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Técnicas de control y modificación de respuestas desadaptativas

Agenda

1. Introducción e historia

2. Procesos de cambio

3. Análisis A- C -C

4. Técnicas de observación y retroalimentación

5. Solución de problemas y planes de acción

Ivan Pavlov (1849 – 1936)

- Formuló la teoría del reflejo

condicionado como respuesta a

un estímulo

Introducción e historia

-Experimento:

Respuesta en la

generación de saliva de

los perros ante la oferta

de comida


Vladimir Bechterev (1857-1927)

-Concepto de la psicología

objetiva

Solo se estudiaba y generaba

teorías acerca de la conducta

objetiva, aquella que puede

observarse y registrarse


Conductismo

-Aporte a la explicación del comportamiento humano

-Tecnologías para la modificación del mismo.

- Primera teoría explícita acerca de la conducta humana


Burrhus Frederic Skinner (1904-1990)

“El operar del ser humano sobre un

ambiente dado podría producir

consecuencias sobre su

comportamiento”

“Todas las conductas son aprendidas, no

heredadas”


Efecto Hawthorne (1938)

- Unidad de fabricación de

componentes eléctricos

- Manejo de factores ambientales

- Manejo de prácticas organizativas

-Medición del efecto de los cambios

en la productividad


SBC -En los 90 se reconoció su valor comercial y su potencialidad para la

reducción de accidentes.

- La SBC no es una herramienta para reemplazar los componentes

tradicionales de un sistema de Gestión de Seguridad.

- La SBC tiene su foco en el comportamiento de los trabajadores

hacia la seguridad.

- La SBC es más efectiva en el Sistema de Gestión Global de la

Seguridad cuando se integra y complementa a los sistemas de

seguridad tradicionales


I. PROCESOS DE CAMBIO. Cultura, Actitudes y Comportamiento

1.1 CONCEPTOS FUNDAMENTALES

Comportamiento

Actitudes Cultura

La pregunta es:

¿Cuán eficaces son estos esfuerzos de seguridad en la reducción de los accidentes?


El objeto de estas actividades y esfuerzos es el de efectuar cambios en el lugar de trabajo, ya que el comportamiento riesgoso es la vía común final en la mayoría de los accidentes.

Pero estos enfoques (actitudes y la cultura) afectan el comportamiento sólo indirectamente y no se concentran en los comportamientos específicos que causan un número importante de lesiones en el lugar de trabajo.

En vez de eso, los enfoques tradicionales se basan exclusivamente en los índices de incidentes como una medida del desempeño de seguridad.


Relación entre los accidentes y los comportamientos

riesgosos.

Accidentes

Comportamiento

Riesgoso

-Fatalidades.

-Accidentes con pérdida de tiempo

-Accidentes con atención médica

-Primeros Auxilios

-Casi accidentes


Relación entre los accidentes y los comportamientos riesgosos.

Para reducir el iceberg de accidentes se han desarrollado diferentes enfoques para gestionar los comportamientos, como son:

- Basado en las actitudes.

- Basado en la cultura de la organización.

- Basado en el comportamiento.


1.2 ENFOQUE BASADO EN ACTITUDES

Definición de actitud.

“Se puede definir una actitud como la predisposición aprendida, más o menos generalizada y de tono afectivo para responder de un modo bastante persistente y característico, por lo común positiva o negativamente (a favor o en contra), con referencia a una situación, idea, valor, objeto o clase de objetos materiales, o a una persona o grupo de personas”.

Las organizaciones han desarrollado estrategias para cambiar los comportamientos cambiando las actitudes, entre las cuales se puede mencionar:

- Concursos de seguridad.

- Premios o slogans.

- Charlas y reuniones motivadoras.


1.3 ENFOQUE BASADO EN LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN

Definición de Cultura Organizacional

"...un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y relaciones típicas de los miembros de una determinada organización…”

Chiavenato (1989)

El enfoque de cambiar comportamiento por medio de la implementación de la cultura organizacional ha llevado a implementar diferentes estrategias, entre ellas:

- Formar comités de seguridad.

