociado, no solo a la identificación de las características del sector ocupacional,
sino también, a la identificación de las funciones productivas y elaboración de
normas de competencia laboral y titulaciones requeridas por el sector.
Reclutamiento: según Chiavenato10 el reclutamiento es un conjunto de técnicas y
procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y
capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Es un sistema por medio del
cual la organización divulga y ofrece al mercado de RRHH la oportunidad de
empleo que pretende llenar. Su objetivo inmediato es atraer candidatos de entre
los cuales se seleccionará los futuros integrantes de la organización. El
reclutamiento exige una planificación de lo que la organización requiere, lo que el
mercado de RRHH puede ofrecerle y técnicas de reclutamiento por aplicar.
8 PUJOL, Jaime, Análisis Ocupacional. Manual de aplicación para instituciones de formación, Montevideo, Cinterfor/OIT, 1980.9 SENA, Guía para la elaboración de estudios ocupacionales, Dirección de empleo, Bogotá, 1998.10CHIAVENATO, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. 2000
TÉCNICAS
Reclutamiento externo
Es cuando se buscan candidatos reales o potenciales por fuera de la organización,
cuyas principales fuentes son:
- Consulta de los archivos de candidatos:
- Candidatos presentados por empleados de la empresa
- Carteles o anuncios en la portería de la empresa.
- Entidades de Educación.
- Agencias de empleos temporales.
- Anuncios en medios de comunicación.
- Medios electrónicos.
- Asociaciones profesionales.
Ventajas
- Vincular personas nuevas a la organización que le permitan a esta actualizarse
respecto a lo que ocurre en el mundo externo.
- La renovación del capital humano al interior de la organización.
- El aprovechamiento de la capacitación y desarrollo del personal que han hecho
otras empresas o el propio candidato.
Desventajas
- Es más demorado que el reclutamiento interno.
- Genera mayores costos.
- Es más inseguro puesto que los candidatos son desconocidos y no se puede
predecir plenamente su adecuación al cargo y a la organización.
- Genera desmotivación al interior de la organización puesto que no fomenta la
promoción y desarrollo de las personas al interior de la organización.
El reclutamiento interno
Es cuando los candidatos son personas que pertenecen o están vinculadas a la
organización y por lo tanto es un procedimiento interno de RRHH. Se da cuando
se presenta una vacante y la empresa intenta cubrirla a través de la reubicación
de sus empleados, mediante traslados, ascensos y reubicación del personal. Su
éxito depende de la coordinación entre recursos humanos y las áreas donde se
presenta la vacante.
En este proceso es necesario realizar un análisis de evaluaciones de desempeño
de los aspirantes, análisis y descripción del cargo vacante, planes de carrera y
condiciones de ascenso del candidato. Para este se realiza una convocatoria
interna que puede ser publicada en carteleras, en intranet donde se especifique
todos los aspectos relacionados con la vacante y las condiciones mínimas
necesarias que deben cumplir los aspirantes a cubrirla.
Ventajas
- Es más económico que el reclutamiento externo.
- Los resultados se obtienen en menor tiempo.
- Ofrecen mayor seguridad puesto que son personas ya conocidas al interior de
la organización y estas a su vez ya se han adecuado a la cultura y al clima
organizacional.
- Genera mayor motivación en los empleados puesto que hay la posibilidad de
progresar al interior de la organización.
- Genera un sano espíritu de competencia entre las personas.
Desventajas
- En ocasiones dificultad de conseguir al interior de la empresa la persona
requerida.
- Puede dar lugar a luchas internas, generando conflictos y falta de cooperación.
- Si no se realiza en forma transparente puede llevar a desmotivación en las
personas
- Evitar que otras personas con puntos de vista diferentes se incorporen a la
organización.
Reclutamiento Mixto
Se complementa el reclutamiento externo y el interno. Este puede ser adoptado de
tres maneras:
Inicialmente reclutamiento externo seguido de reclutamiento interno en caso de
que aquél no dé los resultados deseables
Inicialmente reclutamiento interno seguido de externo en caso de que no se
presente el resultado esperado.
