polÍtica de sostenibilidad y valor compartido · 0 31 de agosto de 2016 grupo efe polÍtica de...
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31 de agosto de 2016
Grupo EFE
POLÍTICA DE SOSTENIBILIDAD Y VALOR COMPARTIDO Matriz Corporativa, Ferrocarril Arica la Paz, Metro Valparaíso, Tren Central. Ferrocarriles del Sur, Inmobiliaria Nueva Vía.
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Contenido Contenido ............................................................................................................................................ 1
Presentación ........................................................................................................................................ 7
SECCION 1: POLITICA DE SOSTENIBILIDAD Y VALOR COMPARTIDO GRUPO EFE ................................ 8
1 Introducción ................................................................................................................................ 8
1.1 Palabras del Presidente del Directorio de Grupo EFE ......................................................... 9
1.2 Palabras de la Gerente General (S) de Grupo EFE ............................................................. 10
2 ¿Quiénes somos? ...................................................................................................................... 11
2.1 Nuestro Grupo, nuestras empresas. ................................................................................. 11
2.2 Visión Institucional de Grupo EFE ..................................................................................... 12
2.3 Misión Institucional de Grupo EFE .................................................................................... 12
2.4 Visión y Misión de nuestras Empresas Filiales .................................................................. 12
2.5 Núcleo Positivo de Sostenibilidad ..................................................................................... 12
3 ¿Qué nos inspira? ...................................................................................................................... 13
3.1 Valores de Grupo EFE, matriz y filiales .............................................................................. 13
3.2 Principios de Grupo EFE, matriz y filiales .......................................................................... 13
3.3 Propósito general de nuestra Política de Sostenibilidad y Valor Compartido .................. 14
4 La Sostenibilidad y el Valor Compartido para Grupo EFE ......................................................... 15
4.1 El contexto en que nos toca actuar ................................................................................... 15
4.2 Nuestras áreas de influencia ............................................................................................. 18
4.3 Nuestros Pilares de Sostenibilidad y Ámbitos de Valor Compartido ................................ 19
4.3.1 Pilares de Sostenibilidad que sustentan la Política ................................................... 19
4.3.2 Compromisos según ámbitos de Valor Compartido ................................................. 21
5 Cadena de Valor ........................................................................................................................ 22
5.1 Grupos de interés .............................................................................................................. 23
5.1.1 ¿Cómo reconocemos nuestros grupos de interés? ................................................... 24
5.1.2 ¿Cómo clasificamos nuestros grupos de interés? ..................................................... 24
5.1.3 ¿Cómo priorizamos nuestros grupos de interés? ..................................................... 25
5.1.4 Grupos de interés según segmento empresas públicas de transporte ..................... 26
5.2 Impactos ............................................................................................................................ 26
5.2.1 ¿Cómo reconocemos los Impactos derivados de nuestra operación? ..................... 27
2
5.2.2 ¿Cómo clasificamos nuestros impactos?................................................................... 27
5.3 Riesgos ............................................................................................................................... 27
5.3.1 ¿A qué riesgos de sostenibilidad estamos afectos en nuestro operar? .................... 27
5.3.2 ¿Cómo reconocemos nuestros riesgos? .................................................................... 27
5.4 Temas Relevantes o Materiales que reflejan riesgos e impactos de las empresas de
Grupo EFE ...................................................................................................................................... 28
5.4.1 Temas Relevantes ...................................................................................................... 28
5.4.2 Efectos de Impactos negativos y riesgos ................................................................... 28
6 Proceso de construcción de la Política de Sostenibilidad y Valor Compartido ......................... 30
6.1 Catastro de Línea de Base en Sostenibilidad y Valor Compartido .................................... 30
6.2 Encuentros Nacionales y Locales de Sostenibilidad y Valor Compartido ......................... 31
6.3 Levantamiento, priorización y evaluación de Matriz de Materialidad de Temas
Relevantes ..................................................................................................................................... 32
7 Orgánica para la implementación de la Política ........................................................................ 35
7.1 Comité Estratégico para la Sostenibilidad ......................................................................... 35
7.2 Comité de Implementación de la Política ......................................................................... 35
7.3 Encargados de Sostenibilidad y Comité de Trabajo para la Sostenibilidad en matriz y
filiales 36
8 Estrategia de relacionamiento con nuestros Grupos de Interés............................................... 37
8.1 Objetivo ............................................................................................................................. 37
8.2 ¿Cómo mantendremos y relevaremos el vínculo? ............................................................ 37
8.3 Estrategia y Frecuencia de Relacionamiento .................................................................... 38
9 Acerca de Transparencia y Reportabilidad: .............................................................................. 39
9.1 Difusión de la política ........................................................................................................ 39
9.2 Revisión de vigencia de la Política. .................................................................................... 40
9.3 Reportabilidad del Plan de Acción .................................................................................... 40
9.4 Evaluación y Monitoreo .................................................................................................... 40
SECCION 2: POLITICA DE SOSTENIBILIDAD MATRIZ CORPORATIVA .................................................. 42
1. ¿Quiénes somos? ...................................................................................................................... 42
9.5 Visión y Misión .................................................................................................................. 42
10 Nuestra Cadena de Valor ...................................................................................................... 43
10.1 ¿Qué entendemos por procesos secundarios? ................................................................. 43
10.2 ¿Qué entendemos por procesos primarios? ..................................................................... 44
3
11 Grupos de interés .................................................................................................................. 45
12 Impactos ................................................................................................................................ 47
13 Entorno y Área de Influencia ................................................................................................. 50
13.1 Proyectos ........................................................................................................................... 50
13.1.1 Alameda –Melipilla .................................................................................................... 50
13.1.2 Rancagua Express ...................................................................................................... 51
13.1.3 Batuco ....................................................................................................................... 51
13.1.4 Puente Bío Bío ........................................................................................................... 51
13.2 Indicadores ........................................................................................................................ 52
14 Temas Relevantes.................................................................................................................. 59
15 Matriz de Materialidad de Temas Relevantes ...................................................................... 60
16 Plan de Acción de Sostenibilidad .......................................................................................... 62
16.1 Acciones y proyectos priorizados ...................................................................................... 62
16.2 Línea base de Iniciativas .................................................................................................... 63
16.3 Fichas de acciones y proyectos de Matriz ......................................................................... 65
16.4 Presupuesto Plan de Acción .............................................................................................. 75
SECCION 3: POLITICA DE SOSTENIBILIDAD FERROCARRIL ARICA LA PAZ .......................................... 77
1 Palabras del Presidente del Directorio ...................................................................................... 77
2 Palabras del Gerente General ................................................................................................... 79
3 ¿Quiénes somos? ...................................................................................................................... 80
3.1 Visión y Misión .................................................................................................................. 80
4 Nuestra Cadena de Valor .......................................................................................................... 80
4.1 ¿Qué entendemos por procesos secundarios? ................................................................. 81
4.2 ¿Qué entendemos por procesos primarios? ..................................................................... 82
5 Grupos de Interés ...................................................................................................................... 82
6 Impactos .................................................................................................................................... 84
7 Entorno y Área de Influencia ..................................................................................................... 85
8 Temas Relevantes...................................................................................................................... 87
9 Matriz de Materialidad de Temas Relevantes .......................................................................... 88
10 Plan de Acción de Sostenibilidad .......................................................................................... 90
10.1 Acciones y proyectos priorizados ...................................................................................... 90
10.2 Línea base de Iniciativas .................................................................................................... 90
4
10.3 Fichas de Acciones y Proyectos ......................................................................................... 94
10.4 Presupuesto del Plan de Acción ........................................................................................ 95
SECCION 4: POLITICA DE SOSTENIBILIDAD METRO VALPARAISO ........................................... 96
1 Palabras del Presidente del Directorio .................................................................................. 96
2 Palabras de la Gerente General ............................................................................................... 96
3 ¿Quiénes somos? ...................................................................................................................... 97
3.1 Visión y Misión ................................................................................................................. 97
4 Nuestra Cadena de Valor ......................................................................................................... 97
4.1 ¿Qué entendemos por procesos secundarios? .............................................................. 98
4.2 ¿Qué entendemos por procesos primarios? ..................................................................... 98
5 Grupos de Interés .................................................................................................................... 99
6 Impactos ................................................................................................................................. 100
7 Entorno y Área de Influencia ................................................................................................ 102
8 Temas Relevantes .................................................................................................................. 106
9 Matriz de Materialidad de Temas Relevantes ..................................................................... 108
10 Plan de Acción de Sostenibilidad 2016-2017 .................................................................. 110
10.1 Acciones y proyectos priorizados ................................................................................ 110
10.2 Línea base de Iniciativas ............................................................................................... 111
10.3 Fichas de acciones y proyectos ....................................................................................... 114
10.4 Presupuesto del Plan de Acción ...................................................................................... 116
SECCIÓN 5: POLÍTICA DE SOSTENIBILIDAD TREN CENTRAL ............................................................. 117
1 Palabras de la Vicepresidenta del Directorio .......................................................................... 117
2 Palabras del Gerente General ................................................................................................. 118
3 ¿Quiénes somos? .................................................................................................................... 119
3.1 Visión y Misión ................................................................................................................ 119
4 Nuestra Cadena de Valor ........................................................................................................ 120
4.1 ¿Qué entendemos por procesos secundarios? ............................................................... 120
4.2 ¿Qué entendemos por procesos primarios? ................................................................... 121
5 Grupos de Interés .................................................................................................................... 122
6 Impactos .................................................................................................................................. 124
7 Entorno y Área de Influencia ................................................................................................... 126
7.1 Servicio Metrotren .......................................................................................................... 126
5
7.2 Servicio Terrasur .............................................................................................................. 130
7.3 Servicio Buscarril Talca-Constitución .............................................................................. 134
8 Temas Relevantes.................................................................................................................... 136
9 Matriz de Materialidad de Temas Relevantes ........................................................................ 138
10 Plan de Acción de Sostenibilidad ........................................................................................ 140
10.1 Nuevas Acciones y Proyectos priorizados ....................................................................... 140
10.2 Línea base de Iniciativas .................................................................................................. 140
10.3 Fichas de Acciones y Proyectos ....................................................................................... 142
10.4 Presupuesto del Plan de Acción ...................................................................................... 144
SECCION 6: POLITICA DE SOSTENIBILIDAD FERROCARRILES DEL SUR ............................................ 146
1 Palabras del Presidente del Directorio .................................................................................... 146
2 Palabras del Gerente General ................................................................................................. 147
3 ¿Quiénes somos? .................................................................................................................... 147
3.1 Visión y Misión ................................................................................................................ 148
4 Nuestra Cadena de Valor ........................................................................................................ 148
4.1 ¿Qué entendemos por procesos secundarios? ............................................................... 149
4.2 ¿Qué entendemos por procesos primarios? ................................................................... 150
5 Grupos de Interés .................................................................................................................... 150
6 Impactos .................................................................................................................................. 152
7 Entorno y Área de Influencia ................................................................................................... 154
7.1 Servicio BioTren ............................................................................................................... 154
7.2 Servicio Corto Laja ........................................................................................................... 157
7.3 Servicio Victoria Temuco ................................................................................................. 162
8 Temas Relevantes.................................................................................................................... 165
9 Matriz de Materialidad de Temas Relevantes ........................................................................ 167
10 Plan de Acción de Sostenibilidad 2016-2017 ...................................................................... 169
10.1 Acciones y proyectos priorizadas .................................................................................... 169
10.2 Línea base de iniciativas .................................................................................................. 170
10.3 Ficha de Acción y Proyecto de Sostenibilidad ................................................................. 173
10.4 Presupuesto del Plan de Acción ...................................................................................... 174
SECCION 7: POLITICA DE SOSTENIBILIDAD INMOBILIARIA NUEVA VIA ........................................... 175
1 Palabras del Presidente del Directorio de INVIA ..................................................................... 175
6
2 Palabras del Gerente General ................................................................................................. 176
3 ¿Quiénes somos? .................................................................................................................... 177
3.1 3.1 Visión y Misión .......................................................................................................... 177
4 Nuestra Cadena de Valor ........................................................................................................ 178
4.1 ¿Qué entendemos por procesos secundarios? ............................................................... 178
4.2 ¿Qué entendemos por procesos primarios? ................................................................... 179
5 Grupos de Interés .................................................................................................................... 179
6 Impactos .................................................................................................................................. 181
7 Entorno y Área de Influencia ................................................................................................... 183
8 Temas Relevantes.................................................................................................................... 187
9 Matriz de Materialidad de Temas Relevantes ........................................................................ 189
10 Plan de Acción de Sostenibilidad ........................................................................................ 191
10.1 Acciones y proyectos priorizados .................................................................................... 191
10.2 Fichas de Acciones y Proyectos ....................................................................................... 192
10.3 Presupuesto del Plan de Acción ...................................................................................... 193
7
Presentación
El texto que se presenta a continuación, Política de Sostenibilidad y Valor Compartido de Grupo EFE,
es fruto de meses de trabajo coordinado entre Grupo EFE, cada una de las filiales que lo componen,
y Focus, consultora que a través de diferentes actividades y estudios, recabó los resultados con los
que se construyó este documento.
La estructura de éste fue diseñada para que sea de fácil acceso a la información que contiene,
quedando separado según secciones. La Sección 1 corresponde al cuerpo central de la Política, en
la cual, se pueden encontrar las descripciones de criterios generales y particulares de Visión e
Identidad de Grupo EFE; Valores y Principios que lo inspiran y el contexto en el que el Grupo se
encuentra y cómo debe actuar en materia de Sostenibilidad y Valor Compartido. En esta primera
sección, también se pueden encontrar la metodología para la detección de las Áreas de Influencia,
Grupos de interés, Temas Relevantes y los principales Riesgos e Impactos para el grupo de empresas
que componen el conglomerado. Así como también, el proceso de la construcción de la Política, la
orgánica para llevarla a cabo y la estrategia de relacionamiento con sus Grupos de Interés.
Desde la Sección 2, hasta la número 7, el documento profundiza en la particularidad de cada una de
las filiales que componen el grupo: Matriz Corporativa, Ferrocarril Arica La Paz, Metro Valparaíso,
Tren Central, Ferrocarriles del Sur e Inmobiliaria Nueva Vía. En cada sección hay capítulos que tratan
en profundidad el entorno, las áreas de influencia, temas relevantes de éstas y las respectivos
acciones y proyectos que componen el Plan de Acción para el año 2016.
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SECCION 1: POLITICA DE SOSTENIBILIDAD Y VALOR
COMPARTIDO GRUPO EFE
1 Introducción
El siguiente texto de Política de Sostenibilidad y Valor Compartido de la Empresa Ferrocarriles del
Estado y filiales Ferrocarril Arica La Paz, Metro Valparaíso, Tren Central, Ferrocarriles del Sur e
Inmobiliaria Nueva Vía, responde a la tarea que articuladamente se han propuesto las empresas que
conforman Grupo EFE para mejorar el desempeño de sus operaciones y relacionamiento con la
comunidad en general, en relación a los pilares de sostenibilidad y ámbitos de valor compartido.
Al mismo tiempo, esta política se inscribe dentro de lo que ha sido el mandato del Sistema de
Empresas Públicas, SEP, organismo “representante del Estado para la administración de las
empresas públicas, reconocido como promotor y gestor de la creación de valor, la gestión eficiente
y la transparencia”. Este proceso constituye la consolidación de un camino iniciado en el año 2012,
con el desarrollo e implementación, por parte del Grupo, del Código de Ética y Comportamiento de
su matriz y filiales.
El texto que presentamos a continuación no solo es un insumo clave para el cumplimiento de la
meta de gestión del Grupo EFE durante el año 2016, sino que también, se trata de una forma de
llevar al centro de nuestro quehacer el ejercicio de la transparencia y rendición de cuentas de las
empresas componentes del grupo, en los ámbitos de gobernanza, economía local, sociedad, medio
ambiente y ciudad.
Nuestra política ha sido diseñada para operar, de aquí en adelante, como instrumento de gestión
para la sostenibilidad y valor compartido y también, como una herramienta de comunicación
permanente con nuestros Grupos de Interés, la cual durante el año 2016, se verá por primera vez
concretada en el desarrollo del primer Reporte de Sostenibilidad de Grupo EFE, su matriz y filiales,
el cual será presentando en 2017.
9
1.1 Palabras del Presidente del Directorio de Grupo EFE
Desde 1884 la Empresa de los Ferrocarriles del Estado ha aportado al desarrollo y consolidación de
la República, entregando el esfuerzo de miles de ferroviarios que han puesto su compromiso y
trabajo al servicio de todos los chilenos. En este siglo XXI mantenemos esa mirada de servicio y
buscamos seguir avanzando para consolidar el aporte que estamos seguros, Ferrocarriles del Estado
puede seguir brindando.
Con este horizonte, durante 2015 Grupo EFE y sus filiales desarrollaron sus Políticas de
Sostenibilidad y Valor Compartido. Este esfuerzo ha buscado consolidar la vocación de servicio
público de la empresa del Estado con más tradición en Chile, con una mirada integral de su aporte
al país y a la comunidad.
En el segundo año de desarrollo de nuestra Política, estamos enriqueciendo y proyectando sus
alcances, utilizando proactivamente los aprendizajes que hemos adquirido. Gracias a ello hoy
podemos ratificar nuestro compromiso con la sostenibilidad y el valor compartido de nuestras
acciones.
En esta versión 2016 de la Política Sostenibilidad y Valor Compartido apunta precisamente a ese
norte, en la búsqueda de una forma trabajo que permita que las buenas ideas, materializadas en
obras concretas, aporten a mejorar la calidad de vida de los chilenos y proyecten las capacidades de
nuestro país para las futuras generaciones.
Sabemos que han sido tiempos difíciles, pero somos optimistas, los Ferrocarriles día a día toman
mayor relevancia para el país y se hacen más necesarios que nunca.
Ahí está el desafío y depende de nosotros, los ferroviarios de este nuevo milenio, seguir avanzando.
Germán Correa Diaz
Presidente del Directorio de Grupo EFE.
10
1.2 Palabras de la Gerente General (S) de Grupo EFE
Hoy la sociedad demanda de las empresas responsabilidad no sólo de su actividad, también exigen
que se integren y comprenda el entorno en el cual operan. En consecuencia, las empresas hoy no
solo deben proyectar sus acciones en función de su estrategia de negocios, sino que además deben
hacerlo de manera sostenible.
Desde que iniciamos este proceso en 2015, hemos aprendido muchísimo y si de algo podemos estar
orgullosos es que ha sido una etapa completamente participativa e integrada, considerando a todos
nuestros grupos de interés. Sin ir más lejos, uno de los avances más significativos, ha sido la inclusión
de los procesos de relacionamiento comunitario que, de manera voluntaria, hemos incorporado en
todos nuestros proyectos. Hoy trabajamos de la mano con la comunidad y la forma en que
decidimos construir esta política, es reflejo de ello.
Co – construcción y Co –responsabilidad han sido los ejes que han guiado este camino y que nos
seguirán acompañando en adelante. Es así como el trabajo que se plasma en estas páginas, es el
resultado de un diálogo abierto y transparente de cara a la ciudadanía; y a todos nuestros grupos
desde que iniciamos el viaje de la sostenibilidad.
En total casi treinta encuentros con nuestros colaboradores y partes interesadas, en los cuales
levantamos los temas que consideramos relevantes en relación a prácticas, operaciones, impactos
y riesgos de nuestra empresa.
Un ejercicio que nos permitió no sólo interactuar directamente con nuestras comunidades, sino que
también nos permitió mirarnos a nosotros mismos y hacer nuestra propia evaluación como
empresa.
Significa una nueva forma de convivir y de relacionarnos; también de hacer las cosas. Debemos
hacernos cargo de los impactos que generamos, así como también de los beneficios y ser
conscientes de ello.
Cada acción que emprendemos debemos hacerla desde esta perspectiva y orientarla según los
lineamientos y proyectos que en conjunto hemos definido, a través del proceso de construcción de
nuestra política.
Cecilia Araya Catalán
Gerente General (S) de Grupo EFE
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2 ¿Quiénes somos?
2.1 Nuestro Grupo, nuestras empresas. Hoy la problemática de transporte que enfrentan las ciudades en nuestro país, ha creado una
necesidad y una oportunidad para el desarrollo del modo ferroviario en nuestro país.
Nuestra empresa enfrenta el gran desafío de ampliar la presencia del modo ferroviario en el
transporte de pasajeros y de carga, como una respuesta a estas necesidades, tanto en el ámbito del
desarrollo de su sistema de transporte público, como de la cadena logística necesaria para alentar
su crecimiento productivo.
Es en este escenario donde las ventajas del modo ferroviario toman fuerza. El sistema presenta tasas
de accidentabilidad muy por debajo a las otras alternativas de transporte. Asimismo, cada tren
reemplaza a 480 autos, 8 buses y 60 camiones Ello se traduce en un aporte relevante a la
descongestión de calles y carreteras; y a una reducción de emisiones contaminantes (CO2) de hasta
un 80% menores a las que emite un camión, contribuyendo a generar un aire más limpio para todos.
El ferrocarril entonces no sólo contribuye como una alternativa eficiente de transporte, sino que
también contribuye a hacer una mejor ciudad.
En este contexto se inscribe el actual plan de desarrollo de la empresa, en que Grupo EFE busca
llegar a transportar más de 100 millones de pasajeros y 24 millones de toneladas de carga el año
2020.
Ello impone grandes transformaciones para todas las empresas del Grupo e implica diversos
desafíos institucionales que han sido abordados a partir de un proceso permanente de
profesionalización y mejoramiento corporativo.
En esta nueva etapa, Ferrocarriles del Estado, y el desarrollo de su Política de Sostenibilidad y Valor
Compartido es un nuevo paso en el camino por responder a las exigencias y a la realidad en la cual
estamos insertos.
Hoy, nos convoca la responsabilidad de compartir con nuestros vecinos, usuarios, comunidades,
tanto internas como externas y empresas pares, una manera de trabajar acorde al desafío de este
tiempo, de modo sostenible, responsable y de beneficios compartidos, creando desarrollo local en
los lugares donde operamos y minimizando, al máximo que podamos, los impactos negativos. En
esta plataforma, nuestra misión y visión institucional de Grupo EFE plasman las miradas y tareas que
aspiramos concretar.
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2.2 Visión Institucional de Grupo EFE
A continuación, presentamos la Visión Institucional de Grupo EFE, a través de la cual queremos
proyectar hacia nuestro entorno físico y social nuestra aspiración, quehacer y meta como grupo de
empresas de mandato público:
VISIÓN:
“Ser apreciados por entregar la mejor experiencia de servicio y por constituirnos
en un eje estructurante del transporte en la articulación de soluciones integrales,
contribuyendo de manera sostenible al desarrollo social y económico del país;
y así lograr una participación significativa en transporte de carga y pasajeros”
2.3 Misión Institucional de Grupo EFE
La que sigue es la Misión Institucional de Grupo EFE, en la cual proyectamos hacia nuestro entorno
físico y social nuestra tarea como grupo de empresas de mandato público:
MISIÓN:
“Ser un referente en el transporte de pasajeros y carga, que conecta territorios y
entrega la mejor experiencia a sus usuarios a través de un servicio seguro y confiable;
comprometido con el medio ambiente y las comunidades,
para contribuir de manera sostenible al desarrollo social y económico del país”
2.4 Visión y Misión de nuestras Empresas Filiales
De la misma forma en que como grupo de empresas tenemos y valoramos nuestra Visión y Misión
Institucional, también reconocemos y valoramos las distintas visiones y misiones de nuestras
empresas filiales, parte fundamental de nuestra estructura grupal. Cada una de ellas se centra en
objetivos fundantes en relación a la particularidad geográfica, territorial, social, ambiental y urbana,
condicionada por el giro específico de cada empresa. En este sentido, en las secciones relativas a
cada filial reconocemos las distintas Visiones y Misiones por Empresas del Grupo EFE.
2.5 Núcleo Positivo de Sostenibilidad
A lo largo de todo el proceso de construcción de la Política de Sostenibilidad, entre todos fuimos
capaces de levantar una declaración que nos es común y nos identifica a todas las empresas que
componen el grupo. Ésta refleja nuestra fortaleza y sueño en materia de sostenibilidad, la que
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hemos llamado Núcleo Positivo de Sostenibilidad. Es aquel vector que le da el sentido de identidad
a nuestra Misión y Visión, contribuyendo a identificarnos con las prácticas de sostenibilidad y, lo
más importante; cuenta con la adhesión de todo el conjunto de nuestros colaboradores, tanto de
matriz, como de filiales.
El Núcleo Positivo de Sostenibilidad del Grupo EFE es el siguiente:
NÚCLEO POSITIVO DE SOSTENIBILIDAD:
“Hoy y mañana, transportando e integrando al país
con la calidad, tecnología, pasión, y compromiso de siempre”
3 ¿Qué nos inspira?
3.1 Valores de Grupo EFE, matriz y filiales
Dentro de las ideas y conceptos que inspiran nuestra Misión y Visión están los Valores y Principios
institucionales, los cuales, son un cuerpo sólido de identificación y adhesión de nuestros
colaboradores. De esta manera, y para estar a la altura de los desafíos de este tiempo, y de lo que
nuestros usuarios esperan de nosotros, queremos poner en práctica los siguientes cinco Valores que
sustentan nuestras acciones:
Probidad y transparencia.
Excelencia, eficiencia y productividad.
Actitud de servicio con nuestros clientes, empresas de transporte de carga y pasajeros y
también con nuestros compañeros de trabajo.
Creatividad e innovación para lograr los mejores resultados.
Responsabilidad y compromiso con la misión, los principios y quehacer de la empresa.
3.2 Principios de Grupo EFE, matriz y filiales
Los principios de Grupo, su matriz y filiales se organizan en nueve materias atingentes a la operación
de cada una de sus filiales. De esta manera y por cada materia, se detalla el principio
correspondiente:
I. Resultados económicos
Buscar permanentemente la creación de valor, respetando y promoviendo los valores y
principios éticos de la empresa.
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II. Conducta empresarial
Mantener un compromiso empresarial ético, un gobierno corporativo comprometido con los
valores, misión y visión de Grupo EFE, y cumplir con todas las normativas legales vigentes.
III. Conducta individual
Tener y exigir una conducta personal íntegra, comprometida con los valores y principios que
promueve la empresa.
IV. Relación con los trabajadores
Desarrollar equipos de excelencia en un ambiente laboral digno y de agrado, promoviendo
al interior de la organización el mutuo respeto entre los trabajadores y los distintos
estamentos.
V. Relación con nuestros clientes
Satisfacer las necesidades de los clientes, empresas de transporte de pasajeros y de carga,
mediante la entrega de productos y servicios de calidad, mejorando continuamente los
procesos que aseguren el cumplimiento de los requisitos contractuales acordados con ellos
y esperados por el público en general.
VI. Relación con nuestros contratistas y proveedores
Promover un clima de confianza, relaciones fluidas y transparentes con los contratistas,
proveedores y con todos los grupos de interés relacionados con la actividad, asegurando que
puedan ejercer sus derechos.
VII. Seguridad y salud ocupacional
Priorizar la protección de la salud y la seguridad ocupacional en la planificación y ejecución
de toda actividad de la Empresa
VIII. Relación con la comunidad y el medio ambiente
Respetar a la comunidad y proteger el medio ambiente, cumpliendo con las disposiciones
legales y reglamentarias vigentes en materia ambiental, y comprometiéndonos con el
desarrollo sustentable mediante la ejecución responsable de actividades y proyectos.
IX. Derechos humanos
Respetar la vida y demás derechos fundamentales de las personas, actuar con respeto,
justicia y equidad, transparencia y coherencia.
3.3 Propósito general de nuestra Política de Sostenibilidad y Valor
Compartido
El propósito general que guía el contenido de la Política de Sostenibilidad y Valor Compartido es ser
el instrumento de gestión para el correcto vínculo con las comunidades y ambientes físicos que
rodean nuestras operaciones, a través del ejercicio de acciones y proyectos que cumplan con las
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demandas y necesidades reales de nuestros de grupos de interés y del entorno que nos rodea,
respondiendo así a sus expectativas y generado valor compartido para ambas partes.
En Grupo EFE, nos hemos propuesto crear el hábito de escucha activa e interlocución con los grupos
de interés que exhiben temas fundamentales para la habitabilidad y funcionamiento, y por lo tanto,
puedan reflejar los impactos económicos, sociales, ambientales de las operaciones del Grupo sobre
ellos.
4 La Sostenibilidad y el Valor Compartido para Grupo EFE
4.1 El contexto en que nos toca actuar
El contexto en el cual nos toca actuar es un desafío ineludible: un mundo de permanentes crisis de
confianza en las instituciones de toda índole, de exigencias por derechos y prácticas laborales cada
vez más justas, de clientes rigurosos y comunidades cada vez más empoderadas de sus derechos,
los cuales sin duda compartimos. Todo esto implica adaptarse a una nueva manera de hacer las
cosas, impulsándonos a ser más responsables y sostenibles, así como también a generar crecimiento
y desarrollo en beneficio de todos. Ése es sin duda, el estado el corazón de nuestra actual gestión.
Ante este necesario, para Grupo EFE contar con una Política de Sostenibilidad y Valor Compartido
es una base mínima para generar y gestionar los lineamientos mediante los cuales podemos redirigir
las gestiones con una mirada sostenible, equilibrando las dimensiones económica, social y
medioambiental. Tal como indica nuestro mandante, el Sistema de Empresas Publicas SEP, “toda
actividad de negocio genera impactos positivos y negativos” y ante esto, la sociedad en su conjunto
espera que las actividades se “desarrollen con responsabilidad en el entorno”. Es por esto que la
gestión de las empresas públicas “no sólo debe cumplir con los objetivos del negocio; también debe
incluir una gestión sostenible”.
En este sentido, alinearse con el SEP en materias de sostenibilidad y valor compartido es nuestra
primera decisión, toda vez que la Visión del SEP es “ser reconocido como promotor y gestor de la
creación de valor, la gestión eficiente y la transparencia”, para lo cual ha buscado impulsar una
gestión empresarial que maximice las acciones en materia económica, sociocultural y ambiental,
priorizando:
Bienestar Laboral.
Aporte al Desarrollo Local.
Protección del Medioambiente.
Innovación.
Recogiendo la progresión histórica, el concepto Responsabilidad Social Empresarial comenzó
décadas atrás, muy ligada a la filantropía, sin embargo en la actualidad, “debe estar estrechamente
conectada al core business de la compañía e integrar las expectativas de los grupos de interés”.1
1 www.accionrse.cl
16
Para avanzar en este concepto y para efectos de nuestra Política, hemos tomado dos fuentes,
complementarias y contingentes, para la definición de Responsabilidad Social Empresarial RSE:
Acción2: “visión de negocios, necesaria para la sustentabilidad y competitividad de las empresas,
que integra armónicamente el desarrollo económico con el respeto por los valores éticos, las
personas, la comunidad, y el medio ambiente, en toda la cadena de valor”.3
ISO 260004: “la responsabilidad de una organización ante los impactos de sus decisiones y
actividades en la sociedad y el medio ambiente, por medio de un comportamiento transparente y
ético, que sea consistente con:
Desarrollo sustentable, la salud y el bienestar general de la sociedad;
Considere las expectativas de sus Grupos de Interés;
Esté en cumplimiento con la legislación aplicable y sea consistente con normas
internacionales de comportamiento;
Y esté integrada a través de toda la organización”.5
En este marco, el término sostenibilidad o sustentabilidad ha reemplazado a RSE como concepto,
por cuanto los primeros definen con mayor propiedad el ámbito dentro de la empresa, de la cual el
concepto Responsabilidad Social, como el mecanismo que hasta ahora ha empujado el desarrollo
sostenible o sustentable, se hace cargo.
A su vez, el concepto sostenibilidad o sustentabilidad comienza a asentar sus bases con The Club of
Rome –plataforma que reúne a académicos, científicos, políticos, hombres de negocios, entre otros,
y que se centra en las principales causas que explican los retos y crisis que atraviesa el planeta en la
actualidad6 - quien elaboró en 1972 su primer informe “Los Límites del Crecimiento”, poniendo
sobre la mesa temáticas relacionadas con sustentabilidad.
Lo siguió Agenda 21, la Declaración de Río sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo, la cual fue
firmada por más de 172 países, 102 representados por su jefes de estado7, incluido Chile, en la
Conferencia de Naciones Unidas sobre el Medioambiente y el Desarrollo (UNCED) que tuvo lugar en
Río de Janeiro, Brasil, entre el 3 y el 14 de junio de 1992.8
El año 2002 en Johannesburgo, Sudáfrica, se llevó a cabo la Cumbre Mundial sobre el Desarrollo
Sostenible y el último gran encuentro mundial para hablar de sustentabilidad fue Río + 20, el cual
tuvo lugar el año 2012 en Río de Janeiro, donde distintos líderes mundiales, junto a miles de
2 Organización sin fines de lucro que agrupa a empresas socias y entidades colaboradoras comprometidas con la Responsabilidad Social Empresarial y el Desarrollo Sostenible en Chile, de la cual Focus es parte. 3 www.accionrse.cl 4 Norma internacional ISO ofrece una guía en RSE 5 www.iso.org 6 www.clubofrome.org 7 Jankilevich, Silvia (2003). Las cumbres mundiales sobre el ambiente. Estocolmo, Río y Johannesburgo. 30 años de Historia Ambiental. Documento de Trabajo N° 106, Universidad de Belgrano 8 www.un.org
17
participantes del sector privado, las ONG y otros grupos se dieron cita para mirar hacia el mundo
que queremos tener en 20 años más.
Creación de Valor Compartido
En la edición del Harvard Business Review enero-febrero 2011, Michael Porter y Mark Kramer,
señalan en su artículo “La Creación de Valor Compartido” que la eficiencia en la economía y el
proceso social no son opuestos, por lo tanto el crear valor económico debe también crear valor para
la sociedad.
Haciendo la distinción con la Responsabilidad Social, señalan que “El valor compartido no es
responsabilidad social ni filantropía y ni siquiera sustentabilidad, sino una nueva forma de éxito
económico. No está en el margen de lo que hacen las empresas, sino en el centro”.9
Para los autores, el concepto de Valor Compartido es definido como “las políticas y las prácticas
operacionales que mejoran la competitividad de una empresa a la vez que ayudan a mejorar las
condiciones económicas y sociales en las comunidades donde opera”. 10
Para Porter y Kramer existen tres vías clave en las cuales las compañías pueden crear oportunidades
de valor compartido:
1. Re-concibiendo productos y mercados. El punto de partida para crear valor es que las empresas
identifiquen las necesidades de la sociedad, beneficios y efectos nocivos que puedan revestir sus
productos. Conocer estas necesidades no atendidas por los mercados obliga a redefinir los
productos y los servicios de una compañía.
2. Redefiniendo productividad en la cadena de valor. Porter y Kramer reiteran la congruencia entre
el progreso social y la productividad en la cadena de valor, lo cual implica no solo ejercer prácticas
ambientalmente amigables, sino procurar compras a pequeñas empresas o firmas locales, así como
utilizar nuevos modelos de distribución. Todas estas prácticas innovadoras no solo reducen costos
sino que adicionalmente generan un inmenso valor compartido que la mayoría de las empresas han
tradicionalmente ignorado en sus operaciones.
3. Construyendo clúster locales de empresas: El éxito de una empresa depende de las compañías y
la infraestructura que está a su alrededor. Estos clúster no solo están compuestos por otras
empresas, sino también por otro tipo de instituciones, programas académicos, organizaciones de
comercio, universidades, agua potable, leyes de competencia justa, transparencia en los mercados.
En síntesis, el desarrollo sostenible puede ser impulsado también desde las empresas a través de
Políticas de Sostenibilidad y Valor Compartido. Cuando hablamos en éstos términos, nos
proyectamos en el largo plazo, no nos quedamos sólo en estrategias acotadas con fecha de término;
apostamos por un trabajo colaborativo desde todos los sectores y ubicamos el desarrollo sostenible
en el centro del negocio. Una Política de Sostenibilidad y Valor Compartido necesariamente es
liderada por el gobierno corporativo de la institución, pero debe permear a toda la organización,
9 Enero – Febrero 2011 Harvard Business Review pag. 5 10 Enero – Febrero 2011 Harvard Business Review pag. 6
18
responsabilizando a los distintos ejecutivos y considerando a todos las partes interesadas o grupos
de interés.
Por todo lo anteriormente dicho y según complementa el Consejo de Responsabilidad Social para el
Desarrollo Sostenible, una Política de esta naturaleza es un instrumento, una hoja de ruta con
Principios, Propósitos y Planes de Acción concretos, que dirijan a la empresa a ser responsable. Al
mismo tiempo, es relevante destacar que se recomienda su integración a la Estrategia de Negocio y
también, que sea construida de manera participativa. Es posible también que contribuya a ser una
guía para la toma de decisiones, ya que permite identificar oportunidades, manejar riesgos y generar
una ventaja competitiva, ya que considera directrices, objetivos, lineamientos, planes de trabajo y
acciones concretas que permiten a una empresa llegar a ser social y ambientalmente responsable,
donde la sostenibilidad pasa a ser fundamental, en complemento de la misión y visión de la
empresa.
El sistema que hemos escogido para desarrollar e implementar nuestra política es GRI 4, Global
Reporting Iniciative, organización dedicada al desarrollo de lineamientos para la elaboración de
reportes de Sostenibilidad. GRI en su versión G4 facilita la elaboración de éstos informes, puesto se
centra las acciones en los temas relevantes, lo cual nos permite dar un paso significativo a la hora
de enfocar nuestros objetivos y metas de cumplimiento en esta materia.
Asimismo, esta metodología nos permite generar el máximo valor para Grupo EFE y sus empresas y
también para nuestros grupos de interés. Entre otros tiene la particularidad de:
4.2 Nuestras áreas de influencia
Considerando el contexto de sostenibilidad y generación de valor en que nos movemos, y la
relevancia de dirigir correctamente la Política hacia el beneficio compartido del grupo de empresas
y las partes interesadas o grupos de interés que se ven relacionados con Grupo EFE, es determinante
saber y conocer las áreas de influencia en que condicionamos el desarrollo físico, ambiental y
humano, a través de nuestras actividades y operaciones. De esta manera, definiremos dos niveles
de área de influencia para cada empresa:
I. Reflejar los impactos directos e indirectos económicos, ambientales y sociales e influenciar positivamente las valoraciones de sus grupos de interés.
II. Reportar exclusivamente información sobre aspectos de sostenibilidad críticos, es decir,
temas relevantes para el negocio y los Stakeholders.
III. Contribuir a la transparencia de la organización y que los grupos de interés conozcan que esperar de ella.
IV. Producir reportes relevantes con compromisos, metas concretas y mecanismos de
seguimiento para el Plan de Acción de Sostenibilidad.
19
a. Directa (AID): correspondiente al área aledaña a la infraestructura base, por ejemplo,
estaciones y líneas férreas, donde el alcance de los impactos generales son directos y de
mayor intensidad.
b. Indirecta (AII): Se establecen en base a las áreas o sectores que generan influencia en áreas
potencialmente impactadas en el mediano y largo plazo.
Para la gestión en materia de sostenibilidad en este periodo y particularmente, de
relacionamiento con grupos de interés, hemos identificado y considerado nuestros impactos en las
áreas de influencia directa de las empresas del grupo.
4.3 Nuestros Pilares de Sostenibilidad y Ámbitos de Valor Compartido
Para categorizar las dimensiones o ámbitos de sostenibilidad donde la Política de Sostenibilidad y
Valor Compartido tendrá acción, incidencia e impacto, se han determinado cuatro Pilares de
Sostenibilidad en estrecha relación con los cuatro ámbitos de valor compartido declarados por SEP.
Para mayor detalle, se definirá cada uno de los pilares, sus alcances y aspectos, según lo propuesto
por la “Guía para la Elaboración de Memorias de Sostenibilidad GRI 4”.
En el caso de los ámbitos de valor compartido, la definición estará hecha en función de los
compromisos que, a través de ellos, se suscriben.
4.3.1 Pilares de Sostenibilidad que sustentan la Política
Gobernanza:
Pilar esencial del Reporte de Sostenibilidad. Se trata del análisis de la estructura de gobierno
corporativo y su composición, en el cual se define su rol a la hora de establecer la estrategia de
la organización, ámbitos de gestión del riesgo, la evaluación del desempeño económico,
ambiental y social, y también la retribución e incentivos.
Está conformado por:
- Gobierno corporativo.
- Ética y transparencia.
- Participación de grupos de interés.
Pilar Económico:
Este pilar de Sostenibilidad abarca el impacto de Grupo EFE en la realidad económica de los
grupos de interés y en los sistemas económicos locales. No se centra, por tanto, solo en la
situación financiera de la propia organización.
Está conformado por:
- Inversión en comunidades.
- Contrataciones locales.
- Impacto de la inversión en infraestructura y servicio.
20
- Adquisición a proveedores locales.
Pilar Social
La dimensión social de la sostenibilidad está relacionada con la repercusión o impacto de las
actividades de la empresa en los sistemas sociales en los que opera.
Está conformado por:
- Prácticas laborales.
- Derechos humanos.
- Responsabilidad de servicios y clientes.
- Sociedad y comunidad.
Medioambiente y ciudad
La dimensión ambiental y urbana de la sostenibilidad se refiere en primer término a los impactos
del grupo de empresas en los sistemas naturales vivos e inertes, entre ellos los ecosistemas, el
suelo, el aire y el agua y - considerando el giro de la empresa - en el devenir del sistema urbano-
ciudad. Específicamente, la categoría de Medioambiente aborda los impactos relacionados con
los insumos (energía y agua, por ejemplo) y los productos (emisiones, efluentes y desechos).
Asimismo, abarca aspectos como la biodiversidad, el transporte y los eventuales impactos de
transportar material, además de la conformidad y el gasto en materia ambiental.
Está conformado por:
- Consumo de energía.
- Impacto en biodiversidad.
- Emisiones y residuos.
- Infraestructura sin uso.
- Desarrollo urbano.
A continuación se presenta la imagen que identifica, en el proceso de construcción de la Política,
los Pilares de Sostenibilidad y sus aspectos asociados:
21
4.3.2 Compromisos según ámbitos de Valor Compartido
En relación a los ámbitos de Valor Compartido, cada uno de ellos se relaciona estrechamente con
cada Pilar de Sostenibilidad, por lo tanto, como institución adherimos a todos los compromisos
establecidos, al mismo tiempo que sumamos un cuadro vincular entre Pilar de Sostenibilidad y
Ámbito de Valor Compartido:
Bienestar laboral
Reconocemos la importancia de nuestros colaboradores para el éxito de la gestión, por lo cual,
nos comprometemos a mantener prácticas laborales justas y un ambiente de trabajo seguro y
saludable, promoviendo la inclusión, diversidad, el desarrollo personal y profesional de los
colaboradores, junto con buscar y mantener el bienestar de los trabajadores externalizados, a
través de empresas subcontratadas como concesionarios o proveedores.
Aporte al desarrollo local
Reconocemos el valor de las comunidades con las cuales nos vinculamos, y entendemos que el
éxito de nuestra gestión depende también del desarrollo del entorno en que operamos, por lo
que nos comprometemos a favorecer el relacionamiento con nuestros grupos de interés para la
creación de valor compartido, en vías de contribuir al mejoramiento de la calidad de vida y
progreso local.
