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Por José A. Gómez Quintero

Texto redactado por José A. Gómez Quintero - 1

os presentes materiales tienen como finalidad facilitar la elaboración de un plan de Marketing, mostrando todo el proceso de planificación previo que culmina con la

redacción del plan en sí en forma de un documento escrito. Se ha intentado expresamente ser visual en la explicación de cada tema con el fin de favorecer de este modo la interiorización de los conceptos tratados. Cada tema es contemplado desde la perspectiva de la resolución de un problema de decisión, que implica el desarrollo de un proceso secuencial de deliberación hasta hallar una alternativa de acción óptima. Pensamos que, al contrario de lo que sucede en otras áreas funcionales de la empresa en donde, por la naturaleza de los problemas que se afrontan allí, se sabe de antemano cuáles son los criterios de eficiencia y eficacia que deben ser respetados, la persona encargada de redactar un plan de Marketing requiere un marco conceptual que ubique las numerosas decisiones relacionadas con este proceso de planificación y que encuadre unos criterios orientados hacia la creación de valor para la empresa y, en definitiva, para el cliente. Con este propósito, se ha procurado siempre tener en consideración la secuencia de todo proceso de planificación consistente en informarse, analizar los datos recopilados y tomar una decisión en base a esos datos. En las siguientes páginas ofrecemos una propuesta de guía para la planificación en Marketing, que encuadra los elementos de un plan de acción y ofrece una lista de chequeo para su elaboración. En un primer capítulo situamos el Marketing dentro del sistema de decisión de la empresa y perfilamos tanto su filosofía como su campo de actuación. El objetivo de este apartado inicial persigue introducir al lector en la disciplina del Marketing a nivel general. A continuación incluimos un conjunto de cuadros sinópticos que resumen cómo se deberían relacionar los distintos parámetros de acción de una manera ordenada y lógica, de acuerdo con el marco conceptual proporcionado. Finalmente desarrollamos varios ejemplos prácticos que muestran de manera esquemática los elementos de análisis y planificación expuestos con anterioridad. Los cuadros sinópticos, como su propio nombre indica, sirven de referencia visual. El lector puede utilizar estos cuadros para adquirir rápidamente una visión de conjunto sobre cada variable de decisión o acción relevante. En este apartado proporcionamos también unas plantillas que facilitan la puesta en marcha de un análisis estratégico en la empresa y la elaboración de un plan de Marketing. Getafe, septiembre de 2010

L


A. INTRODUCCIÓN AL MARKETING

1. Planteamiento inicial: El concepto estratégico de Marketing 2. ¿Qué lugar ocupa el Marketing en la empresa? 3. Del Marketing transaccional al Marketing relacional 4. Del Marketing relacional al comercio electrónico 5. Otros enfoques de Marketing 6. ¿Qué diferencias existen entre las funciones de ventas, comercial

y de Marketing 7. Organización del departamento comercial 8. ¿Qué es un plan de Marketing y cómo acometer su elaboración?

B. DECÁLOGO DEL MARKETING AL POR MENOR C. GUÍA PARA LA PLANIFICACIÓN EN MARKETING

1. Contenido del plan de Marketing 2. Lista de chequeo para elaborar un plan de Marketing 3. Cuadros sinópticos 4. Ejemplos


SUMARIO

1. Planteamiento inicial: El concepto estratégico de Marketing 2. ¿Qué lugar ocupa el Marketing en la empresa? 3. Del Marketing transaccional al Marketing relacional 4. Del Marketing relacional al comercio electrónico 5. Otros enfoques de Marketing 6. ¿Qué diferencias existen entre las funciones de ventas, comercial y de Marketing? 7. Organización del departamento comercial 8. ¿Qué es un plan de Marketing y cómo acometer su elaboración?


1. PLANTEAMIENTO INICIAL: EL CONCEPTO ESTRATÉGICO DE MARKETING

ué es Marketing? Por de pronto podemos afirmar lo siguiente: el Marketing como función se ocupa de crear, dirigir y gestionar las relaciones de intercambio con los

clientes clave; como filosofía, el Marketing describe un sistema de pensamiento, una forma de concebir las relaciones de intercambio, pues viene a defender la orientación al mercado de todos los niveles funcionales de la empresa, y no sólo el del departamento comercial. Decir en este contexto mercado es decir cliente, o sea, semejante orientación comercial implica procurar la máxima satisfacción al cliente como única vía de rentabilizar las inversiones de la empresa: las relaciones de intercambio deben ser satisfactorias para todas las partes que intervienen en el proceso comercial. En especial, la empresa debe intentar convertir a compradores esporádicos en clientes fieles, pues sólo si se produce fidelidad se puede hablar de unas relaciones que, además de satisfactorias, sean duraderas y estables. Dado que el Marketing maneja una serie de variables que son controlables, unas a corto plazo y otras a largo plazo, y dado que la empresa actúa en un entorno económico, social, político y cultural variable sobre el que no puede influir, al menos no de forma directa, una orientación al mercado eficaz requiere anticiparse a la evolución del mismo mercado. Con este propósito, el Marketing lleva a cabo una serie de acciones a corto plazo, pero con vistas al largo plazo. Atiende a compradores en los mercados actuales, donde la empresa pretende consolidar su situación competitiva, pero también se preocupa de identificar nuevas oportunidades de negocio y de desarrollar nuevas ventajas competitivas, para que, alcanzada la saturación de los mercados actuales, pueda la empresa seguir subsistiendo con renovadas energías y quizás rumbo hacia otros horizontes. Este enfoque se cristaliza en la estrategia comercial de la empresa, es decir, en aquella fórmula comercial que perfila cuál debe ser la concepción del negocio y que se plasma en todas las decisiones y acciones que realiza la empresa. Si contemplamos los resultados de las decisiones que toma el Marketing y que podemos ver reflejados, por ejemplo, en un producto, en su precio, en la denominación de marca, en el envase y etiquetado, en un servicio de postventa, en una campaña promocional, en la animación del punto de venta o bien en un simple anuncio publicitario, podemos estar seguros de observar cómo a efectos prácticos se da expresión a la estrategia comercial que persigue la empresa y, en concreto, el Marketing. Así, tenemos que subrayar que la inexistencia de una estricta definición estratégica es igualmente una estrategia, aunque probablemente involuntaria e inoperante. Fijémonos brevemente en el siguiente anuncio publicitario, que se insertó en el medio prensa durante el año 1996, y formulémonos una serie de preguntas a fin de acercarnos, por el momento a nivel intuitivo, al concepto de estrategia comercial que describe implícitamente el referido anuncio:

- ¿Cuáles son los segmentos de compradores prioritarios a los que se dirige la empresa anunciante?

- ¿Qué características poseen estos segmentos en lo que respecta a su comportamiento

de compra y consumo? - ¿Qué potencial de compra tienen los segmentos prioritarios a los que se dirige la oferta

comercial y cuál será su evolución previsible?

Q


- ¿En qué fase de su ciclo vital se encuentra el producto ofertado? ¿Y la marca?

- ¿Cuáles son los atributos, tanto técnicos como comerciales, que diferencian a este producto del que ofrece la competencia?

- ¿Cómo y con qué propósito hace el anuncio referencia a estos atributos mediante

diversos mensajes publicitarios?

- ¿Qué precio tiene el producto y qué facilidades de pago y financiación se ofrecen para incentivar su adquisición?

- ¿A través de qué puntos de venta y en qué condiciones se puede el producto

comercializar en óptimas condiciones?

- ¿Cómo se podría, en pocas palabras, definir la estrategia comercial que persigue la empresa?


En conclusión, el Marketing debe estudiar hacia dónde conviene dirigirse una empresa, antes de tomar una decisión sobre cómo y con qué dirigirse hacia allí. Esta dirección, intuimos, viene a coincidir con el concepto de estrategia comercial. Pero ¿no son estas consideraciones en sí un tanto tautológicas? ¿No es evidente que cualquier empresa está obligada, por la naturaleza de actividad económica que desarrolla, a dirigirse hacia el mercado? ¿No estarán las empresas siempre pendientes de buscar sus mejores oportunidades de negocio? ¿Por qué explicitar algo que se justifica por sí mismo? Para contestar a las anteriores objeciones, incluimos a continuación un artículo de opinión de Rafael Muñiz, Director de RMG y Asociados, publicado en la revista mensual Franquicias Hoy, del año 2001. El articulista hace una serie de comentarios sobre la difusión real del concepto estratégico de Marketing en el sector de las franquicias; comentarios que, por extensión, resultan aplicables también a todo tipo de empresas. Pues si las franquicias son aquellas empresas que, en posesión de un saber-hacer profesional y exclusivo, comercializan una fórmula comercial de éxito, contrastada y experimentada a lo largo del tiempo, y si el autor tiene razón cuando conjetura que el concepto de Marketing estratégico es desconocido en gran medida en el sector de las franquicias, ¿qué concepción estratégica del mercado y del propio negocio tendrán las empresas que no posean una fórmula comercial de éxito, contrastada y experimentada a lo largo del tiempo?

“Para empezar, no en todas las franquicias existe un departamento de marketing, ya que se trata de una función que se suele subcontratar. Lo que la empresa hace normalmente son campañas de publicidad y no marketing estratégico, que es un concepto mucho más profundo. Y es que la gente confunde marketing estratégico con, por ejemplo, hacer mecheros para regalo. Pese a que actitudes de este tipo ayudan también a posicionar el producto, tanto en empresas tradicionales como en la franquicia, sin embargo no es la única, ni la mejor, ni la más idónea. Surge entonces la pregunta, ¿cómo se valoran los estudios de mercado? ¿Hasta qué punto se utilizan en la franquicia?.

Si entramos un poco en este tema, los datos existentes dan paso a más de una sorpresa. En España, y durante el año 2000, la inversión en estudios de mercado, cualitativos y cuantitativos, es decir, entrevistas en profundidad y encuestas puras y duras, alcanzó los 47.000 millones de pesetas. Mientras tanto, la inversión en medios publicitarios "below the line" (no convencional) y tradicionales (radio, televisión, prensa, revistas, y ahora Internet), fue de 1,9 billones de pesetas. Pero lo curioso es que nos gastamos más dinero en publicidad no convencional, que en la convencional o tradicional.

Los datos hablan por sí solos. Según Infoadex, de 1,9 billones de pesetas gastados globalmente en publicidad en el mercado español, un total de 956.000 millones fue a medios no convencionales o "below the line". AC Nielsen indica que en el mismo período, ante los 47.000 millones de pesetas invertidos en estudios de mercado, se gastaron nada menos que 60.000 millones en regalos de publicidad. La pregunta que surge de inmediato es, qué empresa, qué marketing, qué conocimiento vamos a tener de la realidad de nuestro mercado, cuando investigamos menos de lo que regalamos.

Y es que la reflexión es obvia, para lanzar un producto, para hacer algo en marketing, se necesitan estudios de mercado; de lo contrario, ¿cómo nos vamos a fiar de meras intuiciones o de los conocimientos parciales de áreas de mercado que tengan algunas personas?.

Sin embargo, hay quienes arguyen que en sus empresas llevan a cabo constantemente toda clase de acciones de este tipo. Pienso que normalmente son acciones intuitivas que tienen como objetivo priorizar totalmente los resultados a corto plazo sobre el medio y el largo. No olvidemos que el marketing actúa sobre el corto, pero sobre todo tiene la vista puesta en el medio y largo plazo. Ahora bien, si el mercado prima el corto y la recuperación rápida de la inversión, frente al medio, sencillamente no hacemos marca, no hacemos empresa, negamos la formidable ayuda del marketing, que ayudo a ser marca y empresa. Sobre todo en la época de Internet.

No olvidemos que una de las grandes ventajas de Internet es, por una parte, la globalización de la información y por otra, que como medio de comunicación nos brinda una serie de armas que, a nivel de marketing, las empresas no están sabiendo utilizar para darse a conocer. Suelen tener su propia web, porque piensan que deben de estar ya que están los demás, pero no porque deben hacerlo de una forma profesional. Y ahí está uno de los grandes problemas, ser lo suficientemente profesionales para rentabilizar esa plataforma o esa ventana, de información y de comunicación que la tecnología ofrece al Marketing.”


Aunque el concepto estratégico de Marketing sea a priori evidente, no es sin embargo en la práctica correctamente entendido. Parece ser que todos los malentendidos y la falta de mentalización estratégica a los que alude el articulista, se derivan de un único y, por supuesto, erróneo planteamiento empresarial: “Un buen producto se vende por sí solo”. Semejante aseveración nos lleva, con ánimo de refutarla, a distinguir entre calidad objetiva y calidad subjetiva, así como entre percepción y expectativa del comprador. La calidad objetiva tiene un origen técnico y es medible y verificable. La calidad subjetiva se corresponde, sin embargo, con una evaluación del comprador-consumidor que no es directamente observable: la calidad de un producto será buena o mala según la percepción de quien compre, consuma, use y/o posea el producto. En todo caso, la calidad de un producto hay que considerarla siempre desde el punto de vista del comprador-consumidor, además está conectada con la prestación de un servicio de postventa eficaz. Todas estas cuestiones son aspectos nucleares del Marketing que detallaremos más adelante. Aquí, por el momento, podemos resaltar cuatro argumentos, tácitos o no, a favor de no llevar a cabo una planificación estratégica de Marketing: 1.er ARGUMENTO

“El tiempo que se dedica a estudiar lo que hay que hacer debería dedicarse mejor a hacerlo.” 2.º ARGUMENTO

“Si planificar es anticipar por escrito lo que se va hacer en el futuro, entonces no se puede planificar, pues el futuro es imprevisible.” 3.er ARGUMENTO

“Aunque sea necesario planificar, nosotros no podemos hacerlo, ya que no disponemos de la información necesaria.” 4.º ARGUMENTO

“Nosotros sí planificamos, pero no perdemos el tiempo en ponerlo por escrito: todo el mundo tiene muy claro lo que hay que hacer en nuestra empresa.” Por nuestra parte, intentaremos justificar en la páginas que siguen la necesidad del concepto estratégico de Marketing y mostraremos cómo implementar una estrategia comercial a través de acciones concretas que garanticen tendencialmente la consecución de los objetivos propuestos. Nuestro planteamiento metodológico parte a propósito de un enfoque general y deductivo, con el fin de que los conceptos y las técnicas propuestas sean en el mayor grado posible aplicables a todo tipo de empresas. A la hora de enfrentarse en el ámbito comercial a un problema de decisión, el lector de las presentes páginas debe acostumbrarse a identificar y describir, en primer lugar, el problema que se pretende resolver para, en una segunda fase, proceder a trazar líneas de actuación que respeten tanto los objetivos establecidos como las restricciones de todo tipo que condicionan el marco de actuación. A este respecto es conveniente contemplar inicialmente cualquier problema de decisión en términos generales para a continuación ir deduciendo, por descarte de las acciones no válidas, una solución óptima del mismo.


2. ¿QUÉ LUGAR OCUPA EL MARKETING EN LA EMPRESA?

l hombre de negocios toma constantemente decisiones económicas. Así, y según el sector en el que trabaja, adopta decisiones sobre qué demanda atender, qué volumen de

producción realizar, qué inversiones llevar a cabo, cómo financiarlas, etc. Por la originalidad y el riesgo de estas decisiones, al empresario siempre se le consideró una persona dotada de una gran intuición y experiencia. Sin embargo, a medida que el entorno económico se hace más complejo, surge la necesidad de preparar esas decisiones con un grado de precisión y coordinación inalcanzable si no se recurre a un sistema de dirección y administración. Esta problemática nos hace reflexionar sobre cuáles deben ser los elementos de semejante sistema y cómo se integra en él la planificación de Marketing. En cualquier sistema económico existen unidades económicas encargadas de producir y/o comercializar bienes. Estas unidades se denominan empresas y están constituidas como sistemas socio-técnicos abiertos que, en su conjunto, forman un sistema económico global. Son sistemas abiertos porque tienen que interrelacionarse con su entorno relacionado, del que extraen una serie de factores productivos (inputs) y en el que colocan productos y/o servicios (outputs) a un precio que permita reponer los recursos invertidos. Como todo entorno económico evoluciona constantemente, las empresas son sistemas autorregulados que mantienen un equilibrio dinámico. Son sistemas socio-técnicos porque combinan factores productivos -humanos, materiales e inmateriales- en un proceso de transformación a efectos de producir aquellos bienes con cuya venta la empresa aspira a conseguir sus objetivos económicos y corporativos, de ahí el carácter motivado de la empresa. Si en el sistema global existe plena libertad para que cada empresa persiga sus propios fines, entonces se habla de un sistema de economía de mercado. La puesta en marcha del proceso de transformación hace necesario el mantenimiento, dentro de la empresa, de una serie de subsistemas que deben procurar la mejor combinación posible de los factores productivos. Podemos así distinguir en términos generales un subsistema técnico-comercial, un subsistema financiero y un subsistema de dirección y administración, que una vez coordinados generan un efecto de complementariedad.

E

SISTEMA DE ECONOMÍA DE MERCADO

EMPRESA

Proceso de transformación

COMPRADOR- CONSUMIDOR

FINAL

OTRAS EMPRESAS

OTRAS EMPRESAS

Factores productivos

Productos Servicios


Todos los recursos disponibles los invierte la empresa en función de sus objetivos. Estos recursos deben ser planificados, organizados, gestionados y controlados por el subsistema de dirección y administración. Pero ¿qué significación tiene cada una de estas variables de decisión y cuál es su relación con el Marketing? Administrar significa disponer según determinados criterios de eficiencia y eficacia. Este término le encontramos reflejado en el origen griego del vocablo economía: ôikos ⎭ casa, hacienda, propiedad; nómos ⎭ ley, recta administración de bienes. Organizar abarca un proceso mediante el cual se materializa el orden en el que deben tomarse decisiones y ejecutarse tareas en la empresa. Analizar supone descomponer un fenómeno u objeto en sus partes esenciales para explicar el comportamiento del todo a partir de la interrelación de sus elementos constituyentes. A fin de identificar una oportunidad de negocio se precisan métodos de análisis que faciliten la tarea de soslayar las diversas alternativas de acción que pueden realizarse en un mercado de referencia. Planificar significa prever, con el máximo grado de racionalidad, las acciones y los recursos que son necesarios coordinar con el propósito de aprovechar su potencialidad en la consecución de los objetivos establecidos. La dirección de un negocio de forma eficiente y eficaz exige el desarrollo de una secuencia de planificación, que culmina con la redacción de un plan de acción. La planificación abarca un proceso de decisión, un plan es el resultado de una decisión. Gestionar implica procurar que las decisiones y planes se ejecuten según lo especificado. Controlar radica en comprobar si se ejecuta lo planificado según lo previsto. El conjunto de estas variables de decisión se integra en un sistema de dirección y administración empresarial que requiere para su óptimo aprovechamiento una fundamentación racional a través de la aplicación de metodologías rigurosas.

SUBSISTEMA DE DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN

Análisis/Planificación

Organización

Gestión/Ejecución

Control

SUBSISTEMA TÉCNICO-COMERCIAL

Aprovisionamiento

Producción

Marketing

SUBSISTEMA FINANCIERO

Inversiones

Fuentes de financiación

EMPRESA

Inputs

SINERGIA

Outputs


Ahora bien, frecuentemente los pequeños empresarios cuestionan la utilidad práctica que pretenden poseer los modernos métodos de dirección y administración que van más allá de la gestión operativa de la empresa. Su reticencia está motivada por la complejidad de estos métodos, que, dada la premura con la que deben tomarse a menudo decisiones en la empresa, los hace prácticamente inaplicables. Además las pequeñas empresas no disponen, así se argumenta, de suficiente margen presupuestario o volumen de negocio para justificar su utilización. Evidentemente, la aplicación de métodos de análisis y planificación implica incurrir en costes adicionales en forma de tiempo y costes de oportunidad. Pero si es aconsejable su aplicación, es porque el resultado de una sofisticada toma de decisión compensa tendencialmente el esfuerzo económico que haya que realizar. La cuestión no está tanto en el valor práctico de determinados métodos como en saber elegir las técnicas adecuadas y en dimensionarlas de acuerdo con el tamaño de las pequeñas empresas que, como las multinacionales, tienen también que orientar sus productos hacia el mercado (esto parece una obviedad, pero por obvio no deja de olvidarse). A propósito, las PYME poseen un potencial de flexibilidad y movilidad que las capacita para la creación de una estructura técnico-comercial adaptable a su entorno económico. Sin embargo, las ventajas que albergan en términos de potencial de desarrollo puede perderse por la debilidad en su capacidad de gestión y dirección. Desde este punto de vista, los planes de Marketing, que forman parte esencial de la estrategia empresarial, ayudan no sólo a controlar los procesos de producción y comercialización, sino que aportan también un valioso conocimiento sobre el mercado y el entorno relacionado al basarse en los resultados de análisis rigurosos y metódicos. Así, por ejemplo, aunque el análisis portafolio del Boston Consulting Group no sea aplicable en la práctica por una pequeña empresa, debido a la dificultad que entraña recabar información sobre algunas de sus variables de entrada y a que una pequeña empresa sólo detenta una mínima participación del mercado, sí es factible y de suma utilidad aprovechar el marco conceptual que ofrece, aunque sin aplicarlo explícitamente, en el análisis conjunto de las implicaciones estratégicas de los productos que comercializa la empresa. Los métodos de optimización del presupuesto comercial, de tipo marginalista, son muy difíciles de aplicar en la práctica, por lo que las asignaciones presupuestarias a los distintos instrumentos comerciales se realizan frecuentemente de forma aislada y a nivel más o menos intuitivo. No obstante, si precisamos qué es lo que pretendemos con un plan de Marketing y conocemos las restricciones comerciales y financieras que delimitan el marco de actuación, nos podremos aproximar en mayor medida a una solución óptima. De hecho, existen en el mercado editorial muchas publicaciones que presentan, con mayor o menor grado de rigor, diversos marcos conceptuales para facilitar la elaboración de un plan de Marketing en la práctica y que se dirigen principalmente a pequeños empresarios que no disponen de profusos conocimientos de Marketing o de complejos sistemas informáticos de management. Tras una atenta lectura de estos libros, el lector llega a la conclusión de que el marco conceptual que frecuentemente está en el trasfondo de la mayoría de las técnicas descritas son el sistema de las estrategias y ventajas competitivas de Porter, algunas consignas del Boston Consulting Group y el proyecto PIMS (Impacto sobre los beneficios de las estrategias de Marketing, proyecto iniciado en la empresa General Electric en 1960) y el modelo del Marketing transaccional (lo que se ha dado en llamar “Marketing mix”), o sea, instrumentos que no se idearon inicialmente para pequeñas empresas, pero que adquieren ahora una utilidad más amplia en su versión light .

Presentamos a continuación una pequeña selección de estas obras: - V. Ambrosio, Plan de Marketing, Prentice Hall, Santa Fe de Bogotá 2000. - I. Cruz Roche y M. Martínez Tercero, Plan de Marketing en las PYME, Ibérico Europea de Ediciones, Madrid 1984. - C. Cutropía Fernández, El plan de Marketing, Esic, Madrid 1996.


Se arguye con frecuencia que el pequeño empresario compensa sus deficientes recursos técnicos y financieros con una buena dosis de intuición o habilidad natural. Pero, según el criterio que propugnamos en este texto, no es posible llevar a cabo un proceso de análisis y planificación empresarial exclusivamente sobre una base intuitiva: planificación e intuición se contradicen, si bien en algunas ocasiones pueden complementarse (como por ejemplo en el método Brainstorming). La realidad comercial se caracteriza hoy por un creciente grado de complejidad y variabilidad que redunda en un cliente cada vez más exigente y en unos mercados liberalizados (o globalizados) de una gran rivalidad entre las empresas. La calidad, como atributo generador de valor, ni tan siquiera puede considerarse ya como requisito para competir, es más bien una premisa para introducir y mantener nuestros productos en los respectivos mercados de referencia. A partir de aquí hay que buscar nuevas formas de fidelizar al comprador. Es cierto que durante la primera y segunda revolución industrial hubo unos empresarios (“empresarios dinámicos” los denominó Joseph Schumpeter) que sin ser empresarios inicialmente tuvieron la intuición de descubrir a un invento técnico su correspondiente aplicación comercial; es el caso de Benz, Ford, Siemens, y otros tantos personajes históricos del mundo de la empresa. No obstante, aquellos eran otros tiempos en los que una idea original podía producir un gran empuje innovativo. Y no es que hoy ya no sea posible un impulso empresarial semejante, de hecho lo es, piénsese en el sector de las telecomunicaciones, más bien resulta mucho más difícil por tortuoso soslayar las diversas alternativas de negocio que se le presentan dentro de un mercado a un emprendedor en busca de su oportunidad de negocio. Por otra parte, el invento, la innovación tecnológica no se focalizan ya en el individuo emprendedor sino en un colectivo de investigadores y empresarios. Queremos decir con todo esto que la empresa, al estudiar la viabilidad de una oportunidad de negocio, precisa un conjunto de técnicas que le faciliten el diagnóstico, con la mayor precisión posible, de lo que está sucediendo en un entorno comercial dado, para a continuación aplicar otros métodos que racionalicen su actuación en dependencia de unos objetivos económicos y corporativos concretos. Referente a lo que nos ocupa en este texto introductorio, tenemos que constatar que la actividad de Marketing, es decir, aquella actividad consistente en satisfacer con ánimo de lucro las necesidades del mercado, es anterior al concepto de Marketing. Pero en el momento en que surge la reflexión sobre cómo optimizar las decisiones comerciales, se constituye en problema de decisión para cuya resolución es necesario llevar a cabo un análisis riguroso. Por ello, la dirección de un negocio exige el estudio sistemático, la adquisición organizada de conocimientos y el análisis del desempeño de las propias decisiones gerenciales, razón

- V. M. Molero Ayala, Publicidad, Marketing y Comunicación, Esic, Madrid 1995. - A. Muñuz López, Cómo gestionar su PYME, Ediciones JC, Madrid 2001. - A. Muñuz López, Cómo optimizar su negocio, Ediciones JC, Madrid 2001. - M. Ollé, M. Planellas y otros, El plan de empresa, Marcombo, Barcelona 1997. - C. Del Olmo Martínez y otros, Dismark: un programa de Marketing estratégico para las Pymes, en Alta Dirección, Barcelona 1993, pp. 213-221. - L.Rogers, Marketing en la pequeña y mediana empresa, Pirámide, Madrid 1997. - J. M. Sainz de Vicuña Ancín, Marketing estratégico para el pequeño y mediano comercio, ed. del autor, Madrid 1999. - Y. Sánchez y G. Cantarero, MBA de bolsillo, Martínez Roca, Barcelona 1998. - J. Sánchez Herrera, Plan de marketing, Ediciones Pirámide, Madrid 2001. - J. R. Sanchis Palacio y D. Ribeiro Soriano, Creación y dirección de PYMES, Díaz de Santos, Madrid 1999. - J. Westwood, Cómo crear un Plan de Marketing, The Sunday Times/Editorial Gedisa, Barcelona 2001.


por la cual la PYME está obligada a articular estrategias de actuación de forma eficaz y eficiente. El aprovechamiento de una oportunidad de negocio va a depender decisivamente de un nivel óptimo de eficiencia y eficacia en la dirección y gestión . Cabe recordar en este contexto que el principio por el que se rige la empresa es el principio económico, elemento clave dentro de un sistema de economía de mercado. Desde la perspectiva del análisis económico clásico, este principio viene a presuponer que tanto los consumidores como las empresas tienen múltiples necesidades, pero recursos limitados para satisfacer aquellas. Mediante la aplicación del principio económico se pretende entonces maximizar la utilidad que reporta el consumo de productos, o la inversión de factores de producción, minimizando a su vez la utilización de los recursos disponibles, de manera tal que, persiguiendo todos sus propios intereses, todos consiguen al final optimizar el resultado de sus decisiones. De esta relación se desprende la figura de un homo economicus que decide sobre una base exclusivamente racional. Puede que esta concepción sea una quimera, pero es, como opina J. J. Lambin , una ficción rectora en la economía de mercado. Sin querer admitir un proceso de decisión exclusivamente racional en la dirección y administración de la empresa , sí es correcto, según nuestra opinión, reconocer la mayor utilidad de los métodos racionales de análisis y planificación frente a los procedimientos que consisten en no hacer nada, plegarse ante las circunstancias o en dejarse llevar sólo por la intuición y experiencia que, aunque valiosas, resultan a todas luces insuficientes. En todo caso y lejos de cualquier ingenuidad, la idea del homo economicus, que se remonta a John Stuart Mill , tiene a propósito carácter unilateral -por no

Entendemos bajo eficacia el grado de consecución de los objetivos establecidos y bajo eficiencia la relación

entre los resultados conseguidos y el esfuerzo realizado. Sobre la trascendencia de los conceptos de eficacia y eficiencia en la gestión de la PYME véase A. Muñoz López, Cómo gestionar su PYME, Ediciones JC, Madrid 2001, pp. 24 y 25.

Marketing estratégico, McGrawHill, Madrid 1993, p. 4.

Los mecanismos de la racionalidad, como por ejemplo la aplicación del principio económico en la empresa, se ponen en funcionamiento en un acto volitivo que representa el resultado de un proceso de motivación. La motivación como tal siempre es emocional, se asocia a sentimientos como la ambición, el ansia de poder, la avaricia, la solidaridad, etc. Este conflicto es muy frecuente en investigación de mercados, cuando se pretende medir objetivamente percepciones subjetivas que, por su naturaleza, no pueden medirse objetivamente (véase M. Martínez Tercero, Ciencia y Marketing, Esic, Madrid 2000, p. 72.).

Cuando se expone la tesis de la fundamentación racional de la dirección y administración empresarial no queda claro a qué nos estamos refiriendo con “racionalidad” y qué nivel de racionalidad es aconsejable alcanzar. Entendemos bajo racionalidad el desarrollo de aquel proceso de decisión que tiene como finalidad seleccionar de forma ordenada y lógica la(s) alternativa(s) de acción que optimice(n) la consecución de los objetivos económicos y corporativos de la empresa a corto, medio y largo plazo. De este modo, ser racional implica siempre estudiar las condiciones determinantes de posibilidad. En lo tocante al nivel de racionalidad deseable, cabe contestar aquí que ese grado debe ser el máximo. Ahora bien, no es necesario advertir que la empresa está sujeta a restricciones de información, tiempo e incertidumbre que delimitan su ámbito de decisión. Por tanto, es más correcto exigir un nivel de racionalidad suficiente en consideración de las contingencias de cada momento. Y es precisamente aquí donde la intuición y la experiencia pueden jugar un papel de apoyo importante. No se trata de ver en los métodos de análisis y planificación racionales una panacea. De hecho, en la práctica empresarial se dan casos de empresas mal gestionadas desde el punto de vista de la racionalidad, pero que tienen éxito comercial, y viceversa, empresas que aplican los métodos más sofisticados de gestión y fracasan en su negocio. Por otra parte, la realidad empresarial está llena de situaciones imprevistas a las que hay que reaccionar improvisando. Como todo en la vida, la solución se halla en el justo término: aunque la racionalidad no es garantía de éxito y aunque es difícil saber cuál es el imperativo de racionalidad deseable, sí puede ayudar la aplicación de métodos de análisis y planificación a evitar errores de decisión.

Londres 1806 – Aviñón 1873, filósofo y economista británico. Su libro Principios de Economía política con algunas de sus aplicaciones a la Filosofía social es la obra suya más importante sobre el tema que nos ocupa. A Mill no se le considera un liberal doctrinario, su pragmatismo le llevó a admitir la intervención del estado, algo que otros (neo)liberales acérrimos difícilmente aceptarían. Su liberalismo económico es más bien una regla práctica que un principio económico inalterable.


considerar la vertiente psicológica del hombre en lo tocante a su motivación- precisamente para mostrar cómo debería comportarse el decisor en sentido económico. El Marketing enlaza también con esta idea. Toda ciencia dispone de un rico entramado ideológico destinado a sostenerla y a precisar lo que su disciplina pretende ser. Como tal, el Marketing puede interpretarse como un sistema de pensamiento y de acción. Como sistema de acción abarca un conjunto de técnicas encaminadas a crear y atender la demanda; son técnicas que proceden básicamente de la economía de la empresa, la psicología, la sociología y la estadística, lo que le otorga al Marketing su carácter interdisciplinario. Como sistema de pensamiento describe una filosofía de acción consistente en orientar todos los elementos funcionales de la empresa -humanos, materiales, inmateriales- al mercado. Y decir mercado es decir cliente. Éste, desde su posición soberana de comprador, toma decisiones individuales dirigidas a satisfacer sus necesidades. Persiguiendo sus intereses personales, el comprador trabaja y produce para obtener una gratificación. Las empresas persiguen a la vez sus propios intereses, invierten y producen recursos a cambio de un beneficio. Como este beneficio sólo lo conseguirán si satisfacen las necesidades del comprador, desemboca la dirección empresarial en una filosofía de acción orientada al cliente, y se genera de este modo un intercambio voluntario y competitivo de productos y fondos monetarios, no por altruismo sino por interés propio. En definitiva, una actividad económica es considerada como tal si está enfocada hacia la producción de utilidades de forma, tiempo, lugar y posesión. Esta orientación de la empresa al mercado o cliente presupone tres dimensiones que delimitan el ámbito decisorio del Marketing y que se reflejan en cualquier sistema de dirección y administración empresarial:

(1) el análisis sistemático y constante de las necesidades del cliente, así como de las formas de satisfacer aquellas a través de productos y/o servicios de manera rentable y sostenible;

(2) el proceso de planificación y organización de las acciones que la empresa a decidido

realizar para atraer al cliente potencial y convencerle de que el producto ofertado es el de mayor valor cara a sus necesidades;

(3) el control periódico a fin de verificar si la empresa camina por el rumbo deseado.

Con esto, podemos distinguir un Marketing estratégico, cuyo eje central es la dimensión de análisis, y un Marketing operativo que gira en torno a la acción. Ambas vertientes están estrechamente relacionadas y se desglosan sólo a efectos pedagógicos para subrayar los distintos objetos de estudio y las diferentes decisiones que se toman en la práctica comercial.

