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PORTADA

Registro No. 001050-U-MHC-CNCyC

Material didáctico

Elaborado por: Sistema Centros de Capacitación y Calidad

Edición: Centro Nacional de Capacitación y Calidad del Sindicato Nacional de Trabajadores del Seguro Social y del

Instituto Mexicano del Seguro Social

Modelo Holístico de Capacitación IMSS-SNTSS-CNCyC 3

Índice

Presentación .................................................................................................................................... 5

Justificación .................................................................................................................................... 7

Objetivo........................................................................................................................................... 9

La estrategia .................................................................................................................................. 11

Objetivo..................................................................................................................................... 11

Introducción .............................................................................................................................. 11

Marco conceptual del término estrategia .................................................................................. 11

Perspectiva estratégica en el IMSS ........................................................................................... 12

Pensamiento estratégico ............................................................................................................ 13

Resumen .................................................................................................................................... 15

Evaluación................................................................................................................................. 15

Escuelas del pensamiento estratégico ........................................................................................... 17

Objetivo..................................................................................................................................... 17

Introducción .............................................................................................................................. 17

Escuela de la Planificación ....................................................................................................... 18

Escuela de Posicionamiento ...................................................................................................... 19

Escuela Empresarial .................................................................................................................. 20

Escuela Cognitiva ..................................................................................................................... 20

Escuela de Aprendizaje ............................................................................................................. 21

Escuela del Poder ...................................................................................................................... 21

Escuela Cultural ........................................................................................................................ 22

Escuela Ambiental .................................................................................................................... 23

Escuela de la Configuración ..................................................................................................... 23

4 Modelo Holístico de Capacitación IMSS-SNTSS-CNCyC

Resumen .................................................................................................................................... 24

Evaluación................................................................................................................................. 24

Formulación de estrategias ........................................................................................................... 27

Objetivo..................................................................................................................................... 27

Introducción .............................................................................................................................. 27

Proceso de la estrategia ............................................................................................................. 27

Matriz de evaluación del factor externo .................................................................................... 29

Matriz de perfil competitivo ..................................................................................................... 29

Matriz de evaluación del factor interno .................................................................................... 30

Matriz de las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas ............................................. 31

Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción ..................................................... 32

Matriz del Boston Consulting Group ........................................................................................ 34

Matriz interna y externa ............................................................................................................ 35

Matriz de la planeación estratégica cuantitativa ....................................................................... 35

Resumen .................................................................................................................................... 36

Evaluación................................................................................................................................. 37

Referencias .................................................................................................................................... 39

Bibliografía ................................................................................................................................... 41


Presentación

La administración de estrategias provee a los trabajadores-alumnos del Instituto Mexicano del

Seguro Social (IMSS) y del Sindicato Nacional de Trabajadores del Seguro Social (SNTSS),

conocimiento, métodos y técnicas de las ciencias administrativas para la obtención de

información pertinente en la formulación de planes de acción rentables en la operación y

dirección de las actividades de forma y valor único que otros no pueden dar, con la posibilidad

de mantener la posición de mayor rentabilidad sobre una base sostenible.

La formación educativa en el campo de las estrategias desarrolla en el trabajador-alumno la

evaluación y regulación de procesos cognitivos como el de recuperación, comprensión, análisis y

utilización para concretar y dar sentido a la información recabada, ajustes pertinentes y decisión

de las estrategias formuladas para su óptima operatividad en los diversos espacios laborales del

Instituto.

El SNTSS a través del Centro Nacional de Capacitación y Calidad presenta la unidad educativa

“Administración Estratégica”, la cual, va dirigida a los trabajadores-alumnos que desempeñen

puestos estratégicos y tácticos en las unidades de trabajo.

La Unidad Educativa cuenta con tres módulos:

La estrategia.

Escuelas del pensamiento estratégico.

Formación de estrategias.

Cada módulo le proporcionará al trabajador-alumno con funciones laborales de estratega, los

elementos básicos de la administración para desarrollar el pensamiento estratégico que le

permitirán contribuir en la consolidación de la misión institucional.


Justificación

En la formación educativa de la Unidad “Administración Estratégica”, se da por hecho, que el

trabajador-alumno no necesariamente requiere de títulos o documentos que lo califiquen como

Administrador para llevar a cabo tareas al respecto, sino que avalamos su experiencia laboral y

personal dentro de este contexto, de tal manera que en función de sus necesidades directivas

lleve acabo la aplicación de la teoría administrativa en el campo de las estrategias.

El propósito principal de la Unidad Educativa es otorgarle al trabajador-alumno los elementos

necesarios para que adapte conocimientos, habilidades y actitudes en la formulación de

estrategias de tal modo que pueda retribuir al óptimo cumplimiento del propósito laboral

encomendado con los derechohabientes, usuarios y compañeros de trabajo.

La operatividad de la unidad se llevará a cabo en salas multifuncionales, equipadas con

tecnología necesaria y redes inalámbricas que le faciliten al trabajador-alumno encontrar y

adaptar soluciones a situaciones que por naturaleza sean consideradas como obstáculos que

necesiten ser resueltos.


Objetivo

El trabajador-alumno adaptará la administración estratégica con base en las actividades tácticas

de su función laboral.

Administración Estratégica

La estrategia


La estrategia

Objetivo

El trabajador alumno reconocerá a la estrategia a partir de lo que significa, de su perspectiva

dentro del IMSS y de las características del pensamiento estratégico.

Introducción

La noción y empleo de la administración se percibe desde los inicios de la humanidad, aunque

cabe destacar que es a finales del siglo XIX cuando este campo recibe las mayores aportaciones

científicas en beneficio de quien lleva la gestión de las empresas. En contraparte, la estrategia ha

sido imperante en la conservación de la especie humana, principalmente en las acciones bélicas

que desde sus inicios el hombre ha llevado con sus semejantes. Es por esto que la estrategia debe

de ir de la mano con los conocimientos, habilidades y actitudes que se requieren para planear,

organizar, dirigir y llevar un control del capital humano y de los recursos para el óptimo

cumplimiento del propósito laboral encomendado.

Marco conceptual del término estrategia

Generalmente el término estrategia se asocia a obtener los resultados esperados en cualquier

ámbito de la vida, de esta manera la estrategia se convierte el medio para alcanzar el efecto o el

logro de lo deseado, es así que se justifica llevar a cabo las actividades de manera diferente

cuando no se estén alcanzando los objetivos planteados.