- Elabora políticas de prevención de riesgos.

- Diseñar estándares, procedimientos de trabajo seguro.

- Auditorias.

- Inspecciones.


1.4 ENFOQUE BASADO EN EL COMPORTAMIENTO

• ¿Qué es el comportamiento?

“Acción o acto observable que realiza una persona, es provocado por un evento del ambiente en la cual se encuentra y que genera una consecuencia o resultado”.

Características significativas del enfoque basado en el comportamiento:

1. Al centrar su atención en la conducta observable. Esta es verificable y se contrastar con la realidad.

2. El hecho de que la conducta sea observable permite cierto grado de cuantificación (establecer criterios de medida).


La mejor forma de crear una cultura de seguridad fuerte, actitudes positivas y un elevado número de comportamientos seguros es empezar con los comportamientos.

A diferencia de las actitudes y la cultura, los comportamientos se pueden medir.

Y cuando uno cambia los comportamientos relacionados con las tareas que son críticas para la seguridad, los resultados medibles crearán actitudes positivas acerca de la seguridad que llevarán a una fuerte cultura de seguridad.


1.5 PROCESOS DE CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES

Cultura

Actitud

Comportamiento

Tiempo

Factibilidad

Mayor

Menor

Menor Mayor

Enfoque Principio conceptual Factibilidad Tiempo

Basado en las

actitudes

Predisposición o

tendencia psicológica

aprendida.

Medianamente difícil

de implementar.

Tomará mas tiempo

de los esperado.

Basada en la

Cultura

Organizacional

Sistema de creencias y

valores aceptada de

interacción y

relaciones típicas de

determinada

organización.

Muy difícil de

implementar

Tomará mas tiempo

de los esperado.

Basado en el

Comportamiento

Acción o acto

observable que realiza

una persona.

Muy fácil de

implementar.

Tomará menor

tiempo de los

esperado.

1.5 PROCESOS DE CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES

II. ANÁLISIS A – C – C Análisis Funcional del Comportamiento Humano.

2.1 BASES DE LA CIENCIA DEL COMPORTAMIENTO

PRINCIPIO:

“Modificar el comportamiento es mas fácil que modificar

las actitudes y la cultura de la organización”

Ejemplos de comportamientos observables:

1. Flexionar las rodillas para elevar una carga manualmente.

2. La posición de 45° para desatar la roca.

3. Las dos manos sobre el volante cuando manejas un vehículo.


Antecedentes:

“Es o son los eventos causales que preceden al

comportamiento”

“Son los eventos que se encuentran en el medio

ambiente, que provoca una respuesta, reacción o comportamiento en la

persona”

2.1.1 Antecedentes y consecuencias.


Consecuencias:

“Son los resultados del comportamiento de un

individuo”

“Es el resultado del comportamiento, según el

resultado del comportamiento esta volverá a ocurrir o tenderá desaparecer”



Una pregunta clave:

Los comportamientos:

¿Se producen por los antecedentes o por las

consecuencias…??




COMPORTAMIENTO ANTECEDENTE CONSECUENCIA

“Es o son los eventos

causales que preceden al

comportamiento”

“Son los eventos que se

encuentran en el medio

ambiente, que provoca una

respuesta, reacción o

comportamiento en la

persona”

“Acto realizado por una

persona, lo cual es

observable”

“Este acto es provocado por

un evento que se encuentra

en el medio ambiente a la

cual la persona es

susceptible”

“Son los resultados del

comportamiento de un

individuo”

“Es el resultado del

comportamiento, según el

resultado del

comportamiento esta

volverá a ocurrir o tenderá

desaparecer”

“El comportamiento es en función de sus antecedentes y de sus

consecuencias”


Tanto los antecedentes como las consecuencias controlan el comportamiento, pero:

- Ambos los hacen de manera

diferentes. - Las consecuencias controlan a los

comportamientos de forma directa y poderosa.

