primero la u 2016 2021

Este documento presenta la propuesta de gobierno para la Universidad de Cuenca de Juan Leonardo Espi-noza y María Augusta Hermida para el periodo 2016-2021. Se inicia con un análisis de la situación de la Universidad en los contextos regional, nacional, latinoamericano y mundial. A partir de esto, se propo-ne un modelo inicial basado en tres valores universita-rios fundamentales: la autonomía, la excelencia y el sentido de comunidad. Este modelo descriptivo se socializó en todas las facultades de la Universidad y otras unidades y direcciones académicas. Además, se realizaron diálogos con los responsables de las diferen-tes direcciones y unidades administrativas de la Univer-sidad, así como con representantes de estudiantes, empleados y trabajadores. Las inquietudes y observa-ciones vertidas en estos encuentros fueron vitales para enriquecer las ideas iniciales y plasmarlas en el presente documento. Este proceso de construcción colectiva dio como resultado una propuesta que se basa en siete líneas de acción: 1) fortalecimiento de la legitimidad institucional; 2) liderazgo participativo y gobierno compartido; 3) excelencia pertinente; 4) centralidad de la academia en la vida universitaria; 5) fomento de la diversidad y construcción de objetivos comunes; 6) monitoreo no invasivo y mejoramiento continuo de procesos administrativos; 7) promoción del conoci-miento transformador mediante proyectos estratégicos.

PROPUESTA PARA LAUNIVERSIDAD DE CUENCA

Rectorado - Vicerrectorado2016-2021

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A la comunidad universitaria:

Ponemos a su consideración nuestra propuesta para la Universidad de Cuenca en el periodo 2016 – 2021, construida desde el diálogo con más de 1200 integrantes de esta Universidad.

La decisión de optar por el gobierno de la Universidad de Cuenca nace de la convicción de que esta institución, que es vanguardia y al mismo tiempo aprende constantemente de la sociedad, puede cumplir su misión de manera óptima recurriendo a su esencia, siendo más universidad

cada día.

Compartimos el sentir colectivo de docentes, investigadores, estudiantes, personal adminis-trativo y trabajadores, dispuestos a involucrarse profundamente en la construcción de nuestra institución. Consideramos que podemos canalizar esa voluntad vibrante de hacer universidad para aportar a la solución de los problemas de la sociedad. Podemos liderar la definición de una agenda propia, participativa, diversa, basada en valores universitarios, que fortalezca el presente y que se proyecte al futuro. Una institución es fuerte cuando cada uno de sus integrantes se siente motivado, incluido, comprometido. El principal indicador de nuestra gestión será el orgullo que sienta cada uno de los miembros de la comunidad universitaria de ser parte de la

cotidianeidad de este proyecto común.

Creemos tener la experiencia para vincular un alto nivel académico con las necesidades de la sociedad; contamos con la posibilidad de integrar a toda la comunidad universitaria en una mi-sión renovada; tenemos la intención de gobernar en diálogo permanente con todos los actores de la Universidad y, simultáneamente, en contacto directo con otras instituciones del país, la

región y el mundo.

Queremos una universidad de docencia con investigación, sin duda, pero sobre todo una insti-tución incluyente. Nosotros, los universitarios y universitarias, cuando trabajamos con sentido de comunidad, con autonomía, con pensamiento crítico y buscando la excelencia, sabemos

cómo alcanzar estos objetivos.

Vaya nuestra gratitud a toda esa gente ávida de aportar. Amigos y amigas, nos comprometemos con convicción con el mundo, con Latinoamérica, con nuestro hermoso país, con nuestra

altiva región, pero para nosotros siempre Primero La U.

JUAN LEONARDO ESPINOZA MARÍA AUGUSTA HERMIDA

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Juan Leonardo Espinoza – María Augusta Hermida

El documento que aquí se presenta está organizado en cuatro secciones. La Introducción se orienta a con-

textualizar la situación de la Universidad de Cuenca en la región, el país, Latinoa-mérica y el mundo. Esto sirve como moti-vación para la siguiente sección, en la cual se propone un modelo descriptivo de los valores fundamentales de la universidad y se justifica la opción de basar la actividad universitaria en dichos valores. En la terce-ra sección, se describe la contrastación del modelo con la comunidad universitaria y la construcción colectiva de la propuesta de gobierno. La cuarta sección expone la pro-puesta organizada a través de siete líneas de acción.

LA UNIVERSIDAD DE CUENCA, PILAR FUNDAMENTAL DE LA HISTORIA DE LA

REGIÓN

El 15 de octubre de 1867 se crea la Cor-poración Universitaria del Azuay mediante decreto legislativo, sancionado por Jeróni-mo Carrión, presidente del Ecuador de ese entonces. La que llegaría a llamarse Uni-

versidad de Cuenca empieza su andadura como universidad regional. “Aunque regio-nalismo y localismo son características ge-neralizables al conjunto iberoamericano en el siglo XIX y a muchos países en el XX, en el Ecuador estos factores tienen una fuerza particular por las grandes barreras geográ-ficas y de comunicación que condicionan, en apreciable (aunque no única) medida, la integración del Estado nacional en el siglo pasado” (Cárdenas, 1998).

En efecto, “El progresismo civilista en el XIX diseña un modelo de autocentramien-to1 de desarrollo urbano-regional que se consolida en el siguiente siglo, basado en la continuación y modernización de las activi-dades productivas tradicionales […] y otras que emergen ulteriormente, modernizando la economía, el urbanismo, la ideología, la educación y la cultura de Cuenca. Esta co-rriente se inicia con Benigno Malo y con-tinúa con Antonio Borrero, Luis Cordero, Remigio Crespo Toral como sus principales exponentes” (Espinosa, 2010).

INTRODUCCIÓNla Universidad de Cuenca en la región, el país, Latinoamérica y el mundo.

1 Jurgen Schuldt (1995) define al desarrollo autocentrado como “un proceso geográfica y políticamente descentralizado de acumulación que, partiendo de decisiones participativas a escala local-regional, establece condiciones para una dinámica de producción basada en la interacción de actividades dirigi-das desde y para el mercado interno”

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En este sentido, como referente ideológico, educativo y cultural, la corporación univer-sitaria es fundamental para el desarrollo de la identidad de la región. “Los formidables obstáculos derivados de la geografía y relie-ve del territorio, que dificultaron conside-rablemente la comunicación y el comercio entre ciudades serranas y con el exterior hasta fechas muy recientes, favorecieron históricamente un profundo sentido de identidad regional que ha desafiado perma-nentemente la acción de los gobernantes para integrar una conciencia y práctica na-cional” (Cárdenas, 1998). Asimismo, para (Espinosa, 2010), “…una de las realiza-ciones más significativas, hasta convertirse en patrimonio histórico, es la creación de la Universidad de Cuenca, cuya incidencia en el desarrollo regional es incuestionable, además de cumplir un rol importante en la formación de una clase media profesional calificada”.

Benigno Malo fue el primer rector de la Universidad de Cuenca. De nuevo aquí, vale citar a Cárdenas cuando dice, refi-riéndose al discurso inaugural de Benigno Malo, que “[c]on un acusado sentido de la movilidad social requerida para el dina-mismo económico y social de la región, y

dispuesto a que la nueva Universidad cum-pla un rol institucional modernizador, su intervención ofrece una severa crítica a la indolencia de la clase señorial y ociosa, que basaba su preponderancia social en el na-cimiento, en la riqueza heredada, y no en el esfuerzo propio.” Malo defiende por otro lado la necesidad de universidades alejadas de los centros de poder citando ejemplos de Europa y Latinoamérica.

En definitiva, la Universidad de Cuenca desde su nacimiento se convierte en pi-lar fundamental del desarrollo material y cultural de la Región y el país. Su histo-ria está atravesada por la aparición y con-vivencia de corrientes de pensamiento con respecto a los cuales la ciudad de Cuenca y su universidad desempeñan un papel de liderazgo: el progresismo, el liberalismo, el socialismo.

introducción

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LA UNIVERSIDAD Y SU CONTEXTO

El presente análisis contextual nace de la constatación de que existe una crisis institucional en la universidad

a nivel mundial. Como menciona Boaven-tura de Souza Santos, esta crisis se origina a partir de la contradicción entre valores clá-sicos universitarios (como la autonomía) y una demanda de productividad y eficiencia por parte de ciertos actores sociales (San-tos, 2009). Se produce entonces una ten-sión entre estos valores y los requerimien-tos externos de rendición de cuentas, que se concretan mediante la implementación de diversos mecanismos. En el caso ecua-toriano, en las últimas décadas, se ha dado un movimiento pendular desde un estado de mercantilización, de uso del mercado como piedra de toque del des-empeño universitario –lo cual dio origen a las universidades denominadas “de ga-raje” – hacia una confianza excesiva en métodos burocráticos para alcanzar la excelencia.

Un diagnóstico de la situación de la uni-versidad a nivel mundial se presenta en (Altbach, Reisberg, & Rumbley, 2009). Se describe por ejemplo el deslizamiento que ha ocurrido en el debate sobre la naturaleza

de la universidad como bien público frente a argumentos que lo conciben como bien privado. Esta última posición implica po-líticas que cargan el costo de la educación superior a los estudiantes y sus familias. Se dice además que “[e]l péndulo de la auto-ridad en la educación superior ha oscilado desde los académicos a los gerentes y los burócratas, con impacto significativo en la universidad”. Esto ha ocasionado que los académicos vayan perdiendo autonomía y que sean sometidos a mayor control buro-crático.

En el ensayo titulado Tercera Ola de Trans-formación de la Educación Superior en Ecuador (Ramírez Gallegos, 2013), se ha-bla de dos olas históricas de transformación de la universidad ecuatoriana: la primera determinada por la Reforma Universitaria de Córdova (1918), la segunda consisten-te en la heteronomización mercantil de la educación superior. Se estaría dando ac-tualmente, según Ramírez, una tercera ola en la cual se destaca el carácter público de la Educación Superior.

En cuanto a la segunda ola, se dice que “el principio de autonomía se convirtió en au-tarquía (aislamiento) frente a la sociedad

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y heteronomía (dependencia) frente a las lógicas mercantiles”. Se produjo por tanto una pérdida efectiva de la autonomía. Ante eso, se propone reconectar la educación su-perior al Estado: “en el más absoluto res-peto a la autonomía de las universidades, se trata de una estatalidad que tenga como horizonte normativo la separación de los intereses de clase, corporación, grupo, y/o estamento y que su reconstitución como actor fundamental dentro de la sociedad, sea para alcanzar el bien común”. No queda claro, sin embargo, cómo evitar que esta co-nexión, deseable sin duda, termine afectan-do de nuevo en la práctica a la autonomía universitaria. La creación explícita de un Sistema de Educación Superior es un gran logro, pero la posibilidad de que un diseño institucional vertical implique la burocra-tización de dicho sistema no se analiza en el ensayo de Ramírez. La falta del estudio detenido de esta posibilidad contrasta con el perspicaz análisis de cómo una supuesta autonomía entregada a los brazos del mer-cado termina generando heteronomía en la práctica.