Protección del Medioambiente
Nos comprometemos a operar de forma segura y responsable, bajo un enfoque de eficiencia
ambiental y buenas prácticas, gestionando nuestros impactos y riesgos medioambientales y
haciendo un uso eficiente y sostenible de recursos.
Innovación
Identificamos en la innovación uno de los ejes que nos permitirá incentivar la creación de valor
compartido a lo largo de la cadena de valor de nuestras empresas, incentivando la incorporación
de nuevos conocimiento, tecnologías, procesos, productos y servicios.
Cuadro Nº 4.3.2: Pilares de sostenibilidad y Ámbitos de Valor Compartido11
PILAR DE SOSTENIBILIDAD ÁMBITO DE VALOR COMPARTIDO
1 Gobernanza
2 Económico Apoyo al desarrollo local
3 Social Bienestar
4 Medioambiente y Ciudad Protección al medioambiente
11 Del cuadro se desprende que el Pilar Gobernanza es un contenido básico, transversal a Pilar y Ámbito, sin embargo, emana desde los
Pilares. Análogo con lo que sucede con innovación, pero este último emana desde Valor Compartido.
22
5 Innovación
Fuente: Elaboración propia
5 Cadena de Valor
En bibliografía nacional e internacional, es posible encontrar diversas definiciones de Cadena de
Valor, sin embargo, en relación a la presente Política recogemos, por una parte, la definición que
plantea SEP dónde se describe la cadena de valor como “la secuencia completa de actividades o
partes que proporcionan o reciben valor en forma de productos o servicios” (SEP, 2015), y por otra
parte, la cadena de valor de Porter, quien la entiende como “la herramienta empresarial básica para
analizar las fuentes de ventaja competitiva, es un medio sistemático que permite examinar todas las
actividades que se realizan y sus interacciones” (Porter, 1985). De esta manera y gracias a la
identificación de la cadena de valor, es factible analizar los procesos y etapas de cada empresa y
como éstas se entrelazan entre sí.
Según Porter la cadena de valor se constituye en dos grupos de procesos: primarios y secundarios,
además del margen de generación de valor. Éste último, para términos de la versión de esta política,
no se considerará en el ejercicio metodológico. Sin embargo, a medida que avancemos en los ciclos
de sostenibilidad, Grupo EFE, será capaz de establecer el margen de valor.
Los procesos primarios son aquellos que intervienen directamente en la creación de valor del
negocio, por ejemplo: logística interna, operaciones, logística externa, mercadeo, ventas y servicio
postventa. Por procesos secundarios se entienden aquellos que permiten que se realicen los
primarios de forma continua, entregándoles soporte. En estos se puede identificar: infraestructura
de la empresa, dirección de recursos humanos, desarrollo tecnológico y abastecimiento.
Figura N° 1.1: Gráfica Cadena de Valor
Fuente: Elaboración propia
PR
OC
ESO
S
SEC
UN
DA
RIO
S
PR
OC
ESO
S
PR
IMA
RIO
S
23
De esta manera, adherimos al marco metodológico de la Política de Responsabilidad Social y
Generación de Valor Compartido SEP, en la cual, se señalan dos pasos para integrarse de forma
estratégica al ciclo de sostenibilidad e identificar nuestra cadena de valor. Éstos se refieren a:
a. Escrutinio interno
Fase que obedece a la determinación de “hitos de la cadena de valor” (ISO 26000) y que busca
identificar los grupos de interés, como también, los impactos más significativos.12 El identificar la
cadena de valor, como herramienta de análisis, ayuda a determinar los fundamentos de la ventaja
competitiva de una empresa, por medio de la desagregación ordenada del conjunto de las
actividades de la empresa que permiten generar valor al cliente y/o usuario final, y a la
misma empresa. Para definir los hitos de la cadena, establecemos lo distintos procesos:
Procesos primarias o centrales:
Aquellos procesos dentro de la cadena de valor que son el corazón del negocio e
intervienen directamente en la creación de valor
Procesos secundarios o de apoyo:
Aquellos acciones que permiten que se realicen los procesos primarios de forma continua,
entregándoles soporte.
b. Escrutinio externo
El escrutinio externo dice relación con el observar y adherir a ciertas tendencias y estándares de
sostenibilidad, referentes competitivos e identificación e involucramiento con grupos de interés. En
el caso específico de la presente política, para su concepción, implementación, monitoreo y reporte,
adscribimos, como ya se ha indicado en el punto 4.1, al sistema de reporte GRI 4.
5.1 Grupos de interés
Como Empresa de Ferrocarriles del Estado estamos conscientes de la influencia que ejercemos con
nuestras actividades sobre las “Partes Interesadas”, también denominadas “Grupos de Interés” o
“Stakeholders”. Para esto, hemos hecho un trabajo exhaustivo de identificación de grupos de
interés, en relación a la detección de las etapas de nuestra cadena de valor en las cuáles éstas
interactúan, reconociendo de la importancia del vínculo con ellas, la atención de sus demandas y la
reducción de los impactos negativos que nuestras actividades puedan provocar. Este proceder
responde a un renovado modelo de empresa, el cual surge como una alternativa que busca
mantener la armonía y el valor compartido en el desarrollo de las operaciones y nuestro entorno,
12 La organización debe reconocer su cadena de valor más allá de la mera estructura legal de propiedad, “con una visión integral de sus
relaciones, integrando el alcance de los impactos y el límite de hasta dónde la empresa asume su responsabilidad”. El alcance de la responsabilidad social se entiende por los impactos de las decisiones y actividades sobre las que tiene un control formal y de facto. (Vincular, 2015)
24
por sobre el antiguo modelo de organización que buscaba dar cuenta a sus accionistas únicamente,
subestimando el impacto que puede llegar a tener sobre las mismas.
Para este fin, entendemos como grupo de interés “al individuo o grupo que tiene interés en cualquier
decisión o actividad de la organización” (ISO 26000), Para complementar esta definición, dentro de
Grupo EFE, se ha consensuado que se entenderá como grupo de interés a todos aquellos que “se
ven afectados directa o indirectamente por las decisiones y acciones cotidianas de una empresa en
la ejecución de su quehacer13”.
Para esto, en una primera instancia, hemos agrupado los grupos de interés en cinco áreas generales
de acuerdo al tipo de relación que sostienen con la empresa. Simultáneamente, estos grupos, son
identificados en una o más etapas de la cadena de valor de la compañía. Según SEP y el
levantamiento de nuestra cadena de valor, el detalle de grupos de interés son los siguientes:
Propietarios y accionistas.
Empleados.
Clientes.
Sociedad y comunidad.
Proveedores.
5.1.1 ¿Cómo reconocemos nuestros grupos de interés?
Para reconocer a nuestros grupos de interés, hemos definido, como primer paso, analizar nuestra
cadena de valor detallando sus etapas primarias y sus etapas secundarias. De esta manera,
identificamos los grupos de interés asociadas a cada una de estas etapas primarias, teniendo en
cuenta los principales grupos y personas que reciben algún impacto producto de nuestra manera de
operar y hacer las cosas.
Entre los grupos de interés, como comunidad interna, están aquellos que son parte de la
organización y otros, la comunidad externa, con los que se mantienen relaciones diversas. Las
expectativas y los intereses razonables y atendibles de ambas comunidades son una referencia
básica para las decisiones que se toman.
Tres aspectos son las claves para reconocer nuestros grupos de interés:
1. Que estén vinculadas con el sector transporte, al cual pertenecemos como grupo (matriz y filiales).
2. Que estén en relación a nuestros Pilares de la Sostenibilidad y Ámbitos de Valor Compartido. 3. Que estén en vínculo a nuestra cadena de valor como Grupo y empresas filiales.
5.1.2 ¿Cómo clasificamos nuestros grupos de interés?
A partir del segmento de negocios al que pertenecemos, y mediante la sugerencia de SEP,
13 “Manual para la gestión de relacionamiento con los grupos de interés”, Universidad EAN de Colombia.
25
mapeamos y priorizamos nuestros grupos de interés según la siguiente clasificación:
Autoridades y organismos públicos. Accionistas (SEP). Colaboradores (propios y contratistas). Clientes Proveedores Medios de comunicación Comunidades aledañas Empresas pares ONG´s Servicios de emergencia
Para la actualización 2016, repetimos el ejercicio, esta vez identificando los grupos de interés en relación a las etapas primarias de la cadena de valor de cada empresa. Este detalle, fue necesario para un óptimo conocimiento, de la manera más específica posible, de cada organización, grupo o persona que se identifica en los grupos generales.
5.1.3 ¿Cómo priorizamos nuestros grupos de interés?
Para clasificar y priorizar nuestros grupos de interés hemos considerado los criterios de magnitud
de éstos a la luz de la Política de Sostenibilidad y Valor Compartido que expone SEP y luego, el
relacionamiento que mantendremos con éstas. Para esto hemos establecido tres grandes áreas de
priorización:
1. En cuanto a la generación de valor compartido, entendemos que es la oportunidad para que la empresa pueda desarrollar iniciativas y/o alianzas fructíferas en alguna de las tres líneas de trabajo de valor compartido: Reinvención de productos y mercados, redefinición de la productividad en la cadena de valor y el desarrollo de clúster donde la empresa se inserta (Porter, 2011). En este sentido, serán materia de priorización aquellos grupos con los cuales es más evidente que, tanto stakeholders como Grupo EFE, sumen valor.
2. Por otra parte, por impacto positivo o negativo, entendemos las acciones de la empresa sobre cada una de los grupos de interés. Si el impacto negativo es alto, se nos recomienda desarrollar acciones de mitigación. En contrapartida, si el impacto positivo es alto, será un grupo con el cual consolidar y seguir alimentando el vínculo.
3. Por último, encontramos el tipo de relación del grupo de interés con la empresa y viceversa. Éste indica cómo es la relación para la empresa y la importancia de su continuidad para el desarrollo del negocio. Bajo esta categoría, las relaciones se pueden clasificar como: recíproca, monitoreable o desequilibrada.
26
5.1.4 Grupos de interés según segmento empresas públicas de transporte
Para la definición de los grupos de interés relacionadas al segmento de empresas de transporte, se
han utilizado las directrices planteadas por el SEP, en su documento denominado “Mapeo y
priorización de stakeholders Empresas SEP. Segmento Empresas de Transporte.”
Luego de aplicar la priorización por tipo de relación, según el tercer punto de capítulo precedente,
se obtiene un mapeo de actores según tipo de relación y su grado de influencia entre la empresa y
dicho grupo de interés. De esta manera, se definen tres tipologías estratégicas que responden a la
relación Impacto – Relevancia, y en al cual se ubican los grupos de interés prioritarios:
1. Recíproca: relación donde las dos partes implicadas se afectan mutuamente, donde una acción de la empresa tendrá impacto sobre el grupo de interés, y viceversa.
2. Monitoreable: relación donde las acciones de la empresa tienen un alto impacto sobre el grupo de interés, pero las acciones de éstos no afectan significativamente a la empresa y su negocio.
3. Desequilibrada: relación donde las acciones del grupo de interés tienen un alto impacto
sobre la empresa, mientras que la empresa no los afecta significativamente. Considerando lo anterior, nuestros grupos de interés prioritarias son las indicadas en el siguiente
cuadro:
Cuadro N° 5.1.4.1: Grupos de interés prioritarias por tipo de relación
RELACIÓN GRUPOS DE INTERÉS
1. RECÍPROCA
Autoridades y organismos públicos
Accionistas SEP
Clientes
Colaboradores propios y contratistas
Comunidades aledañas
2. MONITOREABLE Empresas Pares
3. DESEQUILIBRADA Proveedores
Fuente: SEP
En las secciones relativas a cada filial, en materia de grupos de interés, se utilizó la clasificación en
la tabla anterior.
5.2 Impactos
Por impactos entendemos todos aquellos “cambios positivos o negativos que se genera en la
sociedad, la economía o el medio ambiente, producido en su totalidad o parcialmente, como
consecuencia de las decisiones y actividades pasadas y presentes de una organización” (ISO 26000).
En este sentido, y como empresas de Grupo EFE nos responsabilizamos de ellos con el fin de
27
prevenir, mitigar y compensar los impactos, cuando son negativos, provocados por la operación de
la empresa y sus consecuencias.
5.2.1 ¿Cómo reconocemos los Impactos derivados de nuestra operación?
Para reconocer nuestros impactos hemos realizado el ejercicio de levantar tanto impactos positivos
como negativos, relativos a cada etapa primaria de la cadena de valor de cada una de las empresas
del grupo. Luego de levantar los impactos por cada etapa, éstos se agruparon de acuerdo a su
carácter de positivo o negativo y al mismo tiempo se clasificaron de acuerdo a si ellos representan
un impacto en el medio ambiente, sociedad o economía, según la siguiente definición:
5.2.2 ¿Cómo clasificamos nuestros impactos?
En primera instancia, según si estos son positivos o negativos y en ambos casos, según a las áreas
de sostenibilidad que favorece o afecta. Estas áreas de sostenibilidad son:
- Impactos al medio ambiente: Corresponden a aquellos que afectan a la naturaleza,
recursos naturales, o fauna existente en un territorio dado.
- Impactos a la sociedad: Son aquellos impactos que afectan a grupos de personas externos
a la empresa, como comunidades, ONG´s, proveedores, o internos a la empresa como
colaboradores y sindicatos.
- Impactos económicos: Son aquellos que afectan a la eficiencia financiera de la empresa.
5.3 Riesgos
Como Grupo EFE entendemos que los riesgos tienen relación con la capacidad que tenemos de prever consecuencias futuras que afecten la sostenibilidad de nuestras operaciones, están -por asociados a nuestra capacidad de análisis respecto de las potenciales consecuencias de nuestras acciones.
5.3.1 ¿A qué riesgos de sostenibilidad estamos afectos en nuestro operar?
De acuerdo a la forma en que entendemos estos riesgos, y al llegar a reconocer los riesgos a los que estamos afectos, podemos implementar acciones y programas para evaluar, evitar, reducir y mitigar, no solo los impactos negativos, sino todos aquellos que pongan en riesgo nuestras actividades en el corto, mediano y largo plazo. A la hora de relevar nuestros riesgos, seguimos las directrices de nuestros Pilares de Sostenibilidad los cuales son: Gobernanza, Sociales, Económicos y de Medio Ambiente/Ciudad.
5.3.2 ¿Cómo reconocemos nuestros riesgos?
Para reconocer nuestros riesgos, se toma como documento base el levantamiento ya realizado por la Subgerencia de Riesgos dependiente de la Gerencia de Administración y Finanzas. En forma complementaria, la Secretaria Ejecutiva del Comité Estratégico de Sostenibilidad (CES) organiza
28
encuentros de trabajo en el que participan todos los Encargados de Sostenibilidad de la Matriz y un encuentro por cada filial del Grupo; proceso que tuvo como resultado la incorporación de nuevos riesgos e impactos en materia de sostenibilidad. Este ejercicio de levantamiento de riesgos se realiza bajo la misma metodología en cada una de las empresas del grupo, todas ellas en función de las etapas primarias de sus respectivas cadenas de valor. El resultado de este ejercicio es validado, tanto por la Subgerencia de Riesgos como por cada Gerente General.
5.4 Temas Relevantes o Materiales que reflejan riesgos e impactos de las
empresas de Grupo EFE
5.4.1 Temas Relevantes
Como empresa, hemos incluido en nuestra política aquellos temas “razonablemente importantes
para reflejar los impactos económicos, sociales y ambientales”14. A éstos hemos sumado la categoría
de impacto urbano, es decir, aquellos asuntos que ponen de manifiesto los efectos económicos,
sociales, ambientales y urbanos de la empresa, o que influyen significativamente en las decisiones
de grupos de interés. La “materialidad” de un asunto relevante determina, por tanto, si merece ser
incluido en la política. (Guía Memoria de Sostenibilidad GRI 4. Principios y contenidos básicos. Parte
1 y 2).
Podemos definir entonces que los temas relevantes, son aquellos aspectos que desde la perspectiva
de “grupo de interés” de Grupo EFE, constituyen las principales oportunidades y/o fortalezas (como
impacto positivo), debilidades y/o riesgos (como impacto negativo), que la empresa debe
considerar para avanzar en materia de sostenibilidad y generar valor compartido con su comunidad
y área de influencia. Asimismo, son aquellos temas que tienen un impacto directo o indirecto en la
capacidad de la empresa para crear, mantener o distribuir valor económico, ambiental y social para
sí misma, sus Grupos de Interés y la sociedad en general.
En el capítulo 6 de esta sección, llamado “Proceso de Construcción de la Política” se detalla cómo
ha sido levantado el conjunto de temas relevantes o materiales.
En lo relativo a cada filial, se detalla sus precisiones a cada tema y su priorización.
5.4.2 Efectos de Impactos negativos y riesgos
Una vez que se han detectado, actualizado y sistematizado los temas relevantes, la/s empresa/s
deben evaluarlos bajo dos preguntas que reflejan el riesgo e impacto que eventualmente provocaría
si alguno de estos temas no se gestiona de manera adecuada, lo cual puede dañar
irremediablemente el valor de la empresa. Estas preguntas son:
¿Afecta los resultados económicos de la Filial o Grupo EFE?
14 www.globalreporting.org/resourcelibrary/Spanish-G4-Part-Two.pdf
29
¿Afecta la reputación y transparencia de la Filial o Grupo EFE?
A continuación, se adjunta el modelo de evaluación que hacen las empresas de Grupo EFE para
evaluar temas o asuntos relevantes según los riesgos e impactos señalados.
Cuadro N° 5.4.2.1: Modelo de evaluación de temas relevantes según riesgo e impacto
EVALUACIÓN SEGÚN IMPACTO Y RIESGO
N° TEMA
RELEVANTE
PILAR DE
SOSTENIBILIDAD
Y ÁMBITO DE
VALOR
COMPARTIDO
DESARROLLO ECONÓMICO IMAGEN Y REPUTACIÓN
EVALUACIÓN
FINAL
¿Afecta los resultados
económicos de la Filial o
Grupo EFE?
¿Afecta la reputación y
transparencia de la Filial o
Grupo EFE?
1.
Fuente: Elaboración propia
Este ejercicio facilita el reconocimiento de nuestros riesgos económicos, socio ambientales, urbanos
y reputacionales, de manera de poder mapear específicamente los grupos de interés claves para
nuestra gestión y los temas más relevantes que debemos abordar.
30
6 Proceso de construcción de la Política de Sostenibilidad y Valor
Compartido
Para la construcción de la Política de Sostenibilidad y Valor compartido, Grupo EFE se propone
realizar una co-construcción entre todas sus filiales en un proceso de escucha abierta y activa a sus
grupos de interés. Cada una de estas aproximaciones responde a un doble fin: lograr una Política
como instrumento guía común a todas las empresas y por otro lado, levantar un proceso
permanente fundado en el principio y compromiso que ya han asumido todas las empresas del
grupo, el escuchar de manera activa, transparente y abiertamente a nuestras stakeholders. De esta
forma se levantaron los temas de relevancia desde nuestras bases, considerando en éstas a la
comunidad interna compuesta por colaboradores, contratistas y proveedores; así como también la
externa, mandantes, autoridades, usuarios, comunidad en general entre otros.
En síntesis, la Política de Sostenibilidad y sus futuras actualizaciones basadas en plan de acción
surgen de la particularidad propia de las visiones y misiones de cada empresa, coherentes entre
ellas y con el grupo, más, la más absoluta concordancia de los valores y principios en los cuales
podemos mirarnos entre nosotros, -hacia el interior de cada organización y a nuestro entorno-,
estableciendo además una comunicación constante con los beneficiarios y receptores de nuestras
acciones.
De esta manera, estamos convencidos que lograremos crecer y sostenernos en el tiempo,
potenciando nuestros efectos positivos, reconociendo nuestros impactos negativos y con el tiempo,
erradicándolos, contrarrestando a la vez, los eventuales riesgos financieros, de imagen o reputación.
6.1 Catastro de Línea de Base en Sostenibilidad y Valor Compartido
Para comenzar a establecer el ciclo de la política, y en un futuro sus revisiones, es necesario
reconocer y revisar el estado en que se encuentran las acciones en curso, o sea, levantar la línea
base de inicio o de actualización del Plan de Acción de la política, según cual sea el ciclo en que se
encuentre.
Es indispensable analizar cómo está respondiendo el plan de acción a las demandas de los grupos
de interés en relación a los pilares de sostenibilidad y los ámbitos de valor compartido. Solo a través
de esta mirada, se podrá tener un panorama general de las necesidades de las empresas, así como
también, de nuestros grupos de interés. Esta mirada busca posicionarnos como un grupo cada vez
más actualizado y responsable sobre nuestros efectos; y mejorar la relación con nuestros
colaboradores, usuarios, vecinos y comunidad en general.
La línea base de cada filial y matriz se incorporan en los capítulos respectivos a cada filial.
31
6.2 Encuentros Nacionales y Locales de Sostenibilidad y Valor
Compartido
Para gestionar el levantamiento de temas relevantes en sostenibilidad y valor compartido, y
medirlos, la forma concreta que toma la escucha activa a Grupos de Interés es a través de
encuentros abiertos, donde las empresas de Grupo EFE invitan a representantes de sus Grupos de
Interés, tanto internas (colaboradores, contratistas y proveedores), como externas (usuarios,
clientes, vecinos, autoridades) a establecer un diálogo colaborativo de información mutua.
En estos diálogos, la comunidad en general, revisa se informa y da su parecer respecto de cuáles
son los temas relevantes que la empresa no puede pasar por alto si quiere crecer en sostenibilidad
y valor compartido, de tal manera que evalúa la pertinencia de este tema y le da precisión a la acción
que se necesite para contrarrestarlo. Estas reuniones se constituyen como dos instancias de
participaciones simultáneas y paralelas:
Encuentro Nacional (2015)
Reunión de colaboradores de cada una de las cinco empresas filiales, más matriz, cada una
representada por los trabajadores contratados (colaboradores) proporcionalmente al número
total de trabajadores del grupo y que, además, sean representativas de sí mismas frente al
cuerpo total. En el futuro se debería evaluar la pertinencia de que personas sub contratadas y
proveedores puedan integrar esta instancia. El objetivo de esta reunión es levantar y validar
Temas Relevantes y Núcleo Positivo de Sostenibilidad.
Encuentro Local (2015)
Reunión del Comité de Trabajo para la Sostenibilidad y Valor Compartido (ver punto 6 referente
a la Orgánica para la Sostenibilidad) de cada empresa filial con los representantes de Grupos de
Interés externos de cada una de las operaciones. Se levantan los temas relevantes, se trabaja la
Matriz de Materialidad GRI y el plan de acción anual para la reportabilidad.
Para ser llevadas a cabo, en el caso de los Encuentros Locales, éstos adquieren un formato de
tres sesiones, dónde:
- Módulo 1: preparación del encuentro por parte del Comité de Trabajo para la Sostenibilidad
- Módulo 2: encuentro, propiamente tal, con Grupos de Interés. De ser necesario, se puede
dividir en dos sub módulos: encuentro con Grupos de Interés internos y externos.
- Módulo 3: reunión de análisis final de los encuentros con Grupos de Interés; evaluación de
temas relevantes de manera interna bajo dos preguntas acerca de riesgos e impactos;
trabajo de la matriz de materialidad e inicio de elaboración del Plan de Acción del año, con
responsables, presupuesto, según Ficha de Perfil de Acciones y Proyectos.
32
6.3 Levantamiento, priorización y evaluación de Matriz de Materialidad
de Temas Relevantes
Según la definición aportada de tema o asunto relevantes dada en el punto 4.5, en este apartado se
comentará sobre el levantamiento, priorización y evaluación de todos aquellos que puedan tener
cabida en el reporte o memoria de sostenibilidad y que reflejan riesgos e impactos para y desde el
grupo de empresas.
Para levantar temas relevantes o actualizar la vigencia de éstos, se plantean dos preguntas
conductoras a las Grupos de Interés internos y externos, de la siguiente manera:
1. ¿Cuáles son los temas relevantes para mi organización/institución?
2. ¿Cómo afecta a su organización/institución? (actividades, productos, servicios, bienes,
generación de valor). Describa de la relevancia de este tema para su organización.
Algunas sub preguntas que fueron complementarias al desarrollo de la pregunta N° 2:
- ¿En qué ámbitos afecta a su organización (gobernanza, social, económico o ambiental)?
- ¿A cuántas personas estima que afecta directamente?
- ¿Desde hace cuánto tiempo?
- ¿Qué repercusiones tiene para su organización/institución?
A continuación se señala la lista de temas relevantes comunes a todas las filiales, los cuales
emanaron de escucha activa a Grupos de Interés: autoridades, colaboradores, vecinos, usuarios,
aficionados y comunidad en general.
Cuadro N° 6.3.1: Nómina de Temas Relevantes
N° TEMA RELEVANTE
1. Derechos y prácticas laborales.
2. Gobernanza y Transparencia Corporativa.
3. Inclusión de las comunidades.
4. Gestión del Patrimonio.
5. Integración modal de transporte.
6. Satisfacción usuario.
7. Aporte a la economía y desarrollo local.
8. Impacto socio ambiental en comunidades.
9. Innovación.
10. Descentralización y extensión.
11. Inclusión y diversidad.
33
N° TEMA RELEVANTE
12. Acondicionamiento espacial para capacidades diferentes.
13. Conectividad vial para evitar la segregación urbana.
14. Seguridad.
15. Alineamiento con SEP.
16. Gestión de información.
Fuente: Elaboración propia.
Con los resultados de las distintas escuchas, más otras instancias de recolección de datos, tales
como: encuestas, cuestionarios, entrevistas u otros, se confecciona y consolida una lista de temas
relevantes, los cuales son evaluados por los mismos Grupos de Interés con los siguientes puntajes
según la relevancia que reviste el tema determinado para ellos/as:
- Bajo = 1
- Medio = 2
- Alto = 3
Posteriormente, durante módulo 3, cada Comité de Trabajo para la Sostenibilidad de cada filial, hará
lo propio, evaluando según las dos preguntas de riesgos e impactos (ver punto 4.5.2), de la misma
manera, según la relevancia que reviste el tema determinado para ellos/as:
- Bajo = 1
- Medio = 2
- Alto = 3
Ambos puntajes, tanto de los Grupos de Interés como de la Empresa, se promedian y entran a la
entra a la Matriz de Materialidad de Temas Relevantes (metodología GRI 4), donde el eje vertical y
mide los el de estos temas para los Grupos de Interés y horizontal x para la empresa, según el
siguiente prototipo de matriz:
34
Fuente: Elaboración propia
Las Matrices de Materialidad de Temas Relevantes se presentan en los capítulos correspondientes
a matriz y cada una de las filiales.
N° Tema Partes Interesadas Empresa
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
Resumen evaluaciones
0,5
1,5
2,5
3,5
0,5 1,5 2,5 3,5
PAR
TES
INTE
RES
AD
AS
EMPRESA
2MEDIA
3 ALTA
1BAJA
2MEDIA
3ALTA
1BAJA
35
7 Orgánica para la implementación de la Política
7.1 Comité Estratégico para la Sostenibilidad
Un aspecto fundamental de la Política de Sostenibilidad y Valor Compartido para Grupo EFE, es que
la responsabilidad de implementación, seguimiento y actualización de ésta se encuentre alojada a
en la alta dirección del grupo, para esto, se ha instalado un Comité Estratégico para la
Sostenibilidad, CES, compuesto por 11 personas, representantes de gerencias de matriz y filiales. El
CES cuenta con la acción de una Secretaría Ejecutiva, representada por el/la Gerente de
Comunicaciones y Marketing, quien tendrá la responsabilidad de agentar, citar, construir y tomar
acta de la reunión.
Este comité sesionará trimestralmente, o sea, cuatro veces al año, será una instancia permanente y
está integrado por:
- Representante del Directorio de Grupo EFE - Gerente General de Grupo EFE. - Gerente General de Ferrocarril Arica la Paz.
- Gerente General de Metro Valparaíso. - Gerente General de Tren Central. - Gerente General de Ferrocarriles del Sur. - Gerente de Seguridad Operacional Grupo EFE.
- Gerente de Negocio inmobiliario Grupo EFE.
- Gerente de Proyectos Grupo EFE.
- Gerente de Asuntos Corporativos y Sostenibilidad (Secretaria Ejecutiva CES).
- Oficial de Cumplimiento.
7.2 Comité de Implementación de la Política
Al interior del CES y para efectos de la implementación propiamente tal de la política se ha instalado
el Sub Comité de Implementación de la Política, SCIP. A nivel matriz corporativa, este sub comité
está compuesto por:
- Gerente General de Grupo EFE
- Gerente de Asuntos Corporativos y Sostenibilidad (Secretaría Ejecutiva CES)
Con la colaboración externa del:
- Comité de Trabajo para la Sostenibilidad de Matriz
Integrado por los Encargados de Sostenibilidad de cada Área de Matriz, las cuales son las
siguientes:
- Gerencia de Asuntos Corporativos y Sostenibilidad - Fiscalía
36
- Oficial de Cumplimiento
- Gerencia de Contraloría
- Gerencia de Planificación y Estudios
- Gerencia de Seguridad Operacional
- Gerencia de Finanzas, Administración y Control de Gestión
- Gerencia de Negocio de Carga
- Sub gerencia de Personas
- Gerencia de Proyectos
- Gerencia de Ingeniería
- Gerencia de Gestión Inmobiliarios
A nivel filial, el Sub comité de Sostenibilidad, está integrado por:
- Gerente General
- Encargado de Sostenibilidad
- Comité de Trabajo para la Sostenibilidad
7.3 Encargados de Sostenibilidad y Comité de Trabajo para la
Sostenibilidad en matriz y filiales
En cada área de matriz y en cada filial, se incorporó un nuevo cargo, el cual, recibe la nominación de
Encargado de Sostenibilidad. Esta nominación lleva consigo la designación de responsabilidades,
dedicación en horas por persona y también un plan de capacitación en temas asociados y derivados
de asuntos sostenibilidad y valor compartido. Entre las responsabilidades propias y principales del
cargo está el coordinar el desarrollo y cumplimiento de las acciones y proyectos contenidos por su
gerencia o empresa en el Plan de Acción de Sostenibilidad anual.
El encargado de Sostenibilidad en Matriz cuenta con el apoyo del Comité de Trabajo para la
Sostenibilidad, el cual está integrado por los otros 11 encargados de sostenibilidad de matriz. Este
Encargado de Sostenibilidad reporta a la Secretaría Ejecutiva y CES directamente.
El encargado de Sostenibilidad de cada filial cuenta con el apoyo del Comité de Trabajo para la
Sostenibilidad de la empresa determinada, el cual está Integrado por 3 personas de la filial
respectiva. Este Encargado de Sostenibilidad reporta al Gerente General (miembro del CES)
directamente.
37
8 Estrategia de relacionamiento con nuestros Grupos de Interés
8.1 Objetivo
La estrategia de relacionamiento de Grupo EFE con los grupos de interés internos y externos, se
canaliza a través de la Política de Sostenibilidad y Valor Compartido, la cual, tiene por objetivo
fundamental vincular las acciones y proyectos de sostenibilidad con las demandas y necesidades
reales de los grupos de interés, respondiendo así a sus expectativas y generado valor compartido
para ambas partes.
En particular, Grupo EFE, se ha propuesto como política interna, el escuchar activamente a los
grupos de interés que son parte de sus grupos de interés. De esta manera, se puede monitorear el
desarrollo y cumplimiento de las acciones y proyectos, dando progresivo cumplimiento al Plan de
Acción.
8.2 ¿Cómo mantendremos y relevaremos el vínculo?
Cada parte interesada, según el tipo de relación que presenta con la empresa (ver cuadro 7.3.1),
requiere de diferentes tipos o estrategias de relacionamiento. Para establecerlas tomamos la
priorización de Grupos de Interés, diseñada por SEP, según tipo de relación con las empresas del
giro transporte.
Los aspectos más relevantes a considerar en la estrategia de relacionamiento en función del tipo de
relación son:
Cuando la relación es recíproca:
En el caso de autoridades, organismos públicos, accionistas, clientes, colaboradores y
contratistas, es necesario mantener relaciones estables con los Grupos de Interés, ya que
los riesgos asociados a un relacionamiento deficiente pueden ser graves para el negocio.
En esta línea se propone la implementación de escuchas anuales de grupos de interés con
relación recíproca en la forma de encuentros o bien cuestionarios on line.
En el caso de comunidades aledañas se han implementado encuentros de escucha locales
semestrales y reuniones de intercambio y mesas colaborativas con municipios y autoridades
locales.
Cuando la relación es monitoreable:
En el caso de empresas pares, el relacionamiento en esta categoría debe estar sustentado
en el monitoreo de las acciones propias efectuadas, ya que la relevancia de estas partes
para la empresa limita con el máximo.
En esta línea se activó un plan seguimiento de planes estratégicos de empresas pares de
manera permanente.
Cuando la relación es desequilibrada:
En el caso de proveedores la relación con esta parte interesada puede ser más completa,
producto del desequilibrio del impacto de las acciones, deberá ser Grupo EFE y sus empresas
38
filiales los que promuevan el contacto frecuente. Cada vez será más importante para Grupo
EFE, el respeto por la cadena de producción y provisión, por lo tanto, será materia de
observación y seguimiento las prácticas justas y sostenibles que proveedores tengan con su
propia operación.
En esta línea se proponen reuniones periódicas de monitoreo con proveedores, en ciclos
semestrales, donde se coordinen practicas justas de operación y seguimiento a normas y
políticas internas de su organización.
A continuación se presentan la estrategia de relacionamiento en su concepción general. En el avance
particular de cada empresa, esta, deberá ser seguida y validada por el Comité de Trabajo para la
Sostenibilidad de cada empresa, el Comité Estratégico para la Sostenibilidad, CES, y aprobada por
cada Directorio de cada filial.
8.3 Estrategia y Frecuencia de Relacionamiento
Cada empresa ajusta la siguiente estrategia a sus requerimientos específicos y dependiendo de los
distintos soportes de interacción, se establecerá la frecuencia del relacionamiento. A continuación
se presenta un cuadro resumen con el tipo de relacionamiento, parte interesada, estrategia y
frecuencia.
Cuadro N° 8.3.1: Tipo y Frecuencia de relacionamiento
RELACIÓN PARTE INTERESADA TIPO DE
RELACIONAMIENTO FRECUENCIA
RECÍPROCA
Autoridades y organismos públicos/ accionistas (SEP)
Encuentros de escucha activa.
Anual.
Cuestionarios on line. Anual.
Mesas de Colaboración Empresa-Autoridad.
Cuatrimestral
Clientes.
Cuestionarios o encuestas on line.
Anual.
Encuentros de escucha activa.
Anual.
Colaboradores propios y contratistas.
Encuentros de escucha activa.
Semestral.
Comunidades aledañas. Mesas de Colaboración Empresa-Comunidad.
Cuatrimestral
MONITOREABLE Empresas pares. Seguimiento de planes estratégicos y cadena de valor.
Permanente.
DESEQUILIBRADA Proveedores. Reuniones de monitoreo. Semestral.
Fuente: Elaboración propia.
Esta estrategia en su concepción general y en su avance parcial deberá ser seguida y validada por el
Comité Estratégico para la Sostenibilidad, CES.
39
9 Acerca de Transparencia y Reportabilidad:
9.1 Difusión de la política
Resulta clave para el ejercicio de transparencia la difusión de la Política, que ésta sea
adecuadamente compartida y comunicada. Es una acción imprescindible para el cumplimiento de
su Plan de Acción asociado. Para esto, se consideran cinco diferentes medios y formatos pensando
específicamente en los receptores del instrumento, es decir, al público que va dirigida. Los medios
y formatos son los siguientes:
1. Como primera instancia y pensando en un estándar básico de transparencia, se requiere
que el documento descargable de la política esté en un lugar visible y accesible de cada
página web de las empresas de Grupo EFE.
2. Luego es imprescindible que el Plan de Acción asociado a la política, esté señalado en detalle
en la Política de Sostenibilidad de cada empresa y en el Reporte de Sostenibilidad, así como
también a través de folletos o boletines corporativos al interior de cada empresa a sus
colaboradores.
3. También es importante la circulación de informes internos de avance del Plan de Acción en
materias comunitarias y/o medio ambientales de tal manera de tener a los colaboradores
al tanto de eventuales brechas, avances y logros en estas materias.
4. Contar con un Plan de Capacitación a Encargados de Sostenibilidad.
5. Mantener y actualizar una estrategia de relacionamiento con Grupos de interés (ver Punto
7).
El detalle del medio y el público receptor que va dirigida la política, se detalla en el siguiente cuadro:
Cuadro 9.1.1: Medio y público receptor
N° MEDIO RECEPTOR
1. Página WEB. Público general.
2. Política, Reporte, Boletines y folletería Directorios, CES, colaboradores, público en general.
3. Informes internos de avance Plan de Acción. Colaboradores.
4. Plan de Capacitaciones. Encargados de Sostenibilidad y Miembros Comités de Trabajo.
5. Estrategia de relacionamiento Política. Grupos de Interés externos e internos.
Fuente: Elaboración propia.
40
9.2 Revisión de vigencia de la Política.
La Política de Sostenibilidad y Valor Compartido de Grupo EFE tendrá una vigencia de cinco años, al
cabo de este plazo, se procederá a revisarla y a actualizar sus alcances, tarea que será llevada
adelante por el CES y su sub comité CIP.
9.3 Reportabilidad del Plan de Acción
El Plan de Acción asociado a la Política de Sostenibilidad y Valor Compartido de Grupo EFE tendrá
vigencia anual y será de carácter reportable, es decir, se hará un documento abierto y transparente
del resultado de cumplimiento de las acciones bajo metodología GRI 4 durante el primer año, 2016.
Luego, se podrá implementar la metodología que señale el estado del arte para estar en vigencia y
a la vanguardia con respecto a las empresas pares del sector.
El reporte deberá ser realizado bajo estrictos criterios o principios de elaboración de reportes de
sostenibilidad, los cuales sirven para tomar mejores decisiones en aras de la calidad de la
información y de una presentación adecuada. Una información de calidad permite que los grupos
de interés efectúen valoraciones fundamentadas y razonables sobre el desempeño y adopten las
medidas oportunas. Estos criterios son:
- Grupos de interés
- Temas relevantes
- Desempeño en sostenibilidad en respuesta a temas relevantes
- Materialidad de Temas Relevantes en función de las evaluaciones y observaciones que
tengan los grupos de interés de la empresa.
9.4 Evaluación y Monitoreo La evaluación y monitoreo constituye un elemento fundamental en todo proceso de desarrollo de
un Plan de Acción, y en particular, de una política de sostenibilidad y valor compartido.
El proceso de monitoreo y seguimiento de la política de sostenibilidad tiene como objetivos:
- Verificar sistemáticamente lo realizado versus lo programado.
- Corregir oportunamente para evitar desvíos y recuperar capacidad de ejecución.
- Reprogramar para mantener metas originales o mejorarlas.
- Comunicar los avances y resultados.
El proceso de monitoreo y seguimiento de la Política y Plan de Acción se hará mensualmente. Los
Encargados de Sostenibilidad de cada filial deberán dar cuenta al CIP correspondiente (según
niveles) del estado de avance de los proyectos y acciones en base a los indicadores definidos para
tal efecto.
41
La metodología propuesta para el seguimiento y monitoreo será a través de un Reporte denominado
One-Page. A partir de dichos reportes por filial se hará un consolidado que permita tener un
panorama mensual del desempeño de la implementación y despliegue de la estrategia.
Para asegurar el cumplimiento del plan y generar condiciones de apoyo, se entregará un reporte
más completo trimestralmente, que deberá ser revisado por el Comité Estratégico para la
Sostenibilidad, CES, instancia que validará las decisiones y aprobará apoyos necesarios que aseguren
el cumplimiento de la política y plan de acción.
Metodología reporte de avance One Page
Este consiste en un reporte mensual que hace seguimiento de los proyectos y acciones en un nivel
de detalle adecuado para favorecer la toma de decisiones y la actualización constante del plan de
acción. Los campos que se reportan en One Page son los siguientes15:
Mensaje principal: Situación actual del proyecto (de dos a tres frases) destacando los
principales puntos. Este mensaje debe dar la conclusión mensual “One Page”, sin entrar
en detalles.
Resumen del Cronograma: Entregables del proyecto con sus respectivas fechas de
entrega y status del avance de acuerdo al cronograma. Cada acción, programa o
proyecto se clasifica ocupando semáforos (Rojo, amarillo y verde).
Puntos de Atención y Planes de Acción: puntos que pueden comprometer los
resultados del proyecto. Puede ser alguna actividad atrasada, dificultades en alguna
articulación, falta de recursos o capacidad para ejecutar algo, etc. Todo el punto de
atención debe tener un plan de acción con responsable y fecha de entrega.
Avances del período: descripción de los principales avances del proyecto desde el
último reporte.
Próximos pasos: Descripción de las próximas actividades (hasta el próximo reporte) con
responsable y fecha de entrega.
Decisiones del período: Registro de las decisiones del proyecto que precisan ser
formalizadas.
Esta metodología implica que el Comité de Trabajo para la Sostenibilidad se hace cargo de darle
seguimiento a los procesos; la disciplina, consistencia y capacidad de experimentación que permita
darle fluidez y vitallidad a un proceso que modifique las prácticas institucionales y la transformen
en una cultura proclibe a la sostenibilidad.
15 Focus hará unn traspaso técnico de la metodología para facilitar el seguimiento de la política y plan de acción para efectos de generar
las condiciones de seguimiento.
42
SECCION 2: POLITICA DE SOSTENIBILIDAD MATRIZ
CORPORATIVA
1. ¿Quiénes somos?
Somos Grupo EFE, la Empresa de los Ferrocarriles del Estado, que desde 1884 ha unido al país de
norte a sur, transportando a millones de personas y toneladas de carga a través de nuestras vías.
Estamos presentes en nueve regiones del país, con más de 2.200 kilómetros de vía férrea a través
de nuestras filiales: Ferrocarril Arica La Paz, Metro Valparaíso, Tren Central y Ferrocarriles del Sur,
FESUR, que operan servicios de pasajeros, además de INVIA que se encarga de gestionar nuestro
patrimonio inmobiliario.
El transporte de carga es realizado por dos compañías privadas sobre la red de Grupo EFE: FEPASA
y TRANSAP, que en conjunto transportan más de 10 millones de toneladas anuales.
9.5 Visión y Misión
A continuación, presentamos la Visión y Misión Institucional de Grupo EFE, a través de la cual,
queremos a proyectar hacia nuestro entorno social, físico y territorial nuestra aspiración, quehacer
y meta como empresa de mandato público:
Nuestra Visión:
“Ser apreciados por entregar la mejor experiencia de servicio y por constituirnos en un eje
estructurante del transporte en la articulación de soluciones integrales, contribuyendo de manera
sostenible al desarrollo social y económico del país; y así lograr una participación significativa en
transporte de carga de pasajeros”.
Nuestra Misión:
“Ser referente en el transporte de pasajeros y carga, que conecta territorios y entrega mejor
experiencia a sus usuarios a través de un servicio seguro y confiable; comprometido con el medio
ambiente y las comunidades, para contribuir de manera sostenible al desarrollo social y económico
del país”.
43
10 Nuestra Cadena de Valor
Tal como fue mencionado en el primer capítulo de la Política de Sostenibilidad, en el capítulo 5;
identificamos la cadena de valor de la empresa, por medio del levantamiento de los procesos
primarios u operacionales y secundarios o de apoyo. Asimismo, para cada uno de los procesos
primeros reconocemos los grupos de interés, impactos y riesgos asociados a ellos.
