Administración Estratégica

- Panera Bread Company -

Francia Lucio 80593Marcela Castillo 283442Jorge Zambrano 63158Iván De la Torre 43358

Antecedentes

Fundan Au Bon Pain Co.

1981

Líder del segmento repostería/café

1981-90

Compran St.Louis Bread (20 Suc’s)

1993

Se enfocan en Panera y venden Au

Bon Pain

1999

Arrancan con programa de

“Catering”

2005

Diseño renovado G2 en sus locales

2006

1200 locales de Panera Bread

operando

2006

850 locales de Panera Bread

operando

2004

Cambios al menú por “buenos

carbohidratos”

2004

Descripción del problema

Panera Bread Company debe decidir qué estrategia de crecimiento utilizar para tener un incremento del 17% en sucursales y 25% en

utilidades por acción anual para el año 2010; buscando cumplir sus visión estratégica de “Ofrecer de una manera amplia un excelente

pan a los consumidores”.

FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES

• Menú atractivo (calidad a un precio justo, saludable)

• Líder nacional en el segmento de café + panadería

• Alta satisfacción de clientes• “Expertisse” en la elaboración del pan• Fortaleza financiera (expansión sin endeudarse)• Amplia cobertura geográfica en USA• Robusta cadena de manufactura de masa

fresca

• Marca no tan conocida como Applebee’s o Starbucks

• Mayores ventas en franquicias que en propias• Alta dependencia de solo un territorio (USA)• Poco apalancamiento en deuda, que hubiera

permitido expandirse con mayor agilidad• Opera un único formato de local

OPORTUNIDADES AMENAZAS

• Crecimiento en USA (falta 1/3 parte) e internacional

• Explorar otros giros restauranteros que integren pan

• Crecimiento en EEUU en demanda de cenas fuera de casa

• Incremento de la demanda por comida más saludable

• Conceptos de restaurantes similares que pueden convertirse en competencia

• Se agotan las ubicaciones atractivas (nuevos locales)

• Regulaciones y asegurar calidad en alimentos frescos

5 Fuerzas Competitivas

Rivales •Segmento muy competitivo y en crecimiento•Rivales persiguen diferenciación por precio, menú, ambientación y ubicación•Panera responde con menú dinámico, salas de reuniones y catering

Substitutos •Para los alimentos, cualquier tipo de comida rápida puede ser un substituto•Para el café, los substitutos pueden ser tés, refrescos o inclusive bebidas energéticas•Para la ambientación: casa o la oficina (Panera ofrece un ambiente relajado)

Nuevoscompetidores

•Bajas barreras de entrada (cualquier persona educada con flujo pudiera abrir su restaurante)•Alto número de candidatos potenciales•La gente siempre busca lugares nuevos para comer

Compradores •Comprador tiene alto poder de negociación•Panera responde con menú amplio y dinámico, incluyendo opciones temporales

Proveedores •Poder de negociación es bajo (controles de calidad y cartera amplia de proveedores)•Propia cadena de manufactura de masa fresca•Propia flotilla de transporte

PresiónMedia/Alta

PresiónAlta

PresiónAlta

PresiónBaja

PresiónMedia/Alta

• Panera Bread es una empresa generadora de utilidades y con liquidez, sin embargo su desempeño se ha desacelerado recientemente:

1. Las políticas para franquiciatarios, ha venido reduciendo la cantidad de interesados2. Sus gastos promedio se han incrementado más que sus ingresos3. Poca eficiencia en la utilización de los recursos para generar utilidades

Análisis Financiero

•Capaz de cubrir sus pasivos a corto plazo, sin embargo su razón de liquidez disminuyó considerablemente.Liquidez

•Margen de utilidad operativa de 11% (2006)•Aunque sería deseable uno mayor, éste es suficiente para sus compromisos posteriores, pues tiene muy poca deuda•ROA y ROE indican que Panera requiere de mucha inversión para generar utilidadesRentabilidad•Su crecimiento en ventas se ha estancado en este período de años•Crecimiento en utilidad neta presenta la más grande disminución (2006)•Dado esto, hay que poner especial atención en los gastosActividad•Por cada peso que los inversionistas tienen en Panera, los acreedores han invertido 28 centavos•Un indicador de que la empresa no está endeudada

Estructura de Capital

Razones Financieras

• Panera Bread compite con los restaurants de comida rápida y los cafés, restaurants de comida casual, vendedores de calle, reposterías, etc.

