ESCUELA DE POSTGRADO

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO PARA LA

EMPRESA CEJI S.A. 2018-2022 PARA LA

FABRICACIÓN DE MUEBLES

Trabajo de Investigación para optar el grado de:

JOSÉ ANGEL CEVALLOS RIVAS

Maestro en Ciencias Empresariales con Mención en

Marketing y Gestión Comercial

Asesor:

Dra. Nidia Ruth Vilchez Yucra

Lima – Perú

2020

ii

Resumen ejecutivo

La empresa CEJI S.A., con más de 50 años en el mercado, tiene hasta el momento un

buen posicionamiento en el mercado de muebles de melamina, que ha conseguido durante

este periodo. Ofreciendo este producto con altos estándares de calidad en el mercado

nacional. Sin embargo, desde el año 2015 en adelante, esta participación se redujo como

resultado del ingreso al mercado de muebles de melamina por empresas retail que importan el

producto directamente del extranjero.

En este contexto, surgió la necesidad de realizar una evaluación sobre los aspectos

internos y externos que afectan a la empresa a fin de elaborar un plan estratégico, que le

permita contar con un plan integral para desarrollar un mayor acercamiento con el cliente a

partir de las actividades que desarrolla y que se logre un mayor reconocimiento de marca por

parte de los mismos.

El presente plan estratégico cubre los siguientes aspectos: formulación de la visión y

misión, análisis externo e interno, planteamiento de objetivos, formulación de la estrategia,

selección de la estrategia, ejecución de la estrategia, evaluación de la estrategia.

Adicionalmente, luego del análisis de las tendencias externas y el impacto en la gestión, así

como el análisis interno para reconocer los aspectos claves de la organización se formuló la

estrategia basada en los modelos existentes para el diseño de la misma.

En este sentido, la estrategia seleccionada es la penetración de mercado, con la

finalidad de buscar que los actuales clientes y otros que no usan los muebles de CEJI S.A

puedan adquirir los muebles que actualmente ofrece la empresa. Además, se planteó la

iii

implementación de la estrategia mediante la herramienta del Balanced Scorecard para

establecer, las metas, actividades, personal responsable y el presupuesto para ejecutar las

actividades propuestas.

Finalmente, la estrategia seleccionada fue evaluada desde el punto de vista financiero

con el objetivo de determinar si la nueva estrategia agrega valor a la empresa. Se utilizó el

método de flujos diferenciales, el valor presente neto y la tasa interna de retorno para la

evaluación. En este sentido, los resultados muestran que la estrategia seleccionada sí agrega

valor comercial y financiero a la organización.

iv

Índice

Pag.N°

Índice de figuras ............................................................................................................. ix

Índice de tablas ................................................................................................................ x

Capítulo I: Generalidades ............................................................................................. 16

1.1 Antecedentes ............................................................................................................. 16

1.2. Determinación del problema u oportunidad ............................................................... 20

1.2.1. Aspectos internos de la empresa. ........................................................................ 20

1.2.2. Mayor competitividad en el mercado de muebles. ............................................... 21

1.3. Justificación del Proyecto ......................................................................................... 22

1.4. Objetivos generales y específicos .............................................................................. 22

1.4.1. Objetivo general del proyecto. ............................................................................ 22

1.4.2. Objetivos específicos. ......................................................................................... 23

1.5. Alcances y limitaciones de la investigación ............................................................... 23

1.5.1. Alcances. ............................................................................................................ 23

1.5.2. Limitaciones. ...................................................................................................... 24

Capítulo II: La Empresa ............................................................................................... 25

2.1. Antecedentes de la empresa ...................................................................................... 25

2.2. Descripción del negocio ............................................................................................ 26

2.3. Ciclo de vida del producto ........................................................................................ 26

2.4. Estructura organizacional actual de la empresa.......................................................... 29

2.5. Situación de mercado y financiera actual de la Industria............................................ 32

Capítulo III: Formulación de Visión, Misión y Valores de la Empresa ...................... 34

3.1. Visión ....................................................................................................................... 34

3.1.1. Visión actual de la empresa. ............................................................................... 34

3.1.2. Análisis de la visión actual. ................................................................................ 34

3.1.3. Matriz de la visión propuesta para la empresa. .................................................... 35

3.1.4. Visión propuesta. ................................................................................................ 35

3.2. Misión ...................................................................................................................... 36

v

3.2.1. Misión actual de la empresa. ............................................................................... 36

3.2.2. Análisis de la misión actual. ............................................................................... 36

3.2.3. Elementos de la misión propuesta para la empresa. ............................................. 36

3.2.4. Misión propuesta. ............................................................................................... 37

3.3. Valores ..................................................................................................................... 37

3.3.1. Valores actuales de la empresa. .......................................................................... 38

3.3.2. Análisis de los valores actuales. .......................................................................... 39

3.3.3. Nuevos valores propuestos para la empresa. ....................................................... 39

3.3.4. Valores propuestos. ............................................................................................ 39

3.4. Alineamiento estratégico de la Visión, Misión y Valores de la empresa .................... 40

Capítulo IV: Análisis Externo ....................................................................................... 43

4.1. Tendencias de las variables del entorno ..................................................................... 43

4.1.1. Análisis Político-Gubernamental. ....................................................................... 43

4.1.2. Análisis Económico. ........................................................................................... 45

4.1.3. Análisis Legal. ................................................................................................... 50

4.1.4. Análisis Cultural. ................................................................................................ 51

4.1.5. Análisis Tecnológico. ......................................................................................... 54

4.1.6. Análisis Ecológico. ............................................................................................. 55

4.2. Impacto en clientes / proveedores de cada una de las variables del entorno ............... 58

4.3. Efecto en la empresa de cada una de las variables del entorno ................................... 59

4.4. Oportunidades y amenazas ........................................................................................ 61

4.5. Matriz de Evaluación de los Factores Externos EFE .................................................. 62

Capítulo V: Análisis de la Industria ............................................................................. 64

5.1. Descripción del Mercado (demanda) e Industria (oferta) ........................................... 64

5.1.1 El mercado. ......................................................................................................... 65

5.1.2. Oferta. ................................................................................................................ 69

5.2. Descripción las cinco fuerzas competitivas de la industria ......................................... 74

5.2.1. Sustitutos. ........................................................................................................... 74

5.2.2. Potenciales. ........................................................................................................ 76

5.2.3. Poder de negociación de los clientes. .................................................................. 79

vi

5.2.4. Poder de negociación de los proveedores. ........................................................... 81

5.2.5. Competencia en el mismo sector. ........................................................................ 84

5.3. Matriz de atractividad de las cinco fuerzas ................................................................ 87

5.4. Análisis del Grado de atractividad de la industria ...................................................... 87

5.5. Matriz de Perfil Competitivo MPC............................................................................ 88

Capítulo VI: Análisis Interno ........................................................................................ 91

6.1. Descripción de las actividades de la cadena de valor de la empresa ........................... 91

6.1.1. Actividades primarias. ........................................................................................ 92

6.2. Indicadores de cada una de las actividades de la cadena de valor ............................. 103

6.3. Benchmarking y comparación con los líderes de la industria de cada una de las

actividades de la cadena de valor ................................................................................... 105

6.4. Determinar las competencias de la empresa ............................................................ 107

6.5. Identificación y determinación de las ventajas competitivas de la empresa .............. 107

6.6. Matriz de Evaluación de los Factores Internos EFI .................................................. 108

Capítulo VII: Formulación de los Objetivos y Diseño de las Estrategias .................. 109

7.1. Alcance y planteamiento de los objetivos estratégicos ............................................. 109

7.1.1. Objetivos estratégicos. ...................................................................................... 109

7.1.2. Análisis de los objetivos estratégicos. ............................................................... 111

7.2. Diseño y formulación de estrategias ........................................................................ 114

7.2.1. Modelo océano azul. ......................................................................................... 114

7.2.2. Matrices de formulación de estrategias. ............................................................ 119

7.3. Resumen de las Estrategias Formuladas .................................................................. 130

Capítulo VIII: Selección de la Estrategia ................................................................... 133

8.1. Método Factores Estratégicos Claves ...................................................................... 133

8.1.1. Criterios de selección. ...................................................................................... 133

8.1.2. Matriz de selección de los factores estratégicos claves. ..................................... 133

8.2. Método de Escenarios ............................................................................................. 134

8.2.1. Descripción de escenarios considerados. ........................................................... 135

8.2.2. Comparación de estrategias con escenarios. ...................................................... 136

vii

8.3. Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa MCPE ............................................. 137

8.4. Descripción de estrategia seleccionada .................................................................... 138

8.5. Descripción de estrategia contingente ..................................................................... 139

Capítulo IX. Implantación de la estrategia ................................................................. 140

9.1. Mapa de la Estrategia .............................................................................................. 140

