PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE OBRAS

Universidad Privada Antenor Orrego - CONSTRUCCIONES II

Ing. Manuel Villalobos Vargas

ÁREAS DE CONOCIMIENTO DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

Gestión de la Integración del Proyecto Gestión del Alcance del Proyecto Gestión del Tiempo del Proyecto Gestión de los Costos del Proyecto Gestión de la Calidad del Proyecto Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto Gestión de las Comunicaciones del Proyecto Gestión de los Riesgos del Proyecto Gestión de las Adquisiciones del Proyecto Gestión de Responsabilidad Social del proyecto

GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO

“La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para lograr la conclusión del proyecto a tiempo”

Planificar significa que los responsables del proyecto estudian anticipadamente sus objetivos y acciones que deben ejecutar para cumplirlos, y sustentan sus actos no en apreciaciones subjetivas, sino con algún método, plan o lógica. Los planes establecen las estrategias y objetivos de la organización y definen los procedimientos adecuados para alcanzarlos

ESTRATEGIAS

“Un conjunto de objetivos y políticas para lograr objetivos amplios“

“La manera en que los objetivos deberán alcanzarse, subordinándose a los mismos y en la medida en que ayuden a alcanzarse“

“La mejor forma de insertar la organización a su entorno"

NIVELES DE PLANIFICACIÓN

Planeamiento

Estratégico

Planeamiento Táctico

Planeamiento

Operativo

Planeamiento de

Contingencia

NIVELES DE PLANIFICACIÓN PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO: Determina las

estrategias generales de ejecución del proyecto en un plazo determinado en base al entorno, tecnología a emplear, proveedores, financiamiento, etc.

PLANEAMIENTO TÁCTICO: se integra al Planeamiento Estratégico, mayor detalle en actividades, instrumenta los planes para el inicio de obras

PLANEAMIENTO OPERATIVO: Cronograma de trabajo diario, detalle específico, plan de tres semanas en revisión constante

PROCESOS DE GESTIÓN DEL TIEMPO

DEFINICIÓN DE LAS ACTIVIDADES: identifica las actividades específicas del proyecto, que deben ser realizadas para producir los diferentes productos entregables.

ESTABLECIMIENTO DE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES: identifica y documenta las dependencias entre las actividades

ESTIMACIÓN DE RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES: estima el tipo y las cantidades de recursos necesarios para realizar cada actividad.

PROCESOS DE GESTIÓN DEL TIEMPO ESTIMACIÓN DE LA DURACIÓN DE LAS

ACTIVIDADES: estima la cantidad de períodos laborables que serán necesarios para completar cada actividad.

DESARROLLO DEL CRONOGRAMA: analiza las secuencias de las actividades, la duración de las actividades, los requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el cronograma del proyecto.

CONTROL DEL CRONOGRAMA: controla los cambios del cronograma del proyecto.

PROCESOS DE GESTIÓN DEL TIEMPO

• Definición de Actividades

• Establecer secuencia de actividades

• Definir recursos para las actividades

• Estimación de duración de las actividades

• Desarrollo del cronograma

• Control del cronograma

¿COMO SE CONSTRUYE EL PROGRAMA?

Lista de Actividades

Relaciones entre actividades

Determinación de Duraciones

Asignación de Recursos

Cumple con requerimientos

Programas

Cálculos

NO

SI

PLANEAMIENTO DE CONTINGENCIA

Se elaboran a nivel del Plan Operativo, como Plan alternativo si sucediera algún evento no deseado

Enfrenta los retos y oportunidades imprevistas

DISTRIBUCIÓN EN PLANTA (LAYOUT PLAN)

Optimización del uso del terreno para el desarrollo de la obra: obras provisionales, análisis de accesos, áreas de trabajo, almacenes, etc.

