planificacion en la administracion

CONTENIDOS

• Introducción• Eficiencia, eficacia de la administración• La Organización como Sistema• El proceso administrativo. Principios de la

organización• Herramientas de gestión empresarial• Escuela Sistémica. Concepto e importancia.

Principios

CONTENIDOS

• Tipos de planificación: Tradicional, Operativa, y Táctica

• Planificación estratégica: Concepto e Importancia

• Misión• Visión• Formulación de Objetivos y Políticas• Plan Operativo Anual, Principios• Proceso de la Planificación. Limitaciones• Lección escrita

D

designa a aquella serie de operaciones

que se llevan a cabo y

que son ampliamente

necesarias

para concretar la producción de un

bien o de un servicio.

El concepto de proceso productivo

PROCESOS PRODUCTIVOS

D

y por supuesto producen una transformación sustancial en las sustancias o materias primas utilizadas,

es decir, los insumos que entran en juego para producir tal o cual producto sufrirán una modificación para formar ese producto y para más luego colocarlo en el mercado que corresponda para ser comercializado.

Cabe destacarse entonces que las mencionadas operaciones, acciones, se suceden de una manera, dinámica, planeada y consecutiva


D LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA

Una organización es una estructura en la que sus componentes trabajan conjuntamente para conformar un sistema en el que mediante el grupo social se desarrollen de manera efectiva y coordinada los objetivos de la misma. Todos sus elementos están dirigidos a lograr el mismo objetivo, interactuando de forma tal que se logre una relación reciproca entre ellos.

dnm

Según el diccionario de la RAE, la productividad es un concepto que describe la capacidad o el nivel de producción por unidad de superficies de tierras cultivadas, de trabajo o de equipos industriales.

DE LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN: EFICIENCIA Y EFICACIA DE LA ADMINISTRACIÓN.

CONCEPTO E IMPORTANCIA

LA PRODUCTIVIDAD

dnm

En el campo de la economía, se entiende por productividad al vínculo que existe entre lo que se ha producido y los medios que se han empleado para conseguirlo (mano de obra, materiales, energía, etc.). La productividad suele estar asociada a la eficiencia y al tiempo: cuanto menos tiempo se invierta en lograr el resultado anhelado, mayor será el carácter productivo del sistema.

Definición de productividad - Qué es, Significado y Concepto http://definicion.de/productividad/#ixzz3Xd6zxL4r

http://definicion.de/productividad/




dnm

PRODUCTIVIDAD Y EFICIENCIA: La productividad y eficiencia de cualquier empresa están en relación directa con la aplicación de una buena administración.

BIEN COMÚN: A través de los principios de administración se contribuye al bienestar de la comunidad, ya que proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos, para mejorar las relaciones humanas y generar empleos.

dnm

La mejor productividad supone una mayor rentabilidad en ca-da empresa.

De esta manera, la gestión de calidad busca que toda firma logre incrementar su producti-vidad.

dnm

Entendemos por eficiencia a la relación entre los recursos utilizados y los bienes o servicios producidos.

Logro de un objetivo al menor costo unitario posible. Se refiere al uso óptimo de recursos en programas, subprogramas y proyectos.

LA EFICIENCIA

dnm

Grado de optimización en que una persona (servidor público), organización, programa, proyecto, actividad o función logra los objetivos previstos en sus políticas, las metas operativas establecidas y otros logros esperados.

LA EFICACIA

dnm

Por lo general se supone que la eficacia y la eficiencia de las empresas en el sector privado suele ser superior al de los del sector público.

La eficiencia y la eficacia.

dnm

Las opiniones adversas en cuanto a la eficiencia de las empresas públicas son ampliamente compartidas en casi todos los países en desarrollo y desarrollados y a pesar de las conocidas debilidades del sector público, las autoridades gubernamentales, utilizando la actividad económica estatal, tienen que jugar el papel que les corresponde en el proceso de desarrollo, tomando decisiones para impulsar el bienestar nacional económico.

D LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA

Pod

emos

per

cibi

r los

sis

tem

as d

e do

s

form

as: c

erra

dos

y ab

ierto

s.

Cerrados son aquellos sistemas cuyo comportamiento es determinístico y programado, que opera con un muy pequeño intercambio de energía y materia con el ambiente.

Abiertos son aquellos que presentan intercambio con el ambiente, a través de entradas y salidas. Intercambian energía y materia con el ambiente, adaptándose a este como medio para sobrevivir.

D

El proceso productivo o

cadena productiva,

como también se lo

denomina, implica

Además, en este proceso participan recursos físicos, económicos, tecnológicos y humanos,

entre otros.

desde el diseño,

hasta el consumo del mismo por parte de los consumido-

res.

la producción misma del producto


D

Ahora bien, en el mercado podremos encontrarnos con dos tipos de productos:


por un lado, los productos finales, que son aquellos que se comercializan en los mercados

para que los adquiera el consumidor final y disfrute de ellos,

y por otra parte los productos intermedios que son aquellos que se emplean como factores, materias primas, para completar otras acciones que forman parte del proceso productivo.

D

El proceso administrativo es una metodología que permite al administrador, gerente, ejecutivo, empresario, o cualquier otra persona, manejar eficazmente una empresa, y consiste en estudiar la administración como un proceso integrado por varias etapas.