9.2. Objetivo específico según el mapa de la estrategia .................................................. 141

9.3. Indicador del objetivo específico ............................................................................. 141

9.4. Meta del objetivo específico.................................................................................... 141

9.5. Iniciativas (acciones a llevar a cabo para cada uno de los objetivos específicos) ...... 141

9.6. Responsable de cada una de las iniciativas .............................................................. 142

9.7. Presupuesto de cada una de las iniciativas ............................................................... 142

9.8. Cronograma de cada una de las iniciativas .............................................................. 142

Capítulo X: Evaluación ............................................................................................... 143

10.1. Evaluación Cualitativa .......................................................................................... 143

10.1.1. Criterios de Evaluación. .................................................................................. 143

10.1.2. Comparación de la estrategia con los criterios. ................................................ 144

10.2. Evaluación Financiera de la Estrategia .................................................................. 146

10.2.1. Estado de resultados (situación actual y con la nueva estrategia). .................... 146

10.2.2. Balance general (situación actual y con la nueva estrategia). ........................... 153

10.2.3. Flujo de efectivo (situación actual y con la nueva estrategia). ......................... 161

10.2.4. Proyección de flujos (situación actual y con la nueva estrategia). .................... 163

10.2.5. Evaluación financiera (van, tir y ratios financieros). ....................................... 166

10.2.6. Comparativo de resultados. ............................................................................. 171

Conclusiones ................................................................................................................ 173

Recomendaciones ......................................................................................................... 174

Referencias Bibliográficas ........................................................................................... 175

Referencias electrónicas .............................................................................................. 177

Anexos .......................................................................................................................... 183

Anexo 1: Ficha técnica de entrevista a profundidad al Gerente General de G y Z (no

cliente de la empresa) .................................................................................................. 183

viii

Anexo 2: Ficha técnica de entrevista a profundidad al Gerente general de

TECHNOLOGY PAM E.I.R.L. (experto del sector) ................................................. 185

Anexo 3: Ficha técnica de entrevista a profundidad a Gerente Divisional Home

Center Peruanos – Promart (cliente CEJI S.A.) ......................................................... 188

Anexo 4: Ficha técnica de entrevista a profundidad al Gerente de Sistemas CEJI S.A.197

Anexo 5: Ficha técnica de entrevista a profundidad al Gerente de Producto CEJI

S.A. ............................................................................................................................... 199

Anexo 6: Ficha técnica de entrevista a profundidad al jefe de unidad negocios

muebles CEJI S.A. ....................................................................................................... 209

Anexo 7: Ficha técnica de entrevista al Gerente General de CEJI S.A. .................... 214

Anexo 8: Focus Group ................................................................................................. 220

Anexo 9: Puntos de venta de la competencia .............................................................. 225

Anexo 10: Carta de autorización................................................................................. 226

ix

Índice de figuras

Figura 1. Ventas y utilidades durante la vida del producto. .................................................. 28

Figura 2. Organigrama de la empresa CEJI S.A. .................................................................. 31

Figura 3. Denuncia de delitos según Tipo, Año 2001-2015. ................................................. 54

Figura 4. Participación de la manufactura de madera. .......................................................... 66

Figura 5. Disposición de las empresas de manufactura de madera según actividad principal. 67

Figura 6. La cadena de valor................................................................................................ 91

Figura 7. Venta anual de muebles en unidades..................................................................... 98

Figura 8. Proyección de ventas .......................................................................................... 111

Figura 9. Lienzo estratégico de la empresa CEJI S.A. ........................................................ 116

Figura 10. Lienzo de CEJI S.A. y de la industria .............................................................. 117

Figura 11. Lienzo de la nueva estrategia ............................................................................ 119

Figura 12. Matriz PEYEA aplicada ................................................................................... 126

Figura 13. Matriz interna - externa (IE) ............................................................................. 127

Figura 14. Matriz Boston Consulting Group ...................................................................... 128

Figura 15. Matriz de la gran estrategia ............................................................................... 129

Figura 16. Matriz de la gran estrategia (GE) ...................................................................... 130

Figura 17. Mapa de la estrategia ........................................................................................ 141

Figura 18. Cantidad de muebles vendidos del 2012 al 2020 en miles ................................. 149

x

Índice de tablas

Tabla 1 Participación de Mercado de CEJI S.A. ................................................................. 20

Tabla 2 Participación de mercado de las empresas del sector .............................................. 21

Tabla 3 Venta de muebles de melamina empresa CEJI S.A. ............................................... 29

Tabla 4 Participación de mercado ....................................................................................... 32

Tabla 5 Criterios de evaluación de la visión........................................................................ 35

Tabla 6 Criterios de evaluación de la misión ...................................................................... 37

Tabla 7 Alineamiento de la visión, misión y valores ........................................................... 42

Tabla 8 Indicadores económicos de PBI del Perú al primer trimestre del año 2017 ............. 46

Tabla 9 Indicadores económicos Balanza Comercial del Perú al primer trimestre del año

2017 .................................................................................................................................... 49

Tabla 10 Encuesta de expectativas de tipo de cambio (Años 2017-2019) ............................ 50

Tabla 11 PEA según actividad desempeñada en Lima y Callao .......................................... 52

Tabla 12 Matriz EFE .......................................................................................................... 63

Tabla 13 Primeras empresas productoras de muebles de madera ......................................... 68

Tabla 14 Origen de importación del tablero aglomerado ..................................................... 70

Tabla 15 Importación del fenol ........................................................................................... 71

Tabla 16 Importación de papel Kraft .................................................................................. 72

Tabla 17 Matriz de atractividad amenaza de productos sustitutos ....................................... 76

Tabla 18 Matriz de atractividad de barreras de entrada ....................................................... 77

Tabla 19 Amenaza de entrada de nuevos competidores, tomando en consideración las

barreras ............................................................................................................................... 79

Tabla 20 Poder negociador de los clientes .......................................................................... 81

Tabla 21 Proveedores de importación ................................................................................. 82

Tabla 22 Proveedores nacionales ........................................................................................ 82

Tabla 23 Poder de negociador de los proveedores............................................................... 84

Tabla 24 Producción nacional ............................................................................................ 86

xi

Tabla 25 Rivalidad entre empresas ..................................................................................... 86

Tabla 26 Matriz de atractividad .......................................................................................... 87

Tabla 27 Matriz de perfil competitivo................................................................................. 89

Tabla 28 Principales proveedores insumo CEJI S.A. .......................................................... 93

Tabla 29 Capacidad instalada de producción ...................................................................... 95

Tabla 30 Puntos de venta CEJI S.A. ................................................................................... 99

Tabla 31 Evolución de Producción de la empresa CEJI S.A. ............................................. 101

Tabla 32 Evolución de los productos defectuosos ............................................................. 103

Tabla 33 Benchmarking ................................................................................................... 106

Tabla 34 MATRIZ EFI..................................................................................................... 108

Tabla 35 Proyección de ventas ......................................................................................... 112

Tabla 36 Objetivos comerciales ........................................................................................ 112

Tabla 37 Objetivos de rentabilidad ................................................................................... 113

Tabla 38 Objetivos de fortalecimiento organizacional ...................................................... 114

Tabla 39 Esquema de cuatro acciones............................................................................... 118

Tabla 40 Matriz FODA .................................................................................................... 120

Tabla 41 Factores estratégicos externos ............................................................................ 124

Tabla 42 Factores estratégicos internos ............................................................................ 125

Tabla 43 Resumen estrategias FODA ............................................................................... 131

Tabla 44 Resumen estrategias matriz PEYEA .................................................................. 131

Tabla 45 Resumen estrategias matriz GE .......................................................................... 131

Tabla 46 Resumen estrategias matriz IE ........................................................................... 132

Tabla 47 Matriz de decisión estratégica ............................................................................ 132

Tabla 48 Matriz de selección ............................................................................................ 134

Tabla 49 Comparación de las estrategias con los escenarios ............................................. 137

Tabla 50 Matriz cuantitativa de planeamiento estratégico ................................................. 138

xii

Tabla 51 Cronograma de cada una de las iniciativas ......................................................... 142

Tabla 52 Matriz de Rumelt de la empresa CEJI S.A. ........................................................ 146

Tabla 53 Estado de ganancias y pérdidas del 2014 al 2016 ............................................... 148

Tabla 54 Proyección de venta de muebles ........................................................................ 150

Tabla 55 Propuesta de precio ............................................................................................ 151

Tabla 56 Proyección del estado de ganancias y pérdidas del 2017 al 2022 ........................ 152

Tabla 57 Balance general actual en soles .......................................................................... 154

Tabla 58 Balance general con nueva estrategia ................................................................. 156

Tabla 59 Balance general proyectado del 2017 al 2022 en soles ....................................... 160

Tabla 60 Flujo de efectivo actual en soles......................................................................... 161

Tabla 61 Flujo de efectivo con nueva estrategia................................................................ 162

Tabla 62 Cálculo del WACC ............................................................................................ 164

Tabla 63 Flujo de caja proyectado en soles ....................................................................... 164

Tabla 64 Flujo de caja proyectado con estrategia en soles ................................................. 165

Tabla 65 Comparación de gastos ...................................................................................... 166

Tabla 66 VAN - TIR sin estrategia ................................................................................... 167

Tabla 67 Ratios financieros sin estrategia ......................................................................... 167

Tabla 68 VAN - TIR con estrategia .................................................................................. 170

Tabla 69 Ratios financieros con estrategia ........................................................................ 170

Tabla 70 ROS sin estrategia y con estrategia .................................................................... 172

Tabla 71 Análisis de flujos ............................................................................................... 172

13

Introducción

La empresa CEJI S.A. con más de 50 años en el mercado tiene hasta el momento un

posicionamiento en el mercado de muebles de melamina que ha conseguido durante este periodo

ofreciendo este producto en el mercado nacional e internacional.

