planeacion a largo plazo 1
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CONTENIDO
6. Determinación de losObjetivos Estratégicos
7. Preparación de losPlanes Estratégicos deAcción
8. Verificación eImplementación delPlan Estratégico
9. Combinación del PlanEstratégico
1. Introducción
2. Consideraciones deltema
3. Participantes en el Plan aLargo Plazo
4. Determinación de lasáreas Claves Estratégicas
5. Identificación de losAspectos Estratégicos
INTRODUCCIÓN
2015
Las empresas hoy más que
nunca se enfrentan al dilema
de tener que planear para el
largo plazo y a la vez
enfrentarse a escenarios
complejos e inestables, lo cual
dificulta su estabilidad y
crecimiento. Se ha construido
un modelo de planeación
que con un paradigma muy
importante de la literatura
administrativa, las
Competencias Centrales,
pretende crear ventajas
competitivas que garanticen
su viabilidad y le permita
competir en una economía
de mercado.
Se propone un método sencillopara su implementación a partirde un diagnóstico inicial, laredefinición de la misión y lavisión, el diseño de estrategias, elriesgo tanto interno como externoy la adopción y/o elaboración deindicadores que permitanmonitorear el alcance en eltiempo de los objetivosestratégicos planeados. Suconstrucción se efectúa a partirde las condiciones específicas delas organizaciones y se convierteen la bitácora que acompañarála construcción de un futurocompetitivo y exitoso.
2015
Planear y medir son elementos
fundamentales para lograr
resultados (consolidarse y crecer),
que en una economía de
mercado se traduce en subsistir de
manera competitiva, sostenible y
sustentable.
Los mapas estratégicos tratan de
resolver el problema, sin embargo
la cultura gerencial, sobre todo en
las mediana, pequeñas y micro
empresas no ha adoptado todavía
la planeación estratégica y se
prefiere la inmediatez de
resultados, descuidando el largo
plazo como herramienta
(espacio/plataforma) de gestión;2015
La planeación estratégica es la
toma deliberada y sistemática de
decisiones que incluyen propósitos
que afectan o deberían afectar
toda la empresa durante largos
periodos.
Una planeación que incluye plazos
más largos, es más amplia y se
desarrolla en los niveles jerárquicos
mas elevados de la empresa, es
decir, en el nivel institucional.
Es un proceso continuo de toma de
decisiones estratégicas que no se
preocupa por anticipar decisiones
que deban tomarse en el futuro,
sino por considerar las implicaciones
futuras de las decisiones que deban
tomarse en el presente.
PLANEACION EN LOS TRES NIVELES DE
LA EMPRESA
Niveles de la
Empresa
Planeación Contenido Tiempo Amplitud
Institucional Estratégica Genérico y
Sintético
Largo Plazo Macro orientado.
Enfoca la empresa
como totalidad
Intermedio Táctica Menos genérico y
más detallado
Mediano Plazo Enfocada c/un. de
la empresa o
c/conjunto de
recursos por
separado
Organizacional Operacional Detallado y
Analítico
Corto Plazo Micro orientado.
Enfoca c/tarea u
operación por
separado
la planeación
estratégica se define en
el nivel institucional de la
empresa, pero exige la
participación de los
demás niveles
empresariales: nivel
intermedio (mediante
planes tácticos) y nivel
operacional (mediante
planes operacionales).
2015
2015
Participantes
¿Quién hace la planeación a largo plazo? La responsabilidad final recae en el
director general y el equipo directivo
Equipo de directores
Coordinador de planeación. Unificadordel proceso, administradorresponsable, establece y vigila elproceso del programa planeado,coordina y maneja la logística de lasreuniones de planeación, documentay distribuye las minutas de las
reuniones.Facilitador del proceso. Agenteexterno o interno sin marcado interéspersonal en el resultado., diseña omodifica el proceso, capacita a losparticipantes, diseña y facilita lasreuniones, asesora al director.
Papeles de los participantes clave en el proceso
de la planeación a largo plazo:
El director general debe mostrar un liderazgoconvincente para que el proceso reciba laatención adecuada.
La planeación a largo plazo dará lugar a laidentificación de las áreas estratégicas clavede la organización
Los resultados de estos esfuerzos deben serapoyados por el director general
Los funcionarios del equipo de directoresdesempeñan papeles dobles.
