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Evaluación de la viabilidad de la sociedad Multiservicios S.A.

Escuela Superior de Escuela Superior de Administración Pública, Administración Pública,

Esap. Junio de 2012Esap. Junio de 2012

Junta Directiva – Junio 28 de 2.012 2 p.m.Junta Directiva – Junio 28 de 2.012 2 p.m.

ANTECEDENTESANTECEDENTESORÍGEN: ACUERDO 30 DE 1.996ORÍGEN: ACUERDO 30 DE 1.996


La empresa Multiservicios S.A. fue constituida por medio del Acuerdo 030 de 1996 emanado del Concejo Municipal de Pereira, como una transformación del Establecimiento Público Empresas Públicas de Pereira, para conformar cuatro sociedades por acciones, del orden municipal, para la prestación de los servicios públicos domiciliarios.

Nace oficialmente el 11 de Diciembre de 1997 como resultado de la escisión de Empresas Públicas de Pereira como Empresa Industrial y Comercial del Estado.

Se convierte en el año 2.004 en una sociedad anónima (S.A.) de naturaleza mixta, según lo ordenado por el Acuerdo 020, art. 2º, con capital público del 100% con capital público del 100% y cuyo domicilio principal es la ciudad de Pereira.

La empresa podría llamarse Empresa de Servicios Múltiples compartidos S.A. será una empresa de apoyo que desarrollará esencialmente las actividades de lectura, facturación, recaudos, talleres y las demás funciones necesarias para asegurar la eficiencia de las Empresas de Servicios Públicos creadas.

Art. 3º, Parágrafo: las sociedades autorizadas a constituirse por medio de este Acuerdo como Empresas prestadoras de servicios públicos domiciliarios, participarán como socias en la Empresa de Servicios Múltiples compartidos S.A.

Art. 3º. Capital Público mínimo de 89% y 11% de capital privado. Nació con una proyección inicial de 5 años.


Los derechos laborales adquiridos por empleados y trabajadores seguirán vigentes. En consecuencias la Convención Colectiva trascenderá la transformación y operará el fenómeno de sustitución patronal en los términos establecidos en la legislación que rige la materia. Se harán las provisiones financieras indispensables para garantizar el pago de los pasivos laborales.

Art. 7º. Las funciones que no estén directa y necesariamente relacionadas con la prestación de los servicios públicos domiciliarios, de acuerdo con la Ley 142 de 1.994, así como las que por ley le corresponden al municipio, serán asumidas por el municipio, por sus establecimientos públicos o por autoridad competente (...)


Artículo 4º: "De las entidades descentralizadas indirectas. Las personas jurídicas en las cuales participen la nación y las entidades descentralizadas territorialmente o por servicios, asociadas entre ellas o con particulares, cuando para tal efecto estuvieren debidamente autorizadas, serán clasificadas en el acto de su constitución dentro de las categorías que establece el decreto 1050 de 1968, y en dicho acto también se precisará su pertenencia al orden nacional, departamental o municipal, según la naturaleza y ámbito del servicio, la proporción de las participaciones y la intención de sus creadores. Igual regla se seguirá con respecto a las personas jurídicas que se creen por la asociación de entidades descentralizadas, con o sin participación de personas privadas."

ANTECEDENTESANTECEDENTESORÍGEN: DEC. 3135 DE 1.968ORÍGEN: DEC. 3135 DE 1.968

Sociedades de economía mixta: Artículo 4º:Sociedades de economía mixta: Artículo 4º:

"De la constitución de sociedades entre entidades públicas. Las sociedades que se creen por la participación exclusivaexclusiva de entidades públicas con el fin de desarrollar actividades de naturaleza industrial y comercial, se se someterán a las normas previstas para las empresas someterán a las normas previstas para las empresas industriales o comerciales del Estadoindustriales o comerciales del Estado. Sus estatutos preverán sobre las materias mencionadas en el inciso segundo del artículo anterior y, además, podrán disponer que un mismo órgano hará las veces de asamblea de accionistas o junta de socios y de junta directiva."

ANTECEDENTESANTECEDENTESORÍGEN: DEC. LEY 130 DE 1.976ORÍGEN: DEC. LEY 130 DE 1.976

ARTICULO 97. SOCIEDADES DE ECONOMIA MIXTA. Las sociedades de economía mixta son organismos autorizados por la ley, constituidos bajo la forma de sociedades comerciales con aportes estatales y de capital privado, que desarrollan actividades de naturaleza industrial o comercial conforme a las reglas de Derecho Privado, salvo las excepciones que consagra la ley.PARAGRAFO.PARAGRAFO. Los regímenes de las actividades y de los servidores de las sociedades de economía mixta en las cuales el aporte de la Nación, de entidades territoriales y de entidades descentralizadas, sea igual o superior al noventa sea igual o superior al noventa (90%) del capital social es el de las empresas industriales y (90%) del capital social es el de las empresas industriales y comerciales del Estadocomerciales del Estado.

ANTECEDENTESANTECEDENTESORÍGEN: LEY 489 DE 1.998ORÍGEN: LEY 489 DE 1.998


Se crea con el objeto de prestar los servicios de:

Venta, administración y desarrollo de sistemas de información.

Lectura de medidores. Impresión y distribución de facturas e insertos

publicitarios y actividades conexas: mensajería especializada, recepción de facturas y otros.

Atención de usuarios. Apoyo operativo de las rentas municipales.

Multiservicios S.A. socia de la nueva Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Pereira S.A. ESP, sociedad de economía mixta.