Reclutamiento externo e interno simultáneos: Se debe preferir candidatos internos
frente a los externos en caso de igualdad de condiciones.
Estudio de solicitudes: el currículum vitae es el historial de la vida, el historial
profesional del candidato y el primer contacto importante que se va a establecer
entre éste y el empleador. Debe ser redactado pensando en las características
exigidas para ocupar el puesto de trabajo al que se concurre, por lo que cada
currículum debe ser redactado a la medida, no siendo recomendable el envío de
ejemplares confeccionados sin esta perspectiva. Ha de ser redactado en positivo,
brevemente y bien estructurado, buscando transmitir la máxima información un
espacio reducido, por lo que habrá que suprimir cualquier frase superficial y
cualquier repetición.
Además es el documento en donde aparecen los antecedentes personales y
laborales de un individuo. Las empresas requieren que los aspirantes presenten
una solicitud de empleo, diseñada para obtener información sobre su vida
personal como: lugar y fechas de nacimiento, estado civil, lugar de residencia,
estudios, experiencia laboral, referencias personales y laborales, logros
personales y profesionales.
Los anteriores datos tienen una alta predictividad potencial así por ejemplo el
tiempo de permanencia de una persona en los diferentes cargos que ha ocupado
es un indicador de su desempeño laboral. Las referencias sirven conocer sobre
sus relaciones y empleos anteriores y los logros escolares pueden ser predictores
de sus conocimientos. Una cuidadosa revisión de la hoja de vida nos permite
captar asuntos como: periodos de desempleo, omisiones, frecuencias de cambios
de trabajo, razones para dejar los cargos anteriores, aspiración salarial y
necesidades económicas.
La información dada en el currículum vitae permite en un primer momento
descartar a los candidatos que no reúnen las condiciones mínimas exigidas por el
cargo y la empresa.
Aplicación de pruebas: cada puesto de trabajo requiere un tipo de aptitudes y un
perfil de personalidad concreto. Por este motivo, los expertos en elección de
personal eligen determinadas pruebas psicotécnicas que les ayudan a detectar al
candidato más adecuado al perfil del puesto.
Son pruebas escritas que tienen un tiempo limitado de realización y pueden medir
aptitudes motoras, de coordinación, psicofísicas, intelectuales y perceptivas.
Las pruebas psicotécnicas son instrumentos de evaluación y recopilación de
información adicionales a la hoja de vida, la entrevista de elección y los
antecedentes laborales (Referencias).11
11 URDANETA BALLÉN Orlando. Psicología Organizacional. Aplicada a la Gestión del Talento Humano, 2001, Pág. 137.
Éstas son importantes ya que permiten recoger información pertinente para apoyar
decisiones administrativas como la elección de personal y la necesidad de
implementar actividades encaminadas a mejorar la calidad de vida de los
trabajadores de una compañía en un momento determinado.
PRUEBAS O TEST
Instrumento de medición que se aplica en forma sistemática y constante. Su
objetivo es hacer una predicción acerca del comportamiento futuro del candidato.
En elección de personal identifica al candidato que reúna las cualidades
necesarias para determinado puesto.
Según las características o comportamientos se cuantifican:
Test de inteligencia o capacidad mental
Predicen el éxito en el adiestramiento. (Otis Wais). Estas pruebas miden diferentes
destrezas que componen la inteligencia, como la lógica, agilidad mental, la
capacidad numérica, la capacidad de comprensión, la capacidad de análisis, y la
visión espacial entre otras. Indagan la cantidad y calidad de tu capacidad
intelectual e inteligencia, para saber en qué tipo de actividades eres más hábil.
