EL PLANEAMIENTO

ESTRATÉGICOESTRATÉGICO

“Nuestra Mejor Ventaja Competitiva es: La Capacidad de Aprender”

El objetivo General del Planeamiento Estratégico esinstitucionalizar la planificación de tal forma que nos permita enforma clara identificar en dónde estamos hoy, hacia dóndeforma clara identificar en dónde estamos hoy, hacia dóndevamos, a dónde debemos llegar y cómo hacerlo. Es decir,especifica los resultados esperados en la ejecución de losprogramas y plantea las estrategias a desarrollar para lograrlo.

2

ESTRUCTURA GENERAL DE LA PLATAFORMA

3

MODELO PARA EL ESTABLECIMIENTO DE PLANES

TODA LA ENTIDAD COORDINACIONES - JEFATURASDIRECCIÓNES

PLAN ESTRATÉGICO

PLAN DE ACCION

PLAN OPERATIVO

5 AÑOS

BALANCE SCORECARD5 AÑOS 1 AÑO

VISIÓNMISIÓN

DEFINICION INSTITUCIONVALORESPOLITICAS

ESTRATEGIASOBJETIVOS ESTRATEGICOS

INDICADORES DE RESULTADOLINEA BASE PLAN

META PLAN

OBJETIVO ESPECIFICOSINDICADOR

LINEA BASE PLANMETAS ANUALES DEL PLAN

2004 - 2009LINEAS DE ACCION

LINEAS DE ACCIONOBJETIVOS ESPECIFICOS PLAN DE

ACCIÒN OBJETIVOS ESPECIFICOS PLAN

OPERATIVOMETAS ANUALES

INDICADORES METAMETAS MENSUALIZADAS

ACTIVIDADESCRONOGRAMA ACTIVIDADES

RECURSOS

4

BALANCED SCORECARD

5

BALANCED SCORECARD

NECESIDADES ACTUALES CONTROL DE GESTIÓN

• “Desarrollo” financiero de la empresa.• Evaluar integralmente• Evaluar integralmente

– Líneas de negocio– Gestión de ejecutivos

• Evaluar del desempeño de las personas máxime si soloaplican indicadores financieros

6

NECESIDADES ACTUALES CONTROL DE GESTIÓN

• Desde la perspectiva del proceso administrativo PHVA:búsqueda constante del cumplimiento efectivo del proceso

“LO QUE NO SE PUEDE MEDIR, ES DIFÍCIL CONTROLARLO,

NO ES POSIBLE GESTIONARLO

8

NO ES POSIBLE GESTIONARLO NI MUCHO MENOS

MEJORARLO”

¿QUÉ ES EL BALANCED SCORECARD?

“Es un sistema de control estratégico basado en un conjunto de indicadores que dan una visión global del estado de la empresa y

que tiene en cuenta aspectos internos y externos”

BENEFICIOS PARA LA EMPRESA

INTEGRA EL DIRECCIONAMIENTOESTRATÉGICO

IDENTIFICA PROCESOS CRÍTICOSIDENTIFICA PROCESOS CRÍTICOS

VINCULA A LAS PERSONAS

GENERA INDICADORES CLAVES QUEALINEAN DICHOS PROCESOS

BSC REQUIERE:

Conocimiento de políticas, objetivos yEstrategias de la empresa

Conocimiento de las perspectivas Internas y externas

Identificación de procesos críticos sobre Los cuales se apoya la estrategia

Identificación de indicadores paraActividades y procesos

BSC REQUIERE:

Elección de indicadores claves en Todas las dimensiones del BSC

12

Análisis de la relación causa efectoDe los indicadores elegidos y la

Estrategia empresarial

¿CÓMO SE CONSTRUYE EL BSC ?

PERSPECTIVA FINANCIERA

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

BSC

FINANCIERA DEL CLIENTE

PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y

CRECIMIENTO

PERSPECTIVA PROCESOSINTERNOS

PERSPECTIVA FINANCIERA

OBJETIVOS FINANCIEROS ACORDES CON LA ESTRATEGIA

14

CONTROL DEL RIESGO

UTILIZACIÓN DEACTIVOS

INGRESOS COSTOS

PRODUCTIVIDAD

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

PERMITE ALINEAR SATISFACCIÓN,LEALTAD, RETENCIÓN

Y LEGITIMIDAD

15

PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO

SATISFACCIÓN DE CLIENTES

RETENCIÓN DE CLIENTES

RENTABILIDAD DECLIENTES

ADQUISICIÓN DECLIENTES

PERSPECTIVA PROCESOSINTERNOS

SE DEBEN IDENTIFICAR PROCESOSCRÍTICOS PARA ALCANZAR

OBJETIVOS DEL CLIENTE Y LA EMPRESADEL CLIENTE Y LA EMPRESA

COSTO

TIEMPO

CALIDAD

PRODUCCIÓN

PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y

CRECIMIENTO

DESARROLLA OBJETIVOS E INDICADORES QUE DETERMINAN

CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

17

CAPACIDADES Y RENDIMIENTOS

SISTEMAS DE INFORMACIÓN

MOTIVACIÓNEMPODERAMIENTO

20 5 x 2 x 2

18

20

10

= 22 30

10= 33

5 x 2 x 2

2 x 5

= 22

EJEMPLO DE MEDICIÓN SISTEMATICACALIDAD & PRODUCTIVIDAD

CIRUGIA GENERAL

FACTURACION

% SATISF. CLIENTE

No. INTERVENCIONES

80

79

268

MES 1 MES 2

110

76

312

MES 3

75

81

259

MES 4

140

75

352

MES 5

160

82

365

19

No. INTERVENCIONES

% INFECCION I.H.

