planeacion estrategica unidad i

7/21/2019 Planeacion Estrategica Unidad i

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OsloTactica

Estrategia Mision

Vision

PLANEACION

London

Madrid

Istanbul

New York

Miami

Buenos Aires

+

++

+
http://www.google.com.mx/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=bzFxVNjcuml90M&tbnid=TLdgkHhGVtQDtM:&ved=0CAUQjRw&url=http://www.rpspyme.com/p/organizacion-y-finanzas.html&ei=Hz7LUvOBCe-62gX70YCACQ&bvm=bv.58187178,d.b2I&psig=AFQjCNFoVKvaWTAEf60Axj_hAbJafBN_8Q&ust=1389136625899592http://www.google.com.mx/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=bzFxVNjcuml90M&tbnid=TLdgkHhGVtQDtM:&ved=0CAUQjRw&url=http://www.rpspyme.com/p/organizacion-y-finanzas.html&ei=Hz7LUvOBCe-62gX70YCACQ&bvm=bv.58187178,d.b2I&psig=AFQjCNFoVKvaWTAEf60Axj_hAbJafBN_8Q&ust=1389136625899592


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PONDERACIN DE LA ASIGNATURA.

Opiniones en clase 10%

Tareas 10%

Proyecto/ Exposicin 30%

Practica. 50%

Toma de asistencia. 10%

Examen de unidad. 40%

Teora 50%

Calificacin 100%


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I. Planeacin

Estratgica

II. Organizacin

del trabajo

III. Anlisis

y evaluacin


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CONTENIDO

Modelos OrganizacionalesDescribir las caractersticas de los modelos organizacionales:

Mercadotecnia

Produccin Finanzas

Recursos humanos Cuatro ejes:

a) sociales, b) estratgicos, c) administrativos y d) tecnolgicos

Tres ejes:

a) misin, b) diseo de transformacin y c) estructura organizacional

I. Planeacin Estratgica


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OBJETIVO.

Administrar eficientemente el tiempo para mejorar eldesempeo y cumplimiento de objetivos personales yorganizacionales.


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QUE ES ESTRATEGIA?

Una estrategiaes un conjunto de acciones que se llevan a cabopara lograr un determinado fin.

Proviene del griego:

La palabra estrategia significa literalmente gua de los ejrcitos


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QUE ES PLANEACION ESTRATEGICA?

Es la planeacin de tipo general proyectada al logro de los objetivos

institucionales de la empresa y tienen como finalidad bsica elestablecimiento de guas generales de accin de la misma.

Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste endecidir sobre los objetivos de una organizacin, sobre los recursos

que sern utilizados, y las polticas generales que orientarn laadquisicin y administracin de tales recursos, considerando a laempresa como una entidad total.

La planeacin estratgica se puede definir como el arte y ciencia de

formular, implantar y evaluar decisiones interfuncionales quepermitan a la organizacin llevar a cabo sus objetivos.


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QUE ES TACTICA?

La tctica es el mtodo o la forma empleada, con el fin decumplir un objetivo y que a la vez contribuye a lograr el propsitogeneral, de acuerdo a las circunstancias que tiene que enfrentar.

Juntando ambas palabras, entendemos que la estrategiapermite preparar los planes y los elementos para ejecutar lasacciones previstas, y la tctica, forma parte de la estrategia,pues la tcticaes el conjunto de medidas y mtodos que llevan

a la practica el desarrollo de la estrategia.


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INVESTIGAR

Que es Misin, Visin y Valores?


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MISION, VISION Y VALORES

MISION:Es la razn de ser de la empresa, el motivo por el cualexiste. As mismo es la determinacin de la(s) funciones bsicasque la empresa va a desempear en un entorno determinado paraconseguir tal misin.

En la misin se define: la necesidad a satisfacer, los clientes aalcanzar, productos y servicios a ofertar.

Caractersticas de una misin

Las caractersticas que debe tener una misin son: amplia,concreta, motivadora y posible.


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Elementos que complementan la misinCon la misin conoceremos el negocio al que se dedica laempresa en la actualidad, y hacia qu negocios o actividadespuede encaminar su futuro, por lo tanto tambin debe ir de la

mano con la visin y los valores.


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VISION: Se refiere a lo que la empresa quiere crear, la imagenfutura de la organizacin.

La visin es creada por la persona encargada de dirigir la empresa,y quien tiene que valorar e incluir en su anlisis muchas de las

aspiraciones de los agentes que componen la organizacin, tantointernos como externos.

La visin se realiza formulando una imagen ideal del proyecto yponindola por escrito, a fin de crear el sueo (compartido por

todos los que tomen parte en la iniciativa) de lo que debe ser en elfuturo la empresa.


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Una vez que se tiene definida la visin de la empresa, todas lasacciones se fijan en este punto y las decisiones y dudas seaclaran con mayor facilidad. Todo miembro que conozca bien lavisin de la empresa, puede tomar decisiones acorde con sta.

