planificacion de la sucesion

Todos los negocios se basan en creencias, juicios o probabilidades,no en certezas. Charles W. Eliot

La planificacin de la sucesin es un proceso lento, aunque deliberado, que altera la estructurade direccin de una consulta veterinaria y as la prepara mejor para el futuro. La planifica-cin de la sucesin experimentada por la mayora de los propietarios de consultas que deseanvenderlas en el nuevo milenio no se hace igual que cuando se incorporaron a la prctica clnicaentre 30 y 50 aos atrs. Los vendedores son predominantemente hijos del Baby Boom(nacidos entre 1946 y 1967) y algunos de la Mayora Silenciosa (nacidos antes de 1946). Lamayor parte de los propietarios de consultas veterinarias entr en un mercado de escasa densi-dad o desarroll una consulta de animales de compaa a partir de una clnica ambulatoria here-dada. Los compradores normalmente son veterinarios de la Generacin X (nacidos entre 1968 y1990) y algn que otro hijo del Baby Boom que se introducen en un mercado veterinario dealta densidad (excepto en las consultas mixtas que apenas consiguen encontrar algn que otrosocio y mucho menos compradores). Estos grupos generacionales no solamente esperan cosasdistintas de su profesin, sino que incluso emplean un vocabulario distinto y tienen diferentesvalores profesionales.

Uno de los desafos ms significativos a los que se enfrenta la profesin veterinaria no es lacompetencia ni la recesin, sino la capacidad de cambiar los hbitos que nos han permitido lle-gar hasta aqu. Este hecho es el que se esconde detrs del dicho si ya ests satisfecho con loque has hecho para llegar hasta aqu, te estancars y morirs. El influjo de la Amrica corpo-rativa sobre la profesin veterinaria refleja dos parmetros emergentes: 1) se puede ganar dine-ro, y 2) los sistemas tradicionales de cuidado de la salud veterinaria (aislacionismo) de las dca-das de 1970 y 1980, ya no satisfacen las necesidades de la comunidad. Tucker, en su librotitulado Managing the Future [1] ha captado muchos de estos conceptos y ha identificado diezfuerzas que dirigen el cambio que nos introduce en el nuevo milenio, concretamente los facto-res que influyen en el comportamiento del consumidor. He usado las diez fuerzas de Tucker ymi experiencia como consultor para aplicar estas fuerzas directrices a las situaciones con que seencuentran la mayora de los veterinarios hoy en da.

SAUNDERS

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CLNICAS VETERINARIASMEDICINA DE PEQUEOS ANIMALES

Planificacin de la sucesinThomas E. Catanzaro, DVM, MHAVeterinary Practice Consultants, 18301 W. Colfax Avenue (R-101), Golden, CO 80401, USA

Direccin electrnica: [email protected]

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DINMICA DEL CAMBIOTucker hace una afirmacin inicial que no debemos olvidar: la mejor forma de predecir el futu-ro es inventarlo. El texto sobre el liderazgo Building the Successful Veterinary Practice: Inno-vation & Creativity (Cmo crear un consultorio veterinario de xito: innovacin y creatividad)[2] explora la organizacin del aprendizaje y el proceso creativo que puede infundir un lder. Lapremisa de la gestin del cambio es que primero uno tiene que crear algn tipo de insatisfaccino incomodidad centrados en un hbito especfico (p. ej., sensibilidad al precio de las vacunasdebido a los destellos de la prensa sobre las grandes superficies) y no en la vida con la clni-ca. En segundo lugar es importante encontrar un modelo alternativo, es decir, algo que anticipelas necesidades futuras (p. ej., citas para vacunas de 10 minutos, entrada y salida rpidas, lleva-das a cabo por la ATV). El tercer paso es desarrollar el proceso del cambio o el refuerzo cons-tante del modelo en funcionamiento hasta que se convierta en un hbito (p. ej., a los clientespreferentes se les proporciona acceso a estos programas de beneficio econmico). Expresa-do de modo sencillo el proceso es el siguiente:

Descongela el viejo hbito.Remodela la actividad especfica con un nuevo perfil o modelo.Vuelve a congelar el nuevo modelo convirtindolo en hbito.

Si observamos los grandes almacenes que ofrecen asistencia veterinaria, los complejos vete-rinarios pblicos o los mercados de cadenas de clnicas, las economas de escala les ayudanhasta cierto punto; sin embargo, el verdadero motivo de su xito es que consideran la veterina-ria como un negocio y continuamente estn tomando decisiones de negocio. Ni van a desapare-cer ni un veterinario individual puede competir eficazmente con ellos en su campo. El secretodel xito de la consulta es definir su propio campo de juego y la clave para planificar la sucesines tener claro un plan de 3 a 10 aos vista para la transicin de la consulta a un nuevo propieta-rio que asuma el liderazgo. El xito revolucionario (no evolucionario) radica en tomar decisio-nes de negocio con la propia consulta de uno sin preocuparse por el resto de las consultas. Exis-ten tres razones principales para la actitud del propietario de la consulta:

Mientras eches la culpa a algo o a alguien nunca decidirs afrontar con realismo que tie-nes que controlar tu propio entorno. Tienes que cambiar y adaptarte a una comunidadcambiante.

Los pensamientos positivos provocan acciones positivas, mientras que los pensamientosnegativos inducen acciones negativas. La asistencia sanitaria tiene que tener un entor-no positivo para tener xito.

Toda consulta tiene algn rea en la que se pueden reforzar los servicios, sobre todo en supervisin del bienestar, una iniciativa profesional emergente (http://www.npwm.com), en la que los programas se pueden expandir, e incluso reas en las quecontina un proceso porque siempre se ha hecho as, un claro signo de necesidadde cambio.

PLANIFICACIN DE LA SUCESINLa nica certeza que tenemos sobre el futuro es que es inevitable que llegue. Hace 30 aos enel mercado de veterinaria la media era un veterinario por consultorio y se estimaba una pobla-

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cin de unas 10.000 personas para mantener a un veterinario a tiempo completo. Hoy en da losconsultorios tienen una media de 2,5 veterinarios y una poblacin de 4.000 clientes por cadaequivalente de veterinario a tiempo completo. Hace 30 aos un consultorio con un veterinariotena un valor de entre 250.000 y 300.000 dlares. Hoy en da, el consultorio de 2,5 veterinariostiene un valor estimado que suele superar los 900.000 dlares. Con un pago inicial del 20%,la compra de la consulta de un veterinario estaba al alcance de la mayora de los clnicos, mien-tras que hoy son muy pocos los profesionales individuales que pueden llegar al pago inicial dems de 150.000 dlares necesarios para comprar un consultorio veterinario. Ahora es muchomayor la necesidad de los propietarios de las consultas de elaborar un plan de sucesin de lapropiedad; al autor y a sus colegas se les llama con mucha mayor frecuencia para que ayudencon la transicin.