Economía de mercado

Principio económico

Homo economicus

Psicología del consumidor

Sistema de Marketing +


El que en la práctica se dé efectivamente esta subdivisión va a depender del tamaño de la empresa y del tipo y volumen de negocio. Mientras en las grandes empresas suele existir una dirección general de Marketing, focalizada en las decisiones estratégicas, y unos subdepartamentos encargados de la publicidad, promoción de ventas, trade Marketing, investigación de mercados, etc., en las pequeñas empresas el director de Marketing o el director comercial (o en su defecto el director general) toman las decisiones comerciales de forma agregada, pero manteniendo los mismos planteamientos estratégicos y operativos. ¿Cuáles son, pues, las diferencias fundamentales entre el Marketing estratégico y operativo? Como ya hemos avanzado, las diferencias radican en las dimensiones abarcadas, que ni se contraponen ni excluyen sino que se complementan. El Marketing estratégico traza un cauce por el que se desarrollan las acciones comerciales de la empresa; despliega un armazón que, a la vez que vertebra, dirige; su vertiente se desliza a lo largo de la estela que recalcan los objetivos estratégicos. El Marketing operativo impulsa, marcando su ritmo, un flujo de acción sobre el que la empresa se sostiene y se adapta -en movimiento- a las siempre cambiantes condiciones del mercado. Cauce y flujo -estrategia y acción- son dos elementos complementarios que el Marketing, como sistema de pensamiento y acción, orienta hacia la producción de utilidades. Desde esta perspectiva, se entiende bajo utilidad la medida del valor que posee un producto (o servicio) para satisfacer las necesidades del consumidor. Una necesidad comprende un sentimiento de privación o carencia, que suscita la percepción de un problema, cuando al consumidor se le manifiesta la necesidad de manera consciente, y desencadena en consecuencia un proceso de motivación dirigido a satisfacer dicha necesidad. Si el proceso de motivación va asociado a un poder adquisitivo suficiente, entonces el consumidor potencial genera una demanda de aquellos productos y/o servicios susceptibles de satisfacer su necesidad. A lo largo de toda esta secuencia de información y decisión, interviene el Marketing ofreciendo una solución al problema del consumidor que, finalmente, es una propuesta comercial en forma de conjunto de atributos -confort, comodidad, diseño, calidad, imagen de marca, economía, etc.- que se plasman en un producto: son estos atributos del producto los que generan el valor deseado por el consumidor y no el producto como tal (véase la siguiente figura).

ANÁLISIS

Marketing estratégico

ACCIÓN

Marketing operativo

CONTROL


Del problema del consumidor -una necesidad no satisfecha- se derivan a su vez cuatro problemas que la empresa debe resolver mediante la aplicación de su instrumentario mercadotécnico, si es que quiere atraer a la demanda con una oferta atractiva:

(1) Problema descriptivo, es decir, ¿cómo se comporta el consumidor? (2) Problema explicativo, es decir, ¿por qué se comporta el consumidor de esta manera

y no de otra?

(3) Problema predictivo, es decir, ¿cómo se comportará el consumidor en el futuro y ante determinadas acciones de Marketing?

(4) Problema de adecuación, es decir, ¿cómo adaptar las acciones de Marketing a las

necesidades actuales y futuras del consumidor? Son estos problemas los que dan origen y significado al Marketing y no viceversa. Cara a su resolución, el Marketing estratégico determina una estrategia acorde con la satisfacción deseada por el consumidor a través de la búsqueda de una ventaja competitiva sostenible a largo plazo; centra, por consiguiente su cometido en el análisis y comprensión de las amenazas y oportunidades que, en conjunción con las fortalezas y debilidades de la empresa, permiten definir una estrategia de desarrollo. El Marketing operativo, en cambio, diseña y ejecuta un plan de Marketing adaptado a la estrategia de desarrollo previamente establecida; su cometido fundamental consiste, por tanto, en elaborar políticas y programas de acción que detallen la puesta en marcha de la estrategia formulada para acometer de este modo la conquista de los segmentos seleccionados en el mercado de referencia. Asimismo controla si se establece la consecución de los objetivos de Marketing. El conjunto de instrumentos que aplica en la práctica comercial el Marketing operativo recibe el nombre de Marketing mix. El Marketing estratégico traza el camino que va a seguir el Marketing operativo: el primero fija los mercados objetivo (unidades producto-mercado) que se pretenden atender; el segundo los atiende con un producto concreto, a un precio adecuado, por un canal

Necesidades Motivación Demanda

MARKETING

Estratégico Operativo

Factores culturales, sociales y

psicográficos.

Poder adquisitivo

Identifica

Estimula Orienta Oferta de producto

como con-junto de atributos

Producto

Otras influencias


distributivo eficaz, con una campaña comunicacional adaptada al público destinatario y con un servicio proporcional al valor demandado por el consumidor. Se entiende ahora con facilidad que el Marketing es una disciplina orientada a la identificación y resolución de problemas concretos: En la mente del emprendedor deben estar todas estas reflexiones cuando se predisponga a dirigir con éxito una empresa. Y aunque una empresa no disponga de un departamento de Marketing, puede estar no obstante perfectamente orientada al mercado si su dirección sigue una filosofía de Marketing. Dicho todo lo anterior, el Marketing, como rama de la dirección y administración de empresas, puede definirse entonces de la siguiente manera:

∗ DEFINICIÓN

El Marketing es la ciencia y técnica del análisis, organización, planificación, gestión y control de todos aquellos recursos, estrategias y acciones de la empresa relacionados con la satisfacción del cliente actual y potencial, a través de lo cual la empresa persigue la consecución de sus objetivos económicos y corporativos.

Sus dimensiones de análisis y acción se integran en un marco conceptual que suele denominarse Marketing transaccional. Como en la mayoría de los cuerpos de conocimiento pertenecientes a las ciencias sociales -la sociología, la politología, la economía, etc.-, el Marketing también se ocupa de la adquisición de conocimientos en dos planos distintos: uno positivo y otro normativo. ¿Cuáles son sus objetos de estudio? En el primer plano, el Marketing se centra en describir y explicar las circunstancias en las que se toman decisiones en la práctica comercial. Por ejemplo, se podría investigar cómo ejercen los fabricantes su poder de negociación frente a los distribuidores en un entorno socio-económico dado, o bien cómo fijan sus precios las empresas que trabajan en el incipiente comercio electrónico. Para investigar estos fenómenos, el Marketing procede

Necesidadno

satisfecha

Marketing estratégico Estrategia de desarrollo Marketing operativo Políticas y programas de acción

Problema de descripción Problema de explicación El Marketing estratégico desarrolla su dimensión de análisis. Problema de predicción

Problema de adecuación El Marketing operativo despliega su dimensión de acción y control.


aplicando el método científico: observa una serie de hechos, abstrae de estos hechos elementos simples y relaciones generales entre ellos, a partir de los cuales intenta explicar la observación inicial. La función encargada de este cometido es la investigación de Marketing. En el segundo plano, el Marketing tiene como objetivo ofrecer a la empresa ayudas concretas y eficientes para resolver problemas de decisión que surgen en la práctica, pudiéndose aquí apoyar en los conocimientos adquiridos al describir y explicar el ámbito decisorio del Marketing. Objetos de estudio al respecto podrían ser la construcción de un sistema de distribución óptimo, o bien la creación de una base de datos de clientes actuales y potenciales que facilite la formulación de una política de promoción personalizada. En el plano positivo o descriptivo el Marketing adquiere carácter de ciencia y procura conocer lo que es; en el plano normativo o prescriptivo el Marketing actúa como técnica y se preocupa de formular lo que debe ser a través de un conjunto de procedimientos instrumentales capaces de diseñar un plan de actuación. Este doble carácter del Marketing encaja perfectamente en la necesidad que tiene la empresa de conocer, o sea, describir exhaustivamente el sector en el que trabaja y de economizar, esto es, racionalizar sus decisiones y acciones.

Una de las principales funciones del Marketing es la de garantizar la permanente conexión con el público objetivo de la empresa. A tal efecto se hace necesario, por decirlo así, auscultar el mercado con los procedimientos adecuados a fin de hacerse una idea exacta sobre quién es el público objetivo y cómo se comporta, o bien para revalidar el planteamiento estratégico sobre el que se asienta la oferta comercial actual. Ese “tomar el pulso” a los agentes del mercado es el cometido de la investigación de Marketing (plano positivo del Marketing). Pues una orientación al mercado consistente requiere la permanente recogida de información comercial que retroalimente los procesos de planificación. Esta información ha de ser lo más completa y fiable (objetiva, precisa, representativa) posible y mantener una aceptable relación utilidad/coste. La investigación de Marketing puede definirse entonces como aquella función que comprende el diagnóstico de las necesidades de información y la selección de variables pertinentes sobre las que hay que recoger, registrar y analizar informaciones . Su objeto de estudio no coincide exclusivamente con el mercado, ya que la investigación de mercados es sólo una faceta del proceso de investigación; más bien la investigación de Marketing se centra en estudiar todos los agentes comerciales (clientes externos, clientes internos, proveedores, etc.) y todos los fenómenos (comerciales, económicos, culturales, sociales, etc.) que influyen directa o indirectamente en la creación, dirección y gestión de las relaciones de intercambio.

Véase Teodoro Luque, Investigación de Marketing, Ariel, Barcelona 1997, y José María Ferré Trenzano,

Investigación de mercados estratégica, Gestión 2000, Barcelona 1997.

Marketing estratégico

Unidad

producto-mercado

Función Público objetivo Tecnología

Marketing operativo

Marketing mix

Producto Precio Distribución Comunicación

+ Servicio

CIENCIA

¿qué es?

TÉCNICA

¿qué debe ser?


3. DEL MARKETING TRANSACCIONAL AL MARKETING RELACIONAL

gual que toda ciencia o técnica, el Marketing evoluciona e introduce cambios en sus premisas y conjunto de instrumentos cuando las condiciones socio-económicas del entorno

en el que se desenvuelve varían. Los nuevos problemas que surgen entonces hacen que una disciplina científica formule nuevas preguntas y se replantee el concepto (filosofía) que tenía de sí misma hasta el momento. Precisamente la emergencia de un consumidor educado y la creciente complejidad y variabilidad de los mercados, aspectos ya mencionados más arriba, están operando un cambio en el enfoque del Marketing transaccional. Diversos autores constatan un cambio de paradigma en Marketing . Se está produciendo un desplazamiento del enfoque transaccional hacia una orientación relacional, que tiene su punto de partida en el Marketing industrial y de servicios. Este cambio está motivado por la creciente desmasificación de los mercados que ha impulsado el avance tecnológico y la aparición de un cliente más mentalizado como consumidor, que ahora exige unos productos de mayor calidad y unos servicios personalizados. Mientras que el enfoque clásico del Marketing transaccional concentraba todos sus esfuerzos en atraer y convencer a la demanda para que se produjera un intercambio comercial, desentendiéndose a continuación de la relación con el cliente, el Marketing relacional intenta además desarrollar un conjunto de acciones que tienen como cometido retener y fidelizar al cliente, facilitando de esta manera la creación de relaciones estables y duraderas, satisfactorias y rentables tanto para la empresa como para el cliente. Si el enfoque transaccional abarcaba un Marketing externo, encargado de identificar al público objetivo, definir sus necesidades y crear una tecnología capaz de satisfacerlas, el Marketing relacional amplía el radio de acción comercial con una gestión de clientes, dispuesta para retener al comprador con un trato personalizado, y a través de un Marketing interno que considera a los propios empleados de la empresa como clientes internos, a los que hay que fidelizar también con una adecuada política de recursos humanos a fin de que pueda producirse un esfuerzo conjunto y coordinado de toda la empresa en el empeño de orientarla hacia el mercado. De forma decisiva, el Marketing transaccional estaba sujeto a la producción en masa. La tecnología disponible exigía por motivos de rentabilidad la fabricación de productos estandarizados en grandes lotes que sólo se diferenciaban ligeramente entre sí; en el color, en el tamaño, pero sin variar su funcionalidad. Las empresas estaban interesas en aumentar el volumen de producción, y con el su cuota de mercado, para poder así descender rápidamente por la curva de la experiencia . Esto significaba reducir los costes unitarios y aumentar el margen, con lo que la variable precio era un factor clave en la competitividad de la empresa, pues conseguir una mayor cuota de mercado proporcionaba una posición ventajosa en términos de más demanda, lo que redundaba en una mayor rentabilidad y en una acelerada amortización de las inversiones productivas.

Véase las diferencias entre el Marketing transaccional y el Marketing relacional que describen, por ejemplo, C. Barroso y E. Martín Armario en Marketing relacional, Esic, Madrid 1999, p. 17; véase también J. Alet, Marketing relacional, Gestión 2000, Barcelona 2000, pp. 19-40.

La curva de la experiencia expresa una relación estadística entre el coste de una unidad de producto y el número acumulado de unidades producidas; viene a decir que los costes unitarios referidos al valor añadido se reducen en una proporción constante cada vez que se duplica el volumen de producción acumulado. La proporción en la que se reducen los costes depende del nivel de aprendizaje, la tecnología utilizada y la consecución de economías de escala. El concepto fue introducido por primera vez en 1972 por el Boston Consulting Group y es un elemento clave en torno al cual gira su análisis portafolio.

I


Con la aparición de los sistemas de producción flexible de control alfanumérico surgió también la posibilidad de fabricar productos de calidad en pequeños lotes sin incurrir automáticamente en mayores costes de producción. Con esto y si opta por esta estrategia, al Marketing le es hoy factible atender las necesidades específicas de pequeños segmentos de consumidores y garantizar de esta forma al cliente un trato personalizado. Una relación duradera empresa-cliente se constituye en una fuente generadora de valor más y el precio no es ya un factor crítico con el que mayoritariamente compiten las empresas. En realidad, más que una sustitución, se está efectuando un enriquecimiento del instrumentario del Marketing, o de lo que tradicionalmente se conoce como Marketing mix, con dos nuevos vértices que son el Marketing interactivo y el Marketing interno. Las políticas de producto, precio, distribución y comunicación, instrumentos que conforman el Marketing mix clásico, se complementan con la variable servicio que refleja un elemento de valor añadido al producto en los procesos de pre y post-compra. Como el servicio prestado por una empresa a su clientela supone una cualidad distintiva frente a la competencia, está justificado considerar a todas las empresas -de bienes tangibles o intangibles- como cuasi productoras de servicios que, en mayor o menor medida, se ven obligadas a redimensionar su Marketing mix para competir con éxito. El Marketing transaccional o externo es un Marketing eminentemente de especialistas: sólo el departamento de Marketing es el que marca las pautas de actuación en materia comercial. El Marketing relacional entiende, sin embargo, que todos los miembros de la organización contribuyen a generar valor para el cliente y considera, por ende, a los empleados que desempeñan su función fuera del departamento de Marketing como “trabajadores de Marketing a tiempo parcial”, de manera tal que tanto la dirección comercial como las personas que trabajan, pongamos por caso, en la sección de postventa o en la atención al cliente son responsables de la oferta comercial definitiva, así como de su cumplimiento. Contemplemos el siguiente diagrama que refleja el proceso de decisión correspondiente a la formulación de una oferta comercial:

Solicitud de oferta por parte del cliente.

ÁREA DE MARKETING

Identificación de las necesidades y deseos del

cliente. Adaptación.

ÁREA TÉCNICA

Estudio, preparación y realización de la oferta desde el

punto de vista técnico.

ÁREA FINANCIERA

Estudio del proyecto y preparación de la oferta desde

el punto de vista monetario.

ÁREA DE MARKETING

Presentación de la oferta.

Entrega de la oferta al cliente.

Colaboración de los “trabajadores de Marketing

a tiempo parcial” en la presentación y el cumplimiento de la oferta.

Satisfacción

Insatisfacción


Analizando este proceso, se puede observar cómo varios departamentos se ven implicados en la elaboración de la oferta. Esta participación de varias áreas es la que confiere al proceso su carácter de interfuncionalidad, pues en cada uno de estos niveles se realizan diversas actividades que son las que, en su conjunto coordinado, generan valor para el cliente formando la así llamada cadena de valor de la empresa . La filosofía del Marketing relacional presupone que los departamentos de la empresa no se conciban en base a las tradicionales funciones, sino como una red de procesos que se despliega a nivel interdisciplinar y que exige una evaluación y mejora continua, bajo la responsabilidad de todos los participantes. Lo que debe primar es la gestión de los nexos organizativos dentro de una estructura general, flexible y ágil, capaz de sintonizar con “la voz del cliente”. En España, sin embargo, muchas empresas se organizan aún, en mayor o menor medida, por funciones según los preceptos enunciados por el ingeniero norteamericano Taylor (1856-1915). Este pionero de los Principios de administración científica (obra publicada en 1911) preconizaba en su momento la separación de las funciones de planificación y decisión, que llevaban a cabo especialistas altamente cualificados, de las de ejecución, que eran de la incumbencia de operarios de baja cualificación. Taylor intentó de esta forma aumentar la producción y, a la vez, facilitar la labor de quien la ejecutaba. Es curioso, apropósito de este tema, leer cómo en manuales de administración norteamericanos se describe el sistema de organización empresarial predominante en España. Así, nos enteramos que en España las decisiones gerenciales se toman mayoritariamente a nivel individual, con una clara orientación de arriba a abajo, sin realizar consultas sobre cuestiones importantes a niveles inferiores. Una vez tomada una decisión, se comunica ésta por vía jerárquica, con lo que el superior es considerado como la instancia organizativa más cualificada para tomar decisiones . Esto parece un contrasentido desde la óptica del Marketing relacional y también desde la perspectiva del avance de la tecnología de la información, pues si uno de los principales quehaceres de los directivos, especialmente de los mandos intermedios, consistía en recopilar, procesar y transmitir información a instancias inferiores, la informática permite que el acceso a la información sea directa desde cualquier ángulo organizativo, lo que tiene

Se entiende bajo cadena de valor el conjunto de actividades que la empresa lleva a cabo con el objetivo de diseñar, producir, suministrar y comunicar su producto y/o servicio. A través de estas actividades la empresa crea valor para los clientes. Con la finalidad de descubrir y analizar las fuentes generadoras de valor, se diferencian actividades primarias (aprovisionamiento, producción, logística interna y externa, comercialización y servicio de postventa) y actividades auxiliares que apoyan a las primarias (infraestructura técnica, I+D, organización, dirección de RR. HH., sistema de administración, financiación). Las empresas tienen fundamentalmente dos fuentes de creación de valor: menores costes o habilidades superiores. Si la empresa identifica estas fuentes, las desarrolla y consolida, pueden convertirse en ventajas competitivas. Las primeras permiten seguir una estrategia de precios bajos, las segundas capacitan a la empresa para ofrecer productos de calidad a un mayor precio. Véase M. E. Porter, Ventaja Competitiva, CECSA, Méxijo 1987.

Véase H. Koontz y H. Weihrich, Administración, McGrawHill, México 1994, p. 230. La integración de España en la Unión Europea ha favorecido cierta tendencia hacia una mayor agilidad en los procesos de decisión como requisito para poder competir con éxito en un entorno más dinámico y complejo, “los progresos, sin embargo, son todavía poco significativos, pues es muy difícil superar el lastre histórico de una nación con un peculiar horario laboral, y donde los hábitos de la siesta y el `vuelva usted mañana´ impregnan también el comportamiento empresarial” (ídem, p.230). Los procesos organizativos se caracterizan por la existencia de numerosas normas e imperan unas estructuras formalmente burocráticas. No obstante la normas se cumplen escásamente, “ya que existe en España una fuerte organización informal paralela, basada en relaciones de parentesco, de amistad y de otros tipos de intereses, que condicionan fuertemente la aplicación de los principios escritos” (ídem, p. 349). La responsabilidad está localizada en el individuo. Cuando se produce una situación no deseada y es necesario, por tanto, identificar su causa, se imputa la responsabilidad de la misma a una persona y casi nunca a un grupo o departamento (ídem, p. 349).


como consecuencia que las estructuras jerárquicas se acorten y desaparezcan en gran medida los clásicos mandos intermedios, por cuanto los puestos de trabajo se enriquecen a nivel vertical con decisiones de análisis, planificación, organización y control. Queda claro que no todas las empresas tienen la misma necesidad de implementar estrategias de Marketing relacional. No obstante, aunque esta necesidad sea menor en el caso de las empresas de productos de gran consumo que en el de las empresas industriales y de servicios, hay que constatar también la creciente utilización de las técnicas de Marketing relacional en el sector de los productos de consumo, como muestra por ejemplo la facilitación de un teléfono de atención al cliente por parte de muchas empresas. Todo el planteamiento anteriormente expuesto se refleja en la próxima figura. La distinción entre Marketing transaccional y Marketing relacional trae a colación la necesidad de diferenciar entre comprador y cliente. El Marketing mix tradicional tenía como objetivo al comprador, no obstante toda acción de Marketing debe dirigirse tanto a un mercado anónimo de compradores como a un colectivo de clientes. Al hablar de clientes se establece cierta restricción conceptual frente al comprador en función de la frecuencia de compra y/o consumo y los hábitos de comportamiento. A nivel individual, un comprador -una persona física u organización- es un agente comercial anónimo que genera una demanda potencial y del que la empresa sólo conoce el perfil general del segmento de consumidores al que pertenece; el consumidor potencial compra a la empresa esporádicamente o no. Un cliente, en cambio, se caracteriza por ser un comprador regular, que genera una demanda efectiva y fiel de nuestra marca o empresa, lo que presupone cierta frecuencia de compra y/o consumo, razón por la cual se conocen sus pautas de comportamiento personal. Sólo el colectivo de estos compradores puede considerarse en sentido estricto como clientela. Perseguir la fidelidad del comprador implica considerar al cliente como activo estratégico que requiere un mantenimiento como si de un activo fijo más se tratase. El activo fijo está formado por aquellas inversiones que tienen por objeto reafirmar a la empresa en el mercado

EMPRESA

CLIENTES actuales

y potenciales

EMPLEADOS TECNOLOGÍA

CONOCIMIENTO TIEMPO

Cumple las promesas a través de la calidad y el servicio, facilitando al cliente la inter-

acción con la empresa.

Hace promesas individuales

Desarrollo continuo

de recursos

TRANSICIÓN

MARKETING multi-

dimensional

FUNCIÓN

MERCADO TECNOLOGÍA

Desarrollo continuo del producto

Hace promesas masivas a compradores anónimos

Adecuación del producto a lo que el mercado demanda

MARKETING de

especialistas


y con ello garantizar su supervivencia a largo plazo. No obstante, con relativa frecuencia se observa en la práctica cómo las empresas no confieren a la consecución de la lealtad el valor que en potencia posee. Estas empresas concentran gran parte de su esfuerzo de Marketing en alcanzar resultados de ventas a corto plazo, sin reparar en que el éxito sostenido exige conseguir compradores leales capaces de generar un flujo constante de ingresos a la empresa. El desarrollo de una estrategia de fidelización conlleva plantearse una serie de nuevos problemas de decisión. Si el Marketing transaccional preguntaba qué necesidad atender a qué segmentos del mercado y con qué tecnología, el Marketing relacional pregunta ahora:

¿Cómo pueden los clientes permanecer más tiempo en la empresa?

¿Cómo satisfacerles de forma más efectiva?

¿Cómo crear costes de cambio que dificulten la pérdida de clientes?

¿Cómo desarrollar un proceso de diálogo con cada cliente que facilite la identificación de sus necesidades, preferencias y quejas?

¿Cuándo y con qué frecuencia es conveniente comunicarse con los clientes?

¿Con qué clientes es rentable continuar trabajando? Podemos entender bajo fidelidad la predisposición del consumidor a comprar la misma marca o frecuentar el mismo punto de venta en el momento de satisfacer una determinada necesidad . Las causas por las que un consumidor es fiel a una marca o empresa son diversas, pero pueden reducirse a tres variables explicativas:

(1) Causas psicológicas, por ejemplo, la existencia de sensaciones de satisfacción después de la compra y consumo del producto (consonancia cognitiva), o el aprendizaje realizado por el consumidor tras sucesivas compras.

(2) Causas técnicas, por ejemplo, la incompatibilidad técnica de nuevas marcas con el equipo existente, o el coste derivado al cambiar de proveedor.

(3) Causas creadas artificialmente por la empresa, por ejemplo, la oferta de un descuento mediante el cupón recibido en una compra anterior.

El valor que la fidelidad aporta a la marca o empresa edifica una barrera de entrada frente a la competencia, reduce los costes del esfuerzo de Marketing, disminuye la sensibilidad del comprador a subidas de precio y produce un efecto de atracción de nuevos clientes a través de las recomendaciones “boca a boca” de clientes satisfechos. Al invertir en una estrategia de fidelización, se elevan tendencialmente los costes fijos (los vinculados al mantenimiento de la relación con el cliente) y disminuyen los costes variables, pues se formulan unas ofertas focalizadas en perfiles de compradores concretos, lo que tiene como consecuencia una mayor eficiencia comercial. Se ha demostrado en la práctica que es mucho más costoso conquistar nuevos clientes que mantener los antiguos. Si se considera al cliente como un activo fijo, que requiere por tanto una inversión inicial de capital y genera un futuro flujo de cobros y pagos (flujos de caja), tendrá que ser evaluado aquel por los beneficios que aporte a la empresa a lo largo de su ciclo vital. A propósito de este aspecto financiero de la fidelidad, el Marketing directo ha acuñado el concepto de “valor de vida del cliente” , esto es, el valor actual (VAN) de los ingresos netos

Véase I. Grande, Marketing de los servicios, Esic, Madrid 1996, pp.161-162. Sobre la fidelización de clientes ver J. M. Martínez-Ribes y otros, Fidelizando clientes, Gestión 2000, Barcelona 1999.

Véase J. Alet, Marketing directo integrado, Gestión 2000, Barcelona 1991, pp. 53-58.


proporcionados cada año de la vida del cliente en la empresa, actualizados con un tipo de interés suficiente para igualar el coste del capital invertido: si este valor es positivo, la inversión en fidelidad resulta rentable, pues además de cubrir todos los costes relacionados genera un beneficio. En cada caso, la empresa fijará entonces qué capital puede invertir en el mantenimiento de la relación con determinados clientes, dado su respectivo valor.

Por todo esto, es necesario tomar una serie de medidas encaminadas a crear sólidas relaciones con aquellos clientes que resulten rentables. Una estrategia de Marketing relacional que tenga como objetivo el establecimiento, mantenimiento y desarrollo de relaciones debería concretar su campo de actuación respecto a los parámetros que se perfilan en la próxima figura. Como puede observarse, existen dos áreas que modelan la relación con el cliente. La gestión de la base de clientes define el mercado y la historia de todos los clientes de la empresa, es decir, de los antiguos, los actuales y los potenciales, perfilando como rasgos diferenciales los segmentos a los que pertenecen los clientes y su respectivo ciclo de vida, así como las fases relevantes del proceso de compra, no sólo del consumidor final sino de todas las instancias que intervienen en el mismo. Mediante este análisis es identificado el colectivo de clientes que preferentemente se atenderá a lo largo del proceso de creación de valor. Es importante conocer las características comunes de estos segmentos con vistas a determinar

GESTIÓN DE LA RELACIÓN

Valor vida del cliente

Base de datos

Gestión base de clientes

Consecución

Fidelización

Recuperación

Gestión de la lealtad

Δ Costes de cambio

Δ Satisfacción

Gestión de la voz

Gestión personalidad pública

Organización

Segmentación

Abandono

¿Invertir

en la fidelización

de un cliente?

¿Cuál es el valor de vida

de este cliente?

Si VAN > 0 ⇑ Inversión genera beneficio

Si VAN = 0 ⇑ Inversión cubre sólo costes

Si VAN < 0 ⇑ Inversión no cubre costes

∑= +

−+−=

T

1tttt

0 )i1(pcIVAN

I0: Inversión inicial en el período t=0 ct: Cobros relacionados en el período t

pt: Pagos relacionados en el período t T: Duración de la vida

i: Tipo de interés (1+i)t: Factor de actualización

CON:


planes de Marketing de forma eficiente. La gestión de la lealtad evalúa a continuación los instrumentos al alcance de la empresa con el objetivo de optimizar el período de relación con el cliente y su correspondiente rentabilidad temporal. Ambas áreas se apoyan en la herramienta de la base de datos y en el criterio fundamental de valor de vida del cliente. La empresa tratará de consolidar la relación con los clientes a través de los mecanismos generadores de lealtad y ajustará cada oferta a las etapas de la relación y a la propia fase de vida de cada cliente. Elementos generadores de lealtad son todos aquellos aspectos de la oferta comercial que suponen para el cliente un valor añadido y que posibilitan a la empresa diferenciarse de la competencia. Un elemento clave es la creación de la personalidad pública de la marca, que debe comunicar de manera fehaciente y directa las diferencias de valor que aporta nuestra empresa al cliente. Esta personalidad se transmite a través de la estrategia de posicionamiento que considera tanto el posicionamiento actual de la competencia como el ideal, es decir, aquel nivel del producto que preferiría el cliente si el producto se ajustara plenamente a sus necesidades y deseos. El incremento de la satisfacción del cliente tiene como objeto reducir el desfase entre lo que el cliente espera de nuestra marca y lo que efectivamente recibe. Para este cometido la empresa debe gestionar las expectativas del cliente anticipándose prácticamente a su comportamiento de compra y consumo. En este contexto es necesario conocer todas las fuentes de problemas que pueden provocar la creación de disonancia cognitiva en el comprador. Una eficaz gestión de expectativas entenderá que el cumplimiento de los deseos del cliente es una función dependiente de la calidad del diseño, la fabricación, el servicio asociado y la entrega del producto. El aumento de los costes de cambio relativos es otro elemento generador de lealtad. Consiste en procurar que los costes de cambio intravendedor sean significativamente más bajos que los costes intervendedores. ¿Qué son costes de cambio? Se refieren básicamente a los propios del cliente y los ligados a las características del producto y/o servicio; estos costes no reflejan sólo un valor monetario sino que comprenden el esfuerzo de todo tipo que tiene que realizar el cliente en el proceso de compra y consumo cuando opta por una nueva marca o producto. Los costes personales de cambio están relacionados con el esfuerzo emocional, con los cambios de hábito de compra, con el aprendizaje necesario para interiorizar las formas de consumo o uso del nuevo producto, con el riesgo pisco-social inmanente al cambio, pero también con las ventajas económicas que se derivan de la lealtad (descuentos, crédito, ofertas preferentes, etc.) y que se pierden al cambiar de marca. Los costes de cambio vinculados al producto en sí se refieren al esfuerzo necesario para realizar el consumo o uso del nuevo producto en óptimas condiciones (aprendizaje del manejo técnico, mantenimiento, adquisición del equipo relacionado, costes de rediseño para poder incorporar el nuevo producto, etc.). Por último, la gestión de la voz del cliente debe garantizar una comunicación rápida, fluida y eficaz, sobre todo en aquellas ocasiones en las que el cliente acude a la empresa con el propósito de presentar una queja o problema. El departamento de atención al cliente, además de solucionar los problemas de éste, tiene que canalizar todo tipo de información procedente de “la voz del cliente” hacia las instancias de decisión de Marketing.


4. DEL MARKETING RELACIONAL AL COMERCIO ELECTRÓNICO

a hemos hablado sobre cómo el avance tecnológico dinamiza el entorno de la empresa. Es sorprendente observar el drástico cambio provocado por la aparición de Internet y el

comercio electrónico en los mercados. No obstante las enormes oportunidades de negocio que se vislumbran en este sector, se evidencian también los importantes problemas que acarrea invertir en el comercio electrónico: escasez de contenidos en la web, desconfianza y falta de educación por parte del comprador potencial, infraestructuras técnicas deficientes, fallos en la cadena de valor... Todos estos fenómenos son como un banco de pruebas que pone de relieve cómo el Marketing actúa para resolver problemas concretos; podemos llegar aquí a conclusiones que son igualmente válidas respecto a otras áreas del Marketing. Pero ¿qué es el comercio electrónico y qué repercusiones tiene en la concepción del Marketing? Se denomina comercio electrónico la fórmula comercial mediante la cual se venden y compran productos y servicios haciendo uso sistemático de la informática y las telecomunicaciones. Dos fenómenos evolutivos coinciden aquí apoyándose mutuamente: por una parte, el desarrollo de la tecnología de la información y en especial de la red de redes (Internet), y por otra, la evolución de las técnicas de venta que realizan operaciones de intercambio a través del correo, las teletiendas u otros medios de Marketing directo. Negocios típicos del comercio electrónico son los relacionados con la transmisión de determinada información (prensa, bases de datos, etc.), con la prestación de determinados servicios on-line (servicios técnicos, cursos de formación, reservas, consultas, etc.), con la venta de determinados productos “virtuales” (software, música, etc.) y con la venta por catálogo interactivo de productos físicos (libros, compact discs, etc.). La posibilidad no sólo de cerrar operaciones de compra-venta y de intercambiar informaciones, sino de realizar además acciones de comunicación en amplio sentido y de asegurar la distribución directa de los productos, haciéndolos llevar al domicilio de sus compradores, invita a enfocar el fenómeno del comercio electrónico desde la perspectiva multidimensional del Marketing, especialmente del Marketing relacional, y no sólo desde el punto de vista de los meros procesos de intercambio o ventas. Pues el comercio electrónico pretende dar soluciones a varias necesidades del comprador que redundan en aspectos tales como: reducir costes de transacción y de oportunidad, mejorar la calidad de los productos/servicios y de la atención al cliente por medio de la interactividad, acortar el plazo de entrega, la actualización inmediata de los artículos solicitados, el mejor conocimiento de la oferta existente, etc. Independientemente del tipo de negocio, el Marketing tiene que personalizar su oferta e intentar acceder a los mercados donde la empresa pueda poseer cualidades distintivas frente a la competencia y contribuir a mantener siempre satisfechos los clientes conseguidos. El apoyo en las nuevas tecnologías de información y comunicación es fundamental para los procesos de análisis y planificación, así como para la transmisión y seguimiento de acciones. Sin embargo, esta utilización de las nuevas tecnologías debe realizarse con cautela, pues hay que considerar en cada caso unos objetivos claros, atractivos y accesibles, y aquí la contribución relativa a la planificación estratégica que pueda aportar el apoyo tecnológico no debe hacer perder el control sobre la propia estrategia. Y es que para hacer negocios en Internet no basta con tener un sitio web. El verdadero punto neurálgico no está en la red, si obviamos los problemas técnicos actuales, sino en dar una

Y


respuesta a todos los problemas que se derivan de la integración de la cadena de valor de fabricantes, proveedores de servicios adicionales, distribuidores y clientes. A este respecto, la logística representa un factor crítico de suma importancia: es necesario que alguien recoja los productos de los almacenes, los empaquete y los transporte hasta el cliente, trabajos que deben llevarse a cabo en el menor tiempo posible, ya que uno de los mayores motivos de desencanto de los cibercompradores es precisamente un excesivo plazo de entrega del producto solicitado. Este conjunto de operaciones posteriores a la recepción de la respuesta del cliente incluye el tratamiento informatizado de las respuestas y de los envíos realizados, el control de stocks con salidas y devoluciones, así como la evaluación estadística de los resultados de cada acción. Solucionar este problema logístico requiere una buena organización y la asunción de un coste que, en ocasiones, puede superar el del mismo artículo solicitado. A fin de que no repercuta en exceso los costes unitarios de envío sobre el precio de venta al público, estos costes son asignados muchas veces a la partida de costes generales de Marketing, pero esta estrategia sólo puede estar justificada en el momento inicial en el que la mayor aspiración de las empresas es captar masivamente clientes. Además, como un servicio adicional imprescindible, es necesario solventar la coordinación con las entidades financieras que aportan los medios de pago. Todas estas actividades logísticas están relacionadas con el concepto de fulfillment, que es un elemento clave en la gestión de las expectativas del cliente. Ante semejante complejidad del negocio, las empresas se plantean el siguiente dilema: ¿producir el producto y/o servicio o subcontratar? Parece que la tendencia es clara. Prima la externalización de actividades (o outsourcing), con el objeto de descargar de responsabilidades a los centros de decisión, y las estructuras organizativas situadas en núcleos corporativos desde los cuales se dirigen los negocios en mercados emergentes . En casos extremos, estas empresas tienen carácter cuasi virtual. Son como si la célula que representa una empresa se desprendiera de todos los órganos accesorios y se conformara sólo con el núcleo que contiene los genes determinantes de su existencia pero no el desarrollo de su corporeidad, que corresponde a otras empresas encarnar. En definitiva, se trata de crear unas estructuras organizativas que cuenten con un adecuado sistema de backoffice (trastienda) capaz de:

gestionar todos los procesos relacionados con la producción y entrega de artículos por parte de proveedores;

Véase A. Muñoz López, Cómo gestionar su PYME, Ediciones JC, Madrid 2001.

