planificación y control de la calidad

8/16/2019 Planificación y Control de La Calidad

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. .

1. CARACTERISTICAS PLANIFICACION ESTRATEGICA

¿QUE ES LA PLANIFICACION ESTRATÉGICA?

Es un proceso de cambio para la mejora continua Es un proceso que involucra a toda la organización en el desarrollo de

coincidencias entre el estado actual y el futuro deseado Es un mecanismo que interrelaciona la visión, misión, valores y recursos de laorganización, con su futuro

Es el camino para centrar los esfuerzas en las actividades tácticas actuales y

futuras que conducen al éxito de la organización Es un proceso de visualizar el futuro de la organización y desarrollar los

procedimientos y operaciones necesarios para conseguir dicho futuro

Es identificar y llevar a la practica los objetivos a Largo Plazo de la empresa Es el componente intermedio del proceso de planeación, situado entre el

pensamiento estratégico y la planeación táctica.

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1.2 PROPOSITO DE PLANIFICACION ESTRATEGICABASE PARA LA GESTION DE LA CALIDAD TOTAL

Crear y sustentar ventajas competitivas: A través de la planificación estratégicalos LIDERES moldean el futuro de la organización y gestionan el cambio al

enfocarse en una visión ideal de cómo esta deberá ser en el futuro

Crear constancia de propósito hacia la mejora del producto o servicio, con elfin de volverse competitivos, permanecer en el negocio y proporcionar empleos

(Primero de los 14 puntos de Deming) En el entorno actual de las empresas, la CALIDAD es el elemento clave en laplanificación estratégica

BASE PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS Y SISTEMAS

•Comprender las necesidades claves de los clientes como base de información paraestablecer directrices estratégicas

•Optimizar el uso de recursos aplicados al producto

•Asegurar la continuidad entre necesidades a corto y largo plazo (suponedesembolsos de capital, capacitación)

•Asegurar que se entienden las iniciativas d e calidad en los 3 niveles claves de l a

organización (nivel dirección, nivel procesos y nivel individual)•Asegurar que las estructuras organizativas facilitan el logro de los planes

estratégicos•Definir el escenario para la integración de mejoras por adelantos tecnológicos


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Lo que de verdad distingue a unas organizaciones de otrasno es

Si producen bienes u ofrecen servicios Si son de ámbito local, regional, de un solo país o

multinacionales

Si son grandes o pequeñas Si son públicas o privadas Si son con ánimo de lucro o sin ánimo de lucro ...

sino

Si son buenas o son malas

... y las buenas son aquellas que

Han incorporado Dirección Estratégica Han asumido el reto de la Calidad Total

5

Organizar y hacer funcionar la organizaciónmirando siempre al futuro

Cada paso tiene sentido en función de losobjetivos prefijados .

Planificar

Organizar

Coordinar

Acompañar

conVISIÓNde futuro

¿Qué es la Dirección Estratégica?

“La estrategia esla gran tarea de

la organización. Ensituaciones de vida

o muerte es elTao de la

supervivencia o dela extinción.”

El arte de laGuerra . Sun Tzu.

500 a.C.

“No hay nadamás difícil y

más necesario quesaber aprovechar

lo que tienescerca y lo

que tienes lejos.”

El arte de laGuerra . Sun Tzu

“…aprovechar lo que tienes cerca y lo que tienes lejos”

Dirigir es POCA cosa:

6

Decime, mamá, ¿nosotrosllevamos…

Claro,Mafalda, por

supuesto.…una vidadecente?

Y, ¿hacia dónde lallevamos?


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Consejode Calidad

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA =

8

9

¿Quiénes somos?

¿Dónde diablos estamos?

¿Adónde vamos?

¿De dónde venimos?

1. MISIÓN

2. VISIÓN

3. FODA


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FotoAnálisishistóricoAnálisisDAFO

Estrategiageneral

MISIÓN

VISIÓNcompartida

Accionesestratégicas

Gruposimplicados

Problemasestratégicos

Solucionesestratégicas

Factores claveexternos

Áreas claveinternas

Decisionesestratégicas

Líneasestratégicas

MatrizFODA

PLAN ESTRATÉGICO+ cuadros de mando

ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO

P R

O

C

E

S

O

11

?A ?E ? ? ?C ? ?