EJEMPLOS DE SUCESINEl doctor A. L. era el patriarca de su consultorio, silenciosamente soportado por su mujer (eraun maravilloso activo de la clnica). Contrat a una asociada, la incluy en un programa de de-sarrollo y finalmente ella utiliz su estatus minoritario para comprar la mitad de la consultacon dinero estatal. La consulta creci hasta 3,5 veterinarios (el patriarca era el veterinario atiempo parcial). Se someti a una intervencin de bypass cardaco y necesit que su asociadaasumiera mayor responsabilidad en la consulta, pero no estaba preparada y se resisti. Volvi aasumir el papel de patriarca y se mantuvo hasta que la salud de su mujer y sus propias energasle obligaron a replantearse el tema de la sucesin. Tuvo que montar un sistema de apoyo entreel personal para apoyar a la nueva propietaria, pero no era la propietaria decisiva que el patriar-ca haba tenido en mente. Todava se esfuerza por sentirse lo bastante cmodo con su estilo paradejar en sus manos todas las funciones de la clnica.

El doctor P. R. se haba jubilado del cargo oficial, pero segua con su pequea consulta de unveterinario. No haba habido crecimiento; la facturacin bruta anual haba sido de 175.000 25.000 dlares durante los ltimos 4 aos y el edificio no se haba renovado. Quera venderla,pero no encontraba nadie interesado en una consulta anticuada con una sala de consulta y sinquirfano. Empezamos con la consulta y propusimos una ampliacin para hospitalizacin, quese construy con un coste de slo el 12% de lo que un arquitecto especfico para veterinariosestim que costara una ampliacin. En la entrada, un espacio individual, aadimos un sistemainformtico para veterinarios y actualizamos la base de clientes del veterinario. Al cabo de 4 meses alcanz el punto en el que como mnimo facturaba 1.000 dlares al da con muchas jor-nadas en las que superaba los 2.000 dlares durante la temporada alta. Volvi a disfrutar y aexperimentar el orgullo de ser veterinario y decidi no retirarse inmediatamente. Al cabo de 3 aos estbamos a punto de vender la consulta, pero hubo que volver a empezar de cero por-que en el ltimo momento la asociada que habamos aadido y desarrollado durante 2 aosdecidi que no quera comprometerse con la compra de la consulta.

Los doctores R & A tenan una consulta veterinaria mixta, estaban casados (entre s) y nece-sitaban un descanso; por eso incorporaron a otra pareja a la consulta en rgimen de asociados.La relacin era slida y, finalmente, los doctores R & A les vendieron una parte de la consulta.Dos parejas (cuatro veterinarios) eran los propietarios de una consulta slida de tres veterina-rios. Como tal tenan que contratar a algn asociado necesario para permitir que cada parejatuviera las necesarias vacaciones. El acuerdo de asociacin tambin contemplaba un acuerdosabtico; sin embargo, para los perodos largos de vacaciones el negocio se tena que transferir

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lentamente a la nueva pareja propietaria, algo que la nueva pareja, en realidad, no deseaba.Tuvimos que elaborar un sistema de control de gestin que permitiera a la nueva pareja contro-lar y gestionar, a la vez que le proporcionaba un flujo de caja mejor que le permitiera contratara otro asociado durante el perodo sabtico (en realidad contratado por la pareja en ao sabti-co con el dinero de su participacin).

A lo largo de toda su carrera, el doctor G. B. haba construido un exitoso complejo de tresconsultas, haba establecido con tiempo su plan de retiro y haba invertido inteligentemente enacciones, inmuebles y otros valores. Su hijo se haba incorporado a la clnica; haba otros tresasociados con ms de 10 aos de participacin cada uno de ellos, y el doctor G. B. manejababien los programas y procedimientos que generaban liquidez. Cuando estuvo preparado pararetirarse simplemente regal a los cuatro veterinarios (el hijo ms otros tres) el 24% de la con-sulta a cada uno con la simple explicacin de que l ya tena todo el dinero que necesitaba, trescasas, y que ya haba criado a su familia. Los problemas aparecieron cuando los cuatro veteri-narios no pudieron repetir lo que haba hecho el jubilado. Su intento de gestin era intenso encifras (comparacin de porcentajes), pero careca de sentido comn o de una base de progra-ma o procedimientos. Tuvimos que recalibrar al equipo y su planteamiento y ayudarles a darsecuenta que cada una de las tres consultas eran entidades distintas. Tambin tuvimos que volvera introducir el sistema de presupuestos basado en programas, habitual en la tcnica de lide-razgo del propietario original (l no lo llamaba presupuestos basado en programas, pero su lgi-ca se centraba en el cliente y el procedimiento era inteligente).

REGLAS A OJOComo primera regla a ojo, debo decir que yo odio las reglas a ojo. De todos modos, se necesi-tan algunas orientaciones para empezar con el anlisis. Algunas de estas reglas son de sentidocomn; por lo tanto, se recomienda al lector que se las tome todas con una pizca de NaCl.

Los bancos, la administracin de las pequeas empresas y otras entidades de crdi-to no hacen prstamos sobre intangibles (p. ej., fondo de comercio, beneficios pre-vistos); por lo tanto, en la mayora de los contratos de compra de una consulta senecesitar un pago inicial a menos que usted quiera asumir la financiacin de esaparte.

El edificio y el terreno deben pertenecer a sociedades distintas (SL, consorcio fami-liar u otra figura) y uno se debe estar pagando un alquiler razonable (p. ej., del 7 al10%). Esta situacin ahorra impuestos federales todos los meses y al final de su carre-ra, sobre todo si la entidad propietaria del inmueble no forma parte de la entidadpropietaria de la clnica.

Si la clnica es de un solo propietario y existen mltiples asociados, considere la posi-bilidad de desarrollar una estructura de propiedad basada en acciones para quecualquier socio jnior del equipo de profesionales titulares pueda escoger unaopcin de compra escalada que le permita comprar sistemticamente pequeosporcentajes de acciones durante un perodo prolongado.

Si la consulta tiene muchos dueos y pocos asociados, asegrese de que tiene al-gn tipo de seguro de proteccin de muerte sbita. La propiedad de la pliza de-be corresponder a una entidad legal distinta de usted (para protegerse de losimpuestos estatales que cambian cada ao) y el beneficiario debe ser una persona


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fsica (no debe ser la propia entidad por motivos de tasacin e impuestos de bienesinmuebles).