ANTECEDENTESANTECEDENTESACCIONISTA: ACUERDO 20/2.004ACCIONISTA: ACUERDO 20/2.004

ANTECEDENTESANTECEDENTESDISEÑO EMPRESARIAL ORIGINAL:DISEÑO EMPRESARIAL ORIGINAL:

Empresas Empresas Públicas de Públicas de

PereiraPereira1.9951.995

Empresa de Empresa de Acueducto y Acueducto y

AlcantarilladoAlcantarillado

Empresa de Empresa de Energía de PereiraEnergía de Pereira

Empresa de Aseo Empresa de Aseo de Pereirade Pereira

Empresa de Empresa de Telecomunicaciones Telecomunicaciones

de Pereirade Pereira

MultiserviciosMultiservicios1.9971.997

ESCISIÓN PORESCISIÓN PORNEGOCIOSNEGOCIOS

EMPRESAEMPRESAPOR ACTIVIDADESPOR ACTIVIDADES

PUNTUALESPUNTUALES

Municipio de Municipio de PereiraPereira

ANTECEDENTESANTECEDENTESESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA:ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA:

Aguas y Aguas de Aguas y Aguas de Pereira ESPPereira ESP

Empresa de Energía Empresa de Energía de Pereira ESPde Pereira ESP

Empresa de Aseo de Empresa de Aseo de Pereira ESPPereira ESP

Telefónica de Pereira Telefónica de Pereira ESPESP


LA EMPRESALA EMPRESAS.A.S.A.

ASAMBLES DEASAMBLES DEACCIONISTASACCIONISTAS

LA JUNTA LA JUNTA DIRECTIVADIRECTIVA

Municipio de PereiraMunicipio de Pereira





Municipio de PereiraMunicipio de Pereira11

22

33

44

55

ANTECEDENTESANTECEDENTESESTRUCTURA ACCIONARIA DE LA ESTRUCTURA ACCIONARIA DE LA

EMPRESAEMPRESA






Municipio de PereiraMunicipio de Pereira68%68%

8%8%

8%8%

8%8%

8%8%

100%100%

LA EMPRESALA EMPRESAS.A.S.A.

ASAMBLES DEASAMBLES DEACCIONISTASACCIONISTAS

ANTECEDENTESANTECEDENTESINFRAESTRUCTURA JURÍDICA ORIGINAL DE LA INFRAESTRUCTURA JURÍDICA ORIGINAL DE LA

EMPRESA:EMPRESA:

LA EMPRESALA EMPRESAMultiservicios S.A.Multiservicios S.A.

Aguas y Aguas de Aguas y Aguas de Pereira ESPPereira ESPEmpresa de Empresa de

Energía de Pereira Energía de Pereira ESPESP

Empresa de Aseo Empresa de Aseo de Pereira ESPde Pereira ESPTelefónica de Telefónica de Pereira ESPPereira ESP






LOS ACCIONISTASLOS ACCIONISTASLA JUNTA LA JUNTA DIRECTIVADIRECTIVA

LOS CLIENTESLOS CLIENTES



Empresa de Aseo Empresa de Aseo de Pereira ESPde Pereira ESP

Telefónica de Telefónica de Pereira ESPPereira ESP








REGLAS DEL DERECHO PRIVADOREGLAS DEL DERECHO PRIVADO VIGILADA POR LA SUPERINTENDENCIA DE SOCIEDADESVIGILADA POR LA SUPERINTENDENCIA DE SOCIEDADES

ESTATUTO DE CONTRATACIÓN ADMINISTRATIVAESTATUTO DE CONTRATACIÓN ADMINISTRATIVAESTATUTO PRESUPUESTALESTATUTO PRESUPUESTAL

RÉGIMEN DE PERSONAL PÚBLICO (TRABAJADORES OFICIALES)RÉGIMEN DE PERSONAL PÚBLICO (TRABAJADORES OFICIALES)CONTROL FISCAL A CARGO DE LA CONTRALORÍACONTROL FISCAL A CARGO DE LA CONTRALORÍA

REVISORÍA FISCAL PRIVADAREVISORÍA FISCAL PRIVADA

ANTECEDENTESANTECEDENTESDISEÑO ECONÓMICO DEL NEGOCIO DE LA DISEÑO ECONÓMICO DEL NEGOCIO DE LA

EMPRESA:EMPRESA:

LA EMPRESALA EMPRESAMultiservicios S.A.Multiservicios S.A.






















ANTECEDENTESANTECEDENTESDISEÑO DEL PORTAFOLIO DE LA EMPRESA:DISEÑO DEL PORTAFOLIO DE LA EMPRESA:

LA EMPRESALA EMPRESAMultiserviciosMultiservicios

S.A.S.A.











Aguas y Aguas Aguas y Aguas de Pereira ESPde Pereira ESP

Empresa de Empresa de Energía de Energía de Pereira ESPPereira ESPEmpresa de Empresa de

Aseo de Pereira Aseo de Pereira ESPESP









PORTAFOLIOPORTAFOLIOPRODUCTOS *PRODUCTOS *

- Facturación- Impresión masiva- Distribución de

Facturas- Recaudo- Atención al Cliente- Lectura de Medidores- Gestión de Cartera- Sistemas de

Información.- Zonas de parqueo

permitido.- Publicidad.- Correo Certificado

* Tomado de la página web

ANTECEDENTESANTECEDENTESDISEÑO DEL NEGOCIO Y EL PORTAFOLIO DE LA DISEÑO DEL NEGOCIO Y EL PORTAFOLIO DE LA

EMPRESA:EMPRESA:

NEGOCIOSNEGOCIOS













PORTAFOLIOPORTAFOLIOPRODUCTOS *PRODUCTOS *

- Facturación- Impresión masiva- Distribución de

Facturas- Recaudo- Atención al Cliente- Lectura de Medidores- Gestión de Cartera- Sistemas de

Información.- Zonas de parqueo

permitido.- Publicidad.- Correo Certificado

* Tomado de la página web

LA EMPRESALA EMPRESA

HECHOS QUE INCIDIERON EN LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL

INVIAVILIDAD ACTUAL DE LA EMPRESA EN TODOS LOS COMPONENTES ECONÓMICOS Y OPERACIONALES

Bajo desempeño estratégico, operacional, administrativo y financiero, por su baja calidad y competitividad en la prestación de los servicios del portafolio y escasas posibilidades de continuar compitiendo en un

mercado que amplia el número y la eficiencia de sus rivales del mismo servicio o producto.