Parece entonces plantearse una tensión entre la autonomía universitaria y las de-mandas en muchos casos justificables de

la sociedad. Existe sin embargo evidencia de que, por ejemplo, la autonomía y la excelencia están correlacionadas positi-vamente (Aghion, Dewatripont, & Hoxby, 2008). Esto da un indicio de que precisa-mente el fortalecimiento de la autonomía podría ser la mejor manera de cumplir, y de forma sobresaliente, con las exigencias de la sociedad. En este sentido, viene a la mente la observación de Arturo Villavicencio de que tal vez se está perdiendo una oportu-nidad histórica de sentar bases sólidas para la innovación sostenible proveniente de un esfuerzo colectivo de la universidad ecua-toriana (Villavicencio, 2013). La conexión entre el Estado, la sociedad civil y el sistema de educación superior debería darse, por tanto, a partir de una construcción parti-cipativa, donde las universidades sean fun-damentales en la creación de políticas pú-blicas. Por otro lado, un sistema vertical de arriba hacia abajo y el consiguiente uso de métodos burocráticos para elaborar y llevar adelante las políticas públicas pondría en riesgo la autonomía. Se privilegiaría en ese caso la imposición sobre la coordinación.

A partir de la Constitución de 2008, el Ecuador empezó el proceso de generar un nuevo diseño institucional del sistema de

introducción

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educación superior. Con base en el manda-to constitucional, se sancionó, en octubre de 2010, la Ley Orgánica de Educación Su-perior (LOES). Se establecieron el Consejo de Educación Superior (CES), el Consejo de Evaluación, Acreditación y Asegura-miento de la Calidad de la Educación Su-perior (CEAACES) y la Secretaría Nacional de Educación Superior, Ciencia, Tecnolo-gía e Innovación (SENESCYT). Estos or-ganismos están a cargo, fundamentalmen-te, de la regulación, de la evaluación y de la generación de políticas públicas, respec-tivamente. En particular, la SENESCYT tiene similitud con un ministerio de educa-ción superior. Esta ingeniería institucional tiene el objetivo principal de “conectar” el sistema de educación superior al Estado, lo cual implica una nueva realidad en la cual la universidad se encuentra en directa re-lación con el Estado. Esta conexión es en principio deseable, como ya se comentó; sin embargo, se da paso a la posibilidad de que se produzca una afección efectiva de ciertos valores universitarios como la auto-nomía.

Se plantea entonces la cuestión de cómo resolver la supuesta contradicción entre los valores universitarios y la necesidad

de cumplir un papel constructivo en el estudio y la resolución de problemas so-ciales, en la constante formación de la cultura regional y nacional. Como res-puesta, en este documento se postula que tal contradicción es tan solo apa-rente. Más aún, se plantea que los valores universitarios y el compromiso social son perfectamente compatibles. En esta línea, se propone un modelo conceptual para la universidad que se basa precisamente en tres de estos valores.

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MODELO DESCRIPTIVOAUTONOMÍA, EXCELENCIA, COMUNIDAD

El modelo usado en este documento tiene su fundamento en la interac-ción de tres conceptos fundamen-

tales en la vida universitaria: autonomía, excelencia y sentido de comunidad. La importancia de cada uno de ellos se asume como reconocible para cualquier académi-co. Sin embargo, aún más importante que su identificación individual, es su interre-lación. Cada uno de ellos tiene, por tanto, valor intrínseco, pero tiene además valor instrumental para conseguir los otros dos.

Por otro lado, como instrumento metodo-lógico para llevar este modelo a la práctica de las situaciones concretas y diversas que se dan en la vida de una universidad, se propone el uso del concepto de “moldear estrategias”, crafting strategy (Mintzberg, 1987). En este sentido, se plantea una for-ma de concebir la planificación en la uni-versidad que no separa el pensamiento de la acción. No existen por tanto los “ilumina-dos” que pueden guiar a la comunidad uni-versitaria al “éxito” ni los planes estratégicos institucionales que se deben cumplir con absoluta rigidez. El gobierno universitario debe tener la capacidad de aprender cons-tantemente y de actuar estratégicamente y con agilidad. En general, debe buscarse una relación metabólica, con un enfoque

ecosistémico de interacción e intercambio constante, tanto entre las partes que con-forman la universidad como de ésta con su contexto externo.

AUTONOMÍA

Se acoge aquí la definición dada en la Re-comendación relativa a la condición del personal docente de la enseñanza superior emitida por la Conferencia General de la Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura (UNESCO), reunida en París del 21 de oc-tubre al 12 de noviembre de 1997. Esta de-finición dice que “[l]a autonomía consiste en el grado de autogobierno necesario para que las instituciones de enseñanza superior adopten decisiones eficaces con respecto a sus actividades académicas, normas, activi-dades administrativas y afines, en la medi-da en que éstas se ciñan a los sistemas de control público, en especial por lo que se refiere a la financiación estatal, y respeten las libertades académicas y los derechos hu-manos”. Se dice además que “[l]a autono-mía es la forma institucional de la libertad académica y un requisito necesario para ga-rantizar el adecuado desempeño de las fun-ciones encomendadas al personal docente


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y las instituciones de enseñanza superior”.En la Constitución de 2008, vigente ac-tualmente en el Ecuador, la autonomía res-ponsable es uno de los principios por los que se guía el sistema de educación supe-rior. El Estado reconoce a las universida-des y escuelas politécnicas la autonomía académica, administrativa, financiera y orgánica. Se dice además que la autono-mía debe ser “ejercida y comprendida de manera solidaria y responsable”. Por otro lado, la “autonomía garantiza el ejercicio de la libertad académica y el derecho a la búsqueda de la verdad, sin restricciones; el gobierno y gestión de sí mismas [de las universidades], en consonancia con los principios de alternancia, transparencia y los derechos políticos; y la producción de ciencia, tecnología, cultura y arte”.

La autonomía es en definitiva constitutiva de la universidad y, como tal, tiene un va-lor intrínseco. La autonomía universitaria frente al Estado y al mercado constituye entonces el elemento esencial para su acti-vidad fundamental: la reflexión y el análisis crítico (Villavicencio, 2013). Su definición, por otro lado, incluye la responsabilidad de someterse al control público (se prefie-re aquí hablar de evaluación pública, más acorde con el concepto de libertad). Ade-

más, se debe concebir a la autonomía como la “forma institucional” de la libertad aca-démica. La autonomía es por tanto esencial para la universidad.

EXCELENCIA

En (Sanyal, 2003), se define la excelen-cia de un sistema de educación superior a partir del hecho de poseer “las caracterís-ticas para alcanzar estándares en un grado eminente”. Se advierte, sin embargo, que “[a] medida que los objetivos cambian, el concepto de excelencia también cambiará”. La excelencia es por tanto dependiente de los objetivos que se plantea una institu-ción. Por esta razón, se puede postular que el concepto de excelencia tiene que estar indisolublemente ligado al de pertinencia. Esto es especialmente cierto para las uni-versidades públicas. No se puede hablar de excelencia en este caso sin vincularla a la condición de bien público que caracteriza a la universidad. Es importante mencionar que la Constitución del Ecuador reconoce entre los principios que rigen al sistema de educación superior tanto a la calidad como a la pertinencia.

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Esto no significa caer en la idea ingenua de que la universidad debe dedicarse ex-clusivamente a la resolución de problemas inmediatos de la realidad. Cultivar el cono-cimiento básico y la reflexión profunda es fundamental no solo por su interés intrínse-co, sino además porque constituyen la base tanto para la resolución de problemas de especial complejidad como para aportar a la construcción de la cultura de una sociedad.

La concepción que se adopta aquí de exce-lencia comparte la actitud de lo que Mario Bunge llama la “única regla de oro del traba-jo científico: Audacia en el conjeturar, rigu-rosa prudencia en el someter a contrastación las conjeturas” (Bunge, 2000). La excelencia va más allá de la responsabilidad, la integri-dad y la rendición de cuentas: las incluye, sí, pero implica la posibilidad de correr riesgos, de afrontar retos y de cambiar paradigmas.

Siendo la excelencia contextual, la Uni-versidad de Cuenca debe mantener y profundizar su papel como universidad regional con importante influencia na-cional. Hay que buscar la internacionaliza-ción, pero no se debe olvidar la responsabi-lidad de la institución con su entorno social y natural. En este sentido, los indicadores que suelen usarse para medir la excelencia, como por ejemplo la cantidad de artículos

en revistas indexadas, no deben confundir-se con los verdaderos objetivos de la Uni-versidad. Estos y otros indicadores deben analizarse críticamente a la hora de usarlos para la elaboración de políticas. De hecho, es necesario generar nuevos indicadores que permitan evaluar el verdadero impacto de la Universidad en la sociedad (lo cual es un reto teórico y técnico, hay que reconocer). Se debe tener en cuenta también que, si bien los indicadores pueden ser un buen in-sumo, no pueden reemplazar a la reflexión (íntegra y responsable) como fundamento de la toma de decisiones.

SENTIDO DE COMUNIDAD

Ante el falso dilema entre la entrega acrítica al mercado y la sumisión a los controles burocráticos, se presenta una alternativa más acorde con el espíritu universitario: la construcción de comu-nidades. Es interesante el comentario rea-lizado por Noam Chomsky sobre el gobier-no compartido en la universidad en el que dice que “[l]a universidad es probablemen-te la institución social que más se acerca en nuestra sociedad al control democrático de los trabajadores” (Chomsky, 2014). Esta posibilidad contradice la “tesis de la contri-bución cero”, en contra de la cual hay evi-

modelo descriptivo


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dencia abundante (Ostrom, 2014). Esto es, los seres humanos pueden en efecto coope-rar y la universidad constituye un ejemplo sobresaliente de prácticas que confirman esta capacidad.

Un concepto fundamental relacionado con la posibilidad de acciones colectivas es el de “communityship” propuesto por Mintz-berg, (Mintzberg, 2009). Este concepto está asociado a un liderazgo más compro-metido y distribuido, un liderazgo mucho más democrático. Este es el tipo de lideraz-go que se adapta más fácilmente a institu-ciones como la universidad y su gobierno compartido. La creación de un objetivo convincente que guíe la acción colectiva en el largo plazo debe provenir de un debate profundo nacido desde las bases.

Otra noción relevante que resulta muy cercana para la ciudad de Cuenca y su cultura andina ancestral es la minga: el trabajo colectivo en favor de la comu-nidad, para una determinada obra de infraestructura o cosecha de algún pro-ducto, bien puede trasladarse a las co-munidades del conocimiento, al campo universitario. El modo democrático para establecer el objetivo común permitirá a la institución (y a sus líderes) no solamente llegar a la meta trazada sino ir instituciona-lizando el trabajo comunitario, en equipo.

LA INTERACCIÓN ENTRE AUTONOMÍA, EXCELENCIA, COMUNIDAD

Los conceptos de autonomía, excelencia y comunidad tienen un papel constituti-vo en la universidad. Cada uno de ellos es valioso en sí mismo. Sin embargo, en la práctica presentan una dinámica de constante interacción que crea una siner-gia en la que se refuerzan mutuamente y generan procesos cuyo valor total es su-perior al de la suma de sus partes.