Actividades auxiliares

Actividades primarias

Proveedores

Nuestra empresa

Distribuidores

CLIENTES


ofrecer un sistema de pago eficaz y seguro conectado a entidades financieras;

dirigir un sistema de almacenamiento, manipulación de paquetes y distribución de los pedidos a los clientes.

Cada una de estas actividades genera valor para el cliente y éste es el que determina en última instancia la aptitud para el uso de todos los servicios comerciales y logísticos ofertados. La gestión de la calidad debe aquí integrar todas estas actividades internas y externas en la cadena de valor y ajustarlas entre sí, de manera tal que se produzca una mejora continua del servicio. Un sistema de calidad giraría entonces alrededor de las siguientes dimensiones:

calidad de diseño,

calidad de fabricación,

calidad de servicio,

calidad de entrega.

+ + Idea innovativa Desarrollo de productos y servicios Dirección de Marketing

SERVICIOS SUBCONTRATADOS

Soporte tecnológico Mantenimiento Contabilidad

PRODUCCIÓN CONTRATADA

Fabricación

OPERADOR LÓGÍSTICO SUBCONTRATADO

Gestión de pedidos

Ensamblaje, manipulación y

empaquetado, devoluciones

Infraestructura tecnológica de la cadena

global de suministros

Almacenaje y transporte


En cierto modo, la venta directa a través de Internet está en conflicto con la eficiencia de las cadenas de distribución tradicionales. ¿Por qué? En la nueva economía la tienda va al cliente. Esto proporciona sin duda alguna ventajas tanto para el comprador como para el Marketing. El comprador puede realizar sus operaciones de compra sin salir de su residencia, le es posible conocer todas las ofertas existentes de los productos que busca en tiempo real, con el consiguiente ahorro de esfuerzos de información, disfruta de menores costes, al eliminar el comercio electrónico intermediarios a lo largo del proceso de venta, y puede decidir sin prisas, sin ser cohibido por nadie. A las empresas, por otra parte, se les presenta la posibilidad de mantener la cibertienda durante las 24 horas del día abierta, sin tener que amortizar los costes de las instalaciones de venta, salvo el sistema informático y el coste de la distribución de los productos al domicilio de los clientes, además el comercio electrónico abre las puertas de los clientes cara a la realización de una estrategia de fidelización one to one. Sin embargo el comercio electrónico provoca también un problema que se conoce como “desagregación de la demanda”. Se producen aquí ineficiencias económicas en el sistema, debido a que se vuelcan sobre las empresas unos costes de transacción y una mano de obra que antes asumían los propios compradores desplazándose en persona al punto de venta. Básicamente existen dos posibilidades para solventar este problema: volver a agregar la demanda y/o optimizar el sistema logístico. Como medidas destinadas a agregar la demanda pueden contemplarse:

incentivar el encargo de varios artículos distintos en un solo paquete con el fin de reducir los costes de envío; a propósito, en los EE. UU. han surgido los portales one-stop shop, que ofrecen una amplia gama de artículos, de manera tal que el cliente encuentra en un solo sitio web una gran variedad de productos en los que puede estar interesado;

primar la compra en cantidad;

no vender por la red productos que no compensen económicamente por su

bajo precio;

vender productos con una demanda inelástica, a la que no le importe pagar un sobrecoste a cambio de ahorrarse desplazamientos, por ejemplo a segmentos formados por profesionales urbanos que disponen de poco tiempo.

Como medidas encaminadas a optimizar el sistema logístico pueden contemplarse:

montar un sistema logístico propio; esto permite un mayor control de la eficiencia y no se depende de terceros, lo que en épocas conflictivas como en Navidad puede suponer una ventaja competitiva; en contrapartida aumentan los costes de distribución y el esfuerzo de coordinación es mayor; en los EE. UU. la empresa Amazon dispone de su propio sistema de logística, en el caso de España cabe mencionar a El Corte Inglés e Ikea; se sobrentiende que esta es una opción reservada a importantes empresas;

subcontratar el sistema logístico a través de empresas tales como Seur, UPS o

Guipuzcoana, en paquetería y mensajería, y Logista como operador logístico;


esta opción implica que todas las empresas participantes automaticen sus procesos internos y externos.

Al trasladar la tienda al comprador, es evidente la trascendencia que adquiere el instrumento de comunicación dentro del Marketing mix. Precisamente las estrategias de comunicación y atención al cliente son consideradas, una vez construida la infraestructura técnica y logística, como el recurso más eficaz en el comercio electrónico. Contactar con el comprador potencial y convertirlo en cliente mediante una relación satisfactoria son objetivos comunicacionales que gozan de cierta prioridad sobre otros fines. La fase definitiva en la estrategia de negocio en Internet culmina con el diseño y puesta en marcha del plan de Marketing on-line. Las áreas necesarias de actuación, seguimiento y control se mueven en torno a las siguientes decisiones :

(1) Definición clara de la idea de negocio.

(2) Establecimiento de criterios de análisis e investigación.

(3) Definición de la misión de la empresa en Internet.

(4) Definición de objetivos y estrategias.

(5) Selección del apoyo para el diseño de la web, la creación de contenidos y hospedaje.

(6) Definición de acciones específicas de Marketing y comunicación.

(7) Coste de la inversión y viabilidad del proyecto en Internet.

(8) Control de la eficiencia y eficacia de la presencia en Internet.

Véase Internet, Anexo III, en F. Guerra, E. de Velasco y P. Jerez (editores), Consultor CISS para la Dirección

Comercial y de Marketing, Valencia 1998.


5. OTROS ENFOQUES DE MARKETING

n la práctica comercial pueden observarse varios enfoques de Marketing en función de determinadas variables que se estiman decisivas en el respectivo enfoque. Quiere esto

decir que en realidad no son corrientes alternativas, sino más bien particularidades del Marketing actual que se resaltan de forma aislada. A título de ejemplo, podemos mencionar aquí las siguientes perspectivas de Marketing:

(a) Turbomarketing. (b) Marketing envolvente. (c) Marketing de garantía. (d) Marketing individualizado. (e) Marketing de frecuencia. (f) Marketing total.

(a) TURBOMARKETING Actualmente, el cliente da mucho valor a su tiempo como consecuencia de sus múltiples actividades laborales y de ocio. Por esta razón, el comprador valora de forma importante el coste de oportunidad que tiene que afrontar en la búsqueda de productos, en la entrega de los mismos y en la espera de recibir un servicio de postventa. El turbomarketing se centra en el tiempo como variable estratégica de éxito e intenta desplegar una serie de acciones encaminadas a reducir el tiempo de fabricación, entrega, reparación, etc., como elemento de diferenciación positiva de la oferta comercial. (b) MARKETING ENVOLVENTE Es una estrategia consistente en compatibilizar la conquista de nuevos clientes con su posterior fidelización. Una estrategia de Marketing que se preocupe también de fidelizar a su clientela resulta especialmente válida en economías en crisis. Pues es aquí donde resulta muy difícil sustituir a un cliente perdido por uno nuevo y en donde la empresa sólo puede crecer a costa de los clientes de la competencia. Estas situaciones competitivas suelen frecuentemente desencadenar atroces guerras de precios, que siempre son perjudiciales para todas las empresas, aunque especialmente para las pequeñas. La puesta en marcha de una estrategia de Marketing envolvente redundaría en un mayor margen de seguridad al contar con clientes satisfechos, o sea, fieles. (c) MARKETING DE GARANTÍA Las empresas sin una decidida orientación al mercado parecen considerar a menudo que en el intercambio comercial todo el riesgo lo debe asumir el comprador. La mejor expresión de que el riesgo lo asume la empresa vendedora es practicar lo que se conoce como Marketing de garantía, que se basa en garantizar el perfecto funcionamiento de sus productos y servicios por escrito. Un ejemplo de Marketing de garantía, que va más allá de una mera garantía técnica, puede observarse en la penalización que se imponen algunas empresas por retrasos en el tiempo de prestación de servicios y que se materializa en una reducción del precio, en la devolución del importe pagado o en el regalo de un bono de compra. (d) MARKETING INDIVIDUAL Una estrategia de Marketing masivo consiste en segmentar el mercado de referencia a fin de seleccionar unos colectivos de compradores con necesidades y preferencias similares, a los

E


que se atenderá de forma masiva y anónima con una misma oferta comercial. Semejante estrategia se justifica por razones de economías de escala. No obstante, en la actualidad la aparición de nuevas tecnologías informáticas posibilitan tomar en consideración la aplicación de un Marketing individualizado, que especifique ofertas comerciales para cada cliente y de forma rentable para la empresa. Por ejemplo, algunas empresas están actualmente aplicando estrategias de Marketing individualizado en la venta de camisas a medida, trajes personalizados o en la banca a la medida de las necesidades de cada cliente. (e) MARKETING DE FRECUENCIA En la medida que las empresas se mueven del Marketing transaccional a una estrategia de creación y mantenimiento de relaciones de intercambio a largo plazo, deben desarrollar también programas para que sus clientes vuelvan, compren más y con mayor frecuencia y sean, por tanto, más fieles. Esta estrategia consiste en desarrollar unas relaciones especiales con aquellos clientes considerados clave, de manera tal que ambas partes experimenten una buena comunicación recíproca y se sientan receptores de privilegios especiales. Los programas de Marketing de frecuencia o de clubs se diseñan para premiar a los clientes que compran con mucha frecuencia y/o realizan un gran volumen de compra. Esta práctica comercial implica aceptar el principio de Pareto: un reducido porcentaje de clientes es el que genera el mayor volumen de compra, mientras que la mayor parte de los compradores generan la menor proporción del negocio. El primer grupo de clientes es el que debería ser objeto de un seguimiento especial. Algunas empresas crean el concepto de club en torno a sus ofertas. La condición de miembro de un selecto club de clientes puede obtenerse automáticamente por alcanzar, por ejemplo, una determinada cifra de compras o mediante el pago de una pequeña cuota de entrada. La pertenencia al club conlleva un conjunto de ventajas para el cliente, como son suscripciones de revistas gratuitas, descuentos especiales, llamada gratuita de atención al cliente las 24 horas del día, etc.

(f) MARKETING TOTAL

En el empeño de conquistar su público objetivo, las empresas no sólo han de tener en cuenta a su competencia inmediata, sino también otros grupos de interés y de presión relacionados con la venta de los productos. Un grupo de interés es todo aquel colectivo que, de una forma u otra, tenga un impacto actual o potencial sobre la capacidad de la empresa para alcanzar sus objetivos económicos y corporativos. Por ejemplo, grupos de interés son las instituciones financieras, el gobierno, medios de comunicación y otros. Dado que estos grupos pueden fomentar u dificultar la venta de productos, las empresas que amplíen el radio de acción de su estrategia comercial a colectivos que no representan su público objetivo directo, deben analizar a través de departamentos de relaciones públicas las actitudes de grupos de interés a fin de distribuir información y comunicaciones que hagan crecer el interés por nuestra marca y que generen, en definitiva, una actitud positiva hacia nosotros.


6. ¿QUÉ DIFERENCIAS EXISTEN ENTRE LAS FUNCIONES DE VENTAS, COMERCIAL Y MARKETING?

n otro orden de cosas, queremos aclarar ahora un problema definitorio que surge a menudo cuando se pretende ubicar el departamento comercial en el organigrama de la

empresa. Y es que en ocasiones suelen confundirse las funciones de ventas, comercial y de Marketing. A este respecto, Javier Prieto, ex director comercial de Amper, afirmó en unas declaraciones al Diario 16 de 7 de mayo de 1989: “El director comercial es el responsable de la planificación estratégica -a corto, medio y largo plazo-, tanto de las ventas como del Marketing de la compañía, con incidencia también sobre los planes del área de producción. Entre sus misiones están las de dirigir, planificar y controlar, tanto los recursos humanos en ambas áreas como los presupuestos y cuentas de resultados, en orden a conseguir los objetivos previstos en el plan operativo anual: ventas, inventarios, cobros, beneficios y eficacia productos/mercado.” Al margen de los amplios conocimientos y la habilidad integradora, así como de la panorámica visión de conjunto que semejante director comercial debería poseer, ¿cuáles son, pues, las diferencias entre ventas, dirección comercial y Marketing? Las diferencias existentes no son una mera cuestión semántica, ya que cada función tiene tanto en la práctica como en la teoría un cometido distinto, aunque sí una preocupación común: el comprador o cliente. Y de nuevo, las diferencias efectivas van a depender en mayor o menor medida del tamaño de la empresa y del tipo y volumen de negocio . La función de ventas tiene al producto como unidad física en el centro de su actividad; su gestión está supeditada al plan de Marketing y es el medio de conexión entre el producto y el cliente. Su horizonte temporal es el corto plazo. La función de Marketing tiene al consumidor o cliente en el centro de su actividad. No es una actividad aislada dentro del contexto empresarial, sino un conjunto integrado de acciones que dirige la actividad global de la empresa hacia la satisfacción de las necesidades del consumidor. Su horizonte temporal es el largo plazo. Ventas parte de los productos ya existentes en la empresa; Marketing define los atributos que tendrán los productos de la empresa. Ventas es un interlocutor que pone la empresa a disposición de sus clientes y proveedores; Marketing proporciona a la empresa ventajas y barreras de entrada frente a la competencia. ¿Qué cometido tiene entonces la dirección comercial?

En realidad, la variable tamaño no es un criterio inequívoco para establecer diferencias entre los conceptos de

Marketing, ventas y dirección comercial, pues se presupone con frecuencia que tendencialmente a un mayor tamaño le corresponde una mayor diferenciación entre las funciones de la empresa. Esto no tiene por qué ser así. Podemos imaginar el caso de una empresa de gran dimensión que produce y comercializa pocos productos en mercados muy estables, sin que tenga necesidad de subdividir la dirección comercial. En cambio, puede darse también el caso de una empresa pequeña o de tamaño mediano que gestiona un gran volumen de negocio en mercados muy turbulentos (por ejemplo, relacionados con el comercio electrónico), en donde sí es necesario diferenciar en muchas ocasiones entre ventas y Marketing dentro de una estructura superior formada por la dirección comercial que coordina ambas funciones. De ahí que sea más correcto considerar el tipo de negocio y el grado de variabilidad y estructuración del mercado cuando se estudie la coveniencia de desglosar la dirección comercial. Este desglose será más oportuno cuanto mayor sea el grado de variabilidad y menor el grado de estructuración del mercado, y viceversa.

E


La dirección comercial, como puede observarse en la figura de abajo, engloba e integra las funciones de ventas y Marketing, coordinando sus actuaciones y focalizando sus esfuerzos en el entorno competitivo en el que actúa la empresa. Dada su visión global y globalizante, ¿es entonces la dirección comercial coincidente con la dirección de Marketing? La respuesta a esta pregunta depende de la extensión que se le dé al Marketing. Si el Marketing no se limita exclusivamente a generar intercambios comerciales sino que desarrolla también su vertiente interna e interactiva, entonces la respuesta es afirmativa; en caso contrario, no. O dicho de forma más sencilla: la dirección comercial puede incluir la función de Marketing o no.

Otro concepto que puede dar lugar a dudas es el de gestión comercial. Como ya indicábamos en el punto dos del presente capítulo, gestionar es una fase más del proceso de dirección comercial o de Marketing, pues implica procurar que las decisiones y planes comerciales se ejecuten según lo especificado. En consecuencia, la gestión comercial abarcaría el conjunto de decisiones y acciones que tienen como objetivo disponer todos los recursos humanos, físicos y financieros necesarios, de manera tal que puedan realizarse las relaciones de intercambio con los clientes internos y externos en condiciones óptimas. Decisiones clave son aquí la dirección, motivación y control del personal empleado en el departamento comercial, así como la gestión de las operaciones de compra-venta. Acorde con la filosofía de orientación al mercado, la función de Marketing tiende a situarse al comienzo de los procesos de planificación del negocio. Es así como esta visión de la empresa contempla una serie de decisiones y tareas que son de la incumbencia exclusiva de la dirección de Marketing:

Empresa Productos Técnicas de ventas y promoción

Beneficios a través de cifra de ventas

Mercado Necesidades del consumidor

Marketing coordinado

Beneficios a través de la satisfacción del consumidor

PUNTO DE PARTIDA ELEMENTO CLAVE MEDIOS OBJETIVO

COMPRADOR

OTROS ESTÍMULOS

Factores culturales Factores sociales Factores económicos


Está claro que una filosofía de Marketing como la descrita sólo tiene relevancia estratégica si la función comercial representa realmente el factor crítico en la empresa, es decir, si los demás procesos de planificación -aprovisionamiento, producción, financiación, etc.- dependen para su puesta en marcha de las necesidades que identifica el Marketing en el mercado de referencia y que considera rentable satisfacer. La previsión de ventas que efectúa es una variable condicionante para otros departamentos. El factor crítico supone, por tanto, un cuello de botella por el que tienen que transitar necesariamente las demás funciones empresariales. Sin embargo, por mucha importancia que se le otorgue al consumidor hoy día, se pueden imaginar también otros sectores industriales en los que las funciones de aprovisionamiento o de recursos humanos determinan el factor crítico. Así, por ejemplo, en empresas que precisan para su proceso de producción un mineral escaso, puede suponer el abastecimiento de este mineral el factor crítico. Ya hemos apuntado más arriba cómo sopesar la conveniencia de desglosar las funciones de ventas, comercial y de Marketing mediante los criterios de variabilidad y estructuración. Estos criterios son también útiles para evaluar si la función de Marketing representa en la empresa el factor crítico. La situación del mercado puede caracterizarse por medio de:

(1) el grado de variabilidad de la reacción de la demanda ante el esfuerzo de Marketing (2) y el grado de estructuración del problema de pronósticar dicha reacción.

La forma y la intensidad con las que reaccione la demanda ante nuestro producto y/o servicio va a depender principalmente de sus necesidades y preferencias, de su poder adquisitivo, de

⊇ Análisis de las oportunidades del mercado

⊂

Formulación de objetivos

∈ Planificación de

programas operativos

∉ Gestión y control del

esfuerzo de Marketing

⊄ Selección del

público objetivo

⊆ Diseño de

estrategias de Marketing

EMPRESA


su estado de información sobre las ofertas existentes en el mercado, de nuestra imagen de marca o corporativa y, por último, del Marketing mix de la competencia. El grado de variabilidad de la reacción de la demanda ante los estímulos que emite el Marketing se manifestará en cuatro aspectos:

(1) en el tiempo: cambios (por ejemplo de gustos) que se suceden a lo largo del ciclo vital del producto;

(2) en el producto en sí: la reacción de la demanda respecto a un producto determinado;

(3) en el cliente: la reacción de determinados clientes ante un producto;

(4) en las zonas de ventas: la reacción de la demanda localizada en determinadas zonas

de ventas. En consecuencia, la reacción de la demanda variará a lo largo del tiempo según qué producto, según qué cliente y según qué zona de ventas. Un problema de decisión estará altamente estructurado si se conoce con certeza cuál es el camino que hay que seguir para solucionarlo. Redactar una factura, por ejemplo, es un problema de decisión muy estructurado; analizar la viabilidad de una oportunidad de negocio es, en cambio, un problema de decisión poco estructurado; emitir una orden de envío es un problema de decisión muy estructurado; sin embargo, realizar una previsión de ventas a nivel prospectivo representa una problema de decisión poco estructurado y muy variable. Todos estos aspectos configuran un escenario que debe ser estudiado con vistas a la formulación de un plan de Marketing óptimo. Ahora bien, cuanto más alto sea el grado de variabilidad, mayor será la necesidad de recopilar información específica sobre el mercado de referencia, mayor será el volumen de datos que haya que procesar y, por tanto, más difícil y costoso -en términos de tiempo invertido y costes de oportunidad- será tendencialmente pronosticar la posible reacción de la demanda, pues la estructuración de este problema de decisión será menor. El respectivo grado de variabilidad y estructuración que se den en cada caso condicionarán el diseño organizativo, especialmente en lo que respecta al grado de descentralización requerido, y la necesidad de considerar al Marketing como factor crítico: cuanto mayor sea el grado de variabilidad y menor el grado de estructuración, más cerca estará la función de Marketing de representar el factor crítico en la empresa.


7. ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO COMERCIAL

omo fase perteneciente al proceso de dirección y administración de la empresa, organizar abarca un proceso mediante el cual se materializa el orden en el que deben

tomarse decisiones y ejecutarse tareas. Una decisión supone elegir entre varias alternativas de acción que son mutuamente excluyentes, con lo cual se da un problema de decisión. Como mínimo, un decisor siempre tiene que elegir entre dos alternativas de acción, que son las que se refieren a hacer algo o no hacer nada. Por otra parte, si dos alternativas de acción no fueran mutuamente excluyentes, no se produciría un problema de decisión. Una tarea es la ejecución de una decisión, lo que hace necesario realizar una serie de actividades, relacionadas entre sí, para que la organización pueda conseguir sus objetivos. Estas actividades son operaciones manuales y mentales desarrolladas por personas cualificadas. La tareas se agrupan en puestos de trabajo. Un conjunto homogéneo de puestos de trabajo forma un departamento. El departamento de Marketing toma decisiones y ejecuta tareas de análisis, planificación, organización, gestión y control vinculadas al proceso comercial de la empresa. Decisiones típicas del departamento de Marketing son por ejemplo:

FUNCIÓN TIPO DE DECISIÓN

INFORMACIÓN COMERCIAL

- Creación y gestión de sistemas de información.

- Previsión económica, industrial y de ventas. - Investigación de mercados.

PLANIFICACIÓN COMERCIAL - Planificación de Marketing. - Planificación de producto. - Desarrollo de las políticas de Marketing.

COMUNICACIÓN COMERCIAL

- Planificación de comunicaciones. - Programas de desarrollo de mercado. - Programas de desarrollo de ventas. - Publicidad, promoción y merchandising. - Servicio de publicaciones.

VENTAS Y DISTRIBUCIÓN

- Planificación de ventas. - Planificación de la distribución. - Análisis y control de ventas y distribución. - Contactos de ventas. - Entrenamiento de vendedores.

ADMINISTRACIÓN COMERCIAL

- Presupuesto de ventas. - Estadísticas comerciales. - Presupuesto de Marketing. - Dirección oficina comercial. - Colaboración reuniones de ventas. - Distribución física. - Servicio de pedidos y reclamaciones.

PERSONAL COMERCIAL

- Planificación de personal. - Reclutamiento, selección y contratación. - Desarrollo y entrenamiento. - Relaciones con el personal. - Sistema de remuneración y evaluación.

C


El que los miembros de una organización tomen decisiones y ejecuten tareas de acuerdo con los objetivos de la empresa o un departamento específico depende de una serie de determinantes, que son precisamente objeto del diseño organizativo :

DETERMINANTES SECUNDARIAS DE DECISIÓN

MOTIVACIÓN

Estructura de necesidades

- Tipo de necesidades - Impulso motivador de las necesidades

Expectativas

- Respecto al binomio esfuerzo-resultado - Respecto al binomio gratificación-

resultado

CAPACITACIÓN

Conocimientos técnicos

Capacidades cognitivas

- Creatividad - Aptitud para recopilar y procesar

informaciones - Retórica

Aptitudes sociales

Capacidades manuales

- Manejo de objetos de trabajo - Manejo de herramientas

CUALIDADES DEL DECISOR

ACTITUD FRENTE AL FUTURO

Tendencia al riesgo Aversión al riesgo

ENTORNO DE DECISIÓN

CONDICIONES DEL ENTORNO

Entorno interno de la organización

- Disponibilidad de recursos - Sistema de dirección y comunicación

Entorno externo de la organización

- Mercado de compradores - Mercado de proveedores - Competencia - Regulaciones estatales

Las cualidades del decisor representan las condiciones subjetivas bajo las que se toman decisiones en la empresa, mientras que el entorno interno y externo se corresponden con las condiciones objetivas de decisión. Pero, en realidad, estas determinantes no son las responsables directas de la calidad de una decisión. Podemos decir que son el antecedente de otras determinantes que sí influyen directamente en los resultados de una decisión. Vamos a llamar estas últimas determinantes primarias de la decisión y las determinantes precedentes determinantes secundarias de la decisión. Antes que un miembro de la organización tome una decisión concreta, por ejemplo, decidir a qué tipo de clientes ofrecer un descuento, en qué soporte publicitario insertar un anuncio,

Sobre diseño organizativo véase Andrea Zerilli, Fundamentos de organización y dirección general, Deusto,

Bilbao 1992.


qué proveedor seleccionar, etc., es necesario tomar unas decisiones previas, unas metadecisiones que condicionan en cada caso los resultados de una determinada decisión. Por ejemplo, si el problema de decisión consiste en seleccionar un proveedor que se ajuste a una serie de requisitos mínimos de calidad, habrá que tomar las siguientes metadecisiones antes de seleccionar al proveedor más conveniente:

- cómo informarse sobre las diversas alternativas de aprovisionamiento que ofrece el mercado;

- cuántas alternativas de aprovisionamiento considerar; - cómo evaluar cada una de las alternativas identificadas en lo referido a sus

resultados previsibles; - cómo sopesar la fiabilidad de cada proveedor alternativo; - cómo formular una función objetivo o regla de decisión que indique qué

alternativa es la más adecuada; - cómo sintetizar toda la información recopilada en un modelo de decisión; - cómo reducir, o sea, simplificar la complejidad del problema de decisión.

Estas metadecisiones se corresponden con las determinantes primarias de la decisión, que son las responsables directas de que la toma de decisiones se ajuste a los objetivos establecidos o que, en el ejemplo anterior, el proveedor definitivamente seleccionado sea el más idóneo. Ahora bien, el que un decisor esté capacitado para tomar metadecisiones eficientes y eficaces va a depender de que esté lo suficientemente motivado, de que disponga de los adecuados conocimientos técnicos, de que tenga a su disposición los recursos técnicos necesarios, de que el sistema de comunicación de la empresa funcione correctamente, en resumen: de las determinantes secundarias de la decisión. Las determinantes primarias de la decisión, tal cual las hemos descrito, se basan en el modelo básico de la Teoría de la decisión . Un modelo es una representación simplificada de una parte de la realidad. Como tal permite una mejor comprensión y descripción de esta realidad, especialmente cuando se trata de una realidad muy compleja, como es el caso del Marketing. Cuanto mejor sea el conocimiento de esta realidad a través del modelo construido, mejor será la toma de decisiones. Este modelo de decisión parte del supuesto de

Véase por ejemplo Eduardo Pérez Gorostegui, Economía de la empresa, Editorial Centro de estudios Ramón Areces, Madrid 1994, pp. 85-137.

DETERMINANTES

SECUNDARIAS DE DECISIÓN

- Cualidades del decisor - Entorno del decisor

DETERMINANTES PRIMARIAS

DE DECISIÓN

- Estructura de información - Función de pronóstico - Alternativas de acción - Resultados de cada

alternativa de acción - Función objetivo - Modelo de decisión

DECISIÓN

ACCIÓN

METADECISIONES


que todos los miembros de la organización toman decisiones. Sus elementos esenciales son los siguientes: Contemplemos el siguiente ejemplo. Supongamos que al técnico de Marketing de una empresa de productos de consumo se le encarga organizar una campaña promocional. Este cometido comprende dos elementos distintos. En primer lugar, decidir qué tipo de promoción llevar a cabo y, en segundo lugar, organizar la campaña promocional en sí. Vamos a centrarnos exclusivamente en el primer elemento con el propósito de explicar cómo el técnico de Marketing fundamenta su decisión. La función objetivo consiste aquí -lo suponemos- en maximizar el volumen de ventas. Cada alternativa de acción (los distintos tipos de promoción) conduce a un resultado de ventas distinto según la reacción de la demanda (estado de naturaleza) y su probabilidad de ocurrencia (función de pronóstico). Las alternativas de acción contempladas son mutuamente excluyentes por motivos técnicos, comerciales y/o financieros. El técnico de Marketing tendrá que recopilar suficiente información sobre cuáles son las promociones más frecuentes en el sector y sobre el grado de aceptación que la demanda tiene generalmente respecto a este tipo de incentivos comerciales. Igualmente el decisor puede recurrir a estadísticas de ventas pertenecientes a anteriores campañas promocionales de la propia empresa y retroproyectar sus resultados. Las informaciones disponibles (estado de información) se procesan a fin de cuantificar los probables resultados de cada alternativa de promoción seleccionada. Una cuestión importante es cómo cuantificar la probabilidad de que la demanda sea alta, media o baja. Esta probabilidad va a depender de la tendencia del decisor al riesgo. En ocasiones se confunde la función de pronóstico con una actitud especial o incluso con el modus vivendi

RESULTADOS Ran

de cada alternativa de acción en función del estado de la

naturaleza y su probabilidad de ocurrencia

RESULTADOS DE PREFERENCIA

Φ Ran

ALTERNATIVAS DE ACCIÓN

Aa

ESTADOS DE NATURALEZA Nn

FUNCIÓN OBJETIVO (Regla de decisión)

FUNCIÓN DE PRONÓSTICO p(Nn)

ESTRUCTURA DE INFORMACIÓN

ALTERNATIVA ÓPTIMA

DETERMINANTES PRIMARIAS DE DECISIÓN

MODELO DE DECISIÓN

ESTADO DE INFORMACIÓN


del decisor. La función de pronóstico no tiene que ver nada con todo eso, pues se refiere a cómo el decisor procesa informaciones y las traduce a probabilidades subjetvas de ocurrencia . Así, el estado de información del decisor va a determinar qué probabilidades asignar a cada estado de naturaleza contemplado. La decisión final, o sea, la selección del tipo de promoción que maximice el volumen de ventas, hay que tomarla en un ambiente de decisión bajo riesgo. Riesgo significa que no existe certeza absoluta sobre qué resultados concretos se conseguirán con una campaña promocional. Precisamente para hacerse un juicio probabilístico de los resultados de ventas que cabe esperar, el técnico de Marketing recopila informaciones y las estudia. Bajo riesgo se selecciona aquella alternativa de acción que posea la máxima esperanza matemática de los resultados Ran, lo que supone ponderar los resultados con sus respectivas probabilidades:

Φ Ran ⇒ max E(∑p(Nn) · Ran) También se podría tomar la decisión final bajo incertidumbre. Un ambiente de decisión bajo incertidumbre se da cuando el decisor sabe qué estados de naturaleza son probables, pero carece de suficientes informaciones para poder asignar probabilidades subjetivas de ocurrencia. La toma de decisión podría basarse aquí en unas sencillas reglas, como las de maximax, minimax, Laplace o Hurwiez:

Maximax: Φ Ran ⇒ max (max Ran) Minimax: Φ Ran ⇒ max (min Ran) Laplace: Φ Ran ⇒ max (∑p(Nn) · Ran) Hurwiez: Φ Ran ⇒ max [α · Ran max + (1 - α) · Ran min]

El decisor de nuestro ejemplo podría conceptualizar formalmente su problema de decisión mediante el siguiente modelo:

p(N1) p(N2) ... p(Nn)

N1 N2 ... Nn

A1 R11 R12 ... R1n Φ R1n

A2 R21 R22 ... R2n Φ R2n

... ... ... ... ... ...

Aa Ra1 Ra2 ... Ran Φ Ran

Función objetivo: MaxanR ⎯→⎯!

Son probabilidades subjetivas que reflejan el estado de información del decisor. A tal efecto se asigna a cada

estado de naturaleza una probabilidad positiva de ocurrencia de 0 al 1, donde 0 indica ninguna probabilidad de ocurrencia y 1, certeza de ocurrencia. La suma de las probabilidades asignadas a cada estado de naturaleza es igual a 1. Este concepto de probabilidad subjetiva se diferencia del concepto de probabilidad objetiva de Laplace, que se refiere al cociente entre el número de casos favorables y el número total de casos posibles. Una probabilidad objetiva se puede verificar objetivamente si es cierta o no. Esto no es posible en el caso de la probabilidad subjetiva, pues se fundamenta en el procesamiento de informaciones efectuado por un decisor, que no es accesible a terceros; y aunque así fuera, otro decisor podría con las mismas informaciones llegar a un juicio probabilístico distinto. Se puede criticar aquí la aplicación del concepto de probabilidad subjetiva, no obstante en la práctica comercial no existe certeza absoluta y, por tanto, el concepto de probabilidad objetiva no es aplicable. En consecuencia sólo se puede realizar un juicio probabilístico de la realidad comercial basado en probabilidades subjetivas.