¿Qué? ¿Cómo? ¿Cuándo?

Para Qué? ¿Con quién? ¿Dónde?,

PROCESO ADMINISTRATIVO

Cada etapa responde a seis preguntas fundamentales:

Interrogantes que siempre deben plantearse durante el ejercicio de la administración.

PROCESO ADMINISTRATIVO ES

EL CONJUNTO DE FASES O ETAPAS

SUCESIVAS A TRAVÉS DE LOS

CUALES SE EFECTÚA LA

ADMINISTRACIÓN

D DIVERSOS CRITERIOS DE DIVISION DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

AUTOR ANIO ELEMENTOS

HENRY FAYOL 1925 PREVISION • ORGANIZACION • COMANDOCOORDINACION CONTROL

LYNDAL URWICK 1943 PREVISION

PLANEACION • ORGANIZACION • COMANDOCOORDINACION CONTROL

KOONTZ O’DONNEL 1965 PLANEACION • ORGANIZACION,

• INTEGRACION • DIRECCION CONTROL

GEORGE TERRY 1958 PLANEACION • ORGANIZACION • EJECUCION CONTROL

WILLIAM NEWMAN 1951 PLANEACION

• ORGANIZACION,• OBTENCION DE

RECURSOS• DIRECCION CONTROL

DFASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

ORGANIZA-CIÓN

DIRECCIÓN

PLANEA-CIÓN

CONTROL

DPROCESO ADMINISTRATIVO EN LAS ORGANIZACIONES

• ¿Cómo se ha realizado?

• Ver que se haga

• ¿Cómo se va hacer?•¿Con quién se hace?• ¿Con qué recursos?

• ¿Qué se quiere hacer?

• ¿Qué se va a hacer?

PLANEA-CION

ORGANI-ZACION

DIREC-CION

CON-TROL

D PROCESO ADMINISTRATIVO

ESTRUCTURA(MECANICA)

OPERATIVA (DINAMICA)

DONDE SE DETERMINA SU

FINALIDAD Y RUMBO, ASI COMO LAS

ALTERNATIVAS PARA

CONSEGUIRLOS

EN LA QUE SE EJECUTA TODAS LAS ACITIVIDADES NECESARIAS PARA LOGRAR LO ESTABLECIDO DURANTE EL PERIODO DE ESTRUCTURACION.

PLANEACION

ORGANIZACION

DIRECCION

CONTROL

dnm

LA PLANEACION determinar los

objetivos en los cursos de accion que

van a seguirse.

LA ORGANIZACIÓN distribuir el trabajo

entre los miembros del grupo y para establecer

y reconocer las relaciones necesarias.

LA EJECUCIÓN / DIRECCIÓN los miembros del grupo para que lleven

a cabo las tareas prescritas con

voluntad y entusiasmo.

EL CONTROL las actividades para que se conformen con los

planes.

FUNCIONES DE LA EMPRESA

Determinar los objetivos en los cursos de accion que van a seguirse.

LA PLANEACION

LA ESCUELA SISTEMICASostiene que el enfoque sistémico es el que mejor permite un análisis profundo y amplio de las organizaciones. Se rige por los principios de:

Expansionismo (todo fenómeno es parte de uno mayor.

Pensamiento sintético (el fenómeno es explicado de la perspectiva del rol que desempeña en el sistema mayor.

Teleología (la causa es una condición necesaria, más no siempre suficiente, para que surja el efecto, el comportamiento se explica por aquello que produce o que es su propósito u objetivo producir).

LA ESCUELA SISTEMICA

Que es un Sistema :

Es un conjunto organizado de cosas o partes interactuantes e interdependientes, que se relacionan formando un todo unitario y complejo, que a su vez será parte integrante de un suprasistema.

CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS Están conformados por dos elementos críticos:

Las unidades La relación entre las unidades

Según sus similitudes y disimilitudes, los sistemas pueden ser: Concretos : pueden ser descritos en términos

cuantitativos. Abstractos: cuando están compuestos de

conceptos, ideas, etc. Según su origen pueden ser:

Naturales: surgen de procesos naturales como el clima, el suelo, etc.

Hechos por el hombre: el hombre contribuye a su construcción

CARACTERISTICAS BASICAS DE UN SISTEMA

Propósito u objetivo : Todo sistema tiene uno o algunos propósitos.

Globalismo o totalidad : Cualquier estimulación en cualquier unidad del sistema afectará a todas las demás unidades, debido a la relación que existe entre ellas (relación causa - efecto).

Entropía : Es la tendencia al desgaste. Homeostasia : Es el equilibrio dinámico entre las

partes del sistema . El sistema abierto : Tienen constante interacción

dual con el ambiente (ida y vuelta)


Sostiene que las organizaciones poseen todas las características de los sistemas abiertos (conjunto de partes en constante interacción que constituyen un todo sinérgico, orientado a determinados propósitos y en permanente relación de interdependencia con el ambiente extremo)


No existen sistemas totalmente abiertos o cerrados, lo que existe es diferencia en el grado de recepción de influencias.

Un sistema siempre estará relacionado con el contexto que lo rodea, o sea, el conjunto de objetos exteriores al sistema, pero que influyen decididamente a éste, y a su vez el sistema influye, aunque en una menor proporción, influye sobre el contexto; se trata de una relación mutua de contexto-sistema.