Test de intereses
Se basa en el hecho de que si alguien tiene éxito en determinada ocupación
también se sentirá satisfecha en ella. (Intereses profesionales de Kuder). En
cuanto a este cuestionario de Intereses y preferencias profesionales de Kuder
(IPP), se evalúan las preferencias respecto a los diecisiete campos profesionales:
Científico-experimental, científico-técnico, científico-sanitario, teórico-humanista,
literario, psicopedagógico, político-social, económico-empresarial, persuasivo-
comercial, administrativo, deportivo, agropecuario, artístico-musical, artístico-
plástico, militar-seguridad, aventura-riesgo, mecánico-manual.
Test de actitudes
Mide destreza motora que abarca coordinación muscular, destreza digital y
coordinación visomotora. Además estas pruebas indagan la cantidad y calidad de
tu capacidad intelectual (rendimiento y el nivel de conocimientos), al objeto de
conocer en qué tipo de actividades eres más hábil. Se pueden identificar distintos
tipos de test dependiendo de lo que interese evaluar en relación con el puesto de
trabajo al que se opte. En general, estos test pueden evaluar tres tipos de
aptitudes:
Aptitud numérica
Miden tu capacidad para realizar cálculos numéricos. Aptitud verbal: miden tu
capacidad de comprensión, fluidez verbal. Aptitud abstracta: miden tu capacidad
de pensar con flexibilidad, centrarte en lo relevante
Test de personalidad
Miden diferentes características de personalidad que permiten predecir la forma de
ser y de comportarse el individuo en determinadas circunstancias.
Las pruebas de personalidad son específicas cuando investigan determinados
rasgos de la personalidad, como el equilibrio emocional, frustraciones, intereses,
motivación, etc.
También se realiza la aplicación de pruebas técnicas es decir las directamente
relacionadas con el cargo.
Entrevista: es una conversación entre dos o más personas con intereses
comunes, donde el entrevistado obtiene información de la empresa y pretende
asegurar un empleo y los entrevistadores amplían la información del candidato y
así asegurar que sea la persona idónea para suplir la vacante.
Esta es entendida como la comunicación verbal y de contacto directo entre dos o
más personas, con un propósito definido. Es la técnica más utilizada y aunque
poco investigada a través de ella se pueden evaluar algunas características
evidentes como la expresión verbal y la presencia física.
La entrevista exige ser realizada en forma técnica y teniendo en cuenta el ser
planeada ejecutada y evaluada. Cuando existen varios evaluadores como jefe de
personal, y jefe de departamento esta será menos subjetiva.
Según María Elena López Jordán12 el objetivo de la entrevista es obtener datos
acerca del entrevistado, su medio social, emocional y familiar. La entrevista
proporciona información para medir la preparación del candidato para un buen
desempeño del cargo, sus posibilidades de adaptación al cargo y a la empresa, el
manejo de las relaciones interpersonales dentro y fuera de su sitio de trabajo y las
expectativas que tiene respecto al cargo y a la empresa.
Objetivos
- Observar las características relevantes para el desempeño de un puesto.
- Evaluar las condiciones necesarias para el desempeño del cargo.
- Condensar y contrastar todas las informaciones anteriormente recopiladas por
diversos medios en un único contexto: la entrevista.
Tipos de entrevista
Una entrevista puede realizarse de manera individual o grupal. En el caso de la
entrevista individual, participan uno o varios entrevistadores pero sólo un
entrevistado. Este tipo de entrevista permite obtener mayor información con
respecto a los conocimientos técnicos y específicos necesarios; experiencia
laboral dentro o fuera de la entidad (según sea el caso); las motivaciones y
expectativas del candidato frente al cargo y la entidad y la adecuación general al
cargo.
12 LÓPEZ JORDÁN, María Elena. Psicología Ocupacional. 1996
La entrevista en grupo, por su parte, consiste en uno o varios entrevistadores y
varios entrevistados simultáneamente. Este tipo de entrevista permite obtener
mayor información con respecto a las relaciones interpersonales, personalidad y
características personales. Cargos que requieren trabajo en equipo, atención al
público, supervisión o asesoría suelen incluir dentro del proceso de elección
ambos tipos de entrevista.