Para facilitar su lectura, a continuación, incorporamos un esquema gráfico de ella:
Figura 2.1: Cadena de Valor Matriz Corporativa Grupo EFE
10.1 ¿Qué entendemos por procesos secundarios?
Por procesos secundarios, de soporte o apoyo, entendemos aquellas etapas dentro de la cadena de
valor, que permiten llevar adelante y de manera continua los procesos primarios, servicio u
operación.
En Grupo EFE identificamos los siguientes procesos secundarios:
Cuadro N°2.1.1: Procesos secundarios de la Cadena de Valor.
44
N° PROCESOS SECUNDARIOS DESCRIPCIÓN
1 GESTIÓN FINANCIERA
Elaboración, ejecución y coordinación de las finanzas del grupo, estudiando alternativas de financiamiento para proyectos con enfoque en el capital invertido, la rentabilidad y sostenibilidad social. Asimismo, informar de manera oportuna y transparente los procesos y compromisos establecidos, a todos los grupos de interés vinculados a esta materia.
2 CONTROL INTERNO Y SOPORTE LEGAL Supervisión y control de los procesos internos, como también de prevención de delitos y supervisión legal en forma transversal en la gestión de la empresa.
3 GESTIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAS Apoyo al desarrollo del capital humano de la empresa focalizado en el bienestar y perfeccionamiento de sus habilidades y competencias.
4 SEGURIDAD OPERACIONAL
Previene, detecta, evalúa, corrige, mitiga, controla, norma y asesora sobre todos los riesgos asociados a la operación ferroviaria con el fin de velar por la integridad de la red, los colaboradores, la comunidad y el medio ambiente.
5 ASUNTOS CORPORATIVOS Y SOSTENIBILIDAD
Gestión de la relación de la empresa con los diversos grupos de interés con el fin de implementar estrategias en las áreas de comunicaciones, asuntos públicos, relacionamiento con la comunidad, sostenibilidad y trenes turísticos.
10.2 ¿Qué entendemos por procesos primarios?
Por procesos primarios, de servicio u operación, entendemos aquellas etapas dentro de la Cadena
de Valor que constituyen el corazón del negocio e intervienen directamente en la creación de valor.
En Matriz de Grupo EFE identificamos los siguientes procesos primarios:
Cuadro N°2.2.1: Procesos primarios Cadena de Valor
N° PROCESOS PRIMARIOS DESCRIPCIÓN
1 PLANIFICACIÓN ESTRATEGIA Y DESARROLLO Definición de la estrategia y planes de acción para el desarrollo sostenible modo ferroviario.
2 INGENIERÍA Y PROYECTOS
Evaluación, ejecución y seguimiento de proyectos ferroviarios, con foco en el fortalecimiento de la cobertura y la capacidad de la red, tanto en carga como en pasajeros.
3 GESTIÓN DE CARGA Promover el modo ferroviario como un actor relevante dentro de la cadena logística del transporte de carga, contribuyendo al desarrollo productivo del país.
4 GESTIÓN INMOBILIARIA
Gestionar y maximizar la rentabilidad de los activos inmobiliarios, así como también la gestión patrimonial y la relación con el entorno, coordinando acciones que permitan una generación de valor compartido.
Fuente: Elaboración propia.
Mediante la identificación de los procesos primarios de nuestra cadena de valor, levantamos
nuestros grupos de interés, impactos, riesgos y área de influencia para la gestión de la sostenibilidad
de Matriz de Grupo EFE.
45
11 Grupos de interés
Una vez que levantamos los procesos primarios de la cadena de valor, identificamos los Grupos de
Interés asociados a cada uno de estos procesos, teniendo en cuenta que, por grupos de interés,
entendemos a los principales grupos y personas que reciben algún impacto producto de nuestra
manera de operar y hacer las cosas.
Al mismo tiempo, según el segmento de negocios al que pertenecemos, y mediante la sugerencia
de SEP hemos mapeado y priorizado nuestros Grupos de Interés, para luego, clasificarlas en cada
proceso primario de la cadena, de acuerdo al tipo de relación y su grado de influencia entre la
empresa y dicho grupo de interés.
De esta manera, se trabajó en base a tres tipologías estratégicas que responden al tipo de relación
entre la empresa y sus Grupos de Interés. Para ello se elaboró una matriz que identificó tres
categorías de relacionamiento según las variables de Impacto y Relevancia: recíproca, monitoreable
y desequilibrada.
Los Grupos de Interés identificados, según proceso primario y tipo de relación son las siguientes:
Cuadro N°3.1: Grupos de interés del proceso primario de la cadena de valor.
PROCESO PRIMARIO CADENA DE VALOR EFE
MATRIZ
TIPO DE RELACIÓN GRUPOS DE INTERÉS
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y DESARROLLO
RECÍPROCA
Organismos Públicos y Autoridades:
Ministerio de Desarrollo Social
Ministerio de Transporte y Telecomunicaciones
Contraloría General de la República
Superintendencia de Valores y Seguros
Secretaría de Planificación y Transporte
Parlamentarios y mundo político en general
Sistema de Empresas Públicas (SEP)
Consejo de Auditoría Interna General de Gobierno
Consejo de Transparencia
Ministerio Secretaria General de la Presidencia
Directorio de Transporte Público Metropolitano (DTPM)
Comisión Nacional de Seguridad de Tránsito (CONASET)
Ministerio de Hacienda Comunidad Interna:
46
Directorio de Grupo EFE
Colaboradores de Grupo EFE Matriz
INGENIARÍA Y PROYECTOS
RECÍPROCA
Comunidad Interna:
Filiales
Colaboradores Organismos Públicos y Autoridades:
Ministerio de Transporte y Telecomunicaciones
Dirección de Presupuestos
Ministerio de Desarrollo Social
SERVIU
Contraloría General de la República
Consejo de Monumentos Nacionales
Intendentes, Gobernadores, Alcaldes, Municipios, parlamentarios, entre otros
Servicio de Evaluación Ambiental
Directorio de Transporte Público Metropolitano (DTPM)
RECÍPROCA Comunidades:
Comunidades aledañas a proyectos MONITOREABLE Empresas Pares:
METRO Clientes:
Usuarios Metro Valparaíso, Tren Central y Fesur.
DESEQUILIBRADA
Proveedores:
ICAFAL
Ingeniería Cruz y Dávila Medios de Comunicación:
Escritos, radiales, tv, portales y redes sociales.
GESTIÓN DE CARGA
RECÍPROCA Organismos Públicos y Autoridades:
Intendentes
Gobernadores
Alcaldes
Ministerio de Transporte y Telecomunicaciones
Clientes:
Porteadores: Fepasa y Transad,
Clientes Generadores: Teniente y Andina Comunidad Interna:
Colaboradores de Grupo EFE Matriz
Contratistas MONITOREABLE Empresas pares:
Puertos de la V a la VIII
47
Fuente: Elaboración propia.
12 Impactos
Luego de levantar los impactos por cada proceso primario de la cadena de valor, los clasificamos de
acuerdo a su carácter positivo o negativo, así como por su efecto en los pilares de sostenibilidad que
sustentan la Política (Gobernanza, Social, Económico, y Medio Ambiente y Ciudad).
Esta clasificación la exponemos a continuación:
Cuadro N°4.1: Impactos Positivos en Procesos Primarios Cadena de Valor
Tren del cobre
Tren de ácido
Tren de la basura
GESTIÓN INMOBILIARIA
RECIPROCA Organismos Públicos y Autoridades:
Presidencia
SERVIU
Seremis MINVU
Intendentes
Parlamentarios zonas de interés
Ministerio de Obras Públicas
Gobernaciones
Municipios
SEREMI de Educación
SEREMI de Vivienda
SEREMI de Obras Públicas
SEREMI de Bienes Nacionales
Consejo de Monumentos Nacionales RECÍPROCA Comunidad Interna:
Gerencia de Negocio de Carga
Gerencia de Proyectos
Gerencia Ingeniería
Gerencia de Seguridad Operacional
Filiales
48
PROCESO PRIMARIO
IMPACTOS POSITIVOS
GOBERNANZA SOCIAL ECONÓMICO MEDIOAMBIENTE/
CIUDAD
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y DESARROLLO
- Aprobación del Plan Trienal y Definición de rumbo de la empresa por planificación estratégica
- Incentivo económico a colaboradores a través de bono de gestión. - Incorporación temprana de comunidades en el desarrollo del proyecto. - Generación de proyectos de valor compartido.
- Progreso y continuidad de la gestión a través del desarrollo y ejecución de proyectos.
-
INGENIERÍA Y PROYECTOS
-
- Aportar a una mejor calidad de vida de las personas a través de los atributos y beneficios del modo.
- Desarrollo de la empresa mediante ejecución de proyectos.
- Mayores alternativas de transporte. - Contribución al desarrollo de la economía local. Ahorro en tiempos de viaje.
- Mayor y mejor conectividad. - Menor contaminación. - Disminución de la congestión.
GESTIÓN DE CARGA
- Contribución al EBITDA de la empresa.
-
- Mejoramiento e incremento de la productividad sin mermar la calidad y seguridad de la carga.
- Menor contaminación que otros modos de transporte. - Aporte a la descongestión vehicular. - Contribución a la disminución de accidentes en carreteras. - Aumento de la vida útil de carreteras.
GESTIÓN INMOBILIARIA
- Contribución al EBITDA de la empresa.
- Fomento de la cultura e identidad local. - Gestión del vínculo comunidad/Grupo EFE. - Mejor imagen institucionalidad como empresa pública.
- Mayor generación de trabajo local. - Desarrollo productivo y económico local. Fomento al turismo.
- Usos alternativos y sostenibles de los terrenos de la empresa.
Fuente: Elaboración propia.
49
Cuadro N°4.1: Impactos Negativos en Procesos Primarios Cadena de Valor
PROCESO PRIMARIO
IMPACTOS NEGATIVOS
GOBERNANZA SOCIAL ECONÓMICO MEDIOAMBIENTE/
CIUDAD
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y DESARROLLO
- Mayor regulación legal/ambiental a la empresa y a sus proyectos.
- Cuestionamientos que afecten la reputación de la empresa por el no cumplimiento de proyectos.
- Reducción presupuestaria debido a rebaja de ingresos fiscales o bajo crecimiento económico a nivel país.
-
INGENIERÍA Y PROYECTOS
-
- Cuestionamientos que afecten la reputación de la empresa por el no cumplimiento de proyectos.
- Aumento de costos por proyectos de carga no considerados en el presupuesto inicial. - Disminución de ingresos por servicios paralizados e imposibilidad de ponerlos en marcha. - Sobrecostos por acciones no contempladas inicialmente en proyectos. - Lentitud en la entrega recursos públicos.
-
GESTIÓN DE CARGA
-
- Cuestionamientos que afecten la reputación por accidentes con afectación a comunidades.
- Accidentes de transporte de carga que generen pérdidas económicas relevantes para la empresa. - Multas a EFE por incumplimiento de contrato con porteadores.
- Afectación al paisajismo local producto del paso constante de trenes. - Acumulación de basura y generación de focos contaminantes. - Ruidos molestos por transporte del tren. - Accidentes de transporte de material peligroso con eventual afectación a comunidades.
GESTIÓN INMOBILIARIA
- Críticas por centralísimo en la toma de decisiones regionales.
- Cuestionamientos que afecten la reputación de la empresa por no cumplimiento de proyectos.
- Bajos ingresos por falta de gestión de propiedades e inmuebles.
- Abandono de propiedades y eventual generación de espacios que propicien el vandalismo.
50
PROCESO PRIMARIO
IMPACTOS NEGATIVOS
GOBERNANZA SOCIAL ECONÓMICO MEDIOAMBIENTE/
CIUDAD - Relación compleja con gobiernos locales.
Fuente: Elaboración propia.
13 Entorno y Área de Influencia
Para referirnos a nuestro entorno y área de influencia, hemos tomado en consideración, en forma
prioritaria, los espacios urbanos y rurales en los cuales se desarrollan nuestros proyectos
actualmente.
En este proceso clasificamos como área de influencia a los territorios donde se generan impactos
directos por nuestra gestión, tales como estaciones, cruces y comunidad aledaña a la faja vía.
En el caso de los servicios de pasajeros, identificamos las áreas de influencia de todas las empresas
del grupo: Ferrocarril Arica La Paz, Metro de Valparaíso, Tren Central, FESUR e INVIA, las que se
encuentran especificadas en sus respectivas Políticas de Sostenibilidad y Valor Compartido 2016.
Para caracterizar las regiones y las comunas en las cuales operamos, se enumeran proyectos y las
comunas relacionadas. Luego, se analizan indicadores descriptores del entorno y estado de
situación social, económica, medioambiental y urbana de cada comuna. Asimismo, para cada pilar
de sostenibilidad, se han elegido dos indicadores para caracterizar el área de influencia:
13.1 Proyectos
13.1.1 Alameda –Melipilla Cuadro N° 6.1.1: Comunas
N° COMUNA
1 Estación Central
2 Cerrillos
3 Maipú
4 Peñaflor
5 Padre Hurtado
6 Talagante
7 El Monte
8 Melipilla
51
13.1.2 Rancagua Express Cuadro N° 6.1.2: Comunas
N° COMUNA
1 Estación Central
2 Pedro Aguirre Cerda
3 Lo Espejo
4 El Bosque
5 San Bernardo
6 Buin
7 Paine
8 San Francisco de Mostazal
9 Codegua
10 Graneros
11 Rancagua
13.1.3 Batuco
Cuadro N° 6.1.3: Comunas
N° COMUNA
1 Santiago
2 Quinta Normal
3 Renca
4 Quilicura
5 Colina
6 Lampa
7 Til Til
13.1.4 Puente Bío Bío
Cuadro N° 6.1.4: Comunas
N° COMUNA
1 San Pedro de la Paz
2 Coronel
52
13.2 Indicadores
Cuadro N° 6.2.1: Indicadores Proyecto Tren Alameda - Melipilla
NIVELES
POBLACIÓN SOCIAL ECONÓMICO MEDIOAMBIENTE Y CIUDAD
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
Nº PARTICIPACIÓN
[%]
POBLACIÓN POBRE E INDIGENTE
[%]
RESULTADOS PSU
[PROMEDIO]
PIB [MILL $]
TASA DESOCUPACIÓ
N [%]
ÁREA VERDE
POR PERSON
A [M2]
ICVU TOTA
L [0-
100]
ICVU CONECTIVIDA
D [0-100]
ICVU MEDIOAMBIENT
E [0-100]
NACIONAL 17.556.73
4 100% 14,4% 490
147.184.925
6,5% 4 47,8 46,2 58,9
REGIONAL [XIII METROPOLITANA]
7.069.645 40,2% 11.5% 501 65.829.134 6,4% 3,4 - - -
COMUNAL
ÁREAS DE INFLUENCIA DIRECTA
Estación Central
107.335 1,5%
17,6% 507 - 3,09% 4,7 45,9 24,6 57,6
Cerrillos 62.463 0,9% 6% 497,5 4,97% 2,05 45,3 34,4 60,1
Maipú 1.015.020 14,4% 4% 510,5 5,1% 5.1 53,5 47,7 77,4
Peñaflor 90.030 1,3% 9% 484 6,08% 0,43 44,9 38,9 60
Padre Hurtado 53.045 0,8% 12% 469 8,39% 0,43 45,6 21,5 54,5
Talagante 82.728 1,2% 10% 495,5 2,44% 3,35 46 46,8 65,1
El Monte 32.244 0,5% 7,5% 465,5 6,92% 3,9 - - -
Melipilla 108.000 1,5% 21,4% 481,5 8,39% 3,7 42,8 40,1 48,6
53
NÓMINA DE INDICADORES:
1 Proyección de población a Junio 2013 (Base Censo de Población 2002). Instituto Nacional de Estadísticas, INE. CASEN 2013, Ministerio de Desarrollo Social. Gobierno de Chile.
2 Estadísticas Comunales: Segunda Publicación 2013. Observatorio Desarrollo Social, Ministerio de Desarrollo Social. Gobierno de Chile.
3 Promedio de Puntaje Prueba de Selección Universitaria 2012. Consejo de Rectores. Estadísticas Comunales: Segunda Publicación 2013. Observatorio Desarrollo Social, Ministerio de Desarrollo Social. Gobierno de Chile.
4 PIB total. Banco Central
5 Boletín Trimestre Junio - Agosto 2015. Instituto Nacional de Estadísticas. Información a Nivel Regional y Nacional. CASEN 2013, Ministerio de Desarrollo Social. Gobierno de Chile.
6 Observatorio Urbano del Ministerio de Vivienda y Urbanismo, 2009
7 Índice de Calidad de Vida Urbano 2015 en Capitales Regionales y Comunas de más de 50.000 habitantes. Instituto de Estudios Urbanos y Territoriales Universidad Católica y Cámara Chilena de la Construcción.
Comentarios descriptivos del entorno y área de influencia:
El Servicio Alameda Melipilla recorrerá 1 región y 8 comunas, siendo éstas sus áreas de influencia directa. Las comunas de la Región Metropolitana
son Estación Central, Cerrillos, Maipú, Peñaflor, Padre Hurtado, Talagante, El Monte y Melipilla, donde habita un 22% de la población total de la
región. El promedio de pobreza de estas comunas es de un 10,94%, sin diferencia estadísticamente significativa que el promedio regional, y 3,06%
por debajo del promedio Nacional, que es de un 14,4%. Respecto a la tasa de desocupación, el promedio de estas 8 comunas corresponde a 5,67%,
0,73% por debajo al promedio, destaca la tasa de desocupación de Talagante de un 2,44%.
En cuanto al Pilar Medioambiente y Ciudad, de las 8 comunas que componen las áreas de influencia directa del futuro Alameda - Melipilla, las
comunas presentan un puntaje parejo en el ICVU, la que posee menor puntaje es Melipilla con un 42,8%.
54
Cuadro N° 6.2.2: Indicadores Servicios a Nos y a Rancagua
NIVELES
POBLACIÓN SOCIAL ECONÓMICO MEDIOAMBIENTE Y CIUDAD
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
Nº
PARTICIPACIÓN
PORCENTUAL
POBLACIÓN POBRE E INDIGENTE
[%]
RESULTADOS PSU
[PROMEDIO]
PIB [MILL $]
TASA DESOCUPACIÓ
N [2009] [%]
ÁREA VERDE
POR PERSON
A [M2]
ICVU TOTA
L [0-
100]
ICVU CONECTIVIDA
D [0-100]
ICVU MEDIOAMBIENT
E [0-100]
NACIONAL 17.556.734 100% 14,4% 490 147.184.92
5 6,5% 4 47,8 46,2 58,9
REGIONAL [XIII METROPOLITANA]
7.069.645 40,2% 11.5% 501 65.829.134 6,4% 3,4 - - -
COMUNAL
ÁREAS DE INFLUENCIA
DIRECTA
Estación Central 107.335 1,5% 17,6% 507 - 9,22% 4,7 45,9 24,6 57,6
Pedro Aguirre Cerda
88.229 1,2% 12% 492 - 14,43% 1,3 33,5 3,2 41,9
Lo Espejo 95.503 1,4% 22% 468 - 12,49% 1,6 40,1 16,5 43,8
El Bosque 164.572 2,3% 11% 482 - 14,22% 1,8 35,2 16,6 44,9
San Bernardo 319.517 4,5% 18,8% 488 - 8,78% 2,5 38,9 35,3 54,8
Buin 74.692 1,1% 12,6% 475 - 6,34% 1,8 43,7 46,0 52,8
Paine 67.648 1,0% 7% 468 - 9% 0,8 47,3 58,7 49,9
CONTINUACIÓN:
REGIONAL [VI LIBERTADOR BERNARDO O’HIGGINS]
908.553 5,1% 10% 482 6.090.427 6,3% 2,7 - - -
COMUNAL
Mostazal 27.507 3,0% 11,5% 462 - 7,16% 3,7 - - -
55
ÁREAS DE INFLUENCIA
DIRECTA
Codegua 7,04%
Graneros 31.421 3,5% 10% 478 - 3,47% 4 - - -
Rancagua 254.189 28,0% 9% 503 - 10,11% 5,7 48,1 58,6 57,9
Fuente: Elaboración propia.
NÓMINA DE INDICADORES:
1 Proyección de población a Junio 2013 (Base Censo de Población 2002).Instituto Nacional de Estadísticas, INE.
2 Porcentaje de personas en situación de pobreza, 2011. Ministerio de Desarrollo Social.
3 Promedio de Puntaje Prueba de Selección Universitaria 2012. Consejo de Rectores.
4 PIB total. Banco Central
5 Boletín Trimestre Junio - Agosto 2015. Instituto Nacional de Estadísticas. Información a Nivel Regional y Nacional. Indicadores comunales encuesta CASEN 2013 – Región Metropolitana de Santiago – Ministerio de Desarrollo Social – Gobierno de Chile Biblioteca del Congreso Nacional de Chile – Reportes Estadísticos Comunales 2009
6 Observatorio Urbano del Ministerio de Vivienda y Urbanismo, 2009
7 Índice de Calidad de Vida Urbano 2015 en Capitales Regionales y Comunas de más de 50.000 habitantes. Instituto de Estudios Urbanos y Territoriales Universidad Católica y Cámara Chilena de la Construcción.
Comentarios descriptivos del entorno y área de influencia:
El Servicio Rancagua Express recorrerá 2 regiones y 14 comunas, siendo éstas sus áreas de influencia directa. Las comunas de la Región
Metropolitana son Estación Central, Pedro Aguirre Cerda, San Bernardo, Buin, Paine, Lo Espejo y El Bosque, donde habita un 13% de la población
total de la región. El promedio de pobreza de estas comunas es de un 14,5%, superando en 3 puntos el promedio regional y estando prácticamente
igual que el promedio Nacional, que es de un 14,4%.La población rural llega a un 19,08 en promedio (Censo 2012).
Las comunas de la Región Libertador Bernardo O’Higgins por las que pasa el servicio son Mostazal, Graneros, Rancagua, Requínoa, Rengo, Malloa
y San Fernando. Estas comunas albergan más de 490.000 Respecto al Pilar Económico, tanto en la Región Metropolitana como en la 0’Higgins, la
tasa de desempleo es muy similar al promedio nacional, con un 6,4% y 6,3%, respectivamente.
Además, en relación a la cantidad de m2 de área verde por persona, se encuentran bastantes diferencias dentro de una misma región, teniendo
por ejemplo en la comuna de Paine un promedio de 0.8 m2 de área verde versus un promedio de 4,7 m2 en Estación Central. O por ejemplo en la
comuna de Rengo, donde el promedio de metro cuadrado de área verde por persona es de 0,4 y en Rancagua el número asciende a 5,7 m2.
56
En cuanto al Pilar Medioambiente y Ciudad, de las 14 comunas que compondrán las áreas de influencia directa del Rancagua Express, la que posee
menor puntaje en el ICVU es Pedro Aguirre Cerda con 33,5 (y donde resulta impactante el puntaje de 3,2 en Conectividad, muy inferior al 46,2
nacional) y la que posee mayor puntaje es Rengo, con 50,5.
Cuadro N° 6.2.3: Indicadores Proyecto Tren Santiago - Batuco
NIVELES
POBLACIÓN SOCIAL ECONÓMICO MEDIOAMBIENTE Y CIUDAD
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
Nº
PARTICIPA- CIÓN
PORCEN- TUAL
POBLACIÓN POBRE E
INDIGENTE [%]
RESULTADO PSU
[PROMEDIO]
PIB [MILL $]
TASA DESOCUPACIÓ
N [2009] [%]
ÁREA VERDE
POR PERSON
A [M2]
ICVU TOTA
L [0-
100]
ICVU CONECTIVIDA
D [0-100]
ICVU MEDIOAMBIENT
E [0-100]
NACIONAL 17.556.734 100% 14,4% 490 147.184.92
5 6,5% 4 47,8 46,2 58,9
REGIONAL [XIII METROPOLITANA]
7.069.645 40,2% 11.5% 501 65.829.134 6,4% 3,4 - - -
COMUNAL
ÁREAS DE INFLUENCIA
DIRECTA
Santiago 128.348 1,82% 5,7% 525,3 8,68% 12,4 51,0 48,8 52,2
Quinta Normal 79.445 1,12% 11,4% 504,5 10,78% 1,8 36,5 19,2 53,6
Renca 128.000 1,81% 20,7% 483,5 - 8% 5,9 38,3 26,9 54
Quilicura 209.417 2,96% 9,9% 474 10,43% 3,0 46,8 40,1 71,9
Colina 120.000 1,70% 7,7% 492 12,84% 6,2 53,5 47,9 71,3
Lampa 70.000 0,99% 19,9% 465 7,21% 0,8 47,4 54,7 63,5
Til Til 16.000 0,23% 10,1% 428 9,05% - - - -
Fuente: Elaboración propia.
57
NÓMINA DE INDICADORES:
1 Proyección de población a 2020 (Base Censo de Población 2002).Instituto Nacional de Estadísticas, INE.
2 Estadísticas Comunales: Segunda Publicación 2013. Observatorio Desarrollo Social, Ministerio de Desarrollo Social. Gobierno de Chile.
3 Estadísticas Comunales: Segunda Publicación 2013. Observatorio Desarrollo Social, Ministerio de Desarrollo Social. Gobierno de Chile.
4 PIB total. Banco Central
5 Boletín Trimestre Junio - Agosto 2015. Instituto Nacional de Estadísticas. Información a Nivel Regional y Nacional. Biblioteca del Congreso Nacional de Chile – Reportes Estadísticos Comunales 2009
6 Observatorio Urbano del Ministerio de Vivienda y Urbanismo, 2009
7 Índice de Calidad de Vida Urbano 2015 en Capitales Regionales y Comunas de más de 50.000 habitantes. Instituto de Estudios Urbanos y Territoriales Universidad Católica y Cámara Chilena de la Construcción.
El Proyecto Batuco, tendrá un alcance de siete comunas: Santiago, Quinta Normal, Renca, Quilicura, Colina, Lampa y Til Til, todas ubicadas en la
Región Metropolitana. Estas siete comunas representan un 10,6% de la población regional, destacando la comuna de Quilicura como la comuna
con más habitantes de estas siete comunas, con un peso relativo al 3% de la población regional.
Respecto al Pilar Social, estas siete comunas presentan un promedio de 1,52% de población en situación de pobreza, un promedio bastante bajo
en relación al promedio regional del 40,2%, destaca la comuna de Til Til con un 0,23% de población en situación de pobreza.
En el área de Medioambiente y Ciudad, destaca el indicador de áreas verdes por habitantes de la comuna de Santiago, con 51 metro cuadrados
por habitantes, dada la presencia de pulmones verdes en su comuna.
Cuadro N° 6.2.4: Indicadores Proyecto Puente Bio Bío
NIVELES
POBLACIÓN SOCIAL ECONÓMICO MEDIOAMBIENTE Y CIUDAD
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
Nº
PARTICIPACIÓN PORCENTUAL EN LA REGIÓN
POBLACIÓN POBRE E
INDIGENTE [%]
RESULTADO PSU
[PROMEDIO]
PIB (MILLONES DE PESOS)
TASA DESOCUPACIÓN
[2009] [%]
ÁREA VERDE POR PERSONA
[M2]
ICVU [0-
100]
ICVU CONECTIVIDAD
[0-100]
ICVU MEDIOAMBIENTE
[0-100]
NACIONAL 17.556.734 100% 14,4% 490 147.184.925 6,5% 4 47,8 46,2 58,9
58
REGIONAL (VIII DEL BIO BIO)
2.074.094 11,8% 21,5% 486 9.662.640 7,9% 5 - - -
COMUNAL
ÁREA DE INFLUENCIA
DIRECTA
San Pedro de la Paz 100.336 4,8% 18,7% 526 - 9,06% 8,4 47,9 44,6 65,1
Coronel 111.678 5,4% 23,1% 479 - 15,87% 2 47,8 50,1 51,1
Fuente: Elaboración propia.
NÓMINA DE INDICADORES
1 Proyección de población a Junio 2013 (Base Censo de Población 2002).Instituto Nacional de Estadísticas, INE.
2 Porcentaje de personas en situación de pobreza, 2011. Ministerio de Desarrollo Social.
3 Promedio de Puntaje Prueba de Selección Universitaria 2012. Consejo de Rectores.
4 PIB total. Banco Central
5 Boletín Trimestre Junio - Agosto 2015. Instituto Nacional de Estadísticas. Información a Nivel Regional y Nacional. Biblioteca del Congreso Nacional de Chile – Reportes Estadísticos Comunales 2009
6 Observatorio Urbano del Ministerio de Vivienda y Urbanismo, 2009
7 Índice de Calidad de Vida Urbano 2015 en Capitales Regionales y Comunas de más de 50.000 habitantes. Instituto de Estudios Urbanos y Territoriales Universidad Católica y Cámara Chilena de la Construcción.
Fuente: Elaboración propia
Comentarios descriptivos del entorno y área de influencia:
El Proyecto Puente Bio Bío, tendrá un alcance de dos comunas: San Pedro de La Paz y Coronel, ubicadas en la Región del Bío Bío, estas dos comunas
representan un 10% de la población de la Región.
Respecto al Pilar Social, estas dos comunas presentan un promedio de población en situación de pobreza del 5,1%, 6,4 puntos porcentuales por
debajo del promedio regional.
En el área de Medioambiente y Ciudad, destaca el indicador de áreas verdes por habitantes de la comuna de San Pedro de la Paz el cual corresponde
a 8,4 metro cuadrados por habitante.
Por último, en a su ICVU ambas comunas presentan el mismo desempeño en relación a la región.
59
14 Temas Relevantes
Gracias al Encuentro Local de Sostenibilidad realizado en 2015, en donde se generaron diálogos que nos
permitieron identificar todos los temas relevantes para la empresa, logramos sistematizar quince
asuntos clave para la gestión sostenible de la matriz, los cuales detallamos a continuación:
Cuadro N° 7.1: Temas Relevantes Matriz Corporativa
N° TEMA RELEVANTE COMÚN APORTE MATRIZ CORPORATIVA
1. DERECHOS Y PRÁCTICAS
LABORALES
Potenciar los derechos y prácticas laborales. Mejorar e incrementar la comunicación interna entre trabajadores tanto
de la matriz como de las filiales.
2. GOBERNANZA Y TRANSPARENCIA
CORPORATIVA
Credibilidad y confianza frente a grupos de interés, con el fin de disminuir el riesgo que impacten a la imagen y reputación.
Mantener procesos de contrataciones transparentes.
3. INCLUSIÓN DE LAS COMUNIDADES
Institucionalizar el relacionamiento con las comunidades como eje clave en el desarrollo de la empresa.
Gestionar y fortalecer el vínculo de Grupo EFE con las comunidades estratégicas con el objetivo de integrar sus visiones y llegar a acuerdos a través de diversas instancias y canales (tales como: mesas de trabajo; alianzas Municipalidad-Grupo EFE-Comunidad, casas abiertas, salidas a terreno, visitas a juntas de vecinos, entre otros).
4. GESTIÓN DEL PATRIMONIO Desarrollo y rescate de los bienes patrimoniales de Grupo EFE
potenciando la generación de valor compartido.
5. INTEGRACIÓN MODAL DE
TRANSPORTE Integrar el modo ferroviario como una alternativa complementaria al
sistema de transporte público.
6. SATISFACCIÓN USUARIO Mejorar la calidad del servicio a los usuarios, posicionando al tren como
un medio de transporte, seguro, eficiente y confiable.
7. APORTE A LA ECONOMÍA Y
DESARROLLO LOCAL Potenciar alianzas EFE-municipio-comunidad para fortalecer el turismo y
desarrollo de la economía local.
8. IMPACTO SOCIO AMBIENTAL EN
COMUNIDADES
Implementar la gestión ambiental como un pilar transversal a nivel nacional, con foco en los ejes de reciclaje y limpieza "participativa” de las comunidades.
9. INNOVACIÓN
Relevar la innovación como motor de cambio a la hora de desarrollar acciones eficientes y sostenibles.
Desarrollar a mediano plazo un banco de ideas que tengan la innovación y el valor compartido como eje central.
60
N° TEMA RELEVANTE COMÚN APORTE MATRIZ CORPORATIVA
10. DESCENTRALIZACIÓN Y EXTENSIÓN Descentralización y extensión del servicio de pasajeros desde y hacia
regiones históricas.
11. INCLUSIÓN, DIVERSIDAD Y
ACONDICIONAMIENTO ESPACIAL
Impulsar a mediano y largo plazo, la contratación en matriz y filiales de colaboradores con capacidades diferentes.
Contar con servicios acordes a necesidades de usuarios y su nivel de vulnerabilidad, priorizando su relevancia a la hora de generar proyectos.
Tarifas diferenciadas y acondicionamiento espacial para capacidades diferentes en nuevos servicios (filiales).
12. CONECTIVIDAD VIAL PARA EVITAR LA
SEGREGACIÓN URBANA Impulsar la generación de infraestructura asociada al tren que permita su
integración con el entorno urbano y la comunidad.
13. SEGURIDAD
Impulsar la construcción de infraestructura que permita generar conectividad con seguridad para la comunidad.
Establecer como principal eje de trabajo planes de educación en seguridad ferroviaria.
14. ALINEAMIENTO CON SEP Alineación de estrategia y planes de desarrollo de la empresa, con metas
impuestas por Sistema de Empresas Públicas.
15. GESTIÓN DE INFORMACIÓN
Potenciar los canales de comunicación de la empresa con las comunidades.
Fortalecer los canales de comunicación interna de la empresa con sus colaboradores.
Fuente: Elaboración propia.
15 Matriz de Materialidad de Temas Relevantes
La Matriz de Materialidad de Temas Relevantes se construyó en base a la priorización que se realiza, tanto
por los Grupos de Interés, (autoridades, colaboradores y comunidad en general), como por la empresa
(Comité de Trabajo para la Sostenibilidad de la Matriz) respecto al nivel de importancia de cada uno de
los asuntos que surgieron desde entrevistas y cuestionarios a distintos actores relacionados con los pilares
de sostenibilidad de Grupo EFE, sumado a ello el 1er Encuentro Nacional de Sostenibilidad y Valor
Compartido realizado en 2015, hasta los nuevos asuntos que se levantaron en las diversas reuniones
correspondientes al Encuentro Local de Sostenibilidad de Matriz desarrollado en Santiago. Finalmente,
toda la progresión anterior es validada por el CES.
La valoración de relevancia de cada tema se sistematizó en 3 niveles; bajo (1), medio (2) y alto (3), los
cuáles se introdujeron a una matriz que cuenta con dos ejes:
Vertical: Valoración de los Grupos de Interés.
Horizontal: Valoración de la Empresa.
61
Los temas seleccionados como más relevantes, surgen de la intersección de las valoraciones más altas de
cada eje y se han posicionado como los focos de trabajo del Plan de Acción de la Matriz Corporativa de
Grupo EFE.
Figura N° 8.1: Matriz de Materialidad de Temas Relevantes Matriz Corporativa
Fuente: Elaboración propia.
A continuación, se nominan los temas que se consignan como los más relevantes en el proceso de
construcción de la matriz de materialidad. Se han priorizado todos aquellos temas ubicados a la derecha
de la diagonal de la matriz que consignan pares ordenados con valoraciones superiores al nivel medio.
Se adjunta la lista de cada uno de los ocho temas relevantes priorizados y ordenados según su nivel de
relevancia:
Cuadro N°8.1: Temas Relevantes priorizados por Grupos de Interés y Matriz
N° PRIORIZACIÓN
1. Inclusión de las comunidades.
2. Impacto socio-ambiental en comunidades.
3. Seguridad.
4. Derechos y prácticas laborales.
5. Gestión de la información.
6. Gobernanza y transparencia corporativa.
7. Satisfacción usuario.
62
8. Aporte a la economía y desarrollo local.
Fuente: Elaboración propia.
16 Plan de Acción de Sostenibilidad
16.1 Acciones y proyectos priorizados
Según los temas relevantes prioritarios para Matriz, el Comité de Trabajo para la Sostenibilidad de Grupo
EFE diseña y acuerda realizar las siguientes siete acciones y/o proyectos durante el año 2016. En el cuadro
siguiente se adjunta la nómina en relación a Pilares de Sostenibilidad y Ámbitos de Valor Compartido. Es
importante destacar que cada acción o proyecto puede pertenecer o aplicar a más de un Pilar de
Sostenibilidad o Ámbito de Valor Compartido. Lo que expone el cuadro es la aproximación principal a cada
pilar y ámbito:
Cuadro N° 9.1.1: Acciones y/o proyectos según Pilar de Sostenibilidad y Ámbitos de Valor Compartido
N° PILAR DE
SOSTENIBILIDAD
ÁMBITO DE
VALOR
COMPARTIDO
TEMA
RELEVANTE ACCIÓN-PROYECTO
1. Social
Sociedad y
Comunidad
Seguridad Respeta tu vida, Respeta la línea tren
Participación de
los grupos de
interés
Gestión de la
Información Conectados por la red
Bienestar Derechos y Prácticas
Laborales
Grupo EFE recargado: reforzando nuestras
capacidades.
Sociedad y
Comunidad
Inclusión de las
comunidades Plan de erradicación de campamentos
2. Económico Apoyo al
desarrollo local
Gestión del
Patrimonio
Somos comunidad y cultura: Plan de asociación
para el resguardo y uso de los inmuebles.
3. Medioambiente y
Ciudad
Protección al
medioambiente
Impacto socio
ambiental en
comunidades
Grupo EFE en terreno seguro.
Impacto socio
ambiental en
comunidades
Normalización de Residuos EFE.
Fuente: Elaboración propia.
63
16.2 Línea base de Iniciativas
Para situar la implementación de acciones y/o proyectos precedentes, se adjunta la línea base con el
listado de iniciativas ya realizadas y en desarrollo por Matriz de Grupo EFE en el contexto del Plan de
Acción 2016-17. Este análisis cubre los cuatro pilares de sostenibilidad, cada uno desglosado por aspectos,
de esta manera, es posible que alguna iniciativa sea coincidente con más de algún pilar. En particular para
Matriz, se observa un desarrollo sustantivo en el pilar de Gobernanza, aspecto “Ética y Transparencia” y
Social, aspecto “Prácticas Laborales”, según se detalla a continuación:
Cuadro N°9.2.1: Línea de Base de iniciativas en Gobernanza
PILAR ASPECTO INICIATIVAS
GOBERNANZA GOBIERNO
CORPORATIVO
1. Modelo de prevención de delitos, control de inteligencia corporativa.
2. Planificación Estratégica 2015-2030.
3. Capacitaciones Ley N° 19.913.
4. Implementación de Código de Ética y Valores Éticos.
5. Instalación de Comité de Ética.
6. Implementación de un Canal de Denuncias a través de distintos medios.
7. Publicación actualizada en sitio web temas de transparencia y Gobierno Corporativo.
8. Campañas internas de difusión de valores y principios.
9. 3era Empresa Pública en ranking de Cumplimiento con Información de Transparencia.
10. Reglamento especial para empresas contratistas y subcontratistas
GOBERNANZA PARTICIPACIÓN DE GRUPOS DE
INTERÉS.
1. Participación Ciudadana Temprana en proyecto Tren Alameda - Melipilla
2. Mitigación y Compensaciones en la RM, municipalidades de Pedro Aguirre Cerda, Lo Espejo y el Bosque relacionada a proyecto Rancagua Express.
Fuente: Elaboración propia.
Cuadro N°9.2.2: Línea de Base de iniciativas en Economía Local
PILAR ASPECTO INICIATIVAS
ECONÓMICO
INVERSIÓN EN COMUNIDADES
1. Compensaciones comunales
2. Apadrinamiento de fundación para madres e hijos en riesgo social.
IMPACTO DE LA INVERSIÓN EN
INFRAESTRUCTURA Y SERVICIOS
1. Implementación sello Pro Pyme.
2. Puesta en marcha de trenes turísticos.
ADQUISICIÓN A PROVEEDORES
LOCALES 1. Instauración de registro de proveedores.
64
Cuadro N°9.2.3: Línea de Base de iniciativas en Social
PILAR ASPECTO INICIATIVAS
SOCIAL
PRÁCTICAS LABORALES
1. Auditoría Interna Buenas Prácticas
1. Manual de Beneficios - Beneficios de la unidad de Bienestar:
Reconocimiento mensual de Actitud Positiva Gimnasia Ergonométrica – Pausa Laboral Concurso s internos para desarrollo profesional Capacitaciones y cursos para preparación de los trabajadores Sala cuna para hijos/as de trabajadoras. Jardín infantil o bono para cuidado de hijo en casa Permisos especiales (Cumpleaños, matrimonios, fallecimiento de
familiares directos, cambios de domicilios, horas médicas, estudios vespertinos)
Bono colación Seguro de vida Seguro complementario de Salud Convenios con servicios médicos, dentales y CCAF Convenio Mutual de Seguridad Convenio Centros de Estudios Exámenes preventivos de Salud Charlas para prevención de enfermedades Invitaciones a eventos culturales
Celebraciones internas para los trabajadores y su familia (día de la
madre, del padre, fiestas patrias, día del niño, Navidad, etc.)
2. Política de Calidad, Seguridad, Salud Ocupacional y Medio Ambiente
3. Encuesta anual de clima laboral a todos los trabajadores
4. Jornadas de integración de equipos de trabajo
5. Comité Paritario
6. Brigada de Evacuación de Emergencia
RESPONSABILIDAD SOBRE SERVICIOS
Y CLIENTES
1. Acompañamiento de mesas técnicas sobre la evaluación del proyecto dentro de la comunidad y autoridades locales en proyecto Rancagua Express
SOCIEDAD Y COMUNIDAD
1. Voluntariado EFE
2. Plan de trabajo conjunto con Aldeas y Campamentos - Programa Erradicación Ocupaciones Irregulares Trazado Alameda – Melipilla.
3. Plan de Gestión Documental
4. Gestión Patrimonial Sostenible - Plan de Gestión Inmobiliaria Patrimonial "Recuperando Memoria,
construyendo futuro" Fuente: Elaboración propia.
65
Cuadro N°9.2.4: Línea de Base de iniciativas en Social
PILAR ASPECTO INICIATIVAS
MEDIOAMBIENTE Y CIUDAD
CONSUMO DE ENERGÍA
1. Campañas internas de ahorro de energía y agua potable.
IMPACTO EN LA BIODIVERSIDAD
S/I
EMISIONES S/I
RESIDUOS
1. Manejo Ambiental - Baterías de Plomo Ácido Usadas
- Residuos Eléctricos con Mercurio Metálico
- Durmientes con Creosota
- Aceites Usados
- Grasas usadas
- Textiles y arenas contaminados con hidrocarburos
- Aceites dieléctricos con bifenilos poli clorados con PCB’S
- Viruta
- Hidrocarburos usados contaminados
- Residuos de Solventes
- Pinturas
- Lámparas fluorescentes
- Elementos sólidos contaminados con hidrocarburos
2. Reciclaje de materiales de oficina, papelería y diarios y/o revistas.
INFRAESTRUCTURA SIN USO
1. Plan de Gestión Inmobiliaria Patrimonial "Recuperando Memoria, construyendo futuro".
DESARROLLO URBANO
1. Mejoramiento Integral de la infraestructura ferroviaria tramo: Santiago – Rancagua.
2. Plan de trabajo conjunto con Aldeas y Campamentos.
3. Programa Erradicación Ocupaciones Irregulares Trazado Alameda – Melipilla.
4. Proyecto para la restauración, construcción y rehabilitación de la nave de la estación de Talca.
Fuente: Elaboración propia.
