presentación modelo de negocios - big bang tecno san luis

Patricio O’Gorman / @patoguru / [email protected]

Modelo$ de Negocio Digitale$

Proyecto Big Bang Tecno San Luis, Sábado 13 de Septiembre de 2014



- algo de historia sobre estrategia; del posicionamiento al cliente.

- modelos de negocio digitales: experiencias remotas y recientes.

- llevando el modelo de negocio a un formato amigable.

- cómo llevar la idea a una propuesta de valor concreta.

agenda


Idea

Modelo de Negocio

Pla

n d

e

Ne

go

cio

Es

trate

gia

Emprendedor


¿qué es estrategia? • Cómo creamos, capturamos y devolvemos

valor a los accionistas.

– Creación de valor: • Evolución de la tecnología

• Cambios en la industria o el mercado

– Captura de valor: • Competencia en pos de generar ventaja competitiva

• Importancia de los estándares y redes de valor

• Gestión de plataformas tecnológicas

– Realización del valor: • Ejecución de la estrategia

• Toma de decisiones


¿Para qué tenemos una estrategia?

• Para mejorar la toma de decisiones

• Para organizarnos mejor

• Para poder modificarla!


emergente versus intencional

Estrategia Intencional

Estrategia Emergente

Proceso de Asignación

De Recursos

Acciones Estratégicas

(nuevos productos, servicios, procesos, fusiones …)

Estrategia Real

Fuente: The Process of Strategy Development and Implementation, Clayton Christensen.


modelo de competencia de las cinco fuerzas de Porter (1979)

Amenaza de Nuevos Entrantes

Poder de Negociación de Compradores

Poder de Negociación de Proveedores

Amenaza de Productos y Servicios Sustitutos

Rivalidad entre Competidores Existentes


tres estrategias genéricas (Porter)

Ventaja Competitiva

Diferenciación Percibida por el Cliente

Bajo Costo

Foco

Est

raté

gico

Segmento

Industria


> Límites entre industrias no son una restricción

> Pueden ser reconstruidos por las acciones & creencias de los jugadores de la industria


• compite en mercados existentes

• ganarle a la competencia

• explorar demanda existente

• elegir entre valor y costo

• alinearse con diferenciación o liderazgo en costo

• crea nuevos mercados

• hacer irrelevante a la competencia

• crear & capturar nueva demanda

• combinar valor y costo

• diferenciación & liderazgo en costo

RED OCEAN BLUE OCEAN


ejemplo de océanos azules • Cirque du Soleil: En un momento en que el

público asistente a los circos estaba en plena caída (mundial), CdS rompió el molde.

• Pero que es?

– Circo Tradicional

– Teatro

– Cabaret/Música en Vivo

– Acrobacia/Gimnasia

• Contra quien Compite?

• Algunos Conceptos : Industria sufría de costos incrementales y caída de ventas. Se eliminaron los actos con animales. Los altos precios alejaban al publico.


¿liderazgo en costos Y diferenciación?

COSTOS

VALOR

Océano Azul

Teoría tradicional exige una elección entre liderazgo en costos y diferenciación (mercados/nichos)

BOS propone la posibilidad de diferenciación liderando en costos - Cirque du Soleil eliminó los elementos mas costosos de los espectáculos de los circos, pero incremento el valor ofreciendo elementos innovadores

El Valor para el comprador surge de la utilidad y el precio que ofrece una empresa

La empresa genera valor para si misma a través de su estructura de costos y el precio que ofrece

Un BO existe cuando se alinean los sistemas de utilidad, precio y costos de una empresa.


Se rechaza el trade-off entre diferenciación y liderazgo en costos

– Cambio fundamental en la manera de concebir la estrategia

– Océanos Rojos asumen como supuesto las condiciones que les ofrece la estructura de la industria (según, p.e., análisis de Porter). Esto se llama estructuralismo.

– Océanos azules asumen que es posible derribar y reconstruir las fronteras y limites de un negocio, configurando así el reconstruccionismo

Océanos Azules y Rojos siempre han coexistido

– Las empresas deben conocer la realidad de ambos tipos de mercado

– Las estrategias para generar océanos azules es mas bien inconsciente

– Deben estudiarse ambas formas del negocio ya que la lógica subyacente es distinta en ambos casos

derribando las fronteras


curva de valor para industria del vino en EE.UU. – [yellow tail]

Expensive wines

Yellow tail

Cheap wines

Price

Use of technical

wine terminology

Above-the-line

marketing

Aging

quality

Vineyard

prestige

Wine

complexity

Wine

range

Easy

drinkability

Ease of

selection

Fun and

adventure

Low

High


matriz de valor para [yellow tail]

Eliminar Terminología especifica de cepas Calidades de edad (cosechas) Marketing masivo

Aumentar Precio vs vinos baratos Involucramiento de Tiendas minoristas

Reducir Complejidad de vinos Rango de vinos Prestigio de viñedos

Crear Fácil para tomar Selección fácil Diversión y aventura


¿QUE? ¿A QUIEN? ¿COMO?