COSTOS_X DIA ESTANCIA

268

0.02

85

3.4

312

0.02

84

2.8

259

0.02

104

2.7

352

0.02

159

2.6

365

0.02

154

3.2

¿QUÉ MES ES MEJOR Y CUANTO?

COMO SE SIENTE EL EMPLEADO SI ES ASI EVALUADO?

A

B AA BB CC

EJEMPLO DE MEDICIÓN SISTEMATICACALIDAD & PRODUCTIVIDAD

VR. FACTURACION

% SATISF. CLIENTE

SERVICIO CIRUGIA GENERAL

B

C

D

E

F

AA

DD EE

BB CC= puntos

DE TODO EL SUBSISTEMA

% SATISF. CLIENTE

No. INTERVENCIONES

% INFECCION I.H.

COSTOS_X DIA ESTANCIA

FF

EJEMPLO DE MEDICIÓN SISTEMÁTICACALIDAD & PRODUCTIVIDAD

SERVICIO CIRUGIA GENERAL

FACTURACION

% SATISF. CLIENTE

80

79

MES 1 MES 2

110

76

MES 3

75

81

MES 4

140

75

MES 5

160

82

200

90

META

21

% SATISF. CLIENTE

No. INTERVENCIONES

% INFECCION I.H.

COSTOS

_

X DIA ESTANCIA

79

268

0.02

85

3.4

76

312

0.02

84

2.8

81

319

0.02

104

2.7

75

352

0.02

159

2.6

82

365

0.02

154

3.2

90

400

0.02

160

2.5

293 554 345 447 486 900

NOTA DEL MES= 62%

A

B AA BB CC

EJEMPLO DE MEDICIÓN SISTEMÁTICACALIDAD & PRODUCTIVIDAD

FF

SERVICIO CONSULTA EXTERNA

No. DE CONSULTAS

RENDIMIENTO MEDICO

22

B

C

D

E

F

AA

DD EE

BB CC= puntos

DE TODO EL SUBSISTEMA

FFRENDIMIENTO MEDICO

FACTURACION MES

FREC. USO ACT.INT

COSTOS MES

SATISFACCION CLIENTE

EJEMPLO DE MEDICIÓN SISTEMÁTICACALIDAD & PRODUCTIVIDAD

SERVICIO CONSULTA EXTERNA

No. DE CONSULTAS

RENDIMIENTO MEDICO

421

3.1

MES 1 MES 2

378

3.2

MES 3

502

3.5

MES 4

418

3.3

MES 5

452

3.5

756

4.0

META

23

RENDIMIENTO MEDICO

FACTURACION MES

FREC. USO ACT.INT

COSTOS MES

SATISFACCION CLIENTE

3.1

25

0.3

22

80

3.2

20

0.1

22

90

3.5

28

0.5

22

85

3.3

24

0.2

22

92

3.5

25.5

0.2

22

90

4.0

35

0.2

22

90

395 989 380 692 642 2164

NOTA DEL MES 2= 45%

FORMULACIÓN BALANCED SCORECARD

ARBOL DE CAUSALIDAD

TABLEROS DE MANDO INTEGRADO

24

DEFINICION DE PERSPECTIVAS

INDICADORES PARA EL BSC

FORMULACION PLANES ACCION Y OPERATIVOS

MAPA DE ENLACES ESTRATEGICOS

DEFINICIÓN DE PERSPECTIVAS

25

EFICIENCIA

SATISFACCION

CLIENTES

MAPA DE ENLACES ESTRATÉGICOS

PERSPECTIVA FINANCIERA

OBJETIVOS

CORPORATIVOS

VISION

OBJETIVOS

CORPORATIVOS

EFICIENCIA

ACCESIBILIDAD

OPORTUNIDAD

CONTINUIDAD

ACCESIBILIDAD

OPORTUNIDAD

CONTINUIDAD

PERTINENCA

SEGURIDAD

CLIENTES

CALIDEZ

EFICACIA

PERSPECTIVA CLIENTE

PERSPECTIVA DE CRECIMIENTO Y DESARROLLO

PERSPECTIVA INTERNA

OBJETIVOS

CORPORATIVOS

OBJETIVOS

CORPORATIVOS

OBJETIVOS

CORPORATIVOS

OBJETIVOS

CORPORATIVOS

CONTINUIDAD

PERTINENCA

SEGURIDAD

CARACTERÍSTICAS O DIMENSIONES DE CALIDAD MEDIBLES RELACIONADAS CON LAS PERSPECTIVAS

• OPORTUNIDAD

• Oportunidad en la Atención• Accesibilidad Inadecuada• Demora en compra y entrega de insumos

27

• OPORTUNIDAD• ACCESIBILIDAD• SEGURIDAD• PERTINENCIA• EFICIENCIA•SATISFACCIÓN

insumos

• Falta de tecnología y/o inadecuada• Falta de suministros y materiales

• Maltrato del personal• Información insuficiente

FORMULACIÓN PLANES ACCIÓN Y OPERATIVOS

OBJETIVOS OBJETIVOS OBJETIVOS

ESTRATEGIA

OBJETIVOS CORPORATIVOS CORPORATIVOS CORPORATIVOS CORPORATIVOS

PLANES DE ACCIÓN

PLANES OPERATIVOS

PERSPECTIVASY DIMENSIONES

CORPORATIVOS

29

30

EL ÉXITO RADICA EN LA HABILIDAD PARA IDENTIFICAR LOS PROCESOS CRÍTICOS Y LOS INDICADORES QUE

31

CRÍTICOS Y LOS INDICADORES QUE MAYOR IMPACTO PROVOCAN EN LA ESTRUCTURA PRODUCTIVA DE LA

INSTITUCIÓN