El antiguo sistema de valoracin consistente en tomar del 70 al 80% de la facturacinbruta media de los ltimos 3 aos solamente es vlido si: 1) ha habido un crecimien-to anual neto del 15 al 20%; 2) no hay deudas, y 3) hay alguien interesado en com-prar a ese precio (es raro encontrar esta combinacin puntual en el mercado actualde compradores). El comit especial de la asociacin de consultores y asesores de ges-tin de clnicas veterinarias (Association of Veterinary Practice Management Consul-tants and Advisors, AVPMCA) tard dos aos en elaborar los 12 factores de riesgo dela AVPMCA (http://www.avpmca.org). Estos factores se han convertido en los prefe-ridos y ms precisos para establecer la tasa de capitalizacin y el valor real de unaconsulta media de animales de compaa. Las valoraciones contables que se basan enmltiplos de los beneficios antes de mltiplos de intereses, impuestos, depreciacin yamortizaciones (EBITDA), o que no cumplen los 12 factores de riesgo de la AVPMCA,ya no se consideran aceptables en un mercado de compradores. Las clnicas de espe-cialidad y de animales de produccin acostumbran a tener un valor en activos reales,pero poco ms, porque son clnicas basadas en una relacin personal. La reputacinpuede convertir a estas clnicas en una especie de sociedad o propiedad que com-partirn con un asociado ya establecido, y estas transiciones son esenciales paraincrementar el valor de la prctica para el nuevo comprador o para el vendedor quese retira.

La preparacin para la venta de la clnica tiene que empezar por lo menos 3 aosantes de la fecha prevista de separacin, porque se tiene que ensanchar la red (cual-quier frmula de valoracin es sensible a la red). De hecho, 5 aos antes de laventa prevista los vendedores avispados empiezan a blanquear dinero a travs de laclnica (ocultando gastos y salarios). Durante el cuarto ao, los vendedores estable-cen un plan de creciente promocin que permita el crecimiento del perfil de la clni-ca durante los 5 aos siguientes.

La transicin de la propiedad y la direccin de la clnica se debe iniciar por lo menosun ao fiscal completo antes de la fecha prevista de retiro, porque la direccin de laclnica se debe transferir suavemente para conseguir retener al personal y a los clien-tes. A menudo, esta transicin necesita un mediador (un consultor mentor cualifica-do) que ayude a las partes a mantener la armona y el orgullo de la clnica. La cali-dad es lo que los clientes valoran ms.

Si es usted un veterinario joven empiece a ahorrar o a invertir el 10% de su salariomensual de inmediato y sin excusas. Adems, al final de cada ao, tanto si es usted elpropietario de la clnica como un asociado basado en la productividad, que recibe unbono al final del ao, invierta el 50% del excedente neto del bono en inversiones inmo-biliarias slidas de su comunidad. De esta forma, la venta de la clnica ser un ingre-so complementario y no el dinero principal de su jubilacin.

Hemos simplificado estos puntos porque son demasiadas las clnicas que no planifican elfuturo y porque las corporaciones veterinarias pblicas no siempre son la respuesta. Si no ve lamanera de acabar sus das de clnico o solamente contempla un mtodo de salida, la planifica-cin de la sucesin todava es ms esencial. La planificacin de la sucesin es esencialmente el


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modo de trasladarse desde un nivel de su evolucin mdica veterinaria al nivel siguiente de suvida. Debe prepararla hoy y comprometerse con ella por completo, independientemente delnivel de evolucin en que se encuentre, porque la vida y la familia son permanentes mientrasque la clnica es transitoria. Hoy ya es el ayer de maana y no habr nada que lo detenga. Apren-da de este hecho, planifique el futuro y no se asuste.

CUNTO VALE SU CLNICA?Una forma habitual de contemplar el valor de una clnica es estimar la suma de dinero quepuede obtener el propietario al venderla. La mejor forma de expresar esta cantidad es en formade suma de acciones y retorno sobre gastos, aunque en realidad slo es lo que alguien est dis-puesto a pagar por ella. Al contrario que las versiones contables auditadas de valoracin, losactivos de la clnica son mucho mayores que su precio monetario. Lo nico que tienen encomn todos estos activos es que exigen un mantenimiento peridico por parte de sus trabaja-dores y que se deben mejorar continuamente, mediante una discusin en profundidad muy fun-damentada de la mejora continua de la calidad con equipos bien dirigidos.

Todos sabemos que detrs del dinero y el equipo con que se valor la clnica estn los acti-vos humanos. Y detrs de los activos humanos est la visin de los propietarios, directores ypersonal. La discusin del valor es mucho ms amplia que la simple contabilidad. Tener visinde la situacin es mucho ms que controlar los gastos. La planificacin de la sucesin es com-partir el plan y no simplemente vender.

Lo que cuenta es lo que haces junto con lo que consigues. Lesley Dunlap

Uno de los activos ms infravalorados en una clnica es el personal. Mantener su valor exigetener en cuenta sus cerebros, sus corazones y sus organismos para mejorar la clnica. Los miem-bros del personal tienen que saber por qu sucede algo, sobre todo si son los que se supone quedeben decir a los clientes por qu algo es importante. El personal es el primer mercado de cual-quier programa; si no se les vende el concepto no lo asumirn. Y si no lo asumen, el esfuer-zo nunca tendr xito. En un plan de sucesin esto significa:

Es mucho ms inteligente crear a tu propio sucesor que intentar vender la clnicaen el mercado.

Se debe invertir fuera de la clnica, crear recursos de jubilacin independientesmediante pequeas inversiones mensuales y separar legalmente el edificio y elterreno de la consulta, para que cuando sta se acabe se puedan seguir obtenien-do rentas.

Es esencial empezar a aflojar las riendas del control que ha constituido el xitocuando la clnica se acerca al estado de dos veterinarios.

La delegacin en otros exige un entrenamiento hasta un nivel de confianza, persua-sin de que el otro tambin puede conseguirlo y ajuste preciso de las habilidades ylos conocimientos.

El personal paraprofesional y profesional, igual que los propietarios, se tiene que alimentar.Respeto, responsabilidad y reconocimiento son los tres elementos claves del entorno de una orga-


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nizacin. Si asumimos que estos tres elementos existen en el entorno de la consulta, debemos plan-tear otro elemento crtico de los seis elementos principales de satisfaccin del personal: un progra-ma de compensacin de la calidad. Raramente se encuentra este elemento entre los tres primerosmotivadores de pertenencia, responsabilidad y contribucin/autoestima, pero siempre est entre lasseis primeras expectativas. Si uno espera criar elementos de sucesin desde dentro, debe existirun plan de salarios (con beneficios) y de jubilacin que haga que la gente desee quedarse.

Existen muchas formas de considerar al dinero como el principio de todos los males, perosin l no se puede hacer nada. De hecho, sin l, el banco cerrar una puerta de entrada que no sepodr volver a abrir nunca ms. El principal problema de la veterinaria es que es una profesinjoven en la que el negocio se define sobre la marcha. El primer hospital para animales de com-paa se construy en 1929, y la American Animal Hospital Association se fund en 1938. Casitodos los propietarios de clnicas aprendieron de veterinarios masculinos (el sexo de prctica-mente todos los clnicos de aquella poca) que trabajaban en una clnica rural, que decidieronvisitar aquellos bichos pequeos, motivo por el cual la llamamos veterinaria de pequeosanimales. Una revisin de los hbitos y las tradiciones siguientes, y de sus alternativas, nospermite comprenderlo mejor (cuadro 1).