REGLAS DE DECISIÓN

bajo incertidumbre


Y de forma explícita:

p(0,2) p(0,55) p(0,25) REGLA DE DECISIÓN MODELO DE

DECISIÓN Demanda alta

Demanda media

Demanda baja Maximax Minimax Laplace Hurwiez

α = 0,7 Esperanza matemática

Promoción 1 (descuennto 3 %) 400 375 250 400 250 241,7 355 348,75

Promoción 2 (regalo) 302 300 100 302 100 234 241,4 250,4

Promoción 3 (concurso) 450 350 300 450 300 366,7 405 357,5

¿Cuál es la solución óptima del problema? Según todas las reglas de decisión aplicadas, la promoción 3, el concurso, resulta la alternativa de acción que optimiza el volumen de ventas. Pero ¿qué regla de decisión aplicar? Como puede observarse, al no existir certeza absoluta sobre los resultados de la campaña promocional, el técnico de Marketing contempla varios resultados probables según la reacción de la demanda sea alta, media o baja. Por ejemplo, con la promoción 2 (regalo) es probable un volumen de ventas por un valor de 302 u.f. (unidades físicas), 300 u.f. o 100 u.f. A fin de tomar una decisión final, el técnico de Marketing necesita aplicar una regla de decisión que sintetice en un sólo indicador toda la información recopilada (los resultados previstos y sus probabilidades de ocurrencia) y que le permita comparar los tres tipos de promoción entre sí. La regla de decisión concreta que utilice dependerá de la respectiva tendencia o aversión al riesgo del decisor. Se es más o menos tendente al riesgo en función de la utilidad que reporten los resultados alternativos. En general podemos clasificar las reglas de decisión contempladas, con respecto a la tendencia al riesgo, como sigue:

REGLA DE DECISIÓN TENDENCIA AL RIESGO

MAXIMAX Tendencia al riesgo: de los máximos, el máximo.

MINIMAX Adversión al riesgo: de los mínimos, el máximo.

LAPLACE Indiferencia al riesgo: todos los resultados son probables en la misma medida y, por tanto, se ponderan con la misma p(Nn).

HURWIEZ La respectiva tendencia al riesgo se mide con un factor α: cuanto mayor sea este factor, mayor la tendencia al riesgo.

ESPERANZA MATEMÁTICA Cada alternativa de acción se pondera con una probabilidad de ocurrencia, que considera la tendencia al riesgo del decisor.

Un decisor con tendencia al riesgo puede preferir una alternativa de acción que promete unos mayores resultados de ventas, aunque ésta no sea la alternativa más probable. Otro decisor con aversión al riesgo seleccionará aquella alternativa de acción que sea más probable, aunque prometa un menor volumen de ventas. Según los recursos que tenga a su disposición


nuestro técnico de Marketing, según su grado de responsabilidad en la consecución de objetivos, según los incentivos extrínsecos que le ofrezca la empresa para aumentar su motivación, según la situación económica de la empresa y del sector en el que trabaja y según otros condicionantes más, el decisor será en mayor o menor medida tendente al riesgo. Si el técnico de Marketing hubiera trabajado con una buena base de informaciones y las hubiera analizado correctamente, es posible que aplicara la regla de la esperanza matemática, pues ésta refleja tanto las informaciones recopiladas como el procesamiento al que se les ha sometido. La promoción 3 tiene una esperanza matemática de 375,5 u.f.., es por tanto la que maximiza el volumen de ventas. Quiere esto decir que, en términos medios y siempre según el proceso de información llevado a cabo, este volumen de ventas es el más probable y este dato es el que serviría como referencia para organizar a continuación la campaña promocional. Lo que, en fin, nos interesa aquí resaltar es la incidencia de las determinantes primarias y secundarias en la calidad de las decisiones que tome el técnico de Marketing. Aunque en la práctica comercial no se aplique explícitamente un modelo de decisión como el descrito, sí es cierta la necesidad de tomar decisiones basadas en el mejor estado de información posible y en un procesamiento de datos que garantice un cusro de acción eficiente. La organización del departamento comercial debe procurar en consecuencia la creación de unas condiciones de trabajo óptimas. El diseño organizativo consiste, a propósito, en influir sobre las determinantes primarias y secundarias de la decisión a fin de crear el marco estructural y procedimental que apoye en la mayor medida posible la consecución de los objetivos de la empresa. Un diseño organizativo eficaz tiene que afrontar la solución de tres problemas elementales:

(1) Problema de delegación.

- ¿Qué problemas de decisión deben delegarse? - ¿A qué miembro de la organización debe delegarse un problema de decisión? - ¿Qué objetivos deben formularse a un miembro subordinado de la

organización al que se le ha delegado un problema de decisión?

(2) Problema de motivación.

- ¿Cuándo conceder una recompensa? - ¿De qué base de fijación debe depender la concesión de una recompensa? - ¿Cuál debe ser la relación funcional entre la base de fijación y la recompensa?

(3) Problema de control.

- ¿Qué tipo de control llevar a cabo? - ¿Qué estándares utilizar en el control y cómo medirlos? - ¿Qué medidas correctoras tomar ante desviaciones entre lo previsto y lo

realizado? Para influir sobre las determinantes de la decisión y, por tanto, para resolver los problemas arriba mencionados la empresa aplica tres variables básicas de diseño organizativo:

- asignación de recursos, - codificación de normas de acción, - y medidas complementarias.


En una organización cualquiera se distinguen:

- un proceso organizativo - y una estructura organizativa,

que son el resultado directo de las medidas de diseño organizativo. La estructura organizativa regula el marco institucional de la empresa a través del cual enlazan las unidades básicas de la organización: puestos de trabajo, instancias y departamentos, formando así una red de relaciones estables entre estos elementos. La estructura organizativa configura el cauce en el que se desarrolla el proceso organizativo; describe, por tanto, la subdivisión de la empresa en sus distintos niveles funcionales. El proceso organizativo refleja la secuencia de fases de decisión y ejecución de aquellas tareas que se establecieron sólo formalmente en la estructura organizativa, por lo que contempla aspectos materiales, personales, locales y temporales. Su diseño parte del análisis de trabajos y la síntesis de trabajos. En el análisis de trabajos se descomponen tareas en operaciones de trabajo, fases de operación y elementos de operación, a fin de tomar datos básicos que faciliten la posterior síntesis de trabajos. La síntesis de trabajos consiste en entrelazar los anteriores componentes, determinando a su vez las interdependencias existentes entre ellos, con el objetivo de establecer el reparto de trabajos y su proceso de ejecución más adecuados a nivel material, personal, local y temporal. Lo expuesto se refleja en el gráfico de abajo.

ACCIÓN

(1) Asignación o restricción de recursos (2) Codificación de normas de acción

- Implícitas y/o explícitas - Generales y/o específicas

(3) Medidas complementarias

- Información/comunicación - Coordinación - Formación - Motivación - Control

Medidas de diseño organizativo

Control del grado de consecución de

objetivos

Comportamiento del decisor


Veamos ahora un ejemplo:

DIRECCIÓN COMERCIAL

ADMINISTRACIÓN COMERCIAL

GESTIÓN DE PEDIDOS

Operaciones de trabajo Fases de operación Elementos de operación

Recibir pedido

Facturación

Envío

Redactar reclamaciones

Redactar factura

Comprobar factura

- Leer código de cliente - Buscar dirección en fichero de

clientes - Leer n.º de artículo y cantidad - Redactar factura - Entregar factura a contabilidad

para registro

- Revisar formato - Revisar contenido - Revisar nombre y dirección - Entregar factura a la

subsección de reparto

Departamento

Subsección

Puesto de trabajo

Puestos de trabajo Tareas Grupos y departamentos

OPERACIÓN DE TRABAJO

FASES DE OPERACIÓN

ELEMENTOS DE OPERACIÓN

SÍNTESIS MATERIAL (Contenido de trabajo)

SÍNTESIS PERSONAL (Reparto de trabajo)

SÍNTESIS TEMPORAL (Programación y coordinación)

SÍNTESIS LOCAL (Ubicación de objetos de trabajo)

Síntesis de trabajos Análisis de trabajos


En lo tocante al diseño de la estructura organizativa del Marketing, es conveniente considerar previamente los siguientes tres puntos:

(1) ¿Qué posibilidades existen para la recopilación de informaciones relevantes y qué costes ocasionan estas actividades?

(2) ¿Qué posibilidades existen para coordinar eficazmente las actividades de Marketing

dentro de la misma función y con respecto a otras áreas funcionales de la empresa?

(3) ¿Qué posibilidades y ventajas existen respecto a la especialización de los procesos de recogida y procesamiento de informaciones relevantes en Marketing?

La respuesta a cada una de estas cuestiones va a determinar el grado de (des)centralización que es conveniente que posea el departamento de Marketing. Recurriendo a los criterios de variabilidad y estructuración explicados en el epígrafe anterior, pueden perfilarse las siguientes estructuras organizativas básicas:

Alta estructuración y baja variabilidad ◊ Centralizar función de Marketing

ESTRUCTURA SIMPLE Esta estructura es típica de pequeñas empresas que, por su dimensión, tienen todas las decisiones de Marketing centralizadas en la figura del director general o de un director comercial. Por lo general, la propiedad de la empresa coincide en este caso con la dirección. Es un tipo de organización caracterizada por su flexibilidad y rápida obtención y transmisión de informaciones, lo que frente a empresas de mayor tamaño puede suponer una ventaja competitiva.

ESTRUCTURA FUNCIONAL La principal preocupación está aquí en reducir los costes derivados del consumo de recursos. Este tipo de estructura organizativa presupone un alto grado de especialización por función y una escasa necesidad de coordinación dentro del departamento de Marketing y fuera del mismo. Se preserva la unidad de mando y los flujos de comunicación son eminentemente jerárquicos, lo que puede, en el caso de grandes empresas, dificultar la adaptación a cambios del entorno relacionado.

Dirección general

Personal operativo y administrativo


Baja estructuración y alta variabilidad ◊ Descentralizar función de Marketing ESTRUCTURA DIVISIONAL Se crean unidades cuasiautónomas o divisiones que pueden representar productos, tipos de clientes, zonas de ventas, unidades estratégicas de negocio, etc. Estas divisiones tienen asignada la disponibilidad de los recursos necesarios para realizar una estrategia de Marketing propia y, por tanto, toman todas las decisiones comerciales concernientes a su negocio. Es un tipo de estructura organizativa que resulta conveniente cuando en el interior de cada división existen estrechas interdependencias y pocas entre las distintas divisiones. Supone una mayor capacidad adaptativa, aunque implica la duplicación de las decisiones de Marketing y, con ello, un aumento de los costes al reducirse las economías de escala. Es posible contrarrestar esta tendencia desfavorable creando un departamento central que presta aquellos servicios que necesitan todas las divisiones por igual (por ejemplo, el sistema informático de información, la logística, etc.).

Dirección general

Dirección de Marketing

Investigación de mercados

Publicidad y promoción

Distribución Trade Marketing

Atención al cliente

Dirección general

Dirección general de Marketing

DIVISIÓN A

DIVISIÓN B

DIVISIÓN C





Servicios centrales


ESTRUCTURA MATRICIAL Se superponen dos estructuras organizativas combinando departamentos funcionales y divisiones. En ocasiones también se integra una tercera dimensión, por ejemplo, mediante zonas de ventas. Este tipo de organización es recomendable para el caso de empresas altamente diversificadas que tienen que atender las cambiantes necesidades del mercado con numerosos productos y/o servicios. De este modo, se concentra la atención en las divisiones (productos, clientes, zonas de ventas, unidades estratégicas de negocio, etc.) al mismo tiempo que se aprovechan las ventajas derivadas de la especialización funcional. Los directores de división coordinan todas las decisiones de Marketing concernientes a su unidad; los directores funcionales coordinan su correspondiente actividad con cada una de las divisiones. En los puntos cruciales entre las líneas funcionales y divisionales pueden crearse comités que colaboran en los procesos de coordinación. La existencia de una autoridad doble en detrimento de la unidad de mando puede dar lugar a conflictos de competencia, pues cada puesto de trabajo depende de un director funcional y de un director divisional. Precisamente aquí entran en acción los comités que de manera informal negocian una solución al conflicto. Se distinguen estructuras matriciales permanentes y cambiantes. Estas últimas están enfocadas hacia los equipos de trabajo que se constituyen únicamente para la realización de determinados proyectos. A partir de las formas básicas de organización descritas se crean otras estructuras como combinaciones de los tipos anteriores. En la práctica empresarial se constata la tendencia a simplificar y acortar las líneas jerárquicas al objeto de acercar la empresa al mercado y de aumentar así su flexibilidad. De lo que se trata aquí es de invertir la estructura jerárquica de la organización, de manera tal que sea el cliente el que forme la base de la misma empresa.

Dirección general

Dirección general de Marketing





DIVISIÓN C

DIVISIÓN A

DIVISIÓN B

Servicios centrales


8. ¿QUÉ ES UN PLAN DE MARKETING Y CÓMO SE ACOMETE SU ELABORACIÓN?

l resultado del proceso de planificación de Marketing se plasma en un plan de acción, cuya finalidad consiste en ayudar a dirigir el crecimiento de la empresa de forma

ordenada, coherente y rentable. A través de este plan, se adecuan medios -recursos humanos, financieros, materiales, inmateriales-, restricciones -de la organización, el entorno, el mercado- y fines -cuantitativos, cualitativos. Constituye una herramienta de dirección y gestión que queda caracterizada:

por ser un documento escrito que formaliza la carta de actuación de la empresa,

por exigir la realización de análisis y estudios previos para conocer la situación actual y futura de la empresa en su mercado de referencia,

por tener un contenido sistemático como consecuencia de haber estudiado los problemas comerciales de forma sistemática

y por considerar aquellas estrategias y acciones que en mayor medida contribuyen a la consecución de los objetivos de la empresa.

El plan de Marketing contempla especialmente la variable tiempo, es decir, el plazo de aplicación del plan. La vigencia de un plan de Marketing suele ser de un año, pero esto no significa que el medio y largo plazo no estén integrados en él. Como ya hemos explicado, las decisiones a corto plazo siguen el cauce que traza la estrategia de Marketing; a lo largo de toda la elaboración del plan de acción deben considerarse en consecuencia también variables estratégicas que quedan, a su vez, formuladas en un plan estratégico de Marketing. Por tanto, la realización de un plan de Marketing a corto plazo supone la aplicación día a día de la estrategia seleccionada cara al cliente y su satisfacción y posterior fidelización. En el caso de una PYME, el plan de Marketing es, por sus características y problemas de decisión tratados, un excelente sucedáneo de la planificación estratégica de la empresa . El plan de Marketing hace de elemento puente entre la planificación estratégica de la empresa y los planes de acción a corto plazo, pues traduce los objetivos corporativos a objetivos de Marketing (unidades producto-mercado) y estos, a su vez, se reflejan en objetivos de facturación a corto plazo (cuota de ventas por zonas, clientes, distribuidores, etc.). Aunque sí sea necesario en el momento de su constitución, es evidente que una pequeña empresa no puede plantearse regularmente sus decisiones a partir de un proceso de planificación global completo. Esto implicaría redactar un plan estratégico a largo plazo, más un conjunto de subplanes a medio plazo para cada una de las áreas funcionales, que

Un año respecto al corto plazo, entre 3 y 5 años respecto al medio plazo y más de 5 años respecto al largo

plazo. En sí, la demarcación temporal responde a un planteamiento arbitrario, por cuanto se pueden fijar también otros plazos, aunque la anterior división es la más usual en los procesos de planificación.

En contraposición a la planificación estratégica de Marketing, la planificación estratégica de la empresa abarca un proceso de planificación global, a nivel corporativo, y tiene como finalidad analizar la situación interna y externa de la empresa -y no sólo de la función de Marketing-, así como su probable evolución a medio y largo plazo, a través de lo cual pretende identificar la ventaja competitiva actual y potencial que posee la organización y formular una estrategia competitiva con la que sostener y/o mejorar la posición ocupada en el sector industrial de referencia.

E


posteriormente se desglosarían en otros planes a corto plazo junto a sus correspondientes presupuestos. Por tanto, ¿cómo se redacta un plan de Marketing? ¿qué instrumentos conviene utilizar? ¿qué orden secuencial hay que seguir en su elaboración? Los procesos de análisis y planificación de Marketing, al igual que los demás procesos de decisión en otras áreas funcionales de la empresa, responden siempre a una secuencia

información ◊ análisis ◊ decisión. Por tanto, es necesario estudiar en primer lugar atentamente toda la información disponible e intentar una clasificación de los aspectos más relevantes en función de los objetivos comerciales perseguidos. A continuación hay que descubrir los nexos de unión y grados de interdependencia entre los distintos fenómenos contemplados para pasar a analizarlos y evaluar sus implicaciones, yendo siempre de lo general a lo particular y procurando reducir la complejidad de los datos manejados. El resultado final de este proceso deliberativo es una solución o propuesta de acción a la que el decisor ha llegado tras ir descartando progresivamente diversas alternativas. Es útil formularse aquí las siguientes preguntas:

¿Dónde estamos? ¿Cómo estamos? ¿A dónde queremos ir? ¿Cómo queremos ir? ¿Con qué instrumentos y recursos?

Las respuestas a estas preguntas deben guardar siempre coherencia entre lo que quiere la empresa, lo que puede y lo que se le permite hacer. Como las decisiones comerciales están sujetas a cierto riesgo de fracaso y en ausencia de unos criterios de excelencia universales, equiparables a los principios de contabilidad generalmente aceptados, el planificador debe procurar siempre integrar sus decisiones individuales en un marco conceptual o esquema mental, cuyo hilo rector quede, al menos, orientado hacia las siguientes pautas generales:

Valor para el cliente. Diferenciación frente a la competencia. Concentración en los segmentos más rentables.

Por más que se conozcan los entresijos de un negocio, no se podrá ser realmente eficiente si el planificador no posee un criterio capaz de orientar la actuación comercial de la empresa. En caso contrario, los datos y variables manejados no tendrán, en su proyección hacia el futuro, más dirección que la que se desprende de la mera yuxtaposición de datos y variables. El planificador conceptualiza, razona, enjuicia y procede de acuerdo con unas reglas, con un método que puede que no sea el único ni el mejor, pero es por el que ha optado en un proceso de información y análisis a fin de guiar sus decisiones . Y esto ya supone de por sí plantearse la elaboración de un plan de Marketing como problema de decisión para el que no existe una única solución viable; al menos existirán dos alternativas: hacer algo o no hacer nada, pero aun esta última decisión habrá que justificarla con argumentos. Las recomendaciones recogidas en la presente guía no deben tomarse de forma dogmática, pues sólo tienen carácter orientativo. Tampoco es necesario que los diversos ítems sigan un

Recuérdese en este contexto que la palabra método es de origen griego, métodos, y significa camino.


orden rígido (de arriba a abajo o de abajo a arriba); siempre hay que procurar que el proceso de planificación sea lo suficientemente flexible para que se retroalimente y garantice así la adaptación de la empresa a las fuerzas competitivas de su entorno. La guía es aplicable tanto a nivel corporativo como a nivel de unidad estratégica de negocio (marca, grupo de productos, producto). En principio, está pensada para el Marketing de productos de consumo, pero puede ser también aplicada en el caso del Marketing industrial, con las modificaciones que correspondan. Su estructura está dividida en 4 fases y 13 apartados: FASE I - Diagnóstico general En esta primera fase se lleva a cabo un análisis general de la empresa, del que deben resultar la identificación de la ventaja competitiva y la formulación de los objetivos estratégicos que marcarán el rumbo por el que la empresa transitará a medio y largo plazo. Se pondrá especial énfasis en describir con detalle los productos y/o servicios que ofrece la empresa (o que pretende ofrecer) a los segmentos preferenciales, especificando cuáles son las necesidades que satisfacen (o que pretenden satisfacer) dichos productos y/o servicios. De suma importancia es el análisis de las fuerzas competitivas del sector industrial: grado de rivalidad entre competidores, puntos fuertes y débiles que poseen éstos, poder de negociación de los clientes y proveedores, su grado de concentración, la amenaza de sustitutos y nuevos entrantes, barreras de entrada edificables, etc. Los objetivos que se establecen en esta fase son de carácter cualitativo -mejorar la actitud de la clientela, aumento de la notoriedad de nuestra marca, reducir la percepción de riesgo en la compra, etc.-, pues se desconoce todavía qué resultados concretos -cuota de mercado, cifra de ventas, número de clientes que prueban el producto, etc.-, pueden alcanzarse con una batería de acciones que se especificará en apartados posteriores. FASE II - Marketing estratégico La segunda fase se centra en el Marketing estratégico. Se estudian aquí las pautas comportamentales del comprador-consumidor, la estructura del mercado, sus condicionantes y tendencias generales, así como el posicionamiento idóneo de nuestro producto. El resultado de este análisis se cristaliza en la formulación de la estrategia de Marketing, que representa el cauce por el que se desarrollarán las acciones destinadas a conquistar los segmentos seleccionados (clientes finales e intermedios). Se justificará finalmente la viabilidad del proyecto de negocio y se proporcionará toda la información necesaria para desarrollar las fases subsiguientes. FASE III - Marketing operativo Esta fase cubre el área del Marketing operativo, en el que se da una expresión concreta y anclada en el corto plazo a las decisiones referidas a la política de producto, precio, distribución, comunicación y servicio. A lo largo de esta fase, se repasará si existe suficiente coherencia entre el público objetivo al que se dirige el plan y las variables del Marketing mix. FASE IV - Acción y control Por último, la cuarta fase se ocupa de la puesta a punto del plan. Aquí el decisor debe especificar cómo va a traducir los objetivos generales a términos cuantitativo-financieros, cómo va a redactar un documento que resuma de forma operativa su proceso de planificación


y qué mecanismos de control va utilizar para evaluar el grado de eficacia y eficiencia conseguido. Al final quedarán reflejados en un documento la previsión presupuestaria, los recursos necesarios y los plazos en los que se realizará cada tarea o acción. Es conveniente que en primer lugar se desarrollen los apartados de cada fase para, una vez que se disponga de un boceto inicial, pasar a examinar el grado de coherencia de cada punto mediante la lista de chequeo anexa. Al margen del riesgo de fracaso al que está sujeto siempre todo plan de Marketing, el planificador corre también el riesgo de perder el horizonte entre las múltiples decisiones que tiene que tomar. Cuando surja alguna duda o confusión es útil orientarse en los gráficos que ofrecemos al final de la guía. Estos tienen como finalidad ayudar al planificador a interiorizar los distintos flujos de decisión mediante una visión de conjunto. Para concluir, no hay que olvidar, aunque sea de perogrullo mencionarlo, que no puede hablarse propiamente de plan de Marketing ni de cualquier otro tipo de plan si no existe un documento escrito que muestre de forma fehaciente las directrices que se van a seguir. En todo plan de acción deberán figurar, por ende, los siguientes apartados:

Objetivos Estrategias Acciones Programación Presupuesto

Igualmente, cabe recordar que la PYME tiene, dadas sus limitaciones, que dimensionar el instrumentario de Marketing de acuerdo con sus necesidades concretas de planificación y negocio. Volvemos así a nuestra reflexión inicial: ¿debe una pequeña empresa desarrollar explícitamente un proceso de planificación, tanto a nivel estratégico como operativo? Esperamos que el mismo lector conteste a esta pregunta afirmativamente tras haber leído nuestra exposición. Hemos pretendido en este primer capítulo ubicar el lugar que ocupa el plan de Marketing dentro del proceso de planificación global de la empresa, así como justificar la necesidad de racionalizar su elaboración, por cuanto estimamos oportuno completar lo dicho con un decálogo del “Marketing al por menor”.

PLAN DE ACCIÓN


1

2

3 4 5

6 7 8

Centre sus estrategias en uno, máximo dos elementos

diferenciadores de la competencia.

Descubra el sistema de valor del cliente.

Realice una segmentación en base al valor añadido de su establecimiento.

Centre su esfuerzo en los clientes menos sensibles a la decisión

por precio.

Compromiso, flexibilidad y facilidad en la comunicación con

los clientes finales son los elementos clave.

Logre un máximo impacto con un mínimo esfuerzo

presupuestario.

Ofrezca, además del producto o servicio base adaptado a las

necesidades del cliente, un incentivo promocional.

Dentro de su especialidad, intente ofrecer el máximo valor añadido.


9

10

Analice sus resultados históricos, estudie las últimas tendencias del

mercado: prepare el futuro.

Una vez más: adapte sus productos

y servicios al sistema de valor del cliente.

ANOTACIONES:


SUMARIO 1. Contenido del plan de Marketing 2. Lista de chequeo 3. Cuadros sinópticos 4. Ejemplos


INFORMACIÓN

ANÁLISIS

DECISIÓN

APARTADO I: SITUACIÓN GENERAL

(1) Justificar la razón por la que se elabora el plan de Marketing. (2) Analizar la situación económica, política y social del país y explicar por qué dicha

situación supone una oportunidad o amenaza para la empresa. (3) Explicar dónde se sitúa la empresa respecto a sus mercados estratégicos y áreas de interés: posición de la empresa frente a las fuerzas competitivas (análisis del sector industrial). (4) Análisis resumido del valor del producto. (5) Resultados generales del producto, en el caso de que se haya lanzado ya al mercado. (6) Importancia estratégica del producto para la empresa (estudio de la cartera de negocios). (7) Grado de sintonía con la visión y la misión de la empresa. (8) Análisis del equilibrio entre puntos débiles/fuertes (variables controlables por la empresa)

y amenazas/oportunidades (variables no controlables por la empresa). (9) Identificación de la ventaja competitiva. (10) Investigaciones previstas.

APARTADO II: OBJETIVOS

(1) Lo que se pretende obtener con el producto a corto, medio y largo plazo. (2) Diferenciar entre objetivos cualitativos y cuantitativos. (3) Los objetivos deben ser mensurables, alcanzables y programables en el tiempo. (4) Proceso de formulación.

DIAGNÓSTICO

PLAN DE ACCIÓN

ν Objetivos ν Estrategias ν Acciones ν Programación ν Presupuesto

FASE I FASE II FASE III FASE IV

CONTENIDO DEL PLAN DE MARKETING


APARTADO III: COMPRADOR-CONSUMIDOR

(1) Perfil general del comprador-consumidor. (2) Estructura de necesidades: básicas y derivadas. (3) Actitudes y hábitos de compra, consumo y/o uso. (4) Composición del centro de compra. (5) Análisis y gestión de las expectativas del cliente.

APARTADO IV: MERCADO

(1) Evolución histórica del mercado. (2) Tamaño total del mercado potencial y de la demanda desarrollada en volumen y valor. (3) Desglose de las magnitudes anteriores por zona de ventas, canales, producto,..., en

volumen y valor. (4) Estacionalidad de ventas. (5) Respecto al mercado, implicaciones de:

a) Atributos del producto. b) Características del precio. c) Características de los puntos de venta. d) Características de la comunicación.

(6) Impacto de la tecnología. (7) Seguimiento de la demanda atendida por nuestra empresa y estrategias de fidelización. (8) Posición de la empresa en el mercado frente a lo que se pretende alcanzar. (9) Posición actual de la competencia y su desarrollo probable. (10) Segmentación de nuestro mercado de referencia. (11) Evaluación de alternativas estratégicas y selección de la estrategia genérica (12) Proyecciones de mercado:

a) Proyección del tamaño del mercado potencial. b) Proyección de la cuota de mercado de la propia empresa. c) Proyección de la cuota de mercado de la competencia.

(13) Investigaciones previstas.

APARTADO V: MARCO LEGAL

(1) Requisitos legales para la producción, comercialización, fijación de precios y comunicación. (2) Sintonía con la legislación de Defensa del Consumidor. (3) Instituciones gubernamentales involucradas. (4) Medidas que se van a tomar.

APARTADO VI: POSICIONAMIENTO DEL PRODUCTO

(1) Descripción del posicionamiento en relación con la estrategia general de Marketing. (2) Indicar cómo se va a comunicar el posicionamiento deseado al público objetivo. (3) Mapa perceptual de las marcas competidoras y de la marca ideal.

MARKETING ESTRATÉGICO


APARTADO VII: POLÍTICA DE PRODUCTO

(1) Implicaciones de la estrategia general de Marketing en la política de producto. (2) Ciclo de vida del mercado y el producto. (3) Beneficios para el público objetivo. (4) Líneas y gama. (5) Marca. (6) Diseño. (7) Calidad. (8) Envase, embalaje y etiquetado. (9) Servicios y garantías. (10) Variación, diferenciación y desarrollo de nuevos productos. (11) Eliminación de productos. (12) Investigaciones previstas.

APARTADO VIII: POLÍTICA DE PRECIOS

(1) Control de precios internos: precio límite, precio técnico, precio objetivo. (2) Precios en relación con la cartera de productos. (3) Percepción de precios psicológicos. (4) Comparación con la competencia. (5) Márgenes de comercialización de los canales de distribución. (6) Nivel de precio de venta al público y motivos para la elección de este nivel. (7) Descuentos no promocionales. (8) Condiciones de pago. (9) Financiación. (10) Investigaciones previstas.

APARTADO IX: POLÍTICA DE DISTRIBUCIÓN

(1) Selección de canales de distribución: a) Directo/indirecto. b) Longitud. c) Conveniencia del comercio asociado.

(2) Relaciones con los canales. a) Poder de negociación. b) Comunicación.

1. Presión. 2. Aspiración. 3. Mixta.

(3) Logística de mercado: a) Gestión de stocks. b) Almacenaje. c) Transporte.

(4) Previsión de ventas: a) Primeros 12 meses. b) Primeros 3 o 5 años.

(5) Investigaciones previstas.

MARKETING OPERATIVO


APARTADO X: POLÍTICA DE COMUNICACIÓN

(1) Objetivos y estrategia generales del mix comunicacional. (2) Publicidad:

a) Destinatarios, objetivos y copy strategy. b) Plan creativo.

1. Eje psicológico. 2. Concepto comunicacional. 3. Manifiesto publicitario.

c) Plan de medios. 1. Selección y contratación de medios.

a. Disponibilidad b. Idoneidad. c. Costes.

2. Alcance. 3. Frecuencia. 4. Impacto. 5. Momento de realización y duración.

d) Conveniencia de seleccionar agencia de publicidad. e) Control de la eficacia y eficiencia.

1. Control presupuestario. 2. Eficacia cognitiva. 3. Eficacia afectiva. 4. Eficacia comportamental.

(3) Promoción de ventas. a) Destinatarios y objetivos. b) Incentivo promocional.

1. Disponibilidad. 2. Idoneidad. 3. Costes.

c) Plan de ejecución. 1. Tiempo de guía. 2. Tiempo de venta. 3. Equipo humano interno y/o externo. 4. Selección y contratación de proveedores del incentivo. 5. Logística: suministro y transporte de los materiales necesarios. 6. Selección y contratación del apoyo publicitario necesario.

d) Conveniencia de seleccionar agencia promocional. e) Control de la eficacia y eficiencia.

(4) Merchandising. (5) Marketing directo

a) Estrategia y medios de comunicacional. b) Gestión de base de datos.

(6) Fuerza de ventas: a) Estrategia de ventas. b) Selección y formación. c) Motivación y retribución. d) Organización y control.

(7) Marketing interno: a) Clima de servicio. b) Nivel de motivación. c) Compromiso organizacional.

(8) Relaciones públicas. (9) Cuadro de presupuesto para cada instrumento de comunicación. (10) Investigaciones previstas.


APARTADO XI: RESULTADOS FINANCIEROS PREVISTOS

(1) Hipótesis económicas sobre el país. a) PIB. b) IPC. c) Tasa de desempleo. d) Otros.

(2) Proyecciones financieras: a) Para los 12 primeros meses. b) Para los primeros 3 o 5 años.

(3) Parámetros financieros del producto: a) Volumen de ventas. b) Cifra de ventas. c) Precio unitario. d) Coste unitario. e) Margen de cobertura por producto. d) Umbral de rentabilidad.

(4) Retorno sobre la inversión. (5) Cuenta de pérdidas y ganancias.

APARTADO XII: PROGRAMACIÓN

(1) Enumeración de las principales acciones respecto a: a) Fechas límite de inicio y conclusión. b) Duración. c) Recursos disponibles. d) Responsables (departamentos y/o personas).

(2) Escoger formato de programación: a) Cuadro de programación. b) Cronograma de barras. c) Red PERT. d) Otros.

APARTADO XIII: CONTROL

(1) Determinar nivel de control: a) Estratégico. b) De planificación. c) De realización. d) De resultados. e) Marketing audit

(2) Determinar mecanismos de control: a) Variables de medición y estándares. b) Métodos de medición. c) Análisis de desviaciones y retroalimentación. d) Medidas correctivas. e) Responsables (departamentos y/o personas).

ACCIÓN Y CONTROL


¿Dónde y cómo estamos?

¿A dónde queremos ir?

¿Cómo y con qué llegaremos allí?

APARTADO I: SITUACIÓN GENERAL

(1) ¿Qué estructura tiene nuestra clientela y cuál es su grado de concentración respecto a las ventas que genera? ¿Cuál es su perfil de edad? ¿Puede la demanda aumentar su consumo? ¿Existe suficiente espacio para que crezca nuestra cuota de mercado? ¿Qué cambios habría que introducir en el Marketing mix para aprovechar ese espacio?

(2) ¿En general, cómo se han desarrollado las fuerzas competitivas del sector industrial y cuál es su desarrollo próximo? ¿El tipo de comportamiento competitivo dominante (independiente, seguidor, retador, líder barométrico,...) continúa siendo el mismo? ¿Indica el desarrollo del sector una oportunidad de negocio para nuestra empresa?

