principios de la gestión pública para resultados juan cristóbal bonnefoy [email protected]...

Principios de la Gestión Pública para Resultados

Juan Cristóbal Bonnefoy

[email protected]

Curso-Seminario “Políticas Presupuestarias y Gestión Publica por Resultados”

Santiago de Chile, Noviembre de 2006

2

Estructura de la Presentación

1. Contexto en que surge la Nueva Gerencia Pública

2. Reformas estructurales de la Gestión

3. Principios orientadores para la acción

3

Pilares del Modelo de Gestión Burocrático-Tradicional

control de los insumos (número de funcionarios,

gastos autorizados, etc.)

cumplimiento detallado de

normas y procedimientos

definidos centralmente

logro de productos

(número de inspecciones, viviendas o atenciones)

4

La creciente importancia otorgada a las políticas sociales en los países de la región elevó la participación del gasto social dentro del PIB.

AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE (21 PAÍSES): GASTO SOCIAL COMO PORCENTAJE DEL PIB EN 1990-1991, 1996-1997 Y 2002-2003

(En porcentajes)

Fuente: Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), sobre la base de información proveniente de la base de datos de gasto social de la Comisión. Las cifras están actualizadas al segundo trimestre del año 2005.

5.5 5.7 6.5 7.1 7.4 8.0 8.8 9.0 9.610.5

11.713.1 13.5 13.6

14.813.1

15.1

17.318.6 19.1 19.4

20.9

29.2

0.0

5.0

10.0

15.0

20.0

25.0

30.0

Trin

ida

d y

Ta

ba

go

Ecu

ad

or

Gu

ate

ma

la

El S

alv

ad

or

Re

pú

blic

a D

om

inic

an

a

Pe

rú

Nic

ara

gu

a

Pa

rag

ua

y

Jam

aic

a

Mé

xico

Ve

ne

zue

la

Ho

nd

ura

s

Co

lom

bia

Bo

livia

Ch

ile

Pro

me

dio

sim

ple

Pro

me

dio

po

nd

era

do

Pa

na

má

Co

sta

Ric

a

Bra

sil

Arg

en

tina

Uru

gu

ay

Cu

ba

Gas

to p

úblic

o so

cial

com

o po

rcen

taje

del

PIB

1990-1991 1996-1997 2002-2003

5

Ello se expresó en un importante aumento del gasto social por habitante. Como promedio en la región aumentó cerca de 40% entre 1990-1991 y 2002-2003

AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE (21 PAÍSES): NIVEL DEL GASTO SOCIAL PER CÁPITA EN 1990-1991, 1996-1997 Y 2002-2003

(En dólares de 2000)

Fuente: Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), sobre la base de información proveniente de la base de datos de gasto social de la Comisión. Las cifras están actualizadas al segundo trimestre del año 2005. La última cifra de Colombia corresponde al promedio 2000-2001.

68 76 109 114 126 136 149 170 180267 300

395488

600481

610676 683

763 774 782

1071

1283

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

1800

Nic

arag

ua

Ecu

ador

Gua

tem

ala

Par

agua

y

Hon

dura

s

Bol

ivia

El S

alva

dor

Per

ú

Rep

. Dom

inic

ana

Col

ombi

a

Jam

aica

Trin

idad

y T

abag

o

Ven

ezue

la

Méx

ico

Pro

med

io s

impl

e

Pro

med

io p

onde

rado

Bra

sil

Pan

amá

Chi

le

Cos

ta R

ica

Cub

a

Uru

guay

Arg

entin

a

Gas

to p

úblic

o so

cial

por

hab

itant

e (d

ólar

es d

e 20

00)

1990-1991 1996-1997 2002-2003

6

¿De dónde surge la “Nueva Gerencia Pública”? (New Public Management)

• 1992, Michael Barzelay: resumió el “paradigma burocrático” en una serie de principios normativos:

las organizaciones burocráticas están más enfocadas en sus propias necesidades y perspectivas, así como en los roles y responsabilidades de sus partes;

se define a sí misma por la cantidad de recursos que controla y por las tareas que desempeña;

se asienta en la rutina; lucha por posiciones de poder; insiste en seguir procedimientos estandarizados; anuncia políticas y planes; presenta una separación entre la tarea del pensar de aquella

del hacer.