12

La razón de ser de la organización

MISIÓN


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A: C: D : C, C: C

13

La razón de ser de la organización

MISIÓN

14

Algunas recomendaciones para una sesión de trabajode elaboración de la MISIÓN

Deben participar los máximos responsables de la organización Trabajo individual, en grupos y todos juntos Aconsejable, un facilitador externo Importante, conseguir que todos participen: Es más importante

la participación que el debate Lo más importante es recoger los elementos que el grupo

considere indispensables. La redacción vendrá después Se trata de encontrar una fórmula sintética con la que se sientan

identificados. Signo de identidad: es el DNI Es mejor no agotar la imaginación: sesiones cortas y con

resultados provisionales

MISIÓN

2:

, , .

: , , , , ,

: , , ,

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3: , .

:1. , 2. 3. , 4. 5. ,

6. : 7. 8. 16

4

:

, , , .

,

, ,

, ,

, , .

17

5:

18

To bring inspiration and innovation to every athlete *in the world * If you have a body, you are an athlete

The Coca-Cola Company exists to benefit andrefresh everyone it touches.

Renfe Operadora tiene como misión la prestación de servicios

de viajeros y mercancías, bajo el principio de seguridad,

desarrollando su actividad con una clara orientación al

cliente, con criterios de calidad, eficiencia, rentabilidad e

innovación, persiguiendo el incremento de la cuota de

mercado del ferrocarril, sobre la base del compromiso con la

sociedad y el desarrollo de sus empleados .


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Estrategiageneral

MISIÓN

VISIÓNcompartida


Gruposimplicados







MatrizFODA



P R

O

C

E

S

O

20

“La mejor manera de predecir el futuroes inventarlo” (Alan Kay, pionero de la informática)

VISIÓNCompartida

“Planificar no significa saber qué decisión voy a tomarmañana, sino qué decisión debo tomar hoy paraconseguir lo que quiero mañana” (Peter Drucker)

Sin VISIÓN no hay futuro. Planificar mirandohacia atrás es resignarse a mejorar el pasado.

“Una acción sin visión...carece de sentido.Una visión sin acción...es un sueño.

Una visión con acción... puede cambiar al mundo.”(Joel Arthur Barker)

21


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? E ? ? E ? ?

22

Es el futuro de la organización dentro deX años (concretos)

VISIÓNcompartida

C , C A: , , C: D : A: C: C

23

Es el futuro de la organización dentro deX años (concretos)

VISIÓNcompartida

24

Algunas recomendaciones para una sesión de trabajode elaboración de la VISIÓN

Grupo de personas implicadas: máximo 20 Trabajo individual, en grupos y todos juntos Aconsejable, un facilitador externo Importante, conseguir que todos participen: Es más importante

la participación que el debate Es necesario no distraerse en el pasado, sino mirar al futuro Si se detectan barreras (dudas, indefiniciones, problemas...) hay

que identificarlas, dibujar los escenarios posibles y decidir. La transformación de la VISIÓN en realidad implica revisar la

forma de hacer las cosas, la estructura organizativa y laestrategia

VISIÓNCompartida


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Visión de futuro = siempre mirando hacia adelante...!

2: , .

.

, , , , .

.

, .

.

, , .

, .

.

26

3 :

.

.

.

.

27


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4 :

. , , ,

, , .

. ,

, , .

. ,

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,

. ,

,

.

. , ,

.

.

.

. ,

.

.

, .

.

28

29

¿Se puede planificar para el año 2010?Sólo puedes navegar seguro

• si dispones de una buena brújula (VISIÓN)• si consultas a menudo el GPS para saberdonde te encuentras (INDICADORES)

• y si cuentas con un buen sistema decomunicaciones (INFORMACIÓN, RED,INTRANETS, etc.)

30


Estrategiageneral

MISIÓN

VISIÓNcompartida


Gruposimplicados







MatrizFODA



P R O

C

E

S

O


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31

“Si conoces el entorno y te conoces a ti mismo nohas de temer el resultado de cien batallas.

Si no conoces el entorno pero te conoces a ti mismo,tienes las mismas posibilidades de ganar que de

perder.

Si no conoces el entorno ni te conoces a ti mismo,todos tus combates se convertirán en derrotas”.

Sun Tzu, “El arte de la guerra” (en versión libre)

FODA

F D A

32

Es un análisis de los puntos FUERTES yDÉBILES de la organización, en relación a lasOPORTUNIDADES y AMENAZAS del entorno

FODA

Debe ser:• Más que una simple identificación: los puntos más

Fuertes y más Débiles, en relación a lasOportunidades y Amenazas

O1 O2 O3 O4 O5 Σ A1 A2 A3 A4 A5 Σ Σ+

Σ

F1

F2

F3

F4

F5

Σ 1 2 1+2

D1

D2

D3

D4

D5

Σ 3 4 3+4

33

Matriz DAFO

1

43

2

1. MAXI-MAXI. Estrategia ofensiva.Potenciar las Fortalezas, paraaprovechar las Oportunidades.Pregunta clave: ¿Si potenciamos estaFortaleza podremos aprovechar mejor

esta Oportunidad?