La Empresa Multiservicios S.A. cuenta al año 2.012 con un portafolio de servicios poco competitivo por su precaria capacidad empresarial instalada para responder al esfuerzo comercial, de baja productividad interna por sus altos costos y pocas posibilidades de competir con otros agentes en el mismo mercado, contando con una estructura administrativa y operativa soportada en modelos

de Derecho Público en contraposición a las reglas de Derecho Privado que las rigen.

Pocas inversiones en mejoramiento de la

capacidad instalada y el portafolio

Errores estratégicos en el diseño jurídico y estructural

de la empresa desde su creación en 1.997

FACTORES FACTORES EXÓGENOSEXÓGENOS

-AMENAZAS--AMENAZAS-

FACTORES EXÓGENOSFACTORES EXÓGENOS-OPORTUNIDADES--OPORTUNIDADES-

Exigencias de Productividad y Competitividad como criterios de

permanencia

Pérdida de credibilidad por el inadecuado manejo de la

política empresarial

Oportunidades de negocio no visibles por el mal uso de las reglas del derecho privado.

Good Will y reconocimiento a pesar de las dificultades comerciales y económicas.

Modelo Administrativo y Operacional construido desde el paradigma del sector público y

no del privado

Inexistencia de una política permanente de

mejoramiento de la capacidad empresarial

Estructura de Costos y Gastos

insostenible y desfinanciada

Legados de cargas laborales y prestacionales heredadas de la escisión de Empresas Públicas

de Pereira

Falta de criterios claros para definir

el negocio y el mercado

Confusión entre el portafolio y la

estructura de los negocios

Errores estratégicos en

la extensión de los derechos laborales y

beneficios convencionales.

Ausencia de una política empresarial

sostenible y equilibrada

Diagnóstico ESAP: Contexto Diagnóstico ESAP: Contexto Estratégico Multiservicios S.A.Estratégico Multiservicios S.A.

AMENAZASAMENAZAS Exigencias de

Productividad y Competitividad como criterios de permanencia.

Pérdida de credibilidad por el inadecuado manejo de la política empresarial.

Oportunidades de negocio no visibles por el mal uso de las reglas del derecho privado.

Good Will y reconocimiento a pesar de las dificultades comerciales y económicas.

OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES

Diagnóstico ESAP por Árbol de Diagnóstico ESAP por Árbol de Problemas (MML) Multiservicios S.A.Problemas (MML) Multiservicios S.A.

IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMAIDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

La Empresa Multiservicios S.A. cuenta al año 2.012 con un portafolio de servicios poco competitivo por su precaria capacidad empresarial instalada para

responder al esfuerzo comercial, de baja productividad interna por sus altos costos y pocas posibilidades de competir con otros agentes en el

mismo mercado, contando con una estructura administrativa y operativa soportada en modelos de Derecho Público en contraposición a las reglas de

Derecho Privado que las rigen.


CAUSAS PRINCIPALES DEL PROBLEMACAUSAS PRINCIPALES DEL PROBLEMA Errores estratégicos en el diseño jurídico y estructural

de la empresa desde su creación en 1.997. Pocas inversiones en mejoramiento de la capacidad

instalada y el portafolio. Modelo Administrativo y Operacional construido desde

el paradigma del sector público y no del privado. Legados de cargas laborales y prestacionales

heredadas de la escisión de Empresas Públicas de Pereira.


CAUSAS PRINCIPALESCAUSAS PRINCIPALES Errores estratégicos en el

diseño jurídico y estructural de la empresa desde su creación en 1.997.

Pocas inversiones en mejoramiento de la capacidad instalada y el portafolio.

Falta de criterios claros para definir el negocio y el mercado.

Confusión entre el portafolio y la estructura de los negocios.

Inexistencia de una política permanente de mejoramiento de la capacidad empresarial.

CAUSAS RAÍCESCAUSAS RAÍCES


Modelo Administrativo y Operacional construido desde el paradigma del sector público y no del privado.

Legados de cargas laborales y prestacionales heredadas de la escisión de Empresas Públicas de Pereira.

Estructura de Costos y Gastos insostenible y desfinanciada.

Errores estratégicos en la extensión de los derechos laborales y beneficios convencionales.

Ausencia de una política empresarial sostenible y equilibrada.

CAUSAS PRINCIPALESCAUSAS PRINCIPALES CAUSAS RAÍCESCAUSAS RAÍCES


CONSECUENCIA DIRECTA DEL PROBLEMACONSECUENCIA DIRECTA DEL PROBLEMA

Bajo desempeño estratégico, operacional, administrativo y financiero,

por su baja calidad y competitividad en la prestación de los servicios del portafolio

y escasas posibilidades de continuar compitiendo en un mercado que amplia el número y la eficiencia de sus rivales

del mismo servicio o producto.


CONSECUENCIA FINAL DEL PROBLEMACONSECUENCIA FINAL DEL PROBLEMA

INVIAVILIDAD ACTUAL DE LA EMPRESA EN TODOS LOS

COMPONENTES ECONÓMICOS Y

OPERACIONALES.

Diagnóstico no sistematizadoDiagnóstico no sistematizadode Multiservicios S.A.de Multiservicios S.A.