El dinero es importante y debe proceder del trabajo que realizamos. La veterinaria es un nego-cio de servicios; los productos son slo de apoyo; y en una consulta de pequeos animales trata-mos con pacientes que generalmente son considerados como miembros de la familia (como sedemuestra en la original investigacin de valor familiar publicada en The Pet Connection) [5]. Tra-tamos con las necesidades del paciente, el cliente y el proveedor (lo que incluye a todos los miem-bros del personal de una clnica). La mayora de estos factores se revisan detalladamente en ellibro Beyond the Successful Veterinary Practice: Succession Planning & Other Legal Issues (des-pus de una clnica veterinaria de xito: planificacin de la sucesin y otras cuestiones legales) [6].

PRESUPUESTO BASADO EN UNA PROGRAMACIN ANUAL

Presupuestar suele ser una actividad temible, que en algunas compaas se abor-da con una extraa mezcla de desinters y temor. Robert G. Finney

El presupuesto basado en la programacin se encuentra en el epicentro absoluto de las activi-dades de la clnica, no como conductor, dictador o demonio, sino como hito referente del xito.Es algo parecido a la famosa parbola de los proverbios del viejo testamento. En realidad, en elmercado dinmico actual es ms parecido a la tarjeta de control de golpes del golf o al marca-dor de un hipdromo. Es una tarjeta de puntos de tipo fiscal que indica las probabilidades y unavaloracin del xito condicionada a programas y procedimientos. Su funcin no es derrotar alos miembros del personal, sino servir de estndar de excelencia al revisar los compromisoshechos por los proveedores de la consulta y los estndares de asistencia de la clnica. Un presu-puesto basado en una programacin proporciona objetivos y una medida de su visin y de lasexpectativas de resultados; sin embargo, es importante discutir la ciencia de los procedimien-tos, qu necesitan or los clientes y qu se merecen los pacientes. El dinero es el resultado silen-cioso de una aplicacin consistentemente slida del programa. A pesar de que no toda actividadnecesita hacer un megabeneficio puro, la decisin es suya. Por otro lado, se deben evitar lasprdidas. Cuando la relacin entre las cuentas veterinarias case con las operaciones de la clni-ca, empezar a ver qu valor necesita mantener.


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Cuadro 1: Hbitos, tradiciones y alternativas de la consulta veterinaria

Habitualmente hemos asignado un veterinario a una consulta con una nica lista de clien-tes, pero los mdicos utilizan de 4 a 6 consultas por mdico y los dentistas son capaces dedoblar ese nmero (piense en un veterinario de los viejos tiempos, con su camioneta, aten-diendo a las granjas de una en una)

+ Si cree en la nueva consulta veterinaria americana y comprende que el personal produ-ce la red, revise los conceptos de ocupacin de alta densidad y algunos mtodos alter-nativos (http://www.v-p-c.com)

Habitualmente hemos facturado la anestesia en funcin del tamao del animal, aunque elisofluorano cueste unos 6 dlares por hora de uso (piense en el valor de la vaca, el veteri-nario con su maletn de curas y el coste de curarla)

+ Si quiere la nueva consulta veterinaria americana aplique la siguiente secuencia con cual-quier producto/intervencin para asignarle un precio justo:

Panel sanguneo preanestsico (vara con la edad y la condicin fsica)Tratamiento analgsico prequirrgico [3]Infusin intravenosa lenta (para mantener la va abierta)Induccin (menos de 20 dlares, pero cubra todos los costes de estructura)Mantenimiento inicial de la anestesia (no por peso, sino por 30 minutos como mnimo)Continuacin de la anestesia (por minuto)Tratamiento analgsico posquirrgicoHospitalizacinPlan de seguimiento

Antiguamente los veterinarios hacan los anlisis de sangre preanestsicos voluntariamen-te, el tratamiento intravenoso durante la intervencin era una excepcin y siempre decanpero qu hacemos con el precio?

+ En las consultas de calidad, hoy en da, el anlisis de sangre es obligatorio (es lo mnimoy es lo preferible, dos opciones positivas)

+ En las consultas ms modernas que se preocupan por el dolor de los animales y por su pronta recuperacin, el tratamiento intravenoso de apoyo durante la ciruga es obli-gatorio

+ El tratamiento analgsico posquirrgico es una expectativa de la mayora de los clientes yun olvido de quien debe darlo, provocado por una medicina de billetero

+ El precio es secundario a las necesidades del paciente y la obligacin de ofrecer una asis-tencia de calidad. El cumplimiento de los estndares profesionales es una obligacin.

Casi siempre hemos facturado la jaula de hospitalizacin y su patio de ejercicio segn eltamao del animal (casi como en una explotacin ganadera)

+ El valor radica en el tiempo, el proceso y el personal involucrado, no en lo que comen losanimales:

Casos de un solo da: hospitalizacin de nivel 1Casos de una o dos veces al da: hospitalizacin de nivel 2Casos de tres o cuatro veces al da: hospitalizacin de nivel 3

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Los contables tradicionales siempre se han basado en la contabilidad de gastos por concep-tos, pero la han ignorado para los centros de ingresos. A este sistema todo el mundo lo llamacontabilidad muda, salvo el contable que le presenta la factura. Son ese tipo de gente que enlugar de contabilidad lo llaman llevar las cuentas. A menudo esconden sus honorarios en lascategoras de legal o profesional porque alfabetizan las prdidas y ganancias en su propiobeneficio, no en el suyo, y no quieren estar los primeros de la lista. Incluso con las ventas de pien-so, una de las actividades quiz menos aparentes de la consulta, es importante saber cunto seinvierte y cunto se obtiene a cambio en dinero real. Para saber lo que se vende se debe contar el


Casos intravenosos: hospitalizacin de nivel 4 (incluye todos los quirrgicos)Casos de cuidados intensivos: hospitalizacin de nivel 5

+ Este mtodo de medicin del valor tambin se puede aplicar a los vendajes (sin articula-cin, una articulacin, dos articulaciones, con un dispositivo de soporte o sin l). Empie-ce a reflexionar sobre sus costumbres!