Sin embargo, a partir del año 2015 los cambios en el entorno y el desarrollo de la

competencia han debilitado esta posición. A fin de enfrentar este nuevo contexto se requiere de

un sistema de gestión integral a fin que la gerencia pueda evaluar de manera permanente las

actividades de la empresa basado en una estrategia, que le permita desarrollar un mayor

acercamiento con el cliente a partir de las actividades que desarrolla. Precisamente, el presente

plan estratégico que se desarrolla en la presente tesis, busca brindar una herramienta para la

gestión a fin que la empresa alcance un mayor nivel de competitividad.

La tesis que se presenta cubre los siguientes aspectos:

Capítulo I. Generalidades: se presentan los antecedentes del problema u oportunidad que

enfrenta la empresa. Asimismo, se establecen los objetivos del proyecto, la justificación y

sus alcances y limitaciones.

Capítulo II. La empresa: se expone los antecedentes de la empresa y la estructura

organizacional actual; así como la descripción del negocio en el que participa la empresa.

También se explica el ciclo de vida del producto que comercializa la empresa.

Capítulo III. Formulación de visión, misión y valores de la empresa: en este capítulo se

explica el proceso de análisis de la visión, misión y los valores de la empresa.

Posteriormente, se muestra el alineamiento estratégico entre estos tres aspectos.

14

Capítulo IV. Análisis externo: se analiza las variables del entorno a fin de determinar

cómo sus cambios esperados impactan en la gestión de la empresa. Estas tendencias

determinan las oportunidades o amenazas que enfrentará la empresa y se evalúan a través

de la matriz de evaluación de los factores externos.

Capítulo V. Análisis de la industria: en este capítulo se desarrolla el análisis de las cinco

fuerzas competitivas que determinan el grado de atractividad de la industria en la que

participa la empresa. Asimismo, se muestra la matriz de perfil competitivo comparando la

empresa con otras que conforman la competencia.

Capítulo VI. Análisis interno: se presenta el análisis interno de la empresa basado en el

modelo de la cadena de valor. Este proceso de análisis se realiza comparando los

indicadores de las actividades de la empresa con otras empresas del sector a fin de

determinar las competencias y ventajas competitivas de CEJI S.A.

Capítulo VII. Formulación de los objetivos y diseño de las estrategias: en este capítulo se

exponen los objetivos estratégicos de la empresa y el diseño y formulación de las

estrategias de negocios para CEJI S.A. a partir de los principales modelos teóricos

existentes. Las estrategias se plantean a partir del análisis interno y externo realizado.

Capítulo VIII. Selección de la estrategia: en este capítulo se realiza la selección de la

estrategia más apropiada para la gestión de CEJI S.A. La estrategia se escoge

comparando las estrategias formuladas con criterios de competitividad de la industria,

escenarios futuros del entorno y con las amenazas, oportunidades, fortalezas y

debilidades de la empresa.

Capítulo IX. Implantación de la estrategia: se explica el proceso de implantación de la

estrategia. Así, se muestra el mapa de la estrategia, los objetivos específicos para cada

15

uno de los aspectos del mapa, los indicadores para evaluar los objetivos, las metas y las

iniciativas propuestas para lograr los objetivos. Asimismo, se presenta el responsable, el

presupuesto y el cronograma de cada uno de las iniciativas.

Capítulo X. Evaluación: Este capítulo presenta la evaluación de la estrategia tanto

cualitativa como financiera. En la evaluación cualitativa se utilizan criterios según

Rumelt y en la evaluación financiera se usan los métodos del VAN y del TIR de los flujos

proyectados comparados considerando la situación actual y la implementación de la

estrategia a fin de determinar si la nueva estrategia agrega valor financiero.

Finalmente, el plan estratégico propuesto deberá permitir que la empresa logre desarrollar

actividades tendientes a incrementar su participación de mercado y lograr un mayor

reconocimiento de marca por parte de los clientes.

16

Capítulo I: Generalidades

En el presente capítulo se presenta la problemática que enfrenta actualmente la empresa

CEJI S.A. a partir del análisis de los hechos de la situación actual que están afectando su

posición competitiva en el mercado. Asimismo, se analizan algunos estudios sobre situaciones

similares que hayan enfrentado otras empresas del sector, a nivel nacional e internacional, a fin

de encontrar las causas y plantear alternativas de solución para la pérdida de competitividad en el

mercado nacional de la empresa.

1.1 Antecedentes

Si bien no existe una investigación específica sobre los problemas que enfrenta la

empresa, se analizó investigaciones sobre la industria y empresas del sector, con el propósito de

determinar si en el mismo se presentó problemas similares:

En un estudio sobre la industria del mueble realizado por García, Vásquez y Aguilar

(2013), donde la finalidad fue elaborar un plan estratégico para este sector en la Región

Lambayeque, se encontró que, debido a la influencia de los malls, la fabricación del

mueble en Lambayeque está descuidada, así como los accesos a la tecnología en este

rubro han sido limitados. A pesar de ello, se evidencia una fuerte demanda en el mercado

externo y una intención de mejora que ha incrementado la compra de maquinaria por

parte de las empresas del sector. Los resultados permitieron que se pueda formular una

guía para que la región llegue a ser la segunda exportadora de muebles de madera del

Perú.

En un estudio de Ayauca y Mazza (2013) con el objetivo de analizar el mercado para la

introducción y comercialización de muebles de madera teca en Ecuador, se encontró

17

algunos elementos de gestión estratégicos a considerar en los negocios de este sector.

Adicionalmente, la investigación permitió encontrar aspectos relacionados con la

comercialización de los muebles que se deberían considerar para introducir la marca en la

ciudad de Guayaquil y situar la materia prima TECA, como madera del futuro.

Asimismo, a partir del análisis de la situación que enfrento la empresa se determinó las

amenazas que afectan a las empresas del sector y como superarlas con oportunidades que

permitan el desarrollo del sector.

En la investigación de Coyago (2015) que tuvo como finalidad realizar un plan

estratégico de marketing para una empresa de muebles en Ecuador, se estudió sobre la

demanda y las características del mercado de muebles. A partir de estos resultados se

formularon estrategias para las empresas del sector con el propósito de aumentar los

beneficios económicos, así como buscar canales de comunicación para lograr una mayor

interacción con el mercado.

Un estudio sobre las empresas del sector realizado por Baños, et. al. (2015), tuvo como

propósito encontrar las líneas estratégicas a mediano y largo plazo del sector, así como

analizar el fuerte desarrollo de determinados grupos estratégicos en lugares muy

concretos a lo largo y ancho de la geografía regional de España. El estudio permitió

elaborar una propuesta de Plan Estratégico que posteriormente fue aprobado en el marco

del Plan de Competitividad del Ministerio de Economía en España. A partir de los

resultados del estudio el gobierno entró en contacto con la Universidad de Castilla-La

Mancha para que organice y defina un sistema de trabajo, para la elaboración del plan

estratégico de las empresas del sector en la región.

18

En la investigación realizada por Cluster Habic (s.f.), se tuvo como objetivo combinar el

análisis de los numerosos estudios y planes existentes con la información directa aportada

por personas expertas del sector de muebles de madera. A partir de este análisis se

elaboró un primer documento con el objeto de que sirva de base de partida para la

articulación de una agenda de opciones estratégicas prioritarias para desarrollar la

competitividad y la expansión de esta industria de la región.

En la investigación de Calderón y Vinueza (2016) realizada en Ecuador el objetivo fue

realizar un diagnóstico situacional para observar desde los precedentes de los muebles de

madera y determinar cómo han progresado a través de los años tanto en Cuenca como en

Huambaló. En el estudio se encontró que la elaboración de muebles de madera por las

empresas de la zona tiene la calidad que se necesita para llegar al mercado internacional,

pero los artesanos de la localidad ignoran los procesos de internacionalización y cómo

establecer una asociación de exportación. Por otro lado, el análisis FODA del estudio

identificó los factores legales, políticos, sociales, tecnológicos y económicos que

impactan en el sector y el reto que enfrentan los productores a nivel local e internacional.