El término estrategia etimológicamente proviene del griego stratego, nombre usado en la antigua

Grecia, designado a la figura del comandante, jefe y supremo de un cuerpo militar terrestre,

aunque también hace referencia para describir a un gobernador militar de los imperios

helenístico y del Mediterráneo oriental (bizantino).

Estrategia en nuestro idioma se comprende como el arte de dirigir operaciones militares. Arte,

traza para dirigir un asunto. En un proceso regulable, conjunto de las reglas que aseguran una

decisión óptima en cada momento (Real Academia Española, 2014).

Krause, autor del libro The art of war for executives (El arte de la guerra para ejecutivos),

adapta la legendaria obra El arte de la guerra atribuida a las reflexiones bélicas del guerrero Sun


La estrategia


Tzu, que cien años después de su muerte reconstruyó el guerrero chino Cao Cao, donde la idea

central es “que las batallas o las competencias las gana la organización o la persona que, en

primer lugar cuenta con la ventaja competitiva mayor y que, en segundo lugar, comete menos

errores” (Krause, 2006, p. 14). De tal manera que Krause asume esta filosofía militar como

estrategia a seguir por las personas que guían el rumbo de las empresas modernas.

El historiador económico Alfred D. Chandler oriundo de Guyencourt, Delaware, Estados Unidos,

ganador del Premio Pulitzer de Historia en el año de 1978 y cuya vida la dedicó al estudio de las

empresas, define estrategia como la determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo

en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de cursos necesarios

para lograr los propósitos.

Para Michael Porter, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, la estrategia significa

aspirar a la selección deliberada de un conjunto de actividades distintas para entregar una mezcla

única de valor.

De esta forma, podemos concluir que el término estrategia se refiere al plan de acción

administrativo rentable para operar y dirigir las actividades de forma y valor único que otros no

pueden dar, y que permita mantener la posición de mayor rentabilidad sobre una base sostenible.

Perspectiva estratégica en el IMSS

El aporte de la teorías administrativas como la clásica, relaciones humanas y sistemas por

objetivos han evolucionado a partir de la imperante competencia de las empresas (principalmente

las privadas) por el mercado. Aunque el IMSS es una institución del gobierno y que desde su

nacimiento es un organismo integrado por representantes de los trabajadores, patrones y estado,

no cabe duda del alcance que tienen estas teorías administrativas para el quehacer como

institución administradora de riesgos y como entidad prestadora de servicios.

El IMSS es el mayor organismo en el país en la prestación de servicios en atención a la salud y

en la protección social para más de la mitad de la población del país, conformada por

trabajadores mexicanos y sus familias; como tal, el Instituto no es ajeno a los constantes cambios

políticos, sociales, culturales, etcétera, que se vienen presentando en los últimos años. Como

ejemplo, están los lineamientos del actual Programa Institucional del Instituto Mexicano del


La estrategia


Seguro Social (PIIMSS), acorde con las cinco metas nacionales y de las tres estrategias

transversales dictadas en el Plan Nacional de Desarrollo 2013-2018.

Como trabajadores del Instituto se hace necesario sumarse al cumplimiento del PIIMSS, con

respecto a los cinco objetivos: contribuir a la universalización del acceso a la salud, fortalecer los

ingresos, incrementar la productividad, mejorar el modelo de atención a la salud y mejorar la

atención de las prestaciones económicas y sociales. Así como también de los procesos regulables

relacionadas a las cuatro estrategias transversales: líneas de acción específicas del Programa para

Democratizar la Productividad, líneas de acción específicas del Programa para un Gobierno

Cercano y Moderno, líneas de acción específicas del Programa Nacional para la Igualdad de

Oportunidades y no Discriminación contra las Mujeres, y líneas de acción de carácter general

correspondientes a los Programas Especiales Transversales (Acuerdo

ACDO.SA3.HCT.230414/84.P.DF., 2014).

Para el cumplimiento, tanto de objetivos como de las estrategias transversales del PIIMSS, se

requiere encaminar la actividad laboral hacia un desempeño superior, como lo menciona Porter

(2011), una empresa puede desempeñarse mejor si es capaz de establecer una diferencia que

pueda mantener, como: entregando un mayor valor en el servicio al derechohabiente o el

servicio prestado se lleve a cabo con un menor costo para la Institución.

Pensamiento estratégico

Cuando hablamos del pensamiento es necesario remontarnos a la metacognición, proceso que

alude al conocimiento y regulación de nuestra actividad cognitiva de recuperar, comprender,

analizar y utilizar lo que ya sabemos o aprendemos.

En el Congreso Virtual sobre Tecnología, Educación y Sociedad del año 2013, docentes de la

Escuela Normal Superior de Michoacán, como el Dr. Vázquez, las Maestras García y Gonzáles,

abordan que la metacognición se proyecta como una estrategia en tres dimensiones por medio de

la cual las personas actuamos y llevamos a cabo las tareas (Tovar-Gálvez, 2008):

I. Reflexión – planificación, donde la persona autoevalúa la estructura cognitiva, las

posibilidades metodológicas, los procesos, las habilidades y las desventajas ante las

vicisitudes permitiendo anticipar y prever las posibles dificultades.


La estrategia


II. Administración - control, se comprende como la capacidad del sujeto para asociar los

componentes cognitivos con la intención de establecer la o las estrategias que le permitan

dar solución a las vicisitudes.

III. Evaluación, como el proceso de constatar la implementación de la o las estrategias,

además del nivel de logro de la meta cognitiva.

El economista y sociólogo Canadiense Henry Mintzbergn define el pensamiento estratégico

como un proceso de síntesis en el que se usa tanto la intuición como la creatividad para crear

una visión de la dirección que la institución debe seguir.

Una forma de implementar el pensamiento estratégico en la organización es abordando la teoría

Mintzberg, aunque está focalizada en la pequeña y mediana empresa, es de gran utilidad para

quien lleve las riendas de las estrategias a implementar dentro del Instituto.

La teoría de Mintzberg -o la teoría de los seis- se conforma de: los seis elementos claves de la

organización; los seis mecanismos básicos de coordinación; las seis funciones del Manager; las

seis configuraciones básicas; los seis tipos básicos de descentralización; y de los seis impulsos

ejercidos hacia la organización. En este material didáctico, por su relevancia, únicamente

destacaremos las dos primeras.

Para Mintzberg toda organización se conforma de seis elementos:

1. Núcleo de operaciones, donde se fabrican o realizan los productos como los servicios.

2. Ápice estratégico, como el lugar en donde se realiza la dirección general.