16.3 Fichas de acciones y proyectos de Matriz
En base a la nómina de acciones y/o proyectos presentada, el Comité de Trabajo para la Sostenibilidad
realiza fichas de perfil de cada una de las iniciativas, las cuales, son las siguientes:
Proyecto N°1: Respeta tu vida, respeta la línea tren
1. Tema relevante Seguridad.
2. Objetivo general
Apoyar planes de seguridad de la empresa orientados a la prevención de accidentes a la hora de interactuar con la vía férrea.
66
3. Objetivos específicos
1. Sensibilizar a peatones y automovilistas sobre la necesidad de mantener una conducta responsable y de autocuidado a la hora de enfrentar la línea férrea en distintos cruces ferroviarios a diciembre de 2016.
2. Involucrar a la comunidad local en las actividades en terreno, contando con su labor para la entrega de información y folletería. Se contará con al menos una comunidad (de las 5 que se visitarán) en esta etapa del proyecto a diciembre de 2016.
4. Nombre de acción/proyecto
Campaña de seguridad: respeta tu vida, respeta la línea tren
5. Pilar (o principio) de Sostenibilidad
- Social. - Medioambiente y Ciudad.
6. Ámbito de Valor Compartido
- Aporte al desarrollo local. - Protección al medio ambiente.
7. Descripción iniciativa
8. Actividades 9. Duración 10. Presupuesto
La campaña “Respeta tu vida, respeta la línea del tren”, busca que la comunidad tome conciencia sobre el autocuidado y las precauciones a tomar a la hora de cruzar la línea férrea.
- Coordinación con equipo de producción de teleserie “Pobre Gallo” con el objetivo de incorporar mensajes de seguridad establecidos en la campaña de Grupo EFE en el guion de la teleserie.
Junio y agosto de 2016.
$5.000.000 anual.-
(Incluye: folletería, poleras para equipos en terreno, movilización, etc.).
- Acción comunicacional para fin de teleserie “Pobre Gallo” de Mega: pauta asociada para fomentar el mensaje en la zona de Santiago, aprovechando las repercusiones mediáticas y la instalación del tema “seguridad” de forma sensible.
12 de agosto hasta el 18 de agosto.
- Posicionamiento en redes sociales: a partir la socialización del llamado a prevenir de los actores Fernando Godoy y José Antonio Raffo, se compartirán mensajes orientados a prevenir y ser responsables en el autocuidado.
Agosto de 2016
- Continuidad a la campaña de en redes sociales para dar continuidad al posicionamiento de respetar y tomar conciencia sobre el autocuidado para transitar en la línea del tren.
Septiembre – Diciembre 2016
- Hito comunicacional: pautas de prensa en principales cruces vehiculares con autoridades locales y/o regionales, acompañado de la entrega de información a automovilistas y peatones.
Desde agosto a diciembre de 2016
- Campaña de seguridad en terreno y acercamiento a comunidad con consejos de seguridad para transitar por la vía férrea.
Agosto 2016
- Elaboración de material para campaña e implementación de material gráfico digital.
Agosto 2016
- Elaboración de material impreso para campaña.
Agosto 2016
1 Equipo responsable 2 Aliados internos 3 Grupo de Interés
identificado 4 Dedicación en
h/p
Relación recíproca: - 8 horas semanales - 32 horas mensuales
67
- Gerencia de Asuntos Corporativos y Sostenibilidad.
- Gerencia de Seguridad Operacional.
Comunidades de las comunas de Estación Central, Melipilla, San Antonio, Con-Con, Los Andes.
5 Impacto o riesgo al cual responde
- Imagen y reputación: posicionar a Grupo EFE como empresa preocupada de la seguridad de las personas y de las comunidades aledañas a la vía férrea.
6 Resultados esperados
7 N° estimado de beneficiados 8 Indicadores de
seguimiento 9 Indicador de
logro
- Sensibilizar a la comunidad respecto a los peligros que existen a la hora de transitar por la vía férrea, además de incentivar el tomar conciencia respecto a las medidas de prevención y autocuidado.
- Comunidad en general, adultos mayores, jóvenes y padres que interactúen con la vía férrea como peatones - Conductores de automóviles que deben cruzar la vía férrea en su quehacer diario. - Líderes de opinión, influyentes en redes sociales, autoridades y medios de comunicación
- Realización de 5 actividades en terreno.
- Reporte de gestión de la campaña.
- N° de personas contactadas (automovilistas y transeúntes). - A lo menos 2 contactos en medios de televisión.
Fuente: Elaboración propia.
Proyecto N°2: Conectados por la red.
1. Tema relevante Gestión de la información.
2. Objetivo general
Gestionar una plataforma virtual destinada a informar, responder dudas y recibir comentarios o consultas para mantener una comunicación fluida con los colaboradores de Grupo EFE matriz respecto de sus diversos ámbitos de trabajo y temas de interés para sus trabajadores.
3. Objetivos específicos
1. Establecer una comunicación bidireccional con los colaboradores, en el marco de la actualización de la intranet en el segundo semestre de 2016.
2. Subir al menos 1 video corporativo mensual a la plataforma, a partir del mes siguiente de la puesta en marcha en septiembre de 2016.
3. Reforzar contenidos estratégicos en línea con los objetivos de la empresa para el periodo 2016-2017.
4. Nombre de acción/proyecto
Conectados por la red
5. Pilar (o principio) de Sostenibilidad
- Gobernanza. - Social.
6. Ámbito de Valor Compartido
- Bienestar.
7. Descripción iniciativa 8. Actividades 9. Duración 10. Presupuesto
- Conectados por la red es un proyecto que permitirá gestionar de manera más efectiva diversos contenidos dirigidos a los colaboradores, priorizando el diálogo y la rapidez en las respuestas a sus consultas e inquietudes.
- La plataforma será actualizada y mantenida por la Gerencia de
- Elaboración de: Protocolo de
Resolución de Consultas.
Q&A con información de la empresa y todas las gerencias.
Socialización de procedimiento para tiempos de respuestas.
3 meses (Hasta agosto).
$1.500.000
68
Asuntos Corporativos y Sostenibilidad.
- Aquellos requerimientos internos, propios de cada área, serán consultados a la Gerencia correspondiente, o en su defecto, a Gerencia de personas (se elaborará y socializará un Protocolo de resolución de consultas, el que deberá ser aprobado y conocido por todas las áreas).
- Se confeccionará un acta de Preguntas y Respuestas (Q&A), el cual aclarará preguntas generales, con la finalidad de responder oportunamente aquellas preguntas que no tienen un carácter técnico (preguntas genéricas).
- La plataforma será desarrollada por un proveedor externo que entregará una funcionalidad autoadministrable.
- La gráfica, información y visual del sitio web será visada por la Gerencia de Asuntos Corporativos y Sostenibilidad.
Solicitud para elección de proveedor.
- Selección del proveedor que elaborará la plataforma (Se solicitará diseño y creación de nombre de la plataforma).
Hasta comienzos de segundo semestre.
- Compra de material 2 meses (agosto y septiembre).
- Selección de grupo de trabajo: 2 personas de la Gerencia de Asuntos Corporativos y Sostenibilidad estarán a cargo de velar por el cumplimiento oportuno del modelo.
- Establecimiento de funciones.
1 mes (julio)
- Diseño de la plataforma: reuniones con proveedor y elaboración de contenidos (videos y contenidos base).
6 meses
- Kick off del proyecto. Lanzamiento de la plataforma. Organización interna por parte de la Gerencia de Asuntos Corporativos y Sostenibilidad
2 semanas (previo a puesta en marcha: segundo semestre 2016).
- Revisión diaria de la plataforma. Encargados deberán administrar día a día la plataforma permitiendo responder así en lo inmediato las consultas.
Permanente desde su inauguración.
11. Equipo responsable 12. Aliados internos 13. Grupo de
Interés identificado
14. Dedicación en h/p
- Gerencia de Asuntos Corporativos y Sostenibilidad (Catherine Ortiz e Ignacio Morgan).
- Todas las gerencias de Grupo EFE matriz (Gerentes deberán designar a un encargado en caso que se requiera información).
Relación recíproca:
- Colaboradores de Grupo EFE matriz.
- 2 horas diarias de trabajo.
- 40 horas mensuales.
15. Impacto o riesgo al cual responde
Desarrollo Económico e Imagen y Reputación:
El no cumplimiento de las solicitudes y/o sugerencias que los colaboradores realicen a través de esta vía, lo cual podría provocar la frustración de algunos o bien el rechazo de utilizar la plataforma (sin la efectividad esperada). Bajo interés de los colaboradores por la herramienta.
16. Resultados esperados 17. N° estimado de
beneficiados 18. Indicadores de
seguimiento 19. Indicador de
logro
Posicionar internamente a Grupo EFE como una empresa de “puertas abiertas”.
Dar a conocer algunas acciones que está realizando la empresa, a través de canales interactivos y llamativos que nos permitan llegar de mejor manera a los colaboradores.
Colaboradores de Grupo EFE (500 personas aproximadamente).
- Informe mensual de actividad de la plataforma (a partir de la puesta en marcha).
- Subir a lo menos un video mensual a la plataforma a partir de octubre de 2016.
69
Fuente: Elaboración propia.
Proyecto N°3: Somos Comunidad y cultura: Plan de asociación para el resguardo y uso de los inmuebles.
1. Tema relevante Gestión del Patrimonio
2. Objetivo general
Rehabilitar y poner en valor el bien inmueble desde el punto de vista de la reconstrucción, nuevos
usos, aporte a la comunidad, con participación de las comunidades, desarrollando un proyecto de
restauración, generar modelos de gestión. De esta manera, se entrega un aporte al desarrollo
local y cultural de cada localidad.
3. Objetivos específicos
1. Poner en valor y protección los inmuebles de Grupo EFE
2. Trabajar en asociación con la comunidad usuaria, a través de métodos participativos
3. Dotar de nuevo uso al inmueble, de tal manera que aporte al desarrollo de la comunidad
4. Nombre de acción/proyecto
Somos comunidad y cultura: Plan de asociación para el resguardo y uso de los inmuebles.
5. Pilar (o principio) de Sostenibilidad
- Medioambiente y Ciudad. - Economía local.
6. Ámbito de Valor Compartido
- Protección al Medio Ambiente. - Apoyo al desarrollo local.
7. Descripción iniciativa
8. Actividades 9. Duración 10. Presupuesto
El proyecto es trabajar con los inmuebles de propiedad de Grupo EFE, que cuentan con declaratoria de “Monumento Histórico” o pueden optar a la Declaratoria u otro con interés comunitario y/o patrimonial.
A través de la comunicación temprana de las comunidades y gobiernos locales, se levantará la necesidad de nuevos usos programáticos y puesta en marcha de la rehabilitación.
Acciones con presupuesto: 1. Estudio de pre factibilidad de
Proyecto de Puesta en Valor de Ramal Talca constitución.
2. Contratación de Diseño e Ingeniería de detalle para el desarrollo de la rehabilitación y reconstrucción del Ramal Talca Constitución.
3. Gestión para obtener RS en el Ministerio de Desarrollo Social
4. Puesta en valor casas Piedra Chinchorro (proyecto de especialidades)
5. Ejecución de algunas obras en las casas de Piedra de Chinchorro
** A todas estas acciones se les suma las acciones que están más abajo.
Acciones sin presupuesto: 1. Mesas técnicas de trabajo con
Consejo de Monumentos 2. Mesa Técnica de trabajo con la
comisión del Puesta en Valor del patrimonio
3. Mesa técnica MOP 4. Trabajo con Municipios
Etapa inicial: 5 años
Sin presupuesto (*) * $300 millones condicionados al financiamiento de L.E.T ( Ley Espejo de Transantiago).
70
5. Sociabilización de los proyectos de Puesta en Valor
6. Catastro de propiedades con potencial histórico
7. Gestión para conseguir fondos para realizar estudios (iniciativas de postulación)
8. Firma de convenio con Consejo de Monumentos
9. Creación del Comité Patrimonial al interior el Grupo EFE
11. Equipo responsable
12. Aliados internos 13. Grupo de
Interés identificado
14. Dedicación en h/p
Gerencia de Negocio Inmobiliarios
1. Fiscalía 2. Gerencia de Finanzas 3. Gerencia de Ingeniería 4. Gerencia de Asuntos
Corporativos y Sostenibilidad 5. Gerencia de Seguridad
Operacional
1. Relación recíproca: Comunidades aledañas, privados y autoridades locales
30 horas semanales (1 persona)
15. Impacto o riesgo al cual responde
Imagen y reputación
16. Resultados esperados
17. N° estimado de beneficiados 18. Indicadores
de seguimiento
19. Indicador de logro
- Rehabilitar edificios patrimoniales de Grupo EFE.
- Fortalecer la imagen de la empresa respecto al rescate patrimonial.
- Puesta en valor del patrimonio, fortaleciendo la seguridad de la comunidad.
- Beneficio a nivel nacional dada la categoría de monumento histórico.
- Reuniones mensuales: mesas técnicas (actas).
Al primer año: Firmas de convenio. Al término del plazo: Funcionamiento de la obra después de dos años con una correcta mantención del inmueble.
Fuente: Elaboración propia.
Proyecto N°4: Grupo EFE recargado: reforzando nuestras capacidades
1. Tema relevante Derechos y prácticas laborales
2. Objetivo general Levantamiento y gestión de necesidades de capacitación.
3. Objetivos específicos 1. Mejorar gestión del plan
de capacitación.
2. Involucrar a los colaboradores en formulación del plan de capacitación.
3. Gestionar participativamente el plan de capacitación.
4. Nombre de acción/proyecto
Grupo EFE recargado: reforzando nuestras capacidades
5. Pilar (o principio) de Sostenibilidad
Social.
6. Ámbito de Valor Compartido
Bienestar.
71
7. Descripción iniciativa 8. Actividades 9. Duración 10. Presupuesto
Este proyecto da cuenta del plan de capacitación que Grupo EFE ha desarrollado, el cual consiste en levantar, gestionar y comunicar las distintas de necesidades de capacitación y definir sus etapas de implementación, con el fin de cumplir los objetivos estratégicos de la organización.
La Subgerencia de Personas realiza una Detección de Necesidades de Capacitación, utilizando como instrumentos, La Evaluación de Progreso Laboral (anual), Evaluación de Clima Laboral (anual) y DNC (cada 2 años) con encuestas a gerentes, subgerentes y jefaturas, con instancias tipo focus group.
Las actividades se dividen en dos áreas, Capacitación conductual, donde anualmente se diseña y programan los cursos conductuales que se aplicarán (liderazgo, servicio a cliente, trabajo en equipo, etc.) y Capacitación operacional, según las materias detectadas por las distintas gerencias.
1. Definición de instrumentos de necesidades de capacitación.
Enero-marzo 2016
$10.000.000 (aproximadamente)
El control de la capacitación se realiza a partir de un presupuesto que toma como base la resultante del 1% de las remuneraciones imponibles de la planilla anual.
Basado en ello, la mayoría de las actividades se realizan utilizando los mecanismos normados por el Sence.
2. Envío de invitación a participar de ciclo 2016. En la cual, se explicita objetivos, canales de comunicación, etapas, plazos y fechas para expresar las solicitudes de capacitación.
Marzo 2016
3. Realización de instancias formales de levantamiento de información, como encuestas, cuestionarios, focus group u otros.
Junio-Septiembre2016
4. Diseño del Plan de Capacitación, con etapas, plazos y responsables.
Agosto 2016
5.Implementación del Plan de Capacitación
Octubre - Noviembre 2016
11. Equipo responsable 12. Aliados internos 13. Grupo de Interés
identificado 14. Dedicación en h/p
Subgerencia de Personas y Jefatura de Selección y Capacitación
Todas las gerencias. - Colaboradores Grupo EFE
23 horas semanales del equipo de Capacitación de Grupo EFE (3 personas).
15. Impacto o riesgo al cual responde
Desarrollo económico
16. Resultados esperados 17. N° estimado de
beneficiados 18. Indicadores de
seguimiento 19. Indicador de
logro
Gestión del Plan de Capacitación alineado con la estrategia del Grupo.
El equipo de sostenibilidad conozca y gestiones las temáticas más relevantes en materias de sostenibilidad y reportabilidad.
60% de los colaboradores de Grupo EFE.
Grupo Estratégico de Sostenibilidad (20 personas aproximadamente).
- Los señalados en el Sistema de Gestión de Calidad de la Gerencia de Personas, certificado ISO 9001:2008. (*)
- Numero de colaboradores capacitados.
- Resultados de encuesta de satisfacción
Fuente: Elaboración propia.
72
Proyecto N°5: Plan erradicación de campamentos.
19. Tema relevante Inclusión de comunidades
20. Objetivo general Recuperación de terreno grupo EFE a través de la gestión para la erradicación de
campamentos en EFE
21. Objetivos específicos
Catastrar el 100% de los campamentos en terrenos de EFE a nivel Nacional.
Generar una estrategia formal de relacionamiento y búsqueda de solución para las familias que habitan en dichos terrenos. (Fecha incierta).
Apoyo a las familias de todos los campamentos en el proceso de erradicación, en los casos que amerite la situación.
Gestionar la solución y acompañamiento de todas las familias involucradas.
22. Nombre de acción/proyecto
Coordinación de soluciones habitacionales para campamentos de Grupo EFE.
23. Pilar (o principio) de Sostenibilidad
Social
24. Ámbito de Valor Compartido
Bienestar
25. Descripción iniciativa 26. Actividades 27. Duración 28. Presupuest
o
Desincentivar el uso de terrenos con fines ferroviarios para uso habitacional. Por seguridad y calidad de vida para las familias.
-Mesas de trabajo con comunidades para presentar el proyecto y al equipo de trabajo; -Mesas de trabajo con Municipios involucrados
2 meses (abril - mayo)
$ 4.000 UF
Fortalecer las relaciones con familias vulnerables, a fin de que estas sientan apoyo y preocupación por parte de Grupo EFE sobre su situación de carencia habitacional.
-Acompañamiento permanente (cada 15 días aproximadamente) en las comunidades por parte de profesionales del área social de EFE; -Reuniones de coordinación con SERVIU
Todo el proyecto (abril - diciembre)
Entregar acompañamiento y asesoría habitacional a las comunidades en situación de campamentos.
-Talleres de habilitación para postulación al Fondo solidario de Vivienda (D.S 49; D.S 105; D.S 01) para la obtención de un subsidio habitacional.
3 meses (mayo - julio)
Desarrollar planes de cierre de campamentos que involucren una solución habitacional para las familias
-Mesas de trabajos donde se establecerá en conjunto con las familias, SERVIU y Municipio, una fecha de cierre definitivo del campamento, respetando los procesos propios de postulación a subsidios habitacionales y la respectiva concreción de la solución habitacional para todas las familias del campamento.
2 meses (agosto - septiembre)
29. Equipo responsable 30. Aliados internos
31. Grupo de Interés identificado
32. Dedicación en h/p
Gerencia De Negocios Inmobiliarios. Todas las gerencias de matriz de GRUPO EFE.
Todos los campamentos en terrenos de faja vía de Grupo EFE.
11 profesionales
8 horas diarias
180 horas mensuales.
33. Impacto o riesgo al cual responde
Imagen corporativa y reputación
34. Resultados esperados
35. N° estimado de beneficiados
36. Indicadores de seguimiento
19. Indicador de logro
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O.E 1: Que las comunidades y las autoridades reconozcan los riesgos que implica vivir en recintos de uso ferroviario y puedan sumarse a procesos de búsqueda de una solución habitacional definitiva.
5 campamentos, que equivalen a 312 personas aproximadamente.
-Actas de reunión -Insumos fotográficos - Informe mensual
-Acuerdos firmados por familias y Municipios respecto al reconocimiento del riesgo asociado a ocupar dichos espacios que tienen fines ferroviarios
O.E 2: Establecer mesas de trabajo con las comunidades y autoridades pertinentes
-Actas de reunión -Insumos fotográficos -Informe mensual
-Calendario de Mesas de Trabajo
O.E 3: Tener a las familias en algún proceso de 10 campamentos, que equivalen a 627personas. Solución habitacional, ya sea a través de los programas estatales para dichos fines u otras alternativas de tipo privadas.
-Actas de reunión -Insumos fotográficos -Informe mensual
-Copia de los formularios de postulación -Copia de personalidad jurídica de comités de vivienda. -Copia de certificados de subsidios
O.E 4: Firmar acuerdos de cierre definitivos que sean previamente acordados con las familias, Municipios y SERVIU
-Actas de reunión -Insumos fotográficos -Informe mensual
-Acuerdos firmados
Fuente: Elaboración propia.
Proyecto N°6: Grupo EFE en terreno seguro.
1. Tema relevante
1. Seguridad. 2. Inclusión de las comunidades. 3. Impacto socio ambiental en comunidades. 4. Conectividad vial para evitar la segregación urbana.
2. Objetivo general
Desarrollar un plan de acciones enfocadas en temas de seguridad ferroviaria y de impactos socio ambientales, a través de capacitación, difusión y coordinación entre las comunidades y EFE.
3. Objetivos específicos 1. Formación de Monitores Ambientales y Seguridad.
2. Mejoramiento de las condiciones de seguridad en la faja vía.
4. Nombre de acción/proyecto
Grupo EFE en terreno seguro.
5. Pilar (o principio) de Sostenibilidad
- Medio Ambiente y Ciudad. - Social.
6. Ámbito de Valor Compartido
- Protección al medio ambiente. - Bienestar
7. Descripción iniciativa 8. Actividades 9. Duración 10. Presupuesto
Desarrollo de un plan de asociatividad con municipalidades y dirigentes vecinales, capacitando en aseo y ornato en el entorno de la faja vía y difundiendo a través de
- Reuniones con equipos municipales y dirigentes vecinales.
- 1,5 meses
$ 5.000.000 - Definición conjunta de programas, alcances, cronogramas y recursos.
- 1 mes
74
campañas. El plan incorpora un piloto en Quinta Normal y Renca.
- Inicio de programas de capacitación (cursos).
- 4 meses
- Control y retroalimentación. - 1,5 mes
- Actividades de cierre por programa.
- 1 mes
11. Equipo responsable 12. Aliados internos 13. Grupo de Interés
identificado 14. Dedicación en h/p
- Gerencia de Seguridad Operacional (María Verónica Zimerman)
- Gerencia de Proyectos (Agustín Aravena G)
- Gerencia de Asuntos Corporativos y Sostenibilidad.
Relación recíproca: - Municipalidad de Renca. Relación monitoreable: - Comunidades Aledañas a Faja Vía en estas comunas (público objetivo). -A través de sus dirigentes.
- 6 horas semanales de Coordinadores.
- 4 horas semanales de monitores.
- 4 horas semanales de equipo territorial (apoyo
consultora relacionamiento estratégico proyecto
Batuco).
13. Impacto o riesgo al cual responde
Imagen y Reputación.
14. Resultados esperados 15. N° estimado de
beneficiados 16. Indicadores de
seguimiento 17. Indicador de
logro
- Contar con un equipo de dirigentes vecinales aliados para mantener la Seguridad Ferroviaria y Cuidado Ambiental del entorno de la Faja Vía.
- Población de la comuna integrada al programa. 1.000 personas aproximadamente, (Dependen también del alcance definido y acuerdos con las comunas).
- Cumplimiento de actividades según avance porcentual (16%)
- N° de certificados de capacitación
- N° de dirigentes certificados. - N° de actividades en Comunidad. - N° de Accidentes.
Fuente: Elaboración propia
Proyecto N°7: Normalización de Residuos
1. Tema relevante Impacto socio ambiental
2. Objetivo general Desarrollar un plan de retiro de residuos peligrosos existentes en las instalaciones de EFE
3. Objetivos específicos
1. Realizar catastro de los residuos acopiados en SSEE, Almacenes, Estaciones.
2. Categorizar las instalaciones por riesgos y elaborar plan de retiro.
3. Realizar retiro de residuos peligrosos según clasificación.
4. Nombre de acción/proyecto
Normalización de Residuos EFE
5. Pilar (o principio) de Sostenibilidad
- Medio Ambiente y Ciudad. - Social.
6. Ámbito de Valor Compartido
- Protección al medio ambiente. - Bienestar
7. Descripción iniciativa 8. Actividades 9. Duración 10. Presupuesto
75
Desarrollo de un plan de retiro de los residuos peligrosos acopiados en las instalaciones de EFE, de acuerdo a la clasificación previa, en donde el cuidado de los trabajadores expuestos y la comunidad son los puntos principales.
1. Realizar Catastro y clasificación de Instalaciones según el riesgo expuesto.
7meses
M$ 1300
2. Elaboración de Plan de Retiro según clasificación.
2meses
3. Presentación y aprobación de Proyecto a MDS
6 mes
4. Inicio de programas. 3 meses
5.Retiro de residuos 18 mes
6. Actividades de cierre por programa.
1 mes
11. Equipo responsable 12. Aliados internos 13. Grupo de Interés
identificado 14. Dedicación en h/p
- Gerencia de Seguridad Operacional (María Verónica Zimerman)
- Gerencia de Asuntos Corporativos y Sostenibilidad.
EFE y sus trabajadores
Semanales 24 Horas aproximadamente, entre 2 trabajadores.
96 horas Mes.
15. Impacto o riesgo al cual responde
Imagen y Reputación
16. Resultados esperados 17. N° estimado de
beneficiados 18. Indicadores de
seguimiento 19. Indicador de logro
- Contar con un catastro claro y cuantificado real de los residuos a retirar.
- Clasificación de las Instalaciones según el riesgo.
- Elaborar e implementar plan de retiro de residuos peligrosos de EFE
- 500 Trabajadores
- Cumplimiento de actividades según avance porcentual.
- Cantidad de residuos retirados.
- N° de Toneladas de residuos retirada.
- Mejoramiento de lugar de Trabajo. (Evidencia Fotográfica)
Fuente: Elaboración propia
16.4 Presupuesto Plan de Acción
Según los proyectos que consideran presupuesto para su implementación durante el año 2016, el
consolidado presupuestario del Plan de Acción para Matriz Corporativa es de:
Cuadro N°9.3.1: Presupuesto consolidado de proyectos Plan de Acción 2016.
76
N° PILAR DE
SOSTENIBILIDAD
ÁMBITO DE
VALOR
COMPARTIDO
PROYECTO PRESUPUESTO
1. Social
Sociedad y
Comunidad Respeta tu vida, respeta la línea del tren $5.000.000
Participación de
los grupos de
interés
Conectados por la red $1.500.000
Bienestar Grupo EFE recargado: reforzando nuestras
capacidades $10.000.000.
Sociedad y
Comunidad Plan de erradicación de campamentos $104.000.000
2. Económico Apoyo al
desarrollo local
Somos comunidad y cultura: Plan de
asociación para el resguardo y uso de los
inmuebles.
$0
3. Medioambiente y
Ciudad
Protección al
medioambiente
Grupo EFE en terreno seguro. $5.000.000
Normalización de Residuos EFE. $430.000.000
TOTAL, PRESUPUESTO 2016 $555.500.000
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SECCION 3: POLITICA DE SOSTENIBILIDAD FERROCARRIL ARICA LA PAZ
1 Palabras del Presidente del Directorio
Desde su creación, dispuesta como parte de los acuerdos del tratado de Paz de 1904 entre Chile y Bolivia,
El Ferrocarril de Arica a La Paz ha debido enfrentar diversos desafíos. El primero, su propia construcción,
la que supuso un importante reto tecnológico, pues el trazado debía vencer una elevada pendiente, la
mayor que un ferrocarril haya enfrentado en ese momento, finalizando su construcción en 1913 y
permaneciendo en servicio hasta hoy.
Desde su construcción, hace más de 100 años, Ferrocarril Arica La Paz se ha preocupado de integrar el
transporte ferroviario a la ciudad y a su comunidad, generando una operación que va más allá de la
operatividad del tránsito de carga.
Como empresa, entendemos que somos un aporte fundamental del desarrollo local y que, además, nos
hemos convertido en protagonistas de la historia de esta región y del país. Por eso, uno de nuestros
propósitos es rescatar los elementos propios de la esencia del tren a nivel local y crecer en conjunto con
la comunidad.
Por eso nos encontramos desarrollando el proyecto de remediación ambiental, que contempla la limpieza
de suelos circundantes a las vías con presencia de polimetales. Retiraremos más 67 mil metros cúbicos de
material, que será transportado y acopiado en el sector de Puquios, ubicado a unos 112 kilómetros de la
ciudad de Arica, donde se ha construido un depósito de seguridad para esos materiales.
En el marco de este plan, hemos realizado un proyecto de mitigación arqueológica en la Maestranza
Chinchorro, el que nos llevó a asumir responsablemente el rol de preservar los hallazgos arqueológicos,
entre los que destacan más de 40 momias Chinchorro.
El proceso nos permitió rescatar elementos de subsistencia de los primeros habitantes Chinchorros, como
piezas de redes, anzuelos, bandas de arpón, vestimentas, restos de cerámica, además de elementos y
estructuras habitacionales, como también evidencias de su vinculación con otras comunidades que
habitaron la zona.
Adicionalmente, implementamos la campaña “Cuida tu vida, respeta la vía del tren”, para generar
conciencia en la comunidad de los cuidados que hay que tener al enfrentar la vía férrea. Entregamos más
de cinco mil volantes informativos, además de realizar difusión en radios a través de frases llamando a la
prevención.
A esto, debemos sumar el Protocolo de Empresa Comprometida (PEC), firmando con la Mutual de
Seguridad para garantizar la protección de todos nuestros colaboradores, y que implica la implementación
de un sistema de gestión en seguridad y salud ocupacional, con lo que se busca cumplir una serie de
disposiciones legales en materias como la seguridad, especialmente la aplicación de herramientas
preventivas, salud ocupacional y las condiciones de higiene.
Este protocolo nos permitirá disminuir las estadísticas de accidentabilidad y mejorar continuamente las
condiciones de trabajo, entregando a nuestros colaboradores un entorno laboral más seguro.
78
Todas estas acciones tienen un denominador común: la profunda convicción de construir empresa y
desarrollo junto a las comunidades, de cara a nuestros compromisos con el medioambiente y el futuro de
nuestra gente.
Por eso no podemos más que celebrar el esfuerzo de Grupo EFE y sus filiales por construir su política de
Sostenibilidad y Valor Compartido, esfuerzo del que somos parte y que esperamos seguir alentando.
Jorge Claissac Shnake
Presidente del Directorio de Ferrocarril de Arica a La Paz
79
2 Palabras del Gerente General
A través de estas palabras quisiera expresar en primer lugar la profunda gratitud por la invitación de Grupo EFE a participar en el Comité Estratégico para la Sostenibilidad. En mi rol de gerente general de la filial Ferrocarril de Arica a la Paz (FCALP SA) he tenido la posibilidad de interactuar en la construcción de una política de sostenibilidad tanto al interior de nuestra propia organización, así como con las otras filiales. Desde este punto de vista, el proceso nos ha permitido conocer otras experiencias, comparar con nuestra realidad e intercambiar valiosa información que por agenda y distancia hubiera sido bastante más difícil poder materializarlo.
La sostenibilidad envuelve un concepto mucho más amplio que el simple aprovechamiento de los recursos que tenemos al alcance nuestro hoy día para desarrollar empresa con una mirada de futuro. Un desarrollo sostenible implica eficiencia y compromiso en el manejo de recursos humanos, materiales, económicos, ambientales y sociales considerando la permanencia en el tiempo sin afectar el desarrollo de las generaciones futuras. Mirado en esta perspectiva, es una oportunidad de cambio y transición hacia una nueva manera de hacer negocios, pero también, es una invitación a construir una nueva forma de convivencia con nuestra comunidad. En cierta medida es una oportunidad de contribuir a mejorar nuestra sociedad.
En el caso de Grupo EFE, atendiendo a su historia y al férreo compromiso social que ha mantenido desde sus orígenes, adherimos plenamente a este compromiso en virtud del vínculo que el FCALP ha tenido con la región de Parinacota y la integración con nuestros vecinos. Desde sus inicios y a través de los años el FCALP ha sido un importante motor de desarrollo para la ciudad de Arica y la región, es por esto, que nos motiva recuperar dicho dinamismo y es un desafío, el cual sentimos como una obligación hacerlo, respetando nuestro entorno, el medio ambiente, a nuestra comunidad y a las fuerzas vivas de la ciudad a través de un desarrollo sustentable de nuestro negocio de transporte ferroviario.
En este sentido, al suscribir y ser parte de este primer paso como ha sido la construcción de la Política de Sostenibilidad, creemos que avanzamos a paso firme en la consecución de estas metas. Es así como tomamos esta política como una carta de navegación que deberá ser una importante guía para llegar a un buen destino.
Atentos saludos.
José Luis Hinojosa Ruiz Gerente General Ferrocarril de Arica a La Paz
80
3 ¿Quiénes somos?
Somos Ferrocarril de Arica a La Paz, una filial de Grupo EFE con más de 100 años de vida inaugurada en
1913, dirigida principalmente al transporte de carga comercial. Nacimos bajo el cumplimiento del Tratado
de Paz y Amistad suscrito entre Chile y Bolivia una vez concluida la Guerra del Pacífico. Con un trazado de
440 km entre Arica y La Paz, hoy mantenemos y administramos el tramo chileno entre Arica y Visviri (206
km).
El tramo chileno corresponde a un tramo de alta complejidad operativa donde enfrentamos un trazado
de alta montaña con pendientes superiores al 6%, única en Chile, desarrollando actividades sobre los
4.500 msnm. Actualmente tenemos como objetivo ser una empresa que provea a la Macro Región Norte
una plataforma para el desarrollo sostenible del modo ferroviario, que otorgue un servicio seguro,
eficiente, respetuoso del medio ambiente, haciendo buen uso de los recursos e incorporando estándares
de seguridad, calidad y confiabilidad.
3.1 Visión y Misión
A continuación, presentamos la Visión y Misión Institucional de Ferrocarril de Arica a La Paz, a través de
la cual, queremos a proyectar hacia nuestro entorno social, físico y territorial nuestra aspiración,
quehacer y meta como empresa de mandato público:
Nuestra Misión:
“Somos una empresa que provee a la Macro Región de una plataforma para el desarrollo sostenible
del modo ferroviario, de carga, que otorga un servicio seguro, eficiente, respetuoso del medio
ambiente, haciendo un uso de los recursos e incorporando estándares de seguridad, calidad y
confiabilidad”.
Nuestra Visión:
“Queremos contribuir al progreso de la Región de Arica y Parinacota mediante soluciones,
innovadoras y de alta tecnología, que permitan entregar, un servicio de transporte de carga de
excelencia y calidad”.
4 Nuestra Cadena de Valor
Tal como fue mencionado en el primer capítulo de la Política de Sostenibilidad, en el capítulo 5;
identificamos la cadena de valor de la empresa, por medio del levantamiento de los procesos primarios u
operacionales y secundarios o de apoyo. Asimismo, para cada uno de los procesos primeros reconocemos
los grupos de interés, impactos y riesgos asociados a ellos.
81
Para facilitar su lectura, a continuación, incorporamos un esquema gráfico de ella:
Figura 4.1: Cadena de Valor FCALP
4.1 ¿Qué entendemos por procesos secundarios? Por procesos secundarios, de soporte o apoyo, entendemos aquellas etapas dentro de la cadena de valor,
que permiten llevar adelante y de manera continua los procesos primarios, servicio u operación.
En FCALP hemos identificado los siguientes procesos secundarios:
Cuadro N° 4.1: Procesos secundarios Cadena de Valor.
N° PROCESOS SECUNDARIOS
1 Gestión del Marketing
2 Tráfico y Movilización
3 Energía y Talleres
4 Desarrollo y Ejecución de Proyectos
5 Comunidad y Relacionamiento con Autoridades
Fuente: Elaboración propia.
82
4.2 ¿Qué entendemos por procesos primarios?
Por procesos primarios, de servicio u operación, entendemos aquellas etapas dentro de la Cadena de
Valor que constituyen el corazón del negocio e intervienen directamente en la creación de valor.
En FCALP identificamos los siguientes procesos primarios:
Cuadro N° 4.2: Procesos primarios Cadena de Valor.
N° PROCESOS PRIMARIOS
1 Gestión Comercial
2 Mantenimiento de Infraestructura y Operaciones
3 Seguridad Operacional y Medio Ambiente
Fuente: Elaboración propia.
Mediante la identificación de los procesos primarios de nuestra Cadena de Valor, levantamos nuestras
partes interesadas o grupos de interés, impactos, riesgos y área de influencia para la gestión de la
sostenibilidad de FCALP.
5 Grupos de Interés
Una vez que levantamos los procesos primarios de la cadena de valor, identificamos los Grupos de Interés
asociadas a cada uno de estos procesos, teniendo en cuenta que, por grupos de interés, entendemos a
los principales grupos y personas que reciben algún impacto producto de nuestra manera de operar y
hacer las cosas.
Al mismo tiempo, según el segmento de negocios al que pertenecemos, y mediante la sugerencia de SEP
hemos mapeado y priorizado nuestros Grupos de Interés para luego, clasificarlas en cada proceso
primario de la cadena, de acuerdo al tipo de relación y su grado de influencia entre la empresa y dicho
grupo de interés.
De esta manera, se trabajó en base a tres tipologías estratégicas que responden al tipo de relación entre
la empresa y sus Grupos de Interés. Para ello se elaboró una matriz que identificó tres categorías de
relacionamiento según las variables de Impacto y Relevancia: recíproca, monitoreable y desequilibrada.
Los Grupos de Interés identificadas, según proceso primario y tipo de relación son las siguientes:
Cuadro N° 5.1: Grupos de Interés según proceso primario
PROCESO PRIMARIO CADENA DE VALOR FERROCARRIL DE
ARICA A LA PAZ
TIPO DE RELACIÓN GRUPOS DE INTERÉS
GESTIÓN COMERCIAL
RECÍPROCA
Comunidad Interna: Colaboradores FCALP, EFE Matriz. Clientes: Dueños de carga, TPA.
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MONITOREABLE
Comunidad: Comunidad en general XV región, Establecimiento educacional Universidad de Tarapacá. Empresas pares: Empresa Portuaria Arica, SOMARCO.
DESEQUILIBRADA Proveedores: Operador logístico.
MANTENIMIENTO INFRAESTRUCTURA Y OPERACIONES
RECÍPROCA
Organismos Públicos: Cancillería chilena, Cancillería boliviana, Consejo de Monumentos Nacionales, Gobierno Regional Arica y Parinacota, Intendente Región Arica Parinacota, Alcalde Arica. Autoridades: Accionista SEP, Directorio Ferrocarril Arica la Paz.
MONITOREABLE Comunidad Interna: Colaboradores FCALP.
SEGURIDAD OPERACIONAL Y MEDIO AMBIENTE
DESEQUILIBRADA
Proveedores: Contratistas mantención material rodante, contratistas mantención de vía, contratistas mantención estaciones, contratistas seguridad, contratistas de vigilancia, contratista de control de tráfico, operador Bolivia, operador logístico.
RECÍPROCA
Autoridades: Seremi de Medio Ambiente y Seremi de Salud. Comunidad Interna: Colaboradores FCALP. Clientes: Dueños de carga
MONITOREABLE Comunidad: Comunidad vecina a infra base: vías, estaciones y talleres.
DESEQUILIBRADA
Proveedores: Operador logístico, transportista de carga terrestre vial.
84
6 Impactos
Luego de levantar los impactos por cada proceso primario de la cadena de valor, los clasificamos de
acuerdo a su carácter positivo o negativo, así como por su efecto en los pilares de sostenibilidad que
sustentan la Política (Gobernanza, Social, Económico, y Medio Ambiente y Ciudad).
Esta clasificación la exponemos a continuación:
Cuadro N°6.1: Impactos Positivos en Procesos Primarios.
PROCESO PRIMARIO
IMPACTOS POSITIVOS
GOBERNANZA SOCIAL ECONÓMICO MEDIOAMBIENTE/
CIUDAD
GESTIÓN COMERCIAL
-
- Impulso al desarrollo local en la comuna de Visviri
- Aumento de rentabilidad. - Autofinanciamiento. - Aporte al desarrollo local de servicios específicos como tornerías. - Mayor carga para operación portuaria. - Aporte de alternativas a la cadena logística. - Competencia tarifaria.
-
MANTENIMIENTO INFRAESTRUCTURA
Y OPERACIONES - - - Competencia tarifaria.
- Descongestión en carretera 11CH. - Descontaminación por residuos en Parque Nacional Lauca y Lago Chungará.
SEGURIDAD OPERACIONA
- Mayor seguridad en rutas viales
- -
- Descongestión de rutas viales para acceso al puerto. - Mejoramiento del estado de la infraestructura vial. - Menor contaminación que otros modos de transporte.
Fuente: Elaboración propia.
Cuadro N°6.2: Impactos Negativos en Procesos Primarios.
85
PROCESO PRIMARIO
IMPACTOS NEGATIVOS
GOBERNANZA SOCIAL ECONÓMICO MEDIOAMBIENTE/
CIUDAD
GESTIÓN COMERCIAL
-
- Críticas por ventas de activos de Ferrocarril Arica La Paz
- -
MANTENIMIENTO INFRAESTRUCTURA
Y OPERACIONES - - -
- Eventual aumento de congestión en zona urbana por cruces ferroviarios. - Posible segregación urbana. - Atropello de animales de pastoreo.
SEGURIDAD OPERACIONAL
- - -
- Contaminación auditiva en entorno de vía. - Afectación al uso del suelo de comunidades andinas.
Fuente: Elaboración propia.
7 Entorno y Área de Influencia
Para referirnos a nuestro entorno y área de influencia, hemos tomado en consideración, en forma
prioritaria, los espacios urbanos y rurales en los cuales se desarrollan nuestros proyectos actualmente.
En este proceso clasificamos como área de influencia a los territorios donde se generan impactos directos
por nuestra gestión, tales como estaciones, cruces y comunidad aledaña a la faja vía.
Para caracterizar las regiones y las comunas en las cuales operamos, se enumeran proyectos y las comunas
relacionadas. Luego, se analizan indicadores descriptores del entorno y estado de situación social,
económica, medioambiental y urbana de cada comuna. Asimismo, para cada pilar de sostenibilidad, se
han elegido dos indicadores para caracterizar el área de influencia:
86
Cuadro N°8.1: Indicadores
NIVELES
POBLACIÓN SOCIAL ECONÓMICO MEDIOAMBIENTE Y CIUDAD
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
TOTAL
PARTICIPACIÓN PORCENTUAL
POBLACIÓN POBRE E
INDIGENTE [%]
RESULTADOS PSU
[PROMEDIO]
PIB [MILL $]
TASA DESOCUPACIÓN
[%]
ÁREA VERDE
POR PERSONA
[M2]
ICVU TOTAL [0-100]
ICVU CONECTIVIDAD [0-100]
ICVU MEDIO AMBIENTE [0-100]
NACIONAL 17.556.734 100% 14% 490 147.184.925 6,5% 4 47,8 46,2 58,9
REGIONAL (XV Región Arica y Parinacota)
179.615 1,02% 16% 468 819.597 4,5% 0,7 - - -
COMUNAL
ÁREAS DE INFLUENCIA
DIRECTA
ARICA 175.452 98% 15,7% 473 - - 0,7 42,4 48,3 55,0
GENERAL LAGOS 1.220 0,7% 21,8% 425 - - - - - -
Fuente: Elaboración propia
NÓMINA DE INDICADORES:
1 Proyección de población a Junio 2013 (Base Censo de Población 2002).Instituto Nacional de Estadísticas, INE.
2 Porcentaje de personas en situación de pobreza, 2011. Ministerio de Desarrollo Social.
3 Promedio de Puntaje Prueba de Selección Universitaria 2012. Consejo de Rectores.
4 PIB total. Banco Central
5 Boletín Trimestre Junio - Agosto 2015. Instituto Nacional de Estadísticas. Información a Nivel Regional y Nacional.
6 Observatorio Urbano del Ministerio de Vivienda y Urbanismo, 2009
7 Índice de Calidad de Vida Urbano 2015 en Capitales Regionales y Comunas de más de 50.000 habitantes. Instituto de Estudios Urbanos y Territoriales Universidad Católica y Cámara Chilena de la Construcción.