- Los antecedentes influyen en los

comportamientos porque estos los provocan y sirven para predecir su aparición.

2.1. Antecedentes y consecuencias.


• Los antecedentes siempre están presentes o preceden al comportamiento.

• Los antecedentes proveen directrices para el comportamiento.

• Si bien los antecedentes influyen en la conducta, las estadísticas revelan que los antecedentes sólo tienen un 20% de influencia en la conducta

2.1.4 El poder de los antecedentes y las consecuencias


Ejemplo de antecedentes:

- Reglas y procedimientos.

- Equipamientos y herramientas seguras.

- Información.

- Señales de advertencia

- Entrenamiento.

- Habilidades y conocimientos.

- Conocimientos de las expectativas de los demás.

- Condiciones seguras de trabajo.



Tipos de consecuencias:

- Refuerzo positivo:

Recibir algo que uno quiere.

- Refuerzo negativo:

Evitar algo que uno no quiere.

- Castigo:

Recibir algo que uno no quiere.

Perder algo que uno quiere o tiene.



Refuerzo positivo: los superiores elogian a los trabajadores que realizan inspecciones de seguridad.

Refuerzo negativo: Evitar la

desaprobación de los colegas por no realizar las inspecciones de seguridad.

Castigo: El bono anual de

seguridad para los trabajadores es reducido si no se realizan las inspecciones suficientes.




Refuerzo positivo Refuerzo

negativo

Castigo

Retroalimentación positiva

sobre el resultado.

Evitar la desaprobación de

los colegas

Retiro de beneficios

Reconocimiento por los

supervisores.

Evitar el dolor. Acciones disciplinarias.

Elogios de colegas Evitar la pérdida de

premios.

Dolor o lesión física.

Premios. Evitar multas y sanciones. Sentimiento de culpa.


2.2 COMO LOS ANTECEDENTES Y CONSECUENCIAS INFLUYEN EN EL COMPORTAMIENTO

Factores de consecuencias que mas refuerzan al comportamiento:

1. Las consecuencias deben ser lo mas inmediatas posibles.

2. Las consecuencias deben tener una alta probabilidad de ocurrir.

3. Las consecuencias necesitan tener un significado para individuo (R+, R-, Castigo), mejor si es R+.

2.2.1 Factores de consecuencia

Oportunidad Consistencia Significado

Se refiere a que si la

ocurrencia de la

consecuencia

¿Ocurrirá pronto o

mas tarde?

Se refiere si la

probabilidad de que

ocurra la

consecuencia es

segura o insegura

(cierta o incierta)

El resultado de la

consecuencia sería

¿Positiva o negativa

para el trabajador?



Consecuencia

del

Comportamiento

Oportunidad Consistencia

(Probabilidad)

Significado

Conveniencia Pronto Seguro Positiva

Accidente /

Incidente

Mas tarde Inseguro Negativa



Las consecuencias mas poderosas son aquellas que se manifiestan temprano, son ciertas de ocurrir y son positivas.

Ocurren poco después del comportamiento, de una manera previsible y positiva



La conveniencia de no llevar puestos los anteojos protectores ocurre pronto, y si ocurre un accidente el trabajador experimentará la consecuencia pronto o mas tarde; pero si el empleado está seguro de que el dejar de ponerse los anteojos protectores es conveniente y cómodo entonces lo hará pues considera que no es seguro que ocurra un accidente.



La mayoría de la veces uno puede trabajar sin llevar puestos lo anteojos protectores y no sufrir accidente; y la conveniencia es positiva, mientras que el resultar accidentado es definitivamente negativo.



Esta práctica ilustra las deficiencias de la mayoría de los programas de seguridad.

Si el programa se basa en accidentes o consecuencias que ocurren más tarde, que no son ciertas de ocurrir y que son negativas, tales como las medidas disciplinarias o la pérdida del trabajo




Consecuencias Pronto / ¿mas

tarde?

¿Seguro o

Inseguro?

¿Positivo o

Negativo?