3. Línea intermedia, se refiere al grupo de sujetos que se localizan entre el ápice estratégico

y el núcleo de operaciones.

4. Tecnoestructura, es el personal especializado que analiza, diseña, implementa y mantiene

el funcionamiento de los sistemas que controlan y regulan el trabajo de los demás.

5. Staff de apoyo, auxilia a los procesos del núcleo de operaciones.

6. Cultura de la organización, conformado por la forma y manera de hacer el trabajo con

base en los valores, creencias y supuestos que se dan por sentados en la organización.

Partiendo de que todo trabajo dentro de las organizaciones es producto de organizar la actividad

humana, es necesario adecuar las estrategias en lo seis mecanismos de coordinación propuestos

por Mintzberg:


La estrategia


1. Adaptación mutua. Propiciada por el contacto informal, principalmente en los sujetos que

conforman el núcleo de operaciones.

2. Supervisión directa. A través de la línea jerárquica que prevalece en la organización.

3. Estandarización de los procesos de trabajo. A partir de lo implementado por el personal

especializado de tecnoestructura.

4. Estandarización de los resultados. La especificación de productos y la prestación de

servicios estén regulados por la tecnoestructura y van acorde con las políticas, normas,

protocolos y lineamientos de la organización

5. Estandarización de habilidades. En el adecuado funcionamiento de la organización es

imprescindible homologar conocimientos y habilidades que se requieran al realizar una

misma función.

6. Estandarización de normas. El personal se debe apegar a la cultura organizacional.

Aunque lo antes mencionado es importante para instrumentar el pensamiento estratégico dentro

de las organizaciones, no debemos hacer a un lado los factores e influencias externas que la

impactan.

Resumen

La estrategia es el medio de aprovechar las condiciones existentes con la posibilidad de llevar a

cabo la gestión administrativa de los diversos elementos que conforman a las organizaciones, y

así alcanzar las metas y objetivos previamente establecidos y el óptimo cumplimiento de los

determinados propósitos.

Evaluación

Instrucciones. Con el fin de proporcionar mejores resultados en su aprendizaje del modulo “La

estrategia”, de los reactivos siguientes registre en el recuadro de la columna respuestas una “V”

si es verdadero y una “F” si es falso; posteriormente platique y discierne con los demas

companeros sus respuestas.

Reactivo Respuesta

1. Generalmente el término estrategia se asocia a obtener los resultados

esperados en cualquier ámbito de la vida.

2. El término estrategia etimológicamente proviene del griego stratego,

nombre usado en la antigua España.


La estrategia


3. Chandler define estrategia como la determinación de las metas y

objetivos básicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopción de

cursos de acción y la distribución de cursos necesarios para lograr los

propósitos.

4. Para Porter, estrategia significa aspirar a la selección deliberada de un

conjunto de actividades distintas para entregar una mezcla única de

valor.

5. Estrategia se refiere al plan de acción administrativo rentable para operar

y dirigir las actividades de forma y valor único que otros no pueden dar;

permite mantener la posición de mayor rentabilidad sobre una base

sostenible.

6. El PIIMSS es un programa estatal.

7. Mintzberg define el pensamiento estratégico como un proceso de síntesis

en el que se usa tanto la intuición como la creatividad para crear una

visión de la dirección que la institución debe seguir.

8. Para instrumentar el pensamiento estratégico dentro de las

organizaciones, debemos hacer a un lado los factores e influencias

externas que la impactan.

9. La metacognición se proyecta como una estrategia en dos dimensiones,

por medio de ella las personas actuamos y llevamos a cabo las

actividades.

10. La dimensión Administración - control se comprende como la capacidad

del sujeto para asociar los componentes cognitivos con la intención de

establecer la o las estrategias que le permitan dar solución a las

vicisitudes.

Valor total 10 puntos

Indicador de avance: si obtuvo 8 puntos o más de los reactivos ha reconocido el conocimiento en

forma adecuada, lo que permite una comprensión acerca del término estrategia. Si obtuvo menos,

repase los temas y vuelva a aplicar la evaluación.


Escuelas del pensamiento estratégico



Objetivo

El trabajador-alumno identificará las escuelas del pensamiento estratégico con base en la forma

en que la comunidad científica del campo de las ciencias administrativas concibe la

administración estratégica.

Introducción

En las siguientes líneas encontrarás un análisis acerca de las escuelas del pensamiento estratégico

abordadas en la investigación llevada a cabo por Olga Roman (2015), presentadas por el ya

comentado Mintzberg, del reconocido estratega de gestión Bruce Ahlstrand y del especialista en

gestión estratégica Joseph Lampel; registradas en el libro del año 1999, cuyo título es Safari a la

estrategia, una visita guiada por la jungla del management estratégico, permite comprender

acerca de cuál es el pensamiento estratégico de líderes, gestores o administradores al

confrontarlos con los más importantes enfoques, teorías y modelos sobre planeación estratégica

que ha formulado la ciencia administrativa.

Escuela comprendida como las características de su propio paradigma, este último como la forma

en que la comunidad científica en el campo de las ciencias administrativas concibe la

administración estratégica a partir de su estructura, valores, principios y principalmente

supuestos teóricos.

Escuela de Diseño

Esta escuela surge a principios de la década de 1960, atribuida a los Estadounidenses Philip

Selznick y Alfred Chandler, el primero reconocido como un teórico con aportaciones en las áreas

de la Administración, Organizaciones y Derecho; el segundo aparte de lo comentado, se le

atribuye introducir el término estrategia al campo de la Administración.

Aquí la estrategia procede del proceso de comprender las capacidades internas y de las

posibilidades externas de la organización, para que una vez cohesionadas se proceda a elaborar,

evaluar y poner en marcha el proceso deliberado de pensamiento consciente; tarea encomendada

por el líder de la organización y partiendo del supuesto de que esta persona maneja la

información y conoce la empresa en su totalidad.




En la Escuela de Diseño se enuncian la herramienta de análisis DOFA (Debilidades,

Oportunidades, Fortalezas y Amenazas), con la finalidad de reconocer virtudes y flaquezas de la

organización y así descubrir sus fortalezas, no sin antes identificar oportunidades y amenazas del

entorno que deja en claro los factores clave del éxito.

Los factores como las creencias y valores de quienes lideran las organizaciones son

características de esta escuela.