• Muchos de los competidores cuentan con amplios recursos financieros lo cual se traslada a una mayor capacidad de publicidad:

Análisis de la competencia

• McDonalds es el más grande de la comida rápida, presencia en todos los mercados de USA y casi todos los internacionales.

• Actualmente ha introducido ensaladas y sándwiches los cuales compiten directamente con los productos de Panera.

• Subway enfatiza un valor nutricional y frescura en sus productos, ofrece sándwiches que compiten directamente con los de Panera.

• Subway a penetrado en muchos de mercados de USA y ha adquirido una presencia internacional

• Starbucks es uno de los especialistas en bebidas. Sus productos compiten directamente con los de Panera.

• Algo importante es que los Starbucks son usados por muchos consumidores como lugares en los cuales se puede socializar

• COSI es un restaurant de comida casual con locales en New England, Florida y California, y su utilidad es menor que Panera.

• Cuando Panera decida moverse a los mercados del Oeste de USA y de New England se va ver presionado por esta compañía

Continuar con la estrategia de penetración de mercado en lo faltante de USA e internacionalmente, a través de la apertura de nuevos restaurantes y franquicias.

Alternativas

Ventajas Desventajas

• Posición en el mercado que puede aprovechar para abrir sucursales en el sur de Estados Unidos donde no tiene mucha presencia.

• La publicidad “de boca en boca” promueve el crecimiento de su mercado.

• Bajo riesgo debido a que el concepto ya está posicionado.

• Amplio tamaño de la industria de restaurantes y cafeterías en USA (Ventas de 433 M USD).

• Fuerte competencia en el concepto por parte de Starbucks.

• Restricción por agotamiento de ubicaciones para expansión

• Posible falta de franquiciatarios para mantener el ritmo

Alternativa 1

Supuestos:• Expansión utilizando la misma mezcla de franquicias/propias• 17% de crecimiento de tiendas• $58 mil USD de utilidad por tienda (incluye apertura de tiendas nuevas)

$47.5MM USD

Utilidad incremental (VPN @2010)

Soporte Alternativa 1

2007 2008 2009 2010Tiendas 1,202 1,406 1,645 1,924Utilidad Total $ 68,853 $ 80,558 $ 94,253 $ 110,276 Diferencial $ 10,004 $ 11,705 $ 13,695 $ 16,023

VPN $47,515

Supuestos:• Expansión utilizando la misma mezcla de franquicias/propias• 17% de crecimiento de tiendas anual• $58 mil USD de utilidad por tienda (incluye apertura de tiendas nuevas)• Tasa usada en VPN: Inflación USA

Enfocarse en la distribución de pan como producto gourmet en tiendas de especialidad aprovechando el renombre de la marca y ser un producto diferenciado.

Alternativas

Ventajas Desventajas

• Al usar un nuevo canal de distribución aumentan su cobertura y diversifica su fuente de ingresos

• Amplio espectro de tiendas en USA donde pueden comercializar el producto (más de 146,084 AS y 24,208 de especialidad*)

• Tendencia por alimentos fáciles de preparar como son ensaladas y paninis lo que representa una oportunidad para Panera**

• El pan como producto diferenciado podría perder exclusividad

• Inversión en maquinaria para hornear pan• Inversión en logística de entrega hacia las tiendas.

(Personal, equipo, sistema de distribución).• Falta de experiencia de la dirección en la industria

detallista.• Riesgo de que el producto no tenga éxito en este

segmento.