Las cosas o partes que componen al sistema, no se refieren al campo físico (objetos), sino mas bien al funcional . De este modo las cosas o partes pasan a ser funciones básicas realizadas por el sistema.


Estas partes o elementos podemos enumerarlas en:

Entradas (input): lo que se recibe, Procesos (throughput): la transformación, y Salidas (output): los resultados Retroalimentación (feeback), compara la

salida con un estándar. Ambiente, entorno (environment) medio que

rodea al sistema

ELEMENTOS DE UN AS DE UN SISTEMA

Las entradas son los ingresos del sistema que pueden ser recursos materiales, recursos humanos o información.

Las entradas constituyen la fuerza de arranque que suministra al sistema sus necesidades operativas.


Las entradas pueden ser: En serie : es el resultado o la salida de un

sistema anterior con el cual el sistema en estudio está relacionado en forma directa.

Aleatoria : es decir, al azar, donde el termino se utiliza en el sentido estadístico. Las entradas aleatorias representan entradas potenciales para un sistema.

Retroacción : es la reintroducción de una parte de las salidas del sistema en sí mismo.


Procesos : Es lo que transforma una entrada en salida, como tal puede ser una máquina, un individuo, una computadora, un producto químico, una tarea realizada por un miembro de la organización, etc.

En la transformación de entradas en salidas debemos saber siempre como se efectúa esa transformación.Con frecuencia el procesador puede ser diseñado por el administrador. En tal caso, este proceso se denomina caja blanca.


En la mayor parte de las situaciones no se conoce en sus detalles el proceso mediante el cual las entradas se transforman en salidas, porque esta transformación es demasiado compleja. Diferentes combinaciones de entradas o su combinación en diferentes órdenes de secuencia pueden originar diferentes situaciones de salida. En tal caso la función de proceso se denomina una Caja negra.


Las salidas de los sistemas son los resultados que se obtienen de procesar las entradas.

Al igual que las entradas estas pueden adoptar la forma de productos, servicios e información.

Las mismas son el resultado del funcionamiento del sistema o, alternativamente, el propósito para el cual existe el sistema.

Las salidas de un sistema se convierte en entrada de otro, que la procesará para convertirla en otra salida, repitiéndose este ciclo indefinidamente.


Retroalimentación o (FEEDBACK) es un Sistema de Comunicación que produce una acción en respuesta a una entrada de información.

Ambiente, entorno o contexto (ENVIRONMENT) es el medio que rodea externamente al sistema, existe una constante interacción entre sistema y ambiente y mutua influencia, haciendo el sistema viable, por lo tanto su supervivencia depende de su capacidad para adaptarse, cambiar y responder a las exigencias del ambiente externo.

SISTEMAS IMPORTANTES DE LA ADMINISTRACION

Sistemas importantes de la Administración :

Sistemas Estructurales: toda organización es una estructura.

Sistemas Técnicos: aplicables a la producción.

Sistemas psico-sociales: aplicable a las relaciones humanas y sociológicas que se dan entre los miembros de la organización.

Sistema de valores y fines: condicionan la estructura.

1.2 HERRAMIENTAS DE GESTIÓN EMPRESARIAL

• Por lo general, todos los sectores administrativos de una compañía requieren de diversas herramientas que permitan llevar a cabo un trabajo de gestión en cortos tiempos, y sobre todo que ofrezca resultados confiables, con el fin de mejorar la capacidad de la empresa y su rendimiento hacia el mercado.

Para ello, hoy en día en gran parte de las compañías se utilizan diferentes herramientas de software desarrolladas para optimizar la gestión empresarial en diversos campos, tales como la logística, el transporte, control de stock y demás.

• Los sistemas de gestión empresarial más empleados en la actualidad son el denominado ERM, siglas de Enterprise Resource Management, y ERP Enterprise Resource Planning, que desde la década de los noventa han servido como una sólida y completa herramienta para brindar solución a la gestión global de las compañías.

• Se llaman "herramientas de gestión empresarial" a una serie de técnicas especiales que le darán a la empresa, un mecanismo para enfrentar los desafíos actuales y revelarán de manera objetiva y pertinente las fortalezas, debilidades y amenazas que las rodeen.

• Brindan los mecanismos apropiados para enfrentar grandes desafíos en la empresa, sean de orden interno o externo.

1.3.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA

1.3.2 PRINCIPIOS

• Existencia de determinadas técnicas que engloban procesos para mejorar y reorientar las empresas.

Reingeniería

• Se conoce también como reingeniería de procesos, consiste en proponer nuevos pasos para la de gestión en las empresas y ejecutar cambios de una manera radical, con el único fin de mejorar la calidad de los productos, obtener mejores ganancias y aumentar la productividad general de las áreas. Las correcciones o modificaciones no son consideradas reingeniería, mas sí los cambios dramáticos.

Empowerment

• Empoderamiento. Es una eficaz herramienta para la organización dentro de la empresa. Consiste en delegar de manera oportuna y eficiente, funciones por áreas y cargos especiales. Estas acciones otorgan a los trabajadores miembros de un equipo, la posibilidad de crear su autonomía, estrategias y responder con responsabilidad a la ejecución de las tareas.