Los autores Mintzberg, Ahlstrand y Lampel proponen la siguiente analogía para comprender esta

escuela: la estrategia que asume el líder es como la de la araña, la cual para alimentarse teje una

telaraña a partir de la seda liquida que se encuentra en la parte posterior de su abdomen y que al

lanzarla se solidifica, lo que le permite cazar cuando percibe la vibración de la red al quedar

atrapada la presa y de este modo cuando se encuentra indefensamente adherida procede a saltar

rápidamente sobre ella.

Escuela de la Planificación

El nacimiento de la Escuela de la Planificación es ligeramente cinco años más joven que la

Escuela de Diseño. La desarrolla el ingeniero ruso Igor Ansoff, aunque nació en Rusia su

formación profesional la adquirió en suelo estadounidense; este autor es reconocido por ser

pionero en introducir el pensamiento estratégico al mundo empresarial y al mundo de las

academias.

La Escuela de la Planificación está en estrecha relación con la planificación urbana y en la teoría

de sistemas; se centra en un proceso técnico y rígido de planeación formal en la formulación de

las estrategias. Parte de la premisa: primero se debe prever y luego concebir los resultados.

Esta escuela se centró en la cuantificación de los objetivos como ejes en la formulación de

estrategias y, de esta manera, conducir las riendas de la organización; además de esquematizar

técnica y rígidamente la mecánica de la herramienta DOFA.

Los autores Mintzberg, Ahlstrand y Lampel proponen reflexionar acerca de lo metódico y

organizado que son las ardillas para comprender esta escuela: la ardilla es una animal diurno,

activo y organizado, y sus pautas fijas de conducta son generalmente patrones de movimiento

silenciosos, de movimientos corporales rápidos; en el aire sacuden de forma frenética su cola,

cuando se alimenta realizan movimientos con la cabeza, además de recogerlo para su resguardo.




Escuela de Posicionamiento

En la década de 1970 surge esta escuela con los Estadounidenses Dan Schendel, Kenneth Hatten

y principalmente Michael Porter. Schendel realizó trabajos sobre estrategia a partir del

desarrollo y pruebas de modelos matemáticos para el rendimiento de estrategias; Hatten es

identificado como un especialista de la estrategia industrial; y Porter reconocido como el padre

de la estrategia moderna, además de ser la figura más emblemática de esta escuela.

La estrategia es concebida a partir de un proceso controlado y es explicada a partir de lo

siguiente:

a) Se considera que la estrategia viene del arte de la guerra, parte de siguiente premisa: “si

no hay competencia, no se enuncian estrategias”.

b) Recurre al asesoramiento a través de consultores para la creación de las estrategias.

c) La clave de la administración estratégica es el empleo del análisis y precede las

estructuras de mercado, como:

- El modelo de las cinco fuerzas con base en el análisis que provee de información

de la industria en un momento dado permite identificar donde se posiciona una

empresa y así maximizar los recursos y superar a la competencia; las cinco

fuerzas son: clientes (poder de negociación de los clientes); competencia en el

mercado (la rivalidad entre las empresas); nuevos entrantes (la amenaza de los

nuevos entrantes); proveedores (poder de negociación de los proveedores); y

sustitutos (amenaza de productos sustitutos).

- Tres estrategias genéricas: liderazgo de costos (apuesta a disminuir costos en

productos y servicios con la intención de ofrecer un mejor precio); diferenciación

(desarrollar productos o servicios únicos y que sean percibidos de esta manera por

el cliente); y concentración (focalizar los productos o servicios a segmentos de la

población).

- Las cuatro clases de investigación: estática única (localizar las condiciones que

favorezcan la industria a partir de particularidades); estática por grupo (donde las

firmas de una industria indaguen en su favorecimiento); dinámica única (se

investiga considerando un cambio en el mercado); y dinámicas de grupo (se

investiga en grupos estratégicos la evolución de las industrias).




Para Mintzberg esta escuela es representada por el búfalo, ya que es un animal fuerte, de

imponentes cuernos anchos en forma de bucle, que vive en grupo y con la capacidad de pelear

ante cualquier depredador para proteger su manada.

Escuela Empresarial

La Escuela Empresarial nace a mediados del siglo anterior, se le atribuye al economista austríaco

Joseph Schumpeter, el cual destacó la influencia de los empresarios en el desarrollo de la

economía.

La premisa principal radica en que las estrategias se asocian a la visión e inspiración del líder

que orienta a sus colaboradores a seguirlas, con la característica de adecuarlas sobre la marcha;

dista mucho de ser producto de un plan articulado. Además de que éstas son formuladas a partir

de las oportunidades y que el crecimiento es el principal objetivo.

Para Mintzberg, la figura retórica de esta escuela recae en el lobo como líder de la manada al ser

feroz, defensor, guía, luchador por conservar su posición jerárquica y no necesariamente es el

mas fuerte o grande sino el de mas astucia y carácter.

Escuela Cognitiva

La base disciplinar de esta escuela está en el campo de la psicología al afirmar teóricos como

Mintzberg, Ahlstrand y Lampel: al expresar clara y determinantemente una estrategia, esta

puede puede crear una resistencia psicológica al momento de acogerla. De esta manera se hace

presente el campo cognitivo de la psicología, ya que se remite al estudio de la relación entre el

sujeto cognoscente con el objeto no cognoscente, así la creación de la estrategia surge como un

proceso mental.

En la Escuela Cognitiva el estratega decide a partir de lo que ocurre en su propia mente, por lo

tanto su elección depende de su experiencia como de su personalidad. Para comprender las

variación de pensamiento en el comportamiento humano, esta escuela considera la herramienta

de personalidad más utilizada y reconocida en el mundo MBTI; creada por la madre e hija

Katharine Briggs e Isabel Myers, publicada por vez primera en el año de 1943, para el año de

1962 Mayers-Briggs muestran los estilos cognitivos siguientes:

- Extrovertidos. Vigorizados por el universo exterior.




- Introvertidos. Vigorizados por el universo dentro de su cabeza.

- Sensitivos. Conciben de confiar en los sentidos.

- Intuitivos. Captan a partir de patrones.

- Racionales. Parten del proceso de análisis.

- Sentimentales. Confían en sus emociones.

- Críticos. Accionan desde planes, el orden y control.

- Perceptivos. Espontáneos y flexibles.

Continuando con las analogías, esta escuela la asocia Mintzberg con la lechuza, se caracteriza

por girar la cabeza hasta 270º, de cabeza grande y con grandes ojos; en la antigua Grecia este

animal se le atribuía a la diosa de la sabiduría Atenea.