7

Pilares del Modelo de Gestión de Nueva Gerencia Pública

Medición de Resultados

Participación Ciudadana y

Transpa-rencia

Dimensiones Cualitativas de la

Gestión

Ciudadanos pueden evaluar

calidad, cantidad y oportunidad de los bienes y servicios

recibidos

8

¿A partir de la experiencia, en qué consiste “Nueva Gerencia Pública”? (New Public Management)

• La “Nueva Gerencia Pública” busca trasladar la cultura de orientación a los resultados a las organizaciones del sector público mediante la introducción de algunas reformas estructurales en la gestión.

9





10

Experiencia práctica de la modernización del Estado I. Gobierno “Abierto”II. Asegurar el DesempeñoIII. Modernizar los sistemas de

responsabilidad y de controlIV. Reestructuración y

Reasignación de FuncionesV. Uso de mecanismos de mercado para

proveer bienes y serviciosVI. Organizar y Motivar a los Servidores

Públicos

11

I. Gobierno “Abierto”

1. Transparencia• Mayor escrutinio público• Leyes de acceso a la información

2. Accesibilidad• Cartas del ciudadano• Reducir “burocracia”• Eliminar barreras de acceso

3. “Respondabilidad” (responder a nuevas demandas, ideas y necesidades)

12

II. Asegurar el Desempeño

4. Información de Desempeño

5. Presupuesto por Resultados

6. Gestión para Resultados

13

Introducción de medición de resultados

37.0%

7.4%

14.8%

40.7%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

More than 10 yearsago

5-10 years ago 1-5 years ago Now in the pilotphase

Perc

en

tag

e o

f R

esp

on

ses

Fuente: Teresa Curristine, “Performance and Evaluation: Overview of Trends in OECD countries - Its Application to Delegated Public Spending”, Antigua Guatemala, Outubro 2005.

14

III. Modernizar los sistemas de responsabilidad y de control

7. Mudanza de controles exante a expost

8. Reforzar el control interno

9. Cambios en criterios contables (devengado) y clasificación del gasto público

15

IV. Reestructuración y Reasignación de Funciones

10.Devolución de autoridad, mayor flexibilidad

11.Reorganización en base a temáticas nuevas (medio ambiente, comercio, etc)

12.Privatizaciones

13.Fortalecimiento de las funciones de gobierno en el centro.

16

V. Uso de mecanismos de mercado para proveer bienes y servicios

14.Outsourcing

15.Alianzas público-privadas (PPPs)

16.Cupones de servicios

17.Desarrollo de la competencia y la elección

17

VI. Organizar y Motivar a los Servidores Públicos

18.Modernización del Empleo Público19.Downsizing20.Cambio en la naturaleza del servicio

civil21.Aumento de la flexibilidad gerencial22.Cambio en el rol de las oficinas

centrales de RRHH23.Contratos de desempeño individuales y

salario vinculado al desempeño24.Manejo de gerentes públicos

18

Actividad Individual/Grupal 1

En base a la experiencia de su organización:

1. Identifique en forma individual 4 cambios relativos a los 6 reformas estructurales que en los últimos 5 años han registrado transformaciones sustantivas (escribirlas).

2. En grupos de tres personas reflexionen acerca de las transformaciones identificadas y comparen sus experiencias de cambio institucional.

19

• Informe sobre la situación del servicio civil en América Latina

• http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=737337

• “Doing Business”, Banco Mundial

• http://espanol.doingbusiness.org/

http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=737337













http://espanol.doingbusiness.org/





20





21

Principios de Marrakech (2004)1. Centrar el diálogo, en todas sus fases, en los

resultados para los países prestatarios, agencias de desarrollo y otros involucrados.