Para empezar, se habló ya de la relación em-pírica encontrada entre autonomía y exce-lencia (Aghion et al., 2008). Sin embargo, se puede ir más allá y tratar de establecer los mecanismos en que dicha interacción se basa. La relación entre autonomía y exce-lencia tiene que ver con el uso de la libertad para conseguir resultados académicos sig-nificativos. Por ejemplo, y con respecto a la creatividad en la investigación científica, (Heinze, Shapira, Rogers, & Senker, 2009) señalan que la libertad para plantearse obje-tivos es un prerrequisito para una atmósfera científica productiva. Sin embargo, la auto-nomía debe estar atravesada a su vez por un sentido de excelencia. Por esta razón, una carrera académica bien diseñada (Altbach, 2009) y una evaluación eficaz (que no se confunda con el control paralizante) son fundamentales para la verdadera autono-mía universitaria.

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En (Heinze et al., 2009), se habla de la ne-cesidad de espacios de interacción para el logro de investigación creativa. Esto pone de relieve el papel fundamental de la exis-tencia de comunidades en las que exista un ambiente que invite a la interacción para alcanzar la excelencia, no solamen-te en la investigación, sino también en la docencia y la vinculación con la sociedad. El desarrollo individual del conocimiento es cada vez más raro en la sociedad actual (si alguna vez fue posible en la práctica). El cruce de ideas, el razonamiento distribui-do (Dunbar, 2000), la inteligencia colecti-va (Vercellone & MONNIER, 2014) son conceptos que hacen referencia al hecho real de la existencia de comunidades de co-nocimiento. Esta realidad debe asumirse y usarse estratégicamente para aprovechar las externalidades positivas que nacen de estas formas distribuidas de producción y difu-sión del conocimiento en la construcción permanente de la universidad y su relación con la sociedad.En (Hillier, 2007), se presenta, entre otros estudios, un análisis de la configuración espacial de dos edificios de laboratorios y su posible influencia en la productividad científica obtenida en dichos laboratorios. Como uno de los resultados de la investi-gación, se determina que la configuración

más fluida, la que permite mayor interac-ción entre grupos, incrementa la producti-vidad de los laboratorios. Se podría enton-ces conjeturar que la posibilidad de generar espacios (no solo reales, sino virtuales) que fomenten la interacción de comunidades con diversos intereses tiene un efecto fe-cundo sobre el desempeño en cuanto a ge-neración de conocimiento de la institución.

Por otro lado, la existencia de un gobierno compartido es la base de la construcción de una autonomía sólida y sostenible. La comunidad universitaria debe ser capaz de plantearse los objetivos comunes que per-mitan que la libertad académica se oriente a la ejecución de acciones colectivas significa-tivas. Para esto se requiere la construcción de una legitimidad que vaya más allá de lo formal (leyes, reglamentos, instructivos) y que se base en la lógica subyacente a las prácticas académicas cotidianas, las cuales crean la realidad de la vida universitaria. Es fundamental por tanto un liderazgo par-ticipativo, que interactúe, que se involu-cre, que se comprometa, que no actúe a distancia sino en el sitio. Este sentido de involucramiento se opone tanto a la con-cepción mercantilista como a la burocráti-ca y tecnocrática del gobierno universitario. Parafraseando a Chomsky, hay que plan-

modelo descriptivo


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tear un gobierno compartido que pro-mueva el control democrático por parte de todos los universitarios.

MOLDEANDO LA ESTRATEGIA

La realidad de la formulación de estrate-gias no se parece a la concepción formalista que plantea una separación esencial entre los planes y la acción que se deriva de ellos (Mintzberg, 1987). En la práctica, algu-nas estrategias son planeadas formalmente, mientras que otras emergen de la vida de la organización, y la mayoría están en algún punto intermedio. Esto es cierto en gene-ral, pero tiene validez aún mayor en la uni-versidad. Por tanto, una buena estrategia implica contar con un plan formal, pero al mismo tiempo tener la capacidad de leer correctamente las señales que se van produciendo en las partes del sistema universitario, en su estructura general, en sus procesos y en su entorno, para poder actuar eficazmente. . Hay, en definitiva, que aprender e interactuar constantemen-te y avanzar sobre lo construido, valorando los avances alcanzados a través de métricas o indicadores propios y efectivos. “Hay evi-dencia de que las instituciones exitosas se distinguen, no tanto por la formulación de

la estrategia, sino por la implantación de la misma” (Kaplan & Norton, 2009).

La posición que aquí se adopta parte de la convicción de que las acciones de gobier-no y el diseño institucional deben basarse en una concepción de red con elementos que evolucionan combinatoriamente (Ar-thur & Polak, 2006). Existen diferentes unidades estructurales y funcionales que pueden usarse como elementos constituti-vos para generar sistemas. La posibilidad de diversas combinaciones de estos elementos constitutivos haría compatible la estruc-tura universitaria con el conocimiento de frontera, híbrido, que transcienda las dis-ciplinas. Además, evolucionar en un con-texto con una historia que implica arreglos institucionales y procesos en marcha debe privilegiarse en instituciones con una larga historia como la Universidad de Cuenca y cuestionar ciertos modelos rígidos venidos desde arriba.

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EL MODELO USADO EN ESTE

DOCUMENTO TIENE SU FUNDAMENTO

EN LA INTERACCIÓN DE TRES CONCEPTOS

FUNDAMENTALES EN LA VIDA

UNIVERSITARIA: AUTONOMÍA, EXCELENCIA

Y SENTIDO DE COMUNIDAD.


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COMUNIDAD

EXCELENCIAAUTONOMÍA

Libertad con actitud

académica

Comunidaddel conocimiento

GobiernoCompartido

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CONTRASTACIÓN DEL MODELO Y CONSTRUCCIÓN COLECTIVA

DE LA PROPUESTA

En esta sección se relata el proceso de socialización del modelo propuesto en la sección anterior. Esta socializa-

ción implicó un proceso de contrastación del modelo adoptado y un medio para re-coger aportes para plantear una propuesta específica para la Universidad de Cuenca a partir de dicho modelo.Entre el 7 de septiembre y el 30 de octubre de 2015 se dialogó con más de 1200 miem-bros de la comunidad universitaria entre autoridades, docentes, investigadores, es-tudiantes, empleados y trabajadores, en un real ejercicio de construcción colectiva de la propuesta de gobierno universitario. Se programaron asambleas en cada una de las 12 facultades de la Universidad de Cuenca, manteniendo previamente reuniones con los respectivos decanos (as) para explicar el alcance y obtener la autorización para di-chas asambleas. Se realizaron también pre-sentaciones en el Instituto Universitario de Lenguas, así como en varios departamentos y grupos de investigación.

Adicionalmente se visitaron todas las direc-ciones y unidades administrativas, donde se pudo dialogar con los funcionarios respon-sables de las mismas. También se efectuó una jornada de diálogo con los represen-

tantes estudiantiles, de la FEUE-C y de las Asociaciones Escuela de las distintas carre-ras. Se conversó asimismo con los máximos dirigentes de la Asociación de Profesores (APUC) y de empleados y trabajadores (AETUC). Finalmente se pudo participar en una asamblea mensual del sindicato de trabajadores de la Universidad y en una re-unión con los trabajadores de la construc-ción y mantenimiento.

La mecánica usada en estas reuniones, que duraban entre 1 y 2 horas, era similar: una breve presentación de la base conceptual del modelo y luego la discusión y comen-tarios en torno a la presentación. La parti-cipación de la audiencia era motivada por dos preguntas de arranque:

1. ¿Qué esperaría la Facultad (o grupo específico) del gobierno universitario?2. ¿Cuál ha sido el principal aporte de su Facultad (o grupo específico), a la región y al país, y cuál debe ser en el futuro?

El análisis de las respuestas a las preguntas formuladas y las demás intervenciones de los participantes en las diferentes asambleas de facultades e instancias universitarias permitió contar con aspectos específicos


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SOCIALIZACIÓN DEL MODELO PROPUESTO

Entre el 7 de septiembre y el 30 de octubre de 2015 se dialogó con más de 1200 miembros de la comunidad

universitaria entre autoridades, docentes, investigadores, estudiantes, empleados y trabajadores, en un real ejercicio

de construcción colectiva de la propuesta de gobierno universitario.

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antes que descripciones abstractas o sub-jetivas. En otras palabras, el enfoque de la contrastación del modelo fue “interpretar” las respuestas dadas en torno a la realidad particular de nuestra Universidad. El análi-sis se basó en actividades de revisión de las respuestas o comentarios así como la cate-gorización, tabulación o recombinación de los mismos.La categorización de los conceptos o temas emergentes se fundamentó en un proceso analítico de codificación. Aunque la codi-ficación busca conceptualizar e integrar da-tos para construir teoría (Strauss & Corbin, 1990), este proceso también resultó útil para contrastar un modelo teórico-descrip-tivo como el planteado y fue crucial para determinar los tópicos relevantes, denomi-nados “temas de segundo orden”.

La fase inicial del análisis determinó los tópicos emergentes (citas textuales de cada intervención) lo cual condujo a “códigos básicos” o “temas de primer orden” (Shar-ma & Vredenburg, 1998). Este análisis ini-cial fue iterativo hasta llegar a la forma de saturación de datos cuando ya no aparecen nuevos temas, generalmente a medida que avanzaban las presentaciones en Facultades.

Sin embargo, siempre aparecieron aspectos específicos por Facultad.En este ejercicio de contrastación y cons-trucción de la propuesta, los temas de pri-mer orden fueron listados, separados por Facultad (o dependencia). A fin de estable-cer qué tema era relevante se identificó el número total de referencias por cada tema y se elaboró un ranking, en una tabla distin-ta. Aquellos temas con una sola referencia fueron ya sea integrados a otros temas de primer orden o clasificados como específi-cos de la Facultad correspondiente. Al final se identificaron y listaron 12 temas básicos que muestran la cadena de evidencia del ejercicio. Los temas básicos o de primer orden fueron entonces clasificados en una categoría o nivel más alto, lo cual fue con-trastado con el modelo teórico propuesto. Ello llevó a obtener temas más amplios o “temas de segundo orden” (Sharma & Vre-denburg, 1998).A través de este análisis, se determinaron cuatro temas de segundo orden que con-forman el modelo contrastado. La Tabla muestra tanto los temas de segundo orden como los de primer orden así como ejem-plos de citas textuales de las participacio-nes. La figura YY muestra el modelo final obtenido, luego de la contrastación.

contrastación del modelo y construcción colectiva de la propuesta


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Los resultados de este proceso confirman la importancia central de los tres valores plan-teados en el modelo inicial pero además aparece otro aspecto de carácter general (a nivel institucional) como es el caso de la le-gitimidad, entendida como la “percepción que las acciones de una entidad son de-seables o apropiadas dentro de un sistema construido socialmente formado por va-

lores, creencias y definiciones” (Suchman, 1995).

A nivel específico (de cada facultad o grupo) también se encontraron aspectos relevantes a tener en cuenta. Todos estos aspectos, tanto generales como específicos, terminan aportando a la construcción de la propuesta que se detalla a continuación.