Importancia de la visinLa importancia de la visin radica en que es una fuente deinspiracin para el negocio, representa la esencia que gua lainiciativa, de l se extraen fuerzas en los momentos difciles y

ayuda a trabajar por un motivo y en la misma direccin a todos losque se comprometen en el negocio.


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VALORES: Los valores son aquellos juicios ticos sobresituaciones imaginarias o reales a los cuales nos sentimos msinclinados por su grado de utilidad personal y social.

Los valores de la empresa son los pilares ms importantes de

cualquier organizacin. Con ellos en realidad se define as misma,porque los valores de una organizacin son los valores de susmiembros, y especialmente los de sus dirigentes.

Los empresarios deben desarrollar virtudes como la templanza, la

prudencia, la justicia y la fortaleza para ser transmisores de unverdadero liderazgo.


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OBJETIVOS, METAS Y ESTRATEGIAS

Objetivos:Es un logro que nos proponemos en un plazo determinado.El objetivo es (a diferencia de la Visin y Misin) cuantificable,necesita ser medido. Tiene que ser enunciado especficamente y

de forma positiva. Adems tiene un plazo de tiempo para suconcrecin.

El Objetivo tiene que estar alineado en el tiempo con la Visin y

en elmarco con la Misin.


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ESTRATEGIAS

Ahora pasemos al Como lograr lo que queremos lograr.Estrategia:

La Estrategia se refiere a un plan de accinque me va a asistiren el logro del Objetivo y por ende de la Visin. La estrategia es

el Comologro esto.

No se trata de lograr mis objetivos a cualquier precio, sinocumpliendo con Valores que percibo como importantes para m.

Tctica: Es el da a da de la Estrategia.La Estrategia tiene que ver con el logro de Objetivos, la Tcticatiene que ver con el logro de las Metas.


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ESTRATEGIAS

DIRECCION

GERENCIA

OPERATIVO

Direccin

General

Gerente de ventas

Gerente de Finanzas

Gerente de RH

Gerente de produccin

Etc.

Produccin

Control de calidad

ContabilidadVentas

Etc.


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INVESTIGAR

Estilos de planeacin de Ackoff:a) Reactivista (pasado)

b) Inactivista (presente)

c) Preactivista (futuro)d) Interactivista (integracin)
http://www.google.com.mx/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=e-HxVXPVU6WrxM&tbnid=rnbZ9VRBS99pHM:&ved=0CAUQjRw&url=http://otnieloptimizacionlineal-563.blogspot.com/&ei=9ZTMUue5N9LtqQGl0IEQ&psig=AFQjCNHwNDUnC6muHOaWXRBB6DzdLNPIsg&ust=1389225405948916


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ESTILOS DE PLANEACIN DE ACKOFF:

Ackoff decia que el proceso de la planeacin en las

organizaciones se orienta por las actitudes que losadministradores tengan hacia la planeacin que se tiene. Estasactitudes nunca son puras siempre se presentan en diferentesproporciones; sin embargo su principal caracterstica es la de su

preferencia por diferentes estados del tiempo: pasado, presente yfuturo.Estilos de planeacin de Ackoff:

a) Reactivista (pasado)

b) Inactivista (presente)c) Preactivista (futuro)

d) Interactivista (integracin)

CARACTERISTICAS DE LOS ESTILOS


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CARACTERISTICAS DE LOS ESTILOSDE PLANEACIN DE ACKOFF:

a) Reactivista (pasado)

A los reactivistas no les satisfacen las cosas tal como estn, ni elmodo en que ocurren. Prefieren las cosas tal como una vezestuvieron. Por lo tanto, buscan regresar a un estado anteriordeshaciendo los cambios relevantes, creen que la tecnologa es la

principal causa del cambio, la consideran su principal enemigo.En el reactivismo:

Todo tiempo pasado es mejor.

Entran al futuro de cara al pasado. Visin clara de donde vienen y no adonde van.



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Tratan con personas y valores.

Se basa en juicios morales. Pensamiento cualitativo.

Tienden a confiar en la organizacin antigua.

Jerarqua autoritaria y paternalista.

El estilo de liderazgo es autocrtico.

Existe un respeto extremo por la historia.

Se busca la continuidad y se evitan los cambios bruscos.

Se conservan las tradiciones.

La planeacin trata los problemas por separado y esprerrogativa de la direccin.


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Los cambios son temporales.

Existe la poltica de la no accin.

Se considera que la intervencin genera desorden.

Hay una obsesin por la compilacin de datos.

Se atacan los efectos y no se buscan sus causas.

El manejo de la organizacin es inercial.

La conformidad es mejor que la creatividad.

En lo general, las organizaciones del sector pblico sonrepresentativas de este tipo de planeacin.



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c) Preactivista (futuro)

El preactivismo es el estilo dominante de la administracin actualde los Estados Unidos de Norteamrica. Las personas que lointegran son perfeccionistas y no desean regresar a un estadoprevio o disponer de las cosas tal como eran.

Al igual que los reactivistas, los preactivistas piensan que latecnologa es la principal causa del cambio; sin embargo, adiferencia de los primeros, piensan que el cambio es bueno.

En el Preactivismo: El futuro es mejor que el presente o el pasado.