Escuela de Aprendizaje

La Escuela inicia en el año de 1959 con los aportes del especialista en Ciencias Políticas y

Económicas, Charles Edward, al proceso de toma de decisiones, que en palabras de él, se toman

más en la solución de problemas que en el aprovechar las oportunidades. Por consiguiente, las

estrategias se van conformado de los hechos externos y de la experiencia interna. Algunas de sus

premisas son:

- La estrategia es desarrollada a partir del aprendizaje, contrastada con experiencias

anteriores.

- El aprendizaje y responsabilidad es de todos.

- Las iniciativas no son exclusividad del líder.

- La creación de estrategia se da como un proceso emergente.

- La organización se identifica como un sistema dinámico en un estado de permanente

desequilibrio.

Según Mintzberg el mono es el animal representativo de esta escuela, ya que cuenta con la

capacidad de imitar y aprender, condición necesaria para adaptarse al entorno.

Escuela del Poder

El trabajo emblemático de esta escuela es el realizado en el año de 1971 por el politólogo

Graham Tillett Allison, con el modelo propuesto de Política Gubernamental a raíz de la crisis




cubana de misiles, donde la estrategia creada es producto del proceso de negociación entre los

poseedores del poder al interior de la organización y las partes interesadas externas.

La posición inmejorable para la empresa en esta escuela es cuando se imponen las condiciones al

momento de negociar. Algunas premisas que la caracterizan son:

- La estrategia es emergente y depende del poder y política tanto interna como

externamente.

- El conflicto interno y juego político para disolver asuntos personales es mediante el

control o cooperación.

La comparación tácita de esta escuela es con el rey de la selva, el león poderoso, majestuoso,

líder único, generalmente tranquilo aunque es feroz con aquellos que tratan de destronarlo.

Escuela Cultural

La escuela de la Cultura fue iniciada por los suecos Rhenman y Normann a finales de la década

de 1960. El primero, investigador y profesor de negocios; el segundo, investigador y consultor en

estrategia, a este último se le atribuye el término de misión.

Cabe considerar la definición siguiente de cultura:

La cultura consta de una serie de elementos intangibles que comparten los miembros de una

organización: sus valores, las creencias que guían sus acciones, los sobreentendidos e, incluso,

las formas de pensar (como se cita en Mintzberg, Quinn, & Voyer, 1997, p. 184).

Es esta escuela, la formulación de las estrategias es a partir de un trabajo colectivo en la cual la

cultura toma un papel fundamental. Las premisas se resumen en:

- Las estrategias emanan de creencias e ideas de los miembros de la organización.

- Las ideas y creencias adquiridas de los sujetos es a través de un proceso de asimilación

cultural.

El animal comparado con esta escuela es el pavorreal: son aves grandes, hermosas, de gran

colorido; se cree que las hembras elijen pareja en función de la majestuosidad y belleza del

macho, lo que hace creer que ningún otro rival lo puede igualar.




Escuela Ambiental

Los orígenes de la Escuela Ambiental provienen de los estudios del académico Michael Hannan,

investigador en el cambio de las organizaciones, y del innovador en los negocios John Freeman

en su texto Ecología Organizacional, a raíz de un estudio con respecto a los cambios dinámicos

de organizaciones, éstos como consecuencia de la selección en el lugar de adaptación.

Su principal premisa es la creación de la estrategia como un proceso reactivo con la posibilidad

de adaptarse, ya que la organización reacciona determinantemente por las fuerzas del entorno.

El avestruz es el animal que simboliza a la Escuela Ambiental: no vuela, es corredora, de

enormes ojos en función a su proporción; bajan la cabeza y la ocultan cuando se sienten en

peligro, además cabe destacar que es el ave más grande que ha permanecido en la tierra desde

hace muchos años.

Escuela de la Configuración

Comienza con las aportaciones del hindú Pradip N. Khandwalla, investigador en el campo de las

organizaciones y estrategias. Esta escuela parte de que toda organización debe ser capaz de

adoptar cualquiera de los enfoques de las diferentes escuelas del pensamiento estratégico.

Concibe la confección de la estrategia como un proceso de transformación a partir de periodos de

relativa estabilidad y posteriormente de movimientos significativos que deben ser aprovechados

por las organizaciones para convertir toda amenaza en una oportunidad.

La configuración refiere los estados de estabilidad o movimiento de la empresa con el mercado.

Como premisas tenemos:

- Los estados de estabilidad se ven interrumpidos por una transformación.

- Los estados sucesivos responden a una secuencia.

- El punto está en reconocer la necesidad de una transformación y operarla sin destruir a la

organización.

El animal representativo de la Escuela de Configuración es el camaleón por la capacidad de

camuflaje y adaptación a nuevos contextos de su entorno como respuesta a cambios de

temperatura, luz, color y de sobrevivencia.




Resumen

El análisis acerca de las escuelas del pensamiento estratégico sustentan las bases para la creación

de las estrategias dentro de las organizaciones que promuevan resolver las vicisitudes

presentadas a través de las capacidades del líder y de sus colaboradores con base en valores,

misión, expectativas, etcétera., que permitan subsistir, enfrentar y crecer en los diferentes

entornos.

El pensamiento estratégico demanda procesos mentales como la capacidad de análisis y síntesis,

acompañados de creatividad e intuición en la construcción de la imagen que se quiere crear.

Evaluación

Instrucciones. Con el fin de proporcionar mejores resultados en su aprendizaje del modulo

“Escuela del pensamiento estratégico”, coloque en el paréntesis de la derecha el número que le

corresponda de las palabras listadas a la izquierda.

1. Escuela Cognitiva ( ) Atribuida a los Estadounidenses Philip Selznick y

Alfred Chandler, se enuncian como la herramienta

de análisis DOFA y se le asocia a un arácnido.

2. Escuela de la

Configuración

( ) Está en estrecha relación con la teoría de sistemas;

se centra en un proceso técnico y rígido de

planeación formal en la formulación de las

estrategias. La representa una ardilla.

3. Escuela del Poder ( ) Considera que la estrategia viene del arte de la

guerra, parte de la siguiente premisa: “si no hay

competencia no se enuncian estrategias”. Se

asocia al búfalo.

4. Escuela Ambiental ( ) La premisa principal radica en que las estrategias

se asocian a la visión e inspiración del líder que

orienta a sus colaboradores a seguirlas, con la

característica de adecuarlas sobre la marcha. Es

identificada con el lobo.

5. Escuela Cultural ( ) Aquí el estratega decide a partir de lo que ocurre

en su propia mente, por lo tanto su elección

depende de su experiencia como de su

personalidad. La lechuza es el animal con la que

se caracteriza.