HaciaAfuera

HaciaAdentro

Sentido dePertinencia• Vinculación con la Sociedad• Docencia• Investigación

• Diálogo en la Diversidad• Sentido de Pertenencia• Autoestima Institucional

LEGITIMIDAD

COMUNIDAD

EXCELENCIAAUTONOMÍA

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TEMAS 2DO ORDEN TEMAS 1ER ORDEN Ej. DE CITA TEXTUAL

1 AUTONOMIA UNIVERSITARIA

a) Autonomia externa

b) Autonomía Interna

a) “Estamos subyugados a disposición de organismos estatales…”“Poca reacción ante todos los eventos del sistema universitario…”“Debemos poder desarrollarnos de manera autónoma, sin imposición de perfiles, etc. Esto se debe trabajar conjuntamente en red con otras Facultades del país”b) “La falta de autonomía interna ha impe-dido que las Facultades gasten sus presupues-tos…”“(dentro de la universidad) tenemos requi-sitos y reglas burocráticas que no están en ningún lado, que coartan los trámites, que implican pérdida de tiempo y dinero para la universidad”

2 EXCELENCIA a) Más Infraestructura

b) Necesidad de Capacitación

c) Control burocrático

d) Potencial humano

a) “El edificio de la Facultad es deficiente para la producción científica”“Tenemos carencia de espacio fisico…Se requiere seguir con la formación de postgrados pero no hay espacio ni para el pregrado”b) “Hay dificultades para la capacitación. No se puede pedir a alguien algo que no puede hacer…las becas tienen edades máximas y excluyen a muchos”“(en posgrados) no estamos ofertando lo suficiente ni siquiera para nuestros propios profesores peor para otros profesionales”.c) “U. Cuenca tiene el derecho y la posibili-dad de tener su agenda propia. Medirnos a nosotros mismos en función de metas que nos propongamos”.“La universidad está trabajando para los procesos y no los procesos para las personas. Se trabaja para la estructura administrativa. Existe una cultura de la burocracia.”d) “En nuestra Facultad se ha reclutado el mejor talento humano. Esto va a entusiasmar a los más jóvenes, tenemos un importante potencial”.“Aunque la cantidad de dinero de la (X Universidad) es muy alta, en la nuestra el potencial humano es mayor. Ya está construi-da, tiene talento humano. Debemos apuntalar nuestras potencialidades.”

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TEMAS 2DO ORDEN TEMAS 1ER ORDEN Ej. DE CITA TEXTUAL

3 COMUNIDAD a) Necesidad de dialogo en la diversidad

b) Sentido de pertenencia

c) Autoestima institucional

a) “Plantear una estructura orgánica de la Universidad que propicie el diálogo, la diversidad, la multi disciplina.” “Nuestra Facultad está aislada del campus central” b) “El problema es que no nos conocemos lo suficiente entre todos”.“Si hay una visión hacia donde se proyecta la Universidad y cada una de las Facultades. Quizá está en teoría y necesita ser sentida por cada uno de nosotros.” c) “Es agresivo cuando se cree que calidad es marcar la entrada y salida de clases. Esta desconfianza con el personal universitario mina la autoestima institucional.”“La autoestima universitaria se ha perdido. El tiempo que se destina para hacer un tra-bajo que valga la pena es casi nulo. Por ende el entusiasmo muere”

4 LEGITIMIDAD a) Fomentar la Pertinencia

b) Trayectoria de la institucion

c) Articulacion con el Sistema universitario

a) “La pertinencia está condicionada a una vinculación efectiva (con la sociedad)…para caminar juntos.”“La Facultad ha brindado su contingente a la ciudad y a la región, es referente. Lo que queremos ser debe estar en función de lo que necesita la sociedad. Debemos buscar los espacios en donde somos pertinentes.”b) “Es necesario tener la capacidad política y de gestión para que se escuche nuestra voz”; “La U. ha perdido legitimidad en la sociedad”“(Debemos) posicionar a la U. de Cuenca como líder del pensamiento crítico universi-tario y también de la sociedad en general. La U. debe liderar el avance de la ciencia y la tecnología”c) “No se han logrado construir puentes (con las ‘universidades emblemáticas’), ni termina-do de definir los roles de cada una”.“No se ha dialogado con otras universidad pú-blicas sobre el tema del Rediseño Curricular.”“Hay que construir desde dentro y dejar de quejarnos de lo externo. Hay que interactuar con el Estado. Proponemos hacer gestión universitaria hacia dentro pero también hacia fuera. Podemos sentarnos a dialogar en todas las instancias.”

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PROPUESTA DE GOBIERNO UNIVERSITARIO

1) FORTALECIMIENTO DE LA LEGITIMIDAD INSTITUCIONAL

Hay que fortalecer la conciencia de nuestra historia y poner de relieve la necesidad de objetivos comunes para construir el futuro. Para esto se propone promocionar desde el gobierno universitario el sentido institucio-nal, buscando la inclusión y la participa-ción. Esto implica el realizar acciones como el acercamiento de las máximas autoridades a la cotidianeidad de las unidades académi-cas: por ejemplo, a través de la asistencia, de acuerdo con una programación, a cier-tas sesiones de consejos directivos, además de visitas a las facultades y otras unidades académicas. Se propone en concreto que

el rector y la vicerrectora visiten por lo menos una facultad al mes para asistir a una sesión de su Consejo Directivo, para recorrer las instalaciones de la facultad y conversar con profesores, alumnos, em-pleados y grupos de investigación.

Con las autoridades como impulsoras fun-damentales, los docentes y la Universidad en su conjunto deberán incrementar su participación en la resolución de problemas de la realidad y en la formación del pensa-miento y la cultura de la región y el país. Para el efecto, se propiciará una efecti-va movilidad para lograr un incremento significativo de la presencia académica en foros, conferencias y congresos científicos de todas las áreas del conocimiento. Los profesores recibirán estímulos para la crea-

A partir del modelo descrito al inicio de este documento, ve-rificado y enriquecido con el aporte de la comunidad de la Universidad de Cuenca, se plantea aquí una propuesta es-

tructurada en siete ejes. De esta manera, se pretende avanzar hacia una Universidad basada en valores académicos fundamentales -la au-tonomía, la excelencia y el sentido de comunidad- en un marco de construcción de una legitimidad que vaya más allá de lo normativo: una legitimidad que se construye desde la cotidianeidad y que tiene un profundo sentido de lo universitario.


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ción de redes interinstitucionales con orga-nismos locales y nacionales que resulten en la participación de profesores y estudiantes en proyectos de investigación, desarrollo e innovación (I+D+i). La continua presencia de la Universidad en estos espacios acerca-rá la visión y misión de nuestras carreras y grupos de investigación a la pertinencia necesaria para el desarrollo regional y na-cional, y sobre todo permitirá una revisión permanente de la consecución de las metas trazadas. Se fomentará de manera concre-ta la consecución y ejecución eficiente de proyectos que impliquen la autogestión o la obtención de fondos no reembolsables para la Universidad.

La Universidad le dará nueva vida en forma ágil y sostenible a un ícono de nuestra comunidad que será a la vez pro-tagonista del liderazgo de la Universidad en la región y una herramienta eficaz de comunicación interna: la radio universi-taria. Para el efecto, se concretarán alianzas estratégicas con organismos gubernamen-tales de todo nivel, sectores sociales y pro-ductivos para lograr el impulso necesario y el acompañamiento para su consolidación. La radio universitaria será un instrumento vivo y constante para la divulgación de acti-vidades académicas de facultades y departa-

mentos a nivel interno y hacia la ciudad con tiempos y espacios para todas las unidades académicas. Será fundamental para su recu-peración y sostenibilidad inicial el involu-cramiento de la Carrera de Comunicación Social y Periodismo y el Departamento de Comunicación de la Universidad. Se pro-pondrá para el efecto una política de incen-tivos y reconocimientos para profesores y estudiantes participantes. Para consolidar su sostenibilidad se impulsará la incorpo-ración de la radio universitaria como he-rramienta de formación estudiantil y de vinculación con la sociedad. Esto se com-plementará con una presencia constante en redes sociales y medios de comunicación de masas.

El prestigio de la Universidad de Cuenca sin duda ha trascendido fronteras locales y nacionales; y, particularmente en los úl-timos años con una creciente internacio-nalización se ha palpado la necesidad de ofrecer a los visitantes, a la comunidad universitaria y al público en general, artículos que lleven nuestro nombre y prestigio hacia el mundo. Se propone institucionalizar esta práctica creando una unidad que funcione bajo una admi-nistración compartida con la Federación de Estudiantes, para que los ingresos ge-

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nerados sean direccionados hacia el mejo-ramiento de los servicios estudiantiles y las instalaciones y servicios de bienestar uni-versitario como la guardería y los centros de salud. Esta unidad permitirá la partici-pación de la creatividad estudiantil y do-cente en la propuesta de artículos y reforzar la organización estudiantil con autonomía y responsabilidad compartida.

Los estudiantes también deben identificar-se con nuestra universidad desde la activi-dad física y recreativa, por lo que se apoyará la realización de la semana del estudiante, desde el enfoque de la competencia depor-tiva entre facultades, promoviendo además la confraternidad de nuestra comunidad.

La dinámica del ingreso de docentes e in-vestigadores titulares, ocasionales y visi-tantes amerita contar con actividades de inducción y acompañamiento inicial a los académicos que ingresan a la Universidad. Se coordinarán desde el vicerrectorado estas actividades para motivar a la planta docen-te a establecer vínculos con colegas nuevos y experimentados, consolidando la esencia de la comunidad universitaria.

Finalmente, ya que los consideramos de importancia trascendental en la actual si-

tuación de la comunidad universitaria, se realizará el reconocimiento explícito de la trayectoria de muchos profesores que han entregado su vida a nuestra institu-ción. En concreto, se seguirá impulsando de manera argumentada, rigurosamente desde la justicia y el derecho, la reconside-ración del caso de los profesores principales no escalafonados en los niveles de gestión necesarios con las autoridades guberna-mentales. Se creará para tal efecto una co-misión constituida fundamentalmente por juristas de nuestra universidad que analiza-rá en detalle este caso y diseñará la estrate-gia más adecuada para avanzar en esta justa reivindicación. Existe el convencimiento de que reconocer los derechos de este gru-po fundamental de profesores restaurará la confianza y fomentará la colaboración en-tre académicos nuevos y experimentados, luego del impacto externo provocado por la aplicación de la nueva normativa nacional de educación superior.

2) LIDERAZGO PARTICIPATIVO Y GO-BIERNO COMPARTIDO

La participación de la comunidad acadé-mica debe llegar hasta las decisiones de su gobierno, sobre todo en lo referente a lo académico. Para esto hay que insti-

propuesta de gobierno universitario


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tucionalizar prácticas que ya se dan en los hechos; por ejemplo, la construcción colec-tiva en la definición de sílabos y de mallas curriculares en instancias como los centros docentes, asambleas de facultad u otros es-pacios académicos participativos que pro-muevan cada una de las facultades y unida-des académicas. Estas actividades recibirán acompañamiento por parte de comisiones que aseguren la coordinación a nivel insti-tucional. El principio subyacente es coordi-nar y no imponer.