Extensión del cargo de presidente o directorgeneral.
Mostrar liderazgo dentro de sus áreas deresponsabilidad para propiciar laparticipación y comunicación de todos.
Los elementos del consejo directivo participan activamente en todo el proceso a largo plazo, trabajando en la revisión y aprobación.
Si es una organización no lucrativa participarán como grupo o a través de comisiones de planeación estratégica.
El coordinador de planeación tiene la responsabilidad de la unificación del proceso.
Debe tener buenas aptitudes administrativas y desear la responsabilidad.
Puede desempeñar cualquiera de las siguientes responsabilidades:
Establecer y vigilar el proceso
del programa planeado.
Coordinar y manejar la logística
de las reuniones.
Documentar y distribuir las
minutas de las reuniones.
Facilitador del proceso de
planeación puede ser
desempeñado por un agente
interno o uno externo sin un interés
personal en el resultado
Un consultor externo cuenta
con una experiencia mas
amplia y diversa y es más
neutral que uno interno.
Puede desempeñarcualquiera de las siguientesresponsabilidades:
Diseñar o modificar elproceso de planeación.
Capacitar a losparticipantes en el procesode planeación
Diseñar o facilitar lasreuniones de planeación
Asesorar al director general
2015
¿Cuánto tiempo se requiere?
Variará según el tamaño y la complejidad de la empresa.
Si se comienza a partir de cero o ya se había elaborado antes.
Si no se ha terminado con la fase de pensamiento estratégico habrá una reunión previa a la de largo plazo.
Si se han fijado la misión, visión y estrategia, se terminará en dos reuniones de dos días con un intervalo de 30 a 60 días.
No se tiene que producir un plan estratégico completo en un intento inicial, puede desarrollarse gradualmente.
2015
¿Cómo hacer que participen otras personas
importantes? Empleados, clientes, proveedores que no
participan activamente en el proceso y
tienen un marcado interés en el resultado
a largo plazo.
Antes
Invitarlos a exponer informalmente sus
puntos de vista.
Planteamiento de una serie breve de
preguntas para hacer comentarios y
entregarlas antes de las reuniones
iniciales.
Conducción de reuniones para
comentar las respuestas a dicho
cuestionario.
En el transcurso
Reunirse con personas de sus propiasunidades para una retroalimentacióninterna de los avances logrados.
Especialmente importante después de laidentificación de los aspectosestratégicos críticos para no pasar poralto algo importante.
Después
Publicar el plan estratégico completo.
Reunirse con representantes de cadagrupo de trabajo para analizar como lesafectarán las deducciones de estostrabajos.
Circular documentos preliminares delmaterial conjunto con una serie depreguntas de retroalimentación.2015
¿Puede emplear la planeación a largo
plazo para formar equipos?
Así es, ya que el proceso
completo de planeación
es uno de los más
poderosos con los que se
cuenta para desarrollar
un sentido de unidad y
apoyo mutuo entre los
elementos de un equipo
administrativo,
comprometiéndose con
el futuro de su institución
o empresa.2015
Áreas estratégicas críticas
Lineamientos para determinar las
áreas estratégicas críticas
Por lo general deben
identificarse aquellas de cinco a
ocho categorías dentro de la
institución o empresa para una
unidad especifica.
Incluir áreas tanto financieras
como no financieras.
Enfocarse en aspectos y
posiciones futuras que requieran
trabajos de varios años
Apoyar directa o indirectamente
a la misión, la visión y las
estrategias de la institución o
empresa.
Requerir por lo general de trabajo
interdisciplinario
Cada AEC debe limitarse por lo
general a dos o tres palabras y no
debe ser medible como se
establece, pero si contestar
factores que lleven a logros
futuros.
2015
Ejemplos de Áreas Estratégicas Críticas
PROYECCIONES FINANCIERAS
CRECIMIENTO DIVERSIFICACIÓN
AMPLIACCION DE CAPITAL
POTENCIALES HUMANOS FUTUROS
ADMINISTRACION EXITOSA
TECNOLOGÍA A FUTURO
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
ESTRUCURA ORGANIZACIONAL
FUTURA
SATISFACCIÓN DE CLIENTES FUTUROS
PRODUCTOS Y SERVICIOS FUTUROS
EXPANSIÓN INTERNACIONAL ETC.2015
Análisis de aspectos críticos
Prever lo que el futuro depara nos
emociona y atemoriza a la vez.