Lesión Mas tarde Inseguro Negativo

Reprimenda Pronto / mas tarde Inseguro Negativo

Ahorro tiempo Pronto Seguro Positivo

Comodidad Pronto Seguro Positivo

Conveniencia Pronto Seguro Positivo

Aprobación de los

compañeros

Pronto Seguro Positivo

Mejor visibilidad Pronto Seguro Positivo


¿Cómo podemos provocar y mantener un comportamiento

seguro…???



Antecedentes: – Se suministran máscaras protectoras limpias y sin rajaduras. – Se colocan máscaras protectoras cerca del puesto de trabajo – Letreros visibles – Divulgar lesiones a la cara y los ojos. – Recordar a la gente antes del trabajo de ponerse la máscara protectora

Comportamiento: - Trabajar utilizando el equipo protector (comportamiento seguro) Consecuencia:




Consecuencias Pronto / ¿mas

tarde?

¿Seguro o

Inseguro?

¿Positivo o

Negativo?

Retroalimentación +

por ponerse la

mascara protectora


No hubo lesiones Pronto Seguro Positivo

Aprobación de los

compañeros


Aprobación de la

supervisión.


Ahorro de tiempo Pronto Seguro Positivo

Comodidad Pronto Seguro Positivo

Mejor visibilidad Pronto Seguro Positivo



PERFORAR FRENTE DE LA LABOR SIN DESATAR

ANTECENDENTES CONSECUENCIAS

P/t S/I +/-

1. Techo alto por voladura. 1.Accidente t I -

2. Barretillas no disponibles. 2. Ahorro tiempo P S +

3. Desconocimiento del STD y PT 3. No fue reprimido P S +

4. Presión de tiempo. 4. Comodidad. P S +

5. Advertencias y letreros

inadecuados.

5. Conveniencia. P S +

6. Lámparas con poco potencia de

luz.

6. Aprobación de los compañeros

P S +



PERFORAR EL FRENTE DESATANDO LA LABOR

ANTECENDENTES CONSECUENCIAS

P/t S/I +/-

1. Techo según el estándar. No hay lesiones. P S +

2. Barretillas disponibles. Retroalimentar (Charla 5 min) P S +

3. Capacitación en STD y PT Aprobación de los compañeros. P S +

4. Planificación del trabajo. Aprobación de la supervisión. P S +

5. Letreros adecuados. Comodidad. P S +

6. Lámparas con luz potentes Conveniencia P S +


2.3 COMO USAR EL ANÁLISIS DEL COMPORTAMIENTO PARA MEJORAR LA

SEGURIDAD

Describiendo acciones Las descripciones de acción debe ser: Claras – para evitar ser mal interpretado. Precisas – para adaptarse a la acción

específica observada.

Breves – que sea sencillo.

Elegidos por su referencia a la actividad.

La prueba de una acertada definición es si las personas pueden observar la acción conforme se

ha podido definir

Describiendo acciones:

EJERCICIOS

Determinar cuál de las descripciones de las siguientes medidas se ajustan a

esos criterios:

(1) “No está prestando atención "

(2) “actuar descuidado”

(3) “mantenimiento de la mano en el pasamanos”

(4) “levantamiento de forma segura ”

(5) “cuchillo se aleja del cuerpo”

(6) “utilizando las rodillas mientras se está

levantando ”

BUENAS

DEFINICIONES

2.3 COMO USAR EL ANÁLISIS DEL COMPORTAMIENTO PARA MEJORAR LA

SEGURIDAD

III. TÉCNICAS DE OBSERVACIÓN Y RETROALIMENTACIÓN

Concepto: Proceso de contemplar en forma cuidadosa y sistemática como se desarrolla una conducta en un contexto determinado, sin intervenir sobre ella o manipularla.

Técnica preventiva.

Identifica y/o controla hábitos individuales de trabajo.

Detecta las acciones peligrosas.

3.1 ESTRATEGIAS DE OBSERVACIÓN

Ventajas: Naturalidad y espontaneidad.