6. Escuela de la

Planeación

( ) El mono es el animal representativo de esta

escuela, ya que cuenta con la capacidad de imitar

y aprender, condición necesaria para adaptarse al

entorno.

7. Escuela Empresarial ( ) La posición inmejorable para la empresa en esta

escuela es cuando se imponen las condiciones al

momento de negociar. Se compara con el león.

8. Escuela de

Posicionamiento

( ) Las estrategias emanan de creencias e ideas de los

miembros de la organización. El pavorreal es el

animal que la describe.

9. Escuela de Diseño ( ) Su principal premisa es la creación de la estrategia

como un proceso reactivo con la posibilidad de

adaptarse, ya que la organización reacciona

determinantemente por las fuerzas del entorno. La

simboliza el avestruz.

10. Escuela de Aprendizaje ( ) El punto está en reconocer la necesidad de una

transformación y operarla sin destruir a la

organización. La representa el camaleón.


Indicador de avance: si obtuvo 8 puntos o más de los reactivos, ha reconocido aspectos de las

Escuelas del pensamiento estratégico. Si obtuvo menos, repase los temas y vuelva a aplicar la

evaluación.


Formulación de estrategias



Objetivo

El trabajador-alumno desarrollará estrategias a partir de herramientas de aportación de

información, ajuste y decisión.

Introducción

En la formulación y selección de las acciones pertinentes para posicionar a las empresas dentro

del mercado es indispensable que los líderes recurran a las matrices estratégicas, las cuales

proveen los caminos más adecuados a seguir para dar cumplimiento a los objetivos de la

empresa.

El presente módulo se conforma de matrices que permiten a los estrategas de las empresas

recolectar información tanto interna como externa para formular las estrategias, además de otras

matrices que proveen los elementos necesarios para realizar los pertinentes ajustes a las

estrategias formuladas; por último, de una matriz para determinar las estrategias más idóneas

para posicionar el negocio al sector o industria en el cual se desarrolla.

Proceso de la estrategia

Para el profesor Fred David, que ha asesorado y escrito acerca de la administración estratégica

por más de 22 años, el proceso para la formulación de la estrategia emana de los elementos

siguientes:

¿Qué queremos llegar a

ser?

Debe quedar claro y de acuerdo la imagen que la

organización intenta hacer realidad a largo plazo, o

sea la visión; una declaración corta, plasmada en una

oración corta.

¿Cuál es nuestro negocio? Sinónimo de ¿cuál es nuestra misión?, se refiere a la

declaración que da respuesta a la razón de ser de la

organización. Descubre lo que se desea ser y a quién

servir.

Su declaración incluye los siguientes componentes:

clientes, productos o servicios, mercado, tecnología,

compromiso con el crecimiento, filosofía, capacidad

distintiva o la mayor ventaja competitiva,

preocupación por la imagen pública e interés en los

empleados.




Evaluación externa Que permita identificar las oportunidades beneficiosas

y a evitar las amenazas con respecto a las siguientes

fuerzas: económicas (tasas de interés, ingreso, precios,

fluctuación del peso, etc.); sociales, culturales,

demográficas y ambientales (envejecimiento de la

población, la forma de vida, tendencias religiosas,

etc.); políticas, gubernamentales y legales (por

ejemplo la regulación de los gobiernos federales,

locales y extranjeros en el medio ambiente, comercio

electrónico, importaciones, exportaciones, terrorismo,

mercado del petróleo, etc.); tecnológicas (a razón de

los adelantos y descubrimientos); y competitivas

(como producto de comprender a las industrias con

posición en el mercado).

Evaluación interna Para constar la fortaleza e identificar las debilidades

en las distintas áreas de la organización con base en

una auditoría interna y del patrón de comportamiento

como la forma de pensar, percibir y sentir de los

integrantes de la empresa.

Objetivos a largo plazo Ya que representan lo esperado al aplicar las acciones

necesarias para su logro. Los objetivos deben ser

cuantificables, reales, comprensibles, congruentes con

la organización, que auxilien a los líderes a a sumir su

papel.

La formulación de la estrategia es a partir de tres etapas (Fred, 2003):

I. Aportación de información. Consiste en la matriz de evaluación del factor externo (EFE),

la matriz del perfil competitivo (MPC) y la matriz de evaluación del factor interno (EFI).

II. Ajuste. Como la creación de alternativas considerando los factores externos e internos, a

partir de la matriz de las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas (FODA);

matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción (PEEA); matriz de Boston

Consulting Group (BCG); matriz interna y externa (IE); y matriz de la estrategia

principal.

III. Decisión. La selección de la estrategia con base en la matriz de la planeación estratégica

cuantitativa (MPEC).




Matriz de evaluación del factor externo

Una matriz EFE, posibilita a las personas concentrar y constatar la información económica,

social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y

competitiva; se desarrolla en cinco pasos (Fred, 2003):

1. Crear una lista de factores externos que abarque oportunidades y amenazas.

2. Asigne a cada factor un valor variante (0.0 sin importancia y 1.0 muy importante); el

valor indica la importancia relativa de dicho factor para tener éxito en el sector de la

empresa. La suma de todos los valores debe ser igual a uno.

3. Clasificar de uno a cuatro a cada factor que indique con cuanta eficacia responden las

estrategias actuales de la empresa a cada factor (4 excelente, 3 arriba del promedio, 2

nivel promedio y 1 deficiente).

4. Multiplicar el valor de cada factor para obtener un valor ponderado.

5. Determinar el valor ponderado de toda la empresa.

Factores externos clave de

oportunidad Valor Clasificación

Valor

ponderado

Fo1 .10 3 .3

Fo2 .15 1 .15

Fon .35 4 1.4

Factores externos clave de

amenaza

Fa1 .05 1 .05

Fa2 .10 3 .3

Fan .25 2 .5

Total 1.00 2.7

Para una empresa el valor ponderado más alto es de 4.0 (indica que se responde de manera

sorprendente a las oportunidades y a las amenazas presentes en el sector); mientras que el valor

mínimo ponderado es de 1.0 (a aquí no se aprovechan las oportunidades ni se evitan las

amenazas) y el valor promedio es de 2.5.

Matriz de perfil competitivo

Esta matriz permite recabar información de los principales competidores de una empresa con

respecto a las fortalezas y debilidades. La MPC fungen como un enfoque estratégico a partir de

un proceso de análisis comparativo para sustentar la toma de decisiones.




La construcción de la MPC implica listar para cada una de las empresas a comparar, los factores

internos y externos importantes para el éxito, con su respectivo valor variante, clasificación de

factores y puntaje.