87
Comentarios descriptivos del entorno y área de influencia:
Del análisis comparado de indicadores, con la realidad nacional y regional en cuanto al Pilar Social, se
tiene que la población de la región de Arica y Parinacota representa el 1% del total nacional. En esta
realidad, las comunas de Arica y General Lagos, área directa de influencia de FCALP, representan el 98 %
y 0,7% de concentración de habitantes regional, respectivamente. Es particularmente relevante la
concentración que registra Arica en relación a Gral. Lagos. En cuanto a población que vive en situación de
pobreza, la comuna de General Lagos es de 21%, superando en 3% a la de la comuna de Arica.
Con respecto al Pilar Económico, el PIB regional representa el 0, 55% del total nacional y la tasa de
desocupación de la región es dos puntos menor al total nacional.
En cuanto a indicadores de Área verde por habitante y Calidad de Vida Urbana, se tiene que Arica registra
0,7 m2 de área verde por habitante, lo cual está notoriamente más bajo que el total nacional (el cual ya
está bajo del estándar recomendado por la OMS de 9 m2 por hab), sin embargo, la calidad de vida urbana
es similar al total nacional, destacando el relacionado con conectividad 48 (entre 0 y 100 puntos).
8 Temas Relevantes
Gracias al Encuentro Local de Sostenibilidad realizado en 2015, en donde se generaron diálogos que nos
permitieron identificar todos los temas relevantes para la empresa, logramos sistematizar dieciséis
asuntos clave para la gestión sostenible de Grupo EFE, los cuales detallamos a continuación:
Cuadro N°9.1: Temas Relevantes FCALP
N° TEMA RELEVANTE COMÚN APORTE FCALP
1. DERECHOS Y PRÁCTICAS LABORALES
Derechos, buenas prácticas y relaciones laborales. Especial interés en la formación de capital humano vinculado a quehacer FCALP.
2. GOBERNANZA Y TRANSPARENCIA CORPORATIVA Preocupación por la gobernanza y transparencia corporativa con énfasis en la imagen y reputación de la corporación.
3. INCLUSIÓN DE LAS COMUNIDADES Inclusión de las comunidades en desarrollo de Grupo EFE, Relación con Bolivia y Perú: rol conciliador, visión integradora.
4. GESTIÓN DEL PATRIMONIO Rescate y desarrollo del patrimonio de Grupo EFE, en uso o desuso.
5. INTEGRACIÓN MODAL DE TRANSPORTE
Integración a la cadena logística de transporte de carga de la región, lo que implica la adecuación de servicios y equipamientos.
6. SATISFACCIÓN USUARIO Refiere a la calidad del servicio entregado y al trabajo con la cadena de proveedores de la filial.
7. APORTE A LA ECONOMÍA Y DESARROLLO LOCAL Oportunidad de negocio: exploraciones mineras.
8. IMPACTO SOCIO AMBIENTAL EN COMUNIDADES En comunidades aledañas (accidentes, basura, residuos, emisiones, ruidos y cruces)
88
N° TEMA RELEVANTE COMÚN APORTE FCALP
9. INNOVACIÓN Innovación eficiente y sostenible con ahorro de energía. Además, se relevan las oportunidades de vinculación con ámbito científico social.
10. DESCENTRALIZACIÓN Y EXTENSIÓN Descentralización de servicio hacia regiones históricas. Descentralización toma de decisiones.
11. INCLUSIÓN Y DIVERSIDAD Inclusión de colaboradores con capacidades diferentes y diversidad.
12. ACONDICIONAMIENTO ESPACIAL PARA
CAPACIDADES DIFERENTES
Desarrollo de mejoras en la infraestructura que faciliten la integración de usuarios con capacidades diferentes.
13. CONECTIVIDAD VIAL PARA EVITAR LA
SEGREGACIÓN URBANA
Conectividad vial: para evitar segregación urbana, más infra de conexión, especialmente en la relación con Puerto Arica.
14. SEGURIDAD Seguridad: en vías y cruces, confinamiento de líneas con valor urbano, integrando el espacio público y educación.
15. ALINEAMIENTO CON SEP Alineamiento con SEP: Estrategia y planes integrados de desarrollo.
16. GESTIÓN DE INFORMACIÓN Comunicación interna entre trabajadores filiales y matriz.
Fuente: Elaboración propia
9 Matriz de Materialidad de Temas Relevantes
La Matriz de Materialidad de Temas Relevantes se construye en base a la priorización que se realiza, tanto
por los Grupos de Interés , (autoridades, colaboradores y comunidad en general), como por la empresa
(Comité de Trabajo para la Sostenibilidad Ferrocarril Arica La Paz) respecto al nivel de importancia de cada
uno de los asuntos que surgieron desde entrevistas a distintos actores relacionados con los pilares de
sostenibilidad de Grupo EFE, pasando luego por el 1er Encuentro Nacional de Sostenibilidad y Valor
Compartido, hasta los nuevos asuntos que se levantaron en las diversas reuniones correspondientes al
Encuentro Local de Sostenibilidad de Ferrocarril Arica La Paz desarrollado en Arica. Finalmente, toda la
progresión anterior es validada por el CES.
La valoración de relevancia de cada tema se sistematiza en 3 niveles; bajo (1), medio (2) y alto (3), los
cuáles se introducen a una matriz que cuenta con dos ejes:
Vertical: Valoración de las Grupos de Interés.
Horizontal: Valoración de la Empresa.
Los temas seleccionados como más relevantes, surgen de la intersección de las valoraciones más altas de
cada eje y se han posicionado como los focos de trabajo del Plan de Acción de Ferrocarril Arica La Paz.
Figura N° 10.1: Matriz de Materialidad de Temas Relevantes Ferrocarril Arica La Paz
89
Fuente: Elaboración propia.
A continuación, se nominan los temas que se consignan como los más relevantes en el proceso de
construcción de la matriz de materialidad. Se priorizan todos aquellos temas ubicados a la derecha de la
diagonal de la matriz que consignan pares ordenados con valoraciones superiores al nivel medio.
Se adjunta la lista de cada uno de los diez temas relevantes priorizados y ordenados según su nivel de
relevancia:
Cuadro N° 10.1: Temas relevantes priorizados por Grupos de Interés y Ferrocarril Arica La Paz
N° PRIORIZACIÓN
1. Integración modal.
2. Satisfacción usuario.
3. Gestión patrimonio.
4. Derechos y prácticas laborales.
5. Inclusión de las comunidades.
6. Innovación.
7. Gestión de la información.
8. Inclusión (acondicionamiento)
90
N° PRIORIZACIÓN
9. Gobernanza y transparencia corporativa.
10. Impacto socio-ambiental en comunidades.
Fuente: Elaboración propia
10 Plan de Acción de Sostenibilidad
10.1 Acciones y proyectos priorizados
Según los temas relevantes prioritarios para Ferrocarril Arica La Paz, el Comité de Trabajo para la
Sostenibilidad de la filial, diseña y acuerda realizar la siguiente acción y/o proyecto durante el año 2016-
17. En el cuadro siguiente se adjunta la nómina en relación a Pilares de Sostenibilidad y Ámbitos de Valor
Compartido. Es importante destacar que cada acción o proyecto puede pertenecer o aplicar a más de un
Pilar de Sostenibilidad o Ámbito de Valor Compartido. Lo que se expone a continuación es el cuadro con
la aproximación principal:
Cuadro N° 11.1: Acciones y/o proyectos según Pilar de Sostenibilidad y Ámbitos de Valor Compartido
N° PILAR DE
SOSTENIBILIDAD
ÁMBITO DE VALOR
COMPARTIDO
TEMA RELEVANTE ACCIÓN-PROYECTO
1. Económico Apoyo al desarrollo
local
Integración modal del
transporte
Integración y diálogo en la cadena de
transporte de carga regional.
Fuente: Elaboración propia.
10.2 Línea base de Iniciativas
Para situar la implementación de acciones y/o proyectos precedentes, se adjunta la línea base con el
listado de iniciativas ya realizadas y en desarrollo por Ferrocarril Arica La Paz en el contexto del Plan de
Acción 2016, este análisis cubre los cuatro pilares de sostenibilidad. En particular, se observa un desarrollo
parejo entre cada pilar, sin embargo, destaca el aspecto “Sociedad y Comunidad”.
Cuadro N° 11.2: Línea de base de iniciativas en Gobernanza
PILAR ASPECTO INICIATIVAS
GOBERNANZA
GOBIERNO CORPORATIVO
S/I
ÉTICA Y TRANSPARENCIA
1. Memoria Anual 2012-2013-2014 Ferrocarril de Arica a la Paz.
2. Reglamento Interno de Orden, Higiene y Seguridad.
91
PILAR ASPECTO INICIATIVAS
PARTICIPACIÓN DE GRUPOS DE INTERÉS
1. Reglamento Especial para empresas contratistas y sub-contratistas.
Fuente: Elaboración propia.
Cuadro N° 11.3: Línea de base de iniciativas en Economía Local
PILAR ASPECTO INICIATIVAS
ECONÓMICO
INVERSIÓN EN COMUNIDADES
S/I
CONTRATACIONES LOCALES
1. Convenio de colaboración con Universidad de Tarapacá para la incorporación de estudiantes en práctica en el proyecto "Plan de mitigación de arqueológica de la maestranza de Chinchorro"
IMPACTO DE LA INVERSIÓN EN
INFRAESTRUCTURA Y SERVICIOS
1. Declaración de Impacto Ambiental "Remediación de Suelos, Proyecto reparación y rehabilitación, vía Férrea Arica-Visviri".
2. Plan de transportes y Estimación de costos de operación FCALP.
ADQUISICIÓN A PROVEEDORES
LOCALES 1. Reglamento Especial para empresas contratistas y sub-contratistas.
Fuente: Elaboración propia.
Cuadro N° 11.4: Línea de base de iniciativas en Social
PILAR ASPECTO INICIATIVAS
SOCIAL
PRÁCTICAS LABORALES
1. Manual de Beneficios Ferrocarriles Arica - La Paz.
2. Reglamento Especial para empresas contratistas y sub-contratistas.
3. Reglamento Interno de Orden, Higiene y Seguridad.
DERECHOS HUMANOS
S/I
RESPONSABILIDAD SOBRE SERVICIOS Y
CLIENTES S/I
SOCIEDAD Y COMUNIDAD
1. Convenio de colaboración con Universidad de Tarapacá para la incorporación de estudiantes en práctica en el proyecto "Plan de mitigación de arqueológica de la maestranza de Chinchorro"
2. Convenio de colaboración "Cooperación institucional para la difusión de acciones arqueológicas"
3. Declaración de Impacto Ambiental "Remediación de Suelos, Proyecto reparación y rehabilitación, vía Férrea Arica-Visviri"
92
PILAR ASPECTO INICIATIVAS
4. Declaración de Impacto Ambiental "Remediación de Suelos, Proyecto reparación y rehabilitación, vía Férrea Arica-Visviri"
5. Iniciativa comunicacional de seguridad (comercial para radio, folleto)
Fuente: Elaboración propia.
Cuadro N° 11.5: Línea de base de iniciativas en Medioambiente y Ciudad
PILAR ASPECTO INICIATIVAS
MEDIOAMBIENTE Y CIUDAD
CONSUMO DE ENERGÍA
S/I
IMPACTO EN LA BIODIVERSIDAD
S/I
EMISIONES
2. Declaración de Impacto Ambiental "Remediación de Suelos, Proyecto reparación y rehabilitación, vía Férrea Arica-Visviri"
3. Declaración de Impacto Ambiental "Remediación de Suelos, Proyecto reparación y rehabilitación, vía Férrea Arica-Visviri"
RESIDUOS
4. Plan de transportes y Estimación de costos de operación FCALP.
5. Proyecto de Rehabilitación y Remediación de la vía férrea del ferrocarril Arica la Paz.
INFRAESTRUCTURA SIN USO
S/I
DESARROLLO URBANO
6. Plan de transportes y Estimación de costos de operación FCALP.
7. Convenio de colaboración con Universidad de Tarapacá para la incorporación de estudiantes en práctica en el proyecto "Plan de mitigación de arqueológica de la maestranza de Chinchorro"
8. Convenio de colaboración "Cooperación institucional para la difusión de acciones arqueológicas"
Fuente: Elaboración propia.
Comentarios a Iniciativas por Pilar de Sostenibilidad:
Gobernanza: Existen tres iniciativas, de las cuales dos se relacionan con el aspecto “Ética y
Transparencia” y son la Memoria de la Empresa y el Reglamento Interno de Orden, Seguridad e
Higiene. Al mismo tiempo, en relación a “Grupos de Interés” existe un reglamento para
Contratistas y sub Contratistas.
Económico: Cuatro son las acciones relacionadas con este Pilar, de las cuales, nada se registra con
respecto al aspecto “Inversión en Comunidades”; una acción correspondiente a un Convenio con
la Universidad de Tarapacá, para la incorporación de alumnos en práctica en el proyecto
93
específico “Plan de mitigación arqueológica de la maestranza de Chinchorro", lo cual se desarrolla
con el aspecto “Contrataciones Locales”; en cuanto al aspecto “Impacto de la inversión en
infraestructura y servicio” se registran dos acciones, la primera, la DIA del Proyecto “Reparación
y Rehabilitación vía Férrea Arica-Visviri", la segunda, el Plan de Transportes y Estimación de costos
de operación FCALP. Finalmente, en relación a “Adquisición a proveedores locales”, se registra la
misma iniciativa ya mencionada para el pilar “Gobernanza”: reglamento para contratista y sub
contratista.
Social: Nueve son las acciones relacionadas a este pilar, de las cuales tres, se vincula al aspecto
“Prácticas Laborales”; nada a “Derechos Humanos” y “Responsabilidad sobre Clientes y Servicios”
y seis en relación a “Sociedad y Comunidad”, de las cuales, dos son Convenios ya mencionados,
otras dos son las DIA ya señaladas, una es una iniciativa comunicacional de seguridad y la ultima
es el Plan de Transporte y Estimación de Costos para FCALP.
Medioambiente y Ciudad: En cuanto a este Pilar, se registran 6 acciones, todas ya nombradas, las
cuales aplican para los aspectos de “Emisiones”, “Residuos”, “Infraestructura sin uso” y
“Desarrollo urbano”.
94
10.3 Fichas de Acciones y Proyectos
En base a la nómina de acciones y/o proyectos presentada, el Comité de Trabajo para la Sostenibilidad
realiza fichas de perfil de cada una de las iniciativas, las cuales, son las siguientes:
Proyecto N°1: Integración y diálogo en la cadena de transportes de carga regional.
1. Tema relevante Integración modal del transporte
2. Objetivo general
Integrar la cadena logística del transporte de carga comercial de importación y exportación en la
región de Arica Parinacota, posicionando al tren como alternativa eficiente, segura y respetuosa del
medio ambiente.
3. Objetivos específicos
1. Constituir un equipo de trabajo interno que desarrolle acciones de integración con actores de la cadena logística del transporte de carga en Arica a agosto 2016.
2. Establecer una mesa de trabajo anual con los demás actores relevantes de la cadena logística de la Macro zona Andina. La primera mesa a realizar antes de diciembre de 2016.
3. Establecer un modelo de negocio e integración tanto en logística como en infraestructura desde el punto de vista ferroviario, a partir de enero 2017, asociado a alianza estratégica.
4. Nombre de acción/proyecto
Integración y diálogo en la cadena de transporte de carga regional
5. Pilar (o principio) de Sostenibilidad
Gobernanza Económico Medio Ambiente y Ciudad
6. Ámbito de Valor Compartido
Aporte al desarrollo local Protección del medio ambiente
7. Descripción iniciativa 8. Actividades 9. Duración 10. Presupuesto
Volver a integrar la cadena logística del transporte de carga comercial de importación y exportación en la región de Arica-Parinacota, posicionando al tren como alternativa eficiente, segura y poco contaminante, entre Visviri y el puerto, generando instalaciones de transferencia de carga en Visviri.
1. Conformar el equipo de trabajo interno. 2. Capacitar y formar capital humano para la incorporación del tren a la cadena logística. 3. Levante de Línea Base y mapeo de stakeholders para generar negocio de carga. 4. Mesa de trabajo anual para la cadena logística de carga. 5. Desarrollo de alianzas estratégicas con todos los organismos del estado y privados que intervienen en la cadena logística.
1. Agosto 2016 2. A enero 2017 3. Octubre 2016 4. Entre octubre y diciembre
2017
$ 5.000.000/ Año
(Enero – diciembre 2016)
11. Equipo responsable 12. Aliados internos 13. Grupo de Interés
identificado 14. Dedicación en h/p
Comité de sostenibilidad Gerencia General FCALP
EPA – TPA – Operarios Contendores - Navieras
No definido
15. Impacto o riesgo al cual responde
No definido
16. Resultados esperados 17. N° estimado de
beneficiados 18. Indicadores de
seguimiento 19. Indicador de logro
Transporte de carga comercial de exportación e importación
-- N° de clientes N° de viajes
Toneladas transportadas/Año
Fuente: Elaboración propia.
95
10.4 Presupuesto del Plan de Acción
Según los proyectos que consideran presupuesto para su implementación durante el año 2016, el
consolidado presupuestario del Plan de Acción para Ferrocarril Arica – La Paz es de:
Cuadro N° 11.4: Presupuesto consolidado de proyectos Plan de Acción 2016.
PILAR ÁMBITO TEMA RELEVANTE PROYECTO PRESUPUESTO
Económico. Apoyo al desarrollo
local.
Integración modal
del transporte
Integración y
diálogo en la
cadena de
transportes de
carga regional.
$5.000.000
TOTAL PRESUPUESTO 2016 $5.000.000
Fuente: Elaboración propia.
96
SECCION 4: POLITICA DE SOSTENIBILIDAD METRO VALPARAISO
1 Palabras del Presidente del Directorio
La Política de Sostenibilidad y Valor Compartido es la materialización del compromiso de Metro
Valparaíso y Grupo EFE por mejorar nuestros estándares de calidad de servicio, lo que permitirá mejorar
la calidad de vida de la comunidad de la región, generando una nueva forma de relacionamiento, donde
el diálogo y la mirada de todos nuestros grupos de interés, se transformen en herramientas valiosas y
fundamentales para detectar oportunidades de mejora, que nos permitan fortalecer nuestro servicio de
manera continua.
Víctor Germán Correa D.
Presidente del Directorio de Metro Valparaíso
2 Palabras de la Gerente General
Hoy las empresas deben ser agentes de cambio e innovación, generadoras de soluciones para
problemáticas que involucran a la comunidad. Por ello Metro Valparaíso, como parte de Grupo EFE,
genera su Política de Sostenibilidad y Valor Compartido, agregando valor y consolidando progresivamente
la forma en que se ha venido trabajando en materias sociales, medioambientales y urbanas, generando
una visión única, como parte fundamental de su gestión, lo que impactará en una experiencia de servicio
acorde a lo que hoy requiere la comunidad.
Marisa Kausel C.
Gerente General de Metro Valparaíso
97
3 ¿Quiénes somos?
Somos Metro Valparaíso, hemos nacido con el objetivo de transformarnos en el eje estructural de
transporte público de la V región. Con un fuerte sentido de responsabilidad social, como empresa, hemos
buscado otorgar una mejor calidad de vida a nuestros usuarios, contribuyendo específicamente en el
desarrollo de la conectividad de las ciudades de Valparaíso, Viña del Mar, Quilpué, Villa Alemana y
Limache junto con el sistema intermodal, Bus - Metro, que une las comunas de Quillota, La Calera, Limache
Viejo, La Cruz y Olmué.
En nuestro afán por ofrecer nuevas alternativas para optimizar el tiempo y la comodidad de nuestros
pasajeros, permanentemente trabajamos en el diseño de propuestas para potenciar la operación, como
la integración tarifaria de combinación Metro + Ascensor + Trole, así como también, el servicio Metro Bici,
experiencia pionera en el país.
3.1 Visión y Misión
A continuación, presentamos la Visión y Misión Institucional de Metro de Valparaíso, a través de la cual,
queremos a proyectar hacia nuestro entorno social, físico y territorial nuestra aspiración, quehacer y
meta como empresa de mandato público:
Nuestra Misión:
“Entregar a los usuarios un servicio público de transporte integrado de pasajeros, mediante un sistema
eficiente y confiable, que contribuya a mejorar la movilidad en la conurbación del Gran Valparaíso y la
calidad de vida de sus habitantes”.
Nuestra Visión:
“Ser el articulador del sistema integrado de transporte público de la conurbación del Gran Valparaíso”.
4 Nuestra Cadena de Valor
Tal como fue mencionado en el primer capítulo de la Política de Sostenibilidad, en el capítulo 5;
identificamos la cadena de valor de la empresa, por medio del levantamiento de los procesos primarios u
operacionales y secundarios o de apoyo. Asimismo, para cada uno de los procesos primeros reconocemos
los grupos de interés, impactos y riesgos asociados a ellos.
Para facilitar su lectura, a continuación, incorporamos un esquema gráfico de ella:
98
Figura N° 4.1: Cadena de Valor Metro de Valparaíso
4.1 ¿Qué entendemos por procesos secundarios?
Por procesos secundarios, de soporte o apoyo, entendemos aquellas etapas dentro de la cadena de valor,
que permiten llevar adelante y de manera continua los procesos primarios, servicio u operación.
En Metro de Valparaíso hemos identificado los siguientes procesos secundarios:
Cuadro N° 4.2: Procesos secundarios Cadena de Valor.
N° PROCESOS SECUNDARIOS
1 Gestión de Comunicaciones y Asuntos Públicos.
2 Finanzas y Administración de Recursos
3 Gestión y Desarrollo de Personas
4 Tecnologías de la información
Fuente: Elaboración propia.
4.2 ¿Qué entendemos por procesos primarios?
Por procesos primarios, de servicio u operación, entendemos aquellas etapas dentro de la Cadena de
Valor que son el corazón del negocio e intervienen directamente en la creación de valor.
99
En Metro de Valparaíso identificamos los siguientes procesos primarios:
Cuadro N° 4.3: Procesos primarios Cadena de Valor.
N° PROCESOS PRIMARIOS
1 Seguridad Operacional y Medio Ambiente
2 Mantenimiento de Infraestructura y Operaciones
3 Gestión Comercial
Fuente: Elaboración propia.
Mediante la identificación de los procesos primarios de nuestra Cadena de Valor, levantamos nuestras
partes interesadas o grupos de interés, impactos, riesgos y área de influencia para la gestión de la
sostenibilidad de Metro de Valparaíso.
5 Grupos de Interés
Una vez que levantamos los procesos primarios de la cadena de valor, identificamos los Grupos de Interés
asociados a cada uno de estos procesos, teniendo en cuenta que, por grupos de interés, entendemos a
los principales grupos y personas que reciben algún impacto producto de nuestra manera de operar y
hacer las cosas.
Al mismo tiempo, según el segmento de negocios al que pertenecemos, y mediante la sugerencia de SEP
hemos mapeado y priorizado nuestros Grupos de Interés, para luego, clasificarlas en cada proceso
primario de la cadena, de acuerdo al tipo de relación y su grado de influencia entre la empresa y dicho
grupo de interés.
De esta manera, se trabajó en base a tres tipologías estratégicas que responden al tipo de relación entre
la empresa y sus Grupos de Interés. Para ello se elaboró una matriz que identificó tres categorías de
relacionamiento según las variables de Impacto y Relevancia: recíproca, monitoreable y desequilibrada.
Los Grupos de Interés identificados, según proceso primario y tipo de relación son las siguientes:
Cuadro N° 5.1: Grupos de Interés según proceso primario
Fuente: Elaboración propia.
PROCESO PRIMARIO CADENA DE VALOR METRO DE
VALPARAÍSO
TIPO DE RELACIÓN GRUPOS DE INTERÉS
SEGURIDAD OPERACIONAL Y MEDIOAMBIENTE
RECÍPROCA
Organismos Públicos: Seremi de Medio Ambiente. Comunidad interna: Colaboradores Metro de Valparaíso y sindicatos.
100
6 Impactos
MONITOREABLE
Comunidad: Juntas de vecinos de localidades donde se opera, Organizaciones de adultos mayores, Organizaciones de personas con discapacidad, Colegios en entorno estaciones, Organizaciones de Ciclistas, Organizaciones animalistas.
DESEQUILIBRADA
Proveedores: Contratistas de mantenimiento de trenes, Contratistas de mantenimiento de vías, Contratistas de mantenimiento de sistema eléctrico, IST, Mutualidad.
MANTENIMIENTO INFRAESTRUCTURA Y OPERACIONES
RECÍPROCA
Organismos Públicos: Seremi de Transporte, Seremi de Educación, Seremi de Cultura, Senama, Senadis, Intendencia de Valparaíso, Gobernación Marga Marga, Gobernación Valparaíso, Municipalidades Viña del Mar, Quilpué, Villa Alemana, Limache, Olmué, Quillota y La Calera. Accionistas: SEP, Directorio Metro Valparaíso. Comunidad interna: maquinistas, personal de tráfico, VVPP.
DESEQUILIBRADA
Proveedores: Contratistas de mantenimiento de trenes, contratistas de mantenimiento de vías, contratistas de mantenimiento de sistema eléctrico, contratistas de comunicación, contratistas de señalización, contratistas de vigilancia, contratistas de aseo, contratistas de infraestructura menor, Operadores de los servicio e integración intermodal (ascensores, troles, buses).
GESTIÓN COMERCIAL
RECÍPROCA
Clientes: Usuarios Metro de Valparaíso, usuarios adultos mayores, usuarios discapacitados, usuarios estudiantes.
DESEQUILIBRADA
Proveedores: Contratistas personal de boletería, asistentes de cliente en estación.
MONITOREABLE
Comunidad: Artistas callejeros, ciudadano usuario de infraestructura, comerciantes en estaciones.
101
Luego de levantar los impactos por cada proceso primario de la cadena de valor, los clasificamos de
acuerdo a su carácter positivo o negativo, así como por su efecto en los pilares de sostenibilidad que
sustentan la Política (Gobernanza, Social, Económico, y Medio Ambiente y Ciudad).
Esta clasificación la exponemos a continuación:
Cuadro N°6.1: Impactos Positivos en Procesos Primarios.
PROCESO PRIMARIO
IMPACTOS POSITIVOS
GOBERNANZA SOCIAL ECONÓMICO MEDIOAMBIENTE/
CIUDAD
SEGURIDAD OPERACIONAL Y
MEDIOAMBIENTE
- Aumento del orgullo organizacional
- Menor rotación de personal. - Mejor comunicación con colaboradores y sindicatos. - Mejor calidad de vida laboral.
-
- Mejor salubridad en los espacios. - Mayor seguridad de espacios y áreas aledañas.
MANTENIMIENTO INFRAESTRUCTURA
Y OPERACIONES -
- Infraestructura que conecta al ciudadano - Baja accidentabilidad.
- Disminución de los tiempos viajes.
-Trenes y estaciones limpias. - Mayor conectividad. Menor contaminación. - Integración de medios de transporte.
GESTIÓN COMERCIAL
-
- Asegurar continuidad peatonal convencional. - Comodidad en el transporte. - Seguridad en el transporte. - Atención especializada y personalizada al cliente.
- - Ampliación geográfica de cobertura de servicio.
Fuente: Elaboración propia.
Cuadro N°6.2: Impactos Negativos en Procesos Primarios.
PROCESO PRIMARIO
IMPACTOS NEGATICOS
GOBERNANZA SOCIAL ECONÓMICO MEDIOAMBIENTE/
CIUDAD
SEGURIDAD OPERACIONAL Y
MEDIOAMBIENTE -
- Accidentabilidad de comunidades vecinas y del personal.
-
- Deficiente mantenimiento confinamiento de la faja vía. - Micro basurales.
MANTENIMIENTO INFRAESTRUCTURA
Y OPERACIONES -
- Ruidos molestos a vecinos por mantenimiento.
- Discontinuidad del servicio por falta de mantenimiento.
- Daño a la infraestructura. - Segregación urbana.
GESTIÓN COMERCIAL
- - Clientes insatisfechos, Baja comodidad de la
- Caída del servicio. -
102
PROCESO PRIMARIO
IMPACTOS NEGATICOS
GOBERNANZA SOCIAL ECONÓMICO MEDIOAMBIENTE/
CIUDAD habitabilidad de estaciones - Molestias al pasajero por artistas y comerciantes en trenes - Falta de información y comunicación a pasajeros. Fuente: Elaboración propia.
7 Entorno y Área de Influencia
Para referirnos a nuestro entorno y área de influencia, hemos tomado en consideración, en forma
prioritaria, los espacios urbanos y rurales en los cuales se desarrollan nuestros proyectos actualmente.
En este proceso clasificamos como área de influencia a los territorios donde se generan impactos directos
por nuestra gestión, tales como estaciones, cruces y comunidad aledaña a la faja vía.
Para caracterizar las regiones y las comunas en las cuales operamos, se enumeran proyectos y las comunas
relacionadas. Luego, se analizan indicadores descriptores del entorno y estado de situación social,
económica, medioambiental y urbana de cada comuna. Asimismo, para cada pilar de sostenibilidad, se
han elegido dos indicadores para caracterizar el área de influencia:
Cuadro N° 8.1: Comunas y Estaciones
RAMAL VALPARAÍSO - LIMACHE
COMUNA ESTACIONES
VALPARAÍSO
Puerto
Bellavista
Francia
Barón
Portales
VIÑA DEL MAR
Recreo
Miramar
Viña del Mar
Hospital
Chorrillos
El Salto
QUILPUÉ Quilpué
103
RAMAL VALPARAÍSO - LIMACHE
COMUNA ESTACIONES
El Sol
Belloto
VILLA ALEMANA
Las Américas
La Concepción
Villa Alemana
Sargento Aldea
Peñablanca
LIMACHE Limache
Fuente: Elaboración propia.
BUS CONEXIÓN METRO
N° COMUNA
1. QUILLOTA
2. LA CRUZ
3. LA CALERA
4. OLMUÉ
Fuente: Elaboración propia.
104
Cuadro N° 8.2: Indicadores
NIVELES
POBLACIÓN SOCIAL ECONÓMICO MEDIOAMBIENTE Y CIUDAD
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
Nº PARTICIPACIÓN
PORCENTUAL
POBLACIÓN POBRE E
INDIGENTE [%]
RESULTADOS PSU
[Promedio]
PIB [MILL $]
TASA DESOCUPACIÓN
[%]
ÁREA VERDE
POR PERSONA
[M2]
ICVU TOTAL [0-100]
ICVU CONECTIVIDAD
[0-100]
ICVU MEDIOAMBIENTE
[0-100]
NACIONAL 17.556.734 100% 14,4% 490 147.184.925 6,5% 4 47,8 46,2 58,9
REGIONAL [V REGIÓN VALPARAISO]
1.814.079 10,3% 16,9% 482 11.754.982 6,9% 2,9% - - -
COMUNAL
ÁREAS DE INFLUENCIA
DIRECTA
Valparaíso 267.853 15% 16,1% 489 - - 0,5 45,5 49,7 49,7
Viña del Mar 289.145 16% 17,3% 517 - - 3,6 51,8 52,7 61,8
Quilpué 166.546 9,2% 15,9% 507 - - 1,7 51,2 47,8 65,6
Villa Alemana 138.793 7,7% 15,0% 508 - - 1,1 48,7 41,3 60,0
Limache 46.291 2,6% 30,9% 470 - - 3,3 - - -
ÁREAS DE INFLUENCIA INDIRECTA
Olmué 16.384 0,9% 15,8% 463 - - 0,8 - - -
Quillota 89.645 4,9% 15,4% 500 - - 0,8 52,7 55,1 51,9
La Cruz 16.472 0,9% 11,4% 498 - - 0,2 - - -
La Calera 55.500 3,1% 26,5% 480 - - 3,7 47,2 46,3 58,7
Fuente: Elaboración propia
NÓMINA DE INDICADORES
1 Proyección de población a Junio 2013 (Base Censo de Población 2002). Instituto Nacional de Estadísticas, INE.
2 Porcentaje de personas en situación de pobreza, 2011. Ministerio de Desarrollo Social.
3 Promedio de Puntaje Prueba de Selección Universitaria 2012. Consejo de Rectores.
4 PIB total. Banco Central
5 Boletín Trimestre Junio - agosto 2015. Instituto Nacional de Estadísticas. Información a Nivel Regional y Nacional.
6 Observatorio Urbano del Ministerio de Vivienda y Urbanismo, 2009
7 Índice de Calidad de Vida Urbano 2015 en Capitales Regionales y Comunas de más de 50.000 habitantes. Instituto de Estudios Urbanos y Territoriales Universidad Católica y Cámara Chilena de la Construcción.
105
Comentarios descriptivos del entorno y área de influencia:
Metro Valparaíso impacta a cuatro comunas de la V región, del análisis comparado de indicadores
comunales y regionales, con la realidad nacional en cuanto al Pilar Social, se tiene que la población de la
región de Valparaíso representa el 10% del total nacional. En esta realidad, las comunas de Valparaíso y
Viña del Mar registran el 15% y 16% de concentración de habitantes regional, respectivamente. Y las
comunas de Quilpué y Villa Alemana el 9,2 y 7,7 %, siendo Limache la con menor cantidad de habitantes,
registrando un 2,6%. En relación a pobreza e indigencia los porcentajes en Valparaíso y Viña del Mar son
bastante similares a su concentración de habitantes, sin embargo, en Quilpué, Villa Alemana y Limache es
ostensiblemente superior. En cuanto a resultados PSU, cada comuna es relativamente similar al promedio
nacional, sin embargo, Viña del Mar, Quilpué y Villa Alemana lo superan en alrededor de 20-30 puntos.
Con respecto al Pilar Económico, el PIB regional representa el 7,9% del total nacional y la tasa de
desocupación de la región prácticamente igual al total nacional.
En cuanto a indicadores de Área Verde por Habitante y Calidad de Vida Urbana, se tiene que la región
registra 2,9 m2 de área verde por habitante, lo cual es más bajo que el total nacional de 4%, (el cual ya
está bajo del estándar recomendado por la OMS de 9 m2 por hab.), sin embargo, Viña del Mar, sube el
puntaje a 3,6; prácticamente igual al total nacional. En relación a calidad de vida urbana, cada comuna
está cercana a la media y similar al total nacional, destacando el relacionado con medio ambiente en el
caso de Viña del mar, Quilpué y Villa Alemana que sobrepasan los 50 puntos (entre 0 y 100 puntos).
106
8 Temas Relevantes
Con la lista sistematizada de dieciséis temas o asuntos relevantes, emanados del diálogo con todas los
Grupos de Interés de Grupo EFE, Metro Valparaíso, producto del Encuentro Local de Sostenibilidad, suma
las precisiones a estos asuntos, las cuales, se adjuntan en el siguiente cuadro, llamadas “Aportes Metro
Valparaíso”:
Cuadro N°9.1: Temas Relevantes
N° TEMA RELEVANTE COMÚN PRECISIONES METRO VALPARAISO
1. DERECHOS Y PRÁCTICAS LABORALES Protección de derechos y prácticas laborales, fortalecer la comunicación interna entre trabajadores filiales y matriz.
2. GOBERNANZA Y TRANSPARENCIA
CORPORATIVA: Disposición de información que de cuenta del funcionamiento probo y calidad de servicio de la filial.
3. INCLUSIÓN DE LAS COMUNIDADES Inclusión de la comunidad en el desarrollo del Grupo EFE.
4. GESTIÓN DEL PATRIMONIO Desarrollo y rescate patrimonial del bien mueble e inmueble de Grupo EFE, según memoria histórica, en uso o desuso.
5. INTEGRACIÓN MODAL DE
TRANSPORTE
Se refiere a la integración modal y tarifaria del servicio de pasajeros con otros medios de transporte dispuestos en los centros urbanos. El foco está puesto en una integración modal que garantice calidad y continuidad operacional.
6. SATISFACCIÓN USUARIO
Mejora del servicio y de la cadena de proveedores. Reducción de tiempos de viaje y aumento de la frecuencia. Mejorar continuidad operacional y conectividad con sistema de buses, al igual que el sistema de información del servicio.
Calidad y continuidad operacional: Se refiere al desarrollo de un sello de calidad que impregne a todo el servicio y sea un aspecto reconocido de la empresa. La continuidad operacional implica el desarrollo de procesos que garanticen la ininterrupción del servicio, considerando los riesgos asociados a trenes, vías, estaciones y tecnología que se está usando en la filial.
7. APORTE A LA ECONOMÍA Y
DESARROLLO LOCAL
Apoyar en el fortalecimiento del desarrollo económico de las comunidades aledañas a las operaciones.
Vendedores y cantantes: Se refiere a la gestión de seguridad vinculada a la inserción, en estaciones y trenes, de vendedores ambulantes y cantantes.
8. IMPACTO SOCIO AMBIENTAL EN
COMUNIDADES
Impacto de las operaciones en las comunidades aledañas, poniendo énfasis en temas tales como: accidentes, basura, residuos, emisiones, ruidos y manejo de los cruces ferroviarios.
9. INNOVACIÓN
Apunta al desarrollo de la empresa en base a procesos de innovación y eficiencia energética. Necesidad de desarrollar prácticas y mejoras de tecnologías que garanticen el mejor uso de la energía en las operaciones de la empresa.
10. DESCENTRALIZACIÓN Y EXTENSIÓN Apunta a la promoción de mayor autonomía por parte de la filial y de la extensión del servicio de transporte, tanto de carga como de pasajeros, hacia regiones donde la figura ferroviaria fue trascendental en décadas anteriores.
107
N° TEMA RELEVANTE COMÚN PRECISIONES METRO VALPARAISO
11. INCLUSIÓN Y DIVERSIDAD Inclusión de colaboradores con capacidades diferentes y respeto por la diversidad, en general, en relación a los colaboradores de la filial.
12. ACONDICIONAMIENTO ESPACIAL PARA
CAPACIDADES DIFERENTES Desarrollo de mejoras de estaciones, vagones y medios de comunicación que faciliten la integración de usuarios con capacidades diferentes.
13. CONECTIVIDAD VIAL PARA EVITAR LA
SEGREGACIÓN URBANA
El foco está puesto en la mejora de la infraestructura, promoviendo la conectividad vial y peatonal.
Soterramiento y vías: Mejoras en la calidad de las vías que garanticen la continuidad operacional, seguridad y desarrollo que contemple el diseño urbano, especialmente en conectividad vial.
14. SEGURIDAD
Está enfocado a evitar accidentes vinculados a vías y cruces con especial interés en las medidas de seguridad como barreras y señaléticas. Además, existe la necesidad de mejorar la protección y monitoreo de seguridad de las estaciones, talleres y enrejados de las instalaciones de la filial.
15. ALINEAMIENTO CON SEP Estrategia y planes integrados de desarrollo de la filial y Grupo EFE con disposiciones emitidas desde el Sistema de Empresas Públicas.
16. GESTIÓN DE INFORMACIÓN
Apunta a la necesidad de disponer de información al alcance de la comunidad a través de diversos medios de comunicación, tanto a nivel corporativo como datos claves para la mejora del servicio y mejor aprovechamiento por parte de la comunidad.
Fuente: Elaboración propia
108
9 Matriz de Materialidad de Temas Relevantes
La Matriz de Materialidad de Temas Relevantes se construye en base a la priorización que se realiza, tanto
por los Grupos de Interés, (autoridades, colaboradores y comunidad en general), como por la empresa
(Comité de Trabajo para la Sostenibilidad Metro Valparaíso) respecto al nivel de importancia de cada uno
de los asuntos que surgieron desde entrevistas a distintos actores relacionados con los pilares de
sostenibilidad de Grupo EFE, pasando luego por el 1er Encuentro Nacional de Sostenibilidad y Valor
Compartido, hasta los nuevos asuntos que se levantaron en las diversas reuniones correspondientes al
Encuentro Local de Sostenibilidad de Metro Valparaíso desarrollado en Viña del Mar. Finalmente, toda la
progresión anterior es validada por el CES.
La valoración de relevancia de cada tema se sistematiza en 3 niveles; bajo (1), medio (2) y alto (3), los
cuáles se introducen a una matriz que cuenta con dos ejes:
Vertical: Valoración de las Grupos de Interés.
Horizontal: Valoración de la Empresa.
Los temas seleccionados como más relevantes, surgen de la intersección de las valoraciones más altas de
cada eje y se han posicionado como los focos de trabajo del Plan de Acción de Metro Valparaíso.
Figura N° 10.1: Matriz de Materialidad de Temas Relevantes Metro Valparaíso
Fuente: Elaboración propia.
109
A continuación, se nominamos los temas que se consignan como los más relevantes en el proceso de
construcción de la matriz de materialidad. Priorizamos todos aquellos temas ubicados a la derecha de la
diagonal de la matriz que consignan pares ordenados con valoraciones superiores al nivel medio.
Se adjuntamos la lista de cada uno de los catorce temas relevantes priorizados y ordenados según su nivel
de relevancia:
Cuadro N° 10.2: Temas Relevantes priorizados por Grupos de Interés y empresa
N° PRIORIZACION
1. Integración modal.
2. Innovación.
3. Conectividad vial.
4. Inclusión de las comunidades.
5. Acondicionamiento espacial para capacidades diferentes.
6. Vendedores y cantantes.
7. Seguridad.
8. Gobernanza y transparencia corporativa.
9. Satisfacción usuaria.
10. Gestión de la información.
11. Impacto socio-ambiental en comunidades.
12. Calidad y continuidad operacional.
13. Eficiencia energética.
14. Inclusión.
Fuente: Elaboración propia
110
10 Plan de Acción de Sostenibilidad 2016-2017
10.1 Acciones y proyectos priorizados
Según los temas relevantes prioritarios para Matriz, el Comité de Trabajo para la Sostenibilidad de Grupo
EFE diseña y acuerda realizar las siguientes siete acciones y/o proyectos durante el año 2016. En el cuadro
siguiente se adjunta la nómina en relación a Pilares de Sostenibilidad y Ámbitos de Valor Compartido. Es
importante destacar que cada acción o proyecto puede pertenecer o aplicar a más de un Pilar de
Sostenibilidad o Ámbito de Valor Compartido. Lo que expone el cuadro es la aproximación principal a cada
pilar y ámbito:
Cuadro N° 11.1: Acciones y/o proyectos según Pilar de Sostenibilidad y Ámbitos de Valor Compartido
N° PILAR DE
SOSTENIBILIDAD
ÁMBITO DE VALOR
COMPARTIDO TEMA
RELEVANTE ACCIÓN-PROYECTO
1. Social Bienestar Acondicionamiento espacial
para personas con capacidades
diferentes.