Tomada de documentación internaTomada de documentación interna

PROBLEMAS IDENTIFICADOSPROBLEMAS IDENTIFICADOS- Pasivos heredados de anteriores administraciones. (Decisiones erróneas o no pertinentes con la situación real de la empresa).- Gastos operativos actuales mayores a los ingresos percibidos, debido a:- Alto costo de la nómina. Salarios promedios mayores al mercado laboral respecto a cargos tipo.- Pago obligado de compromisos adquiridos e ineludibles. (Leasing vigente).- Alto costo de la convención colectiva pactada con los trabajadores oficiales (prestaciones extralegales, estímulos y otros reconocimientos.- Temas de carácter estructural que no dependen del Equipo Directivo actual.



PROBLEMAS IDENTIFICADOSPROBLEMAS IDENTIFICADOS-Con el retiro por venta de la Empresa de Energía de Pereira ESP, de la Empresa de Aseo de Pereira por Concesión del servicio a Atesa de Occidente, y Telefónica de Pereira, en el año 2.007, los ingresos cayeron en un 30%. Desde 2.009 han caído en un 35% conservando la misma estructura de costos operacionales. - Poca competitividad tarifaria de los servicios ofrecidos por altos costos operacionales.- Los costos fijos (empresa apagada), son demasiado altos y solamente se absorben a partir de grandes contratos que se han obtenido de sus propios accionistas.



PROBLEMAS IDENTIFICADOSPROBLEMAS IDENTIFICADOS- El mercado no ha sido posible ampliarlo por precaria capacidad instalada de respuesta.- Los competidores de parte de sus servicios poseen estructura de precios demasiado competitiva, con régimen de costos más flexible.- No ha existido una estrategia empresarial definida y permanente.- No se conoce el potencial de la empresa.- Ausencia de definición estratégica de sus negocios, no se han tomado definiciones sobre su posición estratégica actual y las decisiones frente a su nueva posición estratégica.



PROBLEMAS IDENTIFICADOSPROBLEMAS IDENTIFICADOS- No hay claridad de la estructura de costos y gastos, se conserva la estructura de costeo estándar aunque se han hecho intentos por aplicar el Costeo A.B.C.- Los costos fijos son demasiado altos.- Los ingresos de los últimos años se han destinado a subsidiar las pérdidas de la mayoría de las unidades de negocios.- Los esfuerzos en materia de ahorros en gastos administrativos han debilitado la capacidad estratégica y de planificación de la empresa.- Se ha desarrollado una estructura organizacional basada en el modelo de las empresas de servicios públicos domiciliarios.



ALTERNATIVAS PROPUESTASALTERNATIVAS PROPUESTAS- Mantener la empresa funcionando, a pesar de la crítica situación y se llega al próximo año.- Negociación de nuevo contrato con la Administración Municipal que se aproxima y la permanencia de la Empresa Aguas y Aguas como socio estratégico.-La próxima convención colectiva de trabajo.- Despeje del panorama legal para un funcionamiento diferente de la Empresa.- Estudio y análisis de la situación política actual, que permita efectuar un Lobby acertado ante las próximas autoridades gubernamentales para recibir apoyos requeridos.- Acciones colectivas de tipo interno en marcha, para fortalecer la Organización.- Solicitudes en proceso de nuevos créditos.



ALTERNATIVAS PROPUESTASALTERNATIVAS PROPUESTAS- Creación de nuevas políticas institucionales y comerciales acordes con la situación.- Estricta exigencia al cumplimiento de las condiciones establecidas en el Sistema de Calidad y los planes de mejoramiento propuestos.- Trabajo permanente en función del logro del punto de equilibrio, mediante:Reducción de costos: - Racionalización de gastos administrativos básicos.- Suspensión de gastos de Caja Menor- Suspensión de gastos de bienestar laboral social.- Retiro de personal (7 personas a la fecha)- Optimización de la Gerencia Comercial, en sus componentes administrativo y operativo (Motor institucional)



ALTERNATIVAS PROPUESTASALTERNATIVAS PROPUESTAS- Maximización de la plataforma existente por parte de cada líder encargado de Área (Recorte gastos, racionalización de costos e incremento de productividad). - Evaluación rigurosa de los costos generados por las negociaciones sindicales.(beneficios extralegales representativos en términos económicos) Generación de ingresos.- Incremento paulatino de ingresos marginales, siguiendo el modelo de economía de escala. - Diversificación en proceso de la plataforma comercial tradicional (venta de loterías, recarga de celulares, administración de zonas de permitido parqueo - Análisis y establecimiento de otros proyectos (franquicias, freeland)



ALTERNATIVAS PROPUESTASALTERNATIVAS PROPUESTAS- Trabajar con estrategias gana - gana para la Empresa y el Sindicato. - Solicitar al Presidente actual del Sindicato una reunión, con el fin de ilustrarlo sobre la situación financiera real de la Empresa. - Posibles alternativas de choque: - Cambio del objeto social de la Empresa desde su origen, diferenciación legal entre Aguas y Aguas y Multiservicios.- Reestructuración de la Empresa, - Reclasificación de cargos y salario.- Cierre de la empresa y reapertura con nueva figura.- Asumir traslados de equipos internos actuales de trabajo para otras empresas.- Alternativas de negociación: suspender la convención colectiva mientras la situación cambia,

Diagnóstico EstratégicoDiagnóstico Estratégicode Multiservicios S.A.de Multiservicios S.A.

Tomada de Documentación InternaTomada de Documentación Interna

DEBILIDADESDEBILIDADESPoco conocimiento colectivo sobre gerencia de Proyectos.Deficiente cultura comercial de la Organización, lo que se traduce en manifestaciones tales como:- La estructura comercial actual no permite mayor dinamismo para explotar nuevos escenarios y oportunidades. - Actitudes personales deficientes en la prestación del servicio, por parte de funcionarios. Poco sentido de pertenencia.- Carencia de una cultura de equipo de trabajo. Se depende de las decisiones de una sola persona, con el consiguiente retraso en la atención a solicitudes o solución de problemas.- Debilidades en competencias requeridas en el personal, cuando se envían a prestar servicios de soporte.