A partir de los resultados encontrados se propuso crear una asociación de exportación, la

misma que estará amparado con objetivos organizacionales propios, así como se

generaron alternativas para desarrollar el acopio y el análisis de la oferta y demanda de

los muebles de madera en el mercado internacional como en Panamá, Estados Unidos y

Francia. Finalmente, el trabajo permitió identificar la zona de Saratoga, ubicada en el

condado de Santa Clara, California como una destacada alternativa para ingresar al

mercado estadounidense.

19

En el estudio sobre el desarrollo de muebles de madera en Quito Ecuador, Cargua (2011),

se buscó analizar la conducta de los clientes que compran muebles listos para armar con

la finalidad de evaluar la aprobación de compra de muebles nacionales. En la

investigación se encontró que en el mercado de ese país no se cuenta con muebles

personalizados, pues en su mayoría se fabrican muebles estándar, lo que determina que

los clientes perciban que los muebles no sean de buena calidad. A partir de los resultados,

en el estudio se propuso una estrategia corporativa que básicamente se enfoque en

fortalecer el negocio para producir y comercializar muebles de calidad y que haya un

buen manejo de la maquinaria y materia prima empleada, con la finalidad de aumentar las

ventas, así como el reconocimiento, posicionamiento y preferencia del cliente en el

mercado. Para la ejecución de la propuesta estratégica se planteó llevar a cabo el

financiamiento de la empresa en un 100%, a partir de los recursos disponibles en los

activos corrientes.

Finalmente, en el estudio de Bajaña, Lino, y Ramos (2013), se evaluó la importancia del

precio y la calidad en la compra de muebles. Entre los resultados de la investigación, se

encontró que los clientes coincidieron en señalar al producto más económico como el

menos duradero, mientras que el diseño y acabado fueron los factores más sobresalientes

para la decisión de comprar algún tipo de mueble. Además, se encontró que la entrega de

artículos a domicilio y otros aspectos como la venta por internet y las ofertas tienen

incidencia en los clientes a la hora de comprar muebles. Finalmente, el estudio permitió

comprobar la hipótesis de que la formulación y ejecución de estrategias influye en el

proceso de identificar y aprovechar las oportunidades para enriquecer la competitividad

de las empresas del sector. Asimismo, el estudio permitió determinar que la calidad,

20

diseño y acabado son elementos que pueden usarse para crear una superioridad

competitiva.

1.2. Determinación del problema u oportunidad

A fin de encontrar la problemática que enfrenta la empresa se analizó los aspectos

relacionados con los procesos internos de la empresa y el actual nivel de competitividad en el

sector.

1.2.1. Aspectos internos de la empresa.

La empresa peruana CEVALLOS JIMENO S.A. [CEJI S.A.] cuenta con 50 años de vida

ininterrumpida dedicándose a la fabricación, venta e instalación de muebles de melamina. La

empresa CEJI S.A., ha mantenido una importante participación en el mercado de muebles hasta

el 2014. Sin embargo, a partir del año 2015 las ventas de la empresa se han reducido lo que ha

significado una pérdida en la participación de mercado.

En la Tabla 1 se muestra la evolución de la participación de mercado de la empresa CEJI

S.A., donde se observa que el 2015 presentó una reducción en la participación de 7%, mientras

que el 2016, la empresa busco recuperar su participación en el mercado, sin embargo, este

crecimiento no llego a compararse con el 2014.

Tabla 1

Participación de Mercado de CEJI S.A.

Periodo Año

Ventas

Participación de

mercado

1 2013 54,121,463 8.53%

2 2014 68,681,357 8.60%

3 2015 59,279,279 6.06%

4 2016 65,757,930 7.42%

21

1.2.2. Mayor competitividad en el mercado de muebles.

Desde el año 2015 en adelante, se han presentado dos factores que han afectado a las

empresas del país. El primero ha sido el ingreso al mercado de muebles de melamina extranjeros

procedentes principalmente de Brasil. Estos muebles se destacan por ser más accesibles al

mercado y mayor facilidad en el transporte, armado y diseños modernos, sin embargo, presentan

inconvenientes en la calidad y durabilidad.

El segundo factor ha sido la presencia mayor de las tiendas retail en la venta de muebles,

destacando las empresas de Homecenters Peruanos S.A. y tiendas retail como Saga Falabella,

Sodimac Perú y Maestro. Así, la participación en la venta de muebles de las principales empresas

retail está aumentado en el mercado al pasar de 63.3% en el 2014, a 69.3% en el 2015 y un

55.3% en el 2016. En la Tabla 2 vemos el comportamiento de los principales distribuidores de

muebles en el país.

Tabla 2

Participación de mercado de las empresas del sector

PARTICIPACIÓN

EMPRESAS 2014 2015 2016

HOMECENTERS PERUANOS S.A. 26.04% 44.66% 44.95%

MAESTRO PERÚ S.A. 35.00% 18.07% 6.03%

SODIMAC PERÚ S.A. 2.22% 3.33% 3.38%

SAGA FALABELLA S.A. 0.00% 3.24% 0.97%

63.26% 69.30% 55.33%

A partir del análisis anterior se puede demostrar que existe un mayor nivel de

competitividad en el sector impulsado por el ingreso en el mercado de las tiendas retail; mientras

22

que, por otro lado, existen algunos procesos en la empresa que no realizan sus actividades de

manera eficiente. Estos dos aspectos determinan que la empresa CEJI S.A. pierda competitividad

en el sector que se reflejan en su disminución de ventas y en el aumento del almacenamiento de

productos en proceso.

1.3. Justificación del Proyecto

El presente proyecto se justifica porque servirá para desarrollar un plan estratégico que

permita brindar una guía para la gestión de la empresa CEJI S.A. de manera que tenga estándares

de desempeño a nivel competitivo en el mercado, así como desarrollar actividades de mejora

continua.

Asimismo, el plan estratégico permitirá plantear una estrategia que permita mejorar la

satisfacción del cliente, el aprendizaje de los trabajadores, los procesos internos y la rentabilidad

de la empresa.

Por otro lado, el presente trabajo es útil para plantear acciones para el relanzamiento de la

empresa CEJI S.A., porque según el ciclo de vida del producto los muebles que ofrecen ya se

encuentran en la etapa de maduración y se hace necesario implementar estrategias que eviten

pérdidas económicas para la empresa.

1.4. Objetivos generales y específicos

1.4.1. Objetivo general del proyecto.

Elaborar un plan estratégico para la empresa CEJI S.A., ubicada en Lima, del 2018 al

2022, que permita mejorar su rentabilidad y eficiencia.

23

1.4.2. Objetivos específicos.

Efectuar un diagnóstico del ambiente externo de la empresa a partir de las tendencias del

entorno.

Analizar el ambiente interno de la empresa, con base en la cadena de valor del negocio.

Formular los objetivos estratégicos para la empresa.

Plantear estrategias a nivel de negocios y operacionales.

Seleccionar las estrategias principales y contingentes para la empresa.

Proponer las acciones orientadas a la implantación de la estrategia seleccionada.

Realizar la evaluación financiera de la estrategia.

1.5. Alcances y limitaciones de la investigación

1.5.1. Alcances.

La presente investigación abarcará la realización de un Plan Estratégico para la empresa

CEJI S.A. ubicada en Lima para los años 2018 - 2022. El plan estratégico se desarrollará con la

información que proporcione la empresa y de otras fuentes secundarias externas. En este sentido,

se describirá a partir de la información obtenida la situación actual de la empresa y los cambios

en el entorno que podría impactar en su gestión, que servirán como base para el desarrollo del

plan estratégico.

El plan estratégico a formular comprende las etapas que consideran los modelos teóricos

que se plantean para elaborar dicho plan como: metas organizacionales (visión, misión, valores),

análisis externo (EFE), análisis interno (EFI), análisis de la industria, formulación de las

estrategias del negocio, selección de la estrategia y actividades de implementación, entre otras.

24

1.5.2. Limitaciones.

Entre las limitaciones de la investigación se considera que el análisis financiero de la

empresa se realizará solamente con la información financiera contable de los años 2014, 2015 y

2016. Asimismo, el acceso a la información propia de la empresa que se requiere para el análisis

interno puede ser afectado por la poca disponibilidad del gerente general para la realización de

entrevistas.

Otro aspecto a considerar es el acceso limitado a la información de fuentes primarias de

empresas de la competencia, especialmente con el personal relacionado con la gestión de la

misma, para el análisis de la competencia que comprende el estudio del grado de atractividad de

la industria y comparación con la empresa.