HERRAMIENTAS BASADAS EN EL

CLIENTE

HERRAMIENTAS

BASADAS EN EL POSICIONAMIENTO


consideraciones sobre el modelo de negocio

ESCALA

ADAPTABILIDAD

VELOCIDAD

FLEXIBIIDAD

MONETIZACION


significancia de estructura de costos En muchas industrias de alta tecnología, los costos fijos para desarrollar un producto son altos, pero los costos de producir una copia adicional muy bajos:


¿cómo monetizar mi modelo de negocios?

Publicidad

Suscripciones

Venta de Productos

Transaccionales

Freemium

• Apps: Publicidad, IAP, App Paga, Mercadería.


vigencia

modelo de negocio

principales jugadores

característica clave

1994-1998

suscripción

integración; portales


vigencia

modelo de negocio



1999-2004

publicidad

plataforma de búsqueda


vigencia

modelo de negocio



2004-2012

publicidad

plataforma de red social


vigencia

modelo de negocio



2012- ?

publicidad, freemium

redes sociales móviles


Era >> Portales

(1994-98)

Motores de Búsqueda

(1998-2004)

Redes Sociales (2004-12)

Servicios Móviles (2012+)

suscripción; publicidad (banners)

plataforma tri-partita de publicidad

Plataforma tri-partita de publicidad

apps freemium; publicidad

integración de servicios en

portales

indexación y búsqueda

online

comunicación integrada en plataforma

social

apps para usos específicos en disp. móviles

BUNDLE UNBUNDLE BUNDLE UNBUNDLE


negocios como plataformas

• >60% de las grandes empresas del mundo compiten bajo el modelo de “plataformas”

• Sin embargo, se insiste en aplicar el modelo tradicional de estrategia

• Las plataformas surgen cuando 2 grupos de usuarios recurren a un lugar en común que facilita las transacciones


Productos Básicos

Comple-mentos

Interme-

diarios

Productos

Adicionales

Canales de

Distribución

una red de valor se forma alrededor de un estándar

Estándares


Estándares

PRODUCCIÓN MASIVA

MARKETING MENOR COSTO

CREACION DE ECOSISTEMA


Veamos ahora con mayor detenimiento una herramienta novedosa para en análisis y desarrollo del modelo de negocios de una empresa o emprendimiento …


modelo de negocios tripartito


modelo de negocios freemium


Blue ocean y BMC


el océano azul de la wii


• una propuesta de valor da una idea general de la combinación de productos y servicios de una empresa

• es la sumatoria de los beneficios que el cliente es prometido a cambio de su pago

definición de propuesta de valor


esquema de propuesta de valor


trabajo de los clientes

a. Se debe describir que están tratando de hacer los potenciales clientes.

b. Qué tareas tratan de realizar. c. Problemas que tienen que resolver. d. Necesidades que traten de resolver.


a. Se debe describir las emociones negativas de los clientes.

b. Los costos en que incurren. c. Situaciones y riesgos no deseados que

experimentan el cliente antes, durante y después de cumplir una tarea.

dolores de los clientes


a. Describir los beneficios que espera el cliente b. Los beneficios que desea c. Los Beneficios que le sorprenderán d. Tipos: funcionales, sociales, emocionales y/o de ahorro. e. Se clasifican de acuerdo a la relevancia para el cliente

(superficial o relevante). Para cada una se indica la frecuencia de ocurrencia.

Foco en el Cliente y su Perfil.

ganancias de los clientes


a. Describir los productos/servicios o características de ellos ayudan al cliente a obtener funcionalidad, beneficio social, emocional y a satisfacer sus necesidades básicas.

b. Se deben clasificar de acuerdo a la importancia para el cliente (Cruciales o Triviales).

productos y servicios


analgésicos

a. Describir cómo los productos ó servicios crean valor. b. Ver como tus productos alivian los dolores de los clientes. c. Como eliminan o reducen las emociones negativas, costos,

situaciones y riesgos indeseados que tienen los clientes antes , durantes y después de realizar la tarea.

d. Se deben clasificar de acuerdo a la intensidad de alivio de cada dolor y se especifica su frecuencia.


a. Describe cómo tus productos/servicios generan ganancia al cliente.

b. Como crean beneficios que ellos esperan, desean y se sorprenden, incluyendo utilidad funcional, ganancias sociales, emociones positivas y ahorros.

c. Se deben clasificar de acuerdo al aporte al cliente y la frecuencia con que ocurren.

generadores de ganancias


Idea

Modelo de Negocio

Pla

n d

e

Ne

go

cio

Es

trate

gia

Emprendedor


Éxito • origen en el término

latino exidus, que significa “salida”.

• Se refiere al efecto o consecuencia acertada de una acción o de un emprendimiento.


• ¿Qué van a hacer ustedes con estos “regalos” que han recibido?

• Como emprendedores, recuerden que existe la suerte, pero como decía Pasteur …


Modelo$ de Negocio Digitale$

Proyecto Big Bang Tecno San Luis, Sábado 13 de Septiembre de 2014


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