Es aquí donde entra el análisis de los
asuntos críticos. Por irónico que
parezca, aun cuando análisis sea una
palabra clave en esta fase de la
planeación, tendrá que depender de
gran medida de la intuición
administrativa del proceso, incluso más
que cuando se hace un análisis de
asuntos críticos en el proceso de
planeación táctica.
2015
¿Qué es el análisis de los aspectos críticos y por qué es importante?
En la planeación estratégica, el
análisis de los asuntos críticos es
una evaluación de los factores
principales que se espera influyan
en el cumplimiento de la misión,
la visión y la estrategia de la
empresa, se debe predecir lo
que se supone que va a ocurrir o
las necesidades que se tendrán
además de lo que debe hacerse
para estar preparados.
El proceso se inicia con lo que se
denomina Evaluaciones FLOA
(Fuerzas, Limitaciones,
Oportunidades y Amenazas),
FODA (Fuerzas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas). Dicha
evaluación ayuda a identificar los
asuntos, oportunidades y retos
que se necesitan analizar
conforme se prepara el plan a
largo plazo.
2015
MATRIZ FODA: HERRAMIENTA
MODERNA PARA EL ANÁLISIS DE LA
SITUACIÓN En la actualidad, los diseñadores de estrategas son asistidos por varias matrices que muestran relaciones de variables críticas, como:
Matriz FODA
Estrategia de océano azul
Matriz del portafolio de empresas del Boston Consulting Group
Durante años el análisis FODA se ha
utilizado para identificar las fortalezas,
debilidades, oportunidades y
amenazas de una compañía; sin
embargo, este tipo de análisis es
estático y pocas veces lleva al
desarrollo de estrategias de
alternativas claras basadas en él.
Por tanto, se introdujo la matriz FODA
para analizar la situación competitiva
de la compañía o hasta de una nación
que lleve al desarrollo de cuatro series
de alternativas estratégicas distintas
2015
Definición: la matriz FODA es un macro
conceptual para un análisis sistemático
que facilita la comparación de
amenazas y oportunidades externas
con las fortalezas y debilidades internas
de la organización
El modelo FODA se inicia con la
evaluación de amenazas, porque
muchas situaciones una compañía
emprende la PE como resultado de una
crisis, problema o amenaza percibido.
2015
CUATRO ESTRATEGIAS DE ALTERNATIVAS:
La importancia está en las estrategias, en esta
discusión pueden hacerse análisis similares
para desempeñar tácticas o planes de acción
más detallados. Las estrategias se basan en el
análisis del ambiente externo (amenazas y
oportunidades) y el ambiente interno
(debilidades y fortalezas).
Estrategia DA: busca minimizar debilidades y
amenazas y se le llama estrategia mini-mini
(establecer una inversión conjunta, se
atrinchere o liquide)
Estrategia DO: intenta minimizar las
debilidades y maximizar las oportunidades mini-
maxi
2015
Estrategia FA: utiliza las fortalezas
de la organización para
ocuparse de las amenazas en el
ambiente. Maxi-mini (utilizar las
fortaleza tecnológicas,
financieras, gerenciales o de
marketing para hacer frente a las
amenazas de un nuevo producto
introducido al mercado por su
competidor)
Estrategia FO: capitaliza las
fortalezas de una compañía para
aprovechar las oportunidades, es
la más deseable. Maxi-maxi
Factores
externos
Factores
internos
Fortalezas internas (F)
en administración, operaciones,
finanzas, marketing, investigación
y desarrollo, ingeniería
Debilidades internas (D)
En áreas mostradas en el
recuadro de F
Oportunidades externas (O)
(Considere también los riesgos)
condiciones económicas
actuales y futuras, cambios
políticos y sociales; nuevos
productos, servicios y tecnología
Estrategia FO maxi-maxi
Potencialmente la estrategia más
exitosa, utilizando las fortalezas de
la organización para aprovechar
oportunidades
Estrategia DO mini-maxi
Estrategia de desarrollo para
superar debilidades para
aprovechar oportunidades
Amenazas externas (A)
Falla de energía, competencia y
áreas similares a las mostradas en
el recuadro de O antes citado
Estrategia FA maxi-mini
Uso de fortalezas para hacer
frente o evitar amenazas
Estrategia DA mini-mini
Atrincheramiento, liquidación, o
inversión conjunta para minimizar
debilidades y amenazas
2015
ESTRATEGIA DE OCEANO AZUL: EN BUSCA
DE OPORTUNIDADES EN UN MERCADO NO
CONTENDIDO Los autores W. Chan Kim y Renee
Mauborge, específicamente sugieren
enfocarse en oportunidades que exploran
aguas no contendidas (oportunidades) enel “océano azul”, más que tratar de
derrotar a la competencia en la industria
existente, o el “océano rojo”, este se
puede ilustrar como la sangrienta
competencia actual.