Casos de Enfoques Integrados:• Programa brasileño de protección social Bolsa

Familia

• Sistema de Control Administrativo y de Presupuestación Orientada a la Consecución de Resultados de Chile.

22

Principios de Marrakech (2004)

1. Centrar el diálogo, en todas sus fases, en los resultados para los países prestatarios, agencias de desarrollo y otros involucrados.

2. Alinear las actividades de programación, monitoreo y evaluación con los resultados acordados.

Casos de alineación:• El Salvador: Gestión orientada a la consecución

de resultados para la evaluación de políticas públicas

23




3. Mantener el sistema de generación de informes de resultados lo más sencillo, económico y fácil de usar como sea posible.

4. Gestionar para, no por, resultados, a fin de acomodar los recursos para lograr los efectos deseados (outcomes)

24

• 4. Gestionar para, no por, resultados, a fin de acomodar los recursos para lograr los efectos deseados

Herramientas a nivel nacional• Informes semestrales y anuales sobre el progreso alcanzado

para los líderes ministeriales/sectoriales• Informes anuales de desempeño para los órganos legislativos,

funcionarios elegidos y/o donantes externos• Boletas anuales de calificaciones públicas para la sociedad civil

Herramientas a nivel sectorial• Revisiones de programas sectoriales• Informes de monitoreo externos e internos• Hitos técnicos vinculados a los calendarios de desembolso

financiero: Bolsa Familia de Brasil vincula los hitos• Auditorías de desempeño o financieras• Boletas de calificaciones o informes de actividades periódicos• Evaluaciones de mitad de período del impacto social y/o

evaluaciones de resultados sectoriales/temáticos

25




3. Mantener el sistema de generación de informes de resultados lo más sencillo, económico y fácil de usar como sea posible.

4. Gestionar para, no por, resultados, a fin de acomodar los recursos para lograr los efectos deseados (outcomes)

5. Usar la información de resultados para el aprendizaje de gestión y toma de decisiones, así como para la generación de informes y rendición de cuentas (accountability).

26

Gestión Pública por Resultados1. Identificación clara de objetivos (resultados) medibles

2. Selección de indicadores para medir progreso hacia objetivos (resultados)

3. Identificación de metas específicas para cada indicador

4. Desarrollo de sistema de indicadores de progreso

5. Revisión, análisis e informes de resultados realmente alcanzados, vs. las metas

6. Integración y utilización de evaluaciones complementarias a la información de seguimiento

7. Utilización de información de progreso para la gestión de rendición de cuentas (accountability), aprendizaje, toma de decisiones y reporte a los involucrados.

Modelos Lógicos Marco de Resultados

Procesos(Activities)

Insumos(Inputs)

Productos(Outputs)

Efecto Mediano Plazo (Intermediate Outcomes)

Impacto

(Impact-End Outcomes)

28

...desde...

LINEAL

IMPACTO

EFECTOS

RESULTADO

INSUMO

...hacia..

NO LINEAL

Realidad cambiante

Hipótesis

Conocimiento y aprendizaje

La lógica subyacente de la gestión basada en resultados

29

Conclusiones

1. Todas las instituciones públicas en América Latina se mueven en la misma dirección

2. Pero parten de puntos de partida diferentes y con velocidades diferentes

3. Tomará más tiempo en las instituciones que son más reacias al cambio y/o que tienen una tradición burocrática enraizada

30

Conclusiones

4. La modernización institucional depende del contexto, no hay “recetas”. La historia, cultura y estadio de desarrollo da distintas características y prioridades

5. El problema es cómo organizar el sector público para que se adapte a las cambiantes necesidades de la Sociedad

6. Los enfoques gerenciales requieren dar una renovada atención a conectar el interés público con los valores y motivaciones individuales.

principios de la gestión pública para resultados juan cristóbal bonnefoy [email protected]...

Documents