Outsourcing

• Tercerización, y se trata de una estrategia de mejora que deriva las actividades que están fuera del rubro de la empresa, a otras organizaciones que sí lo estén. Su aplicación permite concentrar los esfuerzos en las actividades esenciales de la empresa y lograr un producto mucho mejor elaborado y con los especialistas que corresponden.

Benchmarking

• Su fin principal es evaluar los productos, servicios y procesos con los que trabajan las empresas que figuran dentro del mismo rubro empresarial. Para lograr este análisis se realiza un seguimiento que decantará en agregarle nuevos valores a nuestros productos.

Downsizing

• Es una técnica o herramienta de gestión que consiste en restructurar o reorganizar una empresa mediante la reducción de su tamaño en términos de estructura, procesos de trabajo, niveles jerárquicos y recursos humanos. Aplicar el downsizing podría implicar, por ejemplo, eliminar un departamento que no aporte valor a la empresa, hacer un proceso más corto y sencillo, dar mayor poder de decisión a los trabajadores, o hacer una reducción del personal.

Joint venture• Las empresas implicadas podrían tener como objetivo la

creación de un nuevo negocio, el desarrollo de un nuevo producto, la prestación de un servicio, el incursionar en un mercado extranjero, etc.

• El joint venture es una herramienta de gestión que consiste en una asociación a largo plazo entre dos o más empresas que se unen para realizar una alianza comercial con el fin de alcanzar un objetivo en común.

Balanced Scorecard

• Los principales aspectos que controla el balanced scorecard son las finanzas (los ingresos, los costos, etc.), la calidad (el producto, la atención al cliente, etc.), los procesos internos, y la capacitación del personal. El balanced scorecard (BSC) es una herramienta de gestión que consiste en un sistema de control basado en un software que permite medir, a través de indicadores, el desempeño global de una empresa.

1.3.3 TIPOS DE PLANIFICACIÓN: TRADICIONAL, OPERATIVA, TÁCTICA

• 1. PLANIFICACIÓN NORMATIVA O TRADICIONAL:

Es un modelo de planificación que se rige por una serie de normas o parámetros previamente establecidos por el estado. Presenta las siguientes características: • Tiene una permanente capacidad para auto criticarse y

evolucionar. • Ha hecho el acopio de numerosísimas técnicas de

análisis y predicción. • Ha desarrollado todo un complejo sistema institucional y

legal propio.

1. PLANIFICACIÓN NORMATIVA O TRADICIONAL:

• Cuenta con una vastísima experiencia en los más diversos campos de aplicación.

• Dispone de un considerable conjunto de instituciones para la investigación y docencia, de donde han salido los elementos más relevantes de su revolución actual.

• Su gran fortaleza es su familiaridad con los problemas propios del desarrollo económico – social visto desde el ángulo gubernamental.

2. PLANIFICACIÓN SITUACIONAL:

Para este enfoque la planificación es: “calcular, presidir y preceder las acciones para llevar una situación inicial a otras, hasta llegar a la situación que el actor pretende alcanzar”. (Castellano, 1998)

Este tipo de planificación posee las siguientes características:


• Es una herramienta para el cambio social. • Tecnológicamente, aborda la anticipación simulada por

la práctica. • Asume supuestos más realistas, ya que quién planifica

está dentro de la realidad y coexiste con otros actores que también planifican.

• No tiene un diagnóstico único, ni una verdad objetiva, sino una explicación situacional.


• Se articula lo político con lo económico pues su horizonte es político y el futuro es incierto.

• Es un proceso que no se agota en el tiempo, siempre está en acción.

• Entre la relación del “debe ser” y el “puede ser” tiene expresión “lo viable” que presenta aspectos económicos, institucionales, culturales y políticos.


• Concibe la norma como la orientación direccional entorno a la cual es necesario construir las condiciones para su cumplimiento, es decir, lo normativo tiene validez, pero no constituye de por sí el plan.

• La planificación situacional se da en cuatro momentos básicos, los cuales son:


• El momento explicativo se basa en flujogramas de causa – efectos para cada problema considerado; las manifestaciones más visibles de dichos problemas se anotan como fenoproducción. Sus causas más inmediatas, resultado de la acumulación de e institucionalización de ciertos hechos, como fenoestructura; y las causas más profundas, en la raíz misma de la sociedad, como genoestructura.


En el momento normativo se establece el “deber ser”. Determina los objetivos. Luego de la explicación situacional se diseñan los proyectos con visión de futuro, las operaciones y acciones que enfrentan los problemas en forma consistente con la situación objetivo perseguida.


• En el estratégico, mediante un análisis de viabilidad económica, técnica, política e institucional, el “poder ser”. Es decir, se analizan las distintas formas en las cuales sea posible sortear los obstáculos y restricciones que dificultan la ejecución de los proyectos, de las acciones y de las estrategias para cada actor y operaciones. Se ubican las trayectorias y se selecciona el curso de acción sobre el cambio situacional esperado.


• Finalmente, en el momento operacional se pone en funcionamiento la “voluntad de hacer”, lo cual tradicionalmente ocurre a través de la práctica diaria de los gobiernos y en el situacionismo a través de la Sala de Situaciones, donde están juntos políticos y técnicos, apoyados por un banco de datos, analizando el cambio diario de la realidad y tomando decisiones al respecto.

