poder compartido, auto-cualificaciÓn permanente y administraciÓn sistÉmico-humanista: el caso...

7/23/2019 PODER COMPARTIDO, AUTO-CUALIFICACIN PERMANENTE Y ADMINISTRACIN SISTMICO-HUMANISTA: EL CASO CA

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PODER COMPARTIDO, AUTO-CUALIFICACIN PERMANENTE YADMINISTRACIN SISTMICO-HUMANISTA: EL CASO CASCADES

Omar AktoufPh.D. en Management

Profesor Titular HEC Montral

Resumen

En estos tiempos de afirmacin insistente y reiterada de que el "capital humano"es "el capital ms precioso de las organizaciones, cmo se trata concretamente

el empleado en las empresas? Se ha invertido en consecuencia en su promocina un rango tal? Se le concede un puesto y una latitud acordes con el estatus conel cual se pretende dotarlo? En un mundo en pleno frenes de competitividadglobalizada y de rentabilidad a corto trmino, hay realmente puesto para unempleado stakeholder? Tan interesado como el patronato en su propiomejoramiento continuo? Si no, cmo continuar conciliando (de otra manera quepor la relacin de fuerzas) la contradiccin innata entre el llamado a lacolaboracin (calidad total), a la tica (ver en el empleado el ser humano), ala visin sistmica (tener en cuenta el conjunto de los aspectos que hacen delempleado un trabajador, un asalariado, un humano, un responsable defamilia), y al trato del trabajador como fuente sometida a todos los avatares delas reestructuraciones y de las fusiones? Y adems, cul management, culesdirectivos, cul formacin en administracin estarn a la altura de lasconmociones que el advenimiento de este empleado stakeholder implica?Ofreciendo una variante original e interesante con respecto a los bien conocidosmodelos de formacin dual y de negociacin / cogestin propias a los pasesnrdicos (y de una cierta manera, al Japn), la compaa quebequense Cascadesmerece el examen de sus sorprendentes prcticas y puede ponerse comomodelo viable de enfoque a la vez humanista y sistmico de la integracin de susempleados, en contexto norteamericano.

I. Una incurs in en el caso Cascades y sus mtodos de implicacin y decualificacin de los empleados

En Cascades, xito espectacular anunciado desde el principio de los aos 80, enun sector en plenas dificultades, el de las pastas y papeles, la formacin, laautoformacin y la auto-cualificacin permanentes son para muchos tributarios dela filosofa de management propia de la empresa. Como todo el resto en materiade vida organizacional, la formacin y mejoramiento de las capacidades de losempleados, es un todo, un paquete, que da deseos y razones de perfeccionarse.


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Por eso comenzar por una presentacin de lo que es, desde este punto de vista,Cascades, y terminar por una reflexin sobre lo que deber ser la administracin,

su contenido, su enseanza del futuro, si se quiere ir hacia polticas deformacin-cualificacin realmente iniciadoras y motivadoras en el seno de lasempresas del siglo XXI autnticamente orientadas hacia la valoracin del capitalllamado ms precioso, el capital humano.Se trata de un caso que muestra, en mi opinin, cunto, incluso cuando existe, lainversin monetaria en la cualificacin de las personas es insuficiente hasta intila menudo , si no est acompaada de una inversin humano-relacionalprofunda y sin maquillaje.

Cascades, una gestin y un poder compartidos

Antes de ir ms lejos, debemos primero comprender lo que se entiende porpoder. Ya trat en detalle la manera como en Cascades, se practica una formade adhesin de todos basada sobre un poder compartido1

.

El poder, cualquiera que sea el lado por el cual se analice, permanecer siempre,despus de todo, como un asunto de acaparamiento o de redistribucin de lo quees convenido llamar el factor ms raro. Eso puede ser segn el tiempo y loslugares, la tierra, el agua, frutos del mar, animales En estos tiempos modernos,se puede convenir que se trata del capital, su uso, su destinoAhora bien, en lo que las personas de la Compaa Casacades llaman la filosofaCascades se pueden notar las grandes constantes siguientes en el modo deadministracin y de relaciones dirigentes-dirigidos que all han tenido siemprecurso.2

- Proximidad, respeto, confianza son los trminos que recurren mssistemticamente a la boca del conjunto de las personas que trabajan en, ocon (proveedores) la empresa, para calificar su modo de relaciones y devida en y con respecto a Cascades, que sean ejecutivos superiores oempleados de base.

- Intimidad, disponibilidad, humildad son las palabras utilizadas paracaracterizar el

modo de comportamientos de los ejecutivos y altos dirigentes hacia todoempleado.

1 Aktouf, O. Adhsion et pouvoir partag, le cas Cascades, Grer et comprendre, Annales desmines, Paris, Junio 1991, p. 44-57.2 Ver : Cuggia, G. (1989) Cascades, le triomphe du respect, Montreal, Quebec-Amrica y Aktouf,O. y Michel Chrtien, (1987) Le cas Cascades : comment se cre une culture d'entreprise, RevueFranaise de gestion, N 65-66, p. 156-166.


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- El actuar distendido, familiar, fraterno, amistoso, generoso antesque todo

comportamiento de business es considerado como la marca de fbricadel estiloCascades.

- La apropiacin con respecto a la situacin de trabajo, en trminos depreocupacin

del trabajo bien hecho, de imagen de la empresa, de lasprestaciones, de los

resultados (compartidos) es una dominante que marca el climaorganizacional.

organizacional. Cada uno y cada una se siente concernido personalmentecon lo que

se hace o no se hace, lo que se har- La visibilidad y la transparencia-franqueza-concertacin en todo lorelacionado con

las realizaciones, las cuentas, los proyectos, las decisiones estn allconsiderados

como adquisiciones inamovibles

He ah entonces, en breve, por qu hablo de poder compartido en Cascades.Todo esto hace que el lugar de decisin-organizacin verdadero, sea el empleadode base y su equipo entre pares, la jerarqua (reducida adems a 3 4 nivelesmximo por toda parte) est presente, para primero trabajar como todo el mundoy luego para responder a las preguntas y necesidades de los operarios parahacer bien su trabajo. Todos los miembros de la jerarqua, a todos los niveles yen todo momento (incluso durante los trabajos de noche, en sus casas, losfestivos) son susceptibles de ser interpelados por todo empleado que lonecesite.

El modo de administracin de Cascades, ampliamente dado en administracincompartida, es entonces, en una palabra como en mil, un modo de administracinque se presenta como autnticamente participativo. Es decir, donde laparticipacin no se detiene solamente en los aspectos operacionales de laconducta de la produccin, sino que se extiende ampliamente hasta compartir lareflexin sobre las estrategias y los proyectos futuros, sobre los por menores delas decisiones tomadas o a tomar, sobre los correctivos a aportar en camino a lasrealizaciones en curso, sobre las tasas y destinaciones de las utilidadesrealizadas, planta por planta Todas las informaciones, de toda naturaleza(tcnicas, contables, financieras, estratgicas) son compartidas en tiempo real,con quien lo quiera, cuando lo quiera Y tambin, quien quiera, puede seremisor de informacin y tener la garanta de una escucha idnea, incluso a losms altos niveles.


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Todo esto hace de esta empresa en su sector (sin embargo reputado como cclico,

pasando tiempos difciles desde hace ms de un decenio) una de las ms establesen trminos de empleos, de las ms prsperas en trminos de expansin y deresultados3Son entonces condiciones de trabajo las que hacen que el empleado de Cascadesse sienta y viva como parte tomante total, escuchada y respetada. Su asociacin acasi todos los aspectos de la vida de la empresa y no slo a la particin deutilidades , hacen de l un autntico "stakeholder" cmplice, activo e interesado.Es lo que hace que, en toda parte, se encargue de todos los pequeos detallescotidianos, y sean llevados a sus mximos resultados, para cada uno y cada una,en tiempo real, en toda autonoma-responsabilidad. Es lo que puede ser

convenido en llamar el control de signos dbiles, estos detalles terribles ydeterminantes en la calidad de todo lo que es hecho, y que escapan generalmentea la vigilancia de todos los jefes, por muy determinados que sean. Sin el hacersecargo y el trato autnomo y delegado, de estos signos dbiles, la calidad llamadatotal no es sino un atado de procedimientos y un credo vaco.

Veamos ahora el papel que el tipo de formacin-cualificacin del personal enCascades puede jugar en este sentido.