Desventajas: Las vivencias personales y las experiencias del pasado no son observables.


¿PORQUE ES IMPORTANTE LA OBSERVACIÓN?

– Comprueba efectividad del entrenamiento.

– Permite retroalimentar el cumplimiento.

– Una buena herramienta para correcciones inmediatas.

– Facilita el reforzamiento de comportamientos positivos en seguridad.

– Se conoce mejor al trabajador en sus prácticas laborales.


¿PORQUE ES IMPORTANTE LA OBSERVACIÓN?

– Entrega ideas para mejorar métodos

de trabajo.

– Muestra la preocupación del supervisor por la seguridad de su gente.

– Cuando hay cambio del ambiente de trabajo.

– Cuando hay cambio de herramienta y/o equipo.


¿ A QUIEN OBSERVAR ? – ¿ Al trabajador nuevo sin experiencia?

– ¿ Al trabajador nuevo con experiencia?

– ¿ Al trabajador con historial de

accidente?

– ¿ Al trabajador inseguro crónico?

– ¿ Al trabajador con problemas físicos o mentales?

– ¿ Al trabajador antiguo con experiencia?


Beneficios de la observación:

• Permite mejorar los métodos de trabajo.

• Permite verificar la eficiencia del trabajador.

• Permite reducir daños a personas. • Permite reducir daños a equipos. • Permite identificar fuentes de

pérdidas. • Permite detectar necesidades de

capacitación. • Permite mejorar el conocimiento del

personal. • Permite desarrollar hábitos positivos.


El proceso para lograr este objetivo implica cuatro funciones claves:

1.- Identificación de comportamientos.

2.- Recopilación de datos.

3.- Dar retroalimentación.

4.- Eliminar las barreras de comportamiento seguro.


La observación basada en el comportamiento es un método de tomar muestras de comportamientos en el lugar de trabajo por estar pendiente de lo que está pasando en vez de quien lo está realizando.

La retroalimentación es el intercambio de información entre los observadores y los trabajadores observados después de la observación.


Observaciones de alta calidad y retroalimentación debidamente administrada crean consecuencias positivas que refuerzan el comportamiento seguro y cambian el comportamiento riesgoso.


El asegurar que la observación cree consecuencias positivas para los empleados requiere diversos conocimientos y mucha práctica en los siguientes pasos:


Los Pasos de la Observación

Paso 1. Ir adonde ocurre la acción.

Cuando los trabajadores están ocupados haciendo su trabajo, su exposición al riesgo es mayor.


Aunque los tiempos de mucha actividad no siempre son los más convenientes durante los cuales observar, son justamente estos cuando la gente necesita más la observación y la retroalimentación. Tomar muestras de un mayor número de comportamientos en una observación es también la manera más eficiente de observar.


Paso 2. Observar abiertamente.

Es observar anunciando la presencia de uno, es eficaz, ya que normalmente se considera negativa y los empleados lo resisten. Para asegurar que los empleados consideren que la observación es positiva, importante ser directo y hablar con los trabajadores antes de observarlos.


El observar abiertamente no hace necesariamente que los trabajadores cambien su comportamiento. Es posible que todavía se trabajen exponiéndose al riesgo de lesiones porque no saben la manera segura de realizar sus tareas, o por que su comportamiento riesgoso es parte de su rutina cotidiana.

Asimismo, a veces los trabajadores no pueden controlar su propio comportamiento riesgoso, debido a barreras de sistema, como por ejemplo: la disponibilidad de equipos.


El hablar con los trabajadores antes de observarlos también brinda una buena oportunidad para contestar cualquier pregunta que puedan tener acerca de la seguridad basada en el comportamiento.


Paso 3. Realizar una observación centrada en la situación.

En este paso, observe la escena como si la viera por primera vez.


Enfocándose en el potencial de lesiones de una situación, eche un paso hacia atrás y observe la vista general.


El objeto de este paso es asegurar que los procedimientos escritos de trabajo seguros (PETS) no limite a los observadores de manera que no adviertan exposiciones que no están escritas.


