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GESTION DE OPERACIONES
GRUPO N°6
SILVA ALVAN Raúl
YAMASAKI KOIZUMI Miguel
FLORES SERVAT Carlos
MEJIA REGALADO Antonio
ZEGARRA VALLADOLID Willy
FLORIDA POWER & LIGHT
INDICE• INTRODUCCION• VISION Y OBJETIVO• ANALISIS• CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
INTRODUCCION
Florida Power & Light Company es una empresa eléctrica de Florida y una de las mayores empresas de servicios públicos en los Estados Unidos. Actualmente proporciona servicio a 4.5 millones de cuentas y es el principal empleador del Estado con más de 10,000 empleados.
El éxito se origina en la década del ‘80 cuando una serie de problemas coyunturales, amenazó la sostenibilidad del negocio y obligó a FPL a buscar soluciones.
Se decide aplicar el método de Deming de Mejora Continua, que había rescatado e impulsado a la industria japonesa, este sistema de calidad la convirtió en líder a nivel mundial. El proceso de cambio de administración de la empresa, demandó un compromiso total de parte de la gerencia y la asignación de recursos.
VISIÓNLa empresa estableció como visión : “en el próximo decenio, queremos convertirnos en la empresa de energía eléctrica mejor administrada de los Estados Unidos, en una empresa excelente, y alcanzar reconocimiento como tal”
OBJETIVO
Generar un cambio estructural dentro de la organización de FPL, que le permita aumentar la eficiencia de sus operaciones, reduciendo costos y aumentando la confianza y satisfacción de los clientes.
ANALISIS• FPL comenzó en 1981 con la idea de Calidad, impulsado por
la necesidad de reducir costos y mejorar la satisfacción del cliente.
• FPL en 1984 la administración cambió la perspectiva del negocio, orientándola hacia los clientes; dejando de ser una empresa generadora de energía, para convertirse en una empresa prestadora de servicio a los usuarios.
El incremento del precio del petróleo, complicó las economías de escala que hasta ese momento favorecía a FPL. Las quejas de los clientes se incrementaron en ratios porcentuales inimaginables.
FPL necesitaba transformar su identidad. Implicaba interiorizar el ciclo PHVA en la cultura de la empresa (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar).
ANÁLISIS
Los esfuerzos se dirigieron a la Mejora de la Calidad estableciendo un programa que incluía tres grandes Áreas: Despliegue de políticas, Equipos humanos de mejora de calidad y calidad en el trabajo cotidiano.
Estas a su vez descansaban sobre cuatro principios que permitían alcanzar los niveles máximos en estándares de calidad :
Búsqueda de satisfacción del cliente, que incluía clientes externos e internos. Administración por hechos, que significa guiarse no de la experiencia sino más bien de aquello que se puede verificar.Respeto a la gente, involucra considerar la participación de los trabajadores. Ciclo PHVA, que involucra la secuencia de planificar, hacer, verificar y actuar.
ANÁLISIS
Triángulo Despliegue de políticas
El punto clave fue la elaboración de cuadros que recopilaban información del consumidor a través de entrevistas y grupos focales. El reporte se denominó Tabla de Tablas.
El despliegue de políticas consistía en una serie de metas que se utilizarían como guía para la mejora constante. Los asesores japoneses sugirieron establecer cantidades realistas de objetivos para que los esfuerzos no se desvanezcan tratando de alcanzar muchos de ellos.
ANÁLISIS
Triángulo Despliegue de políticas
Los ejecutivos y trabajadores de FPL cambiaron su filosofía para actuar en base a lo que querían lograr y porqué.
Mejoraron los resultados obtenidos cuando se solucionaba un problema y se preparaba el terreno para anticipar en un futuro la reincidencia en los mismos problemas. Esto fue identificado como prevención mediante predicción.
La puesta en práctica de esta filosofía logró niveles de satisfacción y confiabilidad en los clientes.
ANÁLISIS
Triángulo Trabajo en Equipo.
Se inició con capacitaciones en liderazgo para los gerentes y supervisores.
En FPL comprendieron que un mensaje importante de los asesores era definir que es lo que esperan del cliente y que impedimentos encuentran al hacer su trabajo. Una vez definido el inicio podían señalar que necesitan que su proveedor mejore dentro del proceso. Cuando la práctica estuvo en la mente de los colaboradores, los ejecutivos también encontraron que ellos necesitan un reconocimiento más que un incremento salarial.
Los gerentes aprendieron que para el trabajador es importante exponer sus sugerencias y esperar que sus compañeros la conozcan mediante la organización de exposiciones periódicas.
ANÁLISIS
Calidad en el Trabajo Cotidiano
Introducir el concepto de Calidad se daría específicamente en los procesos de producción y servicios.
Al identificar los procesos y usuarios por departamentos se pudo identificar la raíz de los problemas y dar solución mediante capacitaciones, mejora en ambientes de trabajo, etc.
Luego de seguir las recomendaciones de los asesores de UCIJ postularon al premio Deming y lograron el objetivo el 18 de Octubre de 1989.
ANÁLISIS
Calidad en el Trabajo Cotidiano
En la búsqueda para la mejora de la calidad, se invitó a los miembros a participar en el programa de mejora, para que hasta el empleado más humilde tenga que aportar.
Se desarrolló un programa de capacitación en observación de la seguridad, que capacitó gente para detectar situaciones potencialmente peligrosas, investigando casos médicos y la reducción de los daños en personas.
Se realizaron ferias de exposición de propuestas de mejoras por parte de los trabajadores para darles reconocimiento y se logró reducir el tiempo de procesos como la entrega de cheques a proveedores.