Clasificación de la entrevista
Hay distintas modalidades de entrevista: no estructuradas, semi-estructuradas,
estructuradas, de solución de problemas y provocadoras de tensión.
Entrevistas no estructuradas: Permite que el entrevistador formule preguntas
no previstas durante la conversación. El entrevistador inquiere sobre diferentes
temas a medida que se presentan, en forma de una práctica común.
Lo que es aun más grave; en este enfoque pueden pasarse por alto
determinadas áreas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante.
Entrevistas estructuradas: Entrevista estructurada se basan en un marco de
preguntas predeterminadas. Las preguntas se establecen antes de que inicie la
entrevista y todo solicitante debe responderla.
Este enfoque mejora la contabilidad de la entrevista, pero no permite que el
entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la
impresión de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un
proceso sumamente mecánico. Es posible incluso que muchos solicitantes se
sientan desalentados al participar en este tipo de proceso.
Entrevistas mixtas: En la práctica, los entrevistadores despliegan una
estrategia mixta, con preguntas estructurales y con preguntas no estructurales.
La parte estructural proporciona una base informativa que permite las
comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada añade interés al
proceso y permite un conocimiento inicial de las características específicas del
solicitante.
Entrevista de solución de problemas: Se centra en un asunto que se espera
que resuelva el solicitante. Frecuentemente se trata de soluciones
interpersonales hipotéticas, que se presentan al candidato para que explique
cómo las enfrentaría.
Entrevista de provocación de tensión: Cuando un puesto debe
desempeñarse en condiciones de gran tensión se puede desear saber cómo
reacciona el solicitante a ese elemento.
Errores comunes en la ejecución de la entrevista
La utilidad de la entrevista depende de la forma como se realiza, por eso
explicamos a continuación los errores más comunes con el fin de evitarlos.
Los juicios instantáneos: Es tomar una decisión en los primeros minutos de
la entrevista, el problema es grave cuando no favorece su presentación
personal o hay algún antecedente negativo.
Realizar la entrevista sin conocer el cargo: Cuando un entrevistador no
conoce con precisión las características del puesto, así como el tipo de
candidato más adecuado para el mismo, generalmente desarrollan
estereotipos incorrectos sobre lo que es un buen aspirante y sus entrevistas
resultan ser menos efectivas
Presión para contratar: Cuando existe presión ya sea de tiempo o de
preferencia por alguien, la efectividad de la entrevista se reduce.
Verificación de referencias: la verificación de referencias laborales y personales
busca identificar antecedentes en la historia laboral del candidato que corroboren
sus potencialidades de éxito y desarrollo en el cargo y la organización.13
Es obtener información acudiendo a quienes lo conocen entre ellos sus
compañeros, empleadores y amigos. Así se verifica la experiencia laboral,
rendimiento, actitud y conducta laboral.
Según Gary Dessler (1.991)14 si se hace un manejo adecuado de la verificación de
referencias es una fuente útil de información, es una manera directa y poco
costosa de verificar información de hechos sobre el aspirante, datos referentes a
su puesto actual y los previos, a sus títulos, rango de salario actual, fechas de
empleo y antecedentes educativos.
Evaluación socio-familiar (visita domiciliaria): pretende conocer el entorno
donde vive el candidato, el rol de cada uno de sus integrantes y como perciben al
candidato. Además de corroborar la información recopilada en las anteriores fases
del proceso. Como también conocer el entorno social y geográfico donde se
desenvuelve; esto para cargos donde el candidato tenga acceso a información
clasificada de la empresa o bajo su responsabilidad este velar por la seguridad de
la compañía o personas de ella.
También en ocasiones donde las organizaciones tengan dentro de su estructura
áreas de bienestar social y familiar que les posibilite a sus empleados la mejora de
sus viviendas pues ya de ante mano tienen información acerca del estado de
estas.