MÉTODOS DE PROGRAMACIÓN

DIAGRAMA DE BARRAS DE GANTT PERT – CPM

CPM Tiempos determinísticos PERT Tiempos probabilísticos Diagrama de Gantt mejorado

TEORÍA DE RESTRICCIONES Cadena Crítica

DIAGRAMA DE BARRAS DE GANTT Henry L. Gantt, lo utilizó en

1915. Es una técnica simple: Se

coloca una lista de actividades en el eje vertical, se establece una escala de tiempo y se asigna una barra para cada actividad en el eje horizontal

La fuente de la información contenida en él, es lo verdaderamente valioso, o sea la técnica con se obtenga dicho diagrama

DIAGRAMA DE BARRAS DE GANTT

Originalmente, la elaboración de este diagrama se hacía solo con base en la experiencia de la persona, principio que sigue siendo válido

DIAGRAMA DE GANTT MEJORADO: Cuando las actividades son definidas en un primer paso, mediante la técnica WBS, y las fechas de inicio y terminación de las actividades, son calculadas a través de una técnica de RED, se obtiene un diagrama será cada vez más valioso, confiable y útil.

DIAGRAMA DE GANTT – MS PROJECT

Ejemplo:Elaborar un Diagrama de barras de Gantt – Plazo 14 días calendarios

COD DESCRIPCIÓN MET. Operar. Ofic.

Peón

Rend.

1.00 OBRAS PRELIMINARES

1.01 Limpieza del terreno 500 m2 - 1 2 250 m2/d

1.02 Trazo y replanteo 500 m2 1 - 2 500 m2/d

2.00 MOV. DE TIERRAS

2.01 Excavación de Cimientos Corridos

80 m3 1 4 m3/d

2.02 Relleno y compactación 8 m3 1 2 8 m3/d

2.03 Eliminación de excedente 75 m3 S/C 20 m3/d

3.00 OBRAS DE CO. SIMPLE

3.01 Cimientos corridos 70 m3 2 2 8 25 m3/d

3.02 Sobrecimientos: concreto 8 m3 2 2 6 12 m3/d

3.03 Sobrecimientos: encofrado 112 m2 1 1 15 m2/d

4.00 OBRAS DE CO. ARMADO

4.01 Columnas: acero 750 kg 1 1 250kg/d

DIAGRAMAS DE BARRAS DE GANTT

VENTAJAS DEL METODO: Sistema de programación ampliamente

conocido y difundido, de gran versatilidad y fácil comprensión.

Excelente medio para mantener información global acerca de un proyecto.

Permite llevar las curvas de control, avance físico y de costos.

DIAGRAMAS DE BARRAS DE GANTT

INCONVENIENTES DEL METODO Manejo de un limitado número de actividades. No muestra claramente la relación entre actividades. No muestra convenientemente la trayectoria crítica de

un programa. Difícil realizar reprogramaciones. No presenta facilidades para realizar los cálculos

mediante procesos computacionales

METODOS DE PROGRAMACION PERT, CPM Y PDM

CPM (Critical Path Method) - PDM (Precedence Diagramming Method)

METODOS PERT, CPM Y PDM

Representa todas las actividades o cadenas de en un diagrama de red mostrando la secuencia de su ejecución y las dependencias existentes

Determina cuándo debe comenzar y finalizar cada actividad/cadena de actividad para que la duración del proyecto sea mínima,

Determinar el margen (holgura) de que se dispone para la realización de cada actividad /cadena de actividad, sin que el retraso en su realización afecte la fecha de finalización del proyecto.

REGLAS Y CONVENCIONES

Los eventos (puntos en el tiempo) se identifican con números siguiendo la regla de que, sí el inicio de una actividad es (i) y el término) es (j) el valor de (i) deberá ser siempre menor que (j).

Entre cada par de eventos no puede haber más de una flecha (representa la actividad) que los una.

2 3

1 2 3 4

1 2 4 5

3

A C

B

D

Modelo incorrecto- Doble identificación

A C

B

D

Virtual o ficticia

Modelo correcto

DIAGRAMAS DE REDES DE FLECHAS

DIAGRAMA DE PRECEDENCIA (PDM)

PDM es un método de red que presenta actividades/cadenas de actividades en nudos.