Paso 4. Realizar una observación centrada en el procedimiento.

Utilice la hoja de datos desarrollada en el procedimiento para examinar sistemáticamente cada comportamiento para determinar si es “seguro” o “riesgoso”.


Registrar la observación:

• Anotar prácticas riesgosas observadas.

• Uso de formulario


Aplicación de retroalimentación

3.2 APLICACIÓN DE RETROALIMENTACIÓN

3.2.1 Los pasos de la Retroalimentación.

Paso 1. Dar retroalimentación para reforzar el comportamiento y encontrar barreras.

La retroalimentación se da después de cada observación y comienza con los comportamientos seguros que se le dan a los trabajadores consecuencias tempranas, seguras y positivas para realizar tales comportamientos con seguridad.


Los observadores terminan con los comportamientos riesgosos y trabajan con los trabajadores observados para encontrar las barreras detrás de los comportamientos riesgosos.


Paso 2. Anotar comentarios.

Explicar el detalle todos los comportamientos riesgosos observados. Incluir todo lo que se trató con los trabajadores observados enfatizando los “porqué“.


Paso 3 y 4. Entregar el papeleo necesario para calcular los porcentajes seguros y celebrar reuniones de resolución de problemas para eliminar barreras.


Una vez que sea ingresada en la base de datos de observaciones, la información puede ser compartida con todo el grupo y ser utilizada en las reuniones de seguridad y para la resolución de problemas.


Un error común en la observación es advertir solo lo riesgoso y desatender lo que es seguro. Es algo natural que la gente esté pendiente sólo de lo que es riesgoso.


El reconocer los comportamientos seguros que los trabajadores realizan es una parte importante de la observación.


Retroalimentación, como un R.E.L.O.J.

• Real, no fingida.

• Específica, dirigida a la causa de la conducta a reforzar (positiva o negativamente).

• Limitada, circunscribiendo la comunicación a los temas precisos y sin extenderse en el tiempo más de lo necesario, lo cual difumina su efecto.

• Oportuna, muy próxima en el tiempo a la conductas observadas.

• Justa, es decir, objetiva, intentando no cargar las tintas con expresiones emocionales.


Retroalimentación • Aludir a esfuerzos en Seguridad y

Salud.

• Nunca apuntar NOMBRES. • No debatir ni discutir. • No recriminar ni personalizar.

• Anotar todas las aportaciones de los

observados.

• Info en Carteles e Informes


Refuerzo:

• Apoyo y reconocimiento gerencial.

• Solución de problemas detectados.


IV. SOLUCION DE PROBLEMAS Y PLANES DE ACCIÓN

4.1 REUNIÓN DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Reunión de solución de problemas

– Son reuniones donde los ingenieros y supervisores analizan las causas de los actos subestándares en base a herramientas como el diagrama de Ishikawa para encontrar la causa raíz de los problemas.

– Posteriormente aplican la técnica de solución de problemas en función a su factibilidad y poder, para que de esta manera puedan tomar la mejor decisión para la generación del plan de acción.

• En esta parte se utiliza el modelo A – C – C, para analizar los comportamientos riesgosos que ha identificado en la etapa de observación y realizar talleres de solución de problemas para eliminar barreras al comportamiento seguro.


“La eliminación de las barreras permite que perdure el comportamiento seguro”

– Identificar el problema

– Identificar las causas fundamentales

– Generar posibles soluciones

– Desarrollar un Plan de Acción


Tan pronto como los observadores de comportamiento del sitio comience a reunir datos de desempeño, también recopilan información detallada sobre estas barreras.


4.1 Pasos para la solución de problemas

Paso 1. Identificar un problema

• Utilizando datos objetivos de varias fuentes tales como informes de comentarios de las observaciones, calificaciones porcentuales de seguridad derivadas de las observaciones, informes sobre lesiones y las impresiones del grupo de trabajo, cada grupo de trabajo normalmente puede encontrar varias áreas para la resolución de problemas de comportamiento.