Metro Valparaíso y estándares de
accesibilidad universal y atención al
cliente.
2. Gobernanza - Inclusión de las
Comunidades
Creación de una mesa de diálogo y
consulta para Metro Valparaíso.
Fuente: Elaboración propia.
111
10.2 Línea base de Iniciativas
Para situar la implementación de acciones y/o proyectos precedentes, se adjunta la línea base con el
listado de iniciativas ya realizadas y en desarrollo por Metro Valparaíso en el contexto del Plan de Acción
2016-17. Este análisis cubre los cuatro pilares de sostenibilidad, cada uno desglosado por aspectos, de
esta manera, es posible que alguna iniciativa sea coincidente con más de algún pilar:
Cuadro N° 11.2: Línea de base de iniciativas en Gobernanza
PILAR
ASPECTO
INICIATIVAS - PROYECTOS
GOBERNANZA
GOBIERNO CORPORATIVO 1. Información de Gobierno Corporativo (Memorias 2006-2014)
ÉTICA Y TRANSPARENCIA
1. Reportes de Estados Financieros (Memorias 2006-2014)
2. Política de Transparencia (Memoria 2006-2014)
3. Reporte de principales proveedores (2006-2014)
PARTICIPACIÓN DE GRUPOS DE INTERÉS
S/I
Fuente: Elaboración propia.
Cuadro N° 11.3: Línea de base de iniciativas en Economía Local
PILAR
ASPECTO
INICIATIVAS – PROYECTOS
ECONÓMICO
INVERSIÓN EN COMUNIDADES
S/I
CONTRATACIONES LOCALES
S/I
IMPACTO DE LA INVERSIÓN EN
INFRAESTRUCTURA Y SERVICIOS
S/I
ADQUISICIÓN A PROVEEDORES LOCALES
S/I
Fuente: Elaboración propia.
Cuadro N° 11.4: Línea de base de iniciativas en Social
PILAR
ASPECTO
INICIATIVAS – PROYECTOS
SOCIAL PRÁCTICAS LABORALES 1. Política de beneficios salariales para los trabajadores
2. Premios anuales de seguridad (ACHS
112
PILAR
ASPECTO
INICIATIVAS – PROYECTOS
DERECHOS HUMANOS S/I
RESPONSABILIDAD SOBRE SERVICIOS Y CLIENTES
1. Conectividad con otros medios de transportes (Buses, Trolebuses, Bicicletas)
2. Modernización de los medios de pago
3. Accesibilidad a las estaciones. Estación Peñablanca se implementó un piloto (dos ascensores y una rampa de acceso peatonal al interior de la estación)
4. Tren Antimicrobiano
5. Instalación de Oficinas de Atención al Cliente (OAC)
SOCIEDAD Y COMUNIDAD
1. Mural (técnica de grafiti) en el contexto de los espacios de expresión para jóvenes artistas
2. Iniciativas de apoyo a la comunidad (Campaña Hogar de Cristo).
Fuente: Elaboración propia.
Cuadro N° X: Línea de base de iniciativas en Medioambiente y Ciudad
PILAR
ASPECTO
INICIATIVAS – PROYECTOS
MEDIOAMBIENTE Y CIUDAD
MEDIOAMBIENTE 1. Planta de tratamiento de RILES (El Belloto), tratamiento de las aguas resultantes del lavado de trenes.
CONSUMO DE ENERGÍA S/I
IMPACTO EN LA BIODIVERSIDAD
S/I
EMISIONES S/I
RESIDUOS S/I
INFRAESTRUCTURA SIN USO
S/I
DESARROLLO URBANO 1. Conectividad con otros medios de transportes (Buses, Trolebuses, Bicicletas)
Fuente: Elaboración propia.
Comentarios de Iniciativas por Pilar de Sostenibilidad:
Gobernanza: Se registran cuatro acciones, de las cuales una, está en relación al aspecto “Gobierno
Corporativo” y es la Información de la “Memoria Gobierno Corporativo” (Memoria 2006-2014).
En relación al aspecto “Ética y Transparencia se registran tres acciones, las cuales, son el “Reporte
de estados financieros (Memorias 2006-2014)”, la Política de transparencia (Memoria 2006-2014)
113
y el “Reporte de Principales Proveedores (2006-2014)”. Nada se registra en cuanto a
“Participación de Grupos de Interés”.
Económico: No se registran acciones en relación a ninguno de los aspectos de este Pilar.
Social: Se registran nueve acciones en relación a este Pilar, de las cuales, dos se puede vincular a
“Prácticas Laborales”; nada en relación a “Derechos Humanos”; cinco en relación a la
“responsabilidad e clientes y servicios”, en las cuales destacan iniciativas de “Conectividad con
otros medios de transportes”, “Modernización de los medios de pago”, “Accesibilidad a
Estaciones”, “Tren Antimicrobiano” y la “Instalación de Oficinas de atención al Cliente”.
Con respecto al aspecto “Sociedad y Comunidad”, se registran dos acciones: un “Mural par la
expresión de jóvenes artistas” y la campaña “Hogar de Cristo”
Medioambiente y Ciudad: Sólo se registra una actividad en relación al aspecto “Medioambiente”,
la cual es la “Planta de tratamiento de RILES (El Belloto)”, tratamiento de las aguas resultantes del
lavado de trenes.
114
10.3 Fichas de acciones y proyectos
En base a la nómina de acciones y/o proyectos presentada, el Comité de Trabajo para la Sostenibilidad
realizó fichas de perfil de cada una de las iniciativas, las cuales, son las siguientes:
Proyecto 1: Metro Valparaíso buscando estándares de accesibilidad universal y de atención al cliente
1. Tema relevante Acondicionamiento espacial para personas con capacidades diferentes.
2. Objetivo general Generar estándares de accesibilidad y movilidad universal en estaciones.
3. Objetivos específicos 1. Asegurar el cumplimiento de ley de movilidad universal en todas las estaciones a diciembre 2018.
2. Dotar de accesibilidad y movilidad universal dentro de la propiedad de Metro, de acuerdo a la Ley, para usuario y ciudadano a diciembre 2018.
4. Nombre de acción/proyecto
Metro Valparaíso buscando de estándares de accesibilidad universal y de atención al cliente
5. Pilar (o principio) de Sostenibilidad
Social Económico
6. Ámbito de Valor Compartido
Bienestar. Apoyo al desarrollo local.
7. Descripción iniciativa 8. Actividades 9. Duración 10. Presupuesto
Mejorar la situación en toda la red de estaciones de Metro Valparaíso, con el fin de implementar en los proyectos, mejoras con respecto a la accesibilidad universal para usuarios y ciudadanos.
- Capacitación SENADIS, SENAMA y organismo representativo de niños y niñas para el personal de primera línea.
12 meses $ 1.500.000
- Realizar experiencia de servicio con niños y niñas y personas con capacidades diferentes.
- Establecimiento de protocolo en conjunto con SENADIS, SENAMA y organismo de niños, niñas que resguarde la movilidad de personas.
- Revisar, analizar e involucrar en la medida que sea atingente, las conclusiones y recomendaciones del estudio de Ciudad Accesible para Metro Valparaíso.
11. Equipo responsable 12. Aliados internos 13. Grupo de Interés
identificado 14. Dedicación en h/p
Director de Proyecto.
- Comité Sostenibilidad. - Unidad de Proyectos. - Equipo Comunicaciones Quásar. - Prevencionista de Riesgo.
Relación recíproca: - SENADIS- SENAMA. - Municipios. - Clientes. Relación monitoreable: - Juntas de Vecino
Se consideran 6 participantes, con 1,5 horas semanales por cada uno.
15. Impacto o riesgo al cual responde
Imagen y Reputación Desarrollo Económico
16. Resultados esperados 17. N° estimado de
beneficiados 18. Indicadores de
seguimiento 19. Indicador de logro
Accesibilidad y movilidad universal.
- Clientes adultos mayores 5.000. - Clientes discapacitados 500. - Población afectada 30.000 (aquellos que cruzan la ciudad).
- Catastro con N° de clientes con capacidades diferentes que usan el servicio. - Catastro con N° de personas con capacidades diferentes que hacen uso de cruce a nivel de estaciones.
- 100% de las personas pueden acceder, cruzar o modificar su desplazamiento libremente y sin ayuda de terceros.
115
Fuente: Elaboración propia.
Proyecto 2: Creación de una mesa de diálogo y consulta para Metro Valparaíso.
1. Tema relevante - Inclusión de las comunidades. - Aporte a la economía y desarrollo local.
2. Objetivo general Fortalecer lazos con la comunidad para mejorar su calidad de vida.
3. Objetivos específicos 1. Generar espacio de diálogo y de acciones conjuntas en bien de la comunidad.
2. Definir formas y condiciones como la comunidad participará de los proyectos de acuerdo a lo conversado en mesa de diálogo y consulta 2016.
4. Nombre de acción/proyecto
Creación de una mesa de diálogo y consulta para Metro Valparaíso.
5. Pilar (o principio) de Sostenibilidad
Gobernanza Económico Social
6. Ámbito de Valor Compartido
Apoyo al desarrollo local. Bienestar
7. Descripción iniciativa 8. Actividades 9. Duración 10. Presupuesto
Crear una mesa de diálogo y consulta en la Provincia del Marga Marga, con el fin de levantar proyectos sociales que impacten positivamente en la calidad de vida de la comunidad.
-Diagnóstico y levantamiento de metodologías pertinentes.
Tercer trimestre 2016
$2.000.000
-Montar mesa técnica de preparación para el consejo.
Primer semestre 2016
-Revisar marco regulatorio de normativa legal vigente, para evaluar la creación de los COSOC.
Segundo semestre 2016
Diseño del Plan Maestro de proyectos comunitarios
Segundo semestre 2016
11. Equipo responsable 12. Aliados internos 13. Grupo de Interés
identificado 14. Dedicación en h/p
- Gerencia de Marketing y Ventas
- Comité Sostenibilidad. - Equipo Comunicaciones. - Equipo Legal.
Relación recíproca: - SENADIS. - SENAMA. - Municipios Relación monitoreable: - Juntas de Vecinos. - Colegios.
160 horas
15. Impacto o riesgo al cual responde
Imagen y Reputación
16. Resultados esperados 17. N° estimado de
beneficiados 18. Indicadores de
seguimiento 19. Indicador de logro
-Creación de una mesa técnica que promueva proyectos realizables con impacto positivo en los ciudadanos cercanos al servicio de Metro Valparaíso.
- 80.000 usuarios y 20.000 personas cercanas a las 10 estaciones.
-N° de reuniones programadas y realizadas -N° de proyectos presentados. -N° de proyectos realizados. -Encuesta de Satisfacción
-Mejora de percepción de Metro Valparaíso preocupado por usuarios y público en general. -Imagen Metro Valparaíso como empresa cercana, que escucha y actúa frente a comunidades. *Ambos indicadores serán identificados en la Encuesta de Percepción que
116
anualmente realiza Metro Valparaíso.
Fuente: Elaboración propia.
10.4 Presupuesto del Plan de Acción
Según los proyectos que consideran presupuesto para su implementación durante el año 2016, el
consolidado presupuestario del Plan de Acción para Metro Valparaíso es de:
Cuadro N° 8.4: Presupuesto consolidado de proyectos Plan de Acción 2016.
PILAR ÁMBITO PROYECTO PRESUPUESTO
Social. Bienestar
Metro Valparaíso con
estándares de
accesibilidad universal y
atención al cliente.
$2.000.000
Gobernanza. -
Creación de una mesa de
diálogo y consulta para
Metro Valparaíso.
$1.500.000
TOTAL PRESUPUESTO 2016 $3.500.000
Fuente: Elaboración propia.
117
SECCIÓN 5: POLÍTICA DE SOSTENIBILIDAD TREN CENTRAL
1 Palabras de la Vicepresidenta del Directorio
La Política de Sostenibilidad que se presenta a continuación responde a una sociedad que nos exige más
que antes, no sólo basta con cumplir el objetivo de transportar personas, sino además la manera en que
se hace, cuáles son los diferentes procesos de la cadena de valor, la preocupación por el entorno, el
medioambiente, la ciudad, entre otros temas relevantes. Este fenómeno no es solamente aplicable a esta
empresa, es más bien global a lo que la mayoría de las organizaciones se deben adaptar.
Tren Central es una empresa relativamente nueva, en 2015 cumplió sus primeros siete años, sin embargo,
hereda una tradición ferroviaria importante como parte del Grupo EFE, que le impone importantes
desafíos de cara al futuro, debiendo consolidar el modo ferroviario del siglo XXI, con modernidad,
preocupación por las personas, el entorno, colaboradores, proveedores y una larga lista de temas. Por
ello se debe trabajar un enfoque innovador, que si bien no desconoce la historia, introduce mejoras en
pos de entregar un mejor servicio, en forma eficiente y cumpliendo con el rol social que implica el
transporte público.
El 2017 será un año de transformaciones y consolidación, la implementación del proyecto Alameda-Nos
y Alameda-Rancagua, le cambiará la cara para siempre a Tren Central, sumándose a los servicios que
actualmente se prestan. La exigencia será mayor y por ello se debe lograr formar y consolidar equipos
humanos de gran calidad que sean capaces de afrontar los desafíos venideros.
La Política de Sostenibilidad que se presenta a continuación da respuesta a la situación actual de la
empresa, en un ejercicio que ha significado analizar una serie de procesos necesarios e indispensables
para el trabajo que se realiza hasta hoy, identificando etapas primarias y secundarias en la creación de
valor, ejercicio que ha significado subirse al tren de la sostenibilidad, el que en un continuo esfuerzo se
debe ir consolidando para aportar a que la sociedad nos conozca y nos valore de mejor manera.
Paola Alejandra Tapia Salas Vice Presidenta del Directorio de Tren Central
118
2 Palabras del Gerente General
Tren Central es la empresa del Grupo EFE encargada del transporte de pasajeros entre Santiago y Chillán,
además del Ramal Talca-Constitución.
Estamos viviendo una serie de cambios producto de los servicios Alameda-Rancagua y Alameda-Nos, a
partir de los cuales se instaurará una nueva etapa no sólo para Tren Central, sino también para todo el
Grupo EFE. Incrementaremos los pasajeros transportados desde 8 millones a 24 millones al año,
mejorando la calidad de vida de muchos chilenos y posicionando el ferrocarril a nivel nacional como un
modo de transporte seguro y eficiente.
Contamos con diferentes realidades, con servicios interregionales, rurales, suburbanos y durante 2017 el
tramo Alameda–Nos será nuestra primera experiencia focalizada en el transporte urbano de pasajeros.
Adicionalmente, hemos desarrollado servicios especiales poniendo el ferrocarril a disposición del
desarrollo del turismo.
La Política de Sostenibilidad de Tren Central recoge estos aspectos, de hecho la hemos diseñado mirando
a las regiones, realizamos encuentros con la comunidad, entendiendo que no podemos estar
concentrados en un sólo lugar, es nuestro deber desplegarnos a lo largo de nuestra zona geográfica. En la
capital regional del Maule conversamos abiertamente con la comunidad y autoridades locales, generando
un plan de acción 2016-2017, en el marco de la Política de Sostenibilidad.
Nuestras iniciativas estarán centradas en tres aspectos, por una parte nuestro público, quienes día a día
nos prefieren, y en ese sentido el mejoramiento de la calidad del servicio es una acción que apunta en la
dirección correcta, no sólo debemos cumplir con transportar personas, eso también debemos traducirlo
en un servicio de excelencia.
Un segundo aspecto que se trabajará con las comunidades es cómo nosotros afectamos su entorno, uno
de los problemas que existe en algunas estaciones son la basura, la falta de iluminación y el mejoramiento
de la coordinación con autoridades locales y vecinos. Como punto de partida nos hemos puesto como
meta mejorar el entorno de una de las estaciones de la red, en un proyecto que incluirá a nuestros
colaboradores y la comunidad aledaña.
Desde un punto de vista social estamos trabajando en la puesta en marcha de los servicios Alameda-
Rancagua y Alameda-Nos, esta nueva opción de transporte incidirá directamente en la vida cotidiana de
las personas, nuestro rol es aportar el transporte público, y para ello estamos haciendo nuestros mayores
esfuerzos.
Finalmente, señalar que en Tren Central estamos comprometidos con estas iniciativas, los aportes en
materia de sostenibilidad deben ser vistos también como un valor adicional a nuestra empresa y lo que
queremos ofrecer a nuestras comunidades.
Juan Pablo Palomino Gerente General Tren Central
119
3 ¿Quiénes somos?
Tren Central es una filial de la Empresa de los Ferrocarriles del Estado (Grupo EFE), que tiene a cargo la
operación del transporte pasajeros en la zona centro del país y la gestión del tráfico e infraestructura
entre Ventanas y Chillán, incluyendo los Ramales a Los Andes, San Antonio y Talca-Constitución.
Entre sus servicios de pasajeros se encuentra el Metrotren Alameda-Rancagua, Buscarril Talca-
Constitución, Terrasur Santiago-Chillán y en época estival Santiago-Temuco.
Tren Central gestiona la infraestructura y tráfico del corredor central de la red de Ferrocarriles del Estado,
otorgando canales de circulación confiables y seguros para nuestros pasajeros y operadores de carga.
Nuestro objetivo es ofrecer una alternativa de transporte público seguro, cómodo y confiable, que
permita mejorar la calidad de vida de nuestros usuarios y aportar al desarrollo del país con un medio de
transporte eficiente y sustentable.
3.1 Visión y Misión
A continuación, presentamos nuestra Visión y Misión Institucional, a través de la cual, queremos proyectar
hacia nuestro entorno físico y social nuestra aspiración, nuestro quehacer y meta como empresa de
mandato público:
Visión
“Nuestra visión es ser reconocidos como líderes transportando y acercando a las personas, mejorando
su calidad de vida”.
Misión
“Brindar un servicio de transporte seguro, confiable y puntual, a personas y carga.
Mejorar la experiencia de viaje y calidad de servicio.
Compromiso con el medio ambiente y las comunidades.
Contribuir al desarrollo social y económico del país.
Continuar siendo un referente en la historia del país”.
120
4 Nuestra Cadena de Valor Tal como fue mencionado en el primer capítulo de la Política de Sostenibilidad, en el capítulo 5;
identificamos la cadena de valor de la empresa, por medio del levantamiento de los procesos primarios u
operacionales y secundarios o de apoyo. Asimismo, para cada uno de los procesos primeros reconocemos
los grupos de interés, impactos y riesgos asociados a ellos.
Para facilitar su lectura, a continuación, incorporamos un esquema gráfico de ella:
Figura n.°3.1: Cadena de Valor Tren Central.
4.1 ¿Qué entendemos por procesos secundarios? Por procesos secundarios entendemos aquellos que permiten que se realicen los procesos secundarios
de forma continua, entregándoles soporte.
En Tren Central hemos identificado los siguientes procesos secundarios:
Cuadro n.° 4.1: Procesos secundarios Cadena de Valor.
N.° PROCESOS SECUNDARIOS
1 Gobernanza
2 Gestión Financiera
3 Gestión y Desarrollo de Personas
4 Seguridad y Salud Operacional y Medioambiente
121
5 Comunicaciones
6 Tecnologías de la Información
Fuente: Elaboración propia.
4.2 ¿Qué entendemos por procesos primarios?
Por procesos primarios, de servicio u operación, entendemos aquellas etapas dentro de la Cadena de
Valor que constituyen el corazón del negocio e intervienen directamente en la creación de valor.
En Tren Central identificamos los siguientes procesos primarios:
Cuadro n.° 4.2: Procesos primarios Cadena de Valor.
N° PROCESOS PRIMARIOS
1 Operaciones
2 Mantenimiento de Material Rodante e Infraestructura
3 Gestión de Marketing y Desarrollo de Nuevos Negocios
4 Ventas
5 Atención al Cliente y Post Venta
Fuente: Elaboración propia.
Mediante la identificación de los procesos primarios de nuestra Cadena de Valor, levantamos nuestras
partes interesadas o grupos de interés, impactos, riesgos y área de influencia para la gestión de la
sostenibilidad de Tren Central.
122
5 Grupos de Interés Una vez que levantamos los procesos primarios de la cadena de valor, identificamos las Grupos de Interés,
asociadas a cada uno de estos procesos, teniendo en cuenta que, por grupos de interés, entendemos a
los principales grupos y personas que reciben algún impacto producto de nuestra manera de operar y
hacer las cosas.
Al mismo tiempo, según el segmento de negocios al que pertenecemos, y mediante la sugerencia de SEP
hemos mapeado y priorizado nuestras Grupos de Interés, para luego, clasificarlas en cada proceso
primario de la cadena, de acuerdo al tipo de relación y su grado de influencia entre la empresa y dicho
grupo de interés.
De esta manera, se trabajó en base a tres tipologías estratégicas que responden al tipo de relación entre
la empresa y sus Grupos de Interés. Para ello se elaboró una matriz que identificó tres categorías de
relacionamiento según las variables de Impacto y Relevancia: recíproca, monitoreable y desequilibrada.
Las Grupos de Interés identificadas, según proceso primario y tipo de relación son las siguientes:
Cuadro n.° 5.1: Grupos de Interés según proceso primario
Fuente: Elaboración propia.
Proceso Primario Cadena de Valor
Tren Central
Tipo de Relación Grupos de Interés
Operaciones
Recíproca
Organismos Públicos y Autoridades Dirección de Transporte Público Metropolitano
(DTPM). Ministerio de Transporte y Telecomunicaciones. Autoridades en área de influencia Santiago-Chillán:
Parlamentarios, Alcaldes, Intendentes, SEREMITT. Ministerio de Obras Públicas. Secretaría de Comunicaciones del Gobierno. Ministerio Secretaría General de Gobierno. Comunidad Interna Trabajadores (maquinistas, control y vigilancia). Gerencia Comercial y Gerencia de Mantenimiento
y Proyectos. Matriz: Gerencia de Seguridad. Clientes: Porteadores: FEPASA y TRANSAP.
Monitoreable
Proveedores Proveedores de seguridad. Chilectra y CGE.
Desequilibrada
Servicios de Emergencia SAMU, Bomberos y Carabineros. Empresas pares Metro, transporte urbano, buses interurbanos,
concesionarios de autopistas.
123
Prensa Medios de comunicación.
Mantenimiento de Material Rodante e
Infraestructura
Recíproca
Organismos Públicos y Autoridades Alcaldes de comunas con estaciones. Consejo de Monumentos Nacionales (por el
mantenimiento del ramal Talca – Constitución que es Monumento Nacional).
Comunidad Interna Gerencia de Operaciones de Tren Central. Servicio de Atención al Cliente de Tren Central. Contratistas. Matriz. Trabajadores del área.
Monitoreable
Comunidad Vecinos y organizaciones sociales cercanas a la
vía férrea.
GESTIÓN DE MARKETING Y
DESARROLLO DE NUEVOS NEGOCIOS
Recíproca
Organismos Públicos y Autoridades Alcaldes y autoridades locales en comunas por
donde pasa la red ferroviaria. Comunidad Interna Gerencia de Administración y Finanzas. Gerencia de Operaciones. Clientes Pasajeros servicios de cercanías y larga
distancia.
Monitoreable Convenios marco para el desarrollo de
productos y servicios.
Desequilidbrada
Empresas pares Alianzas estratégicas con servicios turísticos (Ruta
del Vino, Buin Zoo, Municipalidades y localidades del Ramal Talca-Constitución).
Empresas de buses urbanos e interurbanos. Proveedores Proveedores de servicios de soporte comercial y
marketing, como página web, elementos promocionales, eventos, diseño e impresión.
Comunidades Juntas de Vecinos cercanas a la vía férrea.
Ventas
Recíproca
Comunidad Interna Personal contratista de boleterías. Personal de atención al cliente. Jefes de Estación. Guardias y vigilantes.
Clientes Pasajeros servicios de cercanía y larga distancia.
124
6 Impactos
Luego de levantar los impactos por cada proceso primario de la cadena de valor, los clasificamos de
acuerdo a su carácter positivo o negativo, así como por su efecto en los pilares de sostenibilidad que
sustentan la Política (Gobernanza, Social, Económico, y Medio Ambiente y Ciudad).
Esta clasificación la exponemos a continuación:
Cuadro n.°6.1: Impactos Positivos en Procesos Primarios.
Proceso Primario
Impactos Positivos
Gobernanza Social Económico Medioambiente/
Ciudad
Operaciones - Impacto positivo a la imagen de la empresa.
- Transporte seguro. Mejor calidad de vida.
- Mayor frecuencia
Potenciales clientes usuarios de otros medios de transporte terrestre.
Monitoreable
Comunidad Localidades intermedias del Ramal Talca -
Constitución. Usuarios de servicios externos de
entretenimiento (ej: Buinzoo, eventos deportivos, etc.).
Desequilibrada
Empresas pares Metro de Santiago. Fiscalizadores: Servicio Nacional del Consumidor.
Atención al Cliente y Post Venta
Recíproca
Comunidad Interna Personal atención al cliente. Conductores,
azafatas y asistentes de pasajeros. Guardias y vigilantes. Jefes de estación. Personal de boleterías. Clientes Clientes tramo Rancagua-Santiago. Clientes frecuentes. Clientes larga distancia.
Monitoreable
Medios de Comunicación Prensa escrita, digital y televisión. Actores de redes sociales.
Desequilibrada
Empresas pares Metro de Santiago. Empresas de buses interurbanos. Fiscalizadores Servicio Nacional del Consumidor.
125
Proceso Primario
Impactos Positivos
Gobernanza Social Económico Medioambiente/
Ciudad - Descongestión del transporte público y tránsito. - Competencia en la oferta de transporte.
Mantenimiento de Material Rodante e
Infraestructura
- Impacto positivo a la imagen de la empresa.
- Servicios con estándares requeridos por clientes. - Mayor seguridad. Menor impacto por accidentes.
- - Mayor limpieza. - Mayor velocidad.
Gestión de Marketing y
Desarrollo de Nuevos Negocios
- Impacto positivo a la imagen de la empresa. - Mejor reputación.
-
- Aumento en las ventas. - Aumento de los ingresos. - Nuevos negocios.
- Identidad y pertenencia.
Ventas - - Mejor servicio de pre y post venta.
- Captación de clientes. - Aumento de los ingresos.
-
Atención al Cliente y Post Venta
- Impacto positivo a la imagen de la empresa.
- Capacidad de respuesta.
- Impacto positivo en las ventas. - Fidelización de clientes.
-
Fuente: Elaboración propia.
Cuadro n.°6.2: Impactos Negativos en Procesos Primarios.
Proceso Primario
Impactos Negativos
Gobernanza Social Económico Medioambiente/
Ciudad
Operaciones - Impacto negativo a la imagen de la empresa.
- Delincuencia. - Accidentes peatonales y vehiculares.
- Fallas en el suministro eléctrico. - Falla de automotores y/o trenes. - Robo de catenaria.
-
Mantenimiento de Material Rodante e
Infraestructura
- Impacto negativo a la imagen de la empresa.
- Mayor impacto por accidentes.
- Interrupción de las operaciones. - Mayores costos en mantenimiento. - Mantenimiento deficiente en tiempo o forma.
-
Gestión de Marketing y
Desarrollo de Nuevos Negocios
- Impacto negativo en la imagen de la empresa.
- Mala reputación.
- Menor aprovechamiento de los recursos de la empresa.
-
126
Proceso Primario
Impactos Negativos
Gobernanza Social Económico Medioambiente/
Ciudad - Mayores costos de los productos y/o servicios.
Ventas - Reclamos a nivel interno.
- Reclamos ante organismos mediadores. - Información insuficiente que como consecuencia genere problemas en los servicios.
- Menores opciones de ventas. - Menor preferencia de clientes. - Pérdida financiera.
-
Atención al Cliente y Post Venta
- Impacto negativo en la imagen de la empresa. - Reclamos ante organismos mediadores.
- Mala reputación. - -
Fuente: Elaboración propia.
7 Entorno y Área de Influencia
Para referirnos a nuestro entorno y área de influencia, hemos tomado en consideración, en forma
prioritaria, los espacios urbanos y rurales en los cuales se desarrollan nuestros proyectos actualmente.
En este proceso clasificamos como área de influencia a los territorios donde se generan impactos directos
por nuestra gestión, tales como estaciones, cruces y comunidad aledaña a la faja vía.
ara caracterizar las regiones y las comunas en las cuales operamos, se enumeran proyectos y las comunas
relacionadas. Luego, se analizan indicadores descriptores del entorno y estado de situación social,
económica, medioambiental y urbana de cada comuna. Asimismo, para cada pilar de sostenibilidad, se
han elegido dos indicadores para caracterizar el área de influencia:
7.1 Servicio Metrotren
Las comunas y estaciones que atraviesa Metrotren son las siguientes:
Cuadro n.° 8.1.1: Comunas y Estaciones
Metrotren Santiago - San Fernando
Comuna Estaciones
Estación Central Alameda
Pedro Aguirre Cerda Pedro Aguirre Cerda
San Bernardo
San Bernardo
Maestranza
Nos
127
Buin
Buin Zoo
Buin
Linderos
Paine Paine
Hospital
Mostazal San Francisco
Graneros Graneros
Rancagua Rancagua
Fuente: Elaboración propia.
128
Cuadro n.° 8.1.2: Indicadores
Niveles
Población Social Económico Medioambiente Y Ciudad
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
N.º Participación
Porcentual
Población Pobre E
Indigente [%]
Resultados PSU
[Promedio]
PIB [MIll $]
Tasa Desocupac
ión [%]
Área Verde Por Persona
[M2]
ICVU Total
[0-100]
ICVU Conectividad
[0-100]
ICVU Medioambiente
[0-100]
Nacional 17.556.73
4 100% 14,4% 490
147.184.925
6,5% 4 47,8 46,2 58,9
Regional [Xiii Metropolitana]
7.069.645 40,2% 11.5% 501 65.829.134 6,4% 3,4 - - -
Comunal
Áreas de Influencia
Directa
Estación Central
107.335 1,5% 17,6% 507 - - 4,7 45,9 24,6 57,6
Pedro Aguirre Cerda
88.229 1,2% 12% 492 - - 1,3 33,5 3,2 41,9
San Bernardo
319.517 4,5% 18,8% 488 - - 2,5 38,9 35,3 54,8
Buin 74.692 1,1% 12,6% 475 - - 1,8 43,7 46,0 52,8
Paine 67.648 1,0% 7% 468 - - 0,8 47,3 58,7 49,9
Lo Espejo 95.503 1,4% 22% 468 - - 1,6 40,1 16,5 43,8
El Bosque 164.572 2,3% 11% 482 - - 1,8 35,2 16,6 44,9
129
Continuación
Regional [Vi Libertador Bernardo
O’Higgins]
908.553 5,1% 10% 482 6.090.427 6,3% 2,7 - - -
Comunal
Áreas de Influencia
Directa
Mostazal 27.507 3,0% 11,5% 462 - - 3,7 - - -
Graneros 31.421 3,5% 10% 478 - - 4 - - -
Rancagua 254.189 28,0% 9% 503 - - 5,7 48,1 58,6 57,9
Fuente: Elaboración propia.
Nómina de Indicadores
1 Proyección de población a junio 2013 (Base Censo de Población 2002).Instituto Nacional de Estadísticas (INE).
2 Porcentaje de personas en situación de pobreza, 2011. Ministerio de Desarrollo Social.
3 Promedio de Puntaje Prueba de Selección Universitaria 2012. Consejo de Rectores.
4 PIB total. Banco Central.
5 Boletín Trimestre junio - agosto 2015. Instituto Nacional de Estadísticas. Información a Nivel Regional y Nacional.
6 Observatorio Urbano del Ministerio de Vivienda y Urbanismo, 2009.
7 Índice de Calidad de Vida Urbano 2015 en Capitales Regionales y Comunas de más de 50.000 habitantes. Instituto de Estudios Urbanos y Territoriales Universidad Católica y Cámara Chilena de la Construcción.
130
Comentarios descriptivos del entorno y área de influencia
El Servicio de Metrotren recorre 2 regiones y 10 comunas, siendo éstas sus áreas de influencia directa.
Las comunas de la Región Metropolitana son Estación Central, Pedro Aguirre Cerda, San Bernardo, Buin,
Paine, Lo Espejo y El Bosque, donde habita un 13% de la población total de la región. El promedio de
pobreza de estas comunas es de un 14,5%, superando en 3 puntos el promedio regional y estando
prácticamente igual que el promedio Nacional, que es de un 14,4%.
Las comunas de la Región Libertador Bernardo O’Higgins por las que pasa el servicio son Mostazal,
Graneros, y Rancagua. Tanto en la Región Metropolitana como en la O’Higgins, la tasa de desempleo es
muy similar al promedio nacional, con un 6,4 y 6,3%, respectivamente.
Además, en relación a la cantidad de m2 de área verde por persona, se encuentran bastantes diferencias
dentro de una misma región, teniendo por ejemplo en la comuna de Paine un promedio de 0.8 m2 de área
verde versus un promedio de 4,7 m2 en Estación Central, o por ejemplo en Rancagua el número asciende
a 5,7 m2.
En cuanto al pilar Medioambiente y Ciudad, de las 10 comunas que componen las áreas de influencia
directa de Metrotren, la que posee menor puntaje en el ICVU es Pedro Aguirre Cerda con 33,5 (y donde
resulta impactante el puntaje de 3,2 en Conectividad, muy inferior al 46,2 nacional) y la que posee mayor
puntaje es Mostazal con 3,7.
7.2 Servicio Terrasur
Las comunas y Estaciones que atraviesa Terrasur son las siguientes:
Cuadro n.° 8.2.1: Comunas y Estaciones
Terrasur Santiago - Chillán
Comuna Estaciones
Estación Central Alameda
San Bernardo San Bernardo
Rancagua Rancagua
San Fernando San Fernando
Curicó Curicó
Molina Molina
Talca Talca
San Javier San Javier
Linares Linares
Parral Parral
San Carlos San Carlos
Chillán Chillán
Fuente: Elaboración propia.
131
Cuadro N° 8.2.2: Indicadores
Niveles
Población Social Económico Medioambiente y Ciudad
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
Nº Participación
Porcentual
Población Pobre e
Indigente
Resultados PSU
[Promedio]
PIB [Millones de
Pesos]
Tasa Desocupación
[%]
Área Verde por Persona
[M2]
ICVU Total
[0-100]
ICVU Conectividad
[0-100]
ICVU Medioambiente
[0-100]
Nacional 17.556.73
4 100% 14,4% 490
147.184.925
6,5% 4 47,8 46,2 58,9
Regional [XIII Metropolitana]
7.069.645 40,2% 11.5% 501 65.829.134 6,4% 3,4 - - -
Comunal
Áreas de Influencia
Directa
Estación Central
107.335 1,5% 17,6% 507 - -
4,7 45,9 24,6 57,6
San Bernardo 319.517 4,5% 18,8% 488 - - 2,5 38,9 35,3 54,8
Regional [VI Del Libertador Bdo.
O’Higgins]
908.553 5,1% 10% 482 6.090.427 6,3% 2,7 - - -
Comunal
Áreas de Influencia
Directa
Rancagua 254.189 28% 9% 503 - - 5,7 48,1 58,6 57,9
San Fernando 74.738 8,2% 13,6% 514 - - 0,9 49,6 51,5 61,0
Regional [VII del Maule]
1.031.622 5,8% 16,2% 481 3.919.525 6,5% 7,2 - - -
Comunal
Áreas de Influencia
Directa
Curicó 144.422 14% 14,2% 512 - - 3,7 46,3 57,8 40,6
Molina 43.129 4,2% 13,5% 475 - - 1,8 - - -
Talca 253.742 25% 17,5% 503 - - 2 52,8 55,5 61,8
San Javier 41.086 4,0% 17,3% 471 - - 0 - - -
Linares 92.041 8,9% 20,6% 507 - - 3,6 46,2 55,4 56,8
132
Parral 37.525 3,6% 18,3% 497 - - 87,5 - - -
Regional [VIII Del Bío Bío]
2.074.094 11,8% 21,5% 486 9.662.640 7,9% 5 - - -
Comunal
Áreas de Influencia Directa
San Carlos 51.406 2% 22,3% 481 - - 2,1 46,8 50,5 38,4
Chillán 179.368 9% 17,70% 503 - - 1,6 49,0 65,2 49,6
133
Comentarios descriptivos del entorno y área de influencia
Terrasur impacta en cuatro regiones, Metropolitana, Libertador Bernardo O’Higgins, Maule, y Biobío,
contemplando un total de 12 comunas servidas. Del análisis comparado de indicadores comunales y
regionales, con la realidad nacional en cuanto al pilar Social, se tiene que las cuatro regiones suman cerca
del 68% total nacional. En esta realidad, la Región Metropolitana y la VIII, suman la mayor cantidad de
participación porcentual de habitantes; 40 y 12%, respectivamente.
En relación a pobreza e indigencia, Rancagua presenta el menor puntaje en esta materia, por debajo del
puntaje nacional de 14%, con 5 puntos porcentuales por debajo.
Con respecto al pilar Económico, el PIB de la Región Metropolitana es cercano a los 44,7%, en cambio, el
de la Sexta, Séptima, y Octava Regiones están entre 2,7% y 4,14%, correspondiente a la región del Maule
y de O’Higgins respectivamente. Al mismo tiempo, la tasa de desocupación de la VIII y IX Regiones exceden
el total nacional, mostrando un 7,9 y 7,4%, respectivamente.
En cuanto a indicadores de área verde por habitante y calidad de vida urbana, se observa que la comuna
de Parral presenta un alto ICVU, lo que se puede explicar por la estrecha relación con la actividad agrícola
o silvoagropecuaria.
134
7.3 Servicio Buscarril Talca-Constitución Cuadro n.° 8.3.1: Indicadores
Niveles
Población Social Económico Medioambiente Y Ciudad
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
N.º Participación Porcentual
Población Pobre e
Indigente [%]
Resultados PSU
[Promedio]
PIB (Millones De Pesos]
Tasa Desocupación (%)
Área Verde
por Persona
[M2]
ICVU Total [0-
100]
ICVU Conectividad [0-100]
ICVU Medioambiente
[0-100]
Nacional 17.556.734 100% 14,4% 490 147.184.925 6,5% 4 47,8 46,2 58,9
Regional [VII del Maule]
1.031.622 5,8% 16,2% 481 3.919.525 6,5% 7,2 - - -
Comunal
Áreas de Influencia Directa
Talca 253.742 24,6% 17,5% 503 - - 2 52,8 55,5 61,8
Maule 22.391 2,2% 17,3% 474 - - 0,9 - - -
Pencahue 9.429 0,9% 9% 489 - - - - - -
Constitución 55.778 5,4% 17% 507 - - 0,5 - - -
Nómina de Indicadores
1 Proyección de población a junio 2013 (Base Censo de Población 2002).Instituto Nacional de Estadísticas, INE.
2 Porcentaje de personas en situación de pobreza, 2011. Ministerio de Desarrollo Social.
3 Promedio de Puntaje Prueba de Selección Universitaria 2012. Consejo de Rectores.
4 PIB total. Banco Central.
5 Boletín Trimestre junio - agosto 2015. Instituto Nacional de Estadísticas. Información a Nivel Regional y Nacional.
6 Observatorio Urbano del Ministerio de Vivienda y Urbanismo, 2009.
7 Índice de Calidad de Vida Urbano 2015 en Capitales Regionales y Comunas de más de 50.000 habitantes. Instituto de Estudios Urbanos y Territoriales Universidad Católica y Cámara Chilena de la Construcción.
135
Comentarios descriptivos del entorno y área de influencia
El servicio Buscarril Talca–Constitución abarca 4 comunas de influencia directa, ubicadas en la Región del
Maule. Estas comunas son Talca, Maule, Pencahue y Constitución, que representan el 33,1% de la
población total de la región.
Sobre el pilar Social, en tres de las cuatro comunas la pobreza alcanza un 17%, y en Pencahue este
porcentaje es del 9,4, diferenciándose bastante del nivel nacional de que es del 14%. Los puntajes de la
Prueba de Selección Universitaria (PSU) de 2012 no muestran grandes diferencias entre las 4 comunas,
obteniendo Talca 503 puntos, Maule 474, Pencahue 489 y Constitución 507 puntos.
Bajo el Pilar Económico, el Producto Interno Bruto de la Región del Maule representa un 2,7% del PIB
Nacional. Además, su tasa de desocupación es igual a la del promedio del país, con un 6,5%.
Los indicadores de Medioambiente y Ciudad reflejan que es la región que posee mayor cantidad a nivel
nacional de m2 de áreas verdes por persona, con un promedio de 7,2, muy por sobre el índice del país que
es de 4.
Sólo existe información de Talca respecto al Índice de Calidad de Vida Urbana, ya que este estudio se
realizó en comunas por sobre 50.000 habitantes y de Constitución la información no está publicada. La
comuna de Talca posee todos sus índices por sobre el puntaje nacional, obteniendo en Conectividad un
puntaje de 5,5, Medioambiente 61,8 e ICVU total de 52,8. Los promedios nacionales son de 46,2; 58,9 y
47,8, respectivamente.
136
8 Temas Relevantes Gracias al Encuentro Local de Sostenibilidad realizado en 2015, en donde se generaron diálogos que nos
permitieron identificar todos los temas relevantes para la empresa, logramos sistematizar dieciséis
asuntos clave para la gestión sostenible de Tren Central, los cuales detallamos a continuación:
Cuadro n.° 9.1: Temas Relevantes Tren Central
N.° Tema Relevante Aporte Tren Central
1. Derechos y Prácticas Laborales Protección de derechos y prácticas laborales, fortalecimiento de la
comunicación interna entre trabajadores filiales y matriz.
2. Gobernanza y Transparencia
Corporativa
Disposición de información que dé cuenta del funcionamiento probo
y calidad de servicio de la empresa. Es esencial enfocarse en mejorar
la imagen de la Tren Central, aumentar la confianza y promover el
diálogo. Es necesario fortalecer la asociación con otros organismos
(Ministerios, Municipios, etc.).
3. Inclusión de las Comunidades
Se refiere al establecimiento de espacios de escucha y de entrega de
respuestas a la comunidad, generando compromisos con ella.
Desarrollo de reuniones abiertas para establecer mejoras y creación
de nuevos proyectos.
4. Gestión del Patrimonio
Desarrollo y rescate patrimonial del bien mueble e inmueble de
Grupo EFE, según memoria histórica, en uso o desuso. Revertir focos
de inseguridad recuperando y utilizando los espacios para el
desarrollo de actividades culturales. Se explicita la necesidad de
generar alianzas con GORE, Monumentos Nacionales, entre otros.
5. Integración Modal de Transporte
Se refiere a la integración modal y tarifaria del servicio de pasajeros
con otros medios de transporte dispuestos en los centros urbanos.
También, con medios de acercamiento: buses, bicicleta, etc.
Importancia vital para usuarios.
6. Satisfacción Usuario
Mejora del servicio y de la cadena de proveedores. Reducción de
tiempos de viaje y aumento de la frecuencia. Mejorar las condiciones
de los vagones con el fin de dar mayor calidad y dignidad a los
usuarios.
7. Aporte a la Economía y Desarrollo Local -
8. Impacto Socioambiental en
Comunidades
Impacto de las operaciones en las comunidades aledañas, poniendo
énfasis en temas tales como: accidentes, basura, residuos, emisiones,
ruidos y manejo de los cruces ferroviarios. Es clave velar por las zonas
aisladas y personas con dificultades de traslado (Ejemplo: adultos
mayores).