25

Capítulo II: La Empresa

El capítulo comprende la revisión de los antecedentes de la empresa, la estructura

organizacional de la empresa, la descripción del negocio, participación en el mercado nacional y

externo, los principales proveedores de la materia prima y los insumos principales, así como la

actual situación financiera. La evaluación de estos aspectos de la empresa es necesaria a fin de

formular el plan estratégico, para ello en el presente capítulo se describe a la empresa CEJI S.A.

para reconocer su evolución desde sus inicios hasta la situación actual y el desarrollo del

producto a través del ciclo de vida del negocio.

2.1. Antecedentes de la empresa

Con 50 años de operaciones fabriles y comerciales, la empresa de capitales peruanos

CEJI S.A., ingresó al mercado a través de la venta de pisos de vinil fabricados bajo estrictos

estándares de calidad, un formato de acabados en baldosas para el revestimiento de suelos, allá

por mediados de la década de los 60. Actualmente, está orientada a la producción y venta de

muebles de melamina para el mercado nacional y para otros países de la región.

Sus oficinas principales se encuentran ubicadas en Lima y cuenta con dos plantas de

producción, una en el distrito de Ate desde el año 1965 y la otra en el distrito de San Juan

Lurigancho desde el año 2014.

Sus principales clientes corporativos son:

Maestro Perú S.A.

Cencosud Retail Perú S.A.

26

2.2. Descripción del negocio

La empresa CEJI S.A. ha ido diversificando su cartera de productos y creciendo en

presencia y en participación de mercado, a través de sus canales de venta a nivel nacional. En la

actualidad la empresa ofrece muebles de melamina con marca Southern Furniture®.

Adicionalmente, cuenta con su propia línea de muebles de melamina listos para armar con una

amplia variedad de modelos para salas, dormitorios, cocinas, entre otros.

Es importante señalar que, dependiendo del tipo de obra, CEJI S.A. ofrece soluciones que

se adecúan a las necesidades del cliente, con la atención y la calidad de brindar un servicio

integral de venta y posventa, que satisfaga los requerimientos de los diferentes clientes. Cada

producto que vende la empresa tiene garantía de fabricación e instalación.

2.3. Ciclo de vida del producto

Según Kotler y Armstrong (2012), el ciclo de vida del producto es la transformación de

las utilidades y ventas del producto durante el período de su existencia. Está conformado por

cinco etapas: desarrollo del producto, introducción, crecimiento, madurez y declinación.

Etapa 1: Desarrollo de producto nuevo

El desarrollo de producto inicia cuando la empresa crea y desarrolla una idea de nuevo

producto. Durante el desarrollo de productos, las ventas son nulas y los costos de inversión de la

organización se incrementan.

Etapa 2: Introducción

En esta etapa es donde el nuevo producto se introduce en el mercado, los clientes no son

muy conscientes sobre el producto. Así, para crear demanda, los productores deben promover el

nuevo producto para estimular las ventas. En esta etapa, los beneficios son bajos y sólo hay unos

27

cuantos competidores. A medida que se venden más unidades del producto, se entra

automáticamente en la siguiente etapa.

Etapa 3: Crecimiento

En esta etapa, la demanda del producto aumenta las ventas. Como resultado, los costos de

producción disminuyen y los beneficios son altos. El producto se conoce ampliamente y los

competidores entran al mercado con su propia versión del producto. Para atraer a tantos

consumidores como sea posible, la empresa que desarrolló el producto original aumenta el gasto

promocional. Cuando muchos nuevos clientes potenciales han comprado el producto, entra en la

siguiente etapa.

Etapa 4: Madurez

En la etapa de madurez del ciclo de vida del producto, el producto es ampliamente

conocido y muchos consumidores lo poseen. En la fase de maduración del ciclo de vida del

producto, los niveles de demanda y el volumen de ventas aumentan a un ritmo más lento. Hay

varios competidores en esta etapa y el proveedor original puede reducir los precios para

mantener la cuota de mercado y apoyar las ventas. Los márgenes de beneficio disminuyen, pero

el negocio sigue siendo atractivo porque el volumen es alto y los costos, como el desarrollo y la

promoción, también son más bajos. Además, la demanda externa para el producto crece, pero se

asocia particularmente con otros países desarrollados, ya que el producto está satisfaciendo las

demandas de los altos ingresos.

Etapa 5: Declinación

En este momento en el ciclo de vida del producto, las características del propio producto

y del proceso de producción son bien conocidas; el producto es familiar para los consumidores y

el proceso de producción para los productores.

28

Esto ocurre cuando el producto alcanza un máximo en la etapa de maduración y luego

comienza una caída hacia abajo en las ventas. Con el tiempo, los ingresos caen hasta el punto en

el que ya no es económicamente viable seguir haciendo el producto. La inversión se minimiza.

El producto puede simplemente ser descontinuado, o puede ser vendido a otra compañía. La

producción puede cambiar hacia los países en desarrollo. Los costos laborales juegan de nuevo

un papel importante, y los países desarrollados están ocupados introduciendo otros productos.

Figura 1. Ventas y utilidades durante la vida del producto. Tomado de Marketing (p. 273.), por

Philip Kotler y Gary Armstrong, 2012, decimocuarta edición, México: Pearson Educación.

Copyright 2012

A partir de la descripción anterior, se puede considerar que los muebles de melamina que

se ofrece en el mercado, se encuentran en la etapa de madurez del ciclo de vida del producto,

dado que la producción y las ventas no se han estado incrementando en los últimos cuatro años

de manera significativa en la industria. En la Tabla 3 se puede apreciar las ventas de la empresa

en unidades, que muestra una ligera estabilidad de las ventas con tendencia a la baja.

29

Tabla 3

Venta de muebles de melamina empresa CEJI S.A.

Periodo Año

Cantidad

Unidades

1 2012 68,155

2 2013 71,360

3 2014 93,644

4 2015 68,171

5 2016 79,697

Es decir, tal como se indica en este modelo las ventas en el periodo de crecimiento son

estables y las utilidades empiezan a bajar. En este contexto, se necesita con urgencia que se

desarrollé un plan estratégico y que se implementen las estrategias para relanzamiento de la

empresa CEJI S.A., y así poder evitar el declive que ocasionaría una pérdida económica de la

empresa.

2.4. Estructura organizacional actual de la empresa

La estructura organizacional se define como la suma de las formas en las cuales una

organización divide sus labores en distintas actividades y luego las coordina, mientras que el

diseño organizacional es el proceso de evaluar la estrategia de la organización y las demandas

ambientales, para determinar la estructura organizacional adecuada.

Por su parte, el organigrama de acuerdo a Hitt, (2006) “la ilustración gráfica de las

relaciones que hay entre las unidades, así como de recuadros etiquetados y líneas de conexión”

(p. 230). La empresa CEJI, según el organigrama de la Figura 2, se puede observar que está

organizada en cinco gerencias principales: contralor general, gerencia de administración y

finanzas, gerente comercial, gerente de proyectos y gerente de producción. Estas gerencias

30

dependen de la gerencia general. A su vez, la gerencia de administración y finanzas y la gerencia

comercial se dividen en otras gerencias relacionadas con los aspectos operativos del negocio.

31

Figura 2. Organigrama de la empresa CEJI S.A.

32

2.5. Situación de mercado y financiera actual de la Industria

La participación de mercado de la empresa, tal como se muestra en la Tabla 4,

muestra una tendencia estable los dos primeros años y luego una tendencia hacia la baja en

los últimos dos años.

Tabla 4

Participación de mercado

2013 2014 2015 2016

Muebles CEJI S.A. (soles) 14,121,463 68,681,357 59,279,279 65,757,930

Total Mercado (soles) 166,134,859 798,620,430 971,791,459 888,620,676

Participación 8.53% 8.60% 6.06% 7.42%

Var % CEJI S.A.

0.60% -34.30% 14.10%

Var % Mercado

1.30% -6.90% -6.70%

Nota. Adaptado de “Auditoría interna CEJI S.A”.

La producción de los muebles ha crecido acorde se presentaba una mayor

industrialización; se asocia al sector maderero dentro de la transformación secundaria que

abarca la elaboración de variados productos con valor agregado. El desarrollo del sector del

mueble se establece en la coyuntura del sector de la construcción y en la evolución del

ingreso per cápita; el acelerado desarrollo del sector ha sido viable debido a la llegada en el

mercado de productos normalizados y homogéneos, los tableros derivados de la madera han

hecho viable que se desarrolle la automatización, la racionalización en el trabajo y la

disminución de los costes de producción, según Bermúdez (2001).

En los países industrializados, la industria del mueble es esencial en su economía,

porque constituye entre el 2% y el 4% del valor de la producción de la industria

33

manufacturera, alrededor del 2% del Producto Bruto Interno (PBI) y el 2.2% de la creación

de empleo, según, el Centro de Innovación y Servicios de la Madera - CIS Madera (2001).