DEBILIDADESDEBILIDADESDeficiente cultura comercial de la Organización, lo que se traduce en manifestaciones tales como:- Poca efectividad de los canales de comunicación con los clientes.-Deficiencia en programas de divulgación y promoción de servicios prestados por la empresa y en orientación a usuarios en determinados servicios.- Programación de distribución de facturas, no es amplia ni oportunamente divulgada.- Debilidades en el servicio de distribución de insertos.- Debilidades en soportes prestados a lectura y distribución.- comercial.



DEBILIDADESDEBILIDADESDeficiente cultura comercial de la Organización, lo que se traduce en manifestaciones tales como:- Errores de confiabilidad y precisión en el manejo del dinero, provenientes de recaudos.- Demoras en expedición de facturas de arrendamientos y en tiempos de entregas de envíos. (de conformidad con condiciones y tiempos pactados).- Carencia de bases de datos actualizadas y confiables, en determinados aspectos que requieren clientes específicos.-Arrendamientos: deficiencia en la prestación del servicio de aseo y cafetería.



DEBILIDADESDEBILIDADESDeficiente cultura comercial de la Organización, lo que se traduce en manifestaciones tales como:- Problemas en funcionamiento de las pantallas digitales en el centro.- Lento tiempo de respuesta a solicitudes presentadas por los clientes, en la corrección solicitada a errores y en el cumplimiento a compromisos adquiridos por la empresa.-Alta rotación de personal en la parte directiva y operativa, como consecuencia de la influencia política, con la consiguiente fuga de talentos.-- Estructura deficiente de costos con respecto al mercado, que pone en riesgo la estabilidad económica de la Empresa y dificulta su dinámica comercial.



DEBILIDADESDEBILIDADESDeficiente cultura comercial de la Organización, lo que se traduce en manifestaciones tales como:- Ausencia de una cultura de la planeación que de continuidad y sostenibilidad a programas y proyectos concebidos para el mediano y largo plazo, generando lenta reacción a las oportunidades del mercado. - La imagen actual proyectada como empresa de recaudo.- Inestabilidad financiera por la dependencia existente de cuatro grandes clientes.- Las herramientas informáticas no están integradas a través de interfaces que generen ágilmente información requerida para toma de decisiones.



FORTALEZASFORTALEZAS- El reconocimiento de la marca Multiservicios S.A.- Conocimiento a nivel local (Know How) de la operación a nivel local en cuanto a lectura y distribución, tanto urbana como rural, generando mayor calidad en el servicio.- Buena imagen de la Empresa a nivel del mercado local por la reconocida calidad en el manejo de los negocios tradicionales.- Infraestructura física y operativa existente, que posibilita fácil acceso de los clientes y mayor cobertura del mercado.- Sistemas de información diseñados, competitivos y adaptables a las necesidades de las empresas cliente.- Amplitud del objeto social de la Empresa que le posibilita el asumir nuevos desarrollos de productos y servicios.



AMENAZASAMENAZAS - La satanización actual de los convenios y/o contratos interadministrativos. - El cambio de los mandatarios locales y regionales. - Los grandes jugadores capitalistas que se mueven en el mercado del BPO&O - Otros grandes grupos económicos interesados en participar del mismo proceso (Fundaciones, Federación Nacional de Cafeteros, Cámaras de Comercio, Cajas de Compensación Familiar, Gremios Económicos, Universidades privadas y públicas, iglesias, etc.) con mayores recursos económicos y mayor agilidad en procesos de contratación y comercialización.



AMENAZASAMENAZAS- Salvaguardas para la contratación estatal impuesta por los tratados de libre comercio.- Resultados derivados del trabajo de la Comisión creada por el Gobierno Nacional para la reforma del Estatuto de Contratación. - Temor de los gerentes públicos a suscribir convenios con entidades de economía mixta.- Interés del sistema financiero de fortalecer el esquema de fideicomisos.- El posicionamiento de ADPOSTAL (4-72) en alianza con Servientrega.



AMENAZASAMENAZAS- La influencia negativa de algunos medios de comunicación que afectan negativamente la imagen de la Empresa.- Percepción negativa en el sector privado frente al sector público por la influencia política y la inestabilidad que genera. - La rotación de gobernantes y directivos afectan la estabilidad de la confianza hacia la Empresa.



OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES- El sector BPO&O, sector de clase mundial.- La posibilidad constitucional y legal de realizar convenios y/o contratos interadministrativos.- Posibilidad de participar en HOLDINGS de nivel nacional o internacional.- El Plan Nacional de Desarrollo.- La Ley de Ordenamiento Territorial (LOT) y el POT. (Estudios de pre inversión, siguientes etapas de la renovación urbana en la ciudad))- Ley de Regalías vigente.- Ley de Teletrabajo (Ley 1221).- Ley de Saneamiento Fiscal (Ley 617)



OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES- Ley de Gestión Documental- Los Acuerdos de Libre Comercio.- Posibilidad de participar en un plan de renovación urbana, debido a los altos costos de la tierra urbanizable y expansión de los servicios públicos en la ciudad.- Necesidad de tercerización existente en las empresas actuales.- Masificación de las tecnologías de información y comunicación.- El próximo cambio de los mandatarios locales y regionales.- Renovación de contratos vigentes de la Empresa.- La felicidad como política pública.

SINTESIS ESAP DEL DIAGNÓSTICOSINTESIS ESAP DEL DIAGNÓSTICO1. La Empresa fue erradamente diseñada desde su constitución

(Negocios y Portafolio) y nace jurídicamente con pesada carga laboral.

2. Se constituyó con una duración inicial de 5 años y su prórroga en el tiempo no obedeció a decisiones estratégicas.

3. A pesar de actuar en un mercado competitivo, se actuó siempre con la cultura de la empresa pública y no con los criterios de la empresa privada.