137
N.° Tema Relevante Aporte Tren Central
9. Innovación
Apunta preferentemente al desarrollo de mejoras en la operación
con los usuarios. Por ejemplo, instalaciones tecnológicas con
información de servicios pensadas en el cliente.
10. Descentralización y Extensión
Apunta a la promoción de mayor autonomía por parte de la filial y
de la extensión del servicio de transporte, tanto de carga como de
pasajeros, hacia regiones donde modo ferroviario fue trascendental
anteriormente.
11. Inclusión de Colaboradores con
Capacidades Diferentes
Respeto por la diversidad, en general, en relación a los colaboradores
de la filial. Tarifas diferenciadas (adultos mayores, escolares),
estabilidad de precios, ofertas y promociones.
12. Acondicionamiento Espacial para
Capacidades Diferentes
Desarrollo de mejoras de estaciones, vagones y medios de
comunicación que faciliten la integración de usuarios con
capacidades diferentes.
13. Conectividad Vial Perfeccionamiento de la infraestructura y trazado, promoviendo la
conectividad vial y peatonal.
14. Seguridad
Protección de la infraestructura, vías y cruces, por medio de los
cierres perimetrales que incorporen valor al paisaje urbano. Mejoras
en iluminación y entorno para prevenir focos de delincuencia.
15. Alineamiento con SEP Alineamiento con SEP en estrategia y planes integrados de
desarrollo.
16. Gestión de Información
Disponer de información al alcance de la comunidad y clientes a
través de diversos medios de comunicación, a nivel corporativo,
como datos para la mejora del servicio y mejor aprovechamiento por
parte de la comunidad.
Fuente: Elaboración Propia.
138
9 Matriz de Materialidad de Temas Relevantes
La Matriz de Materialidad de Temas Relevantes se construye en base a la priorización que se realiza, tanto
por los Grupos de Interés, (autoridades, colaboradores y comunidad en general), como por la empresa
(Comité de Trabajo para la Sostenibilidad Tren Central) respecto al nivel de importancia de cada uno de
los asuntos que surgieron desde entrevistas a distintos actores relacionados con los pilares de
sostenibilidad de Grupo EFE, pasando luego por el 1er Encuentro Nacional de Sostenibilidad y Valor
Compartido, hasta los nuevos asuntos que se levantaron en las diversas reuniones correspondientes al
Encuentro Local de Sostenibilidad de Tren Central desarrollado en Talca y Santiago. Finalmente, toda la
progresión anterior es validada por el CES.
La valoración de relevancia de cada tema se sistematiza en 3 niveles; bajo (1), medio (2) y alto (3), los
cuáles se introducen a una matriz que cuenta con dos ejes:
Vertical : Valoración de los Grupos de Interés.
Horizontal : Valoración de la Empresa.
Los temas seleccionados como más relevantes, surgen de la intersección de las valoraciones más altas de
cada eje y se han posicionado como los focos de trabajo del Plan de Acción de Tren Central.
Figura n.° 10.1: Matriz de Materialidad de Temas Relevantes Tren Central.
Fuente: Elaboración propia.
139
A continuación, se nominan los temas que se consignan como los más relevantes en el proceso de
construcción de la matriz de materialidad. Se priorizan todos aquellos temas ubicados a la derecha de la
diagonal de la matriz que consignan pares ordenados con valoraciones superiores al nivel medio.
Se adjunta la lista de cada uno de los catorce temas relevantes priorizados y ordenados según su nivel de
relevancia:
Cuadro n.° 10.1: Temas Relevantes priorizados por Grupos de Interés y Empresa.
N.° Priorización
1. Acondicionamiento espacial para capacidades diferentes.
2. Gestión de la información.
3. Inclusión de las comunidades.
4. Satisfacción usuario.
5. Seguridad.
6. Conectividad vial.
7. Integración modal.
8. Derechos y prácticas laborales.
9. Gestión patrimonio.
10. Impacto socio-ambiental en comunidades.
11. Gobernanza y transparencia corporativa.
12. Descentralización y extensión.
13. Innovación.
14. Inclusión.
Fuente: Elaboración Propia.
140
10 Plan de Acción de Sostenibilidad
10.1 Nuevas Acciones y Proyectos priorizados
Según los temas relevantes prioritarios para Tren Central, el Comité de Trabajo para la Sostenibilidad de
la filial, diseña y acuerda realizar las siguientes acciones y/o proyectos durante 2016. En el cuadro
siguiente se adjunta la nómina en relación a Pilares de Sostenibilidad y Ámbitos de Valor Compartido. Es
importante destacar que cada acción o proyecto puede pertenecer o aplicar a más de un pilar de
Sostenibilidad o Ámbito de Valor Compartido. Lo que se expone en el siguiente cuadro es la aproximación
principal:
Cuadro n.° 11.1.1: Acciones y Proyectos según Pilar de Sostenibilidad y Ámbitos de Valor Compartido.
N° Pilar De
Sostenibilidad Ámbito de Valor
Compartido Tema Relevante Acciones y Proyectos
1 Medioambiente y
Ciudad Protección al
Medioambiente
Impacto socio ambiental en comunidades
Limpiamos juntos nuestro entorno.
Fuente: Elaboración propia.
10.2 Línea base de Iniciativas
La línea base de iniciativas ya realizadas por Tren Central cubre básicamente el pilar Social de
Sostenibilidad, según se muestra a continuación.
Cuadro n.°11.2.1: Línea de base de iniciativas en Gobernanza
Pilar Aspecto Iniciativas - Proyectos
Gobernanza
Gobierno Corporativo
S/I
Ética y Transparencia S/I
Participación de Grupos de Interés
S/I
Fuente: Elaboración propia.
Cuadro n.°11.2.2: Línea de base de iniciativas en Economía Local
141
Pilar Aspecto Iniciativas - Proyectos
Económico
Inversión en Comunidades
S/I
Contrataciones Locales
S/I
Impacto de la Inversión en
Infraestructura y Servicios
S/I
Adquisición a Proveedores Locales
Prácticas justas de operación: Uso de órdenes de compra con proveedores; pagos a 30 días plazo máximo; pagos a través de transferencia electrónica.
Fuente: Elaboración propia.
Cuadro n.°11.2.3: Línea de base de iniciativas en Social
Pilar Aspecto INICIATIVAS - PROYECTOS
Social
Prácticas Laborales S/I
Derechos Humanos S/I
Responsabilidad sobre servicios y
clientes
Oficina de Atención al Cliente: Plazos de respuesta a solicitudes; diversificación de medios para ingresar solicitudes; instauración de canal de denuncias.
Sociedad y Comunidad
Acciones de apoyo a la comunidad afectada por Proyecto Alameda Nos y Rancagua (Reuniones con empresarios, autoridades, municipios para la búsqueda de soluciones paliativas - servicios especiales, ajustes de itinerario).
Patrimonio y espacios culturales: Búsqueda de proyecto en la Estación Central como ícono del patrimonio ferroviario de Chile.
Proyecto Buscarril Turístico: Operado por Tren Central en coordinación con SERNATUR y la Asociación gremial El Ramal.
Fuente: Elaboración propia.
Cuadro n.°11.2.3: Línea de base de iniciativas en Medioambiente y Ciudad
Pilar Aspecto Iniciativas - Proyectos
Medioambiente y Ciudad
Medioambiente S/I
Consumo de Energía S/I
142
Pilar Aspecto Iniciativas - Proyectos
Impacto En La Biodiversidad
S/I
Emisiones S/I
Residuos S/I
Infraestructura sin Uso S/I
Desarrollo Urbano S/I
. Fuente: Elaboración propia.
Comentarios de Iniciativas por Pilar de Sostenibilidad
Gobernanza: No se registran acciones en relación a este pilar.
Económico: Sólo se registra una acción en relación a este Pilar, la cual, se vincula al aspecto
“Adquisición a proveedores locales” y dice relación con el “uso de órdenes de compra con
proveedores; pagos a 30 días plazo máximo; a través de transferencia electrónica o retiro en
oficinas de Tren Central, coordinado con el proveedor”.
Social: Cuatro son las acciones que se registran en relación a este pilar, de las cuales una se vincula
al aspecto “Responsabilidad en Clientes y Servicios”, siendo la Oficina de Atención al Cliente que
cuenta con plazos de respuesta a solicitudes, diversificación de medios para ingresar solicitudes
e instauración de canal de denuncia.
En relación al aspecto “Sociedad y Comunidad” aparecen tres ítems, los cuales son: Acciones de
apoyo a la comunidad afectada por Proyecto Alameda Nos y Rancagua (Reuniones con
empresarios, autoridades, municipios para la búsqueda de soluciones paliativas - servicios
especiales, ajustes de itinerario); Patrimonio y espacios culturales: Búsqueda de proyecto en la
Estación Central como ícono del patrimonio ferroviario de Chile; Proyecto Buscarril Turístico:
Operado por Tren Central en coordinación con SERNATUR y la Asociación gremial El Ramal.
10.3 Fichas de Acciones y Proyectos
En base a la nómina de acciones y/o proyectos presentada, el Comité de Trabajo para la Sostenibilidad
realiza fichas de perfil de la iniciativa a seguir:
Proyecto 1: Limpiamos juntos nuestro entorno.
143
Ficha Acciones y Proyectos 2016
20. Tema relevante Impacto socioambiental
21. Objetivo general
Generar un plan sistemático de compromiso ambiental que involucre a los trabajadores de la empresa, a las organizaciones sociales y autoridades comunales relacionadas con la estación ferroviaria.
22. Objetivos específicos
1. Desarrollar acciones participativas que involucren a las autoridades y comunidad en general con Tren Central, contribuyendo a la habitabilidad de los entornos. Generando espacios de confluencia y compromiso ambiental.
2. Crear espíritu de pertenencia de los trabajadores con la empresa, convocando participación y voluntariado ambiental.
3. Aportar en seguridad, higiene y calidad de servicio a los usuarios y comunidad aledaña a zona a intervenir. Mejorando condiciones y entorno.
1. Nombre de acción/proyecto
Limpiamos juntos nuestro ambiente y entorno para hacerlo más seguro, agradable y amigable con el medio ambiente.
2. Pilar (o principio) de Sostenibilidad
Medio Ambiente y Ciudad.
3. Ámbito de Valor Compartido
Protección al Medioambiente.
4. Descripción iniciativa 5. Actividades 6. Duración 7. Presupuesto
Generar el contacto y construir redes de participación con autoridades y comunidades locales, generando un esfuerzo conjunto, empresa y comunidad, en el mantenimiento de estaciones y su entorno. Todo esto con el objetivo de mantener la limpieza, iluminación y seguridad, en aquellos lugares donde existe operación regular de Tren Central.
- Levantamiento de condición de estación a intervenir (Rancagua).
Desde septiembre de
2016 hasta febrero de
2017.
$21.000.000
- Implementación de punto limpio en Estación Rancagua.
- Difusión interna y externa (comunidad) sobre el cuidado del medio ambiente y la existencia del punto limpio.
- Iluminar faja vía hacia hogar ferroviario y cruce peatonal.
- Formar equipo de voluntariado interno en Tren Central.
- Instauración del día de cuidado ambiental Tren Central.
- Creación de una mesa de
trabajo para el desarrollo de un plan conjunto de acciones.
8. Equipo responsable 9. Aliados internos 10. Grupo de Interés
identificado 11. Dedicación en
h/p
144
Comunicaciones Tren Central.
Gerencia de Mantenimiento y Proyectos.
Área de Seguridad y Salud en el Trabajo SST.
- Usuarios de trenes. - Usuarios de Hogar
Rancagua. - Encargados de
hogar. - Vecinos de
estación Intervenida.
- Mutualidad. - Organismos
sociales (municipio, ONGs).
16 horas / persona al mes.
12. Impacto o riesgo al cual responde
Seguridad del entorno para nuestros usuarios y comunidad aledaña.
13. Resultados esperados 14. N° estimado de beneficiados 15. Indicadores de
seguimiento 16. Indicador de
logro
- Convocar participación de trabajadores de Tren Central.
- Implementar punto limpio logrando relación de compromiso de municipio.
- Mejoras en la sensación de seguridad de los usuarios y vecinos de la estación.
Todos los trabajadores de Tren Central.
Vecinos directos de estación.
Pasajeros y usuarios de Tren.
Aproximadamente: 4500 p.
Una visita mensual inspectiva.
Registro de visita mensual.
Implementación de Punto Limpio.
Compra e instalación de Punto Limpio.
Difusión (folletería) 6.000 folletos.
Entrega de 100% folletería entregada.
Iluminación faja vía.
100% al instalar iluminación desde salida nave estación hasta hogar.
Voluntariado Tren Central.
10 personas inscritas.
Día cuidado ambiental Tren Central.
Firma de Protocolo Interno.
Fuente: Elaboración propia
10.4 Presupuesto del Plan de Acción
Según los proyectos que consideran presupuesto para su implementación durante el año 2016, el
consolidado presupuestario del Plan de Acción para Tren Central es de:
Cuadro n.° 8.4.1: Presupuesto consolidado de proyectos Plan de Acción 2016.
Pilar Ámbito Proyecto Presupuesto
145
Medioambiente y Ciudad.
Protección al Medioambiente.
Juntos limpiamos nuestro entorno.
$21.000.000
TOTAL PRESUPUESTO 2016 $21.000.000
Fuente: Elaboración propia
146
SECCION 6: POLITICA DE SOSTENIBILIDAD FERROCARRILES DEL SUR
1 Palabras del Presidente del Directorio
Pensar una empresa sin incorporar en sus políticas al entorno en el que desarrolla su quehacer diario,
indudablemente es hipotecar su futuro como tal.
Hoy, cuando las comunidades están empoderadas y se presentan activa ante los diferentes temas
sociales, las empresas deben ver en ello una oportunidad para crear, desarrollar y mantener relaciones
con su entorno.
De esta manera, si una organización quiere mirar al futuro debe ir más allá de su reputación, debe
concentrar parte de sus esfuerzos en comprender los cambios sociales, las necesidades y las formas en
que las comunidades se plantean.
Sólo incorporando y conociendo a su entorno, las empresas están en condiciones de detectar riesgos y
anticipar los conflictos, lo que traerá como resultado que desarrolle su actividad y proyectos de forma
exitosa.
Alejandro Tudela Román
Presidente del Directorio de FESUR
147
2 Palabras del Gerente General
Estamos conscientes que nuestra compañía es un actor social más en el entorno en que se desenvuelve,
y que ello conlleva una responsabilidad y desafío permanente que nos exige incorporar y convivir con
otros actores.
Las comunidades y el entorno en general están en constante cambio. Sus necesidades, aspiraciones y
realidades son dinámicas. Por lo tanto, esto nos exige evaluar constantemente nuestras maneras de hacer
empresa y de relacionarnos con nuestro entorno.
Bajo esta mirada no sólo podremos alcanzar los objetivos que nos proponemos como compañía, sino
también se logrará establecer una convivencia verdadera con un entorno que nos exige que seamos más
que una empresa, que seamos un aporte al desarrollo social.
Nelson Hernández Roldán
Gerente General de FESUR
3 ¿Quiénes somos?
Somos Ferrocarriles del Sur, FESUR, una de las filiales de la Empresa de los Ferrocarriles del Estado,
agrupadas en Grupo EFE. Iniciamos nuestra gestión el 1 de mayo de 2008 con el mandato de administrar
los trenes de pasajeros en el sur del país.
148
En la región del Biobío, tenemos a cargo nuestro el Biotrén, presente en 6 comunas del Gran Concepción,
y también, Corto Laja, tren que presta servicio entre Talcahuano y Laja dando su conectividad a una
importante zona rural ubicada entre Hualqui y San Rosendo. Más al sur del país, en La Araucanía,
administramos el tren Victoria-Temuco, que recorre estas dos comunas prestando servicios a una
población asentada en los sectores de Púa, Perquenco, la comuna de Lautaro y otras.
A partir del segundo semestre de 2014, como FESUR, nos hemos hecho cargo de la infraestructura, tráfico
y seguridad desde Chillán hasta Puerto Montt.
3.1 Visión y Misión
A continuación, presentamos la Visión y Misión Institucional de Ferrocarriles del Sur, FESUR, a través de
la cual, queremos a proyectar hacia nuestro entorno social, físico y territorial nuestra aspiración,
quehacer y meta como empresa de mandato público:
Nuestra visión:
“Queremos ser una empresa sustentable, social, ambiental y económica, reconocida por la utilización de energías amigables con el medio ambiente,
posicionando el modo ferroviario como un eje estructurante en el sistema de transporte de pasajeros donde desarrollemos nuestros servicios”.
Nuestra Misión:
“Focalizar los esfuerzos en satisfacer las necesidades de transporte ferroviario de pasajeros,
brindando un servicio de calidad a nuestros usuarios”.
4 Nuestra Cadena de Valor
Tal como fue mencionado en el primer capítulo de la Política de Sostenibilidad, en el capítulo 5;
identificamos la cadena de valor de la empresa, por medio del levantamiento de los procesos primarios u
operacionales y secundarios o de apoyo. Asimismo, para cada uno de los procesos primeros reconocemos
los grupos de interés, impactos y riesgos asociados a ellos.
Para facilitar su lectura, a continuación, incorporamos un esquema gráfico de ella:
Figura N° 2.1: Cadena de Valor FESUR
149
4.1 ¿Qué entendemos por procesos secundarios?
Por procesos secundarios, de soporte o apoyo, entendemos aquellas etapas dentro de la cadena de valor,
que permiten llevar adelante y de manera continua los procesos primarios, servicio u operación.
En FESUR identificamos los siguientes procesos secundarios:
Cuadro N°2.1: Procesos secundarios de la Cadena de Valor.
N° PROCESOS SECUNDARIOS
1 Gestión Comercial
2 Gestión de Comunicaciones
3 Gestión Financiera
4 Gestión y Desarrollo de Personas
5 Seguridad y Salud Ocupacional y Medio Ambiente
8 Tecnologías de la información
Fuente: Elaboración propia.
150
4.2 ¿Qué entendemos por procesos primarios?
Por procesos primarios, de servicio u operación, entendemos aquellas etapas dentro de la Cadena de
Valor que constituyen el corazón del negocio e intervienen directamente en la creación de valor.
En FESUR identificamos los siguientes procesos primarios:
Cuadro N°2.2: Procesos primarios Cadena de Valor
N° PROCESOS PRIMARIOS
1 Generación de Proyectos
2 Suministro y Mantención de Infraestructura y Material Rodante
4 Tráfico, Sistemas y Peajes
5 Gestión del Marketing y Fidelización
6 Venta y Post Venta
Fuente: Elaboración propia.
Mediante la identificación de los procesos primarios de nuestra cadena de valor, levantamos nuestras
partes interesadas o grupos de interés, impactos, riesgos y área de influencia para la gestión de la
sostenibilidad de FESUR.
5 Grupos de Interés
Una vez que levantamos los procesos primarios de la cadena de valor, identificamos los Grupos de Interés
asociadas a cada uno de estos procesos, teniendo en cuenta que, por grupos de interés, entendemos a
los principales grupos y personas que reciben algún impacto producto de nuestra manera de operar y
hacer las cosas.
Al mismo tiempo, según el segmento de negocios al que pertenecemos, y mediante la sugerencia de SEP
hemos mapeado y priorizado nuestras Grupos de Interés, para luego, clasificarlas en cada proceso
primario de la cadena, de acuerdo al tipo de relación y su grado de influencia entre la empresa y dicho
grupo de interés.
De esta manera, se trabajó en base a tres tipologías estratégicas que responden al tipo de relación entre
la empresa y sus Grupos de Interés. Para ello se elaboró una matriz que identificó tres categorías de
relacionamiento según las variables de Impacto y Relevancia: recíproca, monitoreable y desequilibrada.
Los Grupos de Interés identificadas, según proceso primario y tipo de relación son las siguientes:
Cuadro N° 3.1: Grupos de Interés según proceso primario
PROCESO PRIMARIO TIPO DE RELACIÓN GRUPOS DE INTERÉS
RECÍPROCA Autoridades: Alcaldes de las comunas de las regiones VIII, IX y
151
GENERACIÓN DE PROYECTOS
X; parlamentarios de las regiones VIII, IX y X. Comunidad interna: Colaboradores FESUR, Gerencia General y de Administración y Finanza de Grupo EFE Organismos públicos: SEP, Ministerio de Transporte y Telecomunicaciones. Accionistas: SEP
DESEQUILIBRADA Proveedores: Empresas de estudios de impacto medio ambiental.
SUMINISTRO Y MANTENCIÓN DE INFRAESTRUCTURA Y MATERIAL
RODANTE
RECÍPROCA
Autoridades: Alcaldes de las comunas de las regiones VIII, IX y X; parlamentarios de las regiones VIII, IX y X. Comunidad interna: Colaboradores FESUR, Gerencia General y de Administración y Finanza de Grupo EFE, Sindicatos. Accionistas: SEP Organismos públicos: Ministerio de Transporte y Telecomunicaciones, SEREMI de Salud y Medio Ambiente.
MONITOREABLE Clientes: Pasajeros y usuarios de servicios Comunidades aledañas
DESEQUIIBRADA
Proveedores: KAFF, RENFER, Proveedores en general, CPIF. Servicios de seguridad o emergencia: Carabineros.
TRÁFICO, SISTEMAS Y PEAJES.
RECÍPROCA
Autoridades: Alcaldes de las comunas de las regiones VIII, IX y X; parlamentarios de las regiones VIII, IX y X. Organismos públicos: Ministerio de Transporte y Telecomunicaciones, SEREMI de Salud, Medio Ambiente y Educación. Comunidad interna: Sindicatos.
MONITOREABLE
Proveedores y Empresas pares: Movilización privada, colectiveros. Comunidad: Juntas de Vecinos, establecimientos educacionales, hospitales. Clientes: Pasajeros y usuarios FESUR, Porteadores.
152
Fuente: Elaboración propia.
6 Impactos
Luego de levantar los impactos por cada proceso primario de la cadena de valor, los clasificamos de
acuerdo a su carácter positivo o negativo, así como por su efecto en los pilares de sostenibilidad que
sustentan la Política (Gobernanza, Social, Económico, y Medio Ambiente y Ciudad).
Esta clasificación la exponemos a continuación:
Cuadro N°4.1: Impactos Positivos en Procesos Primarios Cadena de Valor
PROCESO PRIMARIO
IMPACTOS POSITIVOS
GOBERNANZA SOCIAL ECONÓMICO MEDIOAMBIENTE/
CIUDAD
GENERACIÓN DE PROYECTOS
- Mejora en la reputación y confiabilidad.
- - -
DESEQUIIBRADA Servicios de seguridad o emergencia: Bomberos, Carabineros.
GESTIÓN DEL MARKETING Y FIDELIZACIÓN
RECÍPROCA
Autoridades: Alcaldes de las comunas de las regiones VIII, IX y X; parlamentarios de las regiones VIII, IX y X. Comunidad interna: Gerencia Comercial FESUR. Clientes: Pasajeros y usuarios de servicios.
MONITOREABLE
Comunidades: comunidad en general. Medios de Comunicación: Prensa VIII, IX y X región.
DESEQUIIBRADA Proveedores: Empresas Publicitarias
VENTA Y POST VENTA
RECÍPROCA
Autoridades: Alcaldes de las comunas de las regiones VIII, IX y X; parlamentarios de las regiones VIII, IX y X. Clientes: Pasajeros, consumidores. Comunidad interna: Sindicatos, Gerencias Comercial y de Finanzas, FESUR.
MONITOREABLE Medios de Comunicación: Radio Bío Bío, Radio La Estrella.
DESEQUIIBRADA Organismos fiscalizadores: SERNAC.
153
PROCESO PRIMARIO
IMPACTOS POSITIVOS
GOBERNANZA SOCIAL ECONÓMICO MEDIOAMBIENTE/
CIUDAD
SUMINISTRO Y MANTENCIÓN DE
INFRAESTRUCTURA Y MATERIAL
RODANTE
- Mejora en la reputación e imagen. - Mayor confianza en servicio.
- Brindar un servicio con más seguridad y comodidad - Mayor puntualidad en servicio - Menor accidentabilidad.
- Mejor desempeño y rendimiento - Aumento de vida útil de carreteras. - Descongestión de carreteras.
- Aumento de la eficiencia energética. - Incremento de la seguridad para cargas peligrosas.
TRÁFICO, SISTEMAS Y PEAJES
-
- Brindar servicios más seguros. - Mejores relaciones laborales entre áreas de interés.
- Integración modal entre Biobus y colectivo.
-
GESTIÓN DEL MARKETING Y FIDELIZACIÓN
- Mejoras en el posicionamiento de la empresa (reputación y prestigio)
-
- Incentivos que incrementen la afluencia de pasajeros.
-
VENTA Y POST VENTA
- Aumento de la confianza.
- Incentivos a los pasajeros, incrementando la afluencia.
- Contribución a la integración modal entre bicicleta, bus y colectivo. - Creación de espacios comerciales.
-
Fuente: Elaboración propia.
Cuadro N° 4.2: Impactos Negativos en Procesos Primarios Cadena de Valor
PROCESO PRIMARIO CADENA DE VALOR
FESUR
IMPACTOS NEGATIVOS
GOBERNANZA SOCIAL ECONÓMICO
MEDIOAMBIENTE/
CIUDAD
GENERACIÓN DE PROYECTOS
- Cuestionamientos que afecten la reputación de la empresa por el no cumplimiento de proyectos.
- - -
SUMINISTRO Y MANTENCIÓN DE
INFRAESTRUCTURA Y MATERIAL RODANTE
- - Focos de delincuencia en sitios abandonados.
- Incremento de la inseguridad de los pasajeros.
- Pérdidas económicas por deterioro de los inmuebles.
- Ocupación indebida de inmuebles.
- Continuar con el uso de trenes diésel
- Contaminación por uso de trenes menos modernos.
- Eventual generación de residuos, sin tratamiento.
- Posibles focos de incendios.
154
TRÁFICO, SISTEMAS Y PEAJES
-
- Accidentes en cruces con impacto a peatones y/ vehículos.
- Demora en los tiempos de viaje y atrasos en salidas.
-
GESTIÓN DEL MARKETING Y FIDELIZACIÓN
-
- Generar exceptivas y no poder cumplirlas.
- Entrega de información errónea.
- -
VENTA Y POST VENTA
-Reputación negativa.
-
- Carencia de integración tarifaria a la red de transporte.
- No contar con sitio web para brindar información oportuna.
- Cambios en el valor tarifario y error en la carga de tarjetas
- Disminución de pasajeros.
-
Fuente: Elaboración propia.
7 Entorno y Área de Influencia
Para referirnos a nuestro entorno y área de influencia, hemos tomado en consideración, en forma
prioritaria, los espacios urbanos y rurales en los cuales se desarrollan nuestros proyectos actualmente.
En este proceso clasificamos como área de influencia a los territorios donde se generan impactos directos
por nuestra gestión, tales como estaciones, cruces y comunidad aledaña a la faja vía.
Para caracterizar las regiones y las comunas en las cuales operamos, se enumeran proyectos y las comunas
relacionadas. Luego, se analizan indicadores descriptores del entorno y estado de situación social,
económica, medioambiental y urbana de cada comuna. Asimismo, para cada pilar de sostenibilidad, se
han elegido dos indicadores para caracterizar el área de influencia:
7.1 Servicio BioTren
Las siguientes son las comunas y estaciones por las cuales Bio Tren atraviesa:
Cuadro N° 6.1.1: Comunas y estaciones
BIOTREN
RAMAL L1: TALCAHUANO - HUALQUI
RAMAL L2 CONCEPCIÓN - CORONEL
COMUNAS ESTACIONES COMUNAS ESTACIONES
TALCAHUANO MERCADO CONCEPCIÓN CONCEPCIÓN
ARENAL JUAN PABLO II
155
HIGUERAS
SAN PEDRO DE LA PAZ
DIAGONAL BIOBÍO
LOS CÓNDORES ALBORADA
HUALPÉN U.T.F.S.M COSTA MAR
LORENZO ARENAS LOMAS COLORADAS
CONCEPCIÓN CONCEPCIÓN
CORONEL
CONAVICOOP
CHIGUAYANTE
CHIGUAYANTE ESCUADRÓN
PEDRO MEDINA LOS CANELOS
MANQUIMÁVIDA LOS MOLLES
LEONERA LOS CHIFLONES
HUALQUI HUALQUI YOBILO
- INTERMODAL CORONEL
Fuente: Elaboración propia.
156
Cuadro N° 6.1.2: Indicadores
NIVELES
POBLACIÓN SOCIAL ECONÓMICO MEDIOAMBIENTE Y CIUDAD
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
Nº PARTICIPACIÓN PORCENTUAL
POBLACIÓN POBRE E
INDIGENTE [%]
RESULTADO PSU
[PROMEDIO]
PIB (MILLONES DE PESOS)
TASA DESOCUPACIÓN
[%]
ÁREA VERDE
POR PERSONA
[M2]
ICVU [0-100]
ICVU CONECTIVIDAD
[0-100]
ICVU MEDIOAMBIENTE
[0-100]
NACIONAL 17.556.734 100% 14,4% 490 147.184.925 6,5% 4 47,8 46,2 58,9
REGIONAL (VIII DEL BIO BIO)
2.074.094 11,8% 21,5% 486 9.662.640 7,9% 5 - - -
COMUNAL
ÁREAS DE INFLUENCIA
DIRECTA
Talcahuano 171.309 8% 19,5% 501 - - 5 51,0 50,7 57,9
Hualpén 83.916 4% 19,9% 508 - - 24,6 43,5 34,1 49,5
Concepción 230.255 11,1% 21,5% 522 - - 4,4 54,2 56,4 58,6
San Pedro de la Paz 100.336 4,8% 18,7% 526 - - 8,4 47,9 44,6 65,1
Coronel 111.678 5,4% 23,1% 479 - - 2 47,8 50,1 51,1
Chiguayante 132.613 6,4% 11,1% 513 - - 2,3 48,8 44,1 61,8
Hualqui 23.211 1,1% 30,8% 473 - - 0,2 - - -
Fuente: Elaboración propia.
NÓMINA DE INDICADORES
1 Proyección de población a Junio 2013 (Base Censo de Población 2002).Instituto Nacional de Estadísticas, INE.
2 Porcentaje de personas en situación de pobreza, 2011. Ministerio de Desarrollo Social.
3 Promedio de Puntaje Prueba de Selección Universitaria 2012. Consejo de Rectores.
4 PIB total. Banco Central
5 Boletín Trimestre Junio - Agosto 2015. Instituto Nacional de Estadísticas. Información a Nivel Regional y Nacional.
6 Observatorio Urbano del Ministerio de Vivienda y Urbanismo, 2009
7 Índice de Calidad de Vida Urbano 2015 en Capitales Regionales y Comunas de más de 50.000 habitantes. Instituto de Estudios Urbanos y Territoriales Universidad Católica y Cámara Chilena de la Construcción.
157
Comentarios descriptivos del entorno y área de influencia:
Biotren tiene alcance en 7 comunas, todas ubicadas en la región del Biobío. Sus Áreas de Influencia Directa
son Talcahuano, Hualpén, Concepción, San Pedro de la Paz, Coronel, Chiguayante y Hualqui; sectores que
representan un 41% de la población total de la región.
Respecto al Pilar Social, la región posee un 21,5% de personas que se encuentran en situación de pobreza,
siendo las comunas con mayor índice Hualqui (30,8%) y Coronel (23,1%). La única comuna que se
encuentra bajo el promedio nacional de pobreza es Chiguayante, que tiene un 11,1%.
Relacionado a esto, en el Pilar Económico, la tasa de desocupación regional es de un 7,9% y el PIB de la
Región del Maule representa el 6,6% del Producto Interno Bruto del país.
En el área de Medioambiente y Ciudad, la comuna posee un promedio mayor de m2 de áreas verdes por
habitante que el país con un promedio de 5m2, teniendo extremos tales como Hualpén, cuyo promedio
es de 24,6m2 y Hualqui, que solo cuenta con 0,2 m2 de área verde por habitante.
Todas las comunas, a excepción de Hualpén, poseen un promedio igual o superior que el nivel nacional
respecto al Índice de Calidad Urbana.
7.2 Servicio Corto Laja
Las comunas y estaciones abastecidas por el Servicio Corto Laja son las siguientes:
Cuadro N° 6.2.1: Comunas y estaciones
CORTO LAJA
RAMAL TALCAHUANO - LAJA
COMUNA ESTACIONES
TALCAHUANO
MERCADO
ARENAL
HIGUERAS
HUALPÉN U.T.F.S.M
LORENZO ARENAS
CONCEPCIÓN CONCEPCIÓN
CHIGUAYANTE
CHIGUAYANTE
PEDRO MEDINA
MANQUIMÁVIDA
LEONERA
HUALQUI
HUALQUI
QUILACOYA
SAN MIGUEL
UNIHUE
158
CORTO LAJA
RAMAL TALCAHUANO - LAJA
COMUNA ESTACIONES
VALLE CHANCO
LOS ACACIOS
TALCAMÁVIDA
SAN ROSENDO
GOMERO
BUENURAQUI
SAN ROSENDO
LAJA LAJA
Fuente: Elaboración propia.
159
Cuadro N° 6.2.2: Indicadores
Fuente: Elaboración propia.
NOMINA DE INDICADORES
1 Proyección de población a Junio 2013 (Base Censo de Población 2002).Instituto Nacional de Estadísticas, INE.
2 Porcentaje de personas en situación de pobreza, 2011. Ministerio de Desarrollo Social.
3 Promedio de Puntaje Prueba de Selección Universitaria 2012. Consejo de Rectores.
4 PIB total. Banco Central
5 Boletín Trimestre Junio - Agosto 2015. Instituto Nacional de Estadísticas. Información a Nivel Regional y Nacional.
6 Observatorio Urbano del Ministerio de Vivienda y Urbanismo, 2009
NIVELES
POBLACIÓN SOCIAL ECONÓMICO MEDIOAMBIENTE Y CIUDAD
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
Nº PARTICIPACIÓ
N PORCENTUAL
POBLACIÓN POBRE E INDIGENTE
(%)
RESULTADOS PSU
[PROMEDIO]
PIB [MILLONES DE PESOS]
TASA DESOCUPACIÓ
N [%]
ÁREA VERDE
POR PERSON
A [M2]
ICVU TOTA
L [0-100]
ICVU CONECTIVIDA
D [0-100]
ICVU MEDIOAMBIENT
E [0-100]
NACIONAL 17.556.73
4 100% 14,4% 490
147.184.925
6,5% 4 47,8 46,2 58,9
REGIONAL (VIII DEL BIO BIO)
2.074.094 11,8% 21,5% 486 9.662.640 7,9% 5 - - -
COMUNAL
ÁREAS DE INFLUENCIA DIRECTA
TALCAHUANO 171.309 8% 19,5% 501 - - 5 51,0 50,7 57,9
HUALPÉN 83.916 4% 19,9% 508 - - 24,6 43,5 34,1 49,5
CONCEPCIÓN 230.255 11% 21,5% 522 - - 4,4 54,2 56,4 58,6
CHIGUAYANTE
132.613 6% 11,1% 513 - - 2,3 48,8 44,1 61,8
HUALQUI 23.211 1% 30,8% 473 - - 0,2 - - -
SAN ROSENDO
3.454 0,2% 34,1% 494 - - s/i - - -
LAJA 20.045 1,0% 18,5% 496 - - 0,8 - - -
160
7 Índice de Calidad de Vida Urbano 2015 en Capitales Regionales y Comunas de más de 50.000 habitantes. Instituto de Estudios Urbanos y Territoriales Universidad Católica y Cámara Chilena de la Construcción.
161
Comentarios descriptivos del entorno y área de influencia:
Corto Laja es un servicio de Ferrocarriles del Sur que tiene un recorrido desde Talcahuano hasta Laja,
pasando en total por 7 comunas de la VIII Región del Biobío. Estas comunas son Talcahuano, Hualpén,
Concepción, Chiguayante, Hualqui, San Rosendo y Laja, las cuales suman el 32% de los habitantes de la
región.
De estas comunas, todas (menos Chiguayante) se encuentran por sobre el promedio de pobreza del país.
Siendo San Rosendo la comuna con mayor porcentaje de población que se encuentra en situación de
pobreza, con un 34,1%; más del doble del promedio nacional. Además, en cuanto a los puntajes de la
Prueba de Selección Universitaria, el promedio regional se encuentra 4 puntos por debajo del nivel
nacional de 490 puntos, donde Hualqui, San Rosendo y Laja aparecen con menos de 500 puntos en
promedio.
La región posee una tasa de desocupación de un 7,9%, que se relaciona directamente con los altos
porcentajes de población que se encuentra en situación de pobreza.
En el Pilar de Medioambiente y Ciudad, los m2 de áreas verdes por habitante de cada una de las comunas
es: Talcahuano; 5 Hualpén 24,6; Concepción 4,4; Chiguayante 2,3; Hualqui 0,2, y Laja con 0.8 m2.
162
7.3 Servicio Victoria Temuco
Las siguientes comunas y estaciones son atravesadas por el servicio Victoria Temuco:
Cuadro N° 6.3.1: Comunas y estaciones
RAMAL VICTORIA - TEMUCO
COMUNA ESTACIONES
VICTORIA VICTORIA
PUA
PERQUENCO PERQUENCO
QUILLEM
LAUTARO
LAUTARO
LAUTARO CENTRO
PILLANLEBÚN
TEMUCO TEMUCO Fuente: Elaboración propia
163
Cuadro N° 6.3.2: Indicadores
NIVELES
POBLACIÓN SOCIAL ECONÓMICO MEDIOAMBIENTE Y CIUDAD
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
Nº PARTICIPACIÓN
PORCENTUAL
POBLACIÓN POBRE E
INDIGENTE [%]
RESULTADO PSU
[PROMEDIO]
PIB [MILLONES DE PESOS]
TASA DESOCUPACIÓN
[%]
ÁREA VERDE
POR PERSONA
[M2]
ICVU TOTAL [0-100]
ICVI CONECTIVIDAD
(0-100)
ICVU MEDIOAMBIENTE
(0-100)
NACIONAL 17.556.734 100% 14,4% 490 147.184.925 6,5% 4 47,8 46,2 58,9
REGIONAL (IX DE LA ARAUCANIA)
994.380 5,6% 22,9% 474 3.077.269 7,4% 4,4 - - -
COMUNAL
ÁREAS DE INFLUENCIA
DIRECTA
Victoria 32.519 3% 23,9% 467 - - 2,9 - - -
Perquenco 7.007 1% 20,4% 440 - - * - - -
Lautaro 36.374 4% 29,1% 464 - - 30,1 - - -
Temuco 319.962 32% 17,7% 509 - - 4 49,9 62,2 61,5
Fuente: Elaboración propia.
NOMINA DE INDICADORES
1 Proyección de población a Junio 2013 (Base Censo de Población 2002) Instituto Nacional de Estadísticas
2 Porcentaje de personas en situación de pobreza, 2011. Ministerio de Desarrollo Social.
3 Promedio de Puntaje Prueba de Selección Universitaria 2012. Consejo de Rectores
4 Producto Interno Bruto por región, anual (2014), precios corrientes.
5 Boletín Trimestre Junio - Agosto 2015. Instituto Nacional de Estadísticas. Información a Nivel Regional y Nacional
6 Datos Observatorio Urbano del Ministerio de Vivienda y Urbanismo, 2009
7 Índice de Calidad de Vida Urbano 2015, realizado en Capitales Regionales y Comunas de más de 50.000 habitantes. Instituto de Estudios Urbanos y Territoriales Universidad Católica y Cámara Chilena de la Construcción.
164
Comentarios descriptivos del entorno y área de influencia:
Este servicio tiene presencia en 4 comunas de la Región de la Araucanía; Victoria, Perquenco, Lautaro y
Temuco, las cuales representan al 40% de la población total de la región.
La Araucanía posee un alto número de personas que que viven en condición de pobreza, el 22,9%. En
Victoria, Perquenco y Lautaro, este porcentaje está por sobre el 20% y en Temuco es un poco menor, con
un 17,7%.
En materia de educación, en el año 2012 solo Temuco alcanzó un puntaje mayor al nivel regional,
promediando 509 puntos. Las otras tres comunas obtuvieron un puntaje menor a los 474 puntos, el
promedio regional.
En el Pilar Económico, el PIB regional representa un 2% del Producto Interno Bruto Nacional y la tasa de
desocupación en la Araucanía es de un 7,4%.
En cuanto al ámbito de Medioambiente y Ciudad, el promedio de la región en cuanto a m2 de áreas verdes
por habitante es de 4,4; levemente superior que el promedio nacional, pero aun así muy por debajo de
los 9m2 aconsejados por la Organización Mundial de la Salud.
Solo está disponible la información de Temuco sobre el Índice de Calidad de Vida Urbana, donde la
comuna obtiene puntajes superiores en los tres ámbitos, en relación al promedio del país.
165
8 Temas Relevantes
Gracias al Encuentro Local de Sostenibilidad realizado en 2015, en donde se generaron diálogos que nos
permitieron identificar todos los temas relevantes para la empresa, logramos sistematizar quince
asuntos clave para la gestión sostenible de Fesur, los cuales detallamos a continuación:
Cuadro N° 7.1: Temas Relevantes y aportes FESUR
N° TEMA RELEVANTE COMÚN APORTE FESUR
1. DERECHOS Y PRÁCTICAS LABORALES Frecuencia y calidad de las comunicaciones internas entre trabajadores de las filiales y matriz. El foco está ubicado en la mejora del clima laboral.
2. GOBERNANZA Y TRANSPARENCIA CORPORATIVA: Disposición de información que dé cuenta del funcionamiento probo y calidad de servicio de la filial.
3. INCLUSIÓN DE LAS COMUNIDADES Se refiere a cómo las comunidades aledañas a las operaciones y los usuarios de los servicios prestados por la filial se incorporan en el desarrollo de los proyectos presentes y futuros.
4. GESTIÓN DEL PATRIMONIO Desarrollo y rescate patrimonial del bien mueble e inmueble de Grupo EFE, según memoria histórica, en uso o desuso.
5. INTEGRACIÓN MODAL DE TRANSPORTE
Se refiere a la integración modal y tarifaria del servicio de pasajeros con otros medios de transporte dispuestos en los centros urbanos. Favorecer que los demás medios de transporte sirvan de acercamiento hacia la línea férrea.
6. SATISFACCIÓN USUARIO Mejora del servicio y de la cadena de proveedores. Reducción de tiempos de viaje y aumento de la frecuencia.
7. APORTE A LA ECONOMÍA Y DESARROLLO LOCAL Promoción de viajes y rutas turísticas a través del tren.
8. IMPACTO SOCIO AMBIENTAL EN COMUNIDADES Impacto de las operaciones en las comunidades aledañas, poniendo énfasis en temas tales como: accidentes, basura, residuos, emisiones, ruidos y manejo de los cruces ferroviarios.
9. INNOVACIÓN Desarrollo de operaciones eficientes y sostenible, concretizado en ahorro de energía.
10. DESCENTRALIZACIÓN Y EXTENSIÓN
Promoción de mayor autonomía por parte de la filial y de la extensión del servicio de transporte, tanto de carga como de pasajeros, hacia regiones donde la figura ferroviaria fue trascendental en décadas anteriores.
11. INCLUSIÓN Y DIVERSIDAD Inclusión de colaboradores con capacidades diferentes y respeto por la diversidad, en general, en relación a los colaboradores de la filial.