(3) ¿Qué hacemos bien? ¿Cuáles son nuestras cualidades distintivas? ¿Cuáles son nuestras fuerzas en términos de organización, tecnología, finanzas, producto y marca? ¿Cuál es su grado de sinergia?

(4) ¿Qué nos falta? ¿Supone esta carencia una amenaza? ¿En dónde debemos mejorar? (5) ¿En que áreas es necesario concentrar nuestros esfuerzos? (6) ¿Qué elementos pueden interferir en el proceso de consecución de nuestros objetivos? (7) ¿Nuestra cultura empresarial es coherente con la situación competitiva de nuestra marca? (8) ¿Cuál es la actitud general de los directivos con respecto al negocio desarrollado? ¿Y la de

nuestros empleados? (9) ¿Se ha redactado un cuadro descriptivo de nuestros puntos débiles/puntos fuertes y

amenazas/oportunidades del que se deduzca nuestra ventaja competitiva actual? ¿Coinciden nuestras fortalezas con las debilidades de la competencia y con las oportunidades del mercado?

APARTADO II: OBJETIVOS

θ ¿Disponemos de suficiente información para formular con precisión los objetivos del plan de Marketing a largo, medio y corto plazo, en términos cualitativos y cuantitativos?

θ ¿Los objetivos formulados son operacionales, es decir, permiten evaluar objetivamente (o al menos intersubjetivamente) qué grado de consecución se ha realizado y contemplan aquellos todas las interdependencias entre los distintos parámetros de acción?

θ ¿Son los objetivos lo suficientemente explícitos para que sirvan de pautas de acción a todas las personas involucradas en el plan de Marketing? ¿En qué soporte se formulan y cómo se comunican?

θ ¿Los objetivos formulados son coherentes con la estrategia genérica? ¿Y con la misión de nuestra empresa?

DIAGNÓSTICO

LISTA DE CHEQUEO


APARTADO III: COMPRADOR-CONSUMIDOR

(1) ¿Es el consumidor una persona física o una organización? (2) ¿Cuál es su perfil demográfico, económico, cultural y psicográfico? (3) ¿Se conoce la estructura de necesidades del consumidor y sus expectativas al respecto? (4) ¿Conocemos el comportamiento de compra de nuestra clientela? (5) ¿Quién compra el producto? ¿El comprador es iniciador, influenciador, decisor,

comprador y/o consumidor? (6) ¿Qué y cuánto compra el consumidor? (7) ¿Dónde, cómo, cuando y por qué se compra el producto? (8) ¿Cada cuando se compra el producto? (9) ¿Existe percepción de riesgo en la compra y de disonancia cognitiva tras el consumo? (10) ¿Qué grado de sensibilidad tiene el consumidor ante las variables del Marketing mix?

APARTADO IV: MERCADO

(1) ¿Cómo fue creado el mercado en el que estamos actuando o queremos actuar? θ ¿Cómo se ha desarrollado este mercado en los últimos 5 años y cuáles son las

características más importantes que lo han definido? ¿Cuál es la tendencia de evolución de los precios medios?

θ ¿Cuáles son las principales empresas que compiten y cuál es su cuota de mercado? ¿Cuál es la estructura organizativa de estas empresas cara al mercado? ¿Existe algún factor en su cultura empresarial que sea aconsejable estudiar? ¿Tienen estas empresas algún punto débil? ¿Qué capacidad de represalia tienen ante un enfrentamiento con nuestra empresa?

θ ¿Qué nuevas empresas pretenden entrar en el mercado y por qué? ¿Cuáles son las barreras de entrada? ¿Y de salida?

θ ¿Cuáles y de qué tipo son los productos existentes en el mercado? ¿Cuáles son sus marcas? ¿En qué atributos se diferencian estas marcas? ¿Cuáles son los productos y/o servicios sustitutivos?

θ ¿En la actualidad, cuál es el tamaño del mercado potencial, en volumen y valor, y cuál ha sido su evolución durante los últimos diez años? ¿Está la demanda desarrollada próxima al límite del mercado potencial, es decir, en qué fase del ciclo vital se halla? ¿Un impacto técnológico, una mejora substancial en algún atributo o una nueva aplicación del producto pueden dinamizar el mercado potencial? ¿Qué inversiones serían entonces necesarias?

θ ¿Varía el volumen de ventas a lo largo del año y, en caso afirmativo, en qué porcentaje? θ ¿Qué segmentos existen en el mercado y cuál es su tamaño y poder de compra? ¿Qué

segmentos son los más atractivos y qué grado de cobertura requieren para ser atendidos, es decir, en qué medida son los segmentos contemplados homogéneos, substanciales y accesibles?

θ ¿Cuáles son las estrategias de posicionamiento de la competencia? ¿Qué campañas de promoción de ventas y publicidad se llevan a cabo y cuál es su nivel de inversión?

θ ¿Cómo se organiza la cadena de distribución del mercado y cómo se reparte el volumen de ventas total entre los canales? ¿Cuál es su tasa de crecimiento en lo que respecta a volumen de ventas y nuevos establecimientos? ¿Qué costes están asociados al proceso de distribución? ¿Cuáles son los segmentos cubiertos por canal? ¿Cuál es el margen por canal y cuáles son las promociones más frecuentes? ¿Qué cambios se observan en los surtidos? ¿Cuál es el poder de negociación de los canales?

θ ¿Qué proyección de ventas se puede hacer para los 12 primeros meses y los próximos 3 o 5 años respecto al mercado global y por zonas de ventas y segmentos? ¿Es necesario realizar una investigación de mercado más exhaustiva?



APARTADO V: MARCO LEGAL

(1) ¿Existe alguna legislación que controle la producción y comercialización del producto? (2) ¿Existe un control de precios por alguna institución gubernamental, a nivel estatal,

autonómico y/o local? (3) ¿Está ya nuestra marca registrada? En caso afirmativo, ¿por quién y hasta cuándo? (4) ¿Qué requisitos hay que cumplir de la Ley de Protección del Consumidor y Usuario?

APARTADO VI: POSICIONAMIENTO DEL PRODUCTO

(1) ¿En función de qué criterios se va a posicionar nuestra marca? ¿Se conoce el posicionamiento de la competencia y el ideal?

(2) ¿Es compatible el posicionamiento elegido con la estrategia genérica de Marketing? ¿Nos permite diferenciarnos de la competencia?

(3) ¿Se ha redactado un briefing que sirva para comunicar el posicionamiento a nuestros colaboradores y para elaborar la campaña publicitaria y de promoción de ventas?

(4) ¿Se ha previsto algún mecanismo de retroalimentación respecto al público objetivo?

APARTADO VII: POLÍTICA DE PRODUCTO

(1) ¿De qué tipo es nuestro producto? Si es de consumo, ¿es independiente, dependiente o duradero? ¿Es de conveniencia, de comparación o de especialización? Si es industrial, ¿es un bien consumible, bien semielaborado o bien de equipo?

(2) ¿Tiene el producto un servicio asociado? ¿Supone éste un valor añadido para el cliente? (3) ¿En qué fase del ciclo vital se encuentra nuestra marca? ¿Y el producto genérico? (4) ¿Qué necesidades y deseos del consumidor pretende satisfacer el producto? ¿Cuál es la

satisfacción esperada por el cliente? ¿Cuál es la estrategia básica del producto? ¿Es ésta congruente con la fase del ciclo vital?

(5) ¿Cuáles son los beneficios básicos del producto que se va a ofrecer? (6) Respecto al producto formal, ¿qué características técnicas posee el producto? ¿qué nivel

de calidad tiene? ¿cuáles son el diseño del producto, el envase, etiquetado y la estrategia de marca?

(7) Respecto al producto aumentado, ¿qué servicios de entrega, instalación, postventa y garantía se ofrecen? ¿Es asumible su coste? ¿Es necesario incrementarlo?

(8) ¿Existen variaciones importantes en las necesidades y deseos del consumidor que aconsejan ofrecer distintas versiones del producto?

(9) ¿Cuál ha sido en el último año la evolución de ventas por zona, segmento, canal,..., en volumen y valor, de nuestra cartera de productos? ¿Cómo evolucionan los márgenes en relación con la edad de los productos? ¿Está la cartera equilibrada?

(10) ¿Cuáles son las investigaciones desarrolladas para evaluar la aceptación del producto? (11) ¿Cuáles son las investigaciones previstas para el desarrollo de nuevos productos?

APARTADO VIII: POLÍTICA DE PRECIOS

(1) ¿Cuál es la estrategia de precios y qué grado de coherencia mantiene con la estrategia genérica de Marketing, así como con la política de producto?

MARKETING OPERATIVO


(2) ¿Se ha elaborado un cuadro comparativo para estudiar los precios de la competencia? (3) ¿En base a qué criterio se fija el precio del producto? ¿Cuál es la estructura de costes del

producto? ¿Qué masa crítica deben alcanzar la empresa o el producto para cubrir los costes totales? ¿Existe potencial para una futura reducción de costes?

(4) ¿Se conoce la aceptación de bandas de precios máximos y mínimos por parte del consumidor? ¿Es nuestro nivel de precios proporcional al valor percibido? ¿Está el cliente dispuesto a pagar más por el valor del producto o la marca? ¿Es el precio un atributo relevante para él?

(5) ¿Cuál es el margen específico o medio de los canales de distribución? ¿Podemos fijar el precio final que paga el cliente o está a merced de la política de los distribuidores?

(6) ¿Qué descuentos no promocionales se van a realizar para intermediarios y clientes, por cantidades y/o pago al contado?

(7) ¿Qué plazos y condiciones de pago se van a ofrecer y qué costes conllevan estas medidas para la empresa? ¿Se va ofrecer la posibilidad de financiar la compra? ¿A través de quién?

(8) ¿Existen oportunidades ya identificadas en el mercado para una futura reducción o aumento del precio?

APARTADO IX: POLÍTICA DE DISTRIBUCIÓN

(1) ¿Qué canales de distribución serán utilizados para comercializar el producto? ¿Cuántos y qué intermediarios estarán involucrados? ¿La distribución será intensiva, selectiva o exclusiva? ¿Qué objetivo de ventas fijamos por tipo de canal? ¿Cómo serán administrados los posibles conflictos con los canales? ¿Qué medidas se van a instaurar para valorar la efectividad de los distribuidores?

(2) ¿Qué estrategias pull y/o push se desarrollarán? ¿Qué importancia relativa tienen las diversas condiciones de compra para el distribuidor? ¿Los distribuidores son receptivos ante nuestros programas de merchandising? ¿El presupuesto para estas acciones estará incluido en el apartado de promoción o será independiente?

(3) ¿Cuál es la necesidad de existencias por canal? ¿Nuestra producción regular es suficiente para evitar la ruptura de stocks?

(4) ¿Quién realizará el transporte? ¿Qué coste implica subcontratarlo? (5) ¿Es necesario construir almacenes propios? ¿Es posible alquilarlos? ¿Se puede centralizar

el almacenamiento? (6) ¿Qué previsión de ventas por tipo de canal se puede hacer para los primeros 12 meses y

los próximos 3 o 5 años?

APARTADO X: POLÍTICA DE COMUNICACIÓN

(1) ¿La publicidad es el principal recurso de la estrategia de Marketing o es sólo de apoyo? (2) ¿Quién es el público objetivo y qué medios de comunicación frecuenta? ¿Disponemos del

perfil de la audiencia de los principales medios publicitarios?¿Cuál es la respuesta que se quiere provocar y cómo vamos a medir el grado en el que se ha provocado? ¿Cuál es la estrategia creativa y de medios? ¿Es ésta compatible con la estrategia de posicionamiento? ¿Disponemos de información sobre la eficacia y eficiencia de las campañas comunicacionales realizadas por nuestra empresa en el pasado?

(3) ¿Pueden las campañas publicitarias realizarse en la misma empresa o es aconsejable contratar los servicios de una agencia? ¿Cuáles son las agencias más importantes y cuánto y cómo facturan? ¿Cómo vamos a presupuestar la inversión en publicidad y cuál es la proporción entre nuestro gasto y el de la competencia?

(4) ¿Quiénes son los destinatarios de la campaña de promoción de ventas y a qué tipo de incentivos promocionales responden aquellos? ¿Qué instrumentos de promoción de ventas están disponibles y cuál es su coste? ¿Qué apoyo de publicidad requieren y qué acciones de merchandising son necesarias? ¿Es aconsejable recurrir a una agencia?

(5) ¿Cuál es el objetivo que debe alcanzarse mediante la fuerza de ventas propia y/o exterior? ¿La estructura organizativa es la adecuada para la venta del producto? ¿Cuál será el


principal argumento de ventas ante el cliente? ¿Qué material de apoyo utilizará la fuerza de ventas? ¿Cómo será el entrenamiento de ésta? ¿Existe un procedimiento adecuado para establecer objetivos individuales y por equipos? ¿Está establecido un sistema posterior de evaluación del desempeño? ¿Existe una política de incentivos y reconocimiento de los logros de la fuerza de ventas en función de los objetivos alcanzados?

(6) ¿Cuáles son los objetivos de Marketing directo y qué herramientas conviene utilizar? ¿Se dispone de un listado de clientes potenciales y de una base de datos eficiente?

(7) ¿Qué objetivos debe conseguir la estrategia de Marketing interno? ¿Qué instrumentos se consideran? ¿Conocen todos nuestros colaboradores la gama de productos de la empresa, sus características y las principales acciones desarrolladas en el mercado? ¿Se han coordinado las medidas con el departamento de RR.HH.?

(8) ¿Se han previsto acciones de publicidad institucional? ¿Cuánto cuestan?

APARTADO XI: RESULTADOS FINANCIEROS PREVISTOS

(1) ¿Se ha recopilado suficiente información para traducir el proceso de planificación a

términos financieros? (2) ¿Se han enumerado todas las acciones que son necesarias llevar a cabo para ejecutar el

plan de Marketing y se sabe en qué costes hay que incurrir para desarrollarlas? (3) ¿Se ha cuantificado con suficiente precisión el mercado potencial y la cuota de mercado

que somos capaces de alcanzar, de manera que sea posible formular una cuenta de explotación previsional?

(4) ¿Las hipótesis económicas sobre el país y el mercado son coherentes con nuestros objetivos financieros y la estrategia de Marketing? ¿Se desglosan los objetivos financieros por producto, zona de ventas, canal, etc.?

APARTADO XII: PROGRAMACIÓN

(1) ¿Qué duración tienen las acciones especificadas en el plan de Marketing? ¿Cuándo empiezan a desarrollarse y cuándo concluyen?

(2) ¿Quién va a realizar estas actividades? ¿Cómo se van a describir las tareas y cómo y a través de qué o quién se va a comunicar su cometido a los responsables de las mismas? ¿La complejidad de la ejecución del plan aconseja la utilización de algún método de análisis de redes?

(3) ¿Qué y cuántos recursos se van a asignar? (4) ¿Quién debe sancionar la programación definitiva?

APARTADO XIII: CONTROL

(1) ¿Se ha previsto un mecanismo de control que sea indicativo de la calidad de ejecución del plan de Marketing a nivel operativo y estratégico? ¿Se han estandarizado los parámetros de planificación y programación (datos, formularios, etc.) para que puedan ser utilizados en los procesos de control? ¿Se va ha recopilar también información cualitativa?

(2) ¿Quién es el responsable del control? ¿Las personas encargadas conocen la finalidad de los controles que llevan a cabo?

ACCIÓN Y CONTROL


(3) ¿A lo largo de la ejecución del plan, se examina si se están alcanzando los objetivos? ¿En caso de una desviación negativa, ¿se prevén medidas correctoras o incluso un plan alternativo?

(4) ¿Se verifica, a lo largo de la ejecución del plan y una vez concluido éste, si la empresa está aprovechando sus mejores oportunidades de negocio en cuanto a mercados, productos y canales? ¿Se ha creado un sistema de vigilancia estratégica?

(5) ¿Cómo y a quién se comunica el resultado del control, es decir, cómo se garantiza la retroalimentación en la empresa?


SUMARIO CUADRO 1: Marco conceptual del Marketing transaccional

CUADRO 2: Proceso de planificación estratégica y modelo “producto multi-atributo”

CUADRO 3: Elaboración de un plan estratégico de Marketing

CUADRO 4: Análisis del mercado e implicaciones estratégicas

CUADRO 5: Proceso de investigación de mercados

CUADRO 6: Sistema de calidad

CUADRO 7: Obstáculos a la calidad del servicio

CUADRO 8: Mejora continua de la calidad

CUADRO 9: Resumen del análisis estratégico

CUADRO 10: Traducción de la estrategia de Marketing a nivel operativo

A. Producto B. Precio C. Distribución D. Comunicación E. Mix instrumental del Marketing directo

CUADRO 11: Conceptos clave de contabilidad de costes

CUADRO 12: Fijación de objetivos de Marketing

CUADRO 13: Redacción del plan de Marketing

CUADROS SINÓPTICOS


GRÁFICO 1:

PRODUCTO PRECIO

DISTRIBUCIÓN COMUNICACIÓN

MARKETING DE CONSUMO

MARKETING INDUSTRIAL

MARKETING DE SERVICIOS

MARKETING DIRECTO

MARKETING SOCIAL

A medio y largo plazo

se formula

∗ Ver gráficos 2-9

A corto plazo se formula

∗ Ver gráficos 10-13

Mide el grado de eficacia y eficiencia

alcanzado con la realización del plan de

Marketing.

∗ Ver gráfico 13

1 CUADRO

Marco conceptual del Marketing transaccional

FORTALEZAS DEBILIDADES

AMENAZAS OPORTUNIDADES

DIMENSIÓN

DE ANÁLISIS

DIMENSIÓN DE ACCIÓN

DIMENSIÓN

DE CONTROL


GRÁFICO 2:

ANÁLISIS DE SEGMENTACIÓN

¿Qué negocios vamos a realizar?

Se venden soluciones a los problemas del cliente.

La solución propuesta es un conjunto de atributos.

¿Cuál es la imagen percibida de nuestra marca o producto?

Medición de actitudes.

ORIENTACIÓN AL MERCADO

¿Cómo organizarse para poner en marcha una orientación de mercado?

MODELO PRODUCTO MULTI-ATRIBUTO

¿Cuál es el sistema de valores de los com-

pradores potenciales?

Análisis de la utilidad.

ANÁLISIS DEL ATRACTIVO

¿Cuál es el tamaño y

el ciclo de vida de los segmentos identificados?

ANÁLISIS DE LA COMPETITIVIDAD

¿Tenemos una ventaja

competitiva en los segmentos identificados?

ELABORACIÓN DEL PRODUCTO MEDIANTE EL MARKETING OPERATIVO

¿Cómo llevar a cabo las elecciones estratégicas tomadas en cada segmento objetivo?

PRODUCTO

PRECIO

DISTRI-BUCIÓN

COMUNI-CACIÓN

SELECCIÓN DE SEGMENTOS OBJETIVO

ANÁLISIS DE LA CARTERA DE UNIDADES PRODUCTO-MERCADO

ELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE DESARROLLO

2 CUADRO

Proceso de planificación estratégica y modelo “producto multi-atributo”


(Análisis DAFO)

3 CUADRO

Elaboración de un plan estratégico de Marketing

Variables NO

controlables por la

empresa

Variables

controlables por la

empresa

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN EXTERNA

Tiempo Niveles del entorno

Pasado Actualidad Futuro

Macro Sector industrial Mercado Competencia Consumidor

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN INTERNA

Decisiones Área de la empresa

Estratégicas Administrativas Operativas

General Marketing/ventas Finanzas Producción Organización

DECISIONES ESTRATÉGICAS DE MARKETING

Objetivos de Marketing Estrategias de Marketing

Cartera mercados-productos Segmentación y posicionamiento Marketing mix


(Continuación)

Sólida red de ventas. Excelente situación financiera. Equipo directivo dinámico y bien integrado. Organización flexible y atenta al cliente. Fidelidad de los clientes. Excelente nivel de I+D. Excelente investigación de mercados. Productos de elevada calidad. Imagen de marca. Posición de liderazgo en algún producto clave

para la empresa.

Exceso de inventario en algunas líneas de

productos. Algunos productos de calidad mediocre. Publicidad poco eficiente. Alta rotación del personal en algunos

departamentos. Exceso o déficit de capacidad en algún producto. Precio no proporcional al valor percibido. Deficiente previsión estratégica. Escasa liquidez. Cultura organizativa resistente al cambio.

Posición de liderazgo en el sector. Fallos comerciales del líder. Posibilidades de exportación. Diversificación en mercados relacionados. Introducción de innovaciones. Integración vertical. Recuperación o crecimiento económicos.

Mercados saturados. Fuerte competencia en el mercado nacional. Posibilidad de competencia de multinacionales

en el sector. Problemas técnicos con algunos productos

nuevos. Cambios e incertidumbres sociopolíticos. Adaptación a un nuevo marco económico. Cambios demográficos y de distribución

negativos para algún producto.

(Análisis DAFO)

ESTRATEGIA GENÉRICA

Liderazgo en costes Diferenciación Concentración

ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO

Penetración del mercado Desarrollo del mercado Desarrollo del producto Diversificación

ESTRATEGIA COMPETITIVA

Líder Retador Seguidor Especialista

FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

VENTAJA COMPETITIVA


Definir el MERCADO RELEVANTE

Diagnóstico del PROCESO

DE COMPRA

IMPLICACIONES:

ν Diseño del producto. ν Servicios relacionados. ν Mensajes e incentivos

promocionales. ν Objetivos de

comunicación. ν Envase, precio,

distribución.

Identificar SEGMENTOS

DEL MERCADO

Analizar POSICIÓN DE LA COMPETENCIA

IMPLICACIONES:

ν Segmentos estratégicos. ν Estrategias y programas

requeridos por cada segmento estratégico.

ν Competidores principales. ν Estrategia de

posicionamiento.

Objetivo de la segmentación

4 CUADRO

Análisis del mercado e implicaciones estratégicas

CRITERIOS DE EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE MARKETING

ADECUACIÓN VALIDEZ CONSISTENCIA POSIBILIDAD VULNERABILIDAD RESULTADOS POTENCIALES

Describir PERFIL DE LOS SEGMENTOS



(Continuación)

Se pueden distinguir diversos mercados según la variable contemplada

Según el producto Según la zona de ventas Según el comprador o grado de competencia Según la demanda desarrollada


TIPOS DE MERCADO según la demanda desarrollada

Conyunturas desfavorables

Conyunturas favorables

Competencia vertical

Mercado actual de la empresa

(demanda de marca)

Mercado actual de las empresas competidoras

Mercado actual total del sector

industrial (demanda

global)

Mercado de los NO consumidores

relativos

Mercado de los NO consumidores

absolutos

Formación del mercado tendencial

Mercado pasado de la empresa

Mercado pasado de las empresas competidoras

Mercado pasado total del sector

industrial

Mercado planificado

Mercado proyectado

Mercado potencial máximo teórico

del sector industrial

Población total del

territorio estudiado

Mercado pasado media de los últimos 10 años


Mercado potencial máximo teórico

del sector industrial

(Continuación)

¿Qué es el mercado potencial?

En general, el mercado potencial indica la cantidad máxima que los consumidores de un producto o servicio estarían dispuestos a consumir o usar en unas condiciomes socio-económicas dadas. Es una magnitud clave en la evaluación de oportunidades de negocio.

Ahora bien, hay que precisar de qué mercado potencial se está hablando, pues según la hipótesis básica contemplada pueden obtenerse estimaciones distintas.

El concepto de mercado potencial depende de las siguientes variables:

el esfuerzo de Marketing de las empresas que compiten en el mercado de referencia,

el entorno socio-económico,

el transcurso del tiempo, que permite que operen la difusión, la imitación y el aprendizaje

y la diversidad de los productos existentes.

¿Qué niveles de mercado potencial pueden distinguirse?

A partir de las variables mencionadas pueden definirse tres niveles:

Ventas del sector

Esfuerzo global de Marketing en t

Demanda global

Tiempo

Ventas del sector

Esfuerzo global de Marketing

Demanda global

Ventas del sector

Demanda global

MERCADO POTENCIAL

MERCADO POTENCIAL MÁXIMO TEÓRICO

MERCADO POTENCIAL MÁXIMO REALIZABLE

MERCADO POTENCIAL MÁXIMO ACTUAL

Se corresponde con la demanda hipotética que se daría si todos los consumidores posibles (los consumi-dores actuales y los consumidores no relativos) fueran consumidores efecti-vos, aprovechando todas las oportuni-dades de consumo del producto mediante la adaptación del mismo y con una tasa de consumo máximo. Como presupone un máximo consumo de saturación es un potencial teórico que nunca se alcanzará. El mercado potencial máximo realizable y actual tienden en el tiempo hacia este límite.

Es una parte del mercado potencial máximo teórico y se corresponde con la máxima demanda posible con los productos que existen en la realidad, sin considerar nuevas aplicaciones de los mismos ni nuevos usos. Su magnitud depende de la diversidad de los productos existentes y de su adaptación a las necesidades de los consumidores. Se mide a través de una tasa de desarrollo sobre el mercado potencial máximo teórico, que está comprendida entre 0 y 1.

Es a su vez una fracción del mercado potencial máximo realizable y equiva-le a la demanda que se generaría si en las condiciones de mercado actuales todas empresas realizaran un esfuerzo máximo de Marketing. Su magnitud depende del tiempo transcurrido y repercuten en él los fenómenos de difusión, imitación y aprendizaje. Se mide a través de una tasa de difusión sobre el mercado potencial máximo realizable, que está comprendida entre 0 y 1.

Mercado potencial máximo realizable Mercado potencial máximo realizable

Mercado potencial máximo actual

Demanda de marca de la empresa x

Mercado potencial máximo teórico Mercado potencial máximo teórico Mercado potencial máximo teórico

Esfuerzo global de Marketing


(Continuación)

Analizar pautas comportamentales del comprador-consumidor:

FACTORES INTRAPERSONALES No observables

FACTORES EXTRAPERSONALES Observables

PROCESO DE ANÁLISIS

¿Cuáles son los hábitos

de compra, consumo y uso?

NECESIDAD

básica derivada

Reconocimiento del problema

Búsqueda de informaciones

(Producto/marca, distribuidor, cantidad, frecuencia, momento y esfuerzo de compra)

Evaluación de alternativas

(Formación de percepciones y preferencias)

Decisión de compra

Racional Impulsiva Sugerida

Respuesta postcompra

(Satisfacción/Insatisfacción)

Analizar

COMPORTAMIENTO DEL COMPRADOR-CONSUMIDOR

Diagnóstico del PROCESO

DE COMPRA

PRODUCTO Conjunto de atributos o beneficios buscados

por el consumidor

PRECIO Coste de adquisición y uso

DISTRIBUCIÓN Disponibilidad del producto

en el tiempo y espacio

COMUNICACIÓN Información sobre promesas e

incentivos para provocar compra

ENTORNO ECONÓMICO

ENTORNO POLÍTICO

ENTORNO LEGAL

CULTURA Y SUBCULTURA

GRUPOS DE PERTENENCIA

GRUPOS DE REFERENCIA

SITUACIÓN

MOTIVACIÓN

PERCEPCIÓN

EXPERIENCIA

APRENDIZAJE

PERSONALIDAD

CREENCIAS

ACTITUDES

Formulación de indicadores sobre:

Formulación de indicadores sobre:


(Continuación)

FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE COBERTURA

Indiferenciada Diferenciada Concentrada

FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO

Por atributos Por beneficios Por usos Por usuarios Por símbolos Por comparación

SELECCIÓN DE SEGMENTOS

Evaluación de los segmentos N.º de consumidores y su demanda en función de la cantidad, frecuencia y momento de compra.

Elección de los segmentos objetivo

Los segmentos elegidos deben ser homogéneos, accesibles y sustanciales.

IDENTIFICACIÓN DE SEGMENTOS

Subdivisión del mercado de referencia en segmentos Caracterización y validación de los segmentos resultantes

Identificar SEGMENTOS

DEL MERCADO Realizar segmentación del mercado

MACRO- SEGMENTACIÓN Unidad producto-mercado

MICRO- SEGMENTACIÓN Mercados/consumidores

PROCESO DE DECISIÓN

INVESTIGACIÓN PRELIMINAR

Definición del mercado de referencia Macrosegmentación Exploración y selección de variables de (micro)segmentación

Las variables de segmentación deben poseer poder discriminante.

Diseño del estudio de segmentación


(Continuación)

CUANTIFICAR MERCADO POTENCIAL

¿Existen suficientes consumidores potenciales? ¿Cuál es su distribución geográfica? ¿Qué tipo de productos y qué cantidad demandan? ¿Durante cuánto tiempo van a generar demanda?

MÉTODO DE PROPORCIONES EN CADENA

MERCADO POTENCIAL DE PRODUCTOS DE CONSUMO

Productos de consumo frecuente Productos de consumo duradero

(1) No unidos al uso de un equipo: Q = N · n · q

N = N.º de unidades potenciales de consumo. n = Tasa de consumidores efectivos. q = Tasa de consumo por consumidor efectivo.

(2) Unidos al uso de un equipo: Q = N · e · u · q

e = Tasa de equipamiento de los consumidores potenciales. u = Tasa de utilización del equipo. q = Tasa de consumo por unidad de uso del equipo.

Q = Q1 + Q2

Q1 = A + B ∧ Q1 = Demanda de primer equipamiento.

A = Incremento de la tasa de equipamiento para las unidades de consumo existentes. B = Tasa de equipamiento de unidades de consumo nuevas. Q2 = (P · (1/v)) – (S + D) ∧ Q2 = Demanda de reemplazamiento.

P = Tamaño del parque existente; v = Vida media del producto. S = Efecto de sustitución debido a nuevas tecnologías. D = Efecto de desaparición de unidades de consumo.

MERCADO POTENCIAL DE PRODUCTOS

Bienes consumibles Bienes intermedios Bienes de equipo

Q = N · n · p · q

N = N.º potencial de empresas usuarias. n = Tasa de usuarios efectivos. p = Nivel actividad por usuario efectivo. q = Tasa unitaria de utilización.

Q = N · n · p · q

N = N.º potencial de empresas incorporadas.n = Tasa de usuarios efectivos. p = Nivel de actividad por usuario efectivo. q = Tasa unitaria de utilización.

Q = Q1 + Q2

Q1 = A + B ∧ Q1 = Demanda de primer equipamiento.

A = Incremento de capacidad de produc- ción en empresas equipadas. B = Capacidad de producción de nuevos usuarios. Q2 = (P · (1/v)) – (S + R) ∧ Q2 = Demanda de reemplazamiento.

P = Tamaño del parque existente; v = Vida media del producto. S = Efecto de sustitución debido a nuevas tecnologías. R = Efecto de reducción de capacidad.

SERVICIOS

Q = N · n · f

N = Número de unidades de consumo potenciales. n = Tasa de usuarios efectivos. f = frecuencia de utilización del servicio.

CONSIDERAR

TIPO DE PRODUCTO VARIABLES DE ANÁLISIS MÉTODO DE ANÁLISIS

Producto de consumo Producto industrial Servicio

Número de consumidores Localización geográfica Volumen de consumo/uso Frecuencia de consumo/uso Ciclo vital de la demanda

Índices de poder de compra Construcción del mercado Proporciones en cadena

Evaluación de los SEGMENTOS SELECCIONADOS


IDENTIFICACIÓN Y DEFINICIÓN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

PROPÓSITO DE LA INVESTIGACIÓN

Especificar objetivos de la investigación

Establecer exigencias de la investigación

Estimar el valor de la información

DISEÑO DEL PROCESO DE INVESTIGACIÓN

Investigación exploratoria Investigación descriptiva Investigación causal

FUENTES DE INFORMACIÓN

Fuentes primarias (internas, externas) Fuentes secundarias (internas, externas)

TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN

Encuesta Experimento

Entrevista Cuestionario Laboratorio Campo Estudio de fuentes

secundarias Observación

PLAN DE MUESTREO

Tamaño muestral

Nivel de confianza Error muestral Métodos de muestreo

PRETEST

PRESUPUESTO Y PLAN DE LA INVESTIGACIÓN

Trabajo de campo

Tabulación y análisis de informaciones

Interpretación de datos y conclusiones

INFORME

5 CUADRO

Proceso de investigación de mercados


¿CÓMO ORGANIZAR UNA ENCUESTA?

Determinación de objetivos

Selección del tipo de

encuesta

Diseño del cuestionario

(Pretest)

Codificación del

cuestionario

Selección de la muestra

Trabajo de campo

Tabulación de datos

Análisis e informe

(Continuación)

LA ENCUESTA CÓMO TÉCNICA DE INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

¿QUÉ ES UNA ENCUESTA?

Es uno de los métodos más utilizados en la investigación de mercados. Consiste en un estudio descriptivo, que recoge información objetivamente mensurable, basado en una muestra representativa de la población objeto de estudio. A tal efecto se aplica un cuestionario a la muestra que contiene una serie de preguntas relacionadas con el tema de investigación. Los resultados obtenidos a través de esta técnica son estadísticamente extrapolables al universo, delimitando un margen de error y un nivel de confianza estadística.

Se distinguen encuestas ad-hoc y encuestas periódicas. Mientras que las primeras se realizan una única vez a propósito de un problema de investigación concreto, las segundas se llevan a cabo regularmente, por lo general con muestras estables. La selección adecuada del tipo de encuesta depende del problema de investigación, de la población objetivo, del lugar de la encuesta y la duración de la misma, así como del presupuesto disponible.

TIPOS BÁSICOS DE ENCUESTAS AD- HOC

ENCUESTA PERSONAL

Es le método de encuesta más caro. Se realiza cara a cara, por lo que puede desarrollar más confianza entre los entrevistados permitiendo así obtener un mayor volumen de información. Se posibilita la observación exacta sobre datos demográficos tales como edad, sexo y otros.

ENCUESTA POSTAL

Tiene el coste más bajo por entrevista si se obtiene un porcentaje de respuestas suficiente. Se eliminan los perjuicios del entrevistador, los cuestionarios pueden ser devueltos de forma anónima. No permite un sondeo profundo, por lo que el cuestionario debe ser corto y fácil de contestar.

ENCUESTA TELEFÓNICA

Método menos costoso que el de la encuesta y es más flexible que el sondeo postal debido a que los entrevistadores pueden hacer pregun-tas para estimular las respuestas, aunque no es posible hacer obser-vaciones. La muestra se reduce a las personas con teléfono y cuyos números aparezcan en el listín.

