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Gestión sanitaria en tiempos de crisis (6ª Edición) Reforzar los modelos de gestión: más allá de lo público o privado Eduard Rius Acciona Servicios Hospitalarios
Madrid, 12 de febrero de 2014
“Instrumentos para la gestión de las instituciones de gestión indirecta”
Instrumentos para la gestión de las instituciones de gestión indirecta
Existe consenso sobre la necesidad de un nuevo modelo de gestión y de gobernanza del sistema, que supere las actuales dicotomías público-privado, administración-gestión, político-gestor, etc. Por tanto, es lógico pensar que no podemos utilizar las mismas herramientas que antes para gestionar nuestras organizaciones.
¿Qué nuevos instrumentos han aparecido para mejorar la capacidad de gestión de las instituciones sanitarias?
¿Y para la supervisión de financiadores y reguladores?
¿Qué herramientas han probado su eficacia y bajo qué premisas?
¿Cuáles son imprescindibles y deben ser adoptadas por una mayoría de organizaciones?
¿Qué ejemplos nos parecen destacables?
¿Qué nuevos instrumentos han aparecido para mejorar la capacidad de gestión de las instituciones sanitarias? (I)
Ley 15/1997, de 25 de abril, sobre habilitación de nuevas
formas de gestión del Sistema Nacional de Salud
Modelo “Alzira”
Real Decreto 29/2000, de 14 de Enero sobre nuevas formas
de gestión del INSALUD.
Ley 16/2003, de cohesión y calidad del Sistema Nacional de
Salud
Ley 44/2003, de 21 de noviembre, de Ordenación de las
profesiones sanitarias
Ley 55/2003, de 16 de diciembre del personal estatutario de
los servicios de salud
Real Decreto 1030/2006 de 15 de septiembre sobre la
cartera de servicios
Concesiones hospitales CAM
Ley 6/2009, de 16 de noviembre, de libertad de elección en la
sanidad de la Comunidad de Madrid
Real Decreto Ley 16/2012, de 20 de Abril, de medidas
urgentes para garantizar la sostenibilidad del SNS y mejorar
la calidad de sus prestaciones
¿Qué nuevos instrumentos han aparecido para mejorar la capacidad de gestión de las instituciones sanitarias? (II)
Consorcios
Conversión de la autoridad sanitaria en una entidad
instrumental
Sociedades estatales sujetas a derecho privado
a) entes de derecho público sometidos a derecho privado,
b) sociedades mercantiles,
c) concesión de gestión de servicios públicos y
d) contratos de gestión de centros con entidades de base asociativa
formadas total o mayoritariamente por profesionales sanitarios
Contratación con Entidades de Base Asociativa constituidas
por profesionales sanitarios
Fundaciones o empresas públicas sanitarias
Conciertos, contratos y convenios
Fundaciones constituidas al amparo de la Ley 30/ 1994, 24 de
Noviembre
Otras entidades de naturaleza o titularidad pública, siempre
que garanticen y preserven su condición de servicio público
Concesiones administrativas
Gestión Directa
Gestión directa
De: Carlos Ochando Claramunt “Reformas institucionales en la sanidad”
(Health sytems in Transition, Analisis del sistema sanitario 2010 Observatorio Europeo de Sistemas y Políticas de Salud)
Reformas SNS
Gestión indirecta
Modelos de colaboración público-privada han existido
siempre
Modelos “light”: compra específica de servicios
(determinados procedimientos quirúrgicos, diagnóstico por
la imagen, Hemodiálisis, Rehabilitación, Transporte Sanitario,
etc.
Modelos “más intensos”: “MUFACE”, “ISFAS”, Red Sanitaria
de Utilización Pública en Cataluña, etc.
Hay que encuadrar los modelos de colaboración entre la
Administración y el sector privado en la Ley 30/2007 de 30
de octubre de contratos del sector público
Contrato de concesión de obra pública
Contrato de gestión de servicio público, con
diferentes modalidades:
Concesión
Gestión interesada
Conciertos con personas jurídicas
Sociedad de economía mixta
(Elab. propia a partir de Martín Martín 2003
Macrogestión Mesogestión
Fórmulas de gestión de las organizaciones sanitarias en España
• Descentralización • Gestión Clínica • Medicina basada en la evidencia • Etc. Microgestión
Gestión pública vs Gestión Privada
Hay que hablar de gestión eficiente…
“gestión eficiente de recursos escasos…”
Gestión Pública
Marco rígido
Política de RRHH “encorsetada”
Fiscalización previa
Uso de diferentes fórmulas de gestión: entes públicos,
consorcios, fundaciones, etc.