Se busca acelerar el cambio.



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c) Preactivista (futuro)

El uso de los adelantos tecnolgicos es indiscriminado.

Todas las nuevas tecnologas son panaceas.

Son perfeccionistas.

Son organizaciones con administracin por objetivos (APO).

Su principal objetivo es el crecimiento.

Prefieren la prediccin a la preparacin.

Su paradigma es la planeacin contingente.



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c) Interactivista (Integrador)

Surge de un esfuerzo consciente por desarrollar una metodologade la administracin y la planeacin firmemente en la Era de losSistemas. Los interactivistas (a veces llamados proactivistas) nodesean retornar a un estado previo, prolongar la situacin actual, ni

acelerar la llegada del futuro.En el Interactivismo:

La planeacin es el diseo de un futuro deseable y de la

invencin de los mtodos para llegar a l.

LA PLANEACIN ESTRATGICA Y SU


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LA PLANEACIN ESTRATGICA Y SUHORIZONTE TEMPORAL

Esta tipificacin de los estilos de planeacin nos hace

considerar un horizonte temporal integral viendo hacia elfuturo sin olvidar el pasado, debido a que hoy somos loque decidimos ser el da de ayer y hoy iniciamos laconstruccin del futuro.

Con la integracin de los tres estadios (pasado, presentey futuro) se obtendrn las mejores lneas genricas deaccin llamadas estrategias.

LA PLANEACIN ESTRATGICA Y SU


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LA PLANEACIN ESTRATGICA Y SUHORIZONTE TEMPORAL

Este esquema conceptual de la planeacin estratgica

nos permite trabajar con las herramientas tradicionales dela administracin, facilitando el estudio y comprensin delproceso, adaptndolo a cada organizacin en su entornoespecfico; no garantiza el xito, pero representa demanera clara, las relaciones que existen entre lasdiferentes tipificaciones descritas con anterioridad ypermite, de manera prctica, analizar, integrar, relacionar

y evaluar las estrategias propuestas. Aqu cabe recordarque el proceso de la planeacin estratgica es dinmico ycontinuo.


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DINAMICA

Los estilos de planeacin de Ackoff: a) reactivista (pasado)

b) inactivista (presente)

c) preactivista (futuro) d) interactivista (integracin).

Desglosados a fin de identificar:

Como soy, como me veo y como me perciben. De acuerdo aestos estilos. Individual y por equipo.
http://www.google.com.mx/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=HzulyidXx0xb6M&tbnid=Q95xZ0oppaXcNM:&ved=0CAUQjRw&url=http://conlaprofelili.blogspot.com/2012/02/como-ven-los-demas-los-maestros.html&ei=En3UUuTvOMWp2QXM4IHoAg&bvm=bv.59026428,d.b2I&psig=AFQjCNGPXrjCZSAioEvvrDFxl3DNChmNpg&ust=1389743642183613


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MODELOS ORGANIZACIONALES
http://www.google.com.mx/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=8i0Wju4_CvkBZM&tbnid=wazSZ8fGAyDWLM:&ved=0CAUQjRw&url=http://thesmadruga2.blogspot.com/2012/12/los-modelos-organizacionales.html&ei=5rPdUrmnBOGR2wWcnoCYAw&bvm=bv.59568121,d.b2I&psig=AFQjCNE4QQMA_zwk-DBzMxwnS1VOmXo2Tg&ust=1390347542077790


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Para iniciar el proceso de planeacin partimos de un

diagnstico de la organizacin en el presente.El diagnstico se integra mediante una auditora a laorganizacin que, al igual que un Balance General en

Contabilidad, nos indica la situacin actual de laorganizacin en el presente (planeacin inactivista) culesson las fortalezas y debilidades de la organizacin, asmismo, permite identificar cules son los parmetros de

desempeo de la organizacin y cules sus unidades demedida o indicadores.


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Desde el punto de vista de sistemas la organizacin se

encuentra rodeada por el entorno que, como ya se marccon anterioridad, es todo lo que est fuera del control dela organizacin; del entorno nos interesa identificaraquellos elementos o variables que afectan o puedenafectar a la organizacin, ya sea de una manera negativa(amenazas) o positiva (oportunidades).

Para llevar a cabo el diagnstico se sigue un modelo

organizacional con enfoque sistmico.


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Existen diversos modelos que estudian a la organizacin

desde diferentes puntos de vista, por ejemplo el de lasreas funcionales (mercadotecnia, produccin, finanzas,recursos humanos), el de cuatro ejes o procesos5

(sociales, estratgicos, administrativos, tecnolgicos), eldel desarrollo organizacional6 (conocer el estado de lascosas y los efectos o las consecuencias de las acciones),entre otros.


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PLANEACION ESTRATEGICA: PRESENTE


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PLANEACION ESTRATEGICA

EL PASADO

A partir del pasado, son los modelos analticos que sebasan en el establecimiento de series temporales deparmetros de desempeo conocidos y seleccionados. En

este estado el supuesto es que los factores que haninfluido en dichas series histricas continuaran existiendoy no se alteraran en el futuro.