Una estrategia de formacin "incesante" delegada, en apropiacin, de altaincitativa y flexible

He aqu a grandes trazos, los elementos que caracterizan el modelo de formacinpermanente adoptado por la empresa. Se trata, se darn cuenta, de un modelomuy poco corriente en Amrica del Norte, y mucho ms cercano de modelos quetienen curso en las empresas de tipo Germano-Escandinavas, donde es biensabido que la calidad y la permanencia del esfuerzo de formacin, y de altacualificacin de la mano de obra, son las apuestas centrales del xito de losproductos y servicios de los pases llamados del capitalismo renano.

- Un presupuesto anual mnimo discrecional de 500 dlares sin condiciones ninecesidadde autorizacin alguna (excepto que sea cualificante en las funcionesocupadas) es concedido a todos los empleados sin excepciones para adquirirla formacin de su escogencia, que juzguen apta para volverlos ms eficacesen lo que hacen.

3 Todava recientemente, Le Devoir 29-10-99, Cascades es presentada como habiendo alcanzadoresultados record para el ao de 1999.


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- Un presupuesto casi ilimitado para formaciones sobre solicitud, caso por caso,en negociacin con las autoridades de su fbrica (Universidad, CEGEP,

Instituciones de formacin) est a disposicin de quien quiera hacer solicitud.- Programas de intercambios entre fbricas (incluso entre sitios internacionales)sobre acuerdo entre los interesados, y aval de las direcciones concernidas, sonsistemticamente explotados para aumentar los (inter) conocimientos de losproductos, maquinarias, tecnologas, mercados de Cascades a travs delmundo.

- Totalidades o partes de los tiempos de estas formaciones segn un procesode caso por caso , pueden ser tomadas sobre las horas de trabajo, sinninguna consecuencia sobre los salarios

- El derecho (y la casi obligacin) de formarse, a su gusto, trabajando, durantelas horas de trabajo, es no solamente adquirido sino dejado a la plena voluntad

de los interesados, en acuerdo, sobre todo, con sus colegas y co-equiperos detrabajo. Se puede as, como lo han dicho muchos trabajadores ensayarse ennuevas mquinas, en otros puestos diferentes al de uno cosa que no puede,como lo dicen tambin, sino aumentar la polivalencia de todos y su capacidadpara comprenderse, remplazarse.

- El derecho al error para ensayarse y aprender es, desde luego, una de lasmarcas especficas del modo de administracin en Cascades: jams unempleado ser sancionado por un error, mientras emprenda una iniciativa enese sentido.

- La polivalencia vertical y horizontal, insiste el responsable de la formacin , es necesaria para que la filosofa Cascades, que es el alentar a cada uno acomportarse como si la empresa fuera su negocio personal, es, tambin, objetode formacin: se debe aprender a asumir una responsabilidad a laCascades . Es decir, para parafrasear obreros de Kingsey-Falls: serresponsable en su destreza, su experiencia sin comportarse como jefe

- La formacin y la promocin (despus de cualificacin) cruzadas (cambiar deactividades de trabajo, como pasar de la soldadura a la informtica) sonadmitidas y promocionadas, sobre pedido y segn el equilibrio entre losintereses personales de los agentes y del equipo de trabajo, del taller, de laplanta

Una formacin y auto-cualificacin de adhesin y de deseo propio (de partedel empleado) que se "merece" (de la parte del empleador)

Lo que puede ser dicho para calificar el modo de formacin en Cascades, en unafrmula que, creo que mejor resume la situacin, es: una formacin y una auto-cualificacin permanentes que son ante todo la expresin del deseo del que laemprende. Eso se merece! Y la empresa Cascades, en mi opinin, llega amerecerlo por el hecho de:


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- Conceder recompensas y promociones sistemticas, desde lacualificacin, como

otorgamiento de diplomas oficialmente reconocidos, puestos acordes con lascompetencias adquiridas- Conceder, para toda formacin que diplome un da por semana discrecional

libre.- Conceder das pagos y el reembolso de los gastos para todas las formaciones

exteriores del mismo tipo (existe as un programa entero, conjunto con laUniversidad de Sherbrooke, de formacin en MBA, en la direccin de plantas,en la responsabilidad de talleres, de secciones, de equipos especializados)

- Conceder las mismas posibilidades y facilidades para seguir toda la panopliade los ciclos de formacin internos

- Favorecer las promociones internas de manera sistemtica para valorar las

cualificaciones adquiridasUna poltica de formacin con eje primero en la calidad de la interfase con elempleado de base

En Cascades, como en algunas rarsimas empresas a travs del mundo (asemejanza de la clebre compaa brasilera SEMCO)4

, los obreros actan comolos ltimos entrevistadores en el enganche o la nominacin de sus jefesincluso los directores. Si los obreros de una planta no quieren la candidatura de undirector, no es enganchado ni nombrado en el puesto concernido. An si lascapacidades y estados de servicios, sobre los planos tcnicos y profesionales, yafueron aprobados y considerados vlidos por la alta direccin.

Se ve entonces aqu cmo el decir y el actuar, en el seno de la compaaCascades, estn en concordancia y confirman que, efectivamente, el empleado debase permanece como el ltimo portador y capaz de decidir lo que est o noconforme a la filosofa Cascades.Un ejecutivo, sobre todo recientemente enganchado, debe entonces hacer suspruebas en ese sentido. Y son los empleados de base que confieren la etiquetaconforme a la filosofa o no conforme.

Ninguno de los directivos, particularmente en interfase directa con los empleadospuede ser confirmado o mantenido en este tipo de puesto, sin mostrar una clara yevidente capacidad para comportarse conforme al espritu Cascades (puertasconstantemente abiertas, escucha inmediata, disponibilidad y humildad hacia labase, permanentes e incondicionales).

4 Ver el best seller escrito por su Presidente Director General, Ricardo Semler : contre courant,Paris, Dunod, 1993.


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En adelante, mostrarse portador de la filosofa Cascades (conferida por la base)aparece como el primer criterio para ser reconocido formado y cualificado para

convertirse (o seguir siendo) ejecutivo. Es as como, insiste el patrn de laformacin de la empresa, toda formacin de personal de altos directivos oprofesional, se hace siempre en combinacin con la vida cotidiana del nivelmnimo. Sistemticamente, un tutor de ancianidad suficienteacompaa, para estantima familiarizacin con la vida de las lneas de produccin, la persona enformacin, con el fin de ayudarla a decodificar convenientemente las situaciones,a dar sentido a lo que observa, a impregnarse del modo de relaciones humanasprivilegiadas para el personal

Los supervisores de primera lnea son los objetivos primeros de atencin en estesentido. Tienen que hacer en promedio treinta y cinco horas de formacin en la

supervisin de base con tutor (adems de un diploma de nivel CEGEP,adquirido antes o durante su empleo en Cascades). Estn encargados, adems develar por el funcionamiento administrativo y tcnico de lo que les es confiado, decomportarse como (y hacerse) garantes de las maneras de actuar a laCascades. Su proceso de responsabilidad ser progresivo y, sistemticamente,con el aval del nivel mnimo y la confirmacin por el (o los) tutor(es) que los hanseguido

II. Una teorizacin de la prctica de formacin y de administ racin deCascades

Por la delegacin horizontal y vertical dada a la base para la auto-organizacinde su trabajo cotidiano, por la permanente posibilidad de escogencia dejada atodos, que sea a nivel de los equipos, de los talleres, de las plantas seconstruye en Cascades un sentido humano-colectivo en estado dereciprocaciones, de formacin y de cualificacin, y no un sentido de simple puestaa nivel para cualquier empleabilidad o carrera concebidas como objetivospuramente individuales.

La filosofa que preside el espritu de la formacin en Cascades muestra queesta ltima es vista como una inversin en una necesidad permanente demejoramiento dialctico de los papeles y de las utilidades-complementariedadesrecprocas (en un espritu de objetivos comunes compartidos) y no como una vade promocionabilidad/rentabilismo y refuerzo de la jerarqua, al servicio de lamaximizacin de los rendimientos financieros5

5 Gnero de roles de la jerarqua, caractersticos del modo capitalista-explotador-desmotivadossobre los cuales se inclinaron brillantemente autores como Stephen Marglin, Origines et fonctionsde la parcellisation des tches, en Andr Gorz. Critique de la division du travail, Paris, Senil, 1973;o Claude Durand, Le travail enchan, Paris, Seuil, 1978.

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Por otra parte, se trata all de una manera de concebir la formacin fuertemente

inscrita en un alineamiento recto de lo que es Homo sapiens, incluso empleado debase u obrero, es decir, primero y ante todo, un ser capaz, en todo instante, detener sus propias escogencias, vivindolas simplemente en armona con losotros.

Es tambin una formacin adaptada a los deseos y vocaciones de cada unoantes que ser una cuestin, seguida, de puestas a nivel con respecto a lascapacidades que daran personales ms productivos y ms rentables

Una democratizacin tal (de la informacin, de la interpelacin recproca, delsaber, de la toma de decisin, del destino de las utilidades juntos, empleados y

ejecutivos de plantas pueden por ejemplo, decidir, a su nivel, sobre lo que puedeser hecho de los excesos realizados) constituye lo que llamara denominadorcomn del amplio compartir del poder, bajo sus diversos aspectos del factor msraro. Todo esto conduce a una situacin donde la formacin y la auto-cualificacinpermanentes se convierten en otra cosa que la preocupacin de los slo dirigentesinquietos por la productividad de su mano de obra, eso se vuelve la preocupaciny el deber recproco de cada uno hacia cada uno, ampliamente apropiado yconstituido en deseo-acto propios.

Es as como este espritu que preside la formacin, en Cascades, combinado conuna permanente preocupacin de refuerzo de la filosofa Cascades, setransforma en un constante factor de aporte de suplemento de sentido y de almacompartido, constantemente comentado y redefinido y no solamente cualquierinquietud en cuando al alza de habilidades estrictamente rentabilistas.

El nfasis est, en el marco de esta concepcin de la formacin a la Cascades,ampliamente puesto en los contenidos y el espritu, combinados con la aprobacinrecproca permanente, y no sobre los medios y los mtodos, como es tan corriente(por ejemplo la moda encarnizada en los intranets, las herramientas multimedia,los paquetes disquetes-CD-ROM que aslan cada vez ms las personas lasunas de las otras, desencarnan el esfuerzo de formacin haciendo de l un puroacto de adquisicin de habilidades). Es fcil adivinar hasta qu punto unaconcepcin as es generadora de humanizacin del medio de trabajo.

En pocas palabras y a grandes rasgos se puede sintetizar el modelo deformacin a la Cascades insistiendo sobre las grandes constantes siguientes quelo caracterizan:

Una identidad y un estilo


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En medio norteamericano, la concepcin y la prctica de la formacin permanenteen Cascades se le quita singularmente la marca para mostrar muy netas

similitudes con el modelo llamado dual a la germano-escandinava (incluido elaspecto uniones-asociaciones con colegas y universidades) o incluso con elmodelo de tipo inversin en el desarrollo de la persona y formacin vitalicia detipo japons se trata all de una manera de hacer que denote, para retomar latipologa de Emmanuel Todd6

, un comportamiento de tipo familia tronco-comunitario (ruralo-tomista cercano del modelo nipo-renano) y no de tiponucleico-individualista (calvino-puritano cercano del modelo anglo-americano).

Y, se sabe que, el xito persistente (a pesar de todos los problemas que vivenactualmente estos pases, a semejanza de todos los otros) que conocen losproductos y servicios de los pases que practican el sistema dual y la formacin

vitalicia (Alemania, Escandinavia, Japn) es debido a algo ms que simplestcnicas sofisticadas de administracin, o de mtodos didcticos revolucionariosEs al encarnizamiento en mantener una manera de vivir juntos la aventura comnque es la empresa con la que uno trata, y no a la bsqueda de medios pararentabilizar mejor los recursos.

Condiciones necesarias y suficientes

Es bastante evidente que, partiendo del principio que no se puede engaar a todoel mundo todo el tiempo, una concepcin tal, y sobre todo aplicacin, de laformacin permanente-auto-cualificacin en estado de adhesin por parte delempleado, requiere de la parte de la baja y alta administracin:- honestidad absoluta- franqueza total (nada de lenguaje forzado o estereotipado y sin compromiso)- altruismo real (mostrar en todo instante que la empresa es efectivamente por y

para todos)- compartir (el famoso paquete del cual hablbamos arriba: desde las decisiones

hasta los proyectos, pasando por los ratos de ocio, la informacin y lasutilidades)

- concertacin en todo instante, en todos los sentidos, desde el primer momento,sobre todo, all donde es querida por la base

- humildad de la administracin a toda prueba (para una real escucha de cadauno)

- no sacrificio del empleo por la utilidad, a ningn precio7

6 Todd, E. L'illusion conomique, Paris, La dcouverte, 1998.

(la angustia deldesempleo es el cementerio de la formacin y de las consecuencias que unose espera, cualquiera que sea)

7 Casi cualquier obrero o empleado de Cascades sabe y repetir esta frase de Bernard Lemaire, elpatrn fundador: estoy listo a renunciar a las utilidades por conservar el empleo.


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Si existe una gran leccin que me gustara sacar de esta incursin en el caso

Cascades, es que, ms all de todos los particularismos de los tipos deformaciones que se pueden dar al empleado, hay que enfocar tambin otraformacin de los directivosy otra dimensin del papel de la escuela de negociospara que aquellos que van a enmarcar la vida de las empresas estn ms enarmona con esta necesidad del siglo XXI y de la economa llamada del saber.

III. La administracin y su enseanza frente a los imperativos de los aos2000: Fundamentos, contenido, pedagoga e ideologa

El caso Cascades, en particular bajo el ngulo de su filosofa y su prctica de laformacin, de la cualificacin y de la auto-cualificacin permanentes, nos interpelaviolentamente en cuanto a la manera con la cual formamos los futuros ejecutivosde las empresas en nuestras escuelas de administracin. Se los preparasuficientemente a la humildad, a la capacidad de cuestionase a s mismo, a laaceptacin de la interpelacin sistemtica, a la relatividad de su autoridad paradar, lo que de toda evidencia, parece ser el perfil del administrador catalizadorde la empresa continuamente aprendiz e inteligente?

El contenido de los cursos en administracin: la ideologa hasta dnde?

El contenido a dar en la formacin en administracin plantea, en mi opinin,despus de dos decenios de prctica como profesor, varios problemas ligados alas finalidades de la gestin, a su dimensin ideolgica y a su definicin misma.

Antes de reflexionar sobre el contenido, me parece que deba primero preguntarsesi las escuelas de gestin deben dar formacin en administracin para cambiar lascosas o para reproducirlas. En lo ms frecuente, las formaciones enadministracin estn centradas sobre una lgica de reproduccin, puesto que lasescuelas de gestin son medios conservadores y elitistas, que forman dirigentes ytericos que quieren tender a reproducir los mismos modelos, la mismas formasde pensamiento asegurar, de una generacin a la otra, la perennidad del statuquo favorable a aquellos a quienes el sistema de turno ms aproveche.

As, muy a menudo, desde la entrada al primer ao, los estudiantes de gestin sontratados e invitados a considerarse, a travs del cariz mismo de los tradicionalesdiscursos de bienvenida, como la elite, como los futuros lderes de la sociedad.Son invitados a creer eso con gran fuerza, a tener la fe inquebrantable que eldestino, el orden de las cosas, la naturaleza hacen de ellos los lderes(algunas escuelas tienen como eslogan escuela de liderazgo) de su sociedad.Lderes cuya grandiosa misin es nada menos que crear. Crear riqueza, empleo,empresas, productos, servicios Y por tanto, ipso facto, merecer de antemano


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todos los privilegios, poderes, fortunas a los cuales sus antepasados tuvieron elderecho de acaparar.

Esta falta de humildad me parece perfectamente desplazada y en contradiccincon ciertas enseanzas mismas de estas escuelas, que afirman a menudo, a justottulo, que no se puede, en efecto, formar lderes!

Adems, un grave problema se plantea a este nivel: cmo afirmarse escuelasdel liderazgo y reconocer que un lder no se forma? (Henry Mintzberg hace deeste punto su caballo de batalla desde hace varios aos) Cmo justificar quetan numerosos (y cada vez ms) dirigentes que uno considera, claro est, comolderes lo hayan sido de manera hereditaria, de padre a hijo o de madre a hija?8

Esta lgica de reproduccin se expresa tambin por el origen social de losestudiantes. Ms del 90% de los estudiantes de las escuelas de gestin son hijosde gente pudiente y ms del 50%, hijos de hombres de negocios, de dirigentes ode ejecutivos de empresas.

Ahora bien, el elitismo en democracia slo tiene sentido si hay un estricto respetode la pretendida y tan clamada, igualdad de oportunidades. El elitismo sinigualdad de oportunidades, es la tirana de una minora sobre la mayora. Es eltotalitarismo solapado la ley de corazn de piedra de la oligarqua.

Sin embargo, no se pueden observar, igualmente, contradicciones entre elconservatismo del contenido de la formacin tradicional en administracin y undiscurso cada vez ms insistente, que llama frenticamente al cambio, areplanteamientos, a un enfoque llamado de desconstruccin. Para resolverestas contradicciones, se necesitara formar futuros dirigentes y futurosinvestigadores en administracin que sean verdaderos agentes de cambio. Y, paraello, conviene comenzar, por ejemplo, por dejar de considerar que para aprenderbien la administracin hay que observar lo que hacen los dirigentes (sobre-entendido, prepararse a hacer como dirigentes considerados como exitoso, esdecir, lo ms frecuente, de tipo norteamericano, conservadores, que pregonan elindividualismo como valor cardinal). Esta manera de considerar la adquisicinde las habilidades y de los saberes administrativos est tan extendida queninguna escuela de gestin podra existir sin sus programas de estancias, de

8 A propsito de eso, los dirigentes de Cascades estn en perfecta coherencia con ellos mismos,puesto que (poca gente lo sabe), decidieron confiar la sucesin de la compaa a una fundacincompuesta por un conjunto representativo de todas las partes tomantes, incluidos los empleados,ya que, como ellos lo afirman, nada garantiza que nuestros hijos sean los ms competentes paradirigir Cascades, ni que ellos tendrn el juicio de no dilapidar o dilapidar ese patrimonio construidocon la sociedad quebequense.


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pasantas, de observacin, de trabajos en empresa9.He ah, en realidad, unalgica de reproduccin absurda, ya que si queremos que la administracin de

maana sea (y debe serlo, an radicalmente, afirman muchos gurus) diferente dela de hoy, no son ciertamente los dirigentes actuales que deben servir de modelosa nuestros estudiantes10

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Evidentemente existen excepciones, de administradores futuristas que supieronconciliar las presiones ecolgicas, sociales, de servicio a la comunidad, respecto alos trabajadores, a los competidores, de un mercado ganador/ganador y no de unmercado perdedor/ganador, etc. Pero son raras, salvo en los pases donde sepractica un capitalismo muy diferente del que conocemos en Amrica del Norte,como Japn, Alemania, Escandinavia 11

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En Amrica del Norte y en la mayor parte de los pases de Europa del oeste, labsqueda y la constitucin del contenido de las enseanzas en las escuelas degestin dependen en gran parte del dinero privado. Lo que, forzosamente,determina las orientaciones ideolgicas de los conocimientos a construir y adispensar en administracin. En Francia por ejemplo, las escuelas de gestindependen directamente de las Cmaras de Comercio, es decir del patronato.Patronato que puede entonces, y no se priva de hacerlo, enviar al ostracismo,aislar despedir les profesores que no hacen investigacin, o no dan laformacin conforme a la ideologa de los dirigentes de empresas.

Los debates sobre la formacin en administracin tienden muy a menudo a ignoraresta dimensin ideolgica y a considerar la gestin como una ciencia, un arte, oincluso los dos a la vez. Ahora bien, la administracin no es ni lo uno ni lo otro.Porque, por una parte, la ciencia est hecha para comprender y no paradsmultiplicar, maximizar lo que sea, y mucho menos la plata, y por otra parte,el arte es una bsqueda de lo bello por lo bello, de la esttica, de la emocinque no se cifran, ni se rentabilizan. Cuando uno contempla La Gioconda oLaltima Cenade Leonardo de Vinci, uno no calcula la tasa marginal de rentabilidad

9 No tengo desde luego, absolutamente nada contra la insercin en la verdadera vida muy alcontrario, pero aqu se trata del problema de la formacin de dirigente. Y Mintzberg, ha enraizadogravemente, desde este punto de vista, el hecho de observar lo que hacen los lderes comofundamento pedaggico.

10 Y sobre todo no aquellos de los cuales habla Mintzberg, decretndolos exitosos Qusignifica tener xito ? Si es mantener los beneficios y la maximizacin de las acciones a todoprecio, como se considera tradicionalmente, se ve bien a qu cataclismos sociales eso ya noslleva

11 J.K. Galbraith, profesor emrito en Harvard, designa, en su ltimo libro, esos pases como "lospases capitalistas ms exitosos en este momento" entre otras, por el hecho que "consideran elEstado y su 'burocracia', no como el enemigo natural de la libre empresa sino como un sostnbenfico y vital" (Voyage travers le temps conomique, p. 19).


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de la emocin esttica que eso produce! Jams, afortunadamente, Leonardo deVinci pens en eso, si no, no tendramos ni La Giocondani La ltima Cena! Hay

que terminar esa mistificacin que asocia abusivamente la administracin al artey/o a la ciencia y que contribuye as a hacer de nuestros dirigentes diosesautoproclamados que se creen a la vez artistas, sabios, lderes, seres deexcepcin Y que terminan por creerse todo permitido, en nombre de la ciencia,en nombre del arte, en nombre de lo que crean, en nombre del capital deificado,en nombre del beneficio promovido al rango de bienhechor universalA principios del siglo, Henri Fayol describi la administracin como una doctrina yno como una ciencia y sobre todo, no como un arte. Ahora bien, una doctrina, esuna ideologa, es un conjunto de ideas compartidas por personas dadas, en unsitio dado, en un momento dado de la historia. La administracin no es unaprctica trascendental sino la doctrina de los grandes dirigentes, adoptada en el

siglo XX por la gran mayora de los patrones y de las escuelas de gestinAngloamericanas, primero, antes de ser extendida sobre una buena parte del restodel planeta.

Adems de su dimensin ideolgica y doctrinal, el contenido de las enseanzas enadministracin presenta para m tres caractersticas dominantes que deberan serobjeto de reformas radicales para promover una real lgica de cambio, ms bienque simple y eterna reproduccin:

- la definicin estrecha de administracin, centrada en la predominancia delfactor capital

y la preocupacin del enriquecimiento individual indefinido;- la omnipresencia de los aspectos cuantitativos, en particular del clculoeconmico;- la falta de cultura general (su destierro debera decir) en la formacin de lagestin.

En primer lugar, se admite demasiado fcilmente, de manera tcita e implcita, quela administracin es la ciencia o el arte de hacer dinero: money-making. Ahorabien, hoy, al final de siglo veinte, una definicin tal de administracin, cuya visinestrechamente financiera es en gran parte responsable de la destruccin de lanaturaleza y de los lazos de solidaridad entre los hombres, es para m inaceptable,e incluso criminal. Aristteles ya haba denunciado la lgica deshumanizante de laacumulacin y del acaparamiento de las riquezas por ellas mismas (crematstica),hecha posible por la multiplicacin indefinida de la moneda (multiplicacinconfundida con aumento de bien estar en general).

Esta visin crematstica de la economa, que tiende a hacer del capital el factorms importante, hasta el factor nico a considerar, est en el centro de laideologa neoliberal y de las enseanzas ms corrientes en administracin. El


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capital est presente como el elemento ms preciado, despus del hombre, detodo lo que existe. Es tratado como una especie de don, lo ms sagrado, que Dios

habra hecho a la humanidad y que uno tendra que esmerarse, siendo todo lodems secundario, en preservar, fructificar, y desmultiplicar indefinidamente.

Se considera tambin, en la formacin en gestin, que el capital es el (nico)factor que corre riesgos sobreentendido por el bien de los otros factores. Eladministrador es, ipso facto, entonces, el representante o la cara viviente de eseriesgo. Como este riesgo representa el capital, considerado como un don quedebe asegurar el bien absoluto, nuestro futuro administrador va a tener tendenciaa comportarse de manera patolgica y desconectada de la realidad. Es lo que sepuede observar todos los das cuando se constata cmo los patrones puedencortar miles y decenas de miles de empleos y pretender al mismo tiempo que

estos cortes van a hacer bien a la sociedad y a hacer evolucionar la economa!

Habra que despojar la enseanza administrativa y econmica de esta ideologadel capital como factor trascendente, como nico factor que corre riesgos y notener sino derechos, todos los derechos. Estadstica e histricamente, el factorque corre los menores riesgos de los tres factores de produccin que son elcapital, el trabajo y los recursos naturales, es en realidad el capital! La mayor partede las grandes fortunas capitalistas, que se constituyeron en los siglos XVII, XVIIIY XIX, como los Baha de Hudson, Sears, Morgan, Rothscild, Rockefeller siguenpresentes. Por el contrario, la naturaleza y es un eufemismo ha perdido muchoen dos siglos, y el factor trabajo, igualmente, a escala global, ha perdido y pierde

enormemente y continuamente. Nunca hubo tantos desempleos en los pases msricos del planeta, ni tanta miseria en el mundo, ni tantos super multimillonarios.

Existen entonces, es ms que evidente, intereses divergentes entre el capital y eltrabajo, entre el capital y los recursos naturales. Estas contradicciones y estasoposiciones fundamentales no son enseadas en las escuelas de administracin.Ahora bien, el papel de los administradores es precisamente el ser intermediariosentre los intereses del trabajo, de la naturaleza y los del capital. Debenasegurarse, por la propia supervivencia del capital, que las actividades de laempresa no afecten letalmente al hombre y a los ecosistemas. Este papel demediacin los administradores implica negociaciones, concertaciones, decisiones

conjuntas entre varios grupos de intereses. Se debera entonces, creo, no ensearsolamente en nuestros cursos de administracin cmo maximizar los intereses delcapital, sino tambin cmo negociar con los sindicatos, los Estados, losecologistas decisiones conjuntas.

En segundo lugar, la administracin concede demasiada importancia a locuantitativo, al clculo en una palabra, a lo que llamo la matematizacin de la


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reflexin y del pensamiento. Los enfoques cuantitativos se encuentran en todoslos cursos, incluidos los que tratan lo tocante a lo humano, como el

comportamiento organizacional o la gestin de los recursos humanos, porejemplo. En ciertos cursos, como la metodologa de la investigacin, laepistemologa, el marketing y, desde luego, las finanzas y la contabilidad, elclculo es omnipresente. Esta predominancia del pensamiento calculante ymatematizante en el contenido de las enseanzas en gestin representa variospeligros.

Primero, tiende a privilegiar un modo de razonamiento formal, centrado en laresolucin rpida de problemas, y que hace de la computadora una especie demodelo ideal a imitar. Esta forma de razonamiento no favorece el desarrollo de lainteligencia, de la sensibilidad, de la intuicin, sino ms bien la adquisicin de

automatismos y condicionamientos de tipo problem-solving. Y adems, estepensamiento matemtico, positivista e impersonal se construye cada vez ms porfuera de la sensibilidad humana. Conduce a una persecucin ciega del beneficio yde la rentabilidad que es indiferente al sufrimiento humano, al desempleo, a lamiseria, a la contaminacin, y a otros problemas causados por la lgicamaximalista dominante. Este giro a la matemtica de la economa, que hace delclculo y del dogma del mercado libre autorregulado y demirgico, los puntos dereferencia ms importantes de la formacin en administracin, da una visintruncada de la realidad. Hay que desmitificar esta creencia implcita que elmercado y el clculo econmico permiten arreglar todos los problemas por smismos. Para ello, se necesitara, en mi opinin, rehabilitar, en la formacin engestin talvez mucho ms que en la formacin en economa, grandes pensadoresclsicos como Adam Smith en el texto , John Stuart-Mill, Joseph Schumpeter,Thorstein Veblen e incluso Frederick Taylor no deformado!

La lectura de estos autores es fundamental para compensar la superficialidadutilitarista de los contenidos tradicionales de administracin. Debe adems reposarsobre el estudio de textos originales y no sobre extractos o sobre interpretaciones,a menudo edulcorados, si no transfigurados. En efecto, para estos pensadores, laspreocupaciones econmicas no estaban disociadas de las cuestiones sociales, detica y de bienestar colectivo.

Esta rehabilitacin de los grandes autores clsicos llama una ms grande culturageneral en el contenido de las formaciones en la gestin. Fayol tena, l mismo,escrito que el administrador deba tener una gran cultura para pretendersedirigente. Desgraciadamente, las escuelas de gestin son generalmente alrgicasa la cultura general, porque la cultura implica cuestionamientos, inquietudes,angustias, replanteamientos que pueden frenar la lgica de fructificacin aultranza del capital Contrariamente a la inteligencia artificial y al clculo, queson mucho ms valorados, porque dan la ilusin de la certeza, de la infalibilidad.


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El cuestionamiento que provocan las humanidades y la cultura general es,

adems, el resultado de un mtodo que cuenta mucho con el trabajo personal delos estudiantes, con su implicacin como personas y no solamente en tanto queneuronas y capacidad de clculos, o peor an, capacidad de desarrollar reflejos,automatismos de resolucin de problemas. Ahora bien, esta implicacin personales angustiante. Y esta angustia, ese cuestionamiento sobre los fundamentos,sobre los valores, est en contradiccin con la voluntad de formar gentes quedecidan rpido, que pasen a la accin rpidamente. Adems, se define eladministrador como un hombre o una mujer de accin. He ah el porqu lasciencias humanas, como la filosofa, la historia, la etnologa, la antropologa, quese ensean en las escuelas de comercio en los aos 30, prcticamentedesaparecieron12

. Se debera restablecer una proporcin de 30 al 50% de cursos

relacionados con las humanidades en las escuelas de gestin si se quieredesarrollar la cultura general de los futuros administradores y despertar susensibilidad. Eso permitira promover conocimientos ms finos y msdiversificados sobre el ser humano, dejar de considerar este ltimo como unrecurso, al igual que los recursos financieros, materiales o tecnolgicos.

El factor humano es, en los hechos, tratado como el menos importante einfinitamente compresible, mientras que se ensea lo contrario. En todos los librosde administracin, se explica hoy que el capital ms importante, es el capitalhumano. An as, es del cual se deshacen ms! Hay que dejar de considerar, porejemplo, los empleados como culpables cuando la empresa comete errores oatraviesa dificultades a causa de una mala gestin. Como lo explic Fayol, losdirigentes deben dar el ejemplo y ser los primeros en sancionarse cuandoconstatan las consecuencias de (sus) malas decisiones. Eso tambin debera serenseado a nuestros estudiantes.

IV. Pedagoga y adminis tracin: eterna casustica?

El mtodo de enseanza de la administracin no podra ser disociado de sucontenido. Si el contenido y la meta de la enseanza en administracin son elreproducir lo que hacen los administradores, el mtodo va a derivarse por smismo. Sigamos observando, como no deja de clamarlo Mintzberg, lo que hacen

los dirigentes, transcribamos sus discursos, sinteticemos lo que dicen, lo que

12 En los aos 30, en las escuelas de comercio en Francia, haba ms del 30% de los programasque estaban centrados en las ciencias humanas. Hoy, en el mejor de los casos, se redujo al 3%, elresto siendo cursos que reposan sobre el clculo, sobre las matemticas, incluso los cursos sobreel comportamiento del consumidor o la psicologa en la empresa.


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piensan, y traslademos el todo a la formacin de los futuros administradores. Es loque se hace, entre otras cosas, a travs del sempiterno mtodo de los casos.

Si al contrario, el contenido y la meta de la formacin en la administracin estn alservicio de un objetivo ms social, de una visin colectiva y comunitaria, de uncambio real, entonces el mtodo deber ser, forzosamente, radicalmentediferente. Porque no se trata de reproducir el pensamiento de una minora que sonlos businessmen, de describir lo que ellos hacen, sino de dar a este oficio unsentido compatible con un proyecto social.

El mtodo deber entonces ser adaptado a un contenido que ser totalmentediferente del enseado en la mayora de las escuelas de gestin.

Actualmente, y ms que nunca en esta poca del todo econmico-pragmtico, elenfoque pedaggico privilegiado en las escuelas de gestin sigue siendo elmtodo de los casos. Personalmente, estoy fundamentalmente contra este mtodotal como habitualmente es practicado en la formacin en administracin por almenos tres razones.

1- Los casos estn, en la mayor parte del tiempo, forzosa y sistemticamentecentrados en lo que piensan, han hecho, hacen, o deberan hacer (en una pticateleolgica ideolgicamente jams discutida) los dirigentes con respecto a unasituacin llamada concreta dada. El caso no es entonces siempre sino lareproduccin del discurso de los dirigentes. En mi saber, nunca se han vistotodava casos de gestin escritos a partir de los discursos de los obreros, de lossindicatos, de los ecologistas o de los desempleados! Por qu no se ensea ennuestras escuelas de administracin, el caso Roberto Joe Blue, desempleadodesde hace diez aos, preguntando a los estudiantes qu le pasa, por qu lo quepasa, qu puede l hacer, qu decisin puede tomar, qu programa va autilizar? No se ensea a los estudiantes sino casos de patrones que no buscansino hacer dinero. Los casos no presentan sino una nfima parte de la realidadadministrativa, la que sucede en la cabeza y los deseos de los dirigentes, es todo.

2- El estudio de casos privilegia la rapidez de accin y la adquisicin deautomatismos en un estricto enfoque de tipo resolucin de problemas (problem-solving). El caso tiende entonces, por naturaleza, a eliminar el cuestionamientosobre las finalidades de la accin (cuestionamiento por otra parte, que, si porsuerte es planteado, es inmediatamente descalificado por causa de carcterfilosfico, abstracto, intil). Elimina tambin la reflexin sobre losfundamentos, sobre las implicaciones sociales, ecolgicas13

13 Tengo todava en la memoria la reaccin de un eminente colega, formado en una honestauniversidad americana, cuando hace diez aos, yo trataba de introducir en nuestros cursos de

en beneficio de


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reflejos y clculos que no plantean, la mayor parte del tiempo, sino el condicionarel estudiante a pensar sistemticamente (y no importa a qu precio) en la

rentabilidad financiera (mxima inmediata) de la empresa Rentabilidadfinanciera asiduamente confundida con productividad y bien estar general, se caede su peso.

En una palabra, el caso es, en este sentido, una pedagoga ideal para el nocuestionamiento terico, tico est concebido para el paso a la accin y la

justificacin de la accin, tal como lo emprenderan los dirigentes14

. Basado enuna historia ideolgicamente marcada, destinada a formar gente que deciderpido, que pasa a la accin rpidamente y sobre todo sin hacerse muchaspreguntas este mtodo est, por otra parte, en el lmite, un juego de trampa,porque la solucin ya est inscrita en la escritura misma del caso. Y la mayor parte

del tiempo, esta solucin rechaza enseguida todas las preguntas de sensibilidadsocial, de sensibilidad ecolgica o de sensibilidad simple y llanamente humana.

3. El mtodo de los casos favorece el statu quo, la ignorancia, el anti-intelectualismo y el prejuicio que conocer, aprender, comprender es la ancdotay el estilo anecdtico. Dado que, en definitiva, los casos no son sino autnticasancdotas poco exigentes intelectualmente y poco comprometedorasideolgicamente para los estudiantes. Presentan una lectura fcil y superficial delas cosas. Leer un caso, es infinitamente ms fcil que leer un texto de Bourdieu,de Weber, de Sartre o de un gran clsico cualquiera15. Igualmente, el caso facilitala pretensin a la investigacin en administracin, que es desgraciadamente amenudo asimilada a producir casos o alguna cosa que perezca a casos Decarcter innatamente anecdtico y estrictamente reproductor de la ideologa desentido comn de los dirigentes, me parece totalmente abusivo el considerar laredaccin de estudios de casos por profesores como una actividad deinvestigacin16

.

V. Hacia una pedagoga ms "esotrica"?

gestin de primer ao preocupaciones ecolgicas: estamos aqu para formar futurosadministradores, no militantes de Greenpeace!14 A ttulo de ejemplo, he aqu la reaccin reciente (relatada por uno de mis estudiantes) de unprofesor de estrategia y habilidades de direccin, que utiliza exclusivamente el mtodo de los

casos. Al momento de la conclusin de un caso, donde fue estatuida exitosa la estrategia deldirigente (particularmente retorcido y manipulador) estudiado y decidido, a guisa de leccin: esmejor hacer lo que hay que hacer y triunfar que permanecer puro (sic), tener razn y fracasar Ala pregunta: qu quiere decir triunfar?, para quin?, por qu?, a qu precio?... el profesorrespondi: Aqu, es un curso de estrategia de habilidades polticas de los dirigentes, no un cursode tica o de filosofa!15 Sin hablar, evidentemente de los libros de administracin, que rivalizan en simplismo y queestn, desde el punto de vista de la lengua y del estilo, entre los ms mal escritos que existan.16 Lo que muchas escuelas de gestin, comenzando por Harvard, defienden con obstinacin.


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Cules mtodos se deben entonces utilizar para favorecer una cultura general

ms grande, para promover ms humanidad, significado, humildad en nuestrosdirigentes, destinados a asegurar el cambio? Cmo favorecer en losestudiantes preguntas, cuestionamientos, inquietudes que van a aportar unamayor sensibilidad humana y una profundidad ms grande al mismo tiempo queuna prenda ms segura de accin ms inteligente y ms adaptada? El enfoqueque propongo y que utilizo tanto como sea posible en mis cursos reposa sobre dostrmites complementarios:

- el estudio de monografas para el aspecto prctico;- un mtodo que califico de esotrico para el aspecto terico.

Para el aspecto prctico, preconizo la generalizacin de monografas basadassobre estudios de campo bajo la forma, por ejemplo, de observacionesparticipantes. Despus de una formacin terica en administracin y en lasciencias humanas, habra que enviar todos los y las estudiantes de tercer ao parael primer ciclo, de segundo ao para el segundo y el tercer ciclo, hacer campotanto cerca del obrero, como del sindicado, del cliente, del ecologista, de lascolectividades locales, de los desempleados, etc. Este enfoque permitiradesarrollar la sensibilidad de los estudiantes, ver la situacin en conjunto, vivirladesde el interior para comprenderla y transponerla luego en descripciones quehagan el lazo entre la experiencia adquirida y las teoras aprendidas. Pero, antesde estudiar monografas o casos, es necesario que los estudiantes pasen, ennuestras escuelas de administracin, dos o tres aos en ser iniciados, tambin,adems de los cursos de materias administrativas instrumentales tradicionales, ensociologa, en antropologa, en etnologa, en la cultura comparada, la semiologa,la lingstica etc.17

.

Se quiere ensear, desde el primer ao, a estudiantes de menos de veinte aos, aresolver casos y a tomar decisiones antes de tener lo ms mnimo deconocimientos de base sobre el ser humano, sobre los agrupamientos humanos ysu complejidad (lo que de hecho son las organizaciones). Esto es propiamente

17 Un mximo de lo que concierne lo humano les debera ser enseado, puesto que no se deja de

afirmar con razn que el hombre es el elemento cardinal y el capital (sic) lo ms precioso dela empresa Y que no me vengan a hablar de esos cursos de sociologa de las organizaciones,de psicologa del trabajo, de cultura organizacional que se dispensan aqu y all no son sinochanchullos y reducimientos, con salsa administrativa, de disciplinas hechas para todo menos parala manipulacin rentista de los seres humanos, con lo cual se les carga (as, un profesor depsicologa y comportamiento organizacional que conozco, no deja de repetir, para conservar laatencin de sus estudiantes, durante cada uno de los temas abordados, personalidad, percepcin,valores, motivacin: si estudiamos esto es para las ut ilidades es para las utilidades


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aberrante, sabiendo que lo esencial de la administracin - si no toda laadministracin no es otra cosa que relaciones interpersonales y actividades de

palabra (lo cual se destaca en la forma ms evidente en los clebres estudios deHenry Mintzberg, as como en las reflexiones de los ms grandes clsicos comoChester Barnard o Mary Parker Follet). Es algo as como si uno pusiera unestudiante de primer ao de medicina o de psicologa clnica frente a untuberculoso o un esquizofrnico y se le pidiera tomar una decisin sin conocernada de semiologa, de sintomatologa, del sistema respiratorio, de la pequea y lagran circulacin, de microbiologa o de la teora de la proyeccin, de larepresin, del simbolismo y la mitologa, del inconsciente En la imagen deformacin en medicina (muy a menudo, desgraciadamente, tomada como analogaen la ayuda de la formacin de gestin) conviene ensear a los estudiantes,primero y en profundidad (punto en el cual diverjo ferozmente con mi eminente

colega de Mc Gill, Henry Mintzberg) las teoras y ciencias humanistasfundamentales que les permitirn, luego, el hacer diagnsticos y tomar decisionesque tendrn entonces, posibilidades de ser ms reflexionadas.

Para lo que concierne, hoy en da, al aspecto terico de las transmisiones deconocimientos en clase, estoy a favor del desarrollo de un combinacin, de unequilibrio, entre lo que yo llamar el mtodo exotrico y el mtodo esotrico dereportes del estudiante.

El mtodo exotrico, es la pedagoga tradicional, centrada sea sobre latransmisin magistral de contenidos, sea sobre preguntas-respuestascuidadosamente orientadas, para asegurarse que el contenido deseado sea bienasimilado o comprendido por los estudiantes el todo sancionado porexmenes de restitucin de cuasi automatismos mentales.

El mtodo esotrico, es ms difcil de implementar, pero, he ah lo msimportante aqu, se trata de una manera de permitir un replanteamiento de losprejuicios que la mayor parte de los estudiantes tienen cuando empiezan estudios,en particular en administracin. Cada estudiante, incluso a nivel del primer ciclo,tiene sistemticamente una idea (llamada personal) muy a menudo ampliamentesesgada por la ideologa administrativa tpicamente norteamericana, de lo que eso debera ser, la administracin18

18 As, una estudiante de primer ao, que reacciona desde la primera sesin, a la presentacin demi plan de curso de administracin, donde se haba recurrido a textos y autores poco usados enescuela de gestin, me lanz indignada : Seor, vine aqu para aprender la administracin, nopara f ilosofar ! A lo cual respond : De dnde sostiene usted que lo que me propongoensearle no es administracin ? .

. El mtodo esotrico puede permitir operaruna ruptura con respecto a esos prejuicios, una especie de fractura con respectoa esos estereotipos. Para hacerlo, utilizo una tctica de enseanza que consiste


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en provocar, de entrada en el juego, en desafiar, en herir a los estudiantes, endesencadenar en ellos reacciones de replanteamientos, incluso si estas

reacciones son a menudo, a priori agresivas hacia el profesor (reaccionesprevisibles puesto que constituyen mecanismos de defensa ante lo que, ellos,sienten como una agresin).

En otras palabras, desarrollo, digamos, deliberadamente, una pedagoga de laprovocacin y la agresin. Agredo a mis estudiantes con pelculas ydocumentales que dicen cosas distintas a los discursos oficiales, con artculos deactualidad cruda, con recortes de peridicos que ilustran de manera flagrante lamanipulacin comunicacional de las masas19

. Muy a menudo, me sirvo deextractos de actualidad (multimedia) que van a chocar de frente con susconvicciones ms profundas, por ejemplo la creencia que la prensa y la expresin

son libres, que el lder, el empresario, el dirigente estn ah para hacer el biencomn, que la empresa est ah para crear empleos, para satisfacer lasnecesidades de todos etc. Aporto hechos que contradicen ese tipo deconvicciones. Les muestro, con ejemplos concretos, que los medos decomunicacin masivos no son tan neutros, ni tan libres como ellos piensan, quelos patrones no son solamente productores de empleos, de bienes y servicios parala sociedad, que mucho mienten y trampean, o estn en el lmite de lahonestidad bajo la apariencia de legalidad

Lo que llamo agresin, debera de hecho ser denominado heridas narcisistas,como dice mi colega Alain Chanlat, o ataques ontolgicos. En las esuelas debusinessde tipo norteamericano, ms que en otra parte, es lo ms frecuente tratarcon estudiantes que colocan los elementos de cultura-ideologa especuladoradominante, al nivel de su propia identidad. Es eso lo grave, peligroso yterriblemente difcil de extirpar. Se trata de desconstruir esa sobre-inversinidentificativa en la ideologa dominante20

, a poner los estudiantes frente a algunacosa que deba convertirse como en un vaco identificativo y ontolgico, una granangustia. Luego, uno se puede dedicar a reconstruir. Reconstruccin que debepasar por un encaminamiento personal, por un cambio profundo en la manera deser, de ver, de comprender por parte del estudiante.

19 Ver a este propsito los ineludibles Manufacturing Consentde Noam Chomsky y La tyrannie dela communication de Ignacio Ramonet as como, ms terico y filosfico sin duda, los brillantesdesarrollos sobre la falsificacin y la manipulacin de la comunicacin por los sistemas en L'agircommunicationnel de Jrgen Habermas20 Sobre-inversin fcil de comprender cuando se sabe el vaco comunitario, moral, social querodea el individuo-electrn libre en que se convirti la persona en el occidente industrializado vera este respecto Alain Finkelkraut, La dfaite de la pense; Cornelius Castoriadis, La monte delinsignifiance; John Saul, The Inconscious Civilizationo incluso buenos viejos clsicos como MaxPags et al, Lemprise de l organisation;Herbert Marcuse, Lhomme unidimentionnel


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Una vez obtenido ese choque, y esa aceptacin de replanteamiento de ideastodas hechas de prejuicios se vuelve ms fcil discutir, mucho ms libremente,

el filosofar, sobre temas tales como, por ejemplo, los fundamentos reales de lademocracia en la empresa, los fundamentos reales de la empresa como institucinautomticamentebienhechora de la sociedad, los fundamentos de la privatizaciny del acaparamiento de los beneficios etc.

La pedagoga esotrica se acompaa igualmente de una apertura de lasensibilidad de los estudiantes frente a problemas considerados, a primera vista,como pjaros, o fuera de tema, tales como el desempleo, el pillaje del tercermundo, el medio ambiente, las desigualdades sociales etc. Mientras que esprecisamente a estos problemas que el administrador de hoy y de maana debeenfrentarse, si quiere un desarrollo durable, un empleado de calidad total,

mercados solventes para absorber sus productos y servicios La iniciacin en lashumanidades y el desarrollo de una cultura general mnima contribuyen a estedespertar de la sensibilidad de los estudiantes. Eso me parece tan importante, sino ms, que la adquisicin, a menudo mecnica y desencarnada, deconocimientos formales e instrumentales (los ms que famosos how to) habitualesen business school.

Se requieren, y es lo que quera decir el filsofo Alain, en sus Propos surl'ducation

, esfuerzos, replanteamientos y sufrimientos para aprender einstruirse ensear no es arrullar, se complaca en recordar. Cmo, sindolorosos esfuerzos, comprender, a Piaget, Freud, Weber, Keynes?

No se puede en absoluto avanzar en la discusin de este gnero de problemascon los estudiantes con un simple juego intelectual. Es ah primero, donde eldesencadenamiento de esa ruptura a nivel de los prejuicios y de la seguridadontolgica juega su papel. No puede, cuando ella se da, hacerse sin dolor.Implica renunciaciones y una transformacin de la persona.

Es entonces mistificador, intil y aberrante el creer y hacer creer a los estudiantesque el acto pedaggico puede ser un acto de placer recproco ininterrumpido unlargo ro tranquilo donde todos confirman a todos. Esta lamentable y tenaz formade pedagoga permisiva y divertida, utilizada desde la escuela primaria, hace quese olvide, creo, una dimensin fundamental de la pedagoga que es la de unacierta dosis de sufrimiento necesario en el acto de acceso al saber. No se trata deun sufrimiento sdico, de sufrir por sufrir Se trata de comprender bien que elavance en el conocimiento y la comprensin de lo que somos y de lo que hacemosno puede hacerse sino en el esfuerzo, la presin y el dolor para luego conocer laalegra liberadora del rebasamiento de s. Como lo deca Albert Jacquard, lalibertad (y la alegra) de la expresin, pasan necesariamente por la penosasumisin a las presiones de la sintaxis y de la gramtica.


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El exceso de permisividad en la educacin contribuye a formar jvenes,

finalmente, y entre otras, desprovistos de super-yo, desprovistos de instanciasinculpadoras, de moral social (demencialmente remplazada por una moral llamadaindividual) y tambin, desprovistos de vida interior. El hiperconsumo queconstituye lo imaginario, el ideal de vida21

y el universo de representacin de lamayor parte de los jvenes de hoy, la violencia que se puede observar en la calle,en los colegios no son, de una cierta forma, sino medios de colmar (huir de) unavida interior tan insoportable como neurtica (lo propio de lo humano siendo elpensamiento, por tanto la vida interior se puede imaginar su ausencia comofuente de conflicto intra-psquico pero el recurso a la nocin de neurosis no esaqu sino anlogo). Qu hay de sorprendente en ver vivir esa ausencia deinstancia inculpadora? En ver esos pasos al acto que consisten en satisfacer

inmediatamente (sobrevalorando la vida exterior: consumo, poder, estatus,apariencias, cuerpo) sin discernimientos ni contenidos, deseos ni pulsiones?

Mi tctica esotrica, por as llamarla, logra he tenido muchas pruebas y muchostestimonios certificndolo desestabilizar suficientemente el estudiante para queacepte mirar de frente su (relativo, variable pero real) vaco interior, y por tanto,un replanteamiento en profundidad la idea que nada, nunca, es adquirido quela dicha y la libertad no significan auto-gratificacin permanente o ausencia totalde trabas y presiones

VI. En conclusiones: cules tendencias de enseanza de la administracinpara maana?

En lo sucesivo, esto se vuelve una necesidad vital, la enseanza enadministracin deber ser ms una enseanza para el cambio que para lareproduccin de sistemas. Aunque afirmen buscar cambios, los medios de losnegocios y de las escuelas de gestin son muy conformistas, muy conservadores,nos empujan en realidad a formar sobre todo clones, copias compulsadas delmodelo dominante en administracin tradicional. El contenido y el mtodo deformacin de los administradores y de los docentes en administracin debernentonces incitar en mayor medida a la desviacin, la delincuencia ideolgica,puesto que es la desviacin y no el conformismo que garantizar la creatividad y elcambio.

21 Un sondeo muy reciente publicado por los medios noteamericanos indica que ms del 75% delos jvenes tienen como sueo ms importante nicamente el devolverse rico cuando sepiensa que un Vctor Hugp haba exclamado, ser Chateaubriand o nada!


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Al final de los aos 50, William Whyte, en The Organization Man

, describi bien lamanera como las escuelas de businessy los procedimientos de seleccin en las

empresas eran procedimientos de mantenimiento y de fabricacin delconformismo sistemtico a gran escala. Ya haba dicho, en su poca, que estafabricacin del conformismo era un callejn sin salida. William Whyte est msque nunca de actualidad, lo mismo que Marcuse y su denuncia de la alienacin delsujeto individual, de la influencia ejercida sobre el ser humano por la sociedadcapitalista industrial Volvindolo siempre eficaz econmica y financieramente(en Occidente al menos) y, paradjicamente, como lo vieron tan bien Weber,Reeves y otros como Castoriadis, siempre y cada vez ms privado desentidos sino, el que no lo es, de multiplicar indefinidamente la plata por laplata. Ahora bien, no podra all haber indefinidamente, motivacin,movilizacin, esfuerzo colectivo sin sentidos! Y no podra haber sentido sino

humano, social, comunitario Qu hacemos nosotros? Para qu? Paraquin? A qu precio?

He ah por qu, en mi opinin, la educacin en administracin, ya no tieneeleccin, en el futuro, de ya no integrarse en un proyecto social, ambientalamplio y claro. No olvidemos que la administracin es una disciplina hbrida, quereposa sobre una recopilacin de conocimientos tericos, pero tambin prcticosque dan y se inscriben en un objetivo, una finalidad sociales y ecolgicos,mostrados o no. El problema es que ya no pueden no ser claramente mostrados(no es sino ver la baja de lealtad y de confianza, por toda parte, hacia lasempresas, los dirigentes, los polticos y las dificultades que encuentra la Europaeconmica en esquivar los paladines de la Europa Social para convencerse deello).

No se ensea a un futuro astrofsico cmo volver la luna ms grande o ms rpidaen su rbita. Se le pide comprender por qu la luna tiene esa rbita, por qu nocambia jams, por qu tiene masa, etc. El enfoque de la enseanza que se quierecon pretensin cientfica permanece descriptivo, comprehensivo, simplemientras que la administracin llama a la accin por la accin, a la transformacindemirgica de todo en fuente de beneficio, a una lgica normativa y dogmtica (elmercado, la competencia).

Si se debe conservar una dimensin teleolgica en la administracin, debe estaren adelante claramente, al servicio de objetivos colectivos, de una ms grandeequidad social, de un real respeto de la naturaleza y de la dignidad de la vida delas mayoras22

22 Cuando se sabe, a ttulo de ejemplo entre otras, que en el alba del tercer milenio, cuatro milmillones y medio de individuos no tienen acceso a instalaciones sanitarias mnimas, tres mil


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Ensear esta visin ms amplia, ms humana de la administracin y tratar de

desconstruir los estereotipos, los prejuicios, la ausencia de tradicin decuestionamiento de esta disciplina hbrida no es ciertamente cosa fcil. El profesortiene que invertirse como persona infinitamente ms profundamente que, porejemplo, en ciencias matemtico-econmicas o en astrofsica. El docente debe, ensentido propio, exponerse a todo. Debe correr el riesgo de aparecer como alguienque combate la parroquia por la cual predica, de aparecer como alguien queescupe en la sopa, que demuele la administracin, la empresa, eladministrador los ms grandes dolos de la modernidad.

Habr siempre algunos estudiantes que permanecern con esa conviccin de queel profesor no ha hecho sino demoler. Pero, para la mayora de los estudiantes,

el enfoque esotrico de la enseanza, por mi propia experiencia, se traduce enencaminamientos personales en profundidad, que aportan una ms gransensibilidad, una ms grande apertura de espritu. Para promover este tipo deenseanza, conviene abandonar esa aberracin que consiste en hacer delestudiante un cliente y de su profesor un comerciante. El cliente viene aconsumir enseanza y el docente se transforma en mercader que debe vender elconocimiento ms comprable en el mercado Se es entonces buen profesorsi se es buen vendedor de su materia, es decir, cada vez ms, si ella es fcil, si sela comprende inmediatamente, si se la puede aplicar inmediatamente etc. Eldocente y la enseanza se transforman as cada vez ms en mercancas, lo querefuerza otro tanto la ausencia de vida interior de los estudiantes. Estos ltimosvienen a aprender como clientes, vienen a comprar (tanto ms cuanto pagan)conocimientos listos para servir, que el profesor debe haberles cuidadosamentemascado para que puedan consumirlos ms fcilmente (ms pasivamente) yvolver de nuevo como clientes!

El llamado a la sensibilidad personal de los estudiantes, a ms cultura, a una msgrande desviacin con respecto a las enseanzas tradicionales de laadministracin est en las antpodas de esta mercantilizacin de la universidad,del saber y del docente. Exige en stos ltimos mayores cualidades que para mdefinen lo que debera ser en el futuro el formador en administracin:

- una sensibilidad humana y una tendencia a la desviacin;- una gran cultura general;- una experiencia de campo.

millones no tienen acceso directo al agua potable uno no puede sino interrogarse sobre elsentido de los progresos de la modernidad


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Los formadores en administracin debern tener una voluntad real de cambio, ypor tanto una cierta disidencia con respecto a las ideas recibidas en

administracin. Es por eso que creo que los estudiantes en segundo o en tercerciclo, lo que llamo los futuros administradores o formadores-investigadores enadministracin, deberan tener una formacin en disciplinas totalmente diferentes,como la filosofa, la medicina, las matemticas o incluso la teologa. Una personaque tenga ya un primer ciclo en administracin y que quiera proseguir estudiossuperiores en el mismo campo, no hace, en mi opinin, sino dar vueltas enredondo. Son en mi pensar personas que provienen de un universo mental muydiferente, lo ms alejado posible de la administracin, que harn avanzar lascosas en gestin.

Dirigentes como Bernard Lemaire o como Ricardo Semler, a pesar de sus

defectos, son personas que tienen un sentido del compartir, de la generosidad,porque aprendieron, por su experiencia, su intuicin, su riqueza de vida interior osu cultura general, lo que era el ser humano.

Quin puede discutir que la gran cualidad del administrador de hoy y de maana,es procurar que los seres humanos que constituyen la empresa tengan el gusto, lagana, la alegra y la dicha de hacer lo que se les pide hacer. Es en esta alegra, eneste deseo de hacer lo que tienen que hacer que sern creativos, innovadores, nodespilfarradores, productores de calidad, respetuosos del entorno. El papel deldocente es entonces suscitar esta sensibilidad en los aspectos humanos y noformar futuros estrategas-tecncratas amputados del corazn, o futuros tcnicosde la gestin analfabetos afectivos.

Si los docentes en administracin debern tener una gran cultura general es quetienen la responsabilidad de formar personas que van a tomar decisiones queimplican consecuencias cada vez ms importantes sobre la naturaleza, sobre elfuturo de las sociedades y seres humanos Esta responsabilidad no podra serplenamente asumida sin una cultura general. Esto exige de los docentes que noestn limitados a un campo de especializacin administrativa cualquiera sino quetengan, al contrario, una apertura de espritu y una gran cobertura sobre diferentescampos del saber.

En fin, para m, el profesor de administracin debe absolutamente haber hechocampo. Me parece inadmisible que uno pueda entrar a una clase y hablar de laempresa y de la administracin cuando no se han estudiado estas cuestiones sinoen los libros a travs de los casos. Es indecente, al lmite de la impostura Es,adems, una falta de respeto y falsa representacin para con nuestros estudiantesy la sociedad para la cual se los forma. Hacer campo, puede significar haber sidoobrero, haber sido administrador, haber sido vendedor, haber hecho unamonografa, haber hacho una etnologa de empresa o incluso haber hecho, como


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mnimo y en las reglas del arte de la etnologa, un estudio de observacinparticipante en una empresa. No es ciertamente hacer una pasanta de unas

semanas, responder un cuestionario o ir a entrevistar algunos dirigentes.Hacer campo, insisto, es implicarse en tanto que individuo, es exponerse a todo,mojarse, situar, en todo conocimiento de causa, su campo es invertirse, esinteresarse, igualmente y sin prejuicios, a todos los niveles del funcionamiento dela empresa y de sus consecuencias. Abrazar tanto el punto de vista deldesempleado, como el del sindicato, del obrero, del empleado como deldirigente y del cliente.

Pienso que no hay mejores profesores de administracin que personas que, comoTaylor o Fayol, pasaron una buena parte de su vida en la empresa, antes dehablar de administracin y de organizacin del trabajo.

poder compartido, auto-cualificaciÓn permanente y administraciÓn sistÉmico-humanista: el caso...

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