2. MAXI-MINI. Estrategia defensiva.Potenciar las Fortalezas, paradefendernos de los efectos de lasAmenazas.Pregunta clave: ¿Si potenciamos esta

Fortaleza podremos defendernos mejor

de los efectos de esta Amenaza?

3. MINI-MAXI. Estrategia adaptativa.Superar las Debilidades, paraaprovechar las Oportunidades.Pregunta clave: ¿Si superamos esta

Debilidad podremos aprovechar mejor

esta Oportunidad?

1. MINI-MINI. Estrategia desupervivencia.Superar lasDebilidades, para defendernos de losefectos de las Amenazas.Pregunta clave: ¿Si superamos esta

Debilidad podremos defendernos mejorde los efectos de esta Amenaza?


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Algunas recomendaciones para una sesión de trabajo

de un ejercicio FODA Grupo de personas implicadas: máximo 20 Trabajo individual indispensable y puesta en común Alternativas: Directivos/puestos-base. O directivos de alto

nivel/directivos medios/puestos-base. O sesión de trabajo condirectivos/sólo encuestas para puestos-base…

Imprescindible, un facilitador externo Una buena herramienta los cuestionarios de los modelos de calidad Importante, conseguir que todos aporten su perspectiva Entretenerse en debatir sólo las discordancias interesantes, si es

posible El ejercicio de la Matriz FODA hay que hacerlo en pequeño comité

FODA

35

Hay que empezar siemprepor los puntos fuertes y lasoportunidades, si no...!

36


Estrategiageneral

MISIÓN

VISIÓNcompartida


Gruposimplicados







MatrizDAFO



P R O

C

E

S

O


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MISIÓN

EJES

PLAN

38

El PLAN ESTRATÉGICO puede tener los siguienteselementos:

• Una INTRODUCCIÓN, con la presentación de lainstitución, el objetivo del Plan, los antecedentes,la metodología utilizada, los participantes, losprincipales pasos del proceso, el tiempo de vigenciay el sistema de seguimiento y de evaluación

• La MISIÓN• La VISIÓN• Los principales elementos del FODA• Los EJES ESTRATÉGICOS

• Los CUADROS DE MANDO


39

EJES ESTRATÉGICOS• Líneas básicas de desarrollo de la institución• Agrupan un objetivo o varios que tienen un ámbito común• Coherentes con la Misión, la Visión y e l FODA• No tienen por qué abarcar todos los aspectos importantesde la institución. Es necesario priorizar

• Homogéneos• Muy pocos (5-10?)• Son como un armariocon su distribución


Docencia, Investigación,Personas, Recursos,Relaciones Externas, Gestión


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40

Objetivos EstratégicosObjetivos OperativosAccionesResponsablesIndicadoresEstándar-ObjetivoCalendarioRecursosValoración

Esquema de un CUADRO DE MANDO

41

OBJETIVOSObjetivos Estratégicos

• Finalidades a conseguir para poder alcanzar la visión defuturo de la institución.

• Declaraciones amplias, no específicas, sin fecha• Ámbitos distintos, aunque todos relacionados con el EJEcorrespondiente

• Homogéneos• Pocos (1-3 por cada EJE)• Viables, de acuerdo con el FODA


Objetivos Operativos• Actuaciones generales orientadas a conseguir cada uno delos objetivos estratégicos

• Diferenciables, distinguibles• Pocos (4-5 por cada ObjetivoEstratégico)

Mejorar la calidad de la docencia,para conseguir resultados adecuadosa los requerimientos del entorno

. Planificación de la docencia. Implantación de metodologías activas

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ACCIONES• Pasos individuales o de grupo, necesarios para l legar aconseguir los objetivos operativos

• Permiten distribuir tareas y responsabilidades, calendario,recursos, indicadores, seguimiento y evaluación

• Realistas (consultar DAFO)• Pueden estar encadenadas y depender unas de los resultadosde la anterior (formar-proyectar-implementar...)

• Muy pocas (1-3). Las estrictamente necesarias


Responsables• Tiene que sentirse “propietario” del proceso y participaren él desde el punto 0. Deberá rendir cuentas

• Con nombres y apellidos• No es necesario que sean siempre los jefes


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Indicadores• Instrumentos de medida

• Pocos, pero significativos (especialmente pensando enlos clientes)

• Pueden ser de tiempo, de coste, de actividad, peromejor, de resultados.