La asignación del valor variante se determina de igual manera que en la matriz EFE, mientras

que los valores de la clasificación son como resultado de calificar a las fortalezas y debilidades

(4 fortaleza principal, 3 fortaleza menos, 2 debilidad menor y 1 debilidad principal), y por último

el puntaje es el resultado de multiplicarlas.

Empresa 1 Empresa 2 Empresa n

Factores

importantes

para el

éxito

Valor Clasificación Puntaje Clasificación Puntaje Clasificación Puntaje

Fi1 0.10 1 0.10 2 0.20 3 0.30

Fin 0.20 4 0.80 3 0.60 2 0.40

Fin 0.70 2 1.40 2 1.40 4 2.80

Total 1.00 2.30 2.20 3.50

Esta matriz proporciona cifras relativas de las empresas, que para su comprensión debemos

evaluar la información desde la importancia por representar o significar algo.

Matriz de evaluación del factor interno

La matriz EFI es la herramienta que provee las bases para focalizar y constatar las relaciones

entre las áreas internas de la empresa; al igual que la matriz EFE, se desarrolla en cinco pasos,

pero con la diferencia de que se centra en las fortalezas y debilidades:

1. Crear una lista de factores internos de fortalezas y debilidades.

2. Asigne a cada factor un valor variante (0.0 sin importancia y 1.0 muy importante); el

valor indica la importancia relativa de dicho factor para tener éxito en el sector de la

empresa. La suma de todos los valores debe ser igual a uno.

3. Clasificar de uno a dos las debilidades (1 mayor y 2 menor), de tres a cuatro las fortalezas

(3 menor y 4 mayor).

4. Multiplicar el valor de cada factor para obtener un valor ponderado.

5. Determinar el valor ponderado de toda la empresa.




Factores internos clave:

Fortalezas Valor Clasificación

Valor

ponderado

Ff1 0.10 4 0.40

Ff2 0.15 3 0.45

Ffn 0.35 4 1.4

Factores internos clave:

Debilidades Valor Clasificación

Valor

ponderado

Fd1 0.05 1 0.05

Fd2 0.10 2 0.20

Fdn 0.25 1 0.25

Total 1.00 2.7

El valor total de valor ponderado fluctúa de 1.0 a 4.0, y el promedio es de 2.5, por lo que los

valores ponderados por debajo del promedio refieren a empresas con factor de debilidad interna;

por el contrario, los valores ponderados por encima del promedio revelan a las empresas con

posición internamente sólida.

Matriz de las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas

La matriz FODA es parte de la fase de ajuste, se basan en la información recolectada en la etapa

anterior de información para concordar las oportunidades y amenazas externas con las fortalezas

y debilidades internas.

Esta matriz se conforma de nueve espacios, dos de ellos para listar factores internos de fortalezas

y debilidades de la organización, dos más para los factores externos de oportunidades y

amenazas, y cuatro más para las estrategias resultantes de la concordancia resultante de los

cuatro factores anteriores.

Fortalezas F

1

2

n

Debilidades D

1

2

n

Oportunidades O

1

2

n

FO (ofensiva)

A partir de las fortalezas

aprovechar las oportunidades

DO Superar las debilidades

aprovechando las

oportunidades

Amenazas A

1

2

n

FA emplear las fortalezas para

evitar las amenazas

DA (defensiva)

Reducir las debilidades y

evitar las amenazas




Quizá esta matriz sea la más conocida y por ende las de mayor empleo.

Las estrategias FO aprovechan las oportunidades externas como tendencias o acontecimientos

con base en sus fuerzas internas para colocarse en en una posición de mayor ventaja al operarlas;

las estrategias DO tienen la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las

oportunidades externas; las estrategias FA, hacen uso de las fortalezas internas con la intención

de evitar o de disminuir las amenazas; las estrategias DA, formulan acciones defensivas con la

intención de aminorar las debilidades internas y evitar las amenazas externas, se caracterizan por

esquemas de supervivencia, fusión, ajuste al gasto, etcétera.

Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción

La matriz PEEA es un plano integrado de variables en un cuadrante que indica para una empresa

en particular si la estrategia adecuada es intensiva, conservadora, defensiva o competitiva. Los

ejes de la matriz se clasifican en internos y externos; los primeros se conforman por la Fortaleza

financiera (FF) y Ventaja competitiva (VC), mientras que los segundos abarcan la Estabilidad

ambiental (EA) y fortaleza de la industria (FI).

Posición estratégica interna Posición estratégica externa

FF

Lista de variables

EA

Lista de variables

VC

Lista de variables

FI

Lista de variables

La matriz PEEA se elabora en seis pasos:

1. Seleccionar, definir y registrar las variables, para FF y VC recurrir a la matriz EFI;

mientras que la matriz EDE para EA y FI.




2. Asigne valores en escala de peor a mejor con números de 1 al 6 para cada una de las

variables de los cuadrantes FF y FI. De igual manera, pero en escala de mejor a peor,

asigne un valor del 1 al 6 a los cuadrantes EA y VC.

3. Con los valores asignados, calcular el promedio en cada cuadrante.

4. Registrar los promedios en el correspondiente eje.

5. Sumar los puntajes de cada eje (X y Y) y registre con un punto la intersección de ambos

ejes (XY).

6. Grafique el vector resultante del cruce de ejes al punto anteriormente registrado.

A continuación se muestran perfiles estratégicos que surgen de la matriz PEEA:

Agresivo Conservador

Competitivo Defensivo

La matriz PEEA es una herramienta para identificar la dirección que debe tomar una empresa en

particular y de esta manera mantenerse en equilibrio dentro del mercado.

6

5 4

3

2 1

-1 -2

-3

-4 -5

-6

-6 -5 -4 -3 -2 1 2 3 4 5 6

VC

FF

EA

FI

6

5 4

3

2 1

-1 -2

-3

-4 -5

-6

-6 -5 -4 -3 -2 1 2 3 4 5 6

VC

FF

EA

FI

6

5 4

3

2 1

-1 -2

-3

-4 -5

-6

-6 -5 -4 -3 -2 1 2 3 4 5 6

VC

FF

EA

FI

6

5 4

3

2 1

-1 -2

-3

-4 -5

-6

-6 -5 -4 -3 -2 1 2 3 4 5 6

VC

FF

EA

FI




Matriz del Boston Consulting Group

Esta herramienta con respecto a un contexto de mercado, muestra la participación actual de la

empresa frente a su potencial de crecimiento. Es un cuadrante al igual que la matriz anterior,

…permite a una empresa con divisiones múltiples dirigir su cartera de negocios por medio del

análisis de la posición de la participación relativa en el mercado y la tasa de crecimiento

industrial de cada división respecto a todas las demás divisiones de la empresa … (Fred, 2003, p.