• La planificación situacional utiliza los siguientes instrumentos: Flujograma situacional (momento explicativo), programa direccional (momento normativo), análisis de viabilidad (momento estratégico) y el análisis de coyuntura (momento táctico – operacional).


3. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:

A este tipo de planificación, Steiner la define así: “la planificación estratégica es un proceso continuo y sistémico que relaciona el futuro con las decisiones actuales en el contexto de cambios situacionales y que se expresa en la formulación de un conjunto de planes interrelacionados”.

• Trata con actividades normales programables. • Se maneja información interna y externa. • Sigue procedimientos y reglas definidas con toda

precisión. • Cubre períodos cortos. • Está orientada hacia la administración de recursos. • Sus parámetros principales son la efectividad y la

eficiencia.

• 4. PLANIFICACIÓN TÁCTICA OPERACIONAL:

• La planificación táctica operacional se refiere básicamente a la asignación previa de las tareas específicas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones. Entre sus características están:

• Se da dentro de los lineamientos de la planificación estratégica y la planificación táctica.

• Es conducida o ejecutada por los ejecutivos del nivel medio.

4. PLANIFICACIÓN TÁCTICA OPERACIONAL:

1.3. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: CONCEPTO E IMPORTANCIA

Tiene las siguientes características:• Permite establecer claramente la misión y valores de la

organización, como principio rector. • Tiene su origen en el ámbito empresarial y surge como

fuente de consolidación de la llamada Planificación Tradicional.

• Para definir los elementos estratégicos, se parte del proceso de investigación sistemática interna y externa.

• Es un sistema que tiene la capacidad de autoreproducción y organización (Autopoietico).


• Es un proceso cíclico, permanente, participativo e interactivo.

• Su centro práctico es la coyuntura, y se refiere al cálculo que precede y preside la acción.

• Se centra más en el logro de metas y objetivos que en seguir normas y reglamentos.

• Reconoce la incertidumbre y que la realidad es un sistema complejo.


• Rechaza la posición reactiva para adoptar una posición proactiva, aún con los riesgos que ello supone.

• Se sustenta en tres grandes pilares: el usuario, la propia organización y los competidores.

• Descansa en la formulación de tres tipos de planes fundamentales como son los planes estratégicos de largo plazo; los programas a mediano plazo, los planes operativos y presupuestos a corto plazo.


• En este enfoque de planificación se realizan planes estratégicos o planes de acción, los cuales son los que permiten definir las acciones, concretar las estrategias y las distintas herramientas a utilizar para lograr los objetivos de la empresa. Para su elaboración se tienen las siguientes etapas:

• Definir la misión de la empresa para identificar el alcance de sus servicios o productos. Se selecciona los objetivos globales que pretenden alcanzarse a largo plazo y el espacio deseado.


• Las estrategias específicas que cada negocio de la empresa diseña para la definición de los productos o servicios que presta, los clientes que desea captar.

• La constante vigilancia que las empresas dominantes, de un sector determinado, deben mantener hacia el resto de las empresas que puedan amenazar su privilegiada posición.

• Se busca formular con la base en las competencias distintas alternativas posibles encaminadas a la implantación de nuevos negocios en el mercado, tomando en cuenta calidad y precio.

La planificación estratégica usa varias herramientas básicas que permiten alcanzar las metas propuestas. Algunas de ellas son: Análisis FODA, Hoja de verificación, estratificación, diagrama de causa – efecto, diagrama de Pareto, histograma y matriz de selección.


1.3.2 MISION

Importante elemento de la planificación estratégica porque es a partir de ésta que se formulan objetivos detallados que son los que guiarán a la empresa u organización.

Por tanto, resulta imprescindible que mercadólogos, empresarios, emprendedores y directivos en general, conozcan cuál es el concepto de misión

MISION

• Según el profesor Rafael Muñiz Gonzales, autor del libro «Marketing en el siglo XXI», la misión "define la razón de ser de la empresa, condiciona sus actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de dirección y guía en la toma de decisiones estratégicas". Además, según el mencionado autor, la misión proporciona una visión clara a la hora de definir en qué mercado esta la empresa, quiénes son sus clientes y con quién esta compitiendo; por tanto y a su criterio, "sin una misión clara es imposible practicar la dirección estratégica"

MISION

"La misión es el propósito general o razón de ser de la empresa u organización que enuncia a qué clientes sirve, qué necesidades satisface, qué tipos de productos ofrece y en general, cuáles son los límites de sus actividades; por tanto, es aquello que todos los que componen la empresa u organización se sienten impelidos a realizar en el presente y futuro para hacer realidad la visión del empresario o de los ejecutivos.

MISION

MARCO DE REFERENCIA QUE

ORIENTA LAS ACCIONES, ENLAZA LO DESEADO CON LO POSIBLE, CONDICIONA LAS ACTIVIDADES PRESENTES Y FUTURAS, PROPORCIONA UNIDAD, SENTIDO DE DIRECCIÓN Y GUÍA EN LA TOMA DE

DECISIONES ESTRATÉGICAS".

MISION

Aquí, también cabe señalar que para que la misión cumpla su importante función, debe TENER LA CAPACIDAD de mover a las personas (propietarios, inversionistas, empleados, clientes y proveedores) a ser parte activa de lo que es la razón de ser o propósito general de la empresa u organización.