4. Por falta de anticipación estratégica las decisiones se tomaron sobre la marcha sin un horizonte estratégicamente definido.

5. No se adecuaron las capacidades institucionales a la evolución del mercado y el portafolio se tornó obsoleto por la ausencia de dinámica. (No hubo Plan de Inversiones sobre las capacidades).

SINTESIS ESAP DEL DIAGNÓSTICOSINTESIS ESAP DEL DIAGNÓSTICO6. Los precios de los productos y servicios no son

competitivos porque absorben los altos costos laborales.

7. El desarrollo tecnológico fue pensado sobre el portafolio y no sobre la capacidad empresarial. (Sistemas de información internos deficientes).

8. Las pérdidas operacionales obedecen a una inadecuada estructura de costos, en especial por los altos costos fijos.

9. A pesar de contar con personal experimentado, éste no fue potencializado y su desempeño no fue alineado hacia los objetivos empresariales.

PORTAFOLIOPORTAFOLIOORÍGINALORÍGINAL

Venta, administración y desarrollo de sistemas de información.

Lectura de medidores. Impresión y distribución de

facturas e insertos publicitarios y actividades conexas: mensajería especializada, recepción de facturas y otros.

Atención de usuarios. Apoyo operativo de las rentas

municipales.

PORTAFOLIOPORTAFOLIOACTUALACTUAL

Sistemas de Información.

Lectura de Medidores Facturación Impresión masiva Distribución de Facturas Recaudo

Atención al Cliente Gestión de Cartera Zonas de parqueo permitido. Publicidad. Correo Certificado

EVOLUCIÓN DEL PORTAFOLIO EN EVOLUCIÓN DEL PORTAFOLIO EN EL TIEMPO – Datos de la EmpresaEL TIEMPO – Datos de la Empresa

PORTAFOLIOPORTAFOLIOACTUALACTUAL

COMENTARIOS ESAP COMENTARIOS ESAP SOBRE EL PORTAFOLIOSOBRE EL PORTAFOLIO

Sistemas de Información.

Lectura de Medidores Facturación Impresión masiva Distribución de Facturas Recaudo

Atención al Cliente Gestión de Cartera Zonas de parqueo permitido. Publicidad. Correo Certificado

Obsolescencia tecnológica.

Obsolescencia tecnológica. Competidores más eficientes. Competidores más eficientes. Control de Operación Competidores más eficientes.

Recuperación del servicio. Mandatos legales. Negocio potencialmente

rentable Competidores más eficientes. Competidores más eficientes.

ESTRUCTURA ORGÁNICA ACTUALESTRUCTURA ORGÁNICA ACTUAL

ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA FORMALANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA FORMAL1. La Estructura Orgánica fue diseñada conforme al modelo de

las Empresas de Servicios Públicos domiciliarios.2. La Estructura Orgánica fue diseñada e implementada a partir

de los servicios (portafolio) y no de las funciones y competencias asignadas, en desmedro del modelo funcional de la época (burocrático-piramidal).

3. La Estructura Organizacional fue definida desde el comienzo con énfasis en lo Administrativo y no en lo misional, situación que fue abordada en el tiempo median te reformas administrativas.

4. La estructura Organizacional de hoy no es coherentes con los modelos de operación por procesos que son obligatorios legalmente desde el año 2.005 y más aún con la adopción de las normas de calidad y de control interno.

NEGOCIOS ACTUALES: MAPA NEGOCIOS ACTUALES: MAPA DE PROCESOSDE PROCESOS

Mapa de Procesos MULTISERVICIOS S . A

Administración Recursos Financieros

Asesoría Jurídica

Recursos Humanosy Físicos

Req

uis

ito

s

Ad

min

istr

aci

ón P

roce

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mer

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CL

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TE

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SGestión

Gerencial

Informática

Lectura

Administración Procesos de

Cartera

Atención a Usuarios

Recaudos

Distribución

Impresión

Sistema de Gestión Integrado

Sati

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Administración Zonas de

permitido Parqueo

Alcance del Sistema de Gestión Alcance del Sistema de Gestión Integrado.Integrado.

El Sistema de Gestión Integrado de Multiservicios S.A. cubre todas las actividades identificadas en la caracterización de procesos, con base en las normas ISO 9001:2008, NTCGP

1000:2009, OHSAS 18001:2007 y MECI 1000, con el siguiente alcance:

""Administración de procesos comerciales a empresas de Administración de procesos comerciales a empresas de servicios públicos domiciliarios y empresas públicas y servicios públicos domiciliarios y empresas públicas y

privadas. Lectura de medidores, Impresión y Distribución de privadas. Lectura de medidores, Impresión y Distribución de facturas y publicidad, Recaudo y Atención a usuarios. facturas y publicidad, Recaudo y Atención a usuarios.

Administración de Sistemas de Información empresariales, Administración de Sistemas de Información empresariales, Procesos especializados de apoyo en administración de Procesos especializados de apoyo en administración de cartera y Administración Zonas de Permitido Parqueocartera y Administración Zonas de Permitido Parqueo". ".

ESTRUCTURA DE PROCESOS(Sistema de Gestión de

Calidad)ESTRUCTURA ORGÁNICA

1 Gestión Gerencial. 1 Gerencia2 Sistema de Gestión Integrado 2 Gerencia

3 Administración de Procesos Comerciales.

3 Dirección Comercial

4 Informática. 4 Jefatura de Informática5 Lectura. 5 Jefatura de Informática6 Recaudos. 6 Administración de Recaudos7 Administración de Procesos de

Cartera.7 Administración de Recaudos

8 Impresión. 8 Dirección de Lectura y Distribución

9 Distribución. 9 Dirección de Lectura y Distribución

10 Atención a Usuarios. 10 Administración de Atención al Cliente

11 Administración zonas de permitido parqueo.

11 Dirección Comercial

12 Recursos Humanos y Físicos. 12 Dirección Administrativa y Financiera

13 Administración de Recursos Financieros.

13 Dirección Administrativa y Financiera

14 Asesoría Jurídica. 14 Secretaría General

ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA OPERACIONALANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA OPERACIONAL1. La Estructura Operacional fue diseñada e implementada a

partir de los servicios (portafolio) y no de los procesos, como es una exigencia legal desde el año 2.005 con la adopción de las normas de calidad y de control interno.