TIPOS BÁSICOS DE ENCUESTAS PERIÓDICAS

PANEL

Es un método dinámico que surge a iniciativa de una empresa o instituto de investigación. A tal efecto se selecciona una muestra que se mantiene constante a lo largo del tiempo. Existen paneles de consumi-dores, de detallistas, de audiencias y otros. El instituto de investigación se encarga de recopilar y analizar periódicamente la información solici-tada por la empresa cliente.

ÓMNIBUS

Técnica que recoge periódicamente información sobre diferentes temas al mismo tiempo mediante entrevista personal, postal o telefónica a muestras no constantes. En una encuesta omnibus pueden participar varias empresas a la vez. Es significativamente menos costosa que la encuesta ad-hoc. Su nombre se debe a que, en ocasiones, se realiza en un bus situado en zonas con mucha afluencia de público.

+


(Continuación)

LA ENCUESTA: FORMULACIÓN DEL CUESTIONARIO

El cuestionario es el instrumento por medio del cual se recoge la información deseada. Consiste en un conjunto de preguntas que se presentan a la muestra a fin de obtener su respuesta. La formulación de un cuestionario implica decidir el tipo y número de preguntas, su contenido, su secuencia y la codificación de cada pregunta.

(1) PREGUNTAS CERRADAS ◊ Tienen preestablecidas las posibles respuestas

TIPO DE PREGUNTA DESCRIPCIÓN EJEMPLO

Dicotómica La pregunta contempla dos posibles respuestas.

“Para reservar su vuelo, ¿llamó personalmente a Iberia?”

Sí No

Elección múltiple La pregunta contempla tres o más posibles respuestas.

“¿Quién le acompaña normalmente

cuando vuela con Iberia?”

Viajo solo. Con mi mujer. Con mi mujer e hijos.

Esacala de Likert Una afirmación a la que la unidad muestral indica su grado de (des)-acuerdo.

“Iberia presta un servicio de mayor calidad que otras compañías aéreas.”

1 2 3 4 5

Diferencial semántico

Se utiliza una escala con conceptos contrapuestos y la unidad muestral indica el punto que corresponde a su opinión.

“Iberia es una compañía...”

Escala de importancia

Esta escala contempla la importan-cia relativa de diferentes atributos; utiliza un intervalo que va desde “nada importante” hasta “muy importante”.

“El servicio de comidas que ofrece Iberia a bordo es para mí....”

1 2 3 4 5

Escala de valores

Valora la prestación de determina-dos atributos; utiliza un intervalo que va desde “pésimo” hasta “excelente”.

“El servicio de comidas que ofrece Iberia es....”

1 2 3 4 5

Escala de intención de compra

Mide la intención de compra de la unidad muestral.

“Si se me ofrecieran acceso a Internet en vuelos de Iberia, yo...”

1 2 3 4 5

+

Muy en des-

acuerdo

Muy de acuerdo

De acuerdo

Ni acuerdo ni des-

acuerdo

En des-acuerdo

Grande Experta

Moderna

Pequeña Inexperta Anticuada

Muy im-portante

Nada im-

portante

Poco im-

portante

Indiferente Im-portante

Excelente Pésimo Malo Normal Bueno

Lo usaría

No lo usaría

Es posible que no lo

usaría

No sé si lo usaría

Quizás lo

usaría

Con compañeros de trabajo. Con socios. Con amigos.


LA ENCUESTA: FORMULACIÓN DEL CUESTIONARIO

(2) PREGUNTAS ABIERTAS ◊ Permiten al encuestado responder con sus propias palabras

TIPO DE PREGUNTA DESCRIPCIÓN EJEMPLO

No estructurada A la unidad muestral se le permite contestar libremente. “¿Qué le parece a Usted el servicio de Iberia?”

Asociación de palabras

Se enuncian sucesivamente pala-bras a las que el encuestado debe responder con lo primero que le viene a la mente.

“¿Qué palabra se le ocurre espontáneamente cuando se le menciona...”

Viajar en avión ............................................... Líneas aéreas .................................................. Viajar en tren .................................................. RENFE ...........................................................

Completar frases El encuestado debe completar una serie de frases incompletas.

“Cuando me comunican que se ha suspendido mi vuelo, me gustaría que...”

............................................................................

Completar historias Se expone una historia inacabada que el encuestado debe finalizar.

“Yo soy una persona muy observadora y, a decir verdad, disfruto con ello. Así, en mi último vuelo observé que los colores chillones de los asientos coincidían con los colores de los uniformes de la tripulación. Esto me hizo pensar que quizás la compañía pretende de este modo establecer un vínculo emocional con el viajero, pues...”

Por favor, concluya ahora la historia: ......................................................................................... .........................................................................................

Completar dibujos

Se presenta una viñeta con dos personajes, uno de ellos hace una comentario afirmativo. La unidad muestral debe identificarse con el otro personaje y contestar a la afirmación del primero.

Test de apreciación temática

Se muestra un dibujo y se pide que el encuestado explique lo que está sucediendo según su opinión.

(Continuación)

+

........................

........................Bienvenida, lamenta-mos comunicarle que

su vuelo ha sido cancelado.


LA ENCUESTA: ESCALAS DE MEDIDA

¿QUÉ ES UNA ESCALA DE MEDIDA?

Toda alternativa de respuesta, obtenida mediante el procedimiento de la encuesta, debe ser cotejada con una escala de medida. Una escala de medida se define como un sistema de referencia establecido de acuerdo con ciertas leyes, con la finalidad de poder comparar y medir diversas variables como, por ejemplo, la edad, la pertenencia a un segmento de consumidores, la actitud hacia una marca, etc. Se distinguen cuatro escalas básicas de medida: nominales, ordinales, de intervalo y de proporción.

ESCALAS NOMINALES ◊ Establecen una simple relación de pertenencia; ninguna propiedad de los números es respetada.

ESCALAS ORDINALES ◊ Asigna números a objetos que poseen una característica determinada en distinto grado, establece por tanto un orden según cierto criterio, además de identificar y clasificar. Sin embargo no precisa cuantitativamente la distancia entre cada grado.

1.er lugar 2.o lugar 3.er lugar 4.o lugar

ESCALAS DE INTERVALO ◊ Establece una relación de orden en la que los intervalos o distancias entre los objetos son equivalentes. Este tipo de escalas poseen un origen (la no existencia del fenómeno o atributo estudiados) arbitrario.

ESCALAS DE PROPORCIÓN ◊ Respetan las tres propiedades de los números: orden, distancia y origen natural (el cero).

(Continuación)

+

Escala de medida

MEDICIÓN COMPARACIÓN ¿Cuándo es una medida válida? Medir supone hacer corresponder un número real a cada elemento del conjunto contemplado. Los números tienen tres propiedades, que son: orden, distancia y origen. Una medida será válida siempre y cuando exista una buena correspon-dencia entre los números y los atributos medidos. Esto quiere decir que las medidas atribuidas a un objeto deben respetar las propiedades de éste.

¿Qué sexo tiene cada individuo?

1. Hombre 2. Niña 3. Niño 4. Mujer

Ejemplo:

Ordene del 1 al 4 las siguientes marcas según su preferencia.

Marca A Marca B Marca C Marca D

Ejemplo:

Puntúe la calidad de las marcas A, B, C y D según su opinión utilizando la escala de abajo.

1 alta calidad 3 calidad aceptable 5 muy mala calidad 2 de calidad 4 mala calidad

Ejemplo:

C A D B

Esta escala no indica si, por ejemplo, la distancia entre C y A es idéntica a la distancia entre D y B.

A B C D

5 1 3 4 ¿Dónde se sitúa la inexistencia de calidad?

Indique cuántas unidades de las marcas A, B, C y D han consumido todos los miembros de su familia durante el último mes.

Ejemplo:

A C D B

28 23 14 0

1. Hombre 4. Mujer 3. Niño 2. Niña


LA EXPERIMENTACIÓN CÓMO TÉCNICA DE INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

Forma de alcanzar CONOCIMIENTO CIENTÍFICO en la cual el investigador organiza una situación, de manera tal que controle una o varias variables y manipule otra u otras a fin de registrar las consecuencias que esos cambios producen sobre otra u otras variables efecto. Por ejemplo, un departamento de investigación de mercados organiza un experimento con el objetivo de estudiar el efecto que tienen distintos envases sobre el volumen de ventas en tres mercados diferentes.

DE CAMPO Tiene que poseer Validez interna: Validez externa: . Para estudiar una relación de causalidad se tienen que cumplir las siguientes condiciones:

(a) Asociación de las variables a una relación causa-efecto. (b) Momento de ocurrencia: la causa debe preceder al efecto.

Sólo donde se observa un cambio puede preguntarse el investidador por una causa.

(c) No deben existir otros factores o variables que actúen

como causa. En caso contrario, se deberán eliminar esas influencias.

PROBLEMA CLAVE: ¿Cómo mantener la constancia y neutralidad de

ciertos factores explicativos durante el transcurso de un experimento?

EXPERIMENTACIÓN

+

DE LABORATORIO

(Continuación)

se refiere a la posibilidad de generalizar las conclusiones, derivadas de las relaciones de causalidad obtenidas en el experimento, a otras poblaciones.

cuanto más seguro se esté de que la variable causa influye en la variable efecto, mayor será la validez interna del experimento.

La moderna teoría de la experimentación, propuesta por Fisher, permite la aplicación del método experimental en universos aleatorios. El instrumento esencial de la experimentación comercial es el análisis de la varianza. Con este método es posible discernir el efecto, que sobre la variable dependiente ejerce el factor bajo control, del efecto de otros factores que no han sido controlados en el experimento.

Los tipos de experimentación, basados en el análisis de la varianza, más utilizados son: el análisis al azar, el análisis con bloques aleatorios, el análisis al cuadrado latino y el análisis factorial.


LA EXPERIMENTACIÓN: PROCESO DE DECISIÓN

(Continuación)

INVESTIGACIÓN PREVIA

Concreción del problema que se va a investigar.

Estudios previos. Planteamientos teóricos.

Formulación de hipótesis.

DEFINICIÓN DEL EXPERIMENTO

Fijar las variables independientes (tratamientos) y dependientes. Determinar las unidades de prueba y de control. Indicar la forma en que se van a controlar las variables extrañas.

PLAN DE EXPERIMENTACIÓN

Fijar unidades de prueba y de control.

Asignación de tratamientos.

EJECUCIÓN

Recogida de la información.

Medida y regristro de los valores de las variables dependientes tras ser expuestas al tratamiento.

ANÁLISIS

Realización de tests estadísticos.

Anális de la varianza, análisis de la covarianza, modelos estructurales, etc.

+


LA CALIDAD ES DINÁMICA

PRINCIPIOS DE CALIDAD

CALIDAD

CALIDAD

Conjunto de propiedades y

características de un producto o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer unas necesidades

expresadas o impícitas.

CLIENTE

+ CUADRO ∉

Sistema de calidad y satisfacción del cliente


SISTEMA DE

CALIDAD

Calidad de

entrega

Calidadde

diseño

Calidad de

servicio

Calidad de

fabricación

Almacén, embalaje,

transporte, instalación.

Características del producto terminado

en fáfrica

Características

de uso o empleo

Investigación

y desarrollo

Especificaciones

técnicas

Características exigidas por el

consumidor

Servicio

postventa

Fabricación

La supervivencia de la empresa depende de la oferta

de productos de calidad.

(Continuación)

Niveles del sistema de calidad


Recomendaciones “boca a boca”

Necesidades personales

Experiencias anteriores

☺

OFERTA DE SERVICIO

Incluye pre y poscontactos

Gestión de las expectativas de los clientes

Conversión de las expectativas en especificaciones

del servicio

Comunicaciones

externas a los clientes

1.ª Deficiencia

2.ª Deficiencia

3.ª Deficiencia

4.ª Deficiencia

5.ª Deficiencia

6 CUADRO

Obstáculos a la calidad del servicio


Gestión de la voz

Aumento de la

satisfacción

Creación de costes de cambio

Creación de personalidad

pública

Valor añadido para

el cliente

Vínculos deseados por el cliente

Calidad esperada

Calidad percibida

Vínculos sociales

Imagen transmitida

Lenguaje del cliente

Vínculos

Riesgos

Identificación

personal

Decisión Sensibilidad a

la marca

· Recuperación · Insatisfacción · Solución de problemas · Adaptación a necesidades del cliente

Gestión de las

relaciones con

clientes

Apoyo a los

creadores de valor

Actua-ciones

operativas de alta calidad

Medición y control del valor percibido

7 CUADRO

Mejora continua de la calidad


BLOQUE NOMBRE BLOQUE DIRECCIÓN INFORMACIONES GENERALES DEL

CLIENTE INTERACCIONES CON CLIENTES

DATOS OPERATIVOS

División interna Código territorio Contacto de venta Código de prioridad

SOLICITUDES Y CORRESPONDENCIA

Fecha Código origen

INFORMACIÓN DE COMPRA

Fecha Tipos de productos Montaje de las compras Fuente Promoción Oferta recibida Lugar de compra Forma de pago Forma de compra Situación crediticia

PROMOCIONES DE PUBLICIDAD DIRECTA ENVIADAS

Fecha Código de Marketing

REACCIÓN AL MARKETING

Fecha Tipo Fuente Volumen

ACCIÓN DEL TRATAMIENTO/EJECUCIÓN

Fecha respuesta/ pedido/envío Devoluciones/cambios Reclamaciones

Nombre y/o razón

social Título

Fórmula de

tratamiento Sexo

Idioma

Calle y número

Localidad

Código postal

Código municipio

País

Tipo de dirección

Fecha último

cambio

DATOS PERFIL

DEL CLIENTE

EMPRESA

Clasificación industrial N.º de teléfono Nombres de contacto Efectivos de personal Cifra de ventas Designación

sede/sucursal Nivel crediticio

PERSONA

Edad Profesión Nivel cultural Nivel económico Estado civil N.º de hijos Propiedad

REACCIÓN A ENCUESTAS

Respuestas codificadas Fecha de respuesta

+ Mejora continua de la calidad y construcción de una base de datos de Marketing

(Continuación)


II Investigación

y análisis

V Servicios de tratamiento y

ejecución

III Servicios

creativos de Marketing

IV

Producción de programas de Marketing

I

GESTIÓN BASE DE DATOS

Modificar, analizar e nter-pretar datos del mercado:

Encuestas Entrevistas en

profundidad Análisis de datos

secundarios Análisis de muestras

de ficheros

Personalizar, producir y ejecutar programas de Marketing por base de datos:

Programas de prensa escrita, publicidad directa y radio-TV

Personalización del ordenador

Impresión Gestión ordinaria

de los programas

Proveer la asistencia administrativa para la gestión automática de las solicitudes y pedidos de clientes: COMUNICACIONES ORDINARIAS

Aceptaciones, acuses de recibo y ejecución de los pedidos, día a día

Respuestas ordinarias a los pedidos Recepción de llamadas telefónicas Preguntas y reclamaciones Emisión de llamadas telefónicas Gestión de existencias

PREPARACIÓN DE DATOS

Celdas de información Codificación Tratamiento por lotes Introducción de datos Corrección de errores Eliminación de duplicados y bandas

de control financiero

Elaborar una estrategia, planificar programas, concebir y crear los documentos de Marketing:

Formulación de la estrategia Planificación y presupuestación de programas Segmentación de la audiencia Mensaje, grafismo, realización en página Selección de medios Análisis de resultados

(A) CREACIÓN DE

DATOS

Conversión de ficheros Mantenimiento de

ficheros Doble identificación de

registro Estandarización de las

direcciones Identificar título y sexo Análisis de nombres Segmentación de la

audiencia

(B) ESTADOS DE

GESTIÓN

Análisis de publicidad directa Estados financieros y

tarjetas de crédito Seguimiento y control de

los contactos Penetración del mercado Resultados de productos Análisis de clientes

(C) SOPORTE EN LÍNEA

Introdcción de datos Recogida de solicitudes Recogida de pedidos Aceptación o acuerdo de

recepción inmediata

(D) DATOS

SECUNDARIOS

Información demográfica Análisis territorial Información secundaria

de otras bases de datos

GESTIÓN DE BASE DE DATOS DE MARKETING: recoger, organizar y actualizar los datos de Marketing.

Gestión de los elementos de una base de datos de Marketing

(Continuación)


8 CUADRO Resultados del análisis estratégico

VARIABLE ESTRATÉGICA NUESTRA MARCA 1.er COMPETIDOR 2.º COMPETIDOR 3.er COMPETIDOR

PRODUCTO

Calidad Gama Evaluación del atributo

A B C

Servicios

Amplitud Plazo de entrega Servicio pre y post-venta

Presupuesto en I+D

Puntuar cada variable del 1 al 10 según su grado de presencia.

1 Mínima presencia.

10 Máxima presencia.

PRECIO

Relevancia del precio de venta Descuentos al comprador

DISTRIBUCIÓN

Longitud y cobertura Distribución en valor

Canal 1 Canal 2 Canal 3

Margen Descuentos al distribuidor Lineal P.L.V.

COMUNICACIÓN

Nivel de presupuesto en publicidad y promoción de ventas

Eje publicitario Plan de medios Tipo de promoción Fuerza de ventas

Número de vendedores Frecuencia de visita Formación

INFORMACIONES

Sistema de información de Marketing Base de datos Know how


AÑO t RESULTADO DE VENTAS en t EVOLUCIÓN DE RESULTADOS en u.f. y u.m.

CRITERIO u.f. u.m. % sobre total t-3 t-2 t-1

PRODUCTOS Producto 1 Producto 2 Producto 3

SEGMENTOS Segmento 1 Segmento 2 Segmento 3

CANALES Canal 1 Canal 2 Canal 3

ZONAS DE VENTAS Zona 1 Zona 2 Zona 3

VOLUMEN DE VENTAS TOTAL ⌧ CIFRA DE VENTAS TOTAL ⌧ TOTAL MERCADO ⌧

MES ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

Coeficiente

SEGMENTO ¿QUIÉN? ¿QUÉ? ¿POR QUÉ? ¿DÓNDE? ¿CÓMO? ¿CUÁNTO? ¿CUÁNDO? ¿CADA

CUÁNDO?

Segmento 1 Segmento 2 Segmento 3

CANAL SEGMENTOS ATENDIDOS

CIFRA DE VENTAS

TASA DE CRECIMIENTO

en % PROMOCIONES CONDICIONES

DE PAGO

Canal 1 Canal 2 Canal 3

(Continuación)


VENTAJA

COMPETITIVA

FORTALEZAS

DEBILIDADES

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Generación de objetivos

y estrategias

Evaluación de objetivos

y estrategias

Análisis de necesidades funcionales

Objetivos estratégicos de Marketing y de empresa

Estrategias en cuanto a:

- Nuevos productos y mercados de desarrollo - Segmentación y selección de posicionamiento - Estrategias competitivas - Políticas de Marketing mix - Necesidades financieras, recursos humanos y materiales

Evaluación de oportunidadesy fortalezas de la empresa

Alta

Baja

Baja Alta

OPORTUNIDAD

Análisis de la cartera de productos

Alta

Baja

Tasa de

crecimiento del mercado

Baja Alta

Evaluación de amenazasy debilidades de la empresa

Alta

Baja

Baja Alta

AMENAZA

Análisis del ciclo vital del producto y la marca

⊇ ⊄ ⊂ ⊆ Tiempo

Ventas

Comportamiento esperado en base a los objetivos estraté-gicos seleccionados

Impacto en otras áreas fun-cionales de la empresa

Respuesta probable del merca-do y la competencia

Evaluación integral

Redactar

PLAN OPERATIVO

FORTALEZA

DEBILIDAD

Cuota relativa de mercado

(Continuación)


Retroalimentación

PLAN DE MARKETING

RESULTADOS

Cuantitativos Cualitativos

UNIDAD PRODUCTO-MERCADO

CUOTA DE MERCADO

MARKETING OPERATIVO

Define y desarrolla...

Previsión de ventas

Determinación de costes

PRESUPUESTO

REALIZACIÓN DEL

PLAN DE MARKETING

CONTROL

DE RESULTADOS

Define y desarrolla...


Fija objetivo de...

Refleja un concepto centra-do en los beneficios que busca el cliente:

- Cartera de productos. - Característica diferencial (calidad,diseño,imagen...). - Marcas, modelos, envases. - Nuevos productos.

No es sólo el valor moneta-rio, sino también el tiempo utilizado y esfuerzo realiza-do. Aplica métodos de fija-ción de precios a:

- Un producto - Cartera de productos. - Condiciones de compra.

Su misión consiste en poner el producto a disposición del consumidor de forma que estimule su adquisición. To-ma decisiones sobre:

- Canales de distribución. - Logística. - Comunicación.

Es un instrumento de impul-sión y debe provocar la ven-ta del producto a través de:

- Fuerza de ventas. - Publicidad - Promoción de ventas. - Merchandising. - Relaciones públicas.

9 CUADRO

Traducción de la estrategia de Marketing a nivel operativo

PRODUCTO PRECIO DISTRIBUCIÓN COMUNICACIÓN

MARKETING-MIX


COMERCIALIZACIÓN Y CONTROL

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN

Retroalimentación

OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE MARKETING

Diferen- ciación Costes Concen-

tración

POSICIONAMIENTO

DIRECCIÓN DE LA POLÍTICA DE PRODUCTO

ATRIBUTOS

Beneficios Producto Producto

básicos formal aumentado

LÍNEAS Y GAMA

VARIACIÓN Y DIFERENCIACIÓN

NUEVOS PRODUCTOS

ELIMINACIÓN

PROCESO

DE REVISIÓN

OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE PRODUCTO

INCREMENTO INMEDIATO DE INGRESOS Reducción de costes

INGRESOS ESTABLES Mejora del producto y/o desarrollo de la línea

CRECIEMIENTO FUTURO DE INGRESOS Desarrollo de nuevos productos

(Continuación)



DIRECCIÓN DE LA POLÍTICA DE PRECIOS

OBJETIVOS DE LA ESTRATEGIA DE PRECIO

Objetivo de volumen Objetivo de beneficio Otros objetivos

(Continuación)

POSICIONAMIENTO

Producto-mercado Distribución



tración

ANÁLISIS DE COSTES

PRECIOS INTERNOS

Precio límite

Precio técnico

Precio objetivo

Efecto de la curva de la experiencia Pendiente de la

curva de la experiencia

Sensibilidad de los umbrales de rentabilidad

ANÁLISIS DE LA DEMANDA

Análisis de sensibilidad

Precio óptimo

Medida del valor percibido

Precio máximo aceptable

Precio mínimo aceptable

ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA

Competencia pura

Precio de mercado

Oligopolio indiferenciado

Precio relativo

Competencia monopolística

Precio proporcional al valor percibido o precio máximo

Monopolio de innovación

Precio de

penetración o de selección


(Continuación)

GESTIÓN Y CONTROL


Retroalimentación



tración

DIRECCIÓN DE LA POLÍTICA DE DISTRIBUCIÓN

CONDICIONANTES Y RESTRICCIONES

POSICIONAMIENTO

PRODUCTO

COMPRADOR

ESTRUCTURA VERTICAL CONVENCIONAL

Canal directo Canal indirecto corto Canal indirecto largo

ESTRUCTURA VERTICAL COORDINADA

Toma de propiedad Coordinación contractual Coordinación administrativa

COBERTURA DEL MERCADO

ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN

Intensiva Selectiva

Exclusiva

Presión

Aspiración

Mixta


Publicidad Promoción de ventas Fuerza de ventas Merchandising Relaciones públicas

La forma con la que se pretende impulsar al público objetivo a la compra queda delimitada en los

OBJETIVOS Y ESTRATEGIA DEL MIX COMUNICACIONAL.

Definidos los atributos del producto respecto al sistema de valor del cliente, se procede a organizar la campaña

comunicacional.

∗ OPCIONES BÁSICAS

Estrategia de presión (push)

Estrategia de aspiración (pull)

Mixta

∗ IMPULSAR a la compra.

∗ Crear IMAGEN

DE MARCA coherente con

posicionamiento:

la marca debe ser asociada al

beneficio principal.

Objetivos Destinatarios Presupuesto Estructura

¿Cuáles son los elementos clave de una campaña comunicacional?

(Continuación)


EJECUCIÓN Y CONTROL

OBJETIVOS Para qué

DESTINATARIO A quién

MENSAJE Qué

FORMATO Cómo

MEDIO/SOPORTE Dónde

INCENTIVO Con qué

PROGRAMACIÓN Cuándo y cuánto

PRESUPUESTO A qué coste


Retroalimentación

ANUNCIANTE

DIRECCIÓN DE LA PUBLICIDAD Y PROMOCIÓN DE VENTAS

AGENCIA



tración

ESTRATEGIA DE PUBLICIDAD

PÚBLICO OBJETIVO

¿Quién es el destinatario?

MENSAJE

¿Qué eje psico-lógico construir?

CANAL DE CO-MUNICACIÓN

¿Qué canal es el idóneo?

ESTRATEGIA DE PROMOCIÓN

COMPRADOR

VENDEDOR

CANAL

INCENTIVO

PREVISIÓN DE VENTAS

OBJETIVOS DE COMUNICACIÓN

Cognitivos Afectivos Compor- tamentales

PROGRAMA DE PUBLICIDAD Y PROMOCIÓN DE VENTAS

PROCESO

DE REVISIÓN

(Continuación)


EJECUCIÓN Y CONTROL


Retroalimentación



tración

ESTRATEGIA DE MERCHANDISING

OBJETIVOS DE COMUNICACIÓN

Cognitivos Afectivos Compor- tamentales

DIRECCIÓN DEL MERCHANDISING DE GESTIÓN

(Continuación)

OBJETIVOS DE MERCHANDISING

Satisfacción del cliente Rentabilidad

ESTUDIO DEL MERCADO

Análisis de las necesidades Segmentación del mercado Análisis de la competencia

GESTIÓN DEL SURTIDO

Estructura del surtido Dimensiones del surtido

Gestión del surtido

GESTIÓN DEL ESPACIO

Rentabilidad Rotación Beneficio

COMUNICACIÓN

Publicidad en el lugar de venta Promoción de ventas

Fuerza de ventas


(Continuación)

MARKETING DIRECTO

MIX DE INSTRUMENTOS

OBJETIVOS

CLIENTES

VARIABLE PRODUCTO

VARIABLE SERVICIO

PRODUCTO

Es la proposición completa realizada al cliente: producto o servicio, precio, condiciones de pago, reductores de riesgo, incentivos, etc.

CREATIVIDAD

Es la expresión retórica y gráfica de la oferta.

LISTA DE MEDIOS

Son los instrumentos de comunicación a través de los cuales se formula la oferta: correo,

teléfono, prensa, internet, etc.

TIMING

Incluye el número de envíos, frecuencia de envío, momento de envío y estacionalidad

de la oferta comercial.

FULFILLMENT

Abarca la entrega rápida, completa y en buenas condiones del pedido realizado por el cliente.

Hace referencia a los distintos servicios de la empresa:

Entraga a domicilio. Llamada por teléfono gratuita. Aceptación de tarjetas de crédito. Prueba gratis. Etc.

SERVICIO AL CLIENTE

Agrupa:

La respuesta, por correo, teléfono, internet u otros.

Las solicitudes de información. Quejas, reclamaciones y solución de

todo tipo de problemas de clientes descontentos (devoluciones,

reparaciones, etc.).

MARKETING FRONT-END

Conquista de nuevos clientes al menor coste

MARKETING BACK-END

Maximización del valor de vida

del cliente

Consecución Fidelización


(Continuación)

MARKETING FRONT-END

¿A través de qué acciones se consiguen

nuevos clientes?

DE FORMA DIRECTA

Venta directa: en prensa, radio. TV, etc. Prospección: envío de una oferta al público objetivo. Cadena de la amistad: los actuales clientes atraen a nuevos clientes.

MEDIANTE ACCIÓN EN DOS FASES Solicitud de nombres: se solicitan a clientes actua-les los nombres de amigos y sus direcciones para hacerles una oferta.

Anuncios de solicitud de catálogo: permiten obte-ner nombres y direcciones de personas cualificadas.

Regalo gratis: a cambio de facilitar el cliente alguna información.

Valoración gratuita de un caso personal. Muestra gratuita del producto.

MARKETING BACK-END

¿A través de qué acciones se incrementa el valor de

vida del cliente?

ACCIONES DE MARKETING BACK-END

Creación de un club de clientes: establece una serie de vínculos entre empresa y clientes, se consigue así una base de datos con información sobre hábitos de compra y consumo. P.ej. el club Barbie de la empresa de juguetes Mattel.

Material de acompañamiento: garantías de calidad, certificados de autenticidad, material de promoción, embalaje y entrega atractivos del producto, etc.

Agradecimiento: se envía después del recibo. Venta adicional: oferta ligada a lo ya comprado. Ofertas especiales: ofertas con precios especiales y cantidades limitadas, mencionando la oportunidad de la compra.

Información sobre productos y servicios de la empresa.

Servicio de postventa cuidado: teléfono gratuitode consulta, red de ventas, talleres de servicio, etc.

Reactivación de antiguos clientes.

FORMULACIÓN DE LA OFERTA DE MARKETING DIRECTO

OBJETIVOS

Consecución Fidelización

VARIABLES DE LA OFERTA

ELEMENTOS BÁSICOS

Posicionamiento del producto. Precio. Reductores de riesgo. Términos de compromiso

ELEMENTOS OPCIONALES

Incentivos. Creadores de urgencia.


10 CUADRO

Conceptos clave de contabilidad de costes

COSTES según su naturaleza:

- Materias primas - Mano de obra - Suministros - Servicios - Amortización - Etc.

Costes variables

Costes fijos

Directos Indirectos

Directos Indirectos

SECCIONES

Total costes

variables

Inventarios

SECCIONES

Margen bruto

Margen semi- bruto

BENEFICIO NETO

Realizable Disponible

Existencias

Otros

Clientes y efectos a cobrar

Materias primas Materias auxiliares Materias de consumo Productos terminados

Ventas brutas - Devoluciones - Rappeles = VENTAS NETAS

Materiales

Materiales

Materiales

Materiales

Beneficio

Costes Costes

Costes t + 2 t + 1 t

t + 3

Costes

Costes

Almacén primeras materias

Fabricación en curso

Productos terminados

Clientes

Beneficio neto + Amortizaciones = FLUJO DE CAJA

Activo circulante

PUNTO CRÍTICO = Cifra de ventas que cubre costes totales

Inmovilizado material Inmovilizado inmaterial

Precio x Volumen de ventas

= INGRESOS

Inversión en

ACTIVO

Activo fijo

En el tiempo desde que la empresa inmoviliza fondos hasta que los recupera mediante el cobro a los clientes de los productos vendidos, transcurre un PERÍODO DE MADURACIÓN en el que la empresa debe financiar su actividad con fondo de maniobra (activo circulante – pasivo circulante):

444 3444 21444 3444 21444 3444 21Rotación

totalActivonetas Ventasx

ientodimnRe

netas Ventasneto Beneficio

ntabilidadRe

totalActivoneto Beneficio =

Tiempo

Incremento de valor


OBJETIVOS COMERCIALES

Cuantitativos Cualitativos

Cuota de mercado Volumen de ventas Cifra de ventas

Notoriedad Conocimiento Actitud Fidelidad

OBJETIVOS FINANCIEROS

Márgenes Resultados Rentabilidad Capacidad de

autofinanciación

Los objetivos de Marketing se desglosan en

Objetivo de cuota de mercado

Objetivo de volumen de ventas

Objetivo de cifra de ventas

Estimación del mercado potencial

Precio de venta decidido

PROCESO de formulación de la cuenta de explotación previsional

Objetivo de margen

Objetivo de resultado

Objetivo de capacidad de

autofinanciación

Estimación de costes variables (directos/indirectos)

Estimación de costes fijos (directos/indirectos) 11 CUADRO

Fijación de objetivos de Marketing

Síntesis de los objetivos comerciales

y financieros en la

CUENTA DE EXPLOTACIÓN PREVISIONAL por producto y período

Previsión de la demanda

Se establecen a partir del análisis de la estructura

de costes

Se establecen a partir del análisis del mercado y de la

evolución de la demanda


(Continuación)

Anticipa el volumen de ventas que se alcanzará con futuras acciones de Mar-keting, aplicando una metodología de previsión adecuada. A CORTO PLAZO (t≤1 año)

Pronóstico del volumen de ventas de distintos productos y zonas de ventas. Utilizar en este caso téc-nicas retrospectivas.

La previsión resultante es el punto de arranque del plan de Marketing anual.

A MUY CORTO PLAZO (1≤t≤3 meses)

Tiene como objetivo revisar el plan de Marketing anual en curso de realización.

A MEDIO PLAZO (1≤t≤3 años)

Pronóstico del futuro de la marca en términos de cuota de mercado.

A LARGO PLAZO (1≤t≤3 años)

Pronostica el futuro del producto en términos generales. Utilizar en este caso técnicas prospectivas.

La previsión resultante determina la elección de la estrategia genérica de Marketing.

DATOS

Los datos manejados en el proceso de previsión deben poseer:

Fiabilidad. Cantidad suficiente. Relevancia y significación. Coherencia y accesibilidad.

Las previsiones tienen que ser expuestas a un control estadístico.

Ventas Retrospectiva Previsión Prospectiva

Actualidad

Pasado Futuro t

PREVISIÓN DE VENTAS

Análisis de las desviaciones entre

valores previstos y reales

En caso de una desviación significativa: ν ¿Se ha utilizado un método de previsión inadecuado? ν ¿Se ha utilizado el método adecuado, pero se ha aplicado incorrectamente? ν ¿Se debe la desviación a la intervención de una componente aleatoria?

¿Para qué tipo de producto se desea

realizar la previsión? ν Artículo ν Línea ν Gama

¿Para qué mercado o zona de ventas?

¿Para qué período de tiempo?

ν Corto plazo ν Medio plazo ν Largo plazo

¿Qué método de previsión se va a utilizar?

ν Considerar requerimientos técnicos. ν Considerar el coste de su aplicación. ν Valorar otros factores cualitativos a fin de ponderar los valores previstos.