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PLANEACION ESTRATEGICA: PASADO


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La seleccin y prediccin de los parmetros de

desempeo claves constituyen la parte fundamental delproceso analtico de proyeccin o pronostico; la tendenciaobjeto de estudio debe ser cuantificada con objeto de quepueda representarse numricamente porque solo sepueden hacer pronsticos cuando existen datos histricosconfiables. El pronosticar exige estadstica y las tcnicaspropias de la administracin debido a que este proceso

permite estimar un evento futuro analizado, para ello,datos histricos que se combinan sistemticamente enuna forma predeterminada para obtener la estimacinfuturo inercial.


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EL FUTURO

La planeacin preactivista se hace en funcin del futurode acuerdo con las tendencias tecnolgicas, tomando encuenta a los sistemas tecnolgicos como la solucin a

todos los males; sin embargo hablar del futuro es hablarde algo que aun no existe y limita los esfuerzossistemticos. La prospectiva consiste en atraer yconcentrar la atencin sobre el porvenir imaginndolo a

partir del futuro y no del presente; la prospectiva no buscaadivinar el futuro, sino pretende construirlo.


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EL FUTURO

d) Confrontacin entre futuros, entre estos y el presentey la seleccin del mas deseable, posible y probable.

e) Por ultimo, anlisis de las estrategias y tcticas

necesarias para lograr la situacin futura deseada.


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PLANEACION ESTRATEGICA: FUTURO

CARACTERISTICAS DE LOS MODELOS


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ORGANIZACIONALES: MERCADOTECNIA

La organizacin administrativa sirve para agrupar y

estructurar todos los recursos de la empresa, persona yequipos, para alcanzar los objetivos deseados de la mejorforma posible. El objetivo de la organizacin es agrupar alas personas para que estas trabajen mejor en conjunto.De ah la necesidad de que muchas personas en conjuntoejecuten diferentes actividades, lo que conduce a unnuevo problema: la coordinacin entre personas.



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rea de Mercadotecnia (o Ventas).

Es el rea que se encarga de canalizar los bienes yservicios desde el producto hasta el consumidor o usuariofinal. Entre las funciones de mercadeo podemos

mencionar: la investigacin de mercados, el presupuestode mercadeo, la determinacin de empaque, envase,etiqueta y marca, la distribucin y venta de los productos,la determinacin del precio de los artculos la publicidad y

la promocin.



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rea de Mercadotecnia (o Ventas).

Funciones:1-Investigacin de mercados2-Planeacin y desarrollo de producto

3-Precio4-Distribucin y logstica5-Ventas6-Comunicacin



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ORGANIZACIONALES: PRODUCCION

rea de Produccin.

Es el rea encargada de trasformar la materia prima enproductos y servicios terminados, utilizando los recursoshumanos, econmicos y materiales (herramientas y

maquinaria) necesarios para su elaboracin. Entre lasprincipales funciones del rea de produccin, elmantenimiento y reparacin de maquinaria o equipo, elalmacenamiento de materia prima, producto en proceso,

producto terminado y el control de calidad.



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ORGANIZACIONALES: PRODUCCION

rea de Produccin.

Funciones:1-Ingeniera de producto

a) Diseo del producto

b) Pruebas de Ingenierac) Asistencia a mercadotecnia.

2-Ingeniera de planta

3-Ingeniera industrial4-Planeacin y control de la produccin

5-Abastecimientos6-Fabricacin

7-Control de calidad



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ORGANIZACIONALES: FINANZAS

rea de Finanzas.

Es el rea que se encarga del optimo control, manejo derecursos econmicos y financieros de la empresa, estoincluye la obtencin de recursos financieros tanto internos

como externos, necesarios para alcanzar los objetivos ymetas empresariales y al mismo tiempo velar por que losrecursos externos requeridos por la empresa seanadquiridos a plazos e intereses favorables.



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ORGANIZACIONALES: FINANZAS

rea de Finanzas.

Funciones:

1-Financiamiento

2-Contralora3-Crdito y Cobranza

4-Impuestos


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ORGANIZACIONALES: RECURSOS HUMANOS

rea de Recursos Humanos.

Funciones:

1-Contratacin y empleo2-Capacitacin y desarrollo

3-Sueldos y salarios4-Relaciones laborales5-Servicios y Prestaciones6-Higiene y seguridad7-Planeacin de recursos humanos

CARACTERISTICAS DE LOS MODELOSO G C O S OC SO C O S


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ORGANIZACIONALES: PROCESO CUATRO EJES

CARACTERISTICAS DE LOS MODELOSORGANIZACIONALES PROCESO CUATRO EJES


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rea de procesos o el de cuatro ejes:

sociales,

estratgicos,

administrativos

y tecnolgicos.




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Modelo organizacional social:

Remite a la dinmica de las personas y los grupos, y detodos aquellos fenmenos como son: la motivacin,desempeo,, liderazgo, toma de decisiones, relaciones

laborales, clima, cultura, entre otros. Adems de incluircomportamientos como actos de voluntad, propsitos,valores, atracciones, intereses, etc.