2. El modelo de procesos no define con claridad la cadena de valor .

3. Como el número de clientes fue siempre reducido a las Empresas de Servicios Públicos domiciliarios de la ciudad, la red de procesos se diseñó desde las actividades de apoyo que respaldaban como empresa, sin un horizonte estratégico claro.

4. El modelo de operación por procesos no previó nuevas posibilidades de negocio, evidenciado en el Alcance obtenido con la Certificación de Calidad, sin que se pueda definir con exactitud en qué negocio se ha estado.

Diagnóstico ESAP Planta de Personal Diagnóstico ESAP Planta de Personal Multiservicios S.A.Multiservicios S.A.

5

DIRECTOR ADMIN, Y FINANCIERO NIVEL DIRECTIVODIRECTOR COMERCIAL NIVEL DIRECTIVOGERENTE NIVEL DIRECTIVODIRECTOR DE LECTURA Y DISTRIBUCION

NIVEL DIRECTIVO

SECRETARÍA GENERAL NIVEL DIRECTIVO

EMPLEADOS PÚBLICOSEMPLEADOS PÚBLICOS


TRABAJADORES OFICIALESTRABAJADORES OFICIALESNivel profesionalNivel profesional

13

JEFE DE CONTABILIDAD Y PRESUPUESTO

NIVEL PROFESIONAL 3.780.567

JEFE DE INFORMÁTICA NIVEL PROFESIONAL 3.780.567TESORERO NIVEL PROFESIONAL 2.888.097PROGRAMADOR DE DESARROLLO NIVEL PROFESIONAL 2.933.555AUDITOR DE CALIDAD NIVEL PROFESIONAL 2.476.695ANALISTA DE SISTEMAS NIVEL PROFESIONAL 2.448.552ANALISTA DE SISTEMAS NIVEL PROFESIONAL 2.448.552ANALISTA DE SISTEMAS NIVEL PROFESIONAL 2.448.552ADMINISTRADOR DE RECAUDO NIVEL PROFESIONAL 2.385.080ASISTENTE FINANCIERO NIVEL PROFESIONAL 2.191.932ADMINISTRADOR DE ATENTO NIVEL PROFESIONAL 2.191.932TECNICO DE SOPORTE JURIDICO NIVEL PROFESIONAL 2.191.932ANALISTA I NIVEL PROFESIONAL 2.151.149


TRABAJADORES OFICIALESTRABAJADORES OFICIALESNivel TécnicoNivel Técnico

18

ANALISTA II NIVEL TÉCNICO 1.902.898ANALISTA II NIVEL TÉCNICO 1.902.898ANALISTA II NIVEL TÉCNICO 1.902.898ANALISTA II NIVEL TÉCNICO 1.902.898ANALISTA II NIVEL TÉCNICO 1.902.898ANALISTA III NIVEL TÉCNICO 1.865.788ANALISTA III NIVEL TÉCNICO 1.865.788SUPERVISOR NIVEL TÉCNICO 1.849.953SUPERVISOR NIVEL TÉCNICO 1.849.953SUPERVISOR NIVEL TÉCNICO 1.849.953ANALISTA V NIVEL TÉCNICO 1.720.546ANALISTA V NIVEL TÉCNICO 1.720.546CAJERO PRINCIPAL II NIVEL TÉCNICO 1.720.546CAJERO PRINCIPAL II NIVEL TÉCNICO 1.720.546ANALISTA V NIVEL TÉCNICO 1.720.546CAJERO PRINCIPAL II NIVEL TÉCNICO 1.720.546CAJERO PRINCIPAL II NIVEL TÉCNICO 1.720.546ANALISTA VI NIVEL TÉCNICO 1.514.074

TRABAJADORES OFICIALESTRABAJADORES OFICIALESNivel AsistencialNivel Asistencial

27

AUXILIAR NIVEL ASISTENCIAL 1.474.330AUXILIAR NIVEL ASISTENCIAL 1.474.330AUXILIAR NIVEL ASISTENCIAL 1.474.330AUXILIAR NIVEL ASISTENCIAL 1.474.330AUXILIAR NIVEL ASISTENCIAL 1.474.330AUXILIAR NIVEL ASISTENCIAL 1.474.330AUXILIAR NIVEL ASISTENCIAL 1.474.330AUXILIAR NIVEL ASISTENCIAL 1.474.330AUXILIAR NIVEL ASISTENCIAL 1.474.330AUXILIAR NIVEL ASISTENCIAL 1.474.330AUXILIAR NIVEL ASISTENCIAL 1.474.330AUXILIAR NIVEL ASISTENCIAL 1.474.330AUXILIAR NIVEL ASISTENCIAL 1.474.330AUXILIAR NIVEL ASISTENCIAL 1.474.330AUXILIAR NIVEL ASISTENCIAL 1.474.330AUXILIAR NIVEL ASISTENCIAL 1.474.330AUXILIAR NIVEL ASISTENCIAL 1.474.330AUXILIAR NIVEL ASISTENCIAL 1.474.330AUXILIAR NIVEL ASISTENCIAL 1.474.330AUXILIAR NIVEL ASISTENCIAL 1.474.330AUXILIAR NIVEL ASISTENCIAL 1.474.330AUXILIAR NIVEL ASISTENCIAL 1.474.330AUXILIAR NIVEL ASISTENCIAL 1.474.330AUXILIAR NIVEL ASISTENCIAL 1.474.330AUXILIAR NIVEL ASISTENCIAL 1.328.222AUXILIAR DE SERVICIOS GRALES NIVEL ASISTENCIAL 1.267.622AUXILIAR NIVEL ASISTENCIAL 1.060.468