• Sin embargo, ya que un grupo no puede trabajar de manera eficaz en cada problema a la misma vez, es importante concentrar el esfuerzo del grupo en donde haya las mejores posibilidades de reducir la exposición a las lesiones.



• El sistema de Calificación de Frecuencia y Severidad de cinco puntos permite que los grupos califiquen las áreas potenciales de resolución de problemas para determinar cual área tiene la prioridad más alta.



• En este sistema de calificación, el “cinco” quiere decir que el comportamiento tiene una calificación porcentual de seguridad baja y se hace a diario, mientras que el “uno” quiere decir que el porcentaje de seguridad es alto y el comportamiento se realiza menos de una vez por semana.



• Para la severidad, el “cinco” significa que las consecuencias de una lesión son más severas (potencial de fatalidad), el “uno” significa lo menos severo (potencial sólo de lesiones menores). Una vez que la frecuencia y la severidad se califican por separado, las dos calificaciones pueden multiplicarse para obtener una calificación de prioridad.



• Una vez que se haya identificado una tarea para la resolución de problemas la próxima tarea es escribir una declaración de problema para que todos queden es claro acerca de lo que el grupo está tratando de cambiar. Las declaraciones de problemas eficaces contestan las siguientes cuatro preguntas:



• ¿Cuál es el problema? (incluir quien hace que)

• ¿Cómo sabemos que es un problema? (Utilizar datos para explicar)

• ¿Por qué nos importa?(Porque vale la pena abordarlo?)

• ¿Cuál es el resultado u objetivo deseado? (Es resultado debe ser capaz de ser medido y debe ser especifico y tener un cronograma).


Paso 2. Identificar las Causas Fundamentales.

• Un error común que los grupos cometen cuando resuelven problemas es que van directamente al desarrollo de soluciones en vez de conocer realmente la causa raíz de los problemas.



• Sin embargo, si no entiendes primero lo que causo el problema, sus soluciones podrán ser equivocadas.

• Es importante dedicarle el tiempo a analizar los problemas por completo para determinar sus causas fundamentales.



• Las causas fundamentales, los motivos por los cuales los problemas existen, son las cosas básicas que se deben cambiar antes de que se puedan eliminar problemas específicos.



El Análisis del Comportamiento (descrito en el Módulo 2: Análisis del Comportamiento – Para Entender las Causas) es una herramienta que los grupos pueden utilizar para identificas las causas fundamentales.



• El Análisis del Comportamiento es más eficaz para identificar problemas asociados con un comportamiento específico.

• Para problemas más complicados en que están envueltos comportamientos múltiples, los Diagramas de Hueso de Pescado pueden ser más eficientes.



Pasos para Construir un Diagrama de Hueso de Pescado:

1. Dibujar el diagrama básico – Dibuje una línea horizontal y escriba el problema en un extremo. Luego, dibuje ramas, o huesos de pescado, a un ángulo de la línea horizontal para cada una de las posibles causa del problema, tales como “Métodos”, “Materiales”, “Maquinas / Herramientas” y “Gente”.



2. Escoger una rama para empezar y llenarla – Escoja una de las ramas y pregunte, “En base a los datos, ¿cómo contribuye esta categoría al problema?” Para cada respuesta, dibuje una ramita y pregunte varias veces: ¿”Que es lo que causa eso”? Cuando los grupos ya no pueden contestar por que más, probablemente han determinado una causa fundamental.


3. Llenar las otras ramas – Después de que el grupo haya llenado la primera rama, llene las otras ramas utilizando los mismos procedimientos como antes.


4. Identificar las causas más Importantes. No todas las causas tiene igual importancia. Ponga un círculo alrededor de las causas más poderosas.


Paso 3. Generar Posibles Soluciones

Una vez que se haya identificado las causas más importantes, el próximo paso es generar posibles soluciones con una herramienta como la lluvia de ideas.