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Modelo organizacional tecnolgico:

En el presente trabajo se plantea el concepto del paquetetecnolgico de manera integral, representado por unmodelo de tres vectores, que nos lleva a formular una

propuesta al Proceso de Administracin de la Tecnologa.El desarrollo del modelo plantea un enfoque sistmico eintegrador para el proceso de administracin de latecnologa, considerando como elemento estratgico al

mercado y como apoyo a la estructura organizacional,donde el elemento tecnolgico estar condicionado a lainterrelacin de stos, lo cual genera el paquetetecnolgico apropiado.




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Modelos administrativos:

Se apoyan tanto para lograr la productividad, el desarrollo,la calidad y a competitividad. En general una de lasmejores administraciones es la cientfica donde su

principal caracterstica es el separa la planeacin de laejecucin. Adems incrementa el valor de la inversin delos accionistas, el valor de inversin en valor monetario,,valores componentes de un cdigo de tica que

distinguen a quienes trabajan para la misma y que lespermiten alcanzar las metas organizacionales.




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Tambin el operario puede dar su opinin especialmente ala administracin para la calidad ya que las opiniones sonimportantes, ya que pueden contribuir a mejorar el trabajo.

En las empresas mexicanas se utilizan los principios deTaylor:

Maximizar utilidades

Los pagos por incentivos Evaluacin de desempeo




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Establecimiento de metas numricas para los operarios

Empleados de lnea

La racionalizacin del trabajo

La medicin de tiempos

La separacin de planeacin (direccin general)

Ejecucin Supervisores



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CARACTERISTICAS DE LOS MODELOSORGANIZACIONALES: PROCESO CUATRO EJES


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Modelo organizacional estratgico:

En este tipo de planeacin se trata de modelar yremodelar los negocios y productos de la empresa, demanera que se combinen para producir un desarrollo y

utilidades satisfactorias.Un sistema de planeacin estratgica une cuatro tipos deplanes fundamentales que son:

Planes estratgicos Programas a mediano plazo




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Modelo organizacional estratgico:

Presupuestos a corto plazo

Planes operativos

Dentro de los planes estratgicos se establecen lospropsitos, objetivos, polticas y estrategias bsicas paradesarrollar planes detallados con el fin de lograr los

objetivos y propsitos de la compaa.




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Se requiere contar con la informacin detallada sobre el

medio ambiente en el que opera la compaa: quienes sonlos competidores, cuantos servicios ofrecen, a que costo,nivel de calidad, mercado o nivel al cual se enfocan losservicios.

En base a lo anterior, hay tres niveles bsico como lo son: Nivel estratgico: el cual va a definir el qu vamos a hacer y por que.

Nivel tctico: que nos establecer el como lo vamos a lograr y con que

recursos. Nivel operativo: que deber ser realizado por cada departamento y detallara

especficamente quienes, donde y con que se realizar.



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CARACTERISTICAS DE LOS MODELOSORGANIZACIONALES: PROCESO TRES EJES


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El modelo organizacional de los tres vectores permite

identificar y establecer el sistema generado por laorganizacin y su entorno desarrollado para laadministracin del insumo tecnolgico con un enfoquesistmico se aplica en el diagnostico, pronostico y

prospectiva tecnolgica, como antecedente a los planes,programas y proyectos para crecimiento o la permanenciade la organizacin.

El sistema organizacional surge de la interrelacinexistente en tres dimensiones llamados vectores, y delentendimiento de estas relaciones surgen las mejores

ORGANIZACIONALES: PROCESO TRES EJES

MODELOS ORGANIZACIONALES: PROCESO TRES EJES


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opciones estratgicas. Estas dimensiones del sistema

organizacional se refieren a los aspectos de la:Misin

Estructura Organizacional

Diseo de transformacin o tipos de tecnologa.



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La adecuada comprensin de estos vectores, as como de

sus limitantes, es el elemento principal para laconceptualizacin del proceso de administracinestratgica, adems de ser el inicio forzoso para laintegracin del sistema organizacional.

El primer vector o vector principal es elcorrespondiente a la misin donde forzosamentedebemos identificar el mercado que se pretende servir,localizando a nuestros clientes con sus necesidades y a lacompetencia de nuestros productos ( ya sea un bien oservicio); indudablemente estos elementos son los que



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Marcan la orientacin y el rumbo de cualquier

organizacin. Este vector se ve representado por la misindebido a que en esta se indica quien es el cliente, quenecesidades hay que satisfacerles y a travs de queproducto (bien o servicio) se logra esa satisfaccin, es

decir, en la misin se plasma la razn de ser y existir de laorganizacin.

De lo anterior se puede

observar que el vector misines el que determina la parte

estratgica de la organizacin.



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El segundo vector o Estructura organizacional

depende de la misin, es decir, sigue la estrategia. Laestructura que depende de la estrategia, no es inamovibleen un entorno agresivo (turbulento) las organizacionesestablecen nuevas estrategias que a su vez demandan

nuevas estructuras; por lo tanto, las estructuras debernser flexibles, capaces de responder a los cambios delentorno. Este vector es el socio tcnico, en el que losresultados finales individuales y de grupo se relacionancon el clima organizacional.