Para ello, debe:

MISION

1. DEFINIR LOS PRINCIPALES CAMPOS DE COMPETENCIA DE LA COMPAÑÍA,

2. SER MOTIVANTE, 3. ENFATIZAR EN LAS PRINCIPALES POLÍTICAS A LAS QUE LA

EMPRESA QUIERE HONRAR Y 4. PROPORCIONAR A LA COMPAÑÍA DIRECCIÓN DURANTE LOS

PRÓXIMOS 10 O 20 AÑOS.

LA MISIÓN NO NECESITA SER EXCLUSIVA DE LA EMPRESA U ORGANIZACIÓN PORQUE SIRVE PARA GUIAR PERO NO NECESARIAMENTE PARA DIFERENCIAR.

MISION

“Desarrollar, producir, comercializar y distribuir productos alimenticios de calidad que superen las expectativas de clientes empresariales y consumidores, generando valor para nuestros accionistas, beneficios a nuestros trabajadores y tratando justa y profesionalmente a nuestros socios comerciales”.

Empresa Plumrose:

MISION

“La misión de la Universidad Estatal de Bolívar es formar profesionales humanistas y competentes, fundamentada en un sistema académico e investigativo que contribuye a la solución de problemas del contexto”.

UNIVERSIDAD ESTATAL DE BOLIVAR

1.3.3 VISION

Se refiere a lo que la empresa quiere crear, la imagen futura de la organización. La visión es creada por la persona encargada de dirigir la empresa, y quien tiene que valorar e incluir en su análisis muchas de las aspiraciones de los agentes que componen la organización, tanto internos como externos.

La visión se realiza formulando una imagen ideal del proyecto y poniéndola por escrito, a fin de crear el sueño (compartido por todos los que tomen parte en la iniciativa) de lo que debe ser en el futuro la empresa.

Importancia

La importancia de la visión radica en que es una fuente de inspiración para el negocio, representa la esencia que guía la iniciativa, de él se extraen fuerzas en los momentos difíciles y ayuda a trabajar por un motivo y en la misma dirección a todos los que se comprometen en el negocio.

VISION

VENTAJAS QUE TIENE EL ESTEBLECER UNA VISIÓN

FOMENTA EL ENTUSIASMO Y EL COMPROMISO DE TODAS LAS PARTES QUE INTEGRAN LA ORGANIZACIÓN.

INCENTIVA A QUE DESDE EL DIRECTOR GENERAL HASTA EL ÚLTIMO TRABAJADOR QUE SE HA INCORPORADO A LA EMPRESA, REALICEN ACCIONES CONFORME A LO QUE INDICA LA VISIÓN. RECORDANDO QUE LOS MANDOS SUPERIORES TIENEN QUE PREDICAR CON EL EJEMPLO.

UNA ADECUADA VISIÓN, EVITA QUE SE LE HAGAN MODIFICACIONES, DE LO CONTRARIO CUALQUIER CAMBIO ESENCIAL DEJARÍA A LOS COMPONENTES DE LA EMPRESA SIN UNA GUÍA FIABLE, FOMENTANDO LA INSEGURIDAD GENERAL.

http://www.trabajo.com.mx/mision_de_una_empresa.htm


EL PROPÓSITO ESTRATÉGICO COMO PARTE DE LA VISIÓN

Una vez que la visión ha sido creada e integrada en la actividad diaria de la empresa, aparece el propósito estratégico. Éste se refiere a buscar aspectos mas concretos de la visión, materializándola.



LAS CARACTERÍSTICAS ESENCIALES DEL PROPÓSITO ESTRATÉGICO SON :

PLANTEAR METAS MUY AMBICIOSAS QUE

LLEVARÁN A LA COMPAÑÍA A UN ÉXITO TOTAL. TENER UNA VISIÓN ESTABLE, SI

MODIFICACIONES. TODOS HACIA UNA MISMA VISIÓN: CADA UNO DE

LOS RECURSOS QUE COMPONEN LA ORGANIZACIÓN TIENE QUE INVOLUCRARSE TOTALMENTE EN LA BÚSQUEDA DE LA VISIÓN.

Para ello desarrollarán todos los esfuerzos que estén a su alcance, compartiendo momentos de euforia y de crisis.



COMO SE REALIZA LA VISIÓN DE UNA EMPRESA

El contestar estas preguntas le puede orientar para definir la visión de su empresa:

¿CÓMO SERÁ EL PROYECTO CUANDO HAYA ALCANZADO SU MADUREZ EN UNOS AÑOS?

¿CUÁLES SERÁN LOS PRINCIPALES PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE OFREZCA?

¿QUIÉNES TRABAJARÁN EN LA EMPRESA? ¿CUÁLES SERÁN LOS VALORES, ACTITUDES Y CLAVES

DE LA EMPRESA? ¿CÓMO HABLARÁN DE LA EMPRESA LOS CLIENTES,

LOS TRABAJADORES Y LA GENTE EN GENERAL QUE TENGA RELACIÓN CON ELLA?



COMO SE REALIZA LA VISIÓN DE UNA EMPRESA

SUGERENCIAS

En un párrafo defina la visión de la empresa y dele coherencia.