Por otro lado, de acuerdo al reporte de Manufactura.MX (2010), en Estados Unidos el sector

constituye el 3% del PBI; en Europa oriental el 3.2% y en Japón el 2.3% del PBI. Por otra

parte, en Chile representa el 3.5% y es después de la minería la segunda actividad económica.

Finalmente, en Brasil simboliza el 0.7% del PBI y crea 800,000 empleos directos

Por su parte, en Italia, según Centre for Industrial Studies [CSIL] (2011), el Reino

Unido, Estados Unidos, Japón, Alemania, Canadá y Francia conforman las siete principales

economías industriales en la producción de muebles con una producción de 131 millones de

dólares. La fabricación de muebles en países emergentes asciende al 48% del total mundial

en valor y están representados por Vietnam, China y Polonia, ya que la producción está

incrementándose velozmente debido a la reciente inversión en nuevas plantas construidas.

34

Capítulo III: Formulación de Visión, Misión y Valores de la Empresa

En este capítulo se presenta la primera etapa del proceso de formulación del plan

estratégico de acuerdo al modelo usado en este estudio, que comprende la visión, la misión y

los valores de la empresa.

Así, en primer lugar, se plantea la visión para CEJI S.A. que permitirá establecer a

donde se quiere llegar en el futuro. Luego, se establece la misión a fin de dar a conocer el

propósito de la empresa. Otro aspecto a considerar, es la formulación de valores con la

finalidad que los directivos de la empresa puedan trasmitir los principios y creencias de la

organización.

3.1. Visión

La visión es la definición anhelada del futuro de la empresa, responde a la pregunta:

¿Qué queremos llegar a ser? Según D´ Alessio, (2013), compromete un enfoque a largo plazo

basado en una precisa evaluación de la situación actual y futura de la industria y de la

organización bajo análisis.

3.1.1. Visión actual de la empresa.

La visión actual de la empresa es:

“Ser líder en el mercado nacional de muebles ofreciendo calidad e innovación,

reconocidos por nuestra experiencia, vocación, diseños y estabilidad a través de un equipo

altamente capacitado, haciendo uso de la más moderna tecnología a nuestro alcance”.

3.1.2. Análisis de la visión actual.

Según lo analizado, la visión actual cuenta con los elementos de objetivo general,

producto y competencias para la proyección de la empresa al futuro. Sin embargo, no indica

el tiempo para alcanzar el objetivo general propuesto.

35

3.1.3. Matriz de la visión propuesta para la empresa.

En la Tabla 5 se muestra los criterios de evaluación de la nueva visión a fin de

verificar que cumpla con los requisitos que debe contener una visión.

Tabla 5

Criterios de evaluación de la visión

Criterios de evaluación Calificación

Ideología central Sí

Visión de futuro Sí

Simple, clara Sí

Ambiciosa, realista Sí

Definida en tiempo Sí

Alcance geográfico Sí

Conocida por todos Sí

Permite crear sentido de urgencia Sí

Idea clara de adónde desea ir la organización Sí

Nota. Tomado de El proceso estratégico un enfoque de gerencia (p. 56) F. D´Alessio, 2013,

México, Estado de México: Pearson. Copyrigth 2013 por Pearson Educación.

3.1.4. Visión propuesta.

Al año 2022, seremos líderes en el mercado peruano de muebles melamínicos de

calidad, siendo innovadores, colaborando con el cuidado del medio ambiente, realizando

acciones de responsabilidad social y creando el mejor bienestar para nuestros accionistas,

empleados, clientes y proveedores.

36

3.2. Misión

La misión es el motor de la organización hacia la futura situación anhelada. Es el

catalizador que posibilita que la trayectoria de cambio sea alcanzada por la organización.

Según D´ Alessio, (2013), la misión contesta a la interrogante: ¿Cuál es nuestro negocio? y

que es lo que debe hacer bien la organización para tener éxito.

3.2.1. Misión actual de la empresa.

La misión actual de la empresa es:

“Satisfacer al cliente, brindando las mejores soluciones de mobiliario con muebles de

excelente calidad, comodidad y elegancia; apoyándonos en las capacidades de nuestro

personal competente y comprometido, garantizando durabilidad, innovación y entregas a

tiempo con responsabilidad y amabilidad”.

3.2.2. Análisis de la misión actual.

De acuerdo al análisis realizado podemos señalar que la actual misión no señala la

diferenciación de la empresa, no indica el mercado específico al cual se dirige y no específica

que para la producción de muebles melamínicos se utilizará tecnología de punta.

3.2.3. Elementos de la misión propuesta para la empresa.

En la Tabla 6 se analizan los criterios para determinar si la nueva misión cumple con

los elementos que se requiere para expresar una misión que sirva como base para la gestión

de la empresa.

37

Tabla 6

Criterios de evaluación de la misión

Criterios de evaluación Calificación

Clientes Sí

Productos, servicios Sí

Mercados Sí

Interés por tecnología Sí

Sobrevivencia, crecimiento, rentabilidad Sí

Filosofía Sí

Interés por concepto de sí mismo Sí

Interés por imagen pública Sí

Preocupación por los empleados Sí

Nota. Tomado de El proceso estratégico un enfoque de gerencia (p. 59) F. D´Alessio, 2013,

México, Estado de México: Pearson. Copyrigth 2013 por Pearson Educación.

3.2.4. Misión propuesta.

La misión propuesta es la siguiente:

Somos una empresa fabricante y comercial de muebles de melamina para empresas y

personas naturales, brindando productos de alta calidad de acuerdo a los estándares, con

tecnología de punta y contando con personal altamente calificado, desarrollando la mejora

continua para lograr alta satisfacción de los clientes, mejorar la calidad de vida del personal y

alta rentabilidad para la empresa.

3.3. Valores

Los valores de una organización se consideran como las políticas directrices más

importantes que norman el desempeño de sus funcionarios y constituyen el patrón de

actuación que guía el proceso de toma de decisiones. Según D´ Alessio, (2013), los valores

38

son indispensables para moldear los objetivos, producir las políticas y definir las intenciones

estratégicas. Los valores establecen la filosofía de la organización al representar claramente

sus actitudes, creencias, personalidad y sus tradiciones.

3.3.1. Valores actuales de la empresa.

Los valores actuales de la empresa de la empresa son los siguientes:

Compromiso

“Fomentar la innovación y desarrollo de nuestros productos, es una manera de

satisfacer los gustos de nuestros clientes”.

Desarrollo

“Elevar la calidad de vida de nuestros colaboradores porque trabajamos con un alto

sentido de responsabilidad a nivel social”.

Experiencia

“Con el trabajo de más de 50 años en el mercado de muebles, se ha logrado la mezcla

perfecta de conocimientos y esfuerzo para elaborar nuestro producto, porque

contamos con la infraestructura y el equipo humano adecuado para brindarles los

mejores resultados”.

Integridad

“No es tanto lo que hacemos sino lo que somos, porque tenemos fuertes y sólidos

principios que garantizan el trabajo que con dedicación y empeño realizamos, es por

ello que pueden confiar en nosotros”.

Servicio

“Porque sabemos que nuestros clientes necesitan de asesoría en cuanto a la elección

de sus muebles, es por eso que nos empeñamos porque se le dé una atención

39

personalizada con comunicación constante para llevar a cabo un buen trabajo y justo a

tiempo”.

3.3.2. Análisis de los valores actuales.

Los valores de la empresa no denotan el comportamiento y la cultura organizacional.

Así, en sus acciones diarias, la empresa, ha manifestado integridad y honestidad, respeto,

seguridad, trabajo en equipo, responsabilidad social, responsabilidad con el medio ambiente,

innovación y compromiso con el Perú. Por lo tanto, estos son los valores organizacionales

que deben ser incluidos por la empresa.

3.3.3. Nuevos valores propuestos para la empresa.

Según Vargas (2003), considera ocho valores organizacionales: amor al trabajo,

solidaridad, confianza en el potencial del hombre, sentido del humor, considerar al trabajo

como un arte, tendencia a la autonomía, calidad en el trabajo y considerar al hombre

básicamente como ser humano.

De acuerdo a Waddock (2006), los valores empresariales son principios generales,

mediante los cuales, las empresas y sus miembros se rigen. Son la base que da soporte a la

organización, a su filosofía, que rige sus relaciones con los stakeholders, también da vida a la

cultura corporativa y se pueden divisar en su visión.

3.3.4. Valores propuestos.

Los valores que guiarán la empresa CEJI S.A. son los siguientes:

Trabajo en equipo

Obteniendo lo mejor de cada persona y logrando equipos de alto desempeño

apreciando las cualidades de cada integrante.