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Los modelos de estructuras organizacionales, en un

extremo, se representan con las organizaciones cerradasy mecnicas, en el otro, con las abiertas y orgnicas.

En la estructura organizacional se debe considerar:

a) El tipo de estructura.b) Aspectos horizontales tales como divisin del trabajo,

grado de especializacin, relaciones lineales y la

departamentalizacin de las tareas organizacionales,etc.



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c) Aspectos verticales entre los que se incluye la

delegacin, la descentralizacin, el numero de nivelesjerrquicos y el tramo de control, con algunos de susefectos como son: la satisfaccin del trabajador y latoma de decisiones.

d) Cultura organizacional donde se identifica el sistemade trabajo para la optimizacin de ideas, actitudes deservicio, visin compartida, principios y valores

compartidos, compromiso, disciplina, liderazgo, entreotros.


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El tercer vector es el diseo de transformacin, ah se

localiza el proceso de transformacin diseado paraproducir productos (bienes o servicios) con ciertascaractersticas que debern ser suficientes y necesariaspara satisfacer las necesidades implcitas y explicitas de

los clientes. Este vector esta conformado por cuatroelementos; tres son causas y el cuarto se considera elefecto. Los cuatro elementos en el diseo detransformacin son:


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2. La experiencia (tecnologa de operacin) desarrollada

en un determinado diseo, despus de ser analizada yasimilada, pasa a formar parte de la tecnologa deproceso (teora) cuando se intente aplicar a un diseode transformacin diferente.

3. Tecnologa de equipo: La parte fsica del diseo detransformacin se efecta en diversas activos, sus

caractersticas dependen del mercado, del proceso yde la experiencia.


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Es importante remarcar que cualquier sistema

organizacional tiene como elementos integrales losvectores antes citados; sin embargo, dependiendo delsector al que pertenezca la organizacin, as como laetapa de su ciclo de vida en que se encuentre algunos

sistemas dependern preponderantemente de algnvector o parte de este, limitando la incidencia de los otrosa un nivel menor.

En este enfoque sistmico, la organizacin seinterrelaciona con otro subsistema llamado entorno, quees todo aquello que lo rodea y no controla.



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De acuerdo con el

entorno en que se muevela organizacin,encontraremos diferenteselementos que la pueden

afectar y queconsideramos parte delentorno a los quesimplementedenominaremos entornos.

PROYECTO DE FIN DE UNIDAD


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A partir de un caso prctico elaborar unreporte que integre:

Anlisis del modelo organizacional

Anlisis de las caractersticas del entorno

Plan estratgico que contenga:misin

visin

valoresobjetivos

estrategias metas

acciones recursos responsables

plazos

Deber entregarse con

la primera seccin e

incluir portada, ndice

introduccin al tema,anlisis completo y

conclusiones.

ANLISIS DEL ENTORNO


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ANLISIS DEL ENTORNO:INCIDENCIA DEL ENTORNO EN LA ORGANIZACIN


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El enfoque sistmico delimita el concepto de empresa

como un sistema abierto, en continua interaccin con elentorno. Como futuros responsables de una empresa, noslo debemos entender qu decisiones empresarialespueden tomarse, sino tambin las variables externas quepueden incidir en los resultados de nuestra empresa. Ellonos lleva a abordar los factores del entorno general quepueden traducirse en oportunidades o amenazas para

nuestra empresa, as como el entorno competitivo en elque opera y su evolucin.

INCIDENCIA DEL ENTORNO EN LA ORGANIZACIN



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Cmo se delimita el entorno de la empresa?

El entorno est compuesto por todos aquellos factoresque, siendo externos a la empresa, tienen o puedentener incidencia sobre sus resultados.

De este hecho se desprenden dos ideas principales:1. La empresa no controla los factores del entorno: laempresa puede intentar elegir un entorno que le sea

favorable, puede aprovechar determinados factores delentorno, puede intentar influir en la evolucin de suentorno, pero no puede controlarlo.




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2. Para que un factor del entorno sea considerado como

estratgico debe tener implicaciones para la empresa, enla actualidad o en el futuro. Por tanto, slo algunosfactores son considerados estratgicos: aquellos quepuedan tener un impacto relevante (positivo o negativo)

en los resultados de la empresa.La delimitacin del entorno en el que se desenvuelve laempresa implica definir cul es su mbito de actuacin.

Por ejemplo, en la actualidad, las empresas operan anivel local, regional, nacional e internacional.



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Por ejemplo, el entorno general suele ser comn para

todas las empresas que operan en un mismo pas. Paraevaluar los factores relevantes del entorno general deuna empresa se suele utilizar el ANLISIS PESTEL.

Entorno competitivo o especfico: vara para cadasector de actividad; depende en gran medida de laactividad que desarrolla la empresa y suele sercompartido por todas las empresas que trabajan en

una misma industria y que compiten entre s. Paraevaluar los factores relevantes del entorno especficode una empresa se suele utilizar el ANLISIS DE LASCINCO FUERZAS COMPETITIVAS.