1

El plan de Marketing es un documento en el que se coor-dinan las acciones comercia-les y los recursos con los que la empresa va a intentar lograr los objetivos establecidos. Se desglosa en una parte estraté-gica y operativa.

La redacción del plan estraté-gico representa la etapa final del proceso de planificación estratégica de Marketing. Este documento resume de forma esquemática:

Los resultados del análisis de la situación:

Fortalezas. Debilidades.

Oportunidades.

Amenazas.

∗ VENTAJA COMPETITITVA.

La meta o misión como orientación general de la empresa a largo plazo.

Los objetivos que la empre-sa asigna a cada unidad estratégica de negocio para un período de tiempo dado.

La estrategia genérica seleccionada que debe ga-rantizar la consecución de los objetivos estratégicos.

Los cauces de acción nece-sarios para desarrollar la estrategia genérica.

Un plan de contingencia que indique qué medidas deben tomarse si, a lo largo de la realización del plan de Marketing, el negocio no evoluciona como estaba previsto.

∗ A partir de este docu-mento arranca el plan operativo.

FORTALEZAS DEBILIDADES

AMENAZAS OPORTUNIDADES

+ + +

PRODUCTO PRECIO

COMUNICACIÓN DISTRIBUCIÓN

+ + +

12 CUADRO Redacción final del Plan de Marketing


2

En este apartado del plan de Marketing se consignan las directrices generales.

El escenario previsible, partiendo del análisis estratégico (ver gráfico 9), describe en términos generales cómo van a afectar las futuras tendencias del ámbito económico, técnico y social al negocio. Se incluye también un esce-nario alternativo, que indica cómo pueden variar las previsiones si sobre la marcha se produce un cambio sig-nificativo en alguna variable.

Los segmentos preferenciales iden-tifican al público objetivo en función de la segmentación efectuada. Su potencial de compra debe ser lo suficientemente sustancial y accesible para poder justificar el esfuerzo de Marketing.

La oferta básica perfila los beneficios fundamentales, el producto formal y aumentado, así como otros elementos del Marketing mix.

Desglose por zona de ventas en % SEGMENTO CUOTA DE DEMANDA

sobre mercado potencial en % 1 2 3 ... n

SEGMENTO 1

SEGMENTO 2

SEGMENTO 3

TOTAL 100% Mercado

potencial en u.f.

ESCENARIO AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3

PRINCIPAL ESCENARIO

ESCENARIO ALTERNATIVO

CONCEPTO PRODUCTO 1

PRODUCTO 2

PRODUCTO 3

BENEFICIO BÁSICO

BENEFICIO COMPLE- MENTARIO

Denominación o marca Presentación Variantes Características técnicas Nivel de calidad

Servicio pre-venta Información Plazos de entrega Garantía Asistencia técnica Servicio post-venta

Precio Margen medio Cobertura del mercado Promoción Mensaje publicitario

(Continuación)


Las opciones estratégicas, sus objetivos y previsiones quedan formulados en el plan estra-tégico, cuya expresión cuanti-tativo-financiera se refleja en la cuenta de explotación previ-sional con un horizonte tem-poral de, generalmente, 3 o 5 años. Como este documento se redacta a efectos de análisis y/o planificación, puede tomar diversos formatos según el caso en cuestión, con lo que gana en flexibilidad.

Las previsiones de ventas se desglosan por meses para cada año contemplado respecto a:

Productos Clientes Zonas de ventas Canales Etc.

Una vez fijadas las previ-siones anuales y mensuales, se establece un plan de acción (plan operativo), que compren-de una descripción detallada de su contenido, listado de ta-reas y calendario de ejecución de las mismas.

MEDIOS DELEGACIÓN CALENDARIO OBJETIVOS ACCIONES

Recursos Presupuesto Res- ponsable Control Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

3

4

5

AÑO CONCEPTO PRODUCTO

1 2 3 4 5 u.f.

MERCADO POTENCIAL u.m.

Objetivo de cuota de mercado en % Objetivo de volumen de ventas Precio de venta Objetivo de cifra de ventas

Coste variable Objetivo de margen Coste fijo Coste total Objetivo de resultado

Resultado acumulado Umbral de rentabilidad

AÑO... ZONA DE VENTAS

Mes... ZONA 1 ZONA 2

CANAL CANAL PRODUCTO

Hiper- mercados

Super- mercados

Hard/soft- discounts

Hiper- mercados

Super- mercados

Hard/soft- discounts

TOTAL por

productos

Producto A

Producto B TOTAL

por canal

TOTAL por zona TOTAL

(Continuación)


Tiene como finalidad asegurar que los objetivos establecidos se alcancen. Mide dos aspectos:

EFICACIA

Es el grado en el que los objetivos han sido alcanzados.

EFICIENCIA

Es el nivel de recursos utilizados para conse-guir los objetivos.

Niveles de control:

Control de resultados Control de realización Control de planificación Control estratégico Marketing audit

Para facilitar los procesos de control, es conveniente estan-darizar los parámetros de planificación y programación (datos, formularios, etc.).

Controlar implica incurrir en costes. Así, por ejemplo, llevar a cabo controles de realización y planificación resulta mucho más complejo y costoso que desarrollar un control de resultados, pues en el primer caso habrá que evaluar un mayor número de variables de decisión. Por este motivo, es útil inter-pretar el mecanismo de control en Marketing como un proceso secuencial de decisión en cuya primera fase se controlan los resultados del plan anual; si se detectan aquí desviaciones sig-nificativas entre lo previsto y lo realizado, se procede a un control más amplio de reali-zación y/o planificación, hasta llegar, si se da el caso, al Marketing audit.

PRODUCTO CONCEPTO Ene Feb Mar ... Dic TOTAL AÑO

VOLUMEN DE VENTAS

Objetivo Realización Desviación Desviación acumulada

CIFRA DE VENTAS


MARGEN


RESULTADO


6

- Intensidad del control

+

Determinación de estándares

Medición de resultados reales

COMPARACIÓN

COINCIDENCIA

DESVIACIÓN

Planificación correcta

+ Realización

correcta

Confirmación del plan de Marketing

ANÁLISIS

Error de planificación

Error de realización

CAUSAS

Riesgo general de la planificación Interpretación incorrecta de informaciones Informaciones falsas Omisión de informaciones Errores de procedimiento

MEDIDAS CORRECTORAS

Corrección del plan vigente

Plan alternativo

Elaboración de un nuevo plan

(Continuación)

7


SUMARIO EJEMPLO 1: Desarrollo de un plan de acción

EJEMPLO 2: Determinación del mercado de referencia

EJEMPLO 3: Segmentación de mercados

EJEMPLO 4: Valor de vida del cliente

EJEMPLO 5: Marketing sectorial: el mercado del calzado deportivo

EJEMPLO 6: El concepto de calidad en el producto

EJEMPLO 7: Estrategia de posicionamiento de la cadena FNAC en España

EJEMPLO 8: Análisis de un anuncio publicitario en prensa

EJEMPLO 9: La “Baticao” de Cola Cao

EJEMPLOS


PLAN DE MARKETING

“ROLA” - Un nuevo refresco

SUMARIO

DIAGNÓSTICO GENERAL

I. Características generales de la empresa II. Características del producto y del mercado

III. Fijación previa de objetivos


IV. Establecimiento de predicciones V. Análisis de estrategias de acción

MARKETING OPERATIVO

VI. Composición del Marketing mix

PROGRAMACIÓN

VII. Determinación final de objetivos VIII. Control de resultados

DIAGNÓSTICO GENERAL

I. CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LA EMPRESA

Empresa: Rolaga, S.A.

Actividad: Fabricación, embotellamiento y venta de bebidas refrescantes

Capacidad de producción: 5 plantas embotelladoras en España: Barcelona, Zaragoza Madrid, Málaga y Vitoria

Objetivo de planificación: Diseñar un plan de Marketing para un nuevo refresco II. CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO Y EL MERCADO

Nuevo producto que se desea lanzar:

Bebida fabricada a base de chufa, agua, glucosa y otros ingredientes.

Nombre de marca seleccionado:

“ROLA”

Este nombre fue seleccionado a través de diversos tests de asociación (técnica proyectiva) que se llevaron a cabo con diferentes tipos de consumidores.

El nombre ha sido convenientemente registrado.

Análisis de actitudes:

Se ha llegado a la conclusión de que cerca del 50 % de los consumidores potenciales encuestados mantienen una actitud favorable al producto en cuestión a lo largo de todo el año; en épocas de calor este porcentaje alcanza el 85 %.

Tipo de estrategia que se va a seguir:

“Estrategia de desarrollo y diversificación de bebidas” .

Con esta estrategia se pretende compensar la fuerte competencia existente en el mercado de bebidas refrescantes.

Estructura de la competencia:

Sólo una pequeña empresa fabrica una bebida similar con el nombre de “El Valenciano”.

También durante la época de verano, diversos establecimientos y quioscos venden sin embotellar una bebida similar conocida por el nombre genérico de “horchata”. III. FIJACIÓN PREVIA DE OBJETIVOS A partir de los datos de investigación obtenidos sobre las posibilidades de la bebida “ROLA” y la situación de la propia empresa, se establecen, en un primer momento, los siguientes objetivos cualitativos:

Objetivo principal

Conseguir un aumento en las ventas de bebidas refrescantes.

Objetivos secundarios

Distribución masiva de la bebida en bares y restaurantes. Crear una notoriedad importante respecto al significado e identidad de la nueva marca.


IV. ESTABLECIMIENTO DE PREDICCIONES

Crecimiento del mercado:

Si se mantiene la tendencia de los últimos cinco años, la empresa estima que en los próximos tres años se mantendrá un incremento real anual del 5 % de consumo de bebidas refrescantes.

Nuevos entrantes:

Se considera probable que en los próximos tres años surja algún que otro nuevo competidor, lo que podría originar una pequeña reducción de la demanda de nuestra empresa.

Capacidad de producción:

Si se cumplen las predicciones, la capacidad productiva de la empresa estará próxima a la saturación, con lo cual habrá que considerar la construcción de una nueva planta embotelladora.

Costes y precios:

El incremento de los costes no tiene que ser superior al 3 % anual para así evitar una subida del precio. V. ANÁLISIS DE ESTRATEGIAS DE ACCIÓN Las posibles alternativas de acción son múltiples. En todo caso hay que sopesar su conveniencia en relación con los objetivos que se pretenden conseguir.

Hay que seleccionar las medidas de acción que formarán, en conjunto, el Marketing mix respecto a:

Zona de introducción de la nueva marca. Envase. Distribución. Precio. Publicidad y promoción. Fuerza de ventas.

DESARROLLO DE UN PLAN DE ACCIÓN


Las posibles alternativas de acción son:

Zona de introducción:

Vender la marca inicialmente en una zona piloto de una o dos provincias.

Extender la marca a una zona más amplia.

Vender en todo el territorio nacional.

Envase:

Botellas de 200 cm3 .

Botellas de 400 cm3 .

Botellas de vidrio o plástico.

Distribución:

Canal directo o indirecto.

Distribución selectiva o masiva.

Precio:

Precio igual, superior o inferior a la marca “El Valenciano”.

Precio igual, superior o inferior a otras marcas de bebidas refrescantes.

Precio que proporcione el mismo margen que otras bebidas de la empresa.

Publicidad y promoción:

Las acciones a este respecto dependen de cuál sea la intro- ducción que se elija para la bebida “ROLA”.

Publicidad

◊ TV y radio

◊ Vallas

◊ Prensa

◊ Directa

Promoción de ventas con el objetivo de dirigirse a

◊ consumidores,

◊ distribuidores,

◊ ambos.

Fuerza de ventas:

Los mismos o diferentes vendedores que para las otras bebidas de la cartera de productos.

MARKETING OPERATIVO

VI. COMPOSICIÓN DEL MARKETING MIX La bebida se introducirá en tres fases:

1.) Primer año de lanzamiento

Se realizará una prueba de mercado en las ciudades de Tarragona y Barcelona. La bebida se producirá en la planta de Barcelona.

2.) Segundo año de lanzamiento

Si la marca tiene éxito en la primera fase, se lanzará en las provincias catalanas y valencianas.

3.) Tercer año de lanzamiento

Si resulta también exitosa la segunda fase, la marca se lanzará al resto del mercado nacional, con lo cual se tendrán que tener dispuestas las otras plantas embotelladoras de la empresa.

Las restantes elecciones de la empresa respecto a los componentes del Marketing mix son:

ENVASE:

de vidrio,

de 200 cm3 y un litro de capacidad.

DISTRIBUCIÓN:

masiva, en todo tipo de establecimientos.

PRECIO:

0,9 euros para la botella pequeña,

1,5 euros para la botella grande.

PUBLICIDAD:

en valles y directa en la primera fase,

en prensa y radio en la segunda fase,

en TV en la tercera fase.

PROMOCIÓN DE VENTAS:

inicialmente dirigida al distribuidor mediante un descuento, siempre y cuando se supere una cifra de ventas determinada (⎭ estrategia push);

cuando se cree un nivel de notoriedad aceptable (50% de los consumidores potenciales), esta estrategia promocional será sustituida por otra dirigida hacia el comprador final, y consistirá en bonos-compra de 6 botellas pequeñas o tres grandes (⎭ estrategia pull).

FUERZA DE VENTAS:

La actual.

PROGRAMACIÓN VII. DETERMINACIÓN FINAL DE OBJETIVOS

En función del Marketing-mix seleccionado, se establecen los siguientes objetivos cuantitativos: Objetivo principal:

conseguir un 3 % del mercado total de bebidas refrescantes.

Objetivos secundarios:

que el 80 % de los bares y restaurantes tengan esta bebida;

que el 50 % de los consumidores conozcan el significado y la identidad de la marca “ROLA”.

VIII. CONTROL DE RESULTADOS

Se realizará de acuerdo a las siguientes unidades estándar:


RESULTADOS 1.ª Fase 2.ª Fase 3.ª Fase

Cuota de mercado

2 %

3 %

4 %

Cifra de ventas

1,084

1,807

2,108

Coste de producción

0,542

0,903

1,035

Coste de transporte

0,06

0,12

0,18

Coste de Marketing

0,421

0,481

0,542

Beneficio neto

0,061

0,303

0,351

(Las magnitudes monetarias se expresan en millones de euros.)

ROLA

ANOTACIONES:


DETERMINACIÓN DEL MERCADO DE REFERENCIA

Compradores potenciales

Conjunto de productos o tecnologías sustitutivos

Necesidad o función genérica

PÚBLICO

OBJETIVO

FUNCIÓN

TECNOLOGÍA

Trabajo de oficina

Sistemas de información

Ayuda a la decisión

Tratamiento de datos

Tratamiento de textos

Tratamiento de imágenes

Tratamiento del sonido

Técnicos

Secretarias

Directivos

Otros


PÚBLICO

OBJETIVO

FUNCIÓN

TECNOLOGÍA






Técnicos

Secretarias

Directivos

Otros

Mercado de referencia

MERCADO - PRODUCTO

Trabajo de oficina



PÚBLICO

OBJETIVO

FUNCIÓN

TECNOLOGÍA




INDUSTRIA


Técnicos

Secretarias

Directivos

Otros

Trabajo de oficina




PÚBLICO

OBJETIVO

FUNCIÓN

TECNOLOGÍA


Técnicos

Secretarias

Directivos

Otros

Trabajo de oficina







SEGMENTACIÓN DE MERCADOS

EJEMPLO (A): aplicación del método Belson

DESCRIPCIÓN DE LA MUESTRA

VARIABLE EXPLICADA: compra de una marca de detergente.

VARIABLES EXPLICATIVAS: estatus socioeconómico, edad, zona de residencia.

MUESTRA ANALIZADA: 1.500 amas de casa representativas de los compradores potenciales.

COMPRADORES HALLADOS EN LA MUESTRA: 552 amas de casa.

∗ Medición del poder discriminante de las variables explicativas:

EFECTIVOS

COMPRADORES

PROPORCIÓN DE COMPRADORES

(1) Estatus socioeconómico

A1: Medio 650 A2: Alto 850

C1: 202 C2: 350

a1: 0,3107 a2: 0,4117

P: TOTAL 1500 CC:: 555522 p: 0,368 (2) Edad

A1: De 18 a 25 años 598 A2: Más de 56 años 902

C1: 230 C2: 322

a1: 0,3846 a2: 0,3569

P: TOTAL 1500 CC:: 555522 p: 0,368 (3) Zona de residencia

A1: Serrano 703 A2: Moncloa 797

C1: 252 C2: 300

a1: 0,3584 a2: 0,5025

P: TOTAL 1500 CC:: 555522 p: 0,368


CÁLCULO DEL PODER DISCRIMINANTE

D = ⏐ p · A1 – C1⏐ = ⏐ p · A2 – C2⏐

Estatus socioeconómico: D = ⏐0,368 · 650 - 202⏐ = ⏐ 0,368 · 850 - 350⏐ = 37,2 ÓPTIMO Edad: D = ⏐0,368 · 598 - 230⏐ = ⏐ 0,368 · 902 - 322⏐ = 9,94

Zona de residencia: D = ⏐0,368 · 703 - 252⏐ = ⏐ 0,368 · 797 - 300⏐ = 6,7

ÁRBOL DE SEGMENTACIÓN SEGÚN EL CRITERIO ÓPTIMO

MUESTRA TOTAL COMPRADORES 43 % 57 %

SEGMENTACIÓN ÓPTIMA

Estatus Estatus medio alto

Nueva segmentación

1500

552

650

202

850

350

Teóricos Compra- Teóricos Compra- dores dores


EJEMPLO (B): aplicación de la tabulación cruzada y el método Belson

“SEGMENTACIÓN DEL MERCADO DE OYENTES DE RADIO”

A fin de mostrar el proceso de segmentación en un caso real, se presenta a continuación una investigación sobre medios de comunicación efectuada a partir de una encuesta que realizó el Centro de Investigaciones de la Realidad Económica y Social (CIRES) . Estos fueron los datos de partida: VARIABLE EXPLICADA: hábito de escuchar la radio.

VARIABLES EXPLICATIVAS: sexo, nivel de estudios.

TAMAÑO MUESTRAL: 1.168 individuos.

OYENTES DE RADIO: 947 individuos.

8107,0168.1

947 :oyentes de media Proporción ===

total MuestraOyentes

p

En las siguientes tablas se han aplicado, respectivamente, los métodos de la tabulación cruzada y de Belson. Finalmente se incluye el árbol de segmentación según el criterio más discriminante (“con estudios/sin estudios”).

Fuente: M.ª J. Narros González, “Métodos de segmentación de mercados: un análisis comparativo aplicado a la

audiencia de radio”, Esic-Market, octubre-diciembre 1997, pp. 121-134.

UNIVERSO: Personas de 18 años en adelante, de ambos sexos, residentes en España. ÁMBITO GEOGRÁFICO: Todo el territorio nacional. DISEÑO DEL CUESTIONARIO: Centro de estudios de la Realidad Económica y Social (CIRES). TAMAÑO MUESTRAL: 1.168 entrevistas realizadas en el hogar del encuestado. ERROR MUESTRAL: ± 2,9 % (p = q = 50 %). NIVEL DE CONFIANZA: 95 % (K = 2 sigma). DISEÑO MUESTRAL: Aleatorio estratificado por comunidades autónomas municipios según su tamaño. TRABAJO DE CAMPO: Realizado por la red Intercampo S.A. Supervisión del 20 % de las entrevistas. FECHA DE REALIZACIÓN: 1 al 15 de diciembre de 1992.


Escucha la radio No escucha la radio TOTAL

n % n % n %

SEXO Varón Mujer

475 472

84,7 77,8

86

135

15,3 22,2

561 607

100 100

NIVEL DE ESTUDIOS Sin estudios Estudios primarios FP o bachiller Estudios universitarios

204 339 284 120

64,2 82,7 91,0 93,8

114 71 28 8

35,8 17,3 9,0 6,3

318 410 312 128

100 100 100 100 TA

BU

LAC

IÓN

CR

UZA

DA

TOTAL 947 81,1 221 18,9 1.168 100

SEXO MUESTRA DISTRIBUCIÓN REAL

DISTRIBUCIÓN TEÓRICA

DIFERENCIA entre distr.

real y teórica

Varón 561 475 81,07 % · 561 = 454,9

Mujer 607 472 81,07 % · 607 = 492,1

20,1

ESTUDIOS MUESTRA DISTRIBUCIÓN REAL

DISTRIBUCIÓN TEÓRICA

DIFERENCIA entre distr.

real y teórica

Sin estudios 318 204 81,07 % · 318 = 257,8

MÉT

OD

O B

ELSO

N

Con estudios 850 743 81,07 % · 850 = 689,2

⇓ 53,8

Muestra (N): 1168 Oyentes (O): 947

81,07 %

Con estudios

M = 850 O = 743 87,41 %

Sin estudios

M = 313 O = 204 64,15 %

SEGMENTACIÓN ÓPTIMA


VALOR DE VIDA DEL CLIENTE

Una empresa que trabaja en el sector del Marketing directo está evaluando si le resulta rentable invertir en la fidelización de 1.000 nuevos clientes. Se parte de los siguientes datos:

Coste de consecución (I) de 1.000 nuevos clientes: 6.000.000 u.m.

Margen sobre ventas deseado: 40%

Costes anuales por cliente adquirido: 500 u.m.

Rentabilidad exigida: 15%

Tasa de de defunción (pérdida de clientes): 30% anual

Período contemplado: 5 años

SE DESEA:

. Calcular el valor de vida del cliente.

∗ SOLUCIÓN:

En la siguiente tabla se calcula el valor de vida del cliente como valor actual neto (VAN) de todos los flujos de caja esperados del proyecto de inversión, con una tasa de actualización (rentabilidad exigida) del 15%:

u.m. 347.953.2)15,01(

400.840.1)15,01(

500.000.2)15,01(

000.315.2)15,01(

000.850.2)15,01(

000.700.3000.000.6

1

54321

1

=+

++

++

++

++

+−=

++−= ∑

=

T

tt0 i)(

t encaja de FlujoIVAN

Se observa que el valor de vida (VAN) es igual a 2.953 u.m. por cliente (2.953.347 u.m. en total). Al ser este valor positivo, nos indica que se obtendrá, supuesta la exactitud de los datos manejados, un beneficio por este valor, una vez que se ha recuperado la inversión inicial (6.000.000 u.m.) y se ha rentabilizado la misma al 15% anual, que era la rentabilidad mínima requerida. El valor de 2.953 u.m. expresa el beneficio por cliente que se alcanzará en unidades monetarias de hoy. Esta magnitud tiene, por supuesto, carácter orientativo y sirve como dato de partida, en sí es una previsión, para racionalizar la toma de decisiones en materia de inversión, en este caso, la fidelización de 1.000 nuevos clientes. El que en realidad se consiga


este beneficio o no va a depender de la conjunción de las variables controlables y no controlables por la empresa en cada momento. Los flujos de caja (diferencia entre cobros y pagos) se calculan deduciendo de la ventas previstas el 40%, que es el margen deseado, y restando a continuación los costes de mantenimiento. Así, por ejemplo, en el año t = 1 se prevén unas ventas por un valor de 10.500.000 u.m.; el 40% de margen es igual a 4.200.000 u.m.; si restamos unos costes totales de mantenimiento de 500.000 u.m., obtenemos un flujo de caja para el período contemplado por un valor de 3.700.000 u.m. El valor de vida del cliente es igual a la diferencia entre el total de flujos de caja menos la inversión inicial por cliente. Si se divide el VAN por la inversión inicial, se obtiene un nuevo índice que cuantifica la rentabilidad media esperada, es decir:

[2.953.347 u.m. : 6.000.000 u.m.] · 100 = 49 %. Se desprende del análisis que el valor de vida del cliente puede aumentar, bien por una reducción de los costes de consecución y/o de mantenimiento o bien por la mayor contribución que aporta cada cliente a lo largo de su vida económica en la empresa. Esto último puede conseguirse a través de:

(a) mantener o aumentar la vida media de un cliente en la empresa,

(b) aumentar la contribución anual de cada cliente:

mayor volumen de compra por pedido, mayor frecuencia de compra, mayor potencial de consumo creando nuevas líneas de productos que faciliten las compras cruzadas.

∗ CÁLCULOS:

Tasa de defunción 30% Margen bruto previsto 40% Coste de mantenimiento por cliente y año 500 u.m.

Año t N.º de clientes

Cifra de ventas prevista

Coste total de mantenimiento Margen neto Factor de

actualización Valor actual Valor actual acumulado

0 1 2 3 4 5

1.000 1.000 700 490 343 240

0 10.500.000 8.000.000 6.400.000 5.430.000 4.901.000

0 500.000 350.000 245.000 171.500 120.000

-6.000.000 3.700.000 2.850.000 2.315.000 2.000.500 1.840.000

(1+0,15)0

(1+0,15)1

(1+0,15)2

(1+0,15)3

(1+0,15)4

(1+0,15)5

-6.000.000 3.217.391 2.155.009 1.522.150 1.143.792 915.004

-6.000.000 -2.782.609 -627.599 894.551

2.038.343 2.953.347

Tasa de actualización 15% Período de recuperación de la inversión inicial En t=3

Valor actual bruto 8.953.347 Contribución por cliente en t=0 8.953

Valor actual neto 2.953.347 Coste de consecución por cliente en t=0 6.000

Tasa de rentabilidad 49%

VALOR DE VIDA DEL CLIENTE 2.953


MARKETING SECTORIAL

-

Calidad y selección


EN EL MERCADO DEL CALZADO DEPORTIVO

ο CARACTERÍSTICA PRINCIPAL: su heterogeneidad. ο Prácticamente, todas las personas son compradores potenciales. ο La edad y el sexo junto a la clase social no son un signo realmente distintivo del comportamiento del

comprador. Aunque predominen los compradores con una edad inferior a 25 años; esto es válido más en gasto que en número. Los individuos con una edad mayor de 25 años son también compradores reales.

ο PROTOTIPO DE COMPRADOR-CONSUMIDOR:

Joven de edad inferior a 25 años. Con simpatía hacia las actividades deportivas y de ocio, pero sin ser un deportista profesional, ni tan siquiera habitual. El comprador típico suele usar calzado deportivo para muchas y variadas actividades. Posee varios pares de zapatillas (entre dos y tres). Es un comprador fiel a dos o tres marcas. Suele ser un comprador-consumidor no educado: no conoce la oferta y se deja guiar por innovaciones técnicas o estéticas, así como por la publicidad. El precio no representa un factor determinante en el proceso de compra, aunque si se le concede cierta importancia. Entre los atributos que el comprador-consumidor reconoce valorar figuran:

comodidad, resistencia, durabilidad, diseño, color, estética, variedad y otros componentes emocionales.

ο VARIABLES IMPORTANTES PARA LA PUBLICIDAD Y PROMOCIÓN DEL PRODUCTO:

Educación del comprador-consumidor. Personalidad. Estilo de vida. Círculos de influencia primarios (amigos, compañeros) y secundarios (deportistas).

En general, las marcas tienden a resaltar los componentes emocionales, como elementos diferenciales del individuo, en campañas publicitarias y promocionales.


EN EL MERCADO DEL CALZADO DEPORTIVO

θ La segmentación del mercado de referencia es una estrategia practicada por la mayor parte de las empresas fabricantes del calzado deportivo.

θ FINALIDAD ◊ Aumentar la penetración en un mercado altamente competitivo.

θ Las compañías situadas en las primeras posiciones del mercado, no se conforman con una única segmentación, sino que aplican varias simultáneamente.

θ VARIABLES DE SEGMENTACIÓN que coexisten en todas marcas: sexo y edad.

θ Es preferible segmentar por EDAD, ya que entre adolescentes no es muy importante la influencia del sexo. Por lo general, las zapatillas ideadas en su origen para hombres son usadas por ambos sexos.

θ La segmentación simultánea por EDAD y SEXO sería más aconsejable para un público objetivo adulto.

θ EXCEPCIÓN: Reebok y John Smith sí tienen éxito en su segmentación y orientación hacia un público objetivo femenino.

θ Otra segmentación aplicada por todas las marcas es la realizada en base al deporte practicado.


DEL CALZADO DEPORTIVO θ En la época anterior a la década de los 70 encontramos una concepción de zapatilla deportiva que en nada se

asemeja a la que actualmente tienen sus usuarios. Entonces era el mercado del calzado deportivo un sector próximo a la saturación, en cambio hoy es de incremento y con pingües beneficios.

⎢ ¿Cómo es este fenómeno comercial posible? ⎢ ¿Cómo se evitó un inicio de decadencia en el ciclo vital del producto?

θ En suma, el Marketing abre nuevos horizontes, cambia pautas de compra y consumo, convierte un producto

acabado en otro innovador, sin cambiar esencialmente la materia base. Se convierte así el calzado deportivo en un producto independiente que puede satisfacer otras necesidades derivadas de lo compradores consumidores.

θ De esta manera se asistió, pues, en la década de los 70 a la creación de nuevas compañías y el lanzamiento de

nuevos diseños, así como a una intensa actividad publicitaria, donde técnicas de diferenciación y segmentación del mercado se hacen impriscindibles.

θ Las numerosas mejoras y complementos hacen del sector un sector sumamente competitivo: cualquier

ventaja respecto a los competidores puede representar un cambio considerable en la cuota de mercado. Es éste un mercado que exige gran volumen de inversión, lo que cada vez favorece más a las grandes marcas que suelen desarrollar una estrategia de plataforma en I+D.

θ En el sector industrial de las zapatillas deportivas aparecen constantemente innovaciones tecnológicas que se

aplican a los modelos ya existentes en el mercado, o bien aparecen nuevos modelos. θ ÚLTIMAS TÉCNOLOGÍAS:

Cámara de aire Suela anatómica Estrías de flexión Lengüetas ajustables.

A través de la intervención del Marketing, un producto especializado de profesionales se ha convertido en un producto de consumo. La mercadotecnia ha roto barreras: el calzado deportivo era inicialmente demandado por clases de mayor poder adquisitivo y principalmente por jóvenes. Hoy día, favorecido además por el auge del deporte como actividad de ocio y con carácter de fenómeno social de masas, las zapatillas deportivas se usan indistintamente por todas las edades y ambos sexos. El que el público objetivo de las marcas esté representado mayoritariamente por personas de menos de 25 años, es más válido en gasto que en número.

RESPUSTA:


θ CÁMARA DE AIRE

UTILIDAD UTILIDAD Amortización: para 100 km de recorrido, la zapatilla ha perdido el 70 % de su capacidad de amortización. θ SUELA ANATÓMICA

θ ESTRÍAS DE FLEXIÓN Favorecen la movilidad del pie. θ LENGÜETAS AJUSTABLES Tiras adhesivas para mejor cierre de la zapatilla.

El exponente de mayor éxito es el sistema “air” de Nike. El éxito de este sistema ha sido tan grande que incluso se fabrican zapatillas con cámara de aire falsa. Otros sistemas:

“Tubular” de Adidas.

“Dynamax” de Reebox en su modelo Walk-Reebox, para lo que con campañas publicitarias se mentalizó al comprador a usar el calzado adecuado al pasear. Mediante este sistema, el aire se transmite de la punta al talón (y a la inversa) relajando así la tensión y mejorando la circulación, lo que proporciona una mayor comodidad durante paseos prolongados.

“The pumb” de Reebox. Se bombea aire en la zapatilla

para ajustarla al pie.

Para mayor estabilidad y un guiado más natural del pie, así como para una distribución óptima de los puntos de presión.


DEL CALZADO DEPORTIVO

θ ESTRATEGIAS DE POLÍTICA DE PRODUCTO MÁS COMUNES

(1) Creación y defensa de una imagen de marca como base del desarrollo posterior respecto a producto, publicidad y promoción.

(2) Diferenciación de productos frente a la competencia y como fase previa a la segmentación del mercado.

(3) Diversificación de productos, abarcando amplías gamas.

(4) Gran inversión en I + D y especial atención a la publicidad.

(5) Internacionalización del negocio.

(6) Predominio de plantas de producción en el sudeste asiático.

θ CICLO DE VIDA DEL CALZADO DEPORTIVO (A) CICLO DEL PRODUCTO (sector industrial)

Se halla en período de expansión o crecimiento tras fase de lanzamiento en las dos últinas décadas. (B) CICLO DE UN MODELO

Es sumamente breve (media : 2 años), que coincide con la frecuencia de sus- titución de modelos que realizan las empresas productoras. La renovación suele hacerse independientemente del éxito del modelo. El lanzamiento de nuevos catálogos suele ser anual, aunque la renovación del modelo sea bienal. El comprador-usuario suele tener, según estudios empíricos, la tendencia a cambiar de modelo como media cada veinte meses. La moda poblacional (valor más frecuente) está en 12 meses.

θ ATRIBUTOS COMO GENERADORES DE VALOR

Comodidad, resistencia, diseño, precio, imagen de marca, grado de especialización.


θ EL POSICIONAMIENTO DEL CALZADO DEPORTIVO

Abarca un conjunto de características o atributos del producto que ocupa un lugar determinado en la mente del comprador. Toda empresa tiene como objetivo posicionar estratégicamente su marca.

(A) COMO ATRIBUTO

La marca es un atributo prioritario, el más influyente de los que el comprador considera en el proceso de compra.El comprador suele elegir primero la marca y posteriormente el modelo, así como otras características de la zapatilla. La importancia de la marca para las empresas se manifiesta en sus actividades de publicidad y de estrategia de marca única.

Las siguientes marcas desarrollan una estrategia de marca única: Adidas, Nike, Kelme, Reebok, Lotto, Asics, Puma, Joma, Rox, Kappa.

(B) POSICIONAMIENTO DE MARCA

En base a los atributos de funcionalidad y estética, ASICS, NIKE, REEBOK y JOHN SMITH están mejor posicionadas en el mercado. La marca ideal tiende más a la estética clásica que a la moderna.

(C) IMAGEN DE MARCA

Como el mercado es muy competitivo, las empresas están interesadas en crear o fomentar una determinada imagen de marca; ésta sirve como elemento diferenciador frente a la competencia. La imagen de marca del calzado deportivo es común al resto de complementos de deporte. Las empresas orientan en esta dirección sus estrategias. La publicidad contribuye a definir el posicionamiento de un producto en el mercado. Para ello se establece una promesa (beneficio o valor de las zapatillas) y el soporte (razón del porqué de la promesa). Así, una marca tendrá una imagen y un significado específico.