13

JEFE DE CONTABILIDAD Y PRESUPUESTO NIVEL PROFESIONAL 3.780.567JEFE DE INFORMÁTICA NIVEL PROFESIONAL 3.780.567TESORERO NIVEL PROFESIONAL 2.888.097PROGRAMADOR DE DESARROLLO NIVEL PROFESIONAL 2.933.555AUDITOR DE CALIDAD NIVEL PROFESIONAL 2.476.695ANALISTA DE SISTEMAS NIVEL PROFESIONAL 2.448.552ANALISTA DE SISTEMAS NIVEL PROFESIONAL 2.448.552ANALISTA DE SISTEMAS NIVEL PROFESIONAL 2.448.552ADMINISTRADOR DE RECAUDO NIVEL PROFESIONAL 2.385.080ASISTENTE FINANCIERO NIVEL PROFESIONAL 2.191.932ADMINISTRADOR DE ATENTO NIVEL PROFESIONAL 2.191.932TECNICO DE SOPORTE JURIDICO NIVEL PROFESIONAL 2.191.932ANALISTA I NIVEL PROFESIONAL 2.151.149

JUBILADOS OCHO (8)

4505469 CARDONA GALEANO ORLANDO

01-ene-06 1.064.704 1 1 JUBILADO NIVEL DE JUBILADOS JUBILADOS

4474596 CORTES COPETE JOSE ARIEL 04-jul-06 234.453 2 2 JUBILADO NIVEL DE JUBILADOS JUBILADOS

1258869 GALLEGO BEDOYA HOLMES DE JESUS

01-ene-06 1.940.088 3 3 JUBILADO NIVEL DE JUBILADOS JUBILADOS

10078583 GALVEZ MONTEALEGRE HECTOR

01-abr-08 2.689.882 4 4 JUBILADO NIVEL DE JUBILADOS JUBILADOS

34052506 MARIN DE SUAREZ LUZ MILA 08-sep-09 2.001.201 5 5 JUBILADO NIVEL DE JUBILADOS JUBILADOS

34041652 NIETO LEON BLANCA CECILIA 01-abr-03 313.964 6 6 JUBILADO NIVEL DE JUBILADOS JUBILADOS

10072274 OROZCO HENAO JOSE OMAR 01-sep-07 0 7 7 JUBILADO NIVEL DE JUBILADOS JUBILADOS

10071023 RESTREPO SIERRA HUGO 01-jul-10 1.313.725 8 8 JUBILADO NIVEL DE JUBILADOS JUBILADOS

JUBILADOS - PENSIONADOSJUBILADOS - PENSIONADOS

CONCLUSIONES GENERALESCONCLUSIONES GENERALES

DIAGNOSTICO DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO:ESTRATÉGICO:INVIABLEINVIABLE

1. Porque su portafolio es de presente y no de futuro (regresivo).

2. Porque no cuenta con la capacidad instalada para reinventar el portafolio.

3. Porque el mercado donde actúa está muy competido.

4. Por limitaciones de clientes y pocas posibilidades de ampliación.

5. Porque la empresa es poco productiva y competitiva.


DIAGNOSTICO DIAGNOSTICO FINANCIERO:FINANCIERO:INVIABLEINVIABLE

1. Porque su estructura de costos es pesada y con altos costos fijos.

2. Porque los costos asociados a la Convención la hacen poco competitiva.

3. Porque sus ingresos son muy inelásticos.

4. Porque el incrementos en ventas no se ve reflejado en las utilidades.

5. Porque las contingencias son una bomba de tiempo


DIAGNOSTICO DIAGNOSTICO OPERACIONAL:OPERACIONAL:INVIABLEINVIABLE

1. Porque la operación está basada en actividades y no en negocios.

2. Porque las Unidades de Negocios no tienen todas la capacidad de producir utilidades.

3. Porque actúa con modelos de operación públicos.

4. Porque la operación está en desequilibrio entre la planta y los temporales.


DIAGNOSTICO DIAGNOSTICO ADMINISTRATIVO:ADMINISTRATIVO:INVIABLEINVIABLE

1. Porque la estructura administrativa y operacional de planta es muy superior en costos a las temporales generando amenazas por derechos laborales.

2. Porque la cultura organizacional está sustentada en criterios del sector público y no de la empresa privada.

3. Por inflexibilidad administrativa.

CONCLUSIÓN:CONCLUSIÓN:

La Empresa es inviable y se La Empresa es inviable y se debe liquidar ahora, u debe liquidar ahora, u

obligatoriamente dentro de 3 obligatoriamente dentro de 3 o 4 meses cuando se o 4 meses cuando se

presenten causales de presenten causales de liquidación de tipo legal.liquidación de tipo legal.

http://www.google.com.co/imgres?imgurl=http://mensual.prensa.com/mensual/contenido/2002/05/27/hoy/negocios/109204.jpg&imgrefurl=http://mensual.prensa.com/mensual/contenido/2002/05/27/hoy/negocios/572676.html&usg=__zTre_VqvS7c0vUBCuimAU4EyZ4E=&h=154&w=200&sz=6&hl=es&start=13&zoom=1&tbnid=MKOXe1eE9LwF4M:&tbnh=80&tbnw=104&ei=TsnoT-HMHsaE2QXK1sDkCg&prev=/search%3Fq%3DEmpresas%2Ben%2Bquiebra%26hl%3Des%26biw%3D1280%26bih%3D629%26gbv%3D2%26tbm%3Disch&itbs=1

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