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INCIDENCIA DEL ENTORNO GENERAL EN LA ORGANIZACIN


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El estudio de los efectos de todos estos factores de

entorno general sobre los resultados de la empresa sedenomina Anlisis PESTEL (el acrnimo del conjuntode factores). La siguiente tabla muestra la definicin ydiversos ejemplos de cada uno de estos factores.



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Etapas del anlisis PESTEL

El proceso para realizar un anlisis PESTEL estformado por las siguientes etapas:

1. Delimitar el mbito de actuacin del entorno general

de la empresa.2. Definir cules son los factores estratgicos del entornogeneral Qu variables se utilizarn para evaluar dichosfactores?

3. Estimar, describir y entender la evolucin de estosfactores Son una amenaza/oportunidad para nuestraempresa?



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Etapas del anlisis PESTEL

4. Valorar y ordenar estas oportunidades y amenazasEstablecer una jerarqua de prioridades.

Para tener una idea ms clara de este proceso, en la

siguiente tabla se ofrece un ejemplo de cmo elaborar unanlisis PESTEL centrndonos en los factoreseconmicos.



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DINAMICA

Cmo se relacionan cada una de estas noticias con losfactores del entorno general de la empresa?

Noticia 1: Zed apuesta por los juegos en las redes sociales

La empresa espaola lder en desarrollo y distribucin de juegosonline presenta iZ, su nueva marca especializada en juegos pararedes sociales. Zed no es ajena a las nuevas tendencias delmomento y ha presentado iZ, una nueva divisin de la empresa

que se encargar de aglutinar toda la experiencia adquirida sobreel desarrollo de juegos y plasmarlos en las redes sociales. Segnlas cifras que maneja la compaa, de los 500 millones de



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DINAMICA

Noticia 1: Zed apuesta por los juegos en las redes socialesusuarios registrados en Facebook, 256 millones utilizan juegosdentro de la red social. Estas cifras, unido al elevado grado defidelidad y recurrencia que manifiestan los usuarios de juegos

online, representa una "excelente oportunidad de negocio", segnexplic el presidente y consejero delegado de Zed.

No obstante, el dirigente aclar que no se centrarn slo enFacebook, sino que los juegos de iZ pretenden distribuirse en

todas las redes sociales protagonistas en sus mercados, comoOrkut en Brasil, Vkontakte en Rusia o QQ y Xiaonei en China,entre otras.



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DINAMICA


Noticia 2: ElCongreso convalida la reforma laboral

El Pleno del Congreso de los Diputados ha convalidado hoy, conlos votos del PRI, PAN, PRD y dems partidos, la reforma laboraldel Gobierno, que ahora ser tramitada como proyecto de ley paraque los grupos puedan presentar enmiendas. La norma ha

recibido 197 votos a favor, 142 en contra y ninguna abstencin.



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DINAMICA


Noticia 3: Lasventas de Smartphone se disparan

La fiebre del Smartphone supera todas las previsiones deoperadoras y fabricantes. El precio no es una barrera. En el ltimotrimestre de 2010 se vendieron en el mundo 417 millones demviles, un 35% ms que el ao anterior; de esas ventas el 19,3%

fueron telfonos inteligentes o Smartphone. Su crecimiento en elmismo perodo ha sido del 96% (casi el doble) segn los datos dela consultora Gartner.

INCIDENCIA DEL ENTORNO ESPECIFICO EN LA ORGANIZACIN


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Cmo hacer un anlisis del entorno especfico deuna empresa?

1. Qu es el entorno especfico de la empresa?

En el Anexo 1 de esta gua se estudi cmo se puederealizar el anlisis del entorno general de la empresa.Una vez definido el conjunto de factores generales queson igualmente influyentes para las empresas situadasen un determinado mbito socio-econmico (i.e., entorno

general) se detallarn los factores especficos de cadasector, es decir, aquellos que condicionan elcomportamiento de las empresas que se dedican a unaactividad comn. Por tanto, el primer paso consiste



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en definir el sector industrial, lo cual en ocasiones puedeser difcil de delimitar. El sector industrial est compuestopor todas aquellas empresas que se dedican a unamisma actividad o negocio. Ntese que un negocio oactividad se delimita como la combinacin de un

producto-mercado; en otras palabras, un negocio (oactividad) est compuesto por todas aquellas empresasque ofrecen los mismos productos/servicios en un mismomercado. A su vez, los productos/servicios se definen

mediante combinaciones de una tecnologa y unasnecesidades a cubrir. As, dos empresas elaboran losmismos productos si stos cubren las mismasnecesidades con la misma tecnologa.


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Rivalidad entre

los competidoresexistentes

Amenaza delos nuevos

competidores

Poder de

negociacin delos clientes

Amenaza deproductos y

serviciossustitutivos

Poder de

negociacin delos proveedores



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Amenaza de nuevos entrantes.

