PLANEACIN FINANCIERAM. EN F. CARLOS MAGAA MUIZ

CONCEPTOHerramienta o tcnica que aplica el administrador financiero, para la evaluacin proyectada, estimada o futura de una empresa.Establece las normas del cambio de la empresa. Las cules deben incluir:Una identificacin de los objetivos de la empresa.Un anlisis de las diferencias entre estos objetivos y la condicin financiera actual de la empresa.Un informe de las acciones necesarias para que la empresa logre sus objetivos financieros.

PLANEACIN Y CONTROL FINANCIEROPLANEACIN:La Proyeccin de las ventas, el ingreso y los activos tomando como base estrategias alternativas de produccin y mercadotecnia as como la determinacin de los recursos que se necesitan para lograr estas proyecciones.CONTROL:Fase en la cual se implantan los planes financieros; el control trata del proceso de retroalimentacin y ajuste que se requiere para garantizar la adherencia a los planes y la oportuna modificacin de los mismos debida a cambios imprevistos.

PLANEACINDNDE ESTAMOS? A DNDE QUEREMOS IR?SOPORTE: SISTEMAS DE INFORMACINLA BRECHA DE LA PLANEACIN

MEDIO AMBIENTE DE LA EMPRESAEMPRESAVARIABLES CONTROLABLESPRECIOPRODUCTODISTRIBUCIONMEDIO AMBIENTE INTERNO: MERCADO INTERNOVARIABLES INCONTROLABLES: AMBIENTE POLTICO, COMPETIDORES, CLIMA ECONMICOMEDIO AMBIENTE EXTERNO: MERCADO EXTERNOVARIABLES INCONTROLABLES: AMBIENTE POTICO, CULTURAL, COMPETIDORES, ETC.SISTEMAS DE INFORMACIN: PUNTO DE PARTIDA DE LA PLANEACIN

ADMINISTRAR LA INFORMACINAMBIENTE SOCIOECONOMICOAMBIENTE POLTICO LEGALAMBIENTE TECNOLGICOCOMPETENCIAMERCADOS FINANCIEROSS.I.G.FINANZASS.I.G. MARKETINGS.I.G.PRODUCCIN Y R. HUMANOSMARCO CONCEPTUAL DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN EMPRESARIALINFLUENCIAS AMBIENTALES CONSULTADAS POR LA GERENCIAS.I.G. SISTEMA DE INFORMACIN GERENCIALPAUTAS PLANEACIN TCTICAPAUTAS PLANEACIN ESTRATGICATOMA DE DECISIONESESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOSRESULTADOS GESTIN Y RECURSOS DISPONIBLES

DESCONOCIMIENTO DE FENMENOS ECONMICOSDESCONOCIMIENTO DE POLTICAS GUBERNAMENTALESSISTEMAS NO CONFIABLES DE COSTOSERRORESDESCUIDADA INVESTIGACIN DE MERCADOSPROYECTOS MAL FORMULADOSDESCONOCIMIENTO DE CAPACIDAD INSTALADANO USO DE PRECIOS CONSTANTES EN LA INFORMACINLIMITADO CONCOCIMIENTO DE MERCADOS FINANCIEROSDESINFORMACIN: REPERCUSIONES SOBRE LOS OBJETIVOS FINANCIEROS

REACCIN TARDA A LA COMPETENCIAANQUILOSAMIENTO TCNICO O COMERCIALDESVENTAJA EN CALIDAD Y PRECIOEFECTOSNO APROVECHARO. DE INV.FORMULACIN SUBJETIVA DE ESTRATEGIASINEFICIENTE ASIGNACIN DE RECURSOSENTROPA - PLANES CONSERVADORESINSATISFACCIN AL MERCADODESINFORMACIN: REPERCUSIONES SOBRE LOS OBJETIVOS FINANCIEROS

GENERACIN DE ALTOS COSTOSBAJOS COEFICIENTES DE RENTABILIDADDESPLAZAMIENTO DEL MERCADODESINFORMACIN: REPERCUSIONES SOBRE LOS OBJETIVOS FINANCIEROS

MEDIO AMBIENTE EXTERNO:OPORTUNIDADESAMENAZASFORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICOMEDIO AMBIENTE INTERNO:FORTALEZASDEBILIDADES DIAGNSTICO ESTRATGICO: FUNDAMENTO DEL PLAN ESTRATGICO

PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICALA ESTRATEGIA FINANCIERA COMO PARTE INTEGRANTE DE LA ESTRATEGIA GENERAL DE LA EMPRESA, SE FORMA MEDIANTE UN PROCESO QUE COMPRENDE TANTO LA PLANEACIN ESTRATGICA COMO LA TCTICA:PREMISAS1) DEFINICIN DE LOS VALORES DE LOS ALTOS DIREGENTES Y PRINCIPALES ACCIONISTAS DE LA EMPRESA.2) DEFINICIN DEL PROPSITO SOCIO-ECONMICO FUNDAMENTAL DE LA EMPRESA. 3) EXAMEN ANALTICO DEL ENTORNO ECNMICO, SOCIAL Y POLTICO, PARA DETERMINAR Y EVALUAR OPORTUNIDADES.4) CARACTERIZACIN DEL PERFIL DE COMPETENCIA MEDIANTE UN ANLISIS DE LAS FUERZAS Y DEBILIDADES DE LA EMPRESA.

PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICAPLANEACIN:1) DETERMINACIN DE LA MISIN (NECESIDADES DEL MERCADO A SATISFACER CON LOS PRODUCTOS DE LA EMPRESA).2) FORMULACIN DE OBJETIVOS ECONMICOS A LARGO PLAZO, LAS RESPONSABILIDADES Y LAS RESTRICCIONES.3) FORMULACIN DE LAS POLTICAS BSICAS Y DE LOS PRINCIPALES PROCEDIMIENTOS.4) FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA, O EL CONJUNTO DE ACCIONES ESPECIFICAS PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS Y DETERMINACIN DE LOS RECURSOS QUE DEBERN APLICARSE.

OPORTUNIDADES DE INVERSINELEMENTOSIMPORTE DE EFECTIVO NECESARIO Y DIVIDENDOSNIVEL DE APALANCAMIENTO FINANCIEROPOLTICA BSICA DE LA PLANIFICACIN FINANCIERA

ELEGIR POLTICAS, PROGRAMAS, PROCEDIMIENTOS Y PRCTICAS QUE PERMITAN LOGRAR LOS OBJETIVOSESPECIFICAR METAS Y OBJETIVOSDETERMINAR TIPOS Y CANTIDADES DE RECURSOS NECESARIOS, DE DNDE SE ORIGINAN Y A DNDE SE ASIGNARNDELINEAR LOS PROCEDIMIENTOS PARA TOMAR DECISIONES, AS COMO ORGANIZARLOS PARA EJECUTAR EL PLAN.DELINEAR LOS CONTROLES PARA DETECTAR LOS ERRORES, AS COMO PREVENIRLOS O CORREGIRLOS.FINESMEDIOSRECURSOSREALIZACINCONTROLPROCESO DE PLANEACIN FINANCIERA

OBJETIVOS Y METAS.Es evidente que una empresa que no elabora planes financieros no puede mantener una posicin de progreso y rentabilidad.Una empresa de xito requiere: sentido comn, buen juicio y experiencia, pero una verdadera direccin de empresas, requiere la fijacin de objetivos y la conduccin de las operaciones de manera que se asegure el logro de esos objetivos.

OBJETIVOS Y METAS.La fijacin de objetivos est estrechamente ligado con el estilo de empresa en la resolucin de problemas:REACTIVAS: Esperan a que se presenten los problemas; las metas reflejan la continuidad de los negocios actuales, tratarn de superar sus ventas, penetracin de mercado, rendimiento de inversiones, estructura de capital, etc.PLANEADORAS: Se anticipan a los problemas. Sus objetivos reflejan sus propsitos de contrarrestar determinada accin esperada de sus competidores, la sustitucin de procesos de produccin por otros, renovacin de tecnologa, cambios de ubicacin, etc.EMPRENDEDORAS: Prevn los problemas y las oportunidades. Desarrollan nuevos productos, abarcan nuevos mercados, modifican sus estructuras, procedimientos, adquieren empresas, se fusionan, etc.

PLANEACIN FINANCIERA A CORTO PLAZO ( MENOS DE 1 AO)PLANEACIN FINANCIERA A LARGO PLAZO ( 2 A 5 AOS)CLASIFICACIN DE LA PLANEACIN FINANCIERