pmo cmmi 2007 03 v3 - calidad del software semana... · en thales se puede simplificar en la...

Security Solutions & Services

PMO THALESPMO / QA. Su papel en la Mejora ContinuaJosu Irureta / Jose Maria Lianes

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THALES

� OVERVIEW� PRESENCE� ACTIVITIES� Security Solutions & Services

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Global leader in mission-critical information systems

serving Aerospace, Defence and Security markets

� Over �12bn annual revenues

� 70,000 employees worldwide

�� Presence in 50 countries

OVERVIEW

Subject to the approval of Alcatel’ Space activities transfer by the European Commission.


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PRESENCE

France: 36,000p

UK: 9,000p

Germany: 5,000p

Italy: 2,700p

Spain: 2,100p

Netherlands: 2,100p

Belgium: 1,000p

Australia: 3,200p

Korea: 1,250p

Others: Saudi Arabia: 430p / South Africa: 330p / China: 300p / Switzerland: 280p / Norway: 227p / Austria: 170p / Singapore: 170p / Portugal: 160p / Poland: 110p

USA:3,000 p

Canada: 1,100 p

Subject to the approval of Alcatel’ Space activities transfer by the European Commission.


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A coherent organisationBringing customers the benefit of technology expertise and international presence

ACTIVITIES

AerospaceAerospace

�2.3bn 13,000 people

AirAirSystemsSystems

�1.5bn7,000 people

NavalNavalSecurity Security

Solutions Solutions & Services& Services

�3.2bn 20,000 people

��

Land & Land & Joint Joint

SystemsSystems



A Spece division will be created after the approval of Alcatel’ Space activities transfer by the European Commission.


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Solutions to meet safety and security needs, an extensive services offering and cutting-edge simulation technologies.

Some references• Nationwide e-ticketing system (NL, Denmark)• Metro (London, Hong Kong, Dubai, Shangai,

New-York) & people movers systems (LasVegas)

• Rail Signalling (Austria, Finland, France, Germany, Portugal, Romania, Spain, Switzerland)

• Oil and gas pipeline security (Russia, Algeria, Pakistan)

• Secure government communications (US, UK)• Secure ID documents (France, Morocco)• Sensitive site security (France) • Crisis management system (Mecca) • French tax portal and procedures• Tornado GR4 flight training centre (UK)• Logistics and data systems (Airbus, Embraer) • Paris ethnic art museum facility management

Main customersGround transportation players, government& administration, energy & utilities, banking& finance, medical, enterprises, defenceand aerospace sector

Capabilities� Ground transportation solutions� Critical infrastructure security

systems and e-Security� Enterprise services;

e-Transactions� Simulation solutions and services

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PLAN DE MEJORA

� OBJETIVOS� RESTRICCIONES� FASES PRINCIPALES� CALENDARIO


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OBJETIVOS

Los principales objetivos que se pretenden conseguir en THALES:� Control de los requisitos.

� Control de la integridad y los cambios en las líneas de base definidas en los proyectos.

� Controlar el cumplimiento de los estándares corporativos.

� Mejorar la efectividad de las estimaciones.

� Ganar capacidad de previsión sobre el estado de los proyectos.


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RESTRICCIONES

La implantación del nuevo modelo de producción debía considerar los siguientes condicionantes:� Calendario

El objetivo corporativo planteaba la certificación Nivel 2 para el primer semestre del 2006.

� Multi-DisciplinaLa tipología de proyectos es variada.

� Multi-UbicaciónLos centros de producción afectados están dispersos geográficamente.


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FASES PRINCIPALES

ESTIMULO DE CAMBIO

Se establecen los objetivospor los cuales se plantea un cambio.Planteado inicialmente desde la dirección corporativa.

INITIATING

DIAGNOSING

Se evalúa la situación actualde la organización.

ESTABLISHING

Se define el modelo de solución

ACTING

Se implantael modelo propuesto.

LEARNING

Se detectan mejoras que suponen nuevos objetivos.


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CALENDARIO

El calendario que ha seguido la implantación de CMMI en THALES se puede simplificar en la siguiente línea de tiempo:

INITIATING DIAGNOSING

DIAGNOSING

ESTABLISHING ACTING LEARNING

CMMI L207/2006

GO-no-GO02/2006

Re-Start02/2005

4th QRT 2003

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PMO

� ACTIVIDADES POTENCIALES� PRIORIDADES� ORGANIZACIÓN� ESTRUCTURA


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ACTIVIDADES POTENCIALES

OBJETIVOS DE

NEGOCIO

TÁCTICA

El área ejecutiva ha de tener en todo momento el control de sus operaciones. Ha de proporcionarse la información que responda a las siguiente preguntas:¿llegamos a tiempo?¿con el alcanceacordado?¿margen de la operación?

CTROL. PROGRESO

La PMO como centro de excelencia ha de reunir o saber ubicar las personas adecuadas para dar el soporte de los diferentes gestores.

“MENTORING”

La PMO ha de soportar todo lo relacionado con el uso de herramientas de soporte al gobierno de las operaciones.

HERRAMIENTAS

Cual es la metodología necesaria para asegurar la máxima inferencia sobre los resultados.

METODOLOGIA

Se han de tomar acciones correctivas que mejoren los resultados de aquellos indicadores que detectan una demora en la vida de las operaciones.

ACCS. CORRECTIVAS

La máxima de una PMO es la prevención. No obstante ha de ser un soporte a aquellas operaciones que sufren problemas.

AYUDA INMEDIATA

ESTRATEGIA

La aproximación desde la PMO hace hincapié en los siguientes aspectos:�Restricciones multi-proyecto. Sobre todo en lo referente al control de sobre-carga de recursos.�Gobierno adecuado:

�Existen compromisos�Gestión del progreso�Prevención del re-trabajo en base a actividades de QA.�Gestión del cambio.

BAJAR “CYCLE TIME”

Cuadros de indicadores tipo:�“Project Portfolio”�“Resource Portfolio”�“Asset Portfolio”�“Strategic Goals Portfolio”

INFO. EJECUTIVALa implementación de proyectos se ha de alinear con la estrategia de la corporación. La PMO ha de ayudar a escoger que operaciones son las que añaden valor y cuales no se han de acometer o desactivar.

MIX DE PROYECTO

Han de definirse los esquemas y criterios que ayuden a la priorización de la cartera de operaciones.

PRIORIZAR CARTERA

La PMO juega un rol principal en la estrategia de formación de la organización. Formación que incide en la institucionalización de estándares y de un lenguaje común entre los profesionales.

FORMACIÓN GESTIÓN


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PRIORIDADES

OBJETIVOS DE

NEGOCIO

TÁCTICA

El área ejecutiva ha de tener en todo momento el control de sus operaciones. Ha de proporcionarse la información que responda a las siguiente preguntas:¿llegamos a tiempo?¿con el alcanceacordado?¿margen de la operación?

CTROL. PROGRESO

La PMO como centro de excelencia ha de reunir o saber ubicar las personas adecuadas para dar el soporte de los diferentes gestores.

“MENTORING”

La PMO ha de soportar todo lo relacionado con el uso de herramientas de soporte al gobierno de las operaciones.

HERRAMIENTAS

Cual es la metodología necesaria para asegurar la máxima inferencia sobre los resultados.

METODOLOGIA

Se han de tomar acciones correctivas que mejoren los resultados de aquellos indicadores que detectan una demora en la vida de las operaciones.

ACCS. CORRECTIVAS

La máxima de una PMO es la prevención. No obstante ha de ser un soporte a aquellas operaciones que sufren problemas.

AYUDA INMEDIATA

ESTRATEGIA

La aproximación desde la PMO hace hincapié en los siguientes aspectos:�Restricciones multi-proyecto. Sobre todo en lo referente al control de sobre-carga de recursos.�Gobierno adecuado:

�Existen compromisos�Gestión del progreso�Prevención del re-trabajo en base a actividades de QA.�Gestión del cambio.

BAJAR “CYCLE TIME”

Cuadros de indicadores tipo:�“Project Portfolio”�“Resource Portfolio”�“Asset Portfolio”�“Strategic Goals Portfolio”

INFO. EJECUTIVALa implementación de proyectos se ha de alinear con la estrategia de la corporación. La PMO ha de ayudar a escoger que operaciones son las que añaden valor y cuales no se han de acometer o desactivar.

MIX DE PROYECTO

Han de definirse los esquemas y criterios que ayuden a la priorización de la cartera de operaciones.

PRIORIZAR CARTERA

La PMO juega un rol principal en la estrategia de formación de la organización. Formación que incide en la institucionalización de estándares y de un lenguaje común entre los profesionales.

FORMACIÓN GESTIÓN


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PRJ

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ORGANIZACIÓN

La PMO tiene su ubicación en la jerarquía de THALES:

DIR. GENERAL

OPERACIONESCALIDAD

PMOQA

SBUs

BID MNGMT.

Program Manager 1

Program Manager 2

Program Manager N


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CMMIRESPONSABILIDADES

PRJPRJ

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ESTRUCTURA

DIR. OPERACIONES

DIR. PMO

SEPGSEPG Mngr.

B.Unit BCN

SEPG MemberB.Unit VALL

SEPG MemberB.Unit BIL

SEPG MemberQA

P I P

IMPLEMENTACIÓN P I P

CTRL + SEGUIMIENTO

Monitoring

Risk Tracking

Monitoring

Risk Tracking

PIP Creation

PIP Creation

PIP Implementation

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APROXIMACIÓN MODELO

� PRODUCTOS� FLUJOS DE TRABAJO� HANDBOOK� BENEFICIOS


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PRODUCTOS

La base teórica de nuestra adaptación del modelo CMMI se ha basado en los siguientes elementos:� Diseño de los procesos

� Creación de manuales de procedimiento (handbooks)

� Identificación de los “Direct Artifacts” (plantillas & herramientas)


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FLUJOS DE TRABAJO


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“HANDBOOK”

Existe un ‘handbook’ por cada una de las PAs.Básicamente consisten en:� Política

� Especificación de la PA:� Información general

� Propósito� Estándares que cumple (ISO, CMMI, IEEE, …)� Procesos relacionados� Versión

� Descripción de procedimiento� Tareas� Herramientas� Perfiles afectados


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“HANDBOOK”

� Especificación de la PA (cont):� Interficies

� Condiciones de entrada� Entradas (artefactos)� Salidas (artefactos)� Condiciones de salida

� Métricas� Indicadores de calidad de producto� Indicadores de calidad de proceso


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BENEFICIOS

Referente a negocio cabe destacar:� En términos de coste se consigue una reducción

substancial en las fases de integración de sistemas.

� La satisfacción del cliente se incrementa puesto que el número de defectos se reducen, ya que hay una mayor capacidad para anticipar la resolución de los mismos.

� Aplicar prácticas y principios de la ingeniería de sistemas al desarrollo del software permitiendo esto incrementar la capacidad de inferencia sobre la producción.

� Capacidad de previsión en lo que refiere a plazos(calendario) y costes.

� La productividad se incrementa.

� Reconocimiento internacional


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BENEFICIOS

Desde el punto de vista más relacionado con la producción, también se pueden apreciar una serie de beneficios:� Se realiza un desarrollo apropiado de los requisitos de la

operación que se acomete.� El diseño y desarrollo del sistema se realiza de manera

adecuada, preocupándose de su aplicación los procedimientos de verificación desplegados.

� La fase de integración se ejecuta con una mayor probabilidad de éxito, preocupándose también de la misma los procedimientos de validación desplegados.

� Las métricas existentes y el análisis de las mismas permiten una capacidad de introspección en los detalles de la producción.

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PMO y QA

� MODELO DE RELACIÓN� QA REVIEW� NO CONFORMIDADES


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MODELO DE RELACIÓN

El modelo de relación que se establece entre la PMO y el área de QA se define como sigue en la política de PPQA:

Process and Product Quality Assurance (PPQA) will provide staff and management an objective insight into processes and associated work products. Process and Product Quality Assurance involves establishing a set of objective criteria to evaluate process and products, and apply this criteria to projects as planned. Process and Product Quality Assurance process for THALES projects applies through:

� At selected project milestones the software quality assurance group will conduct reviews or audits on the activities and work products. Results will be reported to selected stakeholders.

� A plan for PPQA activities should be maintained, and changes should be committed with QA.

� Provide adequate resources and funding for PPQA activities. � Audit the designated performed processes and work products against the applicable

process descriptions included in the defined handbooks, providing evaluation reports to the staff and management.

� QA members will identify, assign and track status of nonconforming issues raised during QA reviews.

� Train the QA members about gaining knowledge on: o The whole set of process areas involved in QA reviews. o The whole set of techniques and tools involved in QA reviews.

� PMO will be responsible of the evaluation of the QA activities. The Quality Manager and Project Managers are responsible for implementing this policy. The PMO is responsible for maintaining this policy.

� PMO will be responsible of the evaluation of the QA activities.