Cabe anotar que tiene dos objetivos fundamentales, en primer lugar confrontar la
información suministrada por el candidato en las etapas previas del proceso de
13. URDANETA BALLÉN Orlando. Psicología Organizacional. Aplicada a la Gestión del Talento Humano, 2001.14 Dessler, Gary. Administración de personal. 1991
elección; en segundo lugar conocer el medio socio – económico y familiar en el
que se desenvuelve, la interacción existente entre la persona, su grupo familiar y
la comunidad.
La evaluación socio – familiar (Visita Domiciliaria), es una etapa de transición entre
la decisión de elección del candidato y su ingreso a la empresa y por lo tanto,
debe llevarse a cabo antes de notificar al aspirante que ha sido elegido para
ocupar el cargo vacante.
Informe de elección: en este se consigna toda la información recopilada por las
diferentes técnicas e instrumentos a lo largo del proceso de elección y tiene cuatro
vértices fundamentales: familiar, social, académico y laboral; donde se consigna la
información obtenida mediante las entrevistas, nutrida por el análisis de las
pruebas aplicadas tanto psicológicas como técnicas y se concluye diciendo si la
persona se sugiere como apto o no para el cargo al que esta aspirando. En caso
afirmativo se hacen sugerencias para el área de formación donde se busca que
mediante esta se potencialicen todas sus capacidades y competencias que lo
hagan crecer a nivel profesional.
Examen médico: le permite conocer a la organización el estado de salud de las
personas que van a ingresar, y se focaliza si es necesario en el funcionamiento de
algunos órganos o sentidos que tengan relación directa con la labor que va a
desempeñar pues alguna deficiencia podría sugerir a la persona como no apta
para su vinculación o consignar el deterioro de algún órgano antes de su ingreso,
esto con el fin de evitar posibles demandas futuras.
Contratación y vinculación: la contratación de personal hace alusión al
procedimiento mediante el cual se realiza la celebración de un contrato laboral
entre la organización y una persona. Este contrato puede ser a término fijo, a
término indefinido, por prestación de servicios entre otras modalidades, la
empresa dependiendo de sus políticas laborales o la necesidad específica elige
que tipo de contrato va a celebrar. Y la vinculación es el acto en si donde por
medio de la celebración de dicho contrato la persona entra a ser parte no solo de
la nómina sino de la organización, donde se entiende que su presencia va a tener
una repercusión directa en el cargo, la producción, la cultura organizacional, el
clima y en fin, en la organización como tal.
BIBLIOGRAFÍA
· AGUDELO, Santiago, Certificación ocupacional. Manual Didáctico,
Montevideo, Cinterfor/OIT, 1993.
· BOTERO, Emiliano. “Nuevo siglo, nueva empresa, nuevos paradigmas en
selección de personal.” Notas del simposio Colombiano sobre selección y
evaluación de personal. Medellín. 1.996).
· CASCIO, WF. Managing Human resources: Productivity, quality, Profits.
Editorial Mc. Graw Hill, New York, 1.995.
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1996.
· CHIAVENATO, Idalberto. Administración de Recursos Humano. Santa fe
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· DESSLER, Gary. Administración de personal. Editorial Prentice hall
Hispanoamérica. S.A. 4a. edición. México. 1.991.
· DRUKER, P. Gerencia para el futuro. Editorial Norma. Colombia. 1.995.
· IVANCEVICH. John M. Human Resourse Management. 1995
· LÓPEZ Jordán, Maria Elena. Psicología Ocupacional. Universidad del
Quindío. 1.996.
· MILKOVICH George T. y Boudreau. John W. Human Resourse
Management.1994
· PUJOL, Jaime, Análisis Ocupacional. Manual de aplicación para
instituciones de formación, Montevideo, Cinterfor/OIT, 1980.
· SENA, Guía para la elaboración de estudios ocupacionales, Dirección de
empleo, Bogotá, 1998.
· URDANETA Ballén Orlando. Psicología Organizacional. Aplicada a la
Gestión del Talento Humano, 2001, Pág. 137.