Resultados
No es incompatible con la “gestión empresarial”: HAY
QUE DOTARLE DE INSTRUMENTOS
Gestión Privada
Huir de discursos triunfalistas: “buenos y malos”
Políticas de RRHH incentivadoras y que generen
compromiso
Máxima transparencia
Responsabilidad Social
Instrumentos para la supervisión de financiadores y reguladores
Órgano de contratación (Consejería/Empresa Pública)
PCAP Pliego de cláusulas administrativas del contrato
PPTR Pliego de prescripciones técnicas de redacción del
proyecto de construcción
PPTE Pliego de prescripciones técnicas para la Explotación de
la obra PCAP
CONTRATO
Establecimiento de una serie de indicadores relacionados
con la disponibilidad y la calidad de los servicios
Encuestas de satisfacción a los usuarios
Auditorias de calidad y operación de los diferentes servicios
Auditorias relativas a la coordinación de actividades
empresariales y prevención de riesgos laborales
Obligatoriedad de sistemas de gestión medio-ambientales y
de calidad (ISO 9000 y 14000)
Supervisión económico-financiera
¿Qué herramientas han probado su eficacia y bajo qué premisas?
Modelos de concesión de obra pública/bata gris
Supervisión y control durante la fase de construcción
(directa o externalizada)
“Oficina Técnica de control” (directa o externalizada)
Supervisión propia Consejería
Supervisión y control durante la fase de explotación
(directa o externalizada)
Unidad Técnica de Control (CAM)
Subdirección General de Infraestructuras (Baleares)
Comisión Mixta EEPP-SSCC
Etc.
Control por parte de la entidades financieras
Sistema de Deducciones HHMM
Servicio de Explotación Indicadores
LIMPIEZA 25
SEGURIDAD 28
RESTAURACIÓN 27
RESIDUOS 25
MANTENIMIENTO 30
VIALES Y JARDINES 21
LAVANDERIA 15
ARCHIVO DE HHCC 19
ESTERILIZACIÓN 17
DD 23
TIGAs 28
ALMACENES 16
PERSONAL ADM. 21
TOTAL 295
SIGI (SISTEMA DE INFORMACION Y GESTIÓN DE INCIDENCIAS)
Hay que establecer los instrumentos o herramientas de
control “justos y necesarios”
Disponibilidad de las instalaciones
Calidad de los servicios
Control económico-financiero
Satisfacción cliente “interno”/”externo”
Comisiones mixtas
Hay que prescindir de aquellos instrumentos o sistemas que
pueden ser irracionales
No se pueden transferir riesgos “no controlables”
Deberían cruzarse indicadores asistenciales con los de
servicios “bata gris” y económico-financieros
Sería deseable la extensión de los indicadores de calidad a
las instituciones de “gestión directa”
E V A L U A C I Ó N CCAA (Central de Resultados)
E V A L U A C I Ó N SNS (N.A.O.)
ACCOUNTABILITY
¿Qué instrumentos son imprescindibles y deben ser adoptadas por una mayoría de organizaciones?
Debilidades y fortalezas de los modelos de participación público-privada (I)
Transferencia de riesgo
Riesgo de construcción
Riesgo de operación (servicios no sanitarios)
Riesgo de «cobertura» (servicios sanitarios)
La Administración puede concentrarse en el «core» de la
gestión sanitaria
Respuesta a recursos insuficientes
Flexibilidad y mayor eficiencia en la gestión: “efecto espejo”
Calidad de los servicios “asegurada” e “incentivada”
Mayor incentivación para los profesionales
Mas fácil acceso a la innovación y a cambios en la prestación de
los servicios
Competencia
Relación a largo plazo
Fortalezas…
Debilidades…
Debilidades y fortalezas de los modelos de participación público-privada (II)
Modelo excesivamente politizado: la demagogia hace
“estragos”
“¿Es lícito el ánimo de lucro en la gestión sanitaria pública?”
Rigidez contractual, no existencia de “market test”
Transferencia de riesgos no controlables
Falta de concurrencia
Adjudicaciones a subasta
Monopolios
Financiación
Solvencia AAPP
Falta de evaluación objetiva de los modelos existentes (gestión
directa e indirecta)
“NO TODAS LAS REFORMAS PASAN POR AQUÍ”