� Audit the designated performed processes and work products against the applicable process descriptions included in the defined handbooks, providing evaluation reports to the staff and management.


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MODELO DE RELACIÓN

Desde la PMO se establecen los criterios bajo los cuales se

puedan auditar los proyectos.

Desde la PMO se establecen los criterios bajo los cuales se

puedan auditar los proyectos.

QA realiza las auditorias de los distintos proyectos.

QA realiza las auditorias de los distintos proyectos.

La PMO a su vez audita la actividad de QA.

La PMO a su vez audita la actividad de QA.


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QA REVIEW

PP400 – project schedule 1.- tasks in the WBS should be located in the timeline using a GANTT diagram 2.- assumptions (and its rationale) about the duration of tasks should be documented. These assumptions will help to determine the level of confidence in the overall schedule. 3.- dependencies between tasks should be detected 4.- major milestones are identified and included in the milestone tracking tool. PP500 – specify resource requirements 1.- the most suitable profiles should be assigned to tasks in the GANNT diagram. 2.- for each profile, needed skills or training needs are identified. 3.- any resource that should be purchased or hired is additionally detected 4.- define the organizational chart of the project including all resources that participate in it. 5.- select tools: for each phase of the life cycle the appropriate tools will be chosen. 6.- if needed, re-calculate budget for the project


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QA REVIEW

Overall Process & Product Compliance Tracking

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A s s e s s me n t D a t e

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2,00 hrs

4,00 hrs

6,00 hrs

8,00 hrs

10,00 hrs

12,00 hrs

14,00 hrs

Y es (Ac um) NA (A cum) No (Ac um) Ef f or t


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NO CONFORMIDADES

Que supone la gestión de No Conformidades en un proyecto:� Desde el punto de vista de la mejora de procesos:

tener evidencia de las distintas acciones que se asignan por parte de QA para corregir los posibles desvíos respecto a los criterios de evaluación definidos.

� Desde el punto de vista de QA: poder controlar en todo momento el estado de las distintas No Conformidades, midiendo así la calidad de los proyectos en términos de adecuación a los procesos definidos y productos esperados.


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NO CONFORMIDADES

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HERRAMIENTAS

� ESTIMACIÓN� SEGUIMIENTO OPERATIVO� GESTIÓN ALCANCE


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ESTIMACIÓN

Relacionado con “Project Planning”, una herramienta de estimación ha sido desarrollada e institucionalizada. Los principales conceptos de esta herramienta son:� Definición de Escenarios

Una estimación tiene sentido un determinado contexto. El contexto incluirá aquellos parámetros que puedan influir en la productividad.

� Especificación de Unidades de MedidasUn conjunto de unidades de medidas a definir ayudará a controlar la magnitud del sistema que será desarrollado.

� Estimación de TareasLas tareas se medirán en función de las unidades de medida previamente definidas.

� Calculo del Coste DirectoTomando en consideración el coste/perfil/hora la herramienta pasa al cálculo del coste directo.


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SEGUIMIENTO OPERATIVO

Relacionado con “Project Monitoring & Control”, una herramienta de seguimiento ha sido desarrollada e institucionalizada. Los principales conceptos de esta herramienta son:� Staff tracking

Seguimiento de responsabilidades.

� Effort trackingSeguimiento y análitica de esfuerzos invertidos.

� Milestones trackingSeguimiento de puntualidad.

� Data items trackingSeguimiento de compromisos (input/output).

� Risk managementSeguimiento de riesgos y respuestas.


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GESTIÓN ALCANCE

Oferta EXIGENCIAS

Especificaciones del Sistema/SubSistema (SSS) - CAPACIDADES

Diseño del Sistema/SubSistema (SSDD)

Diseño de los n CSCIs del Sistema (SDDp p=1,...,n)

Requisitos de los n CSCIs del Sistema (SRSp p=1,....,n) - REQUISITOS

Procedimiento de Pruebas de Validación de los Requisitos de los n CSCIs del Sistema

(STDp p=1,....,n) - PRUEBAS

Protocolo de Pruebas de Validación de los Requisitos

(STP)

Informes de Ejecución de las Pruebas de Validación de los Requisitos de los n CSCIs del Sistema

(STXp p=1,....,n)

Descomposición del Sistema en n CSCIs

Fuera del ámbito de Gestión de REquisitePro


GRACIAS POR TODOJosu Irureta ([email protected])Jose Maria Lianes ([email protected])

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