Para capturar el océano azul
y volver irrelevante a la
competencia, Kim y
Mauborge, introducen una
herramienta de diagnóstico y
marco de acción llamada THE
STRATEGIC CANVAS, identifica
los factores relevantes de una
industria en la que las
compañías compiten
2015
Se deben buscar cuatro
acciones: 1°. Identificar y eliminar
aquellos factores que pueden no
tener importancia para el
comprador. 2°. Si la eliminación
no es una opción, considere
reducir esos factores. 3°. Eleve o
fortalezca aquellos factores que
son únicos, y 4°. Cree factores
nuevos o nuevos y únicos y únicos
que son deseaos por los
compradores pero ignorados por
los competidores. (Southwest
Airlines adoptaron esta
estrategia).
2015
MATRIZ DE PORTAFOLIO: UNA HERRAMIENTA
PARA ASIGNAR RECURSOS
El Bolston Consulting Group
desarrolló la matriz del portafolio
de empresas
2015
Una versión simplificada de la
matriz, muestra los enlaces entre
la tasa de crecimiento de la
empresa y la posición
competitiva relativa de la
empresa, identificada por la
participación en el mercado. Las
empresas ubicadas en el
cuadrante de las “interrogantes”,
con una participación de
mercado débil y tasa alta de
crecimiento, por lo común
requieren inversión de efectivo
para convertirse en “estrellas”
empresas en la posición de alto
crecimiento y muy competidas,
tiene oportunidad de
crecimiento y utilidades
. Las “vacas de efectivo”, con
una fuerte posición
competitiva y tasa de
crecimiento, se encuentran
bien establecidas en el
mercado y están la posición
de elaborar sus productos a bajos costos. Los “perros” son
empresas con bajo
crecimiento y una débil
participación de mercado,
por lo común no son
empresas redituables
(provechosas) y en general
hay que deshacerse de ellas.
2015
Determinación de los objetivos a largo
plazo
os objetivos a largo plazo
representan las
posiciones estratégicas que
desean alcanzarse en algún
momento del futuro
Estos describen lo que la
institución o empresa quiere o
tiene que lograr, normalmente
dentro de unos tres o cinco años.
2015
Los OLP son importantes porque al lograrse
acuerdos acerca de estos, el equipo
contara con ayuda para:
Enfocar los esfuerzos que permitirán
cumplir con la misión, visión y
estrategia.
Traducir las conclusiones del análisis
de asuntos críticos en objetivos
significativo.
Establecer planes estratégicos para
dicho objetivo, planes que puedan
servir como base para determinar
algunos de los objetivos a corto
plazo.
Comunicar las expectativas a todos
los interesados.
A diferencia de los objetivos a corto
plazo los objetivos a largo plazo son:
Declaraciones amplias de intención
que producirán varios resultados
específicos.
Representa con frecuencia metas
que requieren esfuerzos
extraordinarios.
Pueden establecerse sin necesidad
de saber como van a ser alcanzados.
Requieren por lo gral. Esfuerzo
interdisciplinario y no identifican
factores de costo.
2015
¿Cómo se originan los objetivos a largo
plazo y como se selecciona?
Los OLP requerirán pasar primero por las AEC
(Áreas Estratégicas Criticas), algunos OLP
resultan obvios una vez identificadas las AEC.