En el caso de la planificación de las acti-vidades de los profesores e investigadores, que actualmente se rige por un distributivo horario, se propone una evolución, con un periodo de transición, hacia un siste-ma de planificación por resultados, que tienda a considerar el mediano y largo plazo con evaluaciones intermedias. Así, las actividades de los académicos se consen-suarían colectivamente en las unidades aca-démicas a las que pertenecen, proponiendo cada profesor hitos o resultados en un de-terminado plazo (por ejemplo 2 y 5 años) en cada instancia de participación, sea esta docencia, investigación o vinculación, en un ejercicio pleno de autonomía académica y responsabilidad compartida. Esta práctica ayudará a la formación de grupos de pro-

fesores que identifiquen objetivos comunes y espacios de colaboración para lograr re-sultados conjuntos en el mediano y largo plazos. Este sistema de planificación incen-tiva en forma natural la colaboración entre profesores y grupos de profesores, indepen-dientemente de su dedicación horaria, ade-más de lograr la consolidación del sentido de comunidad en las unidades académicas.

El uso de asambleas de facultad, de de-partamento, así como de otras instancias como centros docentes será promovida para consensuar los diversos instrumen-tos de planificación académica. Esto re-forzará, además, el compromiso de los aca-démicos para el cumplimiento de las tareas que se definan colectivamente.

Un problema importante que se abordará, es el de la existencia de un alto porcentaje de profesores contratados. Para esto, se fo-mentará el llamamiento a concursos en for-ma planificada y efectiva. Ante los nuevos requerimientos para dichos concursos y las dificultades de implementación que conlle-van, se generará un espacio de comunica-ción entre las diferentes carreras para que se compartan problemas y soluciones, de tal manera que se agilicen los procesos.

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Para afrontar los retos del presente es nece-sario realizar una adaptación de la estructu-ra orgánica de la Universidad, proceso que no es fácil. En una universidad con larga historia como la de Cuenca, es difícil en-contrar un modelo “ideal” que satisfaga todas las necesidades y que sea compatible con procesos que se han desarrollado du-rante años. Se propone, por tanto, realizar un análisis del modelo de gestión del cono-cimiento actual para verificar su viabilidad, así como considerar y debatir la posibilidad de una fase de transición que lleve a una nueva estructura que respete la historia de la universidad, pero que se adecúe a los nuevos retos. Para esto, es fundamental la construcción de una legitimidad nacida de la comunidad universitaria mediante el debate y la participación.

Promoveremos con fuerza la participación política del movimiento estudiantil. Esto no debe confundirse con la política parti-dista. Se promoverá el espíritu crítico de los estudiantes para tomar posiciones frente al gobierno universitario y a las formas de organización de la sociedad, siempre en el marco de un compromiso ético y con rigor intelectual. Aquí, nue-vamente, más allá del marco legal, se dará legitimidad desde el gobierno universita-rio al diálogo entre estudiantes, profesores

y el gobierno universitario, por ejemplo, fomentando la participación de los y las presidentes de las asociaciones de escuela en las sesiones de Consejo Directivo de sus respectivas Facultades. Además se tenderá a eliminar los procesos repetidos (matriculas, idiomas, etc.) para los estudiantes, que im-pliquen una carga burocrática innecesaria.

Los empleados y trabajadores de la Uni-versidad de Cuenca son parte fundamen-tal de esta institución. El hecho de que lo académico sea lo central en una Universidad no significa de ninguna manera que haya una relación de subordinación. El conse-guir un alineamiento institucional para lo-grar los grandes objetivos de la Universidad pasa por una comunidad de empleados y trabajadores motivados, con un ambiente de trabajo estimulante. El gobierno univer-sitario se preocupará siempre de que dichas condiciones de trabajo (salud, seguridad, etc.) sean las más adecuadas y que la voz de los empleados y trabajadores sea escuchada, así mismo legitimando su participación. Se promoverá también la constante capacita-ción, a través del Departamento de Educa-ción Continua de la Universidad.



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3) EXCELENCIA CON PERTINENCIA SOCIAL

La excelencia se basa en contar con una comunidad motivada y en que los aca-démicos se encuentren en un proceso de aprendizaje constante. Para esto, propone-mos alinear estratégicamente los objetivos individuales con los objetivos instituciona-les. Creemos, por ejemplo, que el cumplir los diferentes requisitos para ascender en el escalafón es deseable simultáneamente para los profesores y para la institución si se desarrollan estrategias de alineamiento adecuadas. En forma específica, los hitos de planificación académica de docentes e investigadores deberán, además de cumplir con los resultados académicos, generar re-sultados que servirán para que el académico cumpla con un determinado requisito para su ascenso en el escalafón. Existirá por lo tanto, un acompañamiento personalizado al momento de definir los hitos de planifica-ción a mediano y largo plazos de cada uno de los miembros del personal académico. Así también, en los casos puntuales en que las actividades del académico, que sean también relevantes para la institución y unidad aca-démica, no se puedan reflejar en evidencia concreta, se propondrá con argumentos es-tudiados su consideración en la normativa respectiva tanto interna como externa.

Con respecto a los estudios doctorales y de maestría, el gobierno universitario promo-verá activamente este tipo de formación para los profesores que la busquen. Se sabe, por ejemplo que uno de los cuellos de bote-lla para quienes desean emprender este reto, es el inglés; se brindará apoyo y seguimien-to a que las personas alcancen la suficiencia del idioma de modo que les permita cursar el cuarto nivel. En el caso de doctorados, se promoverá la formación en universida-des con calidad comprobada tanto para los que impliquen estadías a tiempo completo fuera del país como en aquellos que tengan una modalidad que incluya estancias largas en la propia Universidad de Cuenca. Como política de la institución, se fomentará la formación del personal académico en las más variadas realidades y visiones del co-nocimiento alrededor del mundo para en-riquecer el debate científico y social interno en la Universidad. Esto permitirá combinar experiencias de investigación nuevas de múltiples realidades con experiencias rela-cionadas con objetos de estudios más cer-canos a nuestro contexto. El permanente contacto de las diferentes experiencias, producirá una interacción fecunda entre excelencia y pertinencia.

Los estudios de maestría y doctorado de nuestros profesores se incluirán en una

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política general de formación de grupos de investigación. Esta política se orientará tanto a la formación de nuevos grupos como a la consolidación de grupos ya existentes. Acorde a la nueva política de planificación académica, cada grupo alineado con objeti-vos comunes podrá incentivar a sus miem-bros a la formación doctoral o de maestría de investigación y seleccionar con mayor pertinencia las áreas del conocimiento para su formación. Se estimulará la colabora-ción entre investigadores experimentados de nuestra universidad con profesores que estén realizando sus estudios de maestría de investigación o doctorado y con aquellos que quieran iniciarlos. En todos estos casos de proyectos de doctorado y de maestría de investigación identificados, se incluirá a es-tudiantes de grado y, cuando sea posible, es-tudiantes de magíster que den sostenibilidad a las investigaciones y que a su vez se benefi-cien de la experticia del estudiante doctoral o de maestría de investigación.

Este esquema se adaptaría especialmente a peculiaridades de ciertas áreas de la Universi-dad. Por ejemplo, el área de las ciencias mé-dicas implica estudios de especialidad que pueden durar de tres a cinco años. Esto se suma a los tiempos altos que implica llegar a obtener el grado de médico, por poner el

caso de una carrera específica. Estos estudios pueden ser muy deseables desde el punto de vista del acercamiento a la práctica de la pro-fesión. Para estas áreas, resulta especialmente difícil realizar estudios de doctorado fuera del país luego de haber pasado tiempos ya de por sí muy amplios en estudios previos. Se promoverá que los profesores de estas áreas (y de otras con problemáticas simila-res) realicen estudios de doctorado con per-manencia mayoritaria en la Universidad de Cuenca, con alineamiento entre los intereses de la institución y la de los profesores. Debe tomarse en cuenta, que la Facultad de Cien-cias Médicas tiene una tradición importante en investigación en la Universidad de Cuen-ca. Existen por tanto ya procesos iniciados, los cuales se potenciarían con la formación doctoral.

La pertinencia pasa por un involucra-miento fuerte con la sociedad. Nuestro enfoque trata de poner a la academia en el centro de la vida universitaria, pero esto no se concibe en esta propuesta como contradictorio con el compromiso social, sino más bien como complementario. Esto implica la generación o fortalecimiento de centros o institutos de transferencia tecnoló-gica, de innovación, de emprendimiento. Se formará un grupo de académicos provenien-tes de diferentes áreas de la universidad y en



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el cual haya presencia de profesores de la Fa-cultad de Ciencias Económicas para estudiar los encadenamientos productivos relevantes en la Región y la forma en la cual la Uni-versidad de Cuenca podría aportar a crear y fortalecer dichos encadenamientos.

Por otro lado, en el campo de las humani-dades, por ejemplo, la Facultad de Filosofía y Ciencias de la Educación debería interve-nir activamente (como ya lo ha hecho en el pasado) en la definición de la planificación a varios niveles curriculares de la educación preescolar, primaria y secundaria; así como en general en la generación de políticas pú-blicas en educación.

Una política transversal en la nueva mo-dalidad de planificación académica y de formación de grupos de investigadores será la creación de redes de gestores aca-démicos en cada área del conocimiento. Estas redes estarán formadas por profesores e investigadores experimentados que brin-darán asesoramiento no invasivo en la pla-nificación académica y en la formación de grupos de investigación, sean éstos discipli-nares o interdisciplinares. La misión funda-mental será colaborar en la identificación de problemas y en la definición de los objetivos primarios comunes. Los gestores académicos además realizarán un proceso de acompaña-

miento personalizado durante el proceso de definición de proyectos doctorales o de maestrías de investigación del personal aca-démico que lo requiera.

En cuanto a la docencia, la excelencia pasa en gran medida por contar con los recur-sos didácticos necesarios para un apren-dizaje óptimo. Esto implica garantizar, por ejemplo, pasantías que sean lo más enrique-cedoras que se pueda para los estudiantes. En el caso de la Facultad de Medicina, por ejemplo, existe un caso especial debido a la necesidad imperiosa de contar con un hos-pital para realizar sus internados. Para este caso y otros similares, se pondrá la capacidad negociadora de las autoridades al servicio de este objetivo.

Otro caso relacionado con la realización de prácticas preprofesionales es el de las Cien-cias de la Hospitalidad. Se está construyendo ya el hotel-escuela universitario. Se tendrá no solamente un medio de vincularse con la sociedad y un recurso importante para recibir académicos de alrededor del mundo, sino además un lugar para la realización de prácticas para los estudiantes. Se dará apoyo desde el gobierno universitario para la gene-ración de un modelo de gestión que permita compatibilizar todos estos propósitos.

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Las necesidades específicas para la for-mación de estudiantes en carreas técnicas como, por ejemplo, las organizadas por la Facultad de Ciencias Químicas implica también la dotación de equipamiento espe-cífico. Estas necesidades se considerarán en la estructuración del presupuesto de la Uni-versidad. Sin embargo, consideramos que es fundamental concentrarse en la creación de capacidades y el apoyo a la consecución de fondos externos. En este sentido, la centra-lidad que tiene en nuestra propuesta la pro-fundización en lo académico, la formación y el aprendizaje continuo serán adoptados como actitud general entre la comunidad universitaria. La estructura presupuesta-ria se orientará por una política que dé cada vez más peso al fortalecimiento del talento humano. Ya hay ejemplos de con-secución de fondos no reembolsables que han servido y servirán para contar con la-boratorios y equipamiento. Este tipo de ex-periencias deben reproducirse, y para esto la clave es contar con la mayor cantidad posible de académicos con experiencia en escribir propuestas exitosas.