Responsabilidad Social

Contribuyendo al desarrollo de la comunidad de Lima y el Perú, realizando acciones

de apoyo y ayuda para mejorar la calidad de vida de los ciudadanos.

40

Responsabilidad con el Medio Ambiente

Con la finalidad de minimizar el impacto de la flora, fauna y tradiciones de las

regiones del Perú sensibilizando y concientizando la importancia de la preservación del

ambiente en sus clientes y público en general.

Innovación

Asumiendo nuevas ideas, procesos y tecnologías en beneficio de la gestión

empresarial y la calidad de la producción de la empresa CEJI S.A.

Compromiso con el Perú

Buscando impactar en el mercado peruano con productos de alta calidad,

fortaleciendo la manufactura peruana en el rubro a través del cumplimiento de los estándares

nacionales y contribuyendo al crecimiento del empleo y la estabilidad laboral.

3.4. Alineamiento estratégico de la Visión, Misión y Valores de la empresa

Los valores sugeridos para la empresa soportan a la visión a través de los cinco

valores propuestos: trabajo en equipo, responsabilidad social, responsabilidad con el medio

ambiente, innovación y compromiso con el Perú. Estos valores apuntan a cumplir el objetivo

de la empresa "al año 2022, seremos líderes en el mercado peruano de muebles

melamínicos".

La responsabilidad social soporta al objetivo de "realizando acciones de

responsabilidad social".

El valor responsabilidad con el medio ambiente, soporta al objetivo de "colaborando

con el cuidado del medio ambiente”.

El valor de innovación soporta al objetivo de "siendo innovadores".

El valor compromiso con el Perú soporta al objetivo "creando el mejor bienestar para

nuestros accionistas, empleados, clientes y proveedores”.

41

La misión propuesta se encuentra alineada a la visión. El objetivo “al año 2022,

seremos líderes en el mercado peruano de muebles melamínicos” se alinea a la misión

a través de “brindando productos de alta calidad de acuerdo a los estándares”. Esto se

debe a que la alta calidad es vital para la empresa.

El objetivo “siendo innovadores” se alinea a la misión “con tecnología de punta”. La

compañía actualmente está migrando al nuevo sistema SAP con la nueva versión que

usa la base de datos HANA que se usa en las grandes empresas a nivel mundial.

El objetivo “creando el mejor bienestar para nuestros accionistas, empleados, clientes

y proveedores” se alinea a la misión a través de “lograr alta satisfacción de los

clientes, mejorar la calidad de vida del personal y alta rentabilidad para la empresa”.

La visión, misión y valores están conectados bajo 5 lineamientos, los cuales se

muestran en la Tabla 7, donde se muestra la alineación que existe entre estos estos

aspectos claves de la gestión de una empresa.

42

Tabla 7

Alineamiento de la visión, misión y valores

Alineamiento Visión Misión Valores

1

Al año 2022, seremos

líderes en el mercado

peruano de muebles

melamínicos.

Brindando productos de

alta calidad de acuerdo a

los estándares.

Trabajo en equipo.

2 Realizando acciones de

responsabilidad social.

Responsabilidad

social.

3

Colaborando con el

cuidado del medio

ambiente.

Responsabilidad con

el medio ambiente.

4 Siendo innovadores. Con tecnología de

punta. Innovación.

5

Creando el mejor

bienestar para nuestros

accionistas, empleados,

clientes y proveedores.

Lograr alta satisfacción

de los clientes, mejorar

la calidad de vida del

personal y alta

rentabilidad para la

empresa.

Compromiso con el

Perú.

43

Capítulo IV: Análisis Externo

En el presente capítulo se analizan las tendencias de las principales variables del

entorno para reconocer los cambios que se estiman y los aspectos relacionados con la gestión

de la empresa. Posteriormente, se establece el efecto de dichos cambios de las variables del

ambiente externo sobre la empresa en el futuro, con la finalidad de determinar si constituyen

oportunidades que se deben aprovechar o amenazas que se deben minimizar por parte de la

dirección de la empresa.

4.1. Tendencias de las variables del entorno

4.1.1. Análisis Político-Gubernamental.

Según David (2013), en el caso de las empresas que dependen en gran medida de los

contratos o subvenciones gubernamentales, los pronósticos políticos podrían constituir la

parte más importante de sus auditorías externas debido al impacto que las variables políticas

logren tener en la formulación y ejecución de estrategias competitivas.

La corrupción es uno de los problemas sociales más urgentes por atender en el país.

Así, el caso de corrupción de Odebrecht constituye un elemento en contra para la inversión

dado el impacto político que ha generado. Si como consecuencia de la mejora de la

investigación y la sanción, se podría redefinir la situación política en el país en casi su

totalidad, sería un avance en la lucha contra la corrupción. “Caso Odebrecht forma un

elemento en contra para la inversión”, según elcomercio.pe (2017).

El Perú pierde al año 3,000 millones de dólares por corrupción, según estimaciones

oficiales, de los cuales solo se descubren unos 900 millones de dólares siendo denunciados

penalmente por la contraloría para recobrar el dinero, tal como se indica en “Perú pierde por

corrupción estatal unos 3 000 millones de dólares al año”, gestión.pe, (2016).

44

El partido que asumió el gobierno en el año 2016 - Peruanos Por el Kambio [PPK]-

presentó en su plan de gobierno cuatro lineamientos estratégicos para enfrentar a la

corrupción desde el Ejecutivo; sin embargo, para tener éxito requiere el apoyo de los otros

poderes del Estado.

Fortalecer la Comisión de Alto Nivel [CAN] Anticorrupción

Esta entidad, integrada por representantes de las instituciones públicas y privadas y de

la sociedad civil, es la responsable de prevenir, investigar y sancionar los delitos de

corrupción como parte de las políticas de Estado.

Crear comisiones anticorrupción en todas las regiones del país es uno de los

principales ofrecimientos del plan de gobierno.

Reformar y modernizar el Estado

El punto más importante de esta propuesta es crear la autoridad autónoma para la

transparencia y acceso a la información pública. Debido a que actualmente no existe una

entidad que ejerza un mandato para hacer cumplir la ley o para aplicar una sanción cuando un

funcionario, ministerio, gobierno regional o municipalidad se niega a brindar información

que es de acceso público”, comentó.

Reformar el sistema político y electoral

La reforma tiene como objetivo prevenir el ingreso de dinero ilícito a los partidos

políticos y campañas electorales. Casos como el de los expresidentes Ollanta Humala y

Alejandro Toledo, a quienes se les acusa de hacer recibido dinero del extranjero para

financiar sus campañas.

Mejorar la investigación y sanción de los hechos de corrupción

Una de los ofrecimientos en esta parte del plan es brindar apoyo para que en

el 2018 todas las regiones del país tengan una sede de la Contraloría General de la República.

45

“Cuatro ideas de PPK para luchar contra la corrupción en los próximos 5 años”,

larepublica.pe (2016).

Otro punto a tratar en el ámbito político, es la mayoría parlamentaria de Fuerza

Popular en el Congreso de la República, dado que está situación está provocando un

cogobierno poniendo trabas para el ejercicio de sus funciones al Poder Ejecutivo. Se

considera que esta situación de confrontación afecta a la gobernabilidad del país, motivo por

el cual la población estima que se debe llegar a un acuerdo entre el Ejecutivo y Legislativo

buscando la negociación sobre aspectos claves para la actual gestión, según se señala en

Gobiernos sin mayoría en el congreso, elcomercio.pe (2016).

Por otro lado, la calidad de los servicios del Estado y la mejora de las condiciones

laborales son dos temas aún no enfrentados por la actual administración, dado que sin ellos

hablar de lucha contra la informalidad e incremento de la productividad resultaría en mínimos

avances.

4.1.2. Análisis Económico.

La situación económica del país impacta de manera inmediata en el atractivo

potencial de las diferentes inversiones que se planea realizar. Por ejemplo, cuando las tasas de

interés suben, los fondos necesarios para la expansión del capital se vuelven más caros e

inaccesibles, David (2013).

Producto bruto interno (PBI)

El PBI ha bajado en el primer trimestre del año 2017, en 2.1%, en relación al año

2016 en el primer trimestre que obtuvo el 3.9%, en el sector manufactura. Sin embargo, el

indicador de PBI para el sector manufactura subió en 1.7 %, a diferencia del primer trimestre

46

del año 2016 en que bajó en -2.7%. En la Tabla 8 se muestra el PIB por sector según el Banco

Central de Reserva del Perú - BCRP (2017).

Tabla 8

Indicadores económicos de PBI del Perú al primer trimestre del año 2017

Producto bruto interno

(Variaciones porcentuales anuales)

2013 2014 2015 2016 2017

I Trim. Año I Trim.