Para el comprador, el producto tiene entonces, además del valor funcional, un valor simbólico adicional, tal como posición social, éxito profesional, estilo de vida, etc. Por ejemplo: los usuarios de monopatines comparten el mismo estilo de vida y actitudes semejantes con los que practican el surf; cuando estos están en tierra y no practican su deporte, se reconocen entre sí por la ropa y la marca de zapatillas que llevan.


(D) IMAGEN DE MARCA TRANSMITIDA POR ALGUNAS EMPRESAS

REEBOK ............................................ Confianza + ternura NIKE ........................................................ Potencia ADIDAS ............................................. Seriedad JOHN SMITH .......................................... Juventud PUMA .......................................................Vitalidad

(E) EJEMPLO DE DISEÑO DE LA CARTERA DE PRODUCTOS

LÍNEA (1): Tenis, Squash, Paddle. LÍNEA (2): Baloncesto, Balonmano, Balonvolea. LÍNEA (3): Fútbol, Fútbol sala. LÍNEA (4): Alpinismo. LÍNEA (5): Atletismo, Jogging, running.

GAMA

La zapatilla de correr o running tiene muchas misiones que cumplir:

- Proteger las articulaciones y huesos del continuo golpeo de la zancada.

- Aumentar la estabilidad de la pisada para evitar torceduras. - Ser lo suficientemente ligera y ventilada como para no perjudicar el

rendimiento. - Suministrar la tracción adecuada a la superficie por la que el

corredor se mueve. Si el corredor es principiante, se corre sobre suelos duros o si se tiene algo de sobrepeso, conviene dar más énfasis al factor protección para evitar así lesiones. A medida que el nivel de ejercicio va ascendiendo se puede elegir un calzado más ligero, con el que se gastará menos energía a costa de una menor amortiguación. Para correr por el campo es conveniente que la suela tenga un relieve suficiente a fin de evitar peligrosos deslizamientos. Según el tipo de pisador, la zapatilla a elegir deberá ser distinta. Para averiguar a qué tipo de pisador pertenece el corredor, hay que fijarse simplemente en la zona de la suela por la que se desgasta la zapatilla:

- Si la suela se desgasta por la zona exterior, tenemos el caso del supinador.

- Si el desgaste es uniforme, tenemos el caso de un pisador neutro. - Cuando el desgaste predomina en la parte interior de la suela, el

pisador es pronador.


Los movimientos del tenis hacen que necesitemos de un calzado técnico. Un buen apoyo es imprescindible y articulaciones como el tobillo o la rodilla dependen de su corrección. La zapatilla de tenis debe suministrar estabilidad pero no ha de ser tan flexible ni necesita una elevada capacidad de amortiguación. El agarre de su suela es crucial:

- Una suela poco marcada, con muchas marcas pero poco profundas es lo que se emplea en tierra batida.

- En pista sintética empleamos una suela más marcada en cuanto al relieve, con materiales muy resistentes a la abrasión y multitud de refuerzos.

- Para jugar sobre hierba, la zapatilla deberá disponer de pequeños tacos de plástico.

El talón tiene que encajar perfectamente en la zapatilla. Por delante ha de respetarse un pequeño espacio entre los dedos y la zapatilla. En pista rápida es recomendable usar doble calcetín, lo que hay que tener en cuenta a la hora de probarse en la tienda las zapatillas.

Modelo

AIR TUNED SIROCCO

de Nike

Zapatilla de running para entrenar, con amortiguación que se adapta al peso del corredor, parte superior en piel sintética y malla “Spacer”. Mediasuela de Phylon moldeado. Nueva cámara Tuned Air en la parte trasera y cámaras individuales en la parte delantera. Ofrece una óptima amortiguación y facilita una buena transición desde el apoyo del pie hasta el despegue. Suela exterior de goma carbono BRS 1000 con diseño Waffe para una mayor durabilidad. Tallas: 41 a 47 eur.

Modelo

BONZER DMX

de Reebok

Plantilla muy técnica de tenis con el sistema DMX Internal que proporciona amortiguación y estabilidad excelentes. Corte combinado de piel y rejilla con costuras ribeteadas. Refuerzo Helcor en la puntera. Plantilla de Eva Eclipse 5000. Entresuela de Eva Eclipse 6000 para una amortiguación ligera y duradera. Piso Duracourt Plus visualizando la tecnología. Tallas: 40 a 46 eur.



θ El precio no es únicamente la cantidad de dinero que está dispuesto a pagar un comprador por un producto, sino el conjunto de esfuerzos desarrollados, molestias e incomodidades sufridas y el tiempo que el comprador debe invertir por obtener la satisfacción de su necesidad. Al precio monetario se añade, por tanto, un precio o coste de oportunidad.

θ El sector industrial del calzado deportivo se halla a finales de los años 90 en una etapa ecotecnológica: el perfil

del comprador-usuario es más sofisticado. Busca éste, por un lado, la especialización de la zapatilla y, por otro, se decanta por la fidelización prioritaria con aquellas marcas que muestran más claramente su compromiso con la defensa del medio ambiente. La mayor parte del esfuerzo inversor de las empresas se centra en el componente I + D del producto, siendo este hecho decisivo para la fijación del precio.

θ Son tres los elementos básicos que afectan a la fijación de precios:

El coste de fabricación y comercialización. Componentes a consirerar:

- Coste unitario del producto. El precio debe absorver los costes directos y los imputados por unidad de producto, dejando a su vez un margen de beneficio convenido.

- Propensión marginal al consumo.

Considerar el efecto de imitación.

- I + D.

La competencia.

El posicionamiento de la marca.

El precio tiene un fuerte impacto sobre la imagen del producto: un precio alto tiene con frecuencia asociado cierta percepción de calidad; un precio bajo suele ir, al contrario, asociado a una percepción de peor calidad. El posicionamiento estratégico de la marca determinará, en consecuencia, que una marca tenga determinadas imágenes asociadas, y por ello un precio concreto. Se pueden distinguir marcas que, partiendo de una estrategia de diferenciación, fijan para el mismo tipo de producto un precio más alto que sus competidores más inmediatos. Por ejemplo, New Balance ofrece unas zapatillas más caras que las de la marca Asics. Por otra parte, se distinguen también marcas que, teniendo como objetivo el desarrollo de una estrategia de líderes en costes, ofrecen un conjunto de modelos baratos a un precio en torno a los 20 €. Es el caso, por ejemplo, de la marca Cup´s.



θ El mercado del calzado deportivo está caracterizado por la existencia de dos tipos de puntos de venta:

⎢ Tiendas tradicionales de pequeño tamaño ⎢ y grandes superficies, tanto grandes al-

macenes como grandes superficies dedi- cadas exclusivamente al deporte. θ Exceptuando a las grandes superficies especializadas, los establecimientos aludidos no centran su actividad

comercial sólo en artículos deportivos. Según cifras de 1995, de los 18,5 millones de pares de zapatillas vendidos en España, únicamente 8,5 millones se vendieron en puntos de venta dedicados en exclusiva al deporte.

θ El panorama actual aparece claramente dominado por la tienda de pequeño tamaño, que absorbe un

volumen de ventas cercano al 80 % del total. El resto del mercado se reparte entre las secciones especializadas de las grandes superficies y, sobre todo, en los grandes establecimientos dedicados al deporte.

θ Últimamente se están implantando con éxito en España grandes superficies especializadas en artículos

deportivos. Son los casos de la cadena norteamericana Footlocker o la francesa Decathlon. Sus estrategias comerciales se centran en ofrecer una gran variedad de productos, tanto en lo referente a los modelos para diversas actividades como a la multiplicidad de marcas. Su política de precios es agresiva y altamente competitiva.

θ La entrada de grandes superficies especializadas en el sector industrial implica una reorientación de la

actividad de ventas. Así, mientras que los hipermercados como Carrefour y Alcampo ofrecen genéricamente productos a bajo precio y sin distinción de marcas; las tiendas tradicionales, en cambio, abandonan esa política de precios y optan por fórmulas asociativas para actuar en grupos en busca de economías inherentes a pedidos de mayor volumen (⎭ poder negociador).

θ Se plantea, en general, la definición de la figura del consumidor con el objetivo de lograr una especialización

según clientes, para así adaptarse más eficazmente a sus gustos y garantizar la fidelización final de los mismos.

θ En este contexto cabe destacar la cadena Futuresport, establecimiento que aspira a mejorar sus relaciones

comerciales con la implantación de una tarjeta de compra que lleva implícita ventajas en precios, a la par que trae consigo ofertas adicionales para su titular. Otro caso exitoso representa la cadena catalana Intersport, que aplica un fuerte proceso de selección a sus ofertas en cuanto a productos y marcas, entendiendo que son la calidad y los servicios adicionales lo que puede permitir el sostenimiento de una ventaja competitiva.

θ En resumen, los últimos años se han caracterizado por una intensificación espectacular de la competencia en

este sector, especialmente en Madrid y Barcelona, alcanzándose en estas zonas en términos medios un cierre anual de comercios de un 15 %.



θ DEFINICIÓN DE OBJETIVOS PUBLICITARIOS

EL principal objetivo de una campaña publicitaria para una marca de calzado deportivo es crear una imagen de marca coherente con la estrategia de posicionamiento. En la mayoría de los casos no se intenta vender un producto determinado, sino vender la marca: se aspira a que la marca sea conocida y que sea asociada a determinadas ideas, por ejemplo, al éxito de deportistas de élite o a una alta calidad. Campañas asociadas a nombres de deportistas han sido las de Nike con Jordan o las de Reebok con Arancha Sánchez Vicario. Otro objetivo publicitario consiste en fomentar la educación del consumidor. En un mercado en el que hace veinte años no se daba gran importancia al tipo de calzado que se debía usar para cada deporte, hoy día se ha pasado a una gran especialización por deportes, temporada (zapatillas de primavera-verano y de otoño-invierno) y por sexos.

θ PÚBLICO OBJETIVO

Las campañas publicitarias del calzado deportivo van por lo general dirigidas a jóvenes de edades comprendidas entre los 12 y 25 años. Son los jóvenes los que más deporte practican y, por tanto, se desea captar a estos clientes y fidelizarlos, pues en el futuro serán también compradores del producto. Por otro lado, la zapatilla deportiva forma parte de la indumentaria de los jóvenes con mucha más frecuencia que en el caso de personas de mediana y avanzada edad. Cabe destacar cómo desde algunos años se hace una publicidad destinada al público femenino distinta de la que se hace para el público masculino. La razón es la irrupción de la mujer en el mundo deportivo. La inserción de anuncios en revistas como Ragazza, Woman y Cosmopolitan da fe de este fenómeno.

θ MEDIOS PUBLICITARIOS UTILIZADOS

En general, los medios más usados son la prensa y la televisión, seguidos por la publicidad exterior y la radio. Por ejemplo, la marca John Smith llevó a cabo durante el otoño de 1995 la siguiente campaña publicitaria: ⎢ EN PRENSA: inserciones en las revistas Motociclismo, Motor 16, Magazine El Mundo, Dominical El País,

Super Pop, El Semanal, Ragazza, El País de las Tentaciones, Touchdown, Bike, Gigante, Fotogramas y Quo. La campaña comenzó en la segunda quincena de septiembre y finalizó en diciembre, con especial incidencia durante los meses de octubre y noviembre.

⎢ EN TV: inserciones en Canal Plus, ETB1, ETB2, Canal 33 y Canal 9. La razón por la que se seleccionaron los canales autonómicos vasco, catalán y valenciano fue porque en estas comunidades autónomas se registró algo más del 54 por ciento de la actividad deportiva total, que provoca un aumento de la demanda de este tipo de producto, siendo los partidos de fútbol los espacios preferidos para emitir los spots publicitarios.


Los presupuestos se suelen fijar en función de la cifra de ventas, aunque también se considera la actuación de la competencia.

θ EVALUACIÓN DEL ALCANCE DE CAMPAÑAS PUBLICITARIAS

La televisión es el medio que más alcance tiene y que el público objetivo va a recordar con mayor facilidad el impacto. Del resto de medios, el único tal vez que tenga mayor importancia es la prensa. En cuanto a las marcas, la más recordada es Nike, la siguen Reebok y Adidas. Al tratarse de campañas en las que prima el objetivo de crear una imagen de marca, se puede utilizar el método BPS (Brand Position Statement) para evaluar el alcance de la campaña. Esta técnica consiste en reunir a un grupo de entre 8 y 12 personas y hacerles la siguiente pregunta: „Si la marca X fuera una persona, ¿qué edad tendría?, ¿qué profesión?...“ En un BPS sobre marcas de calzado deportivo se obtuvieron los siguientes resultados:

NIKE REEBOK ADIDAS JOHN SMITH PUMA

SEXO H M H H H

EDAD 25 22 35 18 20

PROFESIÓN Deportista Universitario Ejecutivo Estudiante Monitor

PERSONALIDAD Potencia/Impulso Comodidad/Ternura Sobriedad Informal Vitalidad

NACIONALIDAD Americana Inglesa Alemana/Española Americana Alemana

DEPORTE Baloncesto Running Atletismo Aerobic Tenis

Velocidad Fitness Campo

Running

◊ Para más información véase:

Sánchez García, A., y otros, El marketing de las zapatillas deportivas, Colegio Universitario de Estudios Financieros, Madrid 1996.


EL CONCEPTO DE CALIDAD EN EL PRODUCTO

Ante la decisión de diseñar un sistema de calidad, surgen una idea y una gran duda:

¿QUÉ ES CALIDAD?

¿Cómo repercute la calidad en el producto?

¿Cómo repercute la calidad en los servicios?

¿Cómo repercute la calidad en los procesos organizativos?

¿Cuáles son los elementos de un sistema de calidad?

¿Cómo aseguramos la calidad de nuestro producto al cliente?

¿Quién es el cliente?

¿En qué estándares orientamos la calidad de nuestro producto?

¿Quién nos certifica la calidad de nuestro producto y/o servicio?

¿A quién incumbe en la empresa la gestión de la calidad?

¿Es necesario reorganizar la empresa para implantar un progra-ma de mejora continua?

¿Los ahorros de costes de la no ca-lidad compensan los costes de la calidad?

A

La CALIDAD TOTAL NO DEBERÍA ser un fin en sí mismo, sino un método de gestión con la finalidad de optimizar los recursos de la empresa y satisfacer en mayor medida las necesidades del cliente, lo que redundaría en una posición ventajosa frente a la competencia.


La CUESTIÓN es ahora la siguiente:

¿La calidad de nuestro producto o servicio se corresponde con la que perciben nuestros

clientes o bien con la calidad que realmente esperan?

Las características del producto deben ser aptas para el uso.

La aptitud de un producto para el uso depende del sistema de valor del cliente.

¿SE CONOCE CON EXACTITUD EL SISTEMA DE VALOR

DEL CLIENTE?

Para contestar a esta pregunta, es necesario distinguir entre

CALIDAD OBJETIVA y CALIDAD SUBJETIVA.

ANTES del diseño de un sistema de calidad, está nuestro producto...

... y nuestra marca con su respectivo posicionamiento...

...y finalmente nuestra estructura y nuestros procesos

organizativos.

CONJUNCIÓN

DE TODOS LOS ELEMENTOS

B

C


Sistema de valor del cliente

Características que confieren al producto aptitud para el uso

D

Es útil orientarse durante el diseño de un sistema de la calidad, que respete la conformidad entre necesidades del cliente y características del producto, en las siguientes preguntas:

E

QUÉ

POR QUÉ

QUIÉN

CÓMO

CUÁNDO

Significado de la calidad en el área propuesta.

Oportunidades de negocio posibles con un sistema de la calidad.

Funciones y responsabilidades en la implantación del sistema de la calidad.

Caminos y soportes para desarrollar un sistema de la calidad.

Planificar la implantación del sistema de la calidad en la empresa.

CONFORMIDAD


F

+ REFLEJO PUBLICITARIO DE UN SISTEMA DE CALIDAD


ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO DE LA CADENA FNAC EN ESPAÑA

A finales de 1993 la multinacional francesa de distribución de ocio y cultura FNAC, filial del Grupo PPR (Pinault-Printtemps-La Redoute), inauguró en la madrileña y céntrica calle de Preciados su primer establecimiento en España, un centro con unos 4.000 m2 de superficie útil, en un edificio de diez plantas que en su momento perteneció a Galerías Preciados. Más de un millón de visitantes y 250.000 compradores en tan sólo un mes de funcionamiento son las cifras apabullantes que muestran el espectacular éxito del lanzamiento de una tienda que pretende destacar con su peculiar fórmula comercial. En estos momentos, la tienda de Preciados recibe en torno a 40.000 clientes a la semana y, a medio plazo, la empresa abrirá muevas tiendas en España. Estos resultados responden en gran medida, aparte de al buen saber-hacer empresarial, al auge que experimenta el sector del ocio y la cultura en España, un fenómeno comercial que está consolidando a España como el segundo mercado mundial de la cadena. ¿A qué se debe la rápida expansión de esta firma francesa en España? Sin duda alguna, a un adecuado posicionamiento estratégico en conjunción con los medios necesarios para llevarlo a la práctica. Vamos a continuación a describir la estrategia de posicionamiento de la FNAC, utilizando el siguiente esquema que nos guiará a lo largo de nuestra exposición:

(1) Análisis de la situación (2) Objetivos estratégicos (3) Estrategia de posicionamiento (4) Estructura de la campaña comunicacional de apoyo

(1) ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN FNAC es una multinacional francesa que vende productos culturales (libros, discos y vídeos) y artículos audiovisuales (informática, electrónica de imagen y sonido). Sus competidores más inmediatos en discos es Virgin, a nivel internacional, y Madrid Rock, en esta capital. En libros los competidores más importantes son Crisol, El Corte Inglés y la Casa del Libro, en lo que respecta a la zona de atracción comercial de la madrileña calle de Preciados que es una de las mayores arterias comerciales de Europa; aunque, como veremos a continuación, cada uno de estos competidores persigue una fórmula comercial distinta. Los principales problemas que tuvo la FNAC que afrontar en su fase de lanzamiento en el mercado español fueron:

- un nombre comercial de difícil pronunciación - y una muy deficiente notoriedad, pues la empresa sólo era conocida por españoles que

habían visitado algún centro europeo, sobre todo en París. La mayor preocupación de la dirección de Marketing era, pues, dar a conocer la fórmula comercial que caracteriza a la FNAC.


(2) OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Posicionarse como líder en ventas de productos culturales en una tienda multimedia al precio más bajo del mercado. (3) ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO Un eje central de la estrategia de posicionamiento fue llegar a establecer el precio FNAC como referencia de precio bajo, en contraposición al precio alto de El Corte Inglés. En un primer momento, el planteamiento de negocio se centró en una estrategia de aspiración. Era primordial en la fase de introducción hacer venir a los clientes a la tienda con una perspectiva o promesa de productos atractiva y, una vez en el establecimiento, informarles de lo que sucedía dentro. La imagen general de la empresa giró en torno a la idea de un centro comercial en el que el local no es simplemente una tienda, sino un lugar de encuentro con un marco de actividades paralelas de carácter cultural, como por ejemplo conciertos, coloquios, presentaciones de libros, etc. Además, el cliente tiene a su disposición un auditorio de música donde cualquiera puede sentarse sin ser molestado mientras ojea algún que otro libro y escucha música. (4) ESTRUCTURA DE LA CAMPAÑA COMUNICACIONAL DE APOYO La campaña de apoyo para consolidar el posicionamiento deseado se organizó alrededor de una comunicación integral:

- publicidad, - promoción de ventas - y relaciones públicas.

La dirección de Marketing distinguió claramente entre un mensaje comercial y un mensaje cultural, que requerían canales de comunicación distintos para llegar con eficiencia al público objetivo. Se optó por la comunicación publicitaria para presentar el mensaje comercial, que fue claro y sencillo: surtido y originalidad, todo al mejor precio, con el descuento máximo que permite la ley en libros (5 %). El concepto publicitario tuvo como eje el eslogan de cierre: “Lo inteligente es pagar menos”. Se utilizaron los siguientes medios de publicidad convencional: prensa, vallas, marquesinas, TV autonómica, radio. La difusión del mensaje cultural fue encargada al departamento de relaciones públicas, que organizó una campaña de:

- comunicados de prensa, - contactos con medios de comunicación, - mesas redondas, - pequeños conciertos y exposiciones.

El punto clave estuvo en que la dirección de relaciones públicas actuara de forma sinérgica con el resto de las actividades del Marketing mix para así crear una imagen coherente con la tienda y su filosofía de venta. Esta imagen comercial estaba definida por:

- la simpatía - y el lenguaje oral y visual joven (véase, por ejemplo, comic en publicidad),


pero todo alejado del estilo, en cierto modo, aburrido, más clásico e institucional de El Corte Inglés. Un importante problema operativo consistió en que el mensaje publicitario e institucional debía transmitirse en tan sólo 10 o 15 días. La campaña comunicacional se desarrolló por tanto de la siguiente manera:

- en un primer momento, se realizó una presentación individualizada dirigida a determinados medios de comunicación a través del equipo de la FNAC,

- después se hizo una presentación masiva para los medios de comunicación en

general y otra enfocada a los comerciantes y vecinos de la zona,

- como culminación de la fase de lanzamiento, se celebró una fiesta de inauguración con 16 grupos musicales en directo, presentaciones de ediciones musicales, emisión del programa televisivo de El Gran Juego de la Oca de Antena 3 en directo desde la misma tienda y el rodaje de algunas escenas de una película de Fernando Colomo. Además se instaló en la fachada un gran King Kong con dama en la mano incluida, que atraía la atención de los transeúntes hacia el logotipo de la FNAC y que fue durante un par de días profusamente fotografiado por muchos medios de comunicación, lo que supuso una importante difusión gratuita del nombre de la empresa.

Una función decisiva en la divulgación del concepto de negocio desempeñó la campaña de promoción de ventas, cuyo objetivo se concentró en fidelizar a los clientes esporádicos por medio del Marketing directo de socio. La campaña promocional no entró en la dinámica de las ofertas especiales y conyunturales a lo largo del año, sino que se limitó a hacer simplemente promoción continua. En este sentido, la tarjeta de socio fue un vehículo fundamental de comunicación directa de la FNAC con sus clientes. Por una parte, ofrecía lo mismo que la competencia, es decir, un medio de pago; pero, por otra parte, sirvió también de vínculo con la empresa facilitando la oferta al cliente de un valor añadido y personalizado. Esta tarjeta gratuita de socio ofrecía a su titular las siguientes ventajas:

- tarjeta de pago: pagar sin recargo al final de mes y acceso a un crédito permanente en varias modalidades;

- dos horas de parking gratis; - reserva de entradas para diversos espectáculos y acceso a ofertas especiales para

socios; - envío cada mes de un calendario de las actividades programadas y ofertas.

El eslogan de la campaña promocional fue: “Con esta tarjeta se lee, se oye, se mira y se paga mejor”. La empresa hace especial hincapié en controlar internamente su fichero de socios, sin comercializar con él. Tanto las promociones como las comunicaciones externas a socios se realizan dentro de la casa, mientras que sólo la publicidad se encarga a una agencia especializada. Sólo en determinadas épocas del año (aniversario de apertura, navidad, feria del libro), la FNAC ofrece también regalos promocionales: novelas en ediciones especiales, catálogos de exposiciones, camisetas, vídeos, CD´s.


Anuncio publicado en EL PAÍS, 9 de junio de 1996

SUMARIO

EL PROCESO DE CREACIÓN

EL ANUNCIO

EL EJE PSICOLÓGICO

EL CONCEPTO COMUNICACIONAL

EL MANIFIESTO PUBLICITARIO


La elección del eje psicológico supone una fase de estudio y reflexión. El punto de partida es el análisis de las necesidades, motivaciones y actitudes del público ojetivo, con la finalidad de descubrir cuál es el efecto psicológico que conviene provocar acorde con la estrategia de posicionamieto. El eje psicológico puede girar en torno a

ο un argumento de motivación ο y/o un argumento de freno.

Motivación ⎭ La publicidad debe potenciarla.

Freno ⎭ La publicidad debe inhibirlo.

En el presente anuncio, el eje psicológico se centra en transmitir al público objetivo un mensaje que aumente el conocimiento sobre la relación precio-consumo-calidad y que en el comprador potencial genere una actitud favorable hacia la marca o modelo. Se supone que el público objetivo coincide con la clase media. El eje psicológico gira en torno a los siguientes argumentos:

+ ARGUMENTO DE MOTIVACIÓN

El comprador-usuario de un Citroën Saxo es una persona consciente del tipo de automóvil que necesita. Éste es un vehículo cómodo y seguro, en definitiva un coche que proporcione movilidad a su propietario:

ο “58 caballos te llevarán tan lejos como tú quieras”. ο “Piensas a lo grande”. ο “No te imaginas lo que Citroën puede hacer por ti”.

+ ARGUMENTO DE FRENO

Frenos son elementos que desmotivan y que el argumento de motivación tendrá que inhibir. Pueden considerarse como frenos las siguientes percepciones: ο Un precio demasiado alto y un gran consumo pueden

desmotivar. ο Si se ofrece un vehículo con muchas prestaciones a un precio

económico, se puede dar lugar a cierta percepción de riesgo en la compra. Por tanto, se promete en el anuncio un modelo con buena relación precio-calidad.

ο El ruido del motor diesel puede impedir disfrutar de la conducción.


El concepto comunicacional perfila los siguientes elementos:

+ CONCEPTO DIRECTO

Describe la percepción de la relación precio-calidad que se desea provocar en el la mente del comprador potencial:

ο “Para aquellos que buscan economía y prestaciones...”. ο “...bajo consumo...”. ο “...máxima seguridad...”.

+ CONCEPTO INDIRECTO

Establece una asociación entre el caballo amordazado y el nuevo modelo. La idea que se pretende inducir es la siguiente: ο El caballo es un animal majestuoso, elegante, bello,

veloz y de una gran potencia. Pero, en cambio, el caballo suele ser también un animal nervioso, cuyo relincho puede molestar.

ο Ahora el nuevo modelo Saxo es un vehículo que posee las características de un caballo potente, fiel y dócil a su dueño, pero sin el molesto relincho.

Potencia

sin relincho

Potencia y economía, sin el típico ruido de los motores diesel

INDUCCIÓN

La creación del concepto comuni-cacional comprende una fase de imaginación creadora con el objeto de dar una forma concreta al eje psicológico seleccionado a través de imágenes y/o palabras. Se pueden distinguir dos categorías de conceptos comunicacionales:

ο LOS DIRECTOS

describen directamente la satisfacción contenida en el eje psicológico, es decir, la motivación que se pretende potenciar;

ο LOS INDIRECTOS

utilizan el mecanismo de la inducción, o sea, sugieren la forma en que se desea que se interprete el mensaje publicitario.


Titular con mensaje básico

Subtítulo con mensaje

de identificación

Logotipo de la marca

Mensaje de utilidad y argumentación

Beneficio adicional

Base con reafirmación

Logotipo del nuevo modelo con mensaje reafirmativo

+ ELEMENTOS

DEL MONTAJE


El anuncio consta de dos ilustraciones y varios textos. En su conjunto, estos elementos sugieren un determinado orden de contemplación y lectura con la finalidad de captar la atención del lector.

ILUSTRACIONES

ο En el extremo superior izquierda está situada la

imagen del caballo. Esta imagen capta de inmediato la atención del lector: ¿por qué estará el corcel amordazado?

ο El morro del caballo señala hacia la derecha, llevando la mirada del lector hacia el titular que contiene el mensaje básico.

ο Inmediatamente se desliza la mirada hacia la imagen del automóvil. El texto que formula el mensaje de identificación (“Nuevo Citroën Saxo diesel”) sirve de nexo entre la cabeza del caballo y el coche, estableciendo así una primera asociación entre un atributo novedoso (motor silencioso) y el nuevo modelo.

ο La imagen del automóvil se halla encima de una línea de texto que hace referencia a un beneficio adicional. Las letras blancas sobre el fondo negro resaltan este mensaje. De esta forma se enlaza con la parte inferior del anuncio en la que se exponen los mensajes de utilidad y argumentación.

TEXTO

ο El titular o mensaje básico “Nunca 58 caballos fueron tan silenciosos” describe un único beneficio novedoso en forma de eslogan. De esta manera se evita crear confusión al comprador y se facilita la memorización del mensaje. Está de-mostrado que el comprador tiende a recordar sólo un atributo tras haber sido impactado por el anuncio.

ο A continuación el subtitular asocia el atributo novedoso con el producto a través del siguiente mensaje de identificación: “Nuevo Citroën Saxo diesel”.

ο El texto encuadrado en el extremo inferior izquierda expone y explica la utilidad que tiene el nuevo modelo para el público objetivo: qué hace el producto en especial, qué necesidades satisface, qué beneficios ofrece, en qué argumentos se apoya el mensaje de utilidad.

ο En la parte inferior derecha se identifica el modelo con su nombre y logotipo (Saxo). La base del anuncio reafirma la utilidad del nuevo modelo.

Primer barrido

Segundo barrido

ORDEN DE LECTURA

SUGERIDO

DISTRIBUCIÓN

DE COLORES

Letras en negro

Violeta

Marrón rojizo claro

El color frío del fondo del caballo y el coche contrastan con el color caliente del fondo del anuncio, produciendo así tensión visual.

Azul oscuro

Blanco con lazo amarillo


LA “BATICAO” DE COLA CAO UNA PROMOCIÓN CON REGALO IN PACK

(1) ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN El mercado de solubles de cacao se caracteriza por tener una estructura muy concentrada: Nesquick y Cola Cao son las dos marcas más importantes; las marcas blancas tienen una cuota de mercado alrededor del 10 %, la mayor participación en este tipo de marcas pertenece a la cadena DIA. Al organizar una campaña promocional siempre surge la opción estratégica de hacer promoción estacional o contraestacional. En sí, el mercado de solubles no tiene una estacionalidad específica, pero Cola Cao sí la tiene en parte, pues no es un producto totalmente instantáneo , requiere de 20 a 30 segundos para su preparación, que suelen realizar por lo general las madres. Cuando en verano a los chicos se les concede una mayor independencia para que jueguen y se diviertan, se consume una mayor cantidad de solubles instantáneos, como es por ejemplo el caso de la marca Nesquick. Este fenómeno no se daba con Cola Cao, sin embargo por medio de la “Baticao” Nutrexpa consiguió vender en el verano de 1993 más Cola Cao que en ninguna temporada anterior. (2) DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS

- Incentivar las compras del consumidor en época veraniega para contrarrestar estacionalidad.

- Impulsar envases más voluminosos de 3 y 5 kg. (3) SELECCIÓN DEL PÚBLICO OBJETIVO

- Consumidor más joven. - Las madres, que son las que compran el producto. - Al estar perfectamente posicionada la marca, Cola Cao no necesita de promociones

dirigidas a distribuidores para ganar más espacio en el lineal. (4) ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA PROMOCIONAL Estrategia de fidelización: la promoción debe asegurar la vinculación entre la marca y el consumidor. Cola Cao es una marca que la llevan los españoles bajo la piel. (5) ELABORACIÓN DEL PROGRAMA PROMOCIONAL

- Incentivo: la idea original fue de un proveedor de regalos que se la presentó a un product manager junior y éste, a su vez, expuso la sugerencia a la dirección de Nutrexpa. A continuación se decidió probar el concepto con un target de niños y jóvenes en Cataluña, norte y centro de España, inicialmente a través de tests cualitativos. Comprobada la idoneidad del concepto, el equipo de Marketing de Nutrexpa procedió finalmente a elaborar la campaña promocional, con el apoyo de la agencia Lowe MBA en el mensaje publicitario.

En la actualidad (2002), Nutrexpa comercializa un nuevo Cola Cao turbo instantáneo.


- Carácter del incentivo: la “Baticao” es un regalo directo en forma de batidora, de pila y fabricada en China a bajo coste, que se introdujo en los envases de 3 y 5 kg (regalo in pack). Como regalo diferido, se ofreció también la posibilidad de obtener la “Baticao” a cambio de la remisión de 3 etiquetas de envases menores de 250 y 900g.

- Condiciones de un buen regalo promocional son: bajo precio unitario, novedad,

relación directa con el producto sin ser el producto en sí, aportar sentido lúdico, cambiar de incentivo de campaña a campaña. Otros incentivos que Cola Cao utilizó en posteriores campañas veraniegas fueron: “Coctel Cao”, “Mara Cao”, “Kaotaza”, “NaveKao”; como se ve, todas estas promociones mantienen la misma idea original que gira en torno al sentido lúdico del incentivo.

- Concepto publicitario: se centró en el aspecto lúdico dirigido a niños: “diviértete

preparando tu Cola Cao de verano”. Se formuló también un claro mensaje de utilidad dirigido a las madres.

- Soporte publicitario: anuncio en TV, realizado por la agencia Lowe MBA; envase;

fuerza de venta informa a distribuidores.

- Duración de la campaña: limitada a la época estival de 1993. Finalizada la campaña, se ofreció la opción de adquirir la “Baticao” por 350 ptas.

(6) EJECUCIÓN DE LA CAMPAÑA Se entregaron más de un millón de ejemplares de “Baticaos”. Con semejante cantidad se corre el peligro de que las “Baticaos” defectuosas ocasionen miles de compradores


insatisfechos. Para evitar este riesgo se realizó un control de calidad riguroso, especialmente en lo referido al motor de la “Baticao”. Se evitó organizar también un sorteo, pues está demostrado que para consumidores fuertemente vinculados al producto, como es el caso de Cola Cao, un sorteo o concurso suelen ocasionar un sentimiento de decepción y frustración al no obtener premio alguno. (7) CONTROL DE RESULTADOS El control de resultados se realizó a través de la consultora Nielsen y los códigos de barras en los puntos de venta. Cualquier tipo de promoción de ventas conlleva una serie de riesgos. En este caso, parte de los consumidores se interesó más por el incentivo que por el producto; en los establecimientos de venta se produjeron robos del incentivo, dejando inutilizados buena parte de los envases. Igualmente se alteró el momento de compra, ya que tras la campaña se produjo un descenso brusco de ventas, debido a la acumulación de ventas durante el período promocional.

por josé a. gómez quintero - fsiformacion.com 2010 … · rafael muñiz, director de rmg y...

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