LISTA DE ACTIVIDADES – ESTRUCTURA DE LA DIVISIÓN DEL TRABAJO (EDT)

La obra se descompone en tareas organizadas de tal manera que cada tarea se asocia solamente a una de mayor nivel (evitando superposición de objetivos y esfuerzos)

Las tareas pueden ser resumidas progresivamente con el fin de presentar información de tiempo, costo y recursos en diferentes niveles e incluso a nivel del proyecto.

RELACIONES ENTRE ACTIVIDADES

Las relaciones entre los círculos se indican mediante flechas que pueden presentar la siguiente variedad de relación de inicio y terminación. Fin – Comienzo Comienzo – Comienzo Comienzo – Fin Fin – Fin

A

A

B

A

B

AB

B

ESTIMACIÓN DEL TIEMPO DE EJECUCIÓN DE ACTIVIDADES

Código Descripción

Metrados Rendimie.

Tu Tp fc

1.01 Excavación de zanjas

84 m3 4 m3/d 21 d

7 d 3

1.02 Cimientos corridos

50 m3 25 m3/d 2 d 2 d. 1

Ejemplo

Donde:

Tu = Tiempo Unitario (Si se trabaja con una sola cuadrilla)Tp = Tiempo Programado (Tiempo eEstimado del programador)fc= Factor cuadrilla (cantidad de cuadrillas unitarias)

DETERMINACIÓN DE TIEMPOS EN LA RED

Se calculan los tiempos mas prontos o tempranos de ejecutar cada actividad y los tiempos mas tardíos de ejecutar cada actividad sin dilatar la terminación del proyecto.

Los cuatro tiempos de las actividades se obtienen directamente de la red

a) Para calcular los tiempos tempranos (early en inglés) se realiza un “paso hacia delante” a través de la red del proyecto, sumando la duración de las actividades precedentes.

b) Para calcular los últimos momentos de iniciación o terminación de los paquetes de trabajo/actividades, (last en inglés) se obtienen realizando un “paso hacia atrás” por la red del proyecto, es decir comenzando desde el último nudo o nodo.

REPRESENTACIÓN COMPLETA DEL NODO

12 C 2214 10 24

Actividad

Duración de la actividad

De

Fecha tempranade comienzo

Es

Fecha tempranade finalización

Ef

Fecha Tardía de Comienzo

Ls

Fecha Tardíade Finalización

Lf

DETERMINACIÓN DE TIEMPOS EN LA RED

El análisis permitirá obtener el tiempo total mínimo que es necesario para completar el proyecto, asumiendo que se dispone de los recursos necesarios.

Además se deberá calcular: Las holguras totales de las actividades restando el

tiempo tardío de terminación menos el tiempo temprano de terminación o también el tiempo tardío de inicio menos el tiempo temprano de inicio

“La concatenación de actividades que tienen holgura total cero definirán la Ruta Crítica”

ANALISIS DE HOLGURAS DEL PROGRAMA

Holgura Total: Es el tiempo en que se puede incrementar la duración de una actividad sin retardar la terminación del proyecto. (Ht = Lf-Ef)

Holgura Libre: Es el tiempo en que se puede incrementar la duración de una actividad sin retardar el inicio del proyecto y de las actividades siguientes. Hli = Min. Esj – Ef i

Holgura Interferente: Es el tiempo en una actividad interfiere con las actividades siguientes. Hint = Ht- Hl

Holgura Independiente. Es el tiempo en que se puede incrementar la duración de una actividad sin retardar el inicio del proyecto, de las actividades siguientes y sin dejarse retardar los actividades predecesoras. HInti = Min. Esj – Max Lf h - Di

ANALISIS DEL MODELO DEL PROYECTO MEDIANTE PERT/CPM

Resumiendo el análisis completo de un modelo de un proyecto se desarrolla en cuatro pasos:

Cálculo de las fechas “tempranas” de las actividades.