Una de las principales preocupaciones del gobierno universitario será la mejo-ra continua en la calidad de la docencia. En este sentido, se adoptará el concepto de educación centrada en el estudiante como

estrategia general. Sin embargo, está claro que la resolución de los problemas didác-ticos específicos que se presentan en las diferentes asignaturas de una universidad completa como la de Cuenca no se alcanza sin un conocimiento preciso de los detalles técnicos de cada una de dichas asignatu-ras. En este sentido, se propone un enfoque tanto desde la didáctica general como desde la didáctica de las disciplinas que involucre como actores centrales a los profesores. Para ello, se dará acompañamiento a los docentes sin imponer teorías pedagógicas desde arri-ba. Se fomentará la inclusión de tareas de investigación didáctica en la planificación de los profesores interesados. Se fomentará la colaboración entre profesores expertos en didáctica y profesores de las diferentes disci-plinas para realizar proyectos conjuntos de investigación que aborden problemas prácti-cos del ejercicio de la docencia.

Otro elemento clave en la búsqueda de excelencia en la docencia será el de la lectura y la escritura académica. Se adop-tará la filosofía de la escritura a través del currículo. Para esto se apoyará la la-bor del Centro de Escritura Académica de la Universidad de Cuenca con el fin de ir implementando asignaturas con énfasis en la escritura en cada una de las carreras. Es-tas son asignaturas regulares del currículo



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en las que se desarrollan ejercicios que im-plican el uso de competencias relacionadas con la escritura académica. Nuevamente, esto significará promover la colaboración entre expertos de diferentes áreas: en este caso, de escritura académica y los profeso-res de las asignaturas específicas.

Como estrategia fundamental para lograr la internacionalización de la Universidad de Cuenca, se dará impulso al Instituto Universitario de Lenguas. Además del apoyo a las actividades que se desarrollan actualmente, se promoverá la implemen-tación de asignaturas de los currículos que se dicten en inglés. Por otro lado, se desa-rrollarán soluciones adaptadas a estudiantes que no tienen el español como primera len-gua. Hay que reconocer que en estos casos el estudiante al aprender inglés está apren-diendo una tercera lengua, por lo que se deberá desarrollar estrategias de enseñanza que tengan en cuenta esta situación.

Reconociendo los esfuerzos realizados hasta el momento, se plantea en esta propuesta que, al ser la evaluación aca-démica un tema crucial para alcanzar la excelencia, debe realizarse un análisis profundo de los objetivos que se persi-guen y de los instrumentos que se deben utilizar. Sobre todo, se privilegiará en todo momento la evaluación sobre el control.

Aquella es perfectamente compatible con la libertad académica, mientras que el control es por el contrario invasivo y, como con-secuencia, limita la capacidad de creación e innovación de los académicos. Esta eva-luación debe tender al alineamiento de los intereses de los profesores con los intereses de la institución, para desarrollar un siste-ma de incentivos, no solamente materiales, que impulse una dinámica constante de búsqueda de la excelencia.

La apuesta que se hace aquí por la excelen-cia implica un ambiente en el que se pri-vilegie la cooperación, pero que implique tener iniciativa y desarrollar la capacidad innovadora. Para esto, se tendrán fondos concursables por áreas del conocimiento gestionadas por las unidades académicas destinadas a diferentes actividades acadé-micas. Estos fondos considerarán la diversi-dad de áreas del conocimiento que existe en una universidad como la de Cuenca y los diferentes grados de desarrollo de los gru-pos que existan.

Para los grupos de investigación, conso-lidados o no, la Universidad a través de la Dirección de Investigación dispondrá anualmente de fondos para financiar la organización local de congresos inter-nacionales de alta calidad académica y

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científica. Se estimulará la participación de grupos de carácter interdisciplinario y la alianza de grupos con objetivos comunes para potenciar su impacto.

Los estudiantes de la Universidad de Cuen-ca han tenido participaciones exitosas en diversos concursos a nivel nacional e inter-nacional. Estos logros serán fomentados y motivados. Se destinarán fondos para apo-yar a los estudiantes en este tipo de concur-sos. Esto formará el hábito de generar pro-puestas para la obtención de fondos, lo cual contribuye con la formación profesional de los estudiantes, ya que en muchas profesio-nes, se tiene que concursar para conseguir proyectos de consultoría.

4) LA ACADEMIA, EL CENTRO DE LA VIDA UNIVERSITARIA

Se debe reforzar la centralidad de las ac-tividades académicas: docencia, investi-gación y vinculación con la sociedad. Se promoverá un ambiente en el que quede claro que la relación entre lo académico y lo administrativo es siempre de colaboración y no de subordinación, pero con una cen-tralidad clara de lo académico. El tiempo de los profesores reflejado en su planificación, privilegiará la consecución de objetivos aca-

démicos, reduciendo su carga de trabajo en labores burocrático-administrativas.

La crisis institucional de la cual se habló ya en la Introducción y que ha sido estudiada por diversos autores tiene que ver en gran medida con un cuestionamiento, no siempre explícito, de la centralidad de lo académico en la universidad. Sin duda, la universidad, sobre todo la pública, debe desempeñar un papel fundamental en la construcción de una sociedad libre, justa, que se relaciona armoniosamente con su ambiente natural, que busca eliminar carencias materiales fundamentales y que reproduce y renueva constantemente su acervo cultural. Sin em-bargo, como se ha argumentado en este do-cumento, la mejor forma de cumplir estos objetivos es fortaleciendo la academia. Las visiones burocráticas y tecnocráticas de la universidad, incluso cuando son bien intencionadas, desvirtúan su naturaleza, y, como consecuencia, hacen que su capa-cidad de servicio a la sociedad se limite.

Será de importancia central la readecuación y creación de espacios físicos y virtuales que fomenten el encuentro espontáneo de profesores para producir el intercambio de ideas. La reflexión, el debate, la crítica, el pensamiento estimulante y a la vez rigu-roso serán valorados siempre en nuestra



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universidad. Partiendo del hecho de que la motivación intrínseca es fundamental en la vida de cualquier organización, se plantea aquí que los universitarios buscan lo acadé-mico como un fin en sí mismo. La cohesión en la Universidad se construye a partir de la aceptación por parte de la comunidad, tan-to interna como extramuros, de la legitimi-dad académica. Esto no significa construir una autarquía. Simplemente se pretende consolidar una vida académica rica como la mejor forma de acercarse con solvencia a la sociedad como actores preparados para par-ticipar y construir.

5) CONSTRUCCIÓN DE OBJETIVOS COMUNES EN LA DIVERSIDAD

La Universidad de Cuenca cuenta con diferentes áreas de conocimiento, con objetos de estudio y métodos específi-cos diversos. Es importante por tanto fomentar la diversidad. Por otro lado, se deben identificar objetivos comunes que logren generar acciones colectivas y fortale-cimiento mutuo.Sin duda un objetivo macro es consolidar-nos como una universidad de docencia con investigación, la pregunta es cómo hacer-lo, dentro del contexto general del sistema universitario ecuatoriano y particular de la Universidad de Cuenca.

Proponemos fomentar la diversidad de carreras académicas para profesores e investigadores, considerar varias combi-naciones posibles entre docencia, inves-tigación y consultoría. El contar con pro-fesores con diferentes objetivos no es una debilidad, es una fortaleza en una universi-dad que persigue multiplicidad de fines. Así mismo, nuestras carreras deben distinguir-se, romper los esquemas que se pretenden implantar con mallas curriculares y sílabos idénticos a nivel nacional. Reconocer estas diferencias y crear mecanismos institucio-nales para fomentarlas y coordinarlas para el beneficio de la institución implica un proceso de lectura de las señales que pro-vienen de la comunidad universitaria y de respuesta por medio de políticas eficaces. El gobierno universitario debe para esto, como ya se ha dicho antes, fomentar una cercanía fuerte con la vida de la comunidad universitaria y su entorno exterior.

Se promoverá activamente la equidad en la diferencia entre las distintas áreas de la universidad. Creemos que existe actual-mente una falta de reconocimiento en el diseño del sistema de educación superior de las prácticas y métodos de las humani-dades. El gobierno universitario tendrá una posición de respeto y de fomento del diá-logo entre las disciplinas. En este sentido,

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se apoyará a que se realice un análisis rigu-roso del examen ENES para contrastar la hipótesis de que este privilegia cierto tipo de capacidades (más próximas a las ciencias exactas) sobre otras. Promoveremos los ob-jetivos compartidos, pero no la homogenei-dad impuesta.

La Universidad de Cuenca cuenta con diversos campus. En el último gobier-no universitario ha habido en general un mejoramiento muy importante de la in-fraestructura de la institución. En nuestro gobierno universitario promoveremos la convergencia en cuanto a calidad de las instalaciones de los distintos campus. Es-pecialmente, se atenderá a facultades que necesiten un impulso mayor en sus capa-cidades de infraestructura, por ejemplo Ciencias Agropecuarias y Artes. También se promoverá una comunicación mayor entre los diferentes campus, como el caso de las Facultades de Hospitalidad, Ciencias Médicas y Odontología con el resto de uni-dades de la Universidad de Cuenca.

Una estrategia de comprobado éxito en varias universidades es el sistema de transporte universitario: una red de ve-hículos colectivos con rutas estratégicas planificadas y optimizadas en función de las necesidades y horarios de los miem-

bros de la comunidad universitaria. Esta estrategia conlleva múltiples beneficios: por un lado conecta personas y lugares de una forma rápida, eficiente y segura; mantiene una conectividad entre los campus univer-sitarios y alivia los cada vez más agudos problemas de parqueo, tráfico y embote-llamientos, contribuyendo, además, a so-lucionar los problemas de movilidad en la ciudad. Se logrará, también, aliviar la pre-sión sobre los parqueaderos de los campus, mostrando a la vez un compromiso con el cuidado ambiental desde la universidad.

Se debe fomentar, además, que facultades con gran tradición, que ya hacen investi-gación, pero cuyo potencial es enorme, desarrollen este potencial. Es el caso de la Facultad de Jurisprudencia, para la cual se promoverá que espacios donde se hace vin-culación con la sociedad y se desarrollan las prácticas con los estudiantes puedan servir también como fuentes para estudios (por ejemplo de casos) investigativos. Esto da además grandes incentivos para estudiantes y profesores para un alto grado de involu-cramiento en estas actividades.

Es interesante que una facultad joven como la de Psicología tenga una situación simi-lar con su Centro de Servicios Psicológicos.



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Aquí también se puede potenciar el nivel de implicación de profesores y estudiantes a través de proyectos investigación (proba-blemente estudios de caso, también) que se originen de esta importante actividad de vinculación de la sociedad.

Facultades como las de Ingeniería, Cien-cias Agropecuarias y Ciencias Químicas son reconocidas como generadoras de in-novación. Esto es cierto y se fomentará ese espíritu emprendedor e innovador. Sin em-bargo, existen facultades, como por ejem-plo, Arquitectura que han aportado histó-ricamente y tienen gran potencial puedan aportar aún más a la mejora de la calidad de la vida de la gente con el uso de tecnologías innovadoras y formas de organización del espacio y la ciudad. Esto indica la necesi-dad de una política que parta de conoci-miento de la naturaleza de cada una de las áreas de la universidad para asegurar que esa diversidad aporte al crecimiento de la institución y a mejorar las condiciones de vida de la sociedad.