Alternativa 2

* US Census Bureau (2010). Fact Finder 2007** Según Health and Convenience (2010)

Supuestos:• Industria del pan USA: 23.8 B USD. 19% es de Pan de especialidad (4,500 MM)• Objetivo (target) de conquista del mercado de 1% (45.2 MM)• A un 15.5% de Margen de contribución• Inversión de 20% de las Vtas el 1er año (Hornos, Empacadora) $21.3

MM USD

Utilidad incremental (VPN @2010)

Soporte Alternativa 2

2007 2008 2009 2010Inversión 9,044Venta por Pan 45,220 49,742 54,716 60,188Utilidad Venta de Pan (15.48%) 7,000 7,700 8,470 9,317Utilidad Neta -2,044 7,700 8,470 9,317

VPN $21,303

Supuestos:• Industria del pan USA: 23.8 B USD. 19% es de Pan de especialidad (4,500 MM)• Objetivo (target) de conquista del mercado de 1% (45.2 MM)• A un 15.5% de Margen de contribución• Inversión de 20% de las Vtas el 1er año (Hornos, Empacadora)• Tasa usada en VPN: Inflación USA

Desarrollar el sistema de Catering para expandir su mercado hacia lugares de trabajo, escuelas, fiestas y reuniones en casa.

Alternativas

Ventajas Desventajas

• Aumento de alcance en mercado meta, la marca se dará a conocer a mayor número de consumidores.

• Diversificación de fuentes de ingresos• Reduce el riesgo sobre la operación de restaurantes. • Se aprovecha la capacidad instalada para proveer un

producto similar, por lo que no existiría gran inversión en infraestructura.

• Desenfoque del negocio por atender un nuevo concepto.

• Inversión en publicidad y plan de mercadotecnia para posicionar este nuevo servicio.

Alternativa 3

Supuestos:• Industria del pan USA: 23.8 B USD. 19% es de Pan de especialidad (4,500 MM)• Objetivo (target) de conquista del mercado de 1% (45.2 MM)• A un 15.5% de Margen de contribución• Inversión de 20% de las Vtas el 1er año (Hornos, Empacadora) $15.7

MM USD

Utilidad incremental (VPN @2010)

Soporte Alternativa 3

Supuestos:• 25% de crecimiento anual en ventas por Catering, partiendo de las ventas actuales• Inversión de 20% de las Vtas el 1er año (Equipo de catering)• A un 18.5% de Margen de contribución de Catering• Tasa usada en VPN: Inflación USA

2007 2008 2009 2010Inversión por Catering 3,997Ventas por Catering 19,984 24,980 31,225 39,032Utilidad de Catering (18.5%) $ 3,697 $ 4,621 $ 5,776 $ 7,220 Utilidad Neta $ (300) $ 4,621 $ 5,776 $ 7,220

VPN $15,765

Selección de alternativa

• En base a este análisis, se obtiene que la estrategia más conveniente es la de proseguir con el plan de incrementar las sucursales un 17%.

• Adicionalmente, se recomienda continuar con el sistema de catering con el que cuenta actualmente, sin hacer inversiones extra, para seguir creciendo en paralelo está línea de servicio.

Plan de Acción

• Abrir más sucursales en áreas metropolitanas grandes: Dallas, Miami, Los Angeles y NYC, Austin,

San Antonio, Houston.

• Aperturas en estados con poca o nula: New Hampshire, Arkansas, Delaware

• Políticas menos comprometedoras en franquicias, con el fin de atraer un mayor número de

franquiciadores y apalancar expansión

• Abrir establecimientos en un radio de 300 millas para eficientar la logística y distribución de la

masa.

• Desarrollar un plan de ubicación estratégica para sus futuras sucursales de manera que conserve

su concepto de exclusividad.

• Vigilar de cerca los gastos operativos y administrativos, para poder obtener un margen de

contribución mayor.

• Continuar con su estrategia de mercadotecnia promoviendo las cenas en el restaurant a través

de promociones, happy hours, etc.

• Introducir programas de cliente frecuente (tarjetas, puntos, etc.) con beneficios para

consumidores, enfocados en las horas de cena.

Expansión de locales al 17%

Plan de Acción

• Promocionar el catering en áreas de trabajo, universidades, escuelas y eventos

particulares, por medio de anuncios publicitarios en las mismas sucursales.

• Utilizar y explotar la publicidad de boca en boca, participando en eventos de caridad e

invitando a líderes de opinión locales

• Utilizar promotores en los eventos públicos (Ferias, convenciones, etc.) con muestras

de los paninis para crear conciencia de la calidad del producto.

• Ponerse en contacto con universidades y escuelas para ofrecer el servicio para sus

eventos en general.

• Aumentar la participación en eventos de arte, beneficencia y deportivos, con especial

presencia en eventos culturales.

Seguimiento al Catering

Q & A