La visión debe ser concreta y acertada. En estos tiempos de continuo cambio, la visión

empresarial ya no solo debe estar sustentada en la economía, producción y administración. Debe incluírsele además la cultura y la identidad como nuevos ejes de la acción empresarial.

Y recuerde las visiones personales son el cimiento de la visión compartida.



VISION

Cadena de supermercados:

“SER LA CADENA DE SUPERMERCADOS LÍDER EN CALIDAD, VARIEDAD Y SERVICIO, CREANDO SOLUCIONES INNOVADORAS, MEDIANTE EL TRABAJO EN EQUIPO, QUE NOS PERMITA SUPERAR LAS EXPECTATIVAS DE NUESTROS CLIENTES E INVERSIONISTAS”.



VISION

UNIVERSIDAD ESTATAL DE BOLIVAR

“LA ESTATAL DE BOLÍVAR ES UNA INSTITUCIÓN DE EDUCACIÓN SUPERIOR CON LIDERAZGO BASADO EN LA GESTIÓN POR RESULTADOS, OFERTA ACADÉMICA PERTINENTE, TECNOLOGÍA DIVERSAS, INVESTIGACIÓN, TALENTO HUMANO COMPETENTE, QUE CONTRIBUYE A LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DEL CONTEXTO”.



1.3.4 DEFINICION DE OBJETIVOS

Decimos que el objetivo tiene una actividad similar a la que tiene la columna vertebral en cada uno de nosotros,

Podemos decir que los objetivos son el resultado deseado del comportamiento, es lo que se desea alcanzar en un tiempo específico dentro del periodo que abarca el plan, en ocasiones los objetivos pueden ser inalcanzables dentro del periodo de planeación pero deberán hacerse accesibles dentro del mismo.



Objetivo es una meta que se fija, que requiere un campo de acción definido y que sugiere la orientación para los esfuerzos llevados a acabo para la satisfacción de una situación.

Es decir todo objetivo requiere:

1) UNA META 2) UN CAMPO DE ACCIÓN DEFINIDO

3) DEFINICIÓN DE LA ACCIÓN 4) ORIENTACIÓN.



Al plantear los objetivos estamos determinando actividades y procesos que se emplearan y los insumos que serán necesarios, los objetivos deben contrastar con los valores de los individuos es decir si tenemos que construir un edificio con el menor presupuesto posible no vamos a utilizar el cemento de mala calidad con el fin de llegar a nuestro objetivo eso estaría en contra de nuestros valores.



Por lo que los objetivos son un prerrequisito básico para determinar cualquier curso de acción y deben ser definidos con claridad para que los comprendan todos los miembros involucrados.

1.3.4 FORMULACION DE OBJETIVOS Y POLITICAS

POLITICAS DE LA ORGANIZACIÓN. DEFINICION.

Las políticas de la organización son guías para orientar la acción, son lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre algún problema que se repita una y otra vez dentro de una organización. En este sentido, las políticas son criterios generales de ejecución que auxilian al logro de los objetivos y facilitan la implementación de las estrategias.

IMPORTANCIA DE LAS POLÍTICAS.

• Facilita la delegación de autoridad. • Motivan y estimulan al personal al dejar a su libre

arbitrio ciertas decisiones. • Evitan perdidas de tiempo a los superiores, al

minimizar las consultas innecesarias que pueden hacer sus subordinados.

• Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades.

• Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa. • Proporcionan uniformidad y estabilidad en las

decisiones. • Indican al personal como deben actuar en sus

operaciones. • Facilitan la inducción del nuevo personal.



CLASIFICACION DE LAS POLITICAS

ESTRATÉGICAS O GENERALES: Se formulan a nivel de alta gerencia y su función es establecer y emitir lineamientos que guíen a la empresa como una unidad integrada.”

TÁCTICAS O DEPARTAMENTALES: Son lineamientos específicos que se refieren a cada departamento.”

OPERATIVAS O ESPECÍFICAS: Se aplican principalmente en las decisiones que tiene que ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta un departamento.



EN CUANTO A SU ORIGEN, LAS POLÍTICAS PUEDEN SER:

EXTERNAS: Cuando se originan por factores externos a la empresa; como la competencia, el gobierno, los sindicatos, los proveedores, los clientes, etc.

CONSULTADAS: Normalmente dentro de una empresa existen actos esporádicos que dan lugar a que el personal tenga que recurrir a su jefe inmediato para poder solucionar algún problema, originándose así estas políticas.



FORMULADAS: Son emitidas por diversos niveles superiores, con el propósito de guiar la correcta acción y decisión del personal en sus actividades.

IMPLÍCITAS: En las actividades diarias de un empresa, el personal se enfrenta a situaciones de decisión en donde no existe una política previamente establecida, lo que origina ciertos alineamientos que sin estar escritos, se aceptan por costumbre en la organización. Ejemplo:” una empresa no ha determinado cual será el limite de entrada de su personal, y a este se le acepta con 15 minutos de retraso”.



FORMULACION DE POLITICAS DE VENTAS

Quizás el aspecto mas importante de la planificación de una empresa es el que tiene que ver con aquellos bienes o servicios que la empresa fabrica. Su éxito y la formulación (la política que se deberá seguir en relación con el producto determinaran, mas que ninguno otro factor, la supervivencia misma de la empresa, pues el producto es el factor que determina (directa o indirectamente) la capacidad de la organización para llevar a cabo nuevamente el proceso de transformación.