6) MONITOREO NO INVASIVO DE PRO-CESOS ADMINISTRATIVOS Y MEJORA

CONTINUA

Durante el primer semestre del nuevo gobierno universitario, se hará el levan-tamiento de todos los procesos adminis-trativos. A partir de esto se implementará el monitoreo de dichos procesos no solo para verificar los flujos de trabajo iden-tificados en el levantamiento, sino tam-bién tiempos y posibles cuellos de bote-lla. Esto no tendrá de ninguna manera un fin punitivo. Se pretende por el contrario tener información suficiente para optimizar los procesos y bajar los tiempos, como par-te de un sistema de gestión cuyo principio rector sea la mejora continua. Además, se evaluará el nivel de satisfacción de profeso-res, estudiantes, empleados y trabajadores. Esta labor es fundamental para asegurar que el tiempo que dediquen los académi-cos y estudiantes a labores administrativas y burocráticas se reduzca sustancialmente. Con ello se fomentará la centralidad de lo académico como se propone en este docu-mento.

Se pretende además implementar procesos que permitan optimizar la utilización de recursos. El manejo de aulas, laboratorios y otras instalaciones debe ser realizado de manera inteligente y automatizada; con

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procesos claros e información disponible para las diferentes unidades académicas (sobre todo las Facultades) y grupos de in-vestigación.

Esta reorganización y puesta en valor de los procesos administrativos está orientado además a mejorar las condiciones de tra-bajo de empleados (as). En algunos casos, el personal administrativo termina siendo una pieza en el engranaje de una máquina que tan solo pretende ser eficiente. Nuestra concepción de la organización de la univer-sidad es distinta: la universidad se parece más a un ser vivo (o a un ecosistema) que a una máquina. La relación armoniosa, con equilibrios dinámicos entre la admi-nistración y la academia, es buena para cada una de las partes de la institución y para la universidad como un todo.

Para todo esto, se pedirá la participación de académicos expertos en ciencias de la admi-nistración y teoría de la organización espe-cialmente de la Facultad de Ciencias Eco-nómicas, así como de ingenieros expertos en procesos de las Facultades de Ciencias Químicas e Ingeniería, así como de perso-nas que han acumulado experiencia y co-nocen sobre mejora de procesos.

Se pretende usar el concepto de encapsu-lamiento para los procesos administrativos. Esto significa que los miembros de la comu-nidad universitaria conocerán las entradas y salidas necesarias para un proceso dado, pero no tendrán la necesidad de conocer cada uno de los pasos que se realizan en di-cho proceso. Se podrá en todo momento determinar, por parte del interesado, la fase en la cual se encuentra su proceso. Esto dará claridad para el interesado, por un lado, y reducirá el tiempo que se dedica a hacer se-guimiento de procesos administrativos por parte de los docentes e investigadores.

Finalmente, está claro que el sistema de compras públicas ofrecido por el Servicio Nacional de Contratación Pública (SER-COP) no se adapta a la realidad dinámica de las necesidades de la comunidad univer-sitaria. Se requiere, por tanto, un sistema más ágil, más flexible, sobre todo, para contratación relacionada con investigación. Por estar razón, se impulsará la propuesta ya realizada por el actual gobierno uni-versitario de que la contratación relacio-nada con actividades académicas de la universidad se desvincule del SERCOP y que se cree un sistema más dinámico para el efecto.



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7) PROYECTOS ESTRATÉGICOS Y CONOCIMIENTO TRANSFORMADOR

Nuestra concepción de la excelencia se vin-cula claramente con la pertinencia. Sin em-bargo, creemos que la universidad debe tener también capacidad de anticipación, ser proactiva. Debe contribuir a generar nuevas realidades. Este tipo de excelencia exige la capacidad de correr riesgos. En este sentido, se pedirá a la red de gestores uni-versitarios mencionada anteriormente que aporte no solamente a consolidar grupos de investigación, sino que apuesten por la creación de líneas de investigación y grupos (o alianzas de grupos) en áreas innovado-ras, como por ejemplo, la de las energías renovables y las redes inteligentes, la na-notecnología, la neurociencia, las biocien-cias, la economía ecológica, conservación y aprovechamiento de recursos genéticos, etc. Este tipo de esfuerzos debería incluir a todas las facultades y departamentos de la universidad.

Existen ya procesos como el caso del estudio sobre energías renovables en las Facultades de Ingeniería y Ciencias Químicas, o bio-tecnología animal y vegetal en la Facultad de Ciencias Agropecuarias. Esto se puede alinear con el trabajo del Departamento de

Recursos Hídricos y Ciencias Ambientales y del Promas con sus logros en el estudio de sistemas naturales (vale mencionar que el primer doctorado de la Universidad de Cuenca está próximo a dar inicio en el área de Recursos Hídricos). El Departamento de Espacio y Población con sus estudios so-bre ciudades sustentables y sobre el territo-rio es otro ejemplo de esfuerzos que conver-gen hacia un gran reto en investigación de escala institucional sobre la sostenibilidad y la interrelación armoniosa entre sistemas naturales y artificiales.

A pesar de que se tenderá a una política presupuestaria que fomente cada vez más al talento humano, la creación de infraes-tructura para proyectos innovadores esta-rá siempre presente en las prioridades del gobierno universitario. A fin de consolidar esta visión y experiencias dentro de nuestra universidad, se plantea la creación de dos laboratorios estratégicos y transversales a las diferentes áreas del conocimiento, un labo-ratorio de fabricación digital y el laborato-rio de Ciencia Ciudadana.

Los laboratorios de fabricación digital, o Fab-lab (un acrónimo de Fabrication La-boratory), se dedican a la producción de objetos físicos a escala humana o local. En

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él se encuentran máquinas controladas por computadores. Hay un alto grado de auto-matización en su uso, pero al mismo tiem-po gran flexibilidad. Su particularidad resi-de en su tamaño y en su fuerte vinculación con la sociedad. Estas características hacen de un Fab-lab un espacio privilegiado para la experimentación en la producción. Se puede, por tanto, explorar diferentes pro-yectos, prototipos, modelos de negocio y articulaciones con la sociedad.

La ciencia ciudadana, por otro lado, plan-tea un compromiso de la gente en general (con sus recursos cotidianos) en actividades de investigación científica. El resultado de esta actitud abierta, colaborativa y trans-versal es que las interacciones entre ciencia, sociedad y políticas de investigación se for-talecen. Al mismo tiempo, se nutre de la “Investigación Acción Participativa” (IAP), un modelo con mucha trayectoria en Lati-noamérica. Además es una forma de demo-cratizar la investigación.

En otro ámbito, la Universidad de Cuenca cuenta con la única Facultad de Artes com-pleta del Ecuador. Esto representa una po-sibilidad de innovación por la interacción entre diferentes manifestaciones artísticas para generar propuestas únicas.

Cuando se piensa en conocimiento trans-formador, por lo general se tiene la idea de que esto corresponde a las ciencias natura-les y a las ciencias de la ingeniería. La visión que se tiene en este documento está alejada de tal concepción. La idea de cambio en el conocimiento que se maneja en esta pro-puesta es mucho más amplia. De hecho, creemos que la innovación en las ciencias médicas, en el pensamiento social y en las humanidades puede tener un efecto trans-formador aún más profundo que en las ciencias naturales y la tecnología. En esto, las Ciencias Sociales y la Humanidades son fundamentales para la construcción del pensamiento humano y aportan al análisis de la realidad. Un país como el Ecuador en la llamada sociedad del conocimiento, o lo que otros llamarían capitalismo cog-nitivo, representa un caso de estudio de enorme interés académico y de posibles repercusiones en la sociedad. En esto, la concepción andina sobre la relación con el entorno natural contrasta con la sociedad actual, la cual, aunque parecería implicar formas “inmateriales” de producción, si-gue originando grandes presiones sobre el medio ambiente. En todos estos temas, la posición del Ecuador como parte de la pe-riferia, proporciona una perspectiva privile-giada desde la cual construir opciones para mundos posibles pensados desde el Sur.


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BIBLIOGRAFÍA

FORMACIÓN ACADÉMICA

2005. Ph.D. con doble especialidad en Gestión Ambiental/Desarrollo Sustentable y Estrategia, Haskayne School of Business, Universidad de Calgary, Canadá.1999.Master of Science (MSc.) en Energía y Ambiente. II Programa Universidad de Calgary - OLADE. Calgary-Quito1993.Ingeniero Eléctrico. Facultad de Ingeniería, Universidad de Cuenca.

TRAYECTORIA ACADÉMICA

2010–hasta la fecha.Profesor Titular Principal, Facultad de Ingeniería, Universidad de Cuenca.2014–hasta la fecha.Director del Grupo de Energía y Sistemas Eléctricos del Departamento de Ingeniería Eléctrico, Electrónica y Telecomunicaciones.2013–2015.Director del Centro de Postgrados de la Facultad de Ingeniería, Universidad de Cuenca.2011–2012.Director de la Maestría en Planificación y Gestión Energéticas, Facultad de Ciencias Químicas, Universidad de Cuenca .2000.Director de Escuela de Ing. Eléctrica, UPS, Cuenca, Ecuador.1996–2007.Docente, Universidad Politécnica Salesiana, Cuenca, Ecuador.

2013–hasta la fecha.Lidera el proyecto de “Equipamiento para el Centro de Energía de la Universidad de Cuenca”. El proyecto obtuvo USD 2.5 millones de fondos no reembolsables del Programa de Canje de Deuda Ecuador-España.2000–hasta la fecha. Instructor de cursos de postgrados en energía renovable, estrategia, gestión ambiental.

EXPERIENCIA PROFESIONAL

2011–2013.Gerente de CELEC EP-Unidad de Negocio HIDROPAUTE2010–2011.Unidad de Gestión Ambiental y Responsabilidad Social de CELEC EP-HIDROPAUTE 2009.Subsecretario de Energía Renovable y Eficiencia Energética, Ministerio de Electricidad y Energía Renovable del Ecuador. 2005–2009.Director Ejecutivo de la Comisión de Gestión Ambiental - CGA de la Municipalidad de Cuenca, Ecuador. 2000–2004.Investigador asociado, TC-IRIS Institute, University of Calgary1994–2000.Oficina de Ingeniería Eléctrica. Diseño y construcción de redes eléctricas y programas de electrificación rural. 1995.“Grupo Cerámico-Cuenca”. Asesor técnico en Proyecto de Optimización y Ahorro de Energía, en las fábricas del grupo.

JUAN LEONARDO ESPINOZA ABAD

PRINCIPALES PUBLICACIONES

Posso F., Espinoza J. L., Sanchez J., and Zalamea J. (2015), Hydrogen from hydropower in Ecuador: Use and impacts in the transport sector, International Journal of Hydrogen Energy, (40): 15432-15447. http://dx.doi.org/10.1016/j.ijhydene.2015.08.109

Guaman F., Ordoñez J., Espinoza J.L., and Jara-Alvear J. (2015), Electric Solar boats: an option for sustainable river transportation in the Ecuadorian Amazon, in Energy and Sustainability VI, WIT Press, Southampton, UK

Martínez, P., Ochoa L. y Espinoza J.L. (2014) “Responsabilidad Socio-Ambiental en Proyectos Hidroeléctricos: el caso río Zamora-Santiago”, Energía-CENACE, No. 10, enero 2014, pp. 221-228.

Espinoza, J.L. and Barragán, E.A. (2013) “Renewable Energy Policy and Legitimacy: a Developing Country Case”, Renewable Energy and Power Quality Journal (RE&PQJ) , No.11, March. ISSN 2172-038 X

Espinoza, J.L. and Vredenburg, H. (2010) “Towards a model of wind energy industry development in industrial and emerging economies”, Global Business and Economics Review, Vol. 12, No.3, pp. 203-229.

Espinoza, J.L. and Vredenburg, H. (2010) “The development of Renewable Energy industries in emerging economies: the role of economic, institutional, and socio-cultural contexts in Latin America”, Int. J. Economics and Business Research, Vol. 2, Nos. 3/4, pp.245–270.

Guzmán P. y Espinoza J.L. (2010) “Gestión socio-ambiental en el proyecto Mazar”, Interconexiones, Diciembre, No. 75 Año XX: 50-53

Espinoza, J.L. (2007) “ Cuenca y su medio ambiente: en busca de la sostenibilidad”, II Libro de Oro: Cuenca 450 Años, I. Municipalidad de Cuenca, Ed.: Monsalve Moreno Cia. Ltda., ISBN: 9978570470

Petersen, H., Escobar, L., Espinoza, J.L., & Vredenburg, H. (2006) “Financing Technological Improvements and Firm Competitive Advantage through the Kyoto Protocol’s Clean Development Mechanism (CDM): A Latin American Example”, Latin American Business Review, 6(4): 23-43.

CARGOS Y MENCIONES HONORIFICAS

2013.Listado entre los Top 100 líderes de Negocios en Ecuador (revista Vistazo)1995–1997.Vocal principal del Directorio del Colegio de Ingenieros Eléctricos y Electrónicos del Azuay (CIEELA); Miembro de Tribunal de Honor del CIEELA.1990–1993.Miembro principal de la Junta de Facultad de Ingeniería-1990–1992.Presidente de la Asociación de Estudiantes de Ingeniería Eléctrica (U. Cuenca), por dos períodos.

PRINCIPALES PONENCIAS PRESENTADAS

Guaman F., Ordoñez J., Espinoza J.L., and Jara-Alvear J. (2015), Electric Solar boats: an option for sustainable river transportation in the Ecuadorian Amazon, 6th Int. Conference on Energy and Sustainability, Medellin, Colombia, 2-4 septiembre.

Martínez, P., Espinoza J.L. y Ochoa L. (2013) “Acceso a la Electricidad desde la Gestión Socio-Ambiental en Proyectos Hidroeléctricos”, Congreso Internacional sobre Acceso Universal a los Servicios Públicos de Energía, Lima, Perú, 30-31 de mayo.

Espinoza, J.L. and Barragán, E.A. (2013) “Renewable Energy Policy and Legitimacy: a Developing Country Case”, International Conference on Renewable Energy and Power Quality, Bilbao, España, 20-22 de marzo.

Escobar, L. F., Espinoza, J. L., and Petersen, H. (2010) “An ecosystem approach to stakeholder engagement: extending the descriptive view of stakeholder theory”, International Association for Business and Society (IABS) Conference, 21st Annual Meeting, Banff, AB, Canada, March 25-28.

FORMACIÓN ACADÉMICA

2011.Doctora en Arquitectura por la Universidad Politécnica de Catalunya. España. 2009. Master en Proyectos Arquitectónicos. Universidad Politécnica de Catalunya. España.2003.Master en Informatización de Proyectos Arquitectónicos. Universidad Politécnica de Catalunya. España.1999.Título de Arquitecta. Facultad de Arquitectura y Urbanismo. Universidad de Cuenca. Ecuador.

TRAYECTORIA ACADÉMICA

2010–hasta la fecha.Profesora Titular Principal a Tiempo Completo. Universidad de Cuenca.2014–hasta la fecha.Directora del Departamento Interdisciplinario de Investigación en Espacio y Población.2011-2013. Directora de Postgrados de la Facultad de Arquitectura de la Universidad de Cuenca.2005-2013.Directora de la Maestría de Proyectos Arquitectónicos de la Facultad de Arquitectura de la Universidad de Cuenca.2008–2010.Profesora Titular. Universidad de Cuenca.2005-hasta la fecha.Docente de la Maestría de Proyectos Arquitectónicos. Universidad de Cuenca.

PRINCIPALES PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN

2015-2019.Red Urbenere. Comunidades urbanas energéticamente eficientes. Formación de Recursos humanos para la promoción barrios urbanos energéticamente sustentables. 2015-2017.El diseño urbano como herramienta de construcción de ciudades resilientes. Usos, percepciones y posibilidades de las márgenes del río Tomebamba de la ciudad de Cuenca. 2015- 2017.Estudio de los Patrones de Movilidad de Ciclistas y Peatones en Cuenca para una Movilidad Sustentable. 2014.Sustitución de sistemas y productos industriales no sustentables utilizados en la vivienda social y el urbanismo en el Ecuador por nuevos productos y sistemas innovadores. 2014.Desarrollo de una metodología para el análisis, diseño y gestión del espacio periurbano en ciudades intermedias ecuatorianas. Cuenca como caso de estudio. 2014.Ciudad Sustentable: Diseño de infraestructura verde y políticas ambientales para minimizar riesgos en zonas urbanas de Cuenca y Puerto López.2012- 2014.Modelos de Densificación para las zonas consolidadas de la Ciudad de Cuenca.2009-2011.Los valores formales de la vivienda rural tradicional del siglo XX en la provincia del Azuay

MARÍA AUGUSTA HERMIDA PALACIOS

PRINCIPALES PUBLICACIONES

Hermida, M. A., Konrad, D., Scheerlink, K., (2015), Performative Urban Education, Urban Pamphleteer #5. Global Education for Urban Futures, University College London, Urban Laboratory, 17 Septiembre 2015. N.5, p.1 4-16.

Hermida, M. Augusta, Orellana, Daniel, Cabrera, Natasha, Calle, Christian, Osorio, Pablo (Editores), (2015), La Ilusión de la Ciudad. Llactacamp1.0: La ciudad como sistema complejo y la innovación en arquitectura, Universidad de Cuenca, Cuenca. Junio 2015. ISBN 978-9978-14-297-4.

Hermida, M. Augusta, Hermida, Carla, Cabrera, Natasha, Calle, Christian, (2015), La densidad urbana como variable de análisis de la ciudad. El caso de Cuenca-Ecuador, Revista Eure, Septiembre 2015, Chile, Vol. 41, N. 124. ISSN 0250-7161.

Hermida, M. Augusta, Orellana, Daniel, Cabrera, Natasha, Calle, Christian, Osorio, Pablo, (2015), La ciudad es Esto. Medición y Representación Espacial para ciudades compactas y sustentables, Universidad de Cuenca, Cuenca. Marzo 2015. ISBN: 978-9978-14-296-7.

Cordero, P., Vanegas, S., Hermida, A, (2015), La biodiversidad urbana como síntoma de una ciudad sostenible. Estudio de la zona del Yanuncay en Cuenca – Ecuador, Ecuador. Revista Maskana, Vol. 6/No 1/ Junio 2015. ISNN 65-90. 1390-6143.

Hermida, María Augusta, Mogrovejo, Vicente (2015). Valores formales de la vivienda rural tradicional. La Provincia del Azuay en Ecuador, como caso de estudio. Revista Arquitecturas del Sur. N 46. 18 enero 2015. 30-41. ISNN 0716-2677.

Hermida, María Augusta. (2013). El detalle en la arquitectura construida del Illinois Institute of Technology, de Mies van der Rohe. Revista Maskana. Vol. 4 / N° 1/ Junio 2013. 65-90. ISNN 65-90. 1390-6143.

Hermida, María Augusta. (2012). El detalle como intensificación de la forma en el Library and Adminsitration Building, del Illinois Institute of Technology, de Ludwig Mies van der Rohe. Revista Maskana, Vol. 3 / N° 2/ Diciembre 2012. 55-75. ISNN 65-90. 1390-6143

PRINCIPALES CONFERENCIAS Y DISTINCIONES

21-23 Julio 2015.

Conferencista. Euro-ELECS 2015. Latin-American and European Conference on Sustainable Buildings and Communities. Guimarães, Portugal.

http://civil.uminho.pt/Euro-ELECS-2015/en/Invited-Speakers.php

12-14 Mayo 2015.

Conferencista. Universidad KULeuven.

http://internationalmasterofarchitecture.be/lecture-by-augusta-hermida-designing-resilience-campus-ghent-wednesday-may-13th/

6-8 Mayo 2015.

Conferencista. International Transdisciplinary Conference. Culture(s) in Sustainable Futures: theories, policies, practices. Helsinki (Finlandia)

http://www.culturalsustainability.eu/helsinki2015/About-the-conference

6–10 abril 2015.

Conferencista. Seminario Internacional de Arquitectura Moderna y Fotografía. Barcelona (España).

2015-2018. Miembro del Consejo Asesor de la revista Informes de la Construcción del Instituto de Ciencias de la construcción Eduardo Torrojas.

Enero 2015.

Conferencista. SduXfield – Workshop and Conference: Architecture, Design and Urbanism. Explorations and Future Scenarios en Chile. Proyecto ADU 2020.

2014.

Mención Nacional de Diseño Arquitectónico con la Unidad del Milenio Paiguara en el marco de la XIX BAQ–Bienal Panamericana de Arquitectura de Quito. Quito- Ecuador

2008.

Premio Nacional de Diseño Urbano con la Plaza Víctor J. Cuesta en el marco de la la XVI BAQ–Bienal Panamericana de Arquitectura de Quito. Quito-Ecuador.

Este documento presenta la propuesta de gobierno para la Universidad de Cuenca de Juan Leonardo Espi-noza y María Augusta Hermida para el periodo 2016-2021. Se inicia con un análisis de la situación de la Universidad en los contextos regional, nacional, latinoamericano y mundial. A partir de esto, se propo-ne un modelo inicial basado en tres valores universita-rios fundamentales: la autonomía, la excelencia y el sentido de comunidad. Este modelo descriptivo se socializó en todas las facultades de la Universidad y otras unidades y direcciones académicas. Además, se realizaron diálogos con los responsables de las diferen-tes direcciones y unidades administrativas de la Univer-sidad, así como con representantes de estudiantes, empleados y trabajadores. Las inquietudes y observa-ciones vertidas en estos encuentros fueron vitales para enriquecer las ideas iniciales y plasmarlas en el presente documento. Este proceso de construcción colectiva dio como resultado una propuesta que se basa en siete líneas de acción: 1) fortalecimiento de la legitimidad institucional; 2) liderazgo participativo y gobierno compartido; 3) excelencia pertinente; 4) centralidad de la academia en la vida universitaria; 5) fomento de la diversidad y construcción de objetivos comunes; 6) monitoreo no invasivo y mejoramiento continuo de procesos administrativos; 7) promoción del conoci-miento transformador mediante proyectos estratégicos.

PROPUESTA PARA LAUNIVERSIDAD DE CUENCA

Rectorado - Vicerrectorado2016-2021

primero la u 2016 2021

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