12. ACONDICIONAMIENTO ESPACIAL PARA CAPACIDADES
DIFERENTES
Desarrollo de mejoras de estaciones, vagones y medios de comunicación que faciliten la integración de usuarios con capacidades diferentes.
166
N° TEMA RELEVANTE COMÚN APORTE FESUR
13. CONECTIVIDAD VIAL PARA EVITAR LA SEGREGACIÓN
URBANA Evitar la segregación urbana y en el desarrollo de infraestructura de conexión para la población.
14. SEGURIDAD
Está enfocado a evitar accidentes vinculados a vías y cruces con especial interés en las medidas de seguridad como barreras y señaléticas. Especial preocupación por cómo el trayecto del tren se integra en el espacio público y cómo la comunidad se educa en pos de su seguridad.
15. ALINEAMIENTO CON SEP Estrategia y planes integrados de desarrollo de la filial y Grupo EFE con disposiciones emitidas desde el Sistema de Empresas Públicas.
16. GESTIÓN DE INFORMACIÓN
Apunta a la necesidad de disponer de información al alcance de la comunidad a través de diversos medios de comunicación, tanto a nivel corporativo como datos claves para la mejora del servicio y mejor aprovechamiento por parte de la comunidad.
Fuente: Elaboración propia
167
9 Matriz de Materialidad de Temas Relevantes
La Matriz de Materialidad de Temas Relevantes se construyó en base a la priorización que se realiza, tanto
por los Grupos de Interés (autoridades, colaboradores y comunidad en general), como por la empresa
(Comité de Trabajo para la Sostenibilidad de la Matriz) respecto al nivel de importancia de cada uno de
los asuntos que surgieron desde entrevistas y cuestionarios a distintos actores relacionados con los pilares
de sostenibilidad de Grupo EFE, sumado a ello el 1er Encuentro Nacional de Sostenibilidad y Valor
Compartido realizado en 2015, hasta los nuevos asuntos que se levantaron en las diversas reuniones
correspondientes al Encuentro Local de Sostenibilidad de Matriz desarrollado en Santiago. Finalmente,
toda la progresión anterior es validada por el CES.
La valoración de relevancia de cada tema se sistematizó en 3 niveles; bajo (1), medio (2) y alto (3), los
cuáles se introdujeron a una matriz que cuenta con dos ejes:
Vertical: Valoración de los Grupos de Interés
Horizontal: Valoración de la Empresa.
Los temas seleccionados como más relevantes, surgen de la intersección de las valoraciones más altas de
cada eje y se han posicionado como los focos de trabajo del Plan de Acción de Ferrocarriles del Sur
Figura N° 8.1: Matriz de Materialidad de Temas Relevantes Ferrocarriles del Sur
.
168
A continuación, se nominan los temas que se consignan como los más relevantes en el proceso de
construcción de la matriz de materialidad. Se priorizan todos aquellos temas ubicados a la derecha de la
diagonal de la matriz que consignan pares ordenados con valoraciones superiores al nivel medio.
Se adjunta la lista de cada uno de los dieciséis temas relevantes priorizados y ordenados según su nivel
de relevancia. Se aprecia que Ferrocarriles del Sur prioriza todos los temas relevantes analizados.
Cuadro N° 8.1: Temas Relevantes priorizados por Grupos de Interés y empresa
N° PRIORIZACIÓN
1. Descentralización y extensión.
2. Gestión de la información.
3. Derechos y prácticas laborales.
4. Integración modal.
5. Seguridad.
6. Inclusión de las comunidades.
7. Satisfacción usuario.
8. Alineamiento SEP.
9. Acondicionamiento espacial para capacidades diferentes.
10. Impacto socio-ambiental en comunidades.
11. Gobernanza y transparencia corporativa.
12. Conectividad vial.
13. Aporte a la economía-desarrollo local.
14. Inclusión.
15. Gestión patrimonio.
16. Innovación.
Fuente: Elaboración propia.
169
10 Plan de Acción de Sostenibilidad 2016-2017
10.1 Acciones y proyectos priorizadas
Según los temas relevantes prioritarios para Matriz, el Comité de Trabajo para la Sostenibilidad de Grupo
EFE diseña y acuerda realizar las siguientes siete acciones y/o proyectos durante el año 2016. En el cuadro
siguiente se adjunta la nómina en relación a Pilares de Sostenibilidad y Ámbitos de Valor Compartido. Es
importante destacar que cada acción o proyecto puede pertenecer o aplicar a más de un Pilar de
Sostenibilidad o Ámbito de Valor Compartido. Lo que expone el cuadro es la aproximación principal a cada
pilar y ámbito:
Cuadro N° 9.1.1: Acciones y/o proyectos según Pilar de Sostenibilidad y Ámbitos de Valor Compartido.
N° PILAR DE
SOSTENIBILIDAD
ÁMBITO DE
VALOR
COMPARTIDO
TEMA
RELEVANTE ACCIÓN-PROYECTO
4. Medioambiente
y Ciudad
Protección al
Medioambiente
- Inclusión de las comunidades. - Seguridad.
Todos por la seguridad nuestros espacios
compartidos.
Fuente: Elaboración propia.
170
10.2 Línea base de iniciativas
La línea base de iniciativas ya realizadas por Ferrocarriles del Sur cubre preferentemente el Pilar de
Gobernanza y Social según se muestra a continuación.
Cuadro N° 9.2.1: Línea de base de iniciativas en Gobernanza
PILAR ASPECTO INICIATIVAS - PROYECTOS
GOBERNANZA
GOBIERNO CORPORATIVO
1. Memoria Anual de Ferrocarriles Suburbanos Concepción 2013-2014
ÉTICA Y TRANSPARENCIA
1. Modificación al reglamento interno de la empresa de ferrocarriles suburbanos de Concepción
2. Proyecto Extensión Biotren Coronel; Gestión Comunidad
3. Memoria Anual de Ferrocarriles Suburbanos Concepción 2013-2014
PARTICIPACIÓN DE GRUPOS DE INTERÉS
S/I
Fuente: Elaboración propia
Cuadro N° 9.2.2: Línea de base de iniciativas en Economía Local
ECONÓMICO
INVERSIÓN EN COMUNIDADES
S/I
CONTRATACIONES LOCALES
S/I
IMPACTO DE LA INVERSIÓN EN
INFRAESTRUCTURA Y SERVICIOS
1. Memoria Anual de Ferrocarriles Suburbanos Concepción 2013-2014
ADQUISICIÓN A PROVEEDORES LOCALES
S/I
Fuente: Elaboración propia
Cuadro N° 9.2.3: Línea de base de iniciativas en Social
SOCIAL
PRÁCTICAS LABORALES 1. Modificación al reglamento interno de la empresa de ferrocarriles suburbanos de Concepción
DERECHOS HUMANOS S/I
1. Proyecto "Ahora viaja con tu bici"
171
RESPONSABILIDAD SOBRE SERVICIOS Y
CLIENTES
2. Proyecto Enrolamiento a pasajeros discapacitados
3. Reglamento para Pasajeros de Ferrocarriles Suburbanos de Concepción S.A.
4. Protocolo megafonía
SOCIEDAD Y COMUNIDAD
1. Convenios de FESUB para tarifa rebajada a pasajeros discapacitados y que trabajen en empresas con convenio
2. Proyecto Extensión Biotren Coronel; Gestión Comunidad
3. Campaña de Prevención con Colegios "Viernes de la Seguridad"
4. Memoria Anual de Ferrocarriles Suburbanos Concepción 2013-2014
Fuente: Elaboración propia
Cuadro N° 9.2.4: Línea de base de iniciativas en Medioambiente y Ciudad
MEDIOAMBIENTE Y CIUDAD
MEDIOAMBIENTE S/I
CONSUMO DE ENERGÍA S/I
IMPACTO EN LA BIODIVERSIDAD
S/I
EMISIONES 1. Memoria Anual de Ferrocarriles Suburbanos Concepción 2013-20144
RESIDUOS S/I
INFRAESTRUCTURA SIN USO
S/I
DESARROLLO URBANO S/I
Fuente: Elaboración propia
Comentarios de Iniciativas por Pilar de Sostenibilidad:
Gobernanza: Se han realizado cuatro acciones, de las cuales una, corresponde al aspecto
“Gobierno Corporativo” y tres a “Ética y Transparencia”, a través de la Memoria de la Empresa y
Modificación al Reglamento Interno de la Empresa. Sin embargo, no se expresa avance en cuanto
a relacionamiento con Grupos de Interés.
Económico: No se registran actividades en relación a los aspectos de este Pilar, salvo, lo que dice
relación a la Memoria de la Empresa, lo cual se ha relacionado con el Aspecto “Impacto de la
inversión en infraestructura y servicios”, aun siendo muy genérica esta relación.
Social: Se han realizado nueve acciones en relación a este Pilar, de las cuales una se relaciona al
Aspecto “Prácticas Laborales” y es la realización de un reglamento interno; nada se registra en el
aspecto “Derechos Humanos”; cuatro acciones en el aspecto “Responsabilidad en Clientes y
172
Servicios”, de los cuales dos son proyectos, uno un reglamento y otro un protocolo. Los que se
inscriben como proyectos están en relación a integración modal de transporte (bicicleta) e
inclusión de discapacitados.
El aspecto “Sociedad y Comunidad” registra cuatro acciones, de las cuales, hay un Convenio, un
proyecto y una campaña. Estos apuntan a acuerdos tarifaros para personas discapacitadas y que
trabajen en empresas con convenios, la gestión comunitaria de la extensión a Coronel y de
campañas de seguridad a escolares, respectivamente.
Medioambiente y Ciudad: En este Pilar no se registran acciones, salvo la Memoria de la Empresa,
la cual se relaciona en menor medida a emisiones, siendo muy genérica esta relación.
173
10.3 Ficha de Acción y Proyecto de Sostenibilidad
En base a la nómina de acciones y/o proyectos presentada, el Comité de Trabajo para la Sostenibilidad
realiza fichas de perfil de cada una de las iniciativas, las cuales, son las siguientes:
Proyecto 1: Todos por la Seguridad de nuestros espacios compartidos.
1. Tema relevante - Inclusión de las comunidades. - Seguridad.
2. Objetivo Disminuir la accidentabilidad del año 2016 en un 15% respecto del año anterior en transporte de pasajeros y respecto al transporte de carga.
3. Objetivos específicos
1. Crear una cultura preventiva en los establecimientos educacionales (X) de la zona durante el 2016.
2. Crear e incentivar cultura ferroviaria en las comunidades de servicio directo mediante la creación de una mesa de trabajo con San Pedro Coronel en el 2016.
3. Fomentar el respeto a las señales ferroviarias mediante (X) escuelas de monitores el 2016
4. Integrar a la cultura corporativa conceptos de seguridad en plan de inducción, reuniones de gestión y medios de comunicación internos en el 2016.
4. Nombre de acción/proyecto
Todos por la Seguridad de nuestros espacios compartidos.
5. Pilar (o principio) de Sostenibilidad
- Social. - Medioambiente y Ciudad.
6. Ámbito de Valor Compartido
- Bienestar. - Protección al Medioambiente.
7. Descripción iniciativa 8. Actividades 9. Duración 10. Presupuesto
Se busca realizar trabajo sistemático en colegios y lugares públicos, informando y educando sobre el respeto a los cruces ferroviarios y los espacios compartidos, fortaleciendo la cultura preventiva y ferroviaria. Ciudades de acción: Coronel San Pedro Chihuayante Hualqui Talcahuano
- BIOTREN: Aplicación Seguridad Ferroviaria
9 meses (en paralelo)
$ 130.000.000
- Campañas de Seguridad en Colegios, y medios de comunicación locales.
10 meses (en paralelo)
- Mesa de trabajo Seguridad Ferroviaria con Establecimientos Educacionales Piloto San Pedro Coronel
10 meses (en paralelo)
- - Señalización en cruces ferroviarios incentivando la responsabilidad.
9 meses (en paralelo)
- Escuela de Monitores en Seguridad Ferroviaria.
10 meses (en paralelo)
- Sensibilización Interna del Proyecto dentro de Inducción, en reunión de gestión y revista.
6 meses
11. Equipo responsable 12. Aliados internos 13. Grupo de
Interés identificado
14. Dedicación en h/p
Área de Comunicaciones.
Área Prevención de Riesgo. Área Comercial. Administración y Finanzas. Área Operaciones.
Relación monitoreable: - Estudiantes. - Comunidad en General.
4 personas (4 horas diarias).
15. Impacto o riesgo al cual responde
174
16. Resultados esperados 17. N° estimado de
beneficiados
18. Indicadores de seguimiento
19. Indicador de logro
- Disminución de accidentes ferroviarios en las zonas donde se realizó la campaña.
- 30 mil personas, que recibirán directamente mensajes de seguridad.
- Cuadro informativo del chequeo semanal de actividades realizadas.
- Catastro semanal del número de accidentes.
- Cantidad de personas que recibieron directamente mensajes
- Disminución de accidentes ferroviarios ponderando el tipo de accidentes (desde catastrófico a leves), los kilómetros recorridos y la cantidad de servicios. Separando transporte carga y transporte pasajeros.
Fuente: Elaboración propia.
10.4 Presupuesto del Plan de Acción
Según los proyectos que consideran presupuesto para su implementación durante el ciclo 2016-2017, el
presupuesto del Plan de Acción para Ferrocarriles del Sur es de:
Cuadro N° 9.4.1: Presupuesto consolidado de proyectos Plan de Acción 2016.
PILAR ÁMBITO PROYECTO PRESUPUESTO
Social
Sociedad y
comunidad
Todos por la Seguridad
Ferroviaria $130.000.000
TOTAL PRESUPUESTO 2016 $130.000.000
Fuente: Elaboración Propia
175
SECCION 7: POLITICA DE SOSTENIBILIDAD INMOBILIARIA NUEVA VIA
1 Palabras del Presidente del Directorio de INVIA
Inmobiliaria Nueva Vía se ocupa de proteger activos inmobiliarios propios y de Grupo EFE, además de
administrar y gestionar arriendos de su propio patrimonio y de diversos bienes que la empresa de los
Ferrocarriles del Estado mantiene lo largo de todo el país. Esta labor implica el desafío permanente de
recuperar, mantener y rentabilizar bienes ferroviarios.
Desde esta labor asumimos la tarea de aportar a la sostenibilidad y la creación de valor compartido, en
tanto salvaguardar el patrimonio de una de las empresas con mayor tradición en el país, además de buscar
las mejores opciones para poner en valor esa riqueza, lo que implica entregar seguridad y estabilidad para
su desarrollo futuro.
Muchos son los retos que enfrentamos en esta perspectiva, desde el constante perfeccionamiento de los
sistemas de información para la gestión y administración de activos, hasta los proyectos que podemos
generar para contribuir con el cuidado del medioambiente, gracias a un eficiente manejo de bienes
inmobiliarios.
Por estas razones es que hemos asumido la tarea de contar con una Política de Sostenibilidad y Valor
Compartido como un eje crucial en el desarrollo de nuestras acciones.
De este modo, esperamos seguir aportando al desarrollo del modo ferroviario en nuestro país, con el
compromiso permanente de administrar eficientemente el patrimonio histórico de los Ferrocarriles del
Estado, para ponerlo al servicio de las nuevas generaciones.
Enrique Pérez
Presidente del Directorio de Inmobiliaria Nueva Vía.
176
2 Palabras del Gerente General
La Inmobiliaria Nueva Vía SA, compañía propiedad de la Empresa de Ferrocarriles del Estado, vela por la
protección de sus bienes raíces y el patrimonio inmobiliario de su accionista principal, como también vela
por el patrimonio histórico y las buenas relaciones con la comunidad.
El mayor respeto de la normativa vigente tanto de ordenanza municipal, urbanística, tributaria y laboral,
permiten desempeñarse dentro de un marco de acción proactiva con mirada a las comunidades y a sus
trabajadores.
Los diferentes paños inmobiliarios, y su quehacer como administrador de arriendos del Grupo EFE, hace
que INVIA, se desenvuelva en diferentes puntos del país, en zonas geográficas disimiles, como también lo
son sus grupos, aldeas, pueblos y ciudades, unos más turísticos, otros más agrícolas, unos más densos que
otros, como también unos más urbanos que otros.
Trabajos concretos con el Ministerio de Bienes Nacionales, los SERVIU Regionales, el MOP y otras
entidades, validan la visión de la Filial hacia la Sociedad, haciendo lo material y humanamente posible
ante sus demandas y preocupaciones.
No solo el quehacer con las entidades públicas y la comunidad cierran el círculo virtuoso de la mirada de
sustentabilidad de la Inmobiliaria. El último foco está puesto en las compañías privadas corporativas, cuya
actividad comercial se ha abierto al desarrollo de su propia sostenibilidad ante empresas públicas como
Grupo EFE. INVIA se dedica a concretar que las Corporaciones normalicen sus situaciones posiblemente
irregulares que atentan la reglamentación ferroviaria.
Jorge Figueroa
Gerente General de Inmobiliaria Nueva Vía.
177
3 ¿Quiénes somos?
Somos Inmobiliaria Nueva Vía, INVIA, una filial de Grupo EFE con 20 años de vida, inaugurada en 1995 y
creada para explotar y administrar los Inmuebles de EFE como también los propios, protegiendo alrededor
de 20 millones de metros cuadrados, a través de la administración de sus arriendos, manejo del Stock
Inmobiliario en su Sistema de Información Geográfico (SIG).
A la fecha existe un contrato de administración y gestión de arriendos de EFE, como también de Catastro
de Protección de Activos y otro de Normalización y Cobranza para sus propiedades y las del Grupo EFE.
Desde el 2011 a la fecha hemos recorrido 3790 kilómetros lineales de vía (2190 operativos y 1600 no
operativos). Para el año 2016 planificamos mejorar el sistema (Sistema de Información Geográfico), e
incorporar nuevas capas de información como Porteadores, Impuesto Territorial, cruces, derechos de
agua, etc.
En la actualidad estamos abocados a mejorar los Ingresos inmobiliarios a través de renegociación de
arriendos vigentes, como la oferta de otros paños a posibles arrendatarios comerciales; otra misión que
estamos abordando es la regularización de atraviesos no autorizados en la vía.
3.1 3.1 Visión y Misión
A continuación, presentamos nuestra Visión y Misión Institucional, a través de la cual, queremos proyectar
hacia nuestro entorno físico y social nuestra aspiración, nuestro quehacer y meta como empresa de
mandato público:
Visión:
“Queremos constituirnos en una empresa moderna que
gestione, administre y comercialice negocios inmobiliarios,
agregando valor a los bienes inmuebles
tanto de su propiedad como de propiedad de su matriz EFE”
Misión:
“Somos una empresa de gestión inmobiliaria que provee sus servicios a su matriz,
la Empresa de los Ferrocarriles del Estado,
uno de los principales propietarios de bienes raíces del país”
178
4 Nuestra Cadena de Valor
Tal como fue mencionado en el primer capítulo de la Política de Sostenibilidad, en el capítulo 5;
identificamos la cadena de valor de la empresa, por medio del levantamiento de los procesos primarios u
operacionales y secundarios o de apoyo. Asimismo, para cada uno de los procesos primeros reconocemos
los grupos de interés, impactos y riesgos asociados a ellos.
Para facilitar su lectura, a continuación, incorporamos un esquema gráfico de ella:
Figura N°4.1: Cadena de Valor INVIA
4.1 ¿Qué entendemos por procesos secundarios?
Por procesos secundarios, de soporte o apoyo, entendemos aquellas etapas dentro de la cadena de valor,
que permiten llevar adelante y de manera continua los procesos primarios, servicio u operación.
179
En INVIA identificamos los siguientes procesos secundarios:
Cuadro N° 4.1: Procesos secundarios Cadena de Valor.
N° PROCESOS SECUNDARIOS
1 Gobernanza de la Empresa
2 Gestión y Desarrollo de Personas
3 Control Interno
4 Administración de la información
Fuente: Elaboración propia.
4.2 ¿Qué entendemos por procesos primarios?
Por procesos primarios, de servicio u operación, entendemos aquellas etapas dentro de la Cadena de
Valor que constituyen el corazón del negocio e intervienen directamente en la creación de valor.
En INVIA identificamos los siguientes procesos primarios:
Cuadro N° 4.2: Procesos primarios Cadena de Valor.
N° PROCESOS PRIMARIOS
1 Catastro
2 Administración y Gestión de Arriendos Inmuebles
3 Revisión de Atraviesos y Paralelismos
4 Protección y Regulación de activos
5 Venta y Expropiaciones
Fuente: Elaboración propia.
Mediante la identificación de los procesos primarios de nuestra Cadena de Valor, levantamos nuestras
partes interesadas o grupos de interés, impactos, riesgos y área de influencia para la gestión de la
sostenibilidad de INVIA.
5 Grupos de Interés
Una vez que levantamos los procesos primarios de la cadena de valor, identificamos los Grupos de Interés
asociados a cada uno de estos procesos, teniendo en cuenta que, por grupos de interés, entendemos a
los principales grupos y personas que reciben algún impacto producto de nuestra manera de operar y
hacer las cosas.
Al mismo tiempo, según el segmento de negocios al que pertenecemos, y mediante la sugerencia de SEP
hemos mapeado y priorizado nuestros Grupos de Interés, para luego, clasificarlas en cada proceso
180
primario de la cadena, de acuerdo al tipo de relación y su grado de influencia entre la empresa y dicho
grupo de interés.
De esta manera, se trabajó en base a tres tipologías estratégicas que responden al tipo de relación entre
la empresa y sus Grupos de Interés. Para ello se elaboró una matriz que identificó tres categorías de
relacionamiento según las variables de Impacto y Relevancia: recíproca, monitoreable y desequilibrada.
Los Grupos de Interés identificados, según proceso primario y tipo de relación son las siguientes:
Cuadro N° 5.1: Grupos de Interés según proceso primario
PROCESO PRIMARIO CADENA DE VALOR INVIA
TIPO DE RELACIÓN GRUPOS DE INTERÉS
CATASTRO
RECIPROCA
Organismos públicos y Autoridades: MINVU, OOPP, Bienes Nacionales, SERVIU, Direcciones de Obra de Municipalidades Comunidad Interna: Departamento de Arriendo INVIA, Departamento de Ventas y Expropiaciones INVIA, Departamento de Arriendos Matriz EFE Gerencia Negocio Inmobiliario Matriz EFE Gerencia Negocio de Carga Matriz EFE, T.I. Grupo EFE, Metro Valparaíso, FCALP, Tren Central, FESUR.
DESEQUILIBRADA Proveedores: Contratistas, ADEVCOM.
ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN DE ARRIENDOS INMUEBLES
RECIPROCA
Organismos Públicos: Municipios. Comunidad Interna: Gerencia de Negocio Inmobiliario, funcionarios colaboradores de INVIA
RECUPERACION DE ATRAVIESOS Y PARALELISMOS
RECIPROCA
Comunidad Interna: Departamento de catastros de INVIA, Directorio INVIAS/EFE Gerencia de Negocio Inmobiliario EFE, Departamento de Atraviesos EFE.
MONITOREABLE Comunidades: Comunidades donde se realiza las regularizaciones.
DESEQUILIBRADA
Empresas pares: Empresas corporativas (Entel, Claro, Movistar, Chilectra, CGE, VTR, GTD, CMET, T del SUR, SAESA)
PROTECCIÓN Y RECUPERACION DE ACTIVOS
RECIPROCA Comunidad Interna: Gerencia de Negocio Inmobiliario Matriz EFE, Fiscalía de Matriz EFE, Filiales Grupo EFE.
181
Fuente: Elaboración propia.
6 Impactos
Luego de levantar los impactos por cada proceso primario de la cadena de valor, los clasificamos de
acuerdo a su carácter positivo o negativo, así como por su efecto en los pilares de sostenibilidad que
sustentan la Política (Gobernanza, Social, Económico, y Medio Ambiente y Ciudad).
Esta clasificación la exponemos a continuación:
Cuadro N°6.1: Impactos Positivos en Procesos Primarios.
PROCESO PRIMARIO
IMPACTOS POSITIVOS
GOBERNANZA SOCIAL ECONÓMICO MEDIOAMBIENTE/
CIUDAD
CATASTRO - -
- Generación de información - Creación del SIG -Generación de información estratégica para la toma de decisión Insumo para proyectos de Matriz
-
ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN DE ARRIENDOS INMUEBLES
- - Mejoramiento de habitabilidad de la comunidad
- Contribución al aumento del EBITDA - Actualización de contratos
- Protección del patrimonio - Regulación de propiedades recurrente
Organizaciones Públicas: MOP, SERVIU, SEREMI, Municipalidades, Ministerio de Bienes Nacionales, Dirección de Obras Municipales DOM, Conservador de Bienes Raíces CBR, SII.
MONITORIEABLE Comunidades
VENTAS Y EXPROPIACIONES
RECIPROCA
Comunidad Interna: Directorio de INVIA Gerencia de Negocio Inmobiliario de EFE Matriz Organismos Públicos: MOP, SERVIU, SEREMI, Municipalidades, Bienes Nacionales, SII, Dirección de Obras Municipales, Conservador de Bienes Raíces. Clientes: Clientes externos (compradores).
MONITOREABLE Comunidades
182
PROCESO PRIMARIO
IMPACTOS POSITIVOS
GOBERNANZA SOCIAL ECONÓMICO MEDIOAMBIENTE/
CIUDAD - Ingresos recurrentes.
RECUPERACIÓN DE ATRAVIESOS Y PARALELISMOS
- Acuerdos con empresas corporativas. - Regularización de obras.
- Saneamiento con comunidades
- Contribución al aumento del EBITDA. - Ingresos recurrentes.
-
PROTECCIÓN Y RECUPERACIÓN DE
ACTIVOS - -
- Protección del patrimonio, respecto a demandas, embargos, etc. - Recuperar el patrimonio de Grupo EFE.
- Mejoramiento del patrimonio - Aportes para mejorar el entorno urbano. - Cumplimiento y gestión de la normativa. - Disminución de inseguridad en terrenos
VENTAS Y EXPROPIACIONES
- Mejoramiento de habitabilidad de comunidades.
- Incrementos económicos internos.
- Desarrollo Urbano. - Mejoramiento de relación con grupos de interés.
Fuente: Elaboración propia.
Cuadro N°6.1: Impactos Negativos en Procesos Primarios.
PROCESO PRIMARIO
IMPACTOS NEGATIVOS
GOBERNANZA SOCIAL ECONÓMICO MEDIOAMBIENTE/
CIUDAD
CATASTRO -
- Levantamiento de conflictos por información entregada por habitantes de sitios a catastrar.
- -
ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN DE ARRIENDOS INMUEBLES
- Gestiones que generen conflictos de interés.
- - -
RECUPERACIÓN DE ATRAVIESOS Y PARALELISMOS
-Complejización de vínculos con empresas corporativas.
- - -
PROTECCIÓN Y RECUPERACIÓN DE
ACTIVOS - - - - Abandono de activos.
VENTAS Y EXPROPIACIONES
- - - - Desalojo y relocalizaciones - Pérdida de patrimonio
Fuente: Elaboración propia.
183
7 Entorno y Área de Influencia
Para caracterizar la región y las comunas en las cuales operamos, se analizan indicadores descriptores del
entorno y estado de situación social, económica, medioambiental y urbana con respecto a las comunas
con bienes administrados. Para cada pilar de sostenibilidad, se hemos elegido dos indicadores para
caracterizar el área de influencia:
184
Cuadro N° 8.1: Indicadores
NIVELES
POBLACIÓN SOCIAL ECONÓMICO MEDIOAMBIENTE Y CIUDAD
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
N° PARTICIPACIÓN PORCENTUAL
POBLACIÓN POBRE E
INDIGENTE [%]
RESULTADOS PSU
[PROMEDIO]
PIB [MILLONES DE
PESOS]
TASA DESOCUPA
CIÓN [%]
ÁREA VERDE
POR PERSONA
[M2]
ICVU TOTAL (0-100)
ICVU CONECTIVIDAD
(0-100)
ICVU MEDIOAMBIENTE
(0-100)
NACIONAL 17.556.734 100% 14,4% 490 147.184.925 6,5% 4 47,8 46,2 58,9
REGIONAL (XIII METROPOLITANA)
7.069.645 40,2% 11.5% 501 65.829.134 6,4% 3,4 - - -
COMUNAL
ÁREAS DE INFLUENCIA
DIRECTA
Estación Central
107.335 1,5% 17,6% 507 - - 4,7 45,9 24,6 57,6
El Bosque 164.572 2,3% 11,1% 482 - - 1,8 35,2 16,6 44,9
Padre Hurtado 51.498 0,7% 4,3% 470 - - 0,9 45,6 21,5 54,5
REGIONAL (VII DEL MAULE)
1.031.622 5,8% 16,2% 481 3.919.525 6,5% 7,2 - - -
COMUNAL
ÁREAS DE INFLUENCIA
DIRECTA
CURICÓ 144.422 14% 14,2% 512 - - 3,7 46,3 57,8 40,6
TENO 28.099 3% 13,8% 499 - - 1,3 - - -
REGIONAL (X DE LOS LAGOS)
867.315 4,9% 15,0% 494 3.989.199 3,8% 3,4 - - -
COMUNAL
ÁREAS DE INFLUENCIA
DIRECTA
PUERTO MONTT
255.128 29% 14,1% 506 - - 0,8 50,8 66,2 61,6
Fuente: Elaboración propia.
185
NOMINA DE INDICADORES
1 Proyección de población a Junio 2013 (Base Censo de Población 2002) Instituto Nacional de Estadísticas
2 Porcentaje de personas en situación de pobreza, 2011. Ministerio de Desarrollo Social.
3 Promedio de Puntaje Prueba de Selección Universitaria 2012. Consejo de Rectores
4 Producto Interno Bruto por región, anual (2014), precios corrientes.
5 Boletín Trimestre Junio - Agosto 2015. Instituto Nacional de Estadísticas. Información a Nivel Regional y Nacional
6 Datos Observatorio Urbano del Ministerio de Vivienda y Urbanismo, 2009
7 Índice de Calidad de Vida Urbano 2015, realizado en Capitales Regionales y Comunas de más de 50.000 habitantes. Instituto de Estudios Urbanos y Territoriales Universidad Católica y Cámara Chilena de la Construcción.
Fuente: Elaboración propia
186
Comentarios descriptivos del entorno y área de influencia:
Inmobiliaria Vía Nueva tiene presencia en tres regiones del país; Metropolitana, Maule y Los Lagos, y 6
comunas, Estación Central, El Bosque, Padre Hurtado, Curicó, Teno y Puerto Montt. Todas estas comunas
representan para INVIA, sus Áreas de Influencia Directa, al tener bienes inmuebles ubicados en esas zonas.
En estas tres regiones se concentra el 51% de la población total del país y en Maule y Los Lagos el
porcentaje de población que vive en pobreza es superior al nivel nacional, con un 16,2% y 15%,
respectivamente.
Respecto al Pilar Económico, el aporte al Producto Interno Bruto de la Región del Maule y Los Lagos es
exactamente el mismo, con una representación del 2,7%; por el contrario, la Región Metropolitana
representa el 44,7% del PIB nacional.
En el índice de Medioambiente y Ciudad existen bastantes diferencias entre las comunas, promediando
entre las seis un total de 2,9m2 de área verde por habitante. En la tabla se pueden ver las notorias
diferencias entre una comuna y otra, teniendo extremos como Puerto Montt, con un total de 0,8m2 por
habitante y Estación Central, con 4,7.
De las seis comunas, solo Puerto Montt tiene puntajes superiores que el nivel nacional en el Índice de
Calidad de Vida Urbana, siendo la comuna de El Bosque la que peores cifras refleja en las tres temáticas.
187
8 Temas Relevantes
Con la lista sistematizada de dieciséis temas o asuntos relevantes, emanados del diálogo con todas los
Grupos de Interés de Grupo EFE, Inmobiliaria Nueva Vía, producto del Encuentro Local de Sostenibilidad,
suma las precisiones a estos asuntos, las cuales, se adjuntan en el siguiente cuadro, llamadas “Aportes
INVIA”:
Cuadro N° 9.1: Temas Relevantes INVIA
N° TEMA RELEVANTE COMÚN APORTE INVIA
1. DERECHOS Y PRÁCTICAS LABORALES
Protección de derechos y prácticas laborales, fortalecer la comunicación interna entre trabajadores filiales y matriz. Además, mejorar la infraestructura de uso de trabajadores y la normativa interna de la empresa para un mejor funcionamiento.
2. GOBERNANZA Y TRANSPARENCIA
CORPORATIVA
Disposición de información que dé cuenta del funcionamiento probo y calidad de servicio de la filial.
3. INCLUSIÓN DE LAS COMUNIDADES
Relacionamiento estructurado y programado en el tiempo con las comunidades, gobernaciones e Intendencias que apunten al desarrollo de la empresa como un buen vecino.
4. GESTIÓN DEL PATRIMONIO
Desarrollo y rescate patrimonial del bien mueble e inmueble de Grupo EFE, según memoria histórica, en uso o desuso. Necesidad de identificar, mantener, resguardar y optimizar inmuebles y hacer alianzas con las municipalidades y MINVU para la regularización de viviendas sociales y ocupaciones de terrenos de EFE.
5. INTEGRACIÓN MODAL DE TRANSPORTE
Se refiere a la integración modal y tarifaria del servicio de pasajeros con otros medios de transporte dispuestos en los centros urbanos. Particularmente, la filial visualiza la responsabilidad de hacerse cargo de las externalidades del transporte de carga en Teno y otras ciudades similares.
6. SATISFACCIÓN USUARIO
Mejora del servicio y de la cadena de proveedores. Mejora en tiempos de viaje y aumento de la frecuencia. Se plantea la mejora del proceso de compra de pasajes como una necesidad.
7. APOORGRTE A LA ECONOMÍA Y
DESARROLLO LOCAL
Ayudar a fortalecer el desarrollo económico de las comunidades aledañas a las operaciones con promoción del turismo.
8. IMPACTO SOCIO AMBIENTAL EN
COMUNIDADES
Impacto de las operaciones en las comunidades aledañas, poniendo énfasis en temas tales como: accidentes, basura, residuos, emisiones, ruidos y manejo de los cruces ferroviarios. Desarrollo de alianzas y convenios con otras organizaciones para el manejo de sitios eriazos.
9. INNOVACIÓN Desarrollo de mejoras en la operación con respecto a pasivos existentes que están vinculados a privados.
10. DESCENTRALIZACIÓN Y EXTENSIÓN Promoción de mayor autonomía por parte de la filial y de la extensión del servicio de transporte, tanto de carga como de pasajeros, hacia regiones donde la figura ferroviaria fue trascendental en décadas anteriores.
11. INCLUSIÓN Y DIVERSIDAD Inclusión de colaboradores con capacidades diferentes y respeto por la diversidad, en general, en relación a los colaboradores de la filial.
12. ACONDICIONAMIENTO ESPACIAL PARA
CAPACIDADES DIFERENTES Desarrollo de mejoras de estaciones, vagones y medios de comunicación que faciliten la integración de usuarios con capacidades diferentes.
188
N° TEMA RELEVANTE COMÚN APORTE INVIA
13. CONECTIVIDAD VIAL PARA EVITAR LA
SEGREGACIÓN URBANA El foco está puesto en la mejora de la infraestructura, promoviendo la conectividad vial y peatonal.
14. SEGURIDAD Protección de la infraestructura de EFE por medio de la mejoras de los cierres perimetrales. Seguridad en vías y cruces, confinamiento de líneas con valor urbano, integrando el espacio público.
15. ALINEAMIENTO CON SEP Estrategia y planes integrados de desarrollo de la filial y Grupo EFE con disposiciones emitidas desde el Sistema de Empresas Públicas.
16. GESTIÓN DE INFORMACIÓN
Apunta a la necesidad de disponer de información al alcance de la comunidad a través de diversos medios de comunicación, tanto a nivel corporativo como datos claves para la mejora del servicio y mejor aprovechamiento por parte de la comunidad.
Fuente: Elaboración propia
189
9 Matriz de Materialidad de Temas Relevantes
La Matriz de Materialidad de Temas Relevantes se construye en base a la priorización que se realiza, tanto
por los Grupos de Interés, (autoridades, colaboradores y comunidad en general), como por la empresa
(Comité de Trabajo para la Sostenibilidad Inmobiliaria Nueva Vía) respecto al nivel de importancia de cada
uno de los asuntos que surgieron desde entrevistas a distintos actores relacionados con los pilares de
sostenibilidad de Grupo EFE, pasando luego por el 1er Encuentro Nacional de Sostenibilidad y Valor
Compartido, hasta los nuevos asuntos que se levantaron en las diversas reuniones correspondientes al
Encuentro Local de Sostenibilidad de INVIA desarrollado en Santiago. Finalmente, toda la progresión
anterior es validada por el CES.
La valoración de relevancia de cada tema se sistematiza en 3 niveles; bajo (1), medio (2) y alto (3), los
cuáles se introducen a una matriz que cuenta con dos ejes:
Vertical: Valoración de los Grupos de Interés
Horizontal: Valoración de la Empresa.
Los temas seleccionados como más relevantes, surgen de la intersección de las valoraciones más altas de
cada eje y se han posicionado como los focos de trabajo del Plan de Acción de Inmobiliaria Nueva Vía.
Figura N° 7.1: Matriz de Materialidad de Temas Relevantes INVIA
Fuente: Elaboración propia.
190
A continuación, se nominan los temas que se consignan como los más relevantes en el proceso de
construcción de la matriz de materialidad. Se priorizan todos aquellos temas ubicados a la derecha de la
diagonal de la matriz que consignan pares ordenados con valoraciones superiores al nivel medio.
Se adjunta la lista de cada uno de los doce temas relevantes priorizados y ordenados según su nivel de
relevancia:
Cuadro N° 7.1: Temas Relevantes priorizados por Grupos de Interés y empresa
N° PRIORIZACIÓN
1. Gestión patrimonio.
2. Impacto socio-ambiental en comunidades.
3. Seguridad.
4. Gobernanza y transparencia corporativa.
5. Gestión de la información.
6. Inclusión de las comunidades.
7. Descentralización y extensión.
8. Aporte a la economía-desarrollo local.
9. Innovación.
10. Alineamiento sep.
11. Integración modal.
12. Derechos y prácticas laborales.
Fuente: Elaboración propia.
191
10 Plan de Acción de Sostenibilidad
10.1 Acciones y proyectos priorizados
Según los temas relevantes prioritarios para Inmobiliaria Nueva Vía, el Comité de Trabajo para la
Sostenibilidad de la filial, diseña y acuerda realizar la siguiente acción y/o proyectos durante el año 2016.
En el cuadro siguiente se adjunta la nómina en relación a Pilares de Sostenibilidad y Ámbitos de Valor
Compartido. Es importante destacar que cada acción o proyecto puede pertenecer o aplicar a más de un
Pilar de Sostenibilidad o Ámbito de Valor Compartido. Lo que se expone a continuación es el cuadro con
la aproximación principal:
Cuadro N° 11.1.1: Acciones y/o proyectos según Pilar de Sostenibilidad y Ámbitos de Valor Compartido.
N° PILAR DE
SOSTENIBILIDAD
ÁMBITO DE VALOR
COMPARTIDO TEMA RELEVANTE ACCIÓN-PROYECTO
1. Económico
Impacto de la
inversión en
infraestructura y
servicio
Seguridad Regularización de atraviesos
irregulares.
Fuente: Elaboración propia.
192
10.2 Fichas de Acciones y Proyectos
En base a la nómina de acciones y/o proyectos presentada, el Comité de Trabajo para la Sostenibilidad
realiza la ficha de perfil de la iniciativa propuesta:
Proyecto N°1: Regularización de atraviesos irregulares.
1. Tema relevante Seguridad
2. Objetivo general Regularizar obras de atraviesos y paralelismos de empresas.
3. Objetivos específicos 1. Regularizar uso de 100% de terrenos por año a abril 2017.
2. Rentabilizar el 100% de los activos a abril 2017.
4. Nombre de acción/proyecto
Regularización de atraviesos irregulares
5. Pilar (o principio) de Sostenibilidad
Económico
6. Ámbito de Valor Compartido
Desarrollo de Economía Local
7. Descripción iniciativa 8. Actividades 9. Duración 10. Presupuesto
El catastro realizado por INVIA S.A, arrojo la existencia de un universo de 1.200 obras de empresas corporativas de comunicación y eléctricas, ilegales. EFE le encargo a INVIA labores de normalización y cobranza prejudicial, del total de obras ilegales, para esto, se determinó un flujo de trabajo, estableciendo etapas de normalización de A y T, que culminan con la realización de un contrato marco y el cobro de los mismos a estas empresas. La inversión adicional y los costos mencionados, permitirán la posibilidad de generar ingresos adicionales al Grupo EFE.
1. Catastro en terreno de obras irregular.
108 meses (el mandato de Grupo EFE tienen esa vigencia)
De acuerdo a oficio GFCC 089/2016.- Gerencia de Finanzas y Control de Gestión, entrego presupuesto por M$62 Anual.
2. Reconocimiento por parte de empresa corporativa de obra irregular.
3 a 4 meses en reconocimiento
3.-Reuniones de trabajo en donde se discuten los informes de regularización que emite área de catastro de INVIA.
1 mes
4.Cálculo de los montos de las obras ilegales de acuerdo a reglamento de A y T de EFE.
1 mes
5. Confección del contrato Marco (si procediese con empresas corporativas nuevas) o suscripción de anexo en caso de ya existir un contrato.
15 días.
6. Facturación y cobranza de obra.
Nota: considerar que todos los contratos marcos, anexos que se suscriban con empresas corporativas, se normalizan por región, por lo cual los tiempos pueden exceder lo indicado.
11. Equipo responsable 12. Aliados internos 13. Grupo de Interés
identificado 14. Dedicación en h/p
- Atraviesos y Paralelismos INVIA;
- Javier Hernández - Magdalena León - Andrea Calderón - Roberto Cornejo - Cristian Cifuentes - Claudia Delgado
- GN!, Departamento de A y T de Grupo EFE, Finanzas y control de gestión de EFE.-
La comunidad aledaña a toda la porción de terreno comprometida en proyecto a lo largo de la Faja Vía.-
Jornada laboral convencional de 45 horas a la semana.
15. Impacto o riesgo al cual responde
Riesgo legal, atendido al no cumplimiento de nuestra obligación de tener nuestras propiedades con contrato de arriendo o título. Riesgo Financiero.
16. Resultados esperados 17. N° estimado de
beneficiados 18. Indicadores de
seguimiento 19. Indicador de logro
- Disminuir contaminación - Aumentar seguridad. - MM$229 anuales
Grupo EFE
1.- contrato suscrito entre las partes.- 2.- n° de atraviesos regularizados
Facturación de los contratos.
193
3.- n° de empresas regularizada.-
Fuente: Elaboración propia.
10.3 Presupuesto del Plan de Acción
Según los proyectos que consideran presupuesto para su implementación durante el año 2016, el
consolidado presupuestario del Plan de Acción para Inmobiliaria Nueva Vía es de:
Cuadro N° 11.3.1: Presupuesto consolidado de proyectos Plan de Acción 2016.
PILAR ÁMBITO PROYECTO PRESUPUESTO
Económico. Impacto de la inversión en
infraestructura y servicio
Regularización de atraviesos
irregulares. $62.000.000
TOTAL PRESUPUESTO 2016 $62.000.000