Selección de OLP
Identificar las AEC que requieran OLP a fin
de cumplir con la misión , visión y estrategia.
Identificar dentro de cada AEC la posición
futura que acercara a la empresa a su
misión.
Seleccionar los primeros seis a ocho que
mas tengan impacto en el futuro.
2015
¿Cómo evaluamos nuestros OLP?
¿Es medible o verificable?
¿Es alcanzable o posible?
¿Es flexible o adaptable?
¿Es consistente con el resto del
plan estratégico?
2015
Análisis de asunto crítico y plan
Asunto potencial o percibido:
Datos e información:
Posibles razones:
Conclusiones:
Formas alternativas de abordar el
asunto:
Líder:
Objetivos a largo plazo:
Suposiciones:
Principales acciones:
2015
Planes de acción estratégicosLa preparación de los planes de acción
estratégicos
Los objetivos a largo plazo identifican
dónde se quiere estar en un momento
determinado del futuro. Como con cualquier
viaje, se comienza por identificar el punto de
destino y el tiempo en el que se espera llegar.
Se requiere determinar el medio de transporte
y la ruta mas apropiada para asegurarse
llegar al destino a tiempo y en condiciones de
disfrutar la estancia. También se necesita
considerar los eventos esperados e
inesperados que pueden provocar
detenciones, retrasos o aceleraciones del
recorrido; es aquí donde interviene el PEA.
¿Qué son los Planes de Acción Estratégicos?
Los planes estratégicos de acción (PEA) identifican los principales eventos, fases o logros que deben efectuarse para alcanzar objetivos a largo plazo (OLP).
No representan un procedimiento detallado paso a paso; más bien se enfocan en puntos críticos que necesitan cumplirse durante el tiempo de vida del plan y comprometen la terminación de dicho plan.
2015
¿En qué difieren los PAE de los Planes Tácticos
de Acción?
Los PEA tratan de identificar los
principales puntos de referencia, en
tanto que los planes tácticos de
acción se refieren a actividades o
eventos específicos a corto plazo.
Los pasos en los PEA…
2015
1.Serán amplias declaraciones que puedan ser separadas por
la persona responsable en planes detallados conforme se
requieran.
2.Necesitan explorar varias opciones y proporcionar planes de
contingencia apropiados.
3.Identificaran recursos tanto de capital como operativos
según sean necesarios.
4.Incluirán responsabilidad primarias y de apoyo.
¿Cómo preparar planes de acción
estratégicos?
Principales eventos, fases, logros: Identifica los puntos principales por los que debe pasarse a fin de seguir la pista hacia el logro de los OLP
Responsabilidad primaria y de respaldo: Un individuo, departamento o unidad necesita adoptar la responsabilidad primaria de cerciorarse que se efectué cada paso de los PEA
Calendarización: Incluye cuando debe iniciarse y terminar cada paso en particular
Recursos: El capital incluirá aspectos como compra, instalación, equipos y otras inversiones no cubiertas por los gastos de operación normales. Los recursos operativos son todos aquellos que se requiere para apoyar a los planes de acción; ya sea que estén incluidos o no en el presupuesto. Los recursos humanos incluyen los tipos y el potencial humano especifico que se requiere para apoyar cada paso
Mecanismos de retroalimentación: Identifica la forma en que la persona con la responsabilidad primaria mantendrá informados del avance a quienes deban intervenir.
2015
¿Cómo establecer un puente con nuestros
planes tácticos?
Supongamos por el momento que el plan a largo plazo tiene un horizonte de tres a cinco años. Cada uno de los PAE elaborados para apoyar a los OLP contendrá eventos, fases o logros importantes que deben completarse en algún punto dentro de ese intervalo de tiempo.
Algunos de los trabajos requeridos pueden efectuarse solo dentro de uno de los años del plan, mientras que otros pueden extenderse durante dos o mas años.
2015
Plan a Largo Plazo Es el componente intermedio en
el proceso total de planeación;
está diseñado para ayudar a
crear la ruta estratégica necesaria para cumplir con la misión, visión y
estrategia de la institución o
empresa.
Proporciona además una
estructura para preparar los
planes tácticos a corto plazo, los
cuales identificarán los resultados
específicos necesarios para
mantener el avance en la
dirección correcta.
2015