Siempre hemos tenido miedo de vender nuestro conocimiento y en lugar de ello acostum-bramos a vender objetos (p. ej., vacunas cuyo precio crece con la inflacin, coste de larevisin en el lugar de la consulta del veterinario)

+ Los veterinarios que se basan en la produccin han empezado a facturar el tiempo dedi-cado a sus clientes, incluso por telfono

+ Los veterinarios que se basan en la produccin y han empezado a utilizar programas deordenador para mejorar la gestin de sus clientes y facturan este servicio

+ Los veterinarios que se basan en la produccin y los ambulantes facturan el desplaza-miento hasta la casa del cliente, y sin embargo ni siquiera los especialistas que viajan deuna consulta veterinaria a otra lo hacen

+ Cuando el pndulo oscila, por qu los veterinarios de animales de compaa siempreesperan que los otros sean los primeros en facturar?

Siempre hemos gestionado las consultas de animales de compaa por comparacin degastos, pero tradicionalmente los programas informticos de veterinaria se han desarro-llado casi como programas de caja, registrando solamente factores de ingreso (y un siste-ma de correo para mandar avisos a clientes)

+ Si no tiene un sistema de relacionar gastos con ingresos no podr determinar su beneficioneto

+ La planificacin basada en programas [4] proporciona factores de programacin y deprocedimiento de gestin de consultorios: precisamente lo que hace que la puerta de entrada se abra!

+ Los nuevos programas informticos para veterinaria, con tecnologa Windows de 32 bits,hacen un seguimiento de la asistencia sanitaria a partir de los historiales mdicos en lugarde la factura; hacen un seguimiento de imgenes y de texto, y los mejores de ellos tambintienen la posibilidad de obtencin automtica de datos para disponer de una lista de pro-blemas, adems de programas de creacin de formularios, de uso muy sencillo.

+: buena idea; : paradigma negligente.

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inventario inicial y el final, y compararlo con las ventas para saber el valor real de lo que se havendido. Esta cantidad se compara con las ventas de productos nutricionales. Con las dietas demantenimiento se espera un margen neto del 20 al 25%; con las dietas de prescripcin cabe espe-rar un margen neto del 35 al 40%. El anlisis de punto muerto garantiza que se estn aplicandolos controles internos adecuados para mantener estos niveles de beneficio. Y este nivel de conta-bilidad de gestin es necesario para poder vender bien la consulta, aunque no sea necesario paracalcular los impuestos sobre los servicios de retorno interno (Internal Revenue Service, IRS).

La comprobacin entre presupuesto de gasto real hecho cada mes es una combinacin de con-troles internos, anlisis de puntos de equilibrio y garanta de calidad. El coste por unidad de usode un nuevo elemento del equipo es una forma de anlisis de puntos de equilibrio, aunque una cl-nica no siempre podr cobrar tanto. El equipo de asistencia sanitaria puede utilizar el coste de usocomo mtodo para establecer un objetivo del nmero de veces que la consulta debe utilizarlo cadames para llegar al equilibrio (p. ej., monitor de presin sangunea Cardell en la sala de consulta,solo o con un monitor de frecuencia cardaca Biolog tipo II, mquinas de anlisis de qumica secacon reactivos, ECG Vetronics, endoscopio, aparato de ecografas, maquinaria dental). Una vez quese ha determinado el punto de equilibrio especfico de un equipo concreto y el nmero de inter-venciones necesarias para cubrir su coste, cualquier uso posterior es beneficio puro.

NECESIDAD DE FUSIONARSE

Cualquier programa de accin tiene riesgos y costes, pero siempre son muchomenores que los riesgos y los costes a largo plazo de la inmovilidad por comodidad.

John F. Kennedy

Como consultor, lo que he hecho en todas las fusiones es ser el defensor del resultado. Estemodelo de apoyo ha demostrado ser el de mayor xito para los consultores de asistencia sanita-ria humana. He encontrado consultores veterinarios que luchaban por su cliente como si unafusin fuese una negociacin de prdidas y ganancias. Este planteamiento tiene el fallo deincorporarlo a las negociaciones (cuadro 2). En consecuencia, esta seccin est escrita desde laperspectiva del defensor del resultado.

La primera pregunta esencial a plantearse es por qu fusionarse o por qu afiliarse. Cul esel fundamento del concepto? Existen cuatro factores: mercado, coste, comunidad y sistema. Elmercado se basa geogrficamente en la medicina veterinaria, con el impacto sobre la participa-cin en el mercado de que disfrut. El coste abarca economas de escala y evitacin de costes.


Cuadro 2: Comprobar la realidad

A pesar de que la mayora de las consultas bien gestionadas puede obtener un beneficio netoreal del 9 al 15% (descontando salarios, alquiler razonable y retorno adecuado de la inver-sin a los inversores), en las consultas asociadas vemos un incremento del 6 al 14% en elbeneficio neto de cada consulta individual cuando los libros se mantienen absolutamenteimpolutos

En una secuencia de planificacin de sucesin, se debe limpiar la contabilidad por lo menos5 aos antes del retiro para maximizar el precio de la venta

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La comunidad es el benefactor de la consolidacin de la colaboracin cuando va seguida decalidad y continuidad en los cuidados. El sistema de asistencia sanitaria se integra, la direccindesarrolla su propia continuidad, los veterinarios se convierten en proveedores de servicios deasistencia sanitaria veterinaria en lugar de gerentes de hospitales, y el riesgo se diversifica.Estos cuatro factores proceden e influyen sobre la misin, visin, valores, objetivos y perspec-tivas de la evolucin de la fusin.

MODELOS QUE FUNCIONANExisten mltiples modelos de gestionar un hospital por afiliacin o por fusin, pero prctica-mente todos ellos se dan en la asistencia sanitaria humana. El concepto de fusin ms simpleconsiste en que proveedores, instalaciones y sistemas financieros se unan para suministrar unaasistencia sanitaria de calidad. A principios de la dcada de 1980, los hospitales crearon gruposempresariales y otorgaron una autoridad limitada a un consejo principal que operaba mediantemltiples niveles de gestin en diversos edificios. Nadie quera ceder el control. En los ltimosaos de la dcada de 1980, los grupos empresariales evolucionaron a compaas matrices, conuna autoridad cada vez mayor y una estructura directiva ms consolidada, si bien con mltiplesequipos de gestin y contabilidad diversificada. El control se centraliz. A principios de la dca-da de 1990, el sistema se orient hacia una autoridad central que sustitua a la compaa matriz,casi siempre con un nico consejo y un solo equipo de direccin. El sistema tena mltipleshospitales y otras unidades asociadas auxiliares de asistencia sanitaria para capitalizar las eco-nomas de escala disponibles para el grupo. Muchos de estos estilos de modelos de fusin sepueden aplicar a la veterinaria. El factor irritante es que la evolucin inevitable no se puededetener, pero se puede guiar. Lo que tambin es evidente es que casi todos los procesos defusin se pueden dividir en cuatro fases. Estas fases definitivas se pueden ilustrar en un mode-lo de flujo de proceso de fusin (tabla 1).