Cálculo de las holguras

Identificación del camino crítico

Cálculo de las fechas “tardías” de las actividades

Elaboración del Programa Meta

Ejemplo Proyecto: Implementación de un Hospital

COD ACTIVIDAD DEPEND. Te

A Seleccionar personal profesional médico y enfermería 50

B Seleccionar lugar y elaborar anteproyecto de construcción

28

C Determinar el equipo médico A 25

D Elaborar Expediente Técnico B 82

E Suministro de Servicios Urbanos B 20

F Calificación y contratos de personal administrativo y para- médico

A 15

G Compra de equipos C 30

H Construcción de Hospital D 150

I Desarrollar sistema de información A 75

J Montaje y prueba de equipos E,G y H 18

K Capacitación de personal para- médico F, I y J 12

PERT (Program Evaluation and Review Technique

Universidad Privada Antenor Orrego

CURSO: CONSTRUCCIONES II - Ing. Manuel Villalobos Vargas

ESTIMACIONES PROBABILÍSTICAS DE TIEMPOINTRODUCCIÓN DE FACTORES DE INCERTIDUMBRE

1. El tiempo optimista (To) es el más corto en el cual puede llevarse a cabo la actividad, si todo resulta excepcionalmente bien

2. El tiempo más probable (Tm) es el tiempo que probablemente se requerirá, para realizar la actividad

3. El tiempo pesimista (Tp) es el tiempo estimado más largo posible, que se requerirá para la realización de la tarea.

S U P U E S T O S Es posible estimar con cirto grado de precisión To;

Tm y Tp

Se considera que las magnitudes ,definen un rango de tiempo razonable, estimado en base a rendimientos y/o proveedores quienes estarán a cargo de las actividades

Se supone que la desviación estándar es igual a un sexto de la diferencia entre Tp-To: por lo tanto la probabilidad de que los tiempos queden por encima de Tp o debajo de To, son remotas

Ejemplo Proyecto: Implementación de un HospitalCOD ACTIVIDAD DEPEND. To Tp Tm

A Seleccionar personal profesional médico y enfermería

30 60 50

B Seleccionar lugar y elaborar anteproyecto de construcción

21 45 28

C Determinar el equipo médico A 15 30 25

D Elaborar Expediente Técnico B 60 90 82

E Suministro de Servicios Urbanos B 15 28 20

F Calificación y contratos de personal administrativo y para- médico

A 10 20 15

G Compra de equipos C 21 35 30

H Construcción de Hospital D 120 180 150

I Desarrollar sistema de información A 60 80 75

J Montaje y prueba de equipos E,G y H 15 21 18

K Capacitación de personal para- médico

F, I y J 10 15 12

DESARROLLAR

Calcular el tiempo esperado de las actividades y su respectiva varianza

Elaborar la red de flechas Calcular los tiempos tempranos, tardíos y la ruta

crítica del proyecto Determinar el tiempo de ejecución del proyecto y la

desviación estándar del proyecto, con una probabilidad de cumplimiento del 50%

Determinar el tiempo de ejecución del proyecto con una probabilidad de cumplimiento del 95%

C Á L C U L O La duración esperada de cada actividad se

calcula ponderando

La varianza para cada actividad se calcula6

4 bmate

)6

(2

2 ab

La desviación estándar = raíz cuadra de la varianza

En las técnicas PERT/CPM, el tiempo de cada actividad se considera como una variable aleatoria derivada de una distribución de probabilidad

Podemos decir que el valor de “Z” es la cantidad de desviaciones estándar a la que está distanciada la variable “X” del promedio.

A la variable “Z” se le denomina variable tipificada de “X”, y a la curva de su función de densidad se le conoce como la curva normal estándar

La función F(z) En la siguiente gráfica vemos la representación gráfica de la

función de Z.

XZ

PROYECTO DE SANEAMIENTO

CONTRATO Y TRANSPORTE DE EQUIPO

DE PERFORACION

INSTALACION DE CAMPAMENTO,LIMPIEZA

Y TRAZO

PERFORACION DE TRES POZOS

TUBULARES

TENDIDO DE TUBERÍA DE ADUCCIÓN

CONSTRUCCION DE RESERVORIO

CONSTRUCCION DE TRES CASETAS

MONTAJE DE TRES ELECTROBOMBAS

PRUEBA GENERAL DEL

SISTEMA