La idea de la lluvia de ideas es que un grupo de personas que trabajan juntos puede generar más ideas de las que podrían generar la misma gente si trabajan solos.

Una sugerencia de una persona puede motivas una idea de otra persona.



Antes de que comience la sesión, es importante volver a expresar el problema para que todos en el grupo tengan en claro lo que están tratando de solucionar.

También es importante repasar las reglas de procedimiento para la lluvia de ideas:



Generar un número pre – especificado de ideas dentro de un tiempo pre – especificado.

Permitir tiempo para pensar un poco antes de que el grupo comience a sugerir ideas.

Referirse a los datos para mantenerse bien encaminados.

Se aceptan todas las ideas; no existe tal cosa como una idea mala o tonta.

No criticar o evaluar ninguna de las ideas durante esta etapa.

Está bien aprovechar la idea de otro.

Todos deben participar.



Una buena manera de reducir el número de soluciones a aquéllas que tengan mayores posibilidades de tener impacto es con un Sistema de Clasificación de Factibilidad y Poder a tres puntos.



En este sistema el “uno” quiere decir que será difícil lograr la solución (tomará demasiado tiempo o no hay recursos), el “dos” quiere decir que es moderadamente factible y el “tres” quiere decir que se puede lograr ahora mismo.



Para el poder, el “uno” representa una solución a corto plazo, el “dos” es moderadamente poderosa y el “tres” significa una solución permanente.



Cuando se multiplican las dos calificaciones, las soluciones con las calificaciones más altas son las de mayores posibilidades de tener un impacto.


Una vez que el grupo haya identificado las soluciones con el mayor potencial de impacto, el último paso es desarrollar un plan de acción.

4.2 ELABORACIÓN DE PLANES DE ACCIÓN

Los planes de acción son comunicaciones por escrito que describen el plan que el grupo ha ideado para implementar las soluciones que ha identificado


Los planes de acción eficaces precisan en detalle lo que se debe hacer, quien debe hacerlo, cuando se debe hacer y como y cuando se mide el éxito.


Estructura de un plan de acción:

1. Tomar un objetivo específico y medible

2. Enumerar las acciones a tomar

3. Asignar responsables

4. Tiempo de implementación

5. Responsables

6. Evaluación y seguimiento

Todos los planes de acción deben ser medibles y específicos



1.Tomar un objetivo específico y medible.

“Lograr el 100% de uso de las escaleras para subir al techo de las oficinas”



2. Enumerar las acciones a tomar.

• Implementación de causas que provoquen comportamientos seguros.

Causas a implementar F P FxP

Tener escaleras disponibles. 3 3 9

Que se encuentren bien ubicadas. 3 3 9

Diseño de escaleras para cada

actividad.

2 3 6



3. Enumerar las acciones a tomar.

• Implementación de consecuencias positivas que aseguren el comportamiento seguro:

Consecuencias a implementar F P FxP

Retroalimentación sobre su

desempeño seguro.

3 3 9

Solicitar sugerencias para mejorar. 3 3 9

Compañeros con mejor desempeño

brindar charla de 5 minutos sobre

comportamientos seguros

3 3 9

Compañeros con menor desempeño

seguro brinden también esas charlas

de 5 minutos sobre comportamientos

seguros.

3 3 9



4. Tiempo de implementación

• 30 días a partir de la fecha mencionadas por el equipo de trabajo.



5. Responsables

– De la implementación: Líderes de equipos (mencionarlos).

– De la facilitación: Encargado y supervisores de Almacenes (mencionar).

– De la Gestión: Encargado de Seguridad Minera.



6. Evaluación y seguimiento

• Observación planeada del desempeño del trabajador que despacha o recepciona productos, cada 02 días por un periodo de 2 semanas

• Observación planeada del desempeño del trabajador que despacha o decepción de productos, cada 04 días por el periodo de 2 semanas.

• Observación planeada del desempeño del trabajador que despacha o recepción de productos, una vez cada semana por el periodo de 2 semanas.

127


MUCHAS GRACIAS POR SU ATENCIÓN

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