FORMULACION DE POLITICAS DE VENTAS

Otro problema será la fijación de la política de precios, que comprende no solo la determinación de los precios mismos, sino también los programas de descuentos y otros. Surge también la fijación de la política de distribución del producto: si se entregara a mayoristas, o se venderla directamente al público consumidor, o una mezcla de ambos.

Finalmente, deberá fijarse la políticas de ventas y la promoción de ella. En este aspecto debe considerarse la publicidad que se dará al producto, el empaquetado, la fijación de programas especiales, como concursos, etc.



La planificación, también tiene sus limitaciones. No es la respuesta a todos los problemas de dirección y gestión, sino que también presenta insuficiencias algunas de las más importantes que se mencionan a continuación:

LIMITACIONES DE LA PLANIFICACION



-Los acontecimientos no siempre pueden ser controlados:

La previsión no es ninguna ciencia exacta y los planes basados en predicciones incorrectas pueden acabar fracasados. en el caso del modelo de coches Edsel, coincidió una recesión económica con la introducción del automóvil y el desastre fue de los que ni siquiera una empresa con el poderío de Ford es capaz de evitar.




Acontecimientos inesperados, unidos a acciones gubernamentales (como pueden ser la cancelación de contratos) o actuaciones imprevisibles de los sindicatos, son factores que subrayan la incertidumbre del futuro y que crean un riesgo en la planificación.




-Resistencia interna:

Dentro de las empresas hay secciones que pueden manifestarse como áreas potenciales de resistencia y con ello frustran la planificación. Los individuos tienden a resistirse al cambio, y los cambios que acompañan a la planificación pueden ser contrarrestados por esta inclinación humana.





El Presidente Kennedy solía decir, cuando se le presentaba un proyecto para su aprobación: "Sí, lo apruebo, pero el Departamento de Estado no me secundará". Aquí queda ejemplificado el conocido problema de muchos ejecutivos al tratar de lograr que se haga algo, cuando se encuentra resistencia en el interior de una organización.





Como dijo alguien con sentido del humor es intentar empujar algo atado con una cuerda. Los viejos modos de hacer las cosas, las viejas normas, los antiguos procedimientos, los métodos tradicionales llegan a asentarse y atrincherarse de forma tal que resulta difícil modificarlos.





Cuanto más crecen las empresas, tanto mayor es la cuantía del escombro envejecido con que se tropieza. Unos viejos métodos que subrayan la actuación -en cuanto a las ganancias- a corto plazo, pueden desviar con toda facilidad los planes a largo plazo.




-La planificación es cara:

La dedicación que la planificación global requiere, aunque sea la de una empresa media, supone un gran esfuerzo, requiere tiempo y dinero desde los estudios preliminares.




-La planificación es cara:

Planificar es caro y exige la total aplicación de los directivos, de manera constante a un examen o módulo de coste-beneficio. No es posible trasladar cuantitativamente esta inversión tan costosa y a tan largo plazo como puede ser un plan corporativo pero hay que tener presente la idea porque no es difícil acabar con costes que excedan a los posibles beneficios.




-Las crisis presentes:

Los planes corporativos globales y a largo plazo no siempre sirven para salir de una crisis repentina, como se especificaba antes los problemas de la constructora de aviones Douglas Aircraft Co. a finales de 1966 son ejemplos de cuanto decimos.





En el tercer trimestre de 1966, la empresa tenía un déficit de 17 millones de dólares, a pesar del retraso de pedidos que ascendía a dos mil millones de dólares. Eran muchas las causas de este problema, pero básicamente se debía a que la Douglas había vendido demasiados aviones comerciales de diferentes modelos con lo que se alteraba la producción en cadena por los retrasos en la entrega de motores o piezas.





Además la Douglas vendía demasiado baratos algunos de sus modelos. Los costes se le escaparon de las manos. He aquí un tipo de problema que la planificación debía haber impedido y que no hizo. Una vez planteado el problema, su solución era una fusión, una inyección importante de nuevo capital y un esfuerzo por alcanzar un mejor control de tiempos y costes de producción.




-La planificación es difícil:

Planificar es un trabajo difícil que requiere un elevado nivel de imaginación, capacidad analítica, creatividad y vigor para elegir algo y comprometerse a ello. la dirección tiene que presionar y exigir el máximo rendimiento a su staff y a sus inmediatos subordinados. Los talentos necesarios para ello son limitados en números y el mantenimiento de una planificación de alta calidad es difícil de conseguir.




-La planificación es difícil:

Pero si no se cumplen estas condiciones, en vez de ser una salvación el plan constituirá un fracaso. Según ha indicado Kirby Warren (1962, p.11) "Si se realiza el máximo esfuerzo y no se llega a alcanzar del todo la perfección, los que están implicados, sabiendo que se espera de ellos un esfuerzo máximo, reflexionarán y quizá se estimulen pero donde no se exige el máximo y se aceptan en cambio esfuerzos de menor entidad, los primeros que se dan cuenta de que no se espera gran cosa de nuestros planes "son los que están trabajando en los mismos. He ahí una de las razones clave de la mala planificación".




planificacion en la administracion

Education