Fase I II III IV V

Percepcin Evaluacin Discusin inicial Conceptos Desarrollo y Puesta ende la situacin y seleccin con el socio de relacin diligencia del prctica(ansiedad) del socio y acuerdo concepto (ansiedad)

econmicoVisina Valores Concentrarse Normas de Compra Consultor de

fundamentalesb en el propsitoc asistenciad escaladae transicin

a Definir el objetivo de la consulta a 5-10 aos vista de forma tan clara que se lo crea todo el mundo y tan motivadoracomo para que todos deseen volver al camino marcado.b Creencias inmaculadas que todos los miembros del equipo pueden utilizar para resolver unilateralmente un problema y paragestionar un proyecto.c Interno a la consulta, aplicable a todos los programas y servicios, para asegurarse de que cumple con el propsito y losvalores fundamentales, as como con las normas de asistencia (a diferencia de la declaracin de propsitos de la empre-sa, que habitualmente incluye el papel en la comunidad).d Conjunto de expectativas de asistencia sanitaria veterinaria de calidad permanente, utilizando los mejores productos y tec-nologa disponibles.e Sistema a medida que permite que el comprador adquiera pequeos porcentajes asumibles de la clnica a lo largo deltiempo.

Tabla 1 Modelo de flujo del proceso

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El primer punto en comn de la necesidad de una fusin o afiliacin es la ansiedad y laimplementacin de la fusin. Las fases I y II generalmente se inician sin necesidad de un con-sultor si se siguen las cuatro reglas bsicas de la negociacin de Harvard: 1) discutir intere-ses pero no posiciones; 2) mantener separados los temas de las personas; 3) buscar solucionescreativas, y 4) por encima de todo, aplicar criterios objetivos a los temas empresariales. Miquinta regla para una afiliacin, fusin o compraventa es la siguiente: no discuta, ni siquieraintente aproximarse a un precio, hasta que se haya acabado la valoracin final, a ser posible porparte de un experto asesor veterinario que aplique los 12 factores de riesgo establecidos por la AVPMCA. Establecer un precio sin los debidos conocimientos ha frustrado muchas com-praventas.

Cuando los actores principales entran en la fase III, generalmente se necesita un defensor delresultado de la fusin. La fase III abarca la definicin de la misin, claridad de visin, identifi-cacin de objetivos, planificacin de la estructura fsica y operativa, cuestiones de poder y con-trol, estndares de asistencia, patrones de resolucin de conflictos y una carta de intencionesentre los actores principales. La fase IV suele requerir con frecuencia un consultor aunque enalgunos casos puede ser facilitada por un nuevo administrador del hospital contratado por todoslos actores principales para garantizar el xito de la fusin. La fase IV explora la cuantificacinde la oportunidad, el desarrollo del plan de los negocios, la creacin de grupos de trabajo, elmodelo organizativo y los documentos definitivos de la fusin que deben preceder a su puestaen prctica. Existen cuatro modelos bsicos de fusin que van desde la mxima autonoma hastaun control ms centralizado (fig. 1).


Fig. 1. Modelos de asociacin.

Afiliacin en red

Compaa decooperacin

conjunta

Grupoempresarial

Corporacinfusionada

RESERVAS OPERATIVAS DURANTE LAS FUSIONESLa forma legal de la fusin puede ser una corporacin mercantil (C), una corporacin S, unasociedad limitada o algn otro tipo de estructura que puede surgir. Depende del estado o la pro-vincia; por eso es importante pedir asistencia legal a un abogado con experiencia profesional enentidades de asistencia sanitaria. Tambin en este caso existen algunas normas generales, comomantener el terreno y el edificio fuera de la entidad fusionada, aunque inicialmente pudierahaber participantes comunes en ambos grupos. Con el tiempo, la clnica fusionada querr reven-der pequeas participaciones para permitir una transferencia suave de la propiedad. El terrenoy el edificio pueden ser acciones de un activo inmobiliario. No importa cundo se separe la cl-nica y se gestione como una entidad en s misma. En caso de duda durante las consideracionesde la fase III, trate de determinar quin posee el edificio de asistencia sanitaria humana de sucomunidad y cmo est configurado el consejo del hospital de medicina humana local. Apren-da de los que ya lo han hecho.

Autonoma control centralizado

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El control de la entidad lo asume un consejo de gobierno, a veces un gran grupo, igual queen un hospital de urgencias, aunque en las fusiones de clnicas (sobre todo clnicas de grupos ogenerales) es ms frecuente que sea un grupo pequeo basado en el concepto bsico de una con-sulta igual a un voto (la cuestin del gobierno se revisa con mayor detalle en el libro VeterinaryManagement in Transition: Preparing for the 21st Century) [7]. Las cuestiones centrales de losconsejos de direccin giran alrededor de las preguntas quin, cundo y cmo, en situaciones desucesin y gestin de riesgos. Una vez que se ha establecido el consejo, debe seguir la filosofade la gestin, incluyendo la autoridad del director mdico, requisitos del CEO, el puesto deadministrador del nuevo hospital, el grado de intervencin del consejo en la gestin diaria(cuanto menos mejor) y el perfil de la nueva comunidad.

La consolidacin clnica y no clnica de la gente, suministros y equipo suena bastante msfcil de lo que es en realidad. El personal profesional se fusiona igual que el personal parapro-fesional, y todos ellos deben enfrentarse al da a da con los problemas de asistencia sanitaria.Cmo construir la nueva entidad sobre la fuerza de los recursos humanos existentes? Quefecto tendrn las relaciones histricas? Cul es el nivel de compromiso de cada participante?Pueden realizar todos los esfuerzos de fusin econmicamente ms rentables calificados porel nuevo administrador del hospital? Cmo se sentirn los participantes de ms edad cuando seeliminen los mecanismos de control de su consulta original (lo que es un elemento imprescindi-ble para el xito)? Todos estos temas se complican con gastos de capital no rutinarios, como unordenador nuevo y un sistema nuevo de fiscalizacin de la gestin de la entidad fusionada.

Tras las discusiones de la fase I y la fase II, la bsqueda del defensor del resultado puede serel elemento ms crtico del proceso de fusin. Debe haber una confianza compartida entre todoslos participantes. Si todos ellos no estn preparados para comprometerse con la nueva entidad,no empiece el proceso. Realinee a los participantes para que los que queden estn dispuestos adejar a un lado los aspectos personales y a comprometerse por el bien de la comunidad y lanueva entidad de asistencia veterinaria. Es entonces cuando puede empezar. Y puede ganar!

VALORACIN DE LA CLNICAHa hecho todo lo posible para crear una clnica viable y expandirla con personal comprometi-do con la calidad del servicio ofrecido y la conciencia de ser una referencia en su comunidad yentre sus compaeros. Y ahora mira usted al frente y se pregunta qu ha construido. Cuntovale su consulta a la fra luz de la maana del mercado?