206).

Como lo plasma la autora Roman (2011), esta matriz propone en cada cuadrante los siguientes

calificativos: estrella (alto - alto), gallina de los huevos de oro (bajo - alto), niño problema (alto -

bajo) y perro (bajo - bajo).

II Estrellas

I Niño problema

III Gallinas de los huevos de oro

IV Perro

Se designa niño problema a las divisiones ubicadas en el cuadrante I, ya que la empresa debe

decidir entre apoyarlas o deshacerse de ellas; las del cuadrante II, representan para la empresa

crecimiento y rentabilidad por lo que son consideradas las estrellas; a las divisiones ubicadas en

el cuadrante III se les designa como gallinas de los huevos de oro, ya que guardan una posición

de gran participación en el mercado en plena competencia con respecto a una industria de

crecimiento lento, de tal manera que se encuentran en la posición de producir por encima de sus

necesidades; en contraste, las divisiones ubicadas en el cuadrante IV refieren a las divisiones con

poca participación en el mercado y que además están en competencia en una industria de poco o

nulo crecimiento.

Elaborar la matriz BCG requiere de una lista de las divisiones involucradas en el estudio y de un

conjunto de variables como ingresos, porcentaje de ingresos, utilidades, porcentajes de

utilidades, porcentajes de participación en el mercado, porcentaje de tasa de crecimiento

representadas en gráficas de pastel cuyo tamaño indica la contribución de ventas de cada división

y las rebanadas del porcentaje de contribución en las utilidades de cada división; y de este modo

+

-




ubicarlas en un cuadrante y, por ende, dirigir la estrategia más conveniente de un determinado

mercado.

Matriz interna y externa

La matriz IE es similar a la anterior, ya que también permite registrar las divisiones de una

empresa en un esquema, con la diferencia de que ésta requiere de mayor información. Se basa en

los puntajes totales resultantes por división de las matrices EFI (para el eje X) y EFE (para el eje

Y), integrada de tres regiones con sus respectivas implicaciones estratégicas.

Sólido 3.0 a 4.0

Promedio 2 a 2.99

Débil 1 a 1.99

Alto 3 a 4.0 I II III

Medio 2 a 2.99 IV V VI

Bajo 1 a 1.99 VII VIII IX

Por lo tanto, las estrategias para las divisiones que se ubiquen en los cuadrantes I, II y IV son

orientadas a crecer y construir; conservar y mantener deben ser las estrategias para las divisiones

ubicadas en los cuadrantes III, V y VII; mientras que las divisiones de los cuadrantes VI, VIII y

IX cosechar o enajenar debe ser su estrategia.

Matriz de la planeación estratégica cuantitativa

La matriz MPEC funge como indicador con respecto a identificar las mejores estrategias que

hasta el momento se han formulado. Toma la forma de una tabla, por lo que elaborarla requiere

de lo seis pasos siguientes:

1. Listar al menos diez factores claves en grupos de oportunidades, amenazas, fortalezas y

debilidades (recuerde obtenerlos de las matrices EFE y EFI).

2. Asignar a cada factor clave, valores tal y como se hace en las matrices EFE y EFI.

3. Registre las estrategias resultantes de la fase dos. A cada estrategia asignar espacios a los

puntajes: grado de atención (PA) y totales del grado de atención (PTA). El puntaje PA

definidos como valores numéricos que indiquen el grado relativo de atracción de cada




estrategia en una serie específica de alternativas (Fred, 2011, p. 218). Se establecen

asignando un valor variante de 1 a 4 (1 sin atractivo, 2 algo atractivo, 3 más o menos

atractivo y 4 muy atractivo) a la siguiente pregunta ¿afecta este factor la selección de las

estrategias?, en caso de que la respuesta no tenga algún efecto, no asignar puntaje. El

puntaje PTA se determina como el producto del valor asignado al factor clave con el PA.

4. De cada estrategia determinar el PA correspondiente al factor clave asignada a las

oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades.

5. Calcular cada puntaje PTA.

6. Sumar los puntajes totales del grado de atracción (SPTA) de la columna PTA resultante

de cada estrategia.

Factores clave Valor Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia n

PA PTA PA PTA PA PTA

Oportunidades 1 2

n

Amenazas

1 2 n

Fortalezas

1

2

n

Debilidades

1

2

n

SPTA

Los altos puntajes son características de mejores estrategias.

Resumen

Identificar y desarrollar los elementos bases (principalmente la visión como la misión ) para la

formulación de la estrategia se materializa en mayores rendimientos para la organización.




Las herramientas incluidas en el presente módulo emanan de procesos mentales en donde está de

por medio la capacidad de análisis e intuición, ya que proveen el esquema para la formulación

de la estrategia. Es así como los estrategas deben emplear herramientas que los orienten hacia

caminos de certidumbre.

Evaluación

Instrucciones. Con el fin de proporcionar mejores resultados en su aprendizaje del modulo “La

formulación de estrategias”, platique y discierne con los demas companeros sus respuestas con

respecto a lo siguiente:

Reactivo Puntaje

1. Explique la visión y misión del Instituto. 2

Un punto por

cada

explicación

2. A partir del contexto laboral, desarrolle los cinco pasos para elaborar una

matriz de evaluación del factor externo.

5

Un punto por

cada paso

3. Lleve a cabo los cinco pasos en la construcción de una matriz de

evaluación del factor interno.

5

Un punto por

cada paso

4. Elabore una matriz de las amenazas, oportunidades, debilidades y

fortalezas con cuatro estrategias en cada cruce.

16

Un punto por

estrategia

5. Realice los seis pasos en la construcción de una matriz de la posición

estratégica y evaluación de la acción.

6

Un punto por

cada paso

6. Siga los seis pasos para conformar una matriz de la planeación

estratégica cuantitativa.

6

Un punto por

cada paso


Indicador de avance: si obtuvo 32 puntos o más de los reactivos ha formulado estrategias a partir

de matrices estratégicas, lo que permite identificar su relevancia para posicionar al Instituto en el

sector de salud. Si obtuvo menos, repase los temas y vuelva a aplicar la evaluación.

Conociendo a Mi Instituto

Referencias


Referencias

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Conociendo a Mi Instituto

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