• Cuantitativos o cualitativos• Preferible un pequeño “sistema” de indicadores que nouno solo

• Fáciles de obtener• Permiten introducir medidas correctoras

44


Calendario• Una fecha concreta (no un per íodo).• Permite realizar un seguimiento lo más preciso posible yreaccionar a tiempo

• Viable• Si se planifica por 4 años, distribuir las acciones

Recursos• Los costes totales de cada acción, o por lo menos loscostes añadidos, si los hay

• Si la suma de los recursos necesarios no es viable, esnecesario rehacer el cuadro: Calendario, Estándar,Acciones e incluso objetivos

Estándar-Objetivo• Resultados deseados o previstos o nivel que se pretendealcanzar. Lo más concreto posible

45

Algunas recomendaciones para la elaboración de unCuadro de Mando


La elaboración tiene que hacerla un grupo muy reducidode personas (3-4) y después consensuarlo individualmenteo en pequeños grupos. No es efectivo un ejercicioasambleario

Es un instrumento: modificable y mejorable. Es preferibletener un cuadro provisional, que no tenerlo

No todo tiene por qué tener el mismo peso específico: sepueden ponderar los objetivos, las acciones e incluso losindicadores, pero no olvidar que “lo mejor es enemigo delo bueno”

En alguna parte debe haber el compromiso de seguimientoy evaluación: cuándo, quién, cómo, consecuencias, etc.

No es cuestión de suerte, sino de voluntad... ¡Merece laPENA, pero… hay pena!


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EJES ESTRATÉGICOS Y RESULTADOS

Formar personas,con excelencia,

creando ydifundiendo

conocimiento,comprometidos con el

desarrollo de lasociedad

IFormarpersonaspara unagestión

socialmenteresponsable

IIAmpliar el

ámbito de acciónpara dar

respuesta alas demandas

de lasociedad

IIIPromoverel cambio

en lasociedad

IVLograr unagestión deexcelencia

1.1La calidad

de los docentescorresponde

a los estándaresinternacionales

1.2Alumnosproactivos

y corresponsablesde su formación

1.3Estructuracurricular,

métodos y contenidosinnovadores quecorresponden alperfil profesional

que el medionecesita

2.1Necesidades ydemandas del

mercado atendidascon nuevosprogramasacadémicos

2.2Internacionalización

de lasactividadesacadémicas

de investigacióny consultoría

3.1La universidad

reconocida comolíder de opinióny con ampliacapacidad deconvocatoria

3.2Intensa proyecciónsocial orientadaa los sectores

más necesitados

3.3Investigacióny consultoría

orientadas a lainnovación y la

competitividad delas organizaciones

3.4Redes y alianzasen investigacióneconómica y socialpara el desarrollo

sostenibledel país

4.1Gestión

estratégicaeficiente basadaen el PEI y conáreas de gestiónalineadas con

los ejes

4.2Estructuraorgánica porprocesos,flexible yorientadaal cliente

4.3Infraestructura,equipamientoy tecnología

adecuados a losrequerimientos

del PEI

4.4Recursosfinancieroscaptados yasignados

adecuadamenteen funcióndel PEI

4.5Cultura

institucionalbasada enla cohesión yel compromiso

de laspersonas

47

N

O

S

E

48

PLAN LIDERES

PLAN

PLAN

PLAN

PLAN

PERSONAS

PERSONAS

LIDERES

LIDERES

LIDERES

LIDERES PERSONAS

RECURSOS

PERSONAS

PERSONAS

RECURSOS

ACCIONRECURSOS

ACCION

ACCION

RECURSOS

ACCIONRECURSOS

ACCION


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49

1. Seguimiento y evaluación del Plan Institucional- controlando su correcta periodificación

- evaluando para tomar decisiones

2. Despliegue a grandes sectores y áreas- planes sectoriales coherentes con el plan institucional

- base para una buena DPO- seguimiento, evaluación y revisión

3. Despliegue a las unidades- planes estratégicos de cada unidad coherentes con el plan

institucional y con los planes sectoriales

- seguimiento, evaluación y revisión

4. Revisión, renovación y siguientes vueltas de todo- nuevo Plan Estratégico Institucional, nuevos planes sectoriales,nuevos planes de las Unidades

¿... y después qué?

¿Qué es control decalidad total?