ANÁLISIS
PRIORIDADES PARA PLANES
Aumento de la satisfacción de los clientes Mejorar la confiabilidad del servicio de Energía Reducción de lesiones con pérdida de tiempo en los empleados de 1 anual a 0.5.Las tarifas eléctricas, que en 1984 y en 1985 habían subido más rápidamente que el Índice de precios al consumidor, cayeron por debajo de él
INDICADORES DE DESEMPEÑO
Queja de servicio al público se redujo de 1.5 a 0.24 por cada 1000 clientes en 1984Reduciendo la no disponibilidad de servicio de 75 min. a 43.24 min. por cliente en 1983.Mejora en la seguridad de los empleadosAumentar las utilidades sin subir las tarifas
ANÁLISIS CUANTITATIVO
FORTALEZASANTES AL PREMIO DESPUES DEL PREMIO
El año anterior a 1986 FPL había ganado el prestigioso Premio Edison de la industria gracias a sus avances por medio de su programa de mejora de la calidad.
Luego de recibir el premio se convirtió en una organización formada por 1800 equipos humanos e impulsada por datos, con un sistema de sugerencias denominada “Ideas Brillantes” generando casi 20000 ideas (6284 de ellas útiles) en los nueve primeros meses de 1989, y un avanzado método de encuestas a sus clientes y un replanteamiento de los deseos de estos como meta de toda la empresa.
Compromiso de la Alta Gerencia percibiendo la necesidad de cambio
Constante comparación con Empresas de buenas prácticas en calidad y seguridad con el fin de adoptarlas a sus necesidades
La decisión acertada de considerar las necesidades del cliente reflejados en el análisis “Tabla de Tablas”
El Estudio de Causas de los problemas mediante Equipos humanos denominados “Destacamentos”
ANÁLISIS CUALITATIVO
OPORTUNIDADESANTES AL PREMIO DESPUES DEL PREMIO
Búsqueda de reconocimiento al logro y alcance de Objetivos
El cambio de pensamiento continuo, orientación hacia el cliente no hacia el suministro.
La empresa Florida Power & Light aceptó el apoyo por parte de la empresa Kansai Electric Power Company
El nuevo programa de mejora de la calidad del FPL incorpora el despliegue de política, equipos humanos de mejora de calidad y calidad en el trabajo cotidiano
Los cuatro principios importantes: Satisfacción del cliente, Administración de hechos , respeto a la gente y el ciclo PHVA
DEBILIDADESANTES AL PREMIO DESPUES DEL PREMIO
Las fallas internas de la empresa al volverse más apática y desmañada, el aumento de la burocracia, la inflexibilidad en las operaciones y la nula diferenciación de clientes sin tener en cuenta sus necesidades individuales.
El alcanzar el premio Deming para FPL fue hacer realidad sueños con tanto esfuerzo y dedicación en pro a la excelencia de la calidad , en caso esto no se mantuviera constante la probabilidad de que este premio se trate solo de un reconocimiento y no de una cultura organizacional era más fuerteBaja innovación tecnológica en administración
Precipitación en formar equipos humanos antes de capacitar un número suficiente de Jefes de equipos o facilitadores, personas que pudieran guiar a los equipos por el proceso de solución de problemas.
En la transición del cambio del APO al APO MEJORADO se paso por alto a la Administración media, generando conflictos y una amenaza de esta administración.La actitud negativa de resolver problemas para luego nunca más saber de ellosLa pérdida de confianza de sus clientes a raíz del accidente de The Three Mile Island
ANTES AL PREMIO DESPUES DEL PREMIO
Amenazas de la competencia debido al alza de tarifas eléctricas: Las empresas como las de acero y las de papel encontraban que era más económico aprovechar sus subproductos del vapor para satisfacer sus necesidades en vez de comprar energía y quizá vender los sobrantes también.
El tema de seguridad, pese a los esfuerzos destinados en su mejora continuó siendo uno de las principales Amenazas que de alguna u otra forma afectan la cultura de calidad obtenida antes, durante y después del premio alcanzado
El aumento de las tarifas en los años 70 por la crisis del petróleo origino una clientela Hostil al alza de precios y cada vez más sensibles a las variaciones caprichosas del servicio
FPL sometida a vigilancia constante de las entidades reguladoras y de los grupos ambientalistas Originado por el accidente Nuclear de The Three Mile Island, en Pensylvania
AMENAZAS
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONESConclusiones
FPL comprendió que su estructura y estrategia tenía que pasar de una situación reglamentaria a una situación de empresa dedicada a los negocios en una industria con elevada competitividad.
El compromiso asumido por FPL para fomentar y mantener una nueva metodología, elevó el nivel de participación de los empleados a través de equipos de trabajo multidisciplinarios enfocados en la identificación de oportunidades de mejora, corrección y eliminación de problemas.
El nivel de calidad alcanzado por FPL se refleja en un cambio espectacular en la visión de la empresa y su estructura organizacional.
La aplicación de conceptos, técnicas y metodologías en la calidad, así como la obtención del premio Deming, provocó reacciones que pocos esperaban; por una parte críticas de la prensa por la inversión de recursos asignados para la obtención de este reconocimiento y pérdida de motivación de los empleados.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONESRecomendaciones
FPL está en condiciones de desarrollar una sólida cultura de mejora continua por la firme convicción de realizar las cosas con mejoras.
FPL está en condiciones de motivar a los trabajadores en general, para que sigan proporcionando “ideas”.
FPL debe continuar con sus programas de capacitación y sensibilización para obtener proactividad.
GRACIAS POR SU ATENCION