Consiste en evaluar la posibilidad de que nuevasempresas puedan entrar a competir en un sector.Cuando existe una elevada amenaza de nuevosentrantes significa que en un plazo determinado entrarn

a competir nuevas empresas y, por tanto, los beneficiosde las empresas existentes pueden verse disminuidos.Los dos factores de los que depende la amenaza denuevos entrantes son las siguientes:

1. La reaccin de los competidores existentes ante laentrada de una nueva empresa:



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Si una nueva empresa espera una fuerte reaccin porparte de las empresas ya instaladas (intentando dificultarsu entrada mediante bajada de precios, intensificando lapublicidad, incorporando innovaciones en los productosy/o en los procesos, entre otras medidas) ser menos

probable que decida entrar en el sector.2. La existencia de barreras de entrada: las barreras deentrada hacen referencia a los obstculos que debensuperar las empresas que no operan en un sector ydesean hacerlo. Algunos ejemplos de barreras deentrada son:



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La existencia de economas de escala por parte de lasempresas ya instaladas.

La existencia de productos altamente diferenciadosy/o con alta fidelidad de compra por parte del cliente(v.g., Coca-Cola).

La existencia de barreras legales o administrativas queexigen ciertas autorizaciones para poder entrar (v.g.,farmacias).

La dificultad para acceder a los canales de distribucino a los clientes.



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Las elevadas inversiones iniciales.

La localizacin favorable de las empresas yainstaladas, que impide el acceso a los nuevosentrantes (v.g., cuando el acceso a materias primas yaest ocupado por las empresas existentes).

La existencia de efectoexperienciapor parte de lasempresas ya instaladas.


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El poder de negociacin de los proveedores.

El nmero de proveedores y su grado de concentracin El grado de diferenciacin de los productos/servicios que

ofrecen los proveedores.

La existencia de productos/servicios sustitutos al producto

/servicio que ofrece el proveedor. La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector

industrial en el que operamos) tiene para el proveedor.

La amenaza de integracin vertical hacia delante por parte delproveedor.

La importancia del producto/servicio del proveedor sobre elcoste final de nuestro producto/servicio.



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El poder de negociacin de los clientes.

Consiste en evaluar la posibilidad de que los clientespuedan fijar las reglas del juego en las relaciones con laempresa. Cuando existe un elevado poder denegociacin de los clientes significa que stos pueden

modificar las condiciones (por ejemplo, precio o calidad)para comprar a las empresas y, por tanto, los beneficiosde estas empresas pueden verse disminuidos. El poderde negociacin de los clientes depende de:



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El poder de negociacin de los clientes.

El nmero de clientes y su grado de concentracin. El grado de diferenciacin de los productos/servicios que

ofrecemos a los clientes.

La existencia de productos/servicios sustitutos al

producto/servicio que ofrecemos a los clientes. El grado de rentabilidad del sector del cliente industrial.

La amenaza de integracin vertical hacia atrs por parte del

cliente industrial. La importancia de nuestro producto/servicio sobre el coste final

del cliente.

La informacin de la que dispone el cliente.



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La amenaza de productos sustitutos.

Consiste en evaluar la amenaza que suponen lastecnologas alternativas para cubrir las mismas (osimilares) necesidades. Cuando la amenaza deproductos sustitutos es elevada significa que los

beneficios de las empresas pueden verse disminuidospuesto que el sustituto limita el precio al que se puedevender el producto del sector. La amenaza de sustitutosdepende de:

El grado de sustitucin: si el sustituto cubre perfectamente lasnecesidades del producto al que sustituyen, el grado desustitucin ser alto y, por tanto, mayor la amenaza.


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La rivalidad entre competidores existentes.

Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidoresque estn instalados en el sector. Cuando la rivalidadentre competidores existentes es elevada, las empresasven la oportunidad de mejorar su posicin reduciendo

costes y precios (v.g., guerras de precios),incrementando la diferenciacin de su producto/servicio oambas cosas a la vez. En el caso extremo se encuentrala ausencia de rivalidad, es decir, el monopolio. El gradode rivalidad entre los competidores existentes dependede:



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El nmero de competidores y su grado de concentracin: siexisten pocos competidores y de gran tamao la rivalidad sermenor porque, en muchos casos, la empresa ms grande suelemarcar las reglas que rigen la competencia.

El crecimiento del sector industrial: en sectores en crecimientotodas las empresas pueden mejorar los resultados sin que lasdems tengan que reducir los suyos; por el contrario, ensectores maduros o en declive la rivalidad aumenta.

El grado de diferenciacin de los productos/servicios delsector: cuanto ms diferenciados estn los productos/servicios,menor ser la rivalidad.



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Los costes fijos de la actividad: cuanto ms elevados sean loscostes fijos de una actividad, mayor ser la necesidad detrabajar a plena capacidad y, por tanto, mayor ser la rivalidad.

La existencia de barreras de salida: las barreras de salida son

factores de carcter econmico, estratgico o emocional quehacen costoso salir del sector.

IDENTIFICAR LA PROSPECTIVA PARA CONSTRUIR LOSSIGUIENTES ESCENARIOS


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Real

Posible (factibles)

Probable (futurable)

Deseable (futurable)

planeacion estrategica unidad i

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