El Control de la Calidad se posesiona comouna estrategia para asegurar el mejoramientocontinuo de la calidad. Es un programa paraasegurar la continua satisfacción de losclientes externos e internos mediante eldesarrollo permanente de la calidad delproducto y sus servicios.

El uso de la calidad total conllevaventajas, pudiendo citar como ejemploslas siguientes:

•Potencialmente alcanzable si hay decisióndel más alto nivel.

•Mejora la relación del recurso humano conla dirección.

•Reduce los costos aumentando laproductividad.


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IMPORTANCIA DE LA CALIDADTOTAL

si de verdad la empresa desea alcanzar el éxito

debe cimentarse en estas dos palabras.

El mensaje de la calidad total debe sercomunicado a tres audiencias que soncomplementarias entre sí:

•Los Trabajadores.

•Los Proveedores

•Los Clientes.

• E CE .

•

•

,


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..

Métodos Estadísticosde Control de Calidad

Control Estadístico de Procesos

(gráficos de control)

Muestreo de Aceptación

(planes de muestreo)

Atributos AtributosVariables Variables

C:

, .


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Gráfica de control

1 2 3 4 5 6 7 8

LIC

LSC

LC

Número de subgrupo omuestra

Característicade calidad

Límite Superior de Control

Límite Inferior de Control

Línea Central

Suponga que en la gráfica de control el eje vertical representa elestadístico muestral x

Si el valor de cae dentro de los límites de control, concluimosque la media del proceso está bajo control.

x

0µµµµ====µµµµ

Por otra parte, si excede cualquiera de los límites de control,concluimos que la media del proceso está fuera de control.

x

0µµµµ≠≠≠≠µµµµLa prueba de hipótesisquedaría de la siguientemanera:

LSCxóLICx

rechazodeRegión

:

:

01

00

≥≥≥≥≤≤≤≤

µµµµ≠≠≠≠µµµµ

µµµµ====µµµµ

H

H

Gráfica de controldeldiámetro interno de anillos parapistón

73.97

73.975

73.98

73.985

73.99

73.995

74

74.005

74.01

74.015

74.02

1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 11 12 13 14 15

Subgrupo

x

{ }{ }verdaderaesHHRechazarP

IError tipoP

00==α

{ }{ }falsaesHHrechazaralFallarP

IIError tipoP

00==β

Riesgo del proveedor

Riesgo del cliente

falsaesHHRechazarP100

=β−

Potencia de la prueba

2α

2α

0µ=µ

0µ≠µ

ββββ


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LSC = µµµµ + L σσσσ

LC = µµµµ

LIC = µµµµ - L σσσσ

, . E, C, C C :

• E

Proceso

Sistema de medición

SalidaEntrada

Detección decausa asignable

Identificación de

la causa raízdel problema

Implementación deacción correctiva

Verificación yseguimiento

•

, ,

, .•


22/29

13/03/20

• E

, .

• , , , , .

•

•

•

•

•


23/29

13/03/20

• Al separar los límites de control de la línea centralse reduce el riesgo del error tipo I y se incrementa

el riesgo del error tipo II

C2

C2

C

C1

C1

αααα1111 > α> α> α> α2222

LIC2

LSC2

LC

LIC1

LSC1

< β< β< β< β2222ββββ1111

LIC

LSC

LC

•

• ( )

• ( )

LIC

LSC

LC

LIA

LSA


24/29

13/03/20

A .

n= tamaño de la muestra

h= intervalo de tiempo entre muestras

• .

• .

• .


25/29

13/03/20

•

.

)|( 01 µµµµ≠≠≠≠µµµµ====µµµµ≤≤≤≤≤≤≤≤====ββββ LSC x LIC P

1µµµµ

x

LIC

LSC

LCx0µµµµ

Probabilidad de que elestadístico muestral

caiga entre LIC y LSC

.

.

E: . .

x

.

Proceso

7:00

Muestra de

6 Piezas


26/29


27/29


28/29

13/03/20

RLSC 4 D=

RCentralLínea =

RLIC 3 D=

Gráfico RGráfico de R

0.00

0.05

0.10

0.15

0.20

0.25

0.30

0.35

0.40

0.45

0.50

0 5 10 15 20 25 30

Nº subgrupo

R

No. de muestra

Gráfico

Gráfico de Xp

49.95

50.00

50.05

50.10

50.15

50.20

0 5 10 15 20 25 30

Nº subgrupo

X

p

No. de muestra

x

x


29/29

13/03/20

:

•

) (4, 5, 6 )

) (20 )

• (. 25 , 100150 )

planificación y control de la calidad

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