Agropecuario 1.5 1.9 3.2 2.5 2.0 -0.8

Agrícola 1.0 0.7 2.0 3.0 0.6 -4.6

Pecuario 2.5 5.8 5.2 1.8 4.0 4.2

Pesca 24.8 -27.9 15.9 1.8 -10.1 37.9

Minería e hidrocarburos 4.9 -0.9 9.5 15.7 16.3 4.1

Minería metálica 4.3 -2.2 15.7 25.0 21.1 3.9

Hidrocarburos 7.2 4.0 -11.5 -18.5 -5.1 5.3

Manufactura 5.0 -3.6 -1.5 -2.7 -1.5 1.7

Procesamiento de recursos primarios 8.6 -9.3 1.8 1.3 -0.5 11.4

No primaria 3.7 -1.5 -2.6 -4.2 -2.0 -1.0

Electricidad y agua 5.5 4.9 5.9 10.3 7.3 1.0

Construcción 8.9 1.9 -5.8 2.1 -3.1 -5.3

Comercio 5.9 4.4 3.9 2.8 1.8 0.1

Servicios 1/ 6.2 5.0 4.2 4.4 3.9 3.0

PBI 5.8 2.4 3.3 4.5 3.9 2.1

Producción de sectores primarios 5.0 -2.2 6.8 10.3 9.8 4.4

Producción de sectores no primarios 6.0 3.6 2.4 3.0 2.3 1.4

1/ Incluye derechos de importación y otros impuestos a los productos.

Nota: Tomado de Indicadores Económicos por Banco Central de Reserva del Perú, 2017.

Recuperado de http://www.bcrp.gob.pe/docs/Estadisticas/indicadores-trimestrales.pdf

Por otro lado, en la última actualización de Proyecciones Macroeconómicas del

Ministerio de Economía y Finanzas [MEF], se estima un crecimiento de 4,5% del año 2017 al

año 2018. El crecimiento estimado ira incrementándose paulatinamente en los años

http://diariocorreo.pe/noticias/mef/

47

siguientes, de acuerdo a lo señalado en la inversión privada crecerá 5% para el 2018, pero

solo 0.5% este año, diariocorreo.pe (2017).

Inflación

La inflación al primer trimestre del año 2017, estuvo en 4.0%, y en el primer trimestre

del año 2016 fue del 4.3%, es decir ha bajado 0.3% porcentuales. El año 2016 la inflación fue

de 3.2% y el año 2015 fue de 4.4%, es decir hay una baja de la inflación con respecto al año

anterior, lo que indica que hay adecuadas políticas económicas para controlar la inflación, es

decir que no va haber un aumento repentino, generalizado y sostenido del nivel de precios

existentes en el mercado durante un período de tiempo, frecuentemente un año, BCRP

(2017).

Producción de los sectores primarios

La producción de los sectores primarios (la agricultura, la minería, la ganadería, la

silvicultura, la apicultura, la acuicultura, la caza, la pesca y piscicultura) ha subido en el

primer trimestre del año 2017 en 21.9%, más que el primer trimestre del año 2016 que fue de

21.4%, en el año 2016 creció en un 22.2% con respecto al año 2015 que fue de 21.0%, BCRP

(2017).

Producción de sectores no primarios

La producción de los sectores no primarios (actividad artesanal e industrial

manufacturera) ha subido en el primer trimestre del año 2017 en 78.1%, más que el primer

trimestre del año 2016 que fue de 78.6%, en el año 2016 bajó en un 77.8% con respecto al

año 2015 que fue de 79 %, BCRP (2017).

48

La balanza comercial

En el primer trimestre 2017, el Perú ha subido en 1123 millones de dólares y en el

primer trimestre del año 2016 fue de -632 millones de dólares. En tanto en el año 2016 fue de

1888 millones de dólares, con respecto al año 2015 fue de -2916 millones de dólares, lo que

indica que se ha incrementado.

Según se muestra en la Tabla 9, la exportación para el primer trimestre ha subido en

10,116 millones de dólares, y en el primer trimestre del año 2016 estuvo en 7,756 millones de

dólares, lo que indica que incrementó. En el año 2016 fue de 37,020 millones de dólares y en

el año 2015 fue de 34,414 millones de dólares, es decir en el año 2016 ha aumentado las

exportaciones de productos tradicionales (pesqueros, agrícolas, mineros, petróleo y gas

natural) y no tradicionales.

Las importaciones en el primer trimestre del año 2017 estuvieron en 8, 993 millones

de dólares y en el primer trimestre del año 2016 fue de 8,387 millones de dólares, lo que se

aprecia es que ha aumentado en el primer trimestre año 2017 con respecto al primer trimestre

del año 2017. Para el año 2016 las importaciones fueron de 35,132 millones de dólares y en

el año 2015 fueron 37,331 millones de dólares lo que indicó que bajaron las importaciones de

bienes de consumo, insumos, bienes de capital, y otros bienes, en el año 2016 con respecto al

año anterior (BCRP, 2017).

49

Tabla 9

Indicadores económicos Balanza Comercial del Perú al primer trimestre del año 2017

Balanza comercial (Millones de USD)

2013 2014 2015 2016 2017

I Trim. Año I Trim.

I. Exportaciones 42,861 39,533 34,414 7,756 37,020 10,116

Productos tradicionales 31,553 27,686 23,432 5,258 26,137 7,444

Pesqueros 1,707 1,731 1,457 369 1,269 609

Agrícolas 786 847 723 91 878 103

Mineros 23,789 20,545 18,950 4,441 21,777 5,940

Petróleo y gas natural 5,271 4,562 2,302 357 2,213 792

Productos no tradicionales 11,069 11,677 10,895 2,478 10,782 2,637

Otros 238 171 88 20 100 34

II. Importaciones 42,356 41,042 37,331 8,387 35,132 8,993

Bienes de consumo 8,843 8,899 8,754 2,044 8,614 2,086

Insumos 19,528 18,797 15,911 3,479 15,140 4,336

Bienes de capital 13,664 12,911 12,002 2,746 11,113 2,524

Otros bienes 321 435 664 119 264 47

III. Balanza comercial (I-II) 504 -1,509 -2,916 -632 1,888 1,123

Nota: Tomado de Indicadores Económicos por Banco Central de Reserva del Perú, 2017.

Recuperado de http://www.bcrp.gob.pe/docs/Estadisticas/indicadores-trimestrales.pdf

Tipo de cambio

El BCRP (2017) en su Encuesta de Expectativas Macroeconómicas, los analistas

económicos pronostican que el dólar cerrará en S/.3.30. El sistema financiero señala un tipo

de cambio de S/.3.31, mientras que las empresas no financieras esperan que cierre en S/.3.30.

Por otro lado, el BCRP señala que al 30 de junio del 2017 el dólar cerrará en S/.3.31 a

fines del 2017, S/.3.36 para el año 2018 y S/.3.40 para el año 2019, tal como se muestra en la

Tabla 10.

50

Tabla 10

Encuesta de expectativas de tipo de cambio (Años 2017-2019)

Año Analistas Económicos Sistema Financiero Empresas No Financieras

2017 3.30 3.31 3.30

2018 3.39 3.36 3.40

2019 3.42 3.40 3.48

Nota. Tomado de Encuesta de expectativas de tipo de cambio por el Banco Central de

Reserva del Perú, 2017. Recuperado de http://www.bcrp.gob.pe/estadisticas/encuesta-de-

expectativas-macroeconomicas.html.

4.1.3. Análisis Legal.

Las leyes pueden tener una gran repercusión en las estrategias de las organizaciones,

representando oportunidades o amenazas claves para las empresas de todo tamaño, tal como

lo señala David (2013).

4.1.3.1. aprobación de normas técnicas peruanas referidas a los muebles y a la

preservación de madera.

La dirección de normalización, siguiendo sus funciones de revisar y actualizar

periódicamente las normas técnicas peruanas y los programas de normalización considerando

la demanda del sector público y privado, elaboró y aprobó el Programa de Actualización de

Normas Técnicas Peruanas correspondientes al año 2017. Dejando sin efecto las

correspondientes versiones anteriores y aprobando las siguientes normas técnicas peruanas:

NTP 251.026:1974 (revisada el 2017): Preservación de madera, donde se retienen y

penetran los preservadores en la madera.

NTP 260.030:2012 (revisada el 2017): Se determina los métodos de ensayo para

determinar la estabilidad en los armarios y muebles.

http://www.bcrp.gob.pe/estadisticas/encuesta-de-expectativas-macroeconomicas.htmlhttp://www.bcrp.gob.pe/estadisticas/encuesta-de-expectativas-macroeconomicas.html

51

NTP 260.031:2012 (revisada el 2017): Establece los requisitos de los materiales y

métodos constructivos para el mobiliario que es utilizado por los profesores y

alumnos, en los diferentes niveles de educación, el mobiliario de oficina y en general

todos los muebles de uso doméstico qu