La respuesta ms sencilla tambin es la ms compleja. Un contable le dira que el valor de suconsulta es la suma de los activos y el beneficio neto del resultado de la actividad de dichos activos.Despus le dira el valor comercial del edificio, el equipo, el efectivo y el inventario. Tambin leinformara sobre la cantidad de dinero que le dej el ao pasado despus de haber pagado todos losgastos legtimos y razonables, y que, por lo tanto, se puede vender (una vez dadas las condicionescorrectas, perodo de transicin, condiciones econmicas de la comunidad, competencia de susqueridos colegas), total para que acabara usted diciendo: Soooo! Y el fondo de comercio?.

Mi colega, el Dr. Rob Deegan, especialista en evaluaciones, replica lo siguiente: y va l, ymirndole tranquilamente con esa mirada de acero dice, sin levantar la voz, no hay fondo decomercio. Y no lo dice con una sonrisa. As se da usted cuenta de que al mundo no le importanlos 20 aos que ha estado trabajando 80 horas por semana para crear la clnica. Porque a uncomprador no le importar. Todo lo que cuenta es lo que hizo usted en su momento, cmo lohizo y qu beneficio neto consigui su negocio cada ao en los ltimos aos.


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A pesar de que el valor de la clnica se basa en la fra lgica del valor del dinero, los pasosque dio para conseguir el lugar que ahora ocupa determinan lo que tiene. Durante todos esosaos, lo que ellos le dijeron estaba equivocado. Los activos que tiene en el lugar donde estsu consulta se valoran en funcin de las tres P de la valoracin de activos que son:

Punto de la clnica. Este activo comprende todo el equipo y las instalaciones, que apa-recern como uno de los registros de valoracin de la clnica.

Personal. Este activo es el conjunto de personas, los veterinarios, personal auxiliar ycualquier otro personal de apoyo, incluidos los de mantenimiento y cuidado de losanimales. Como bien sabe, son el tipo de personas que ha estado trabajando parausted, como se explic en la triloga Building the Successful Veterinary Practice [8].Incluya tambin todos esos clientes tan incmodos y atrvase a decir que son su acti-vo ms valioso y vital. Puede decirlo tranquilamente!

Posteridad. Con cunto esfuerzo intent prever el futuro? Con qu intensidad invirtien sus sueos y los de sus compatriotas? Es algo que aparece cada da en el funcio-namiento de su consulta (p. ej., los enfermeros de los pacientes ambulantes quetransforman su beneficio bruto en neto, los que convierten un buen diagnstico enuna asistencia de calidad del paciente, los que aumentan la vigilancia de cualquiercaso referido o sintomtico, los que convierten la filosofa de su clnica en un segui-miento activo de las llamadas de recuerdo y comprobacin).

La imagen que surge de la valoracin de la consulta gira alrededor del uso efectivo de la con-centracin de los recursos: humano, capital y material. Hasta qu punto ha promocionado laformacin de la gente de la clnica y cmo se ha reflejado eso en el papel de todo el perso-nal? Cmo ha soportado la clnica el crecimiento individual de conocimientos y habilidades?Cmo se ha mantenido la actitud? El entorno del sistema de asistencia sanitaria influye en elvalor de la clnica. Si el propietario se ha desentendido bastante y tiene una carga de casospequea, normalmente la consulta vale ms que la del veterinario que sigue controlndolo todoy que hace la mayor parte del trabajo. Es ms fcil transferir una consulta cuando los clientesestn unidos a ella que cuando estn unidos a un nico veterinario.

Todas las aplicaciones de los recursos pasados aparecen en la evaluacin, pero el valor se vadesarrollando lentamente durante mucho tiempo, antes de que la mayora de los clnicos inten-te recuperarlo. La mayora de los propietarios ni siquiera entiende su propia hoja de balance.Una revisin de los conceptos de valoracin de los 12 factores de riesgo de la AVPMCA(http://www.avpmca.org) le revelar cmo afectan a la ecuacin los factores de liderazgo, ges-tin y calidad de la asistencia ofrecida.

EL VALOR DE LA CONSULTA ES LA SUMA DE LOS ACTIVOSTANGIBLES, LOS REGISTROS DE CLIENTES Y LOS BENEFICIOS NETOS

El primer activo de la lista es el inmueble. Puede que la consulta posea el terreno y el edificio, aun-que es ms frecuente que los veterinarios posean el edificio mantenido independiente de la estruc-tura fiscal de la consulta (por buenos motivos). Si es as, la consulta tiene un arrendamiento que sedesvaloriza con el tiempo y debe pagar una renta en lugar de una hipoteca. El inmueble de la con-


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Adems del equipo, est el inventario (cuadro 4), es decir, los consumibles, que abarcandesde las toallas de papel hasta los antibiticos, pasando por los accesorios del analizador desangre. El programa de control del inventario de la consulta, ya sea informatizado o manual, nosdar una aproximacin bastante buena del valor (si no hay sistema = valor mnimo). A menudo,es necesario hacer un recuento a mano. Si la consulta cumple con los requisitos de impues-tos, por lo menos una vez al ao se hace un inventario de principio a fin de todos los productosfungibles, para comprobar el flujo de materiales.

Con frecuencia, todo o slo unos de los activos mencionados tienen algn tipo de obligacinligada a ellos en forma de deuda, hipoteca, alquiler o prstamo. Una obligacin es una herra-mienta de negocio, tal como se explic antes, y no tiene por qu rechazarse. A pesar de que la


Cuadro 3: Valoracin del equipo

Un elemento del equipo puede ser tan viejo que no pueda conseguir otro igual, o que ningu-no de los de nueva generacin se ocupe de hacer esa misma tarea (una pista de que debeprestar atencin a su formacin continuada). Si no hay forma de reemplazarlo, probable-mente no tenga valor

Otra consideracin es cunto tiempo de vida til le queda al equipo. Es necesario descontarel valor de sustitucin en funcin de la esperanza de vida. Considere un valor del 60% encualquier equipo de ms de 2 aos sometido a un desgaste u obsolescencia rpidos. Unequipo que no tenga partes mviles, hecho de acero inoxidable y con fama de durar todala vida seguramente valdr cerca del 80% de su precio original

Cuadro 4: Valoracin del inventario

El inventario tiene un valor mximo de 6 meses, lo que significa que no deben tener consu-mibles durante ms de medio ao. Cualquier cosa que tenga ms de 6 meses cuntela comovalor cero. sela o trela a la basura!

sulta necesita una transaccin con una base temporal sujeta a las oscilaciones de la economalocal. No intente hacer cbalas sobre esto y asegrese de que el evaluador entiende que, por lgi-ca, una consulta veterinaria es el mejor uso que se puede dar a un edificio veterinario.

Dentro del edificio hay pedazos, trozos y herramientas del negocio. Estas instalaciones sonesenciales para que la clnica funcione, aunque pueden tener una gran variedad de antigedad ycalidad (cuadro 3). El valor ms honesto del equipamiento es su valor de sustitucin o el costede conseguir otro que cumpla la misma funcin. Puesto que el mercado de los equipos usadosha crecido exponencialmente en el nuevo milenio, los valores son fciles de estimar. Para con-seguir esta cifra se pueden consultar listas de venta o contratar a alguien que se dedique pro-fesionalmente a ello. El punto crtico es el objetivo para establecer el valor. Si el valor ser uti-lizado para venderlo fuera de la clnica, tiene que ser un proceso ms riguroso y definido. Pa-ra usarlo entre adultos que se han puesto de acuerdo, como es el caso de una asociacin o cualquier otra cuestin de gestin de la clnica, basta con establecer un valor interno de comn acuerdo.

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deuda puede ser tan peligrosa como un bistur en un jardn de infancia, tambin es un objeto debelleza y arte en manos de un cirujano. Lo importante es conocer el plazo de la deuda principal.El coste actual, tanto del inters como del principal, es una cuestin de gastos.

El activo ms notable y apreciable es el efectivo. Este activo, o la falta de l, es la causa prin-cipal de que los clnicos se quejen a sus contables o pidan una asesora. El efectivo puede estardurmiendo en una cuenta bancaria o en un taln a corto plazo. Tambin puede estar en un fras-co en la nevera de las vacunas. Puede estar en los libros de cuentas por cobrar (al seor de losimpuestos esta cuenta le gusta mucho, as que procure que sea pequeo) con un ligero des-cuento para los morosos que no pagarn (una morosidad inferior al 1% anual es una toleranciaaceptable). Pero el efectivo tambin tiene sus propias obligaciones llamadas cuentas por pagar.

Sus clientes ms valiosos (todos ellos) se pueden cuantificar aplicando matemticas avan-zadas como la suma, la resta y la multiplicacin. El cliente que le proporciona ms negociodurante el ao es fiscalmente ms significativo para su consulta, que el que viene una vez cadatres aos para vacunar a Fluffy de la rabia; sin embargo, ningn cliente se puede cuantificar entrminos monetarios. ste es un hecho muy importante que hay que recordar. El cliente msimportante es el que ve usted todos los das: su equipo de colaboradores.

Para la valoracin estadstica, puede caracterizar a su base de clientes y designar un valor atoda la base. Los factores que se aplican en estos casos son la transaccin media por cliente,la tasa de retencin de clientes en su consulta, el valor actual de un ao de beneficios futuros, laclase de tasa de retorno de la base de clientes y el nmero de clientes de cada clase.

Otra medida del valor de la consulta son los beneficios netos. Por s mismos, los activos sonestticos. La forma cmo una consulta utiliza los activos determina si la consulta sigue siendooperativa, realiza una medicina de calidad y tranquiliza a la gente. Una vez que se han pagadotodas las facturas y se ha sustituido todo el equipo necesario, existe una medida llamada bene-ficios. Es frecuente que a este valor se le den distintos nombres y se mida de distinta forma endistintas circunstancias (atencin, compradores). Un propietario de consulta puede tener unacifra para sus colegas de la asociacin americana de veterinarios (AVMA) y otra para el IRS. A menudo, la diferencia se encuentra en el arte de valoracin de la consulta.

Siempre es bueno un contable innovador y creativo, pero esta persona tiene que trabajar parala consulta, no slo para su ordenador. El primer informe que se genere durante el proceso devaloracin debe ser la situacin del flujo de caja de la consulta. Un nico propietario puede tenerla idea de que su beneficio es lo que le queda despus de haber pagado todas las deudas. A vecesel propietario posee el inmueble con una hipoteca privada. Esta estructura est bien para el fun-cionamiento diario; sin embargo, cuando la consulta tiene que pagar todos los salarios de losveterinarios e ingresar y pagar buenas cantidades de dinero para los gastos razonables de funcio-namiento, la frmula es ms turbia. Lo que queda despus de pagar al personal y los gastos deestructura, independientemente de cmo aparezca en el informe del flujo de caja del contable, esel verdadero beneficio neto o ganancias netas adicionales. A menudo se confunde esta canti-dad con el retorno de la inversin, aunque tambin los distintos contables lo cuentan de distintaforma. No deje que con los nmeros confundan al propietario. El edificio neto es la cantidad quequeda despus de haber pagado todo lo dems. Es el dinero disponible para volver a invertir opara pagar las obligaciones. Es el dinero que un nuevo propietario debera pagar para asumir ladeuda de la consulta. Esta cantidad es la medida del xito financiero de la consulta.

Nos hemos encontrado con consultas que tienen ventas brutas prximas a los 800.000 dla-res, pero con beneficios netos de apenas 14.000 dlares al final del ao para reinvertir. Estudie-


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mos mejor esto: la clnica genera negocio pero slo tiene 14.000 dlares al final del ao parainvertir. Esta situacin es un ejemplo extremo, pero no es la nica en nuestra experiencia. Dehecho, esta consulta tiene un valor aproximado de apenas 39.000 dlares, no mucho compara-do con el valor de los activos y la magnitud de las ventas brutas. Repito, el valor de la consultaes el valor de los activos ms las ganancias netas adicionales en la consulta durante unfuturo prximo medible.

RESUMEN DE LA PLANIFICACIN DE LA SUCESINEste artculo ha sido una revisin larga y laboriosa de lo que la mayora de los propietarios de consultas de veterinaria tardan mucho en valorar. Existe media docena de atributos esenciales para ser un propietario ahorrador de una consulta, que facilita la planificacin dela sucesin:

Tener una visin clara, valores esenciales slidos y un estndar de asistencia cohe-rente para sostener el objetivo de la misin y la continuidad de la atencin entre losproveedores.

Seguir con modelos de asistencia sanitaria basada en el equipo, incluido un plante-amiento proactivo de la supervisin del bienestar y la iniciativa de la AVMA Pien-se dos veces en su futuro (http://www.npwm.com).

Siempre considere un posible sucesor a cualquier contratado. Contratar a personalpoco cualificado no es una decisin rentable.

Utilizar una contabilidad estndar para veterinarios y seguir los procesos de conta-bilidad y la posicin financiera de la consulta.

Tener un buen equipo de trabajo entre bastidores, que incluya a un abogado, unCPA especializado en veterinaria, un banquero, un consultor especfico y un asesorde inversiones.

Evaluar la consulta cada 2 aos, tanto a efectos de valor como de seguros. Los cam-bios en el valor de la clnica se deben reflejar en incrementos de beneficio neto.

Qu viva mucho tiempo y con prosperidad!Spock, Star Trek

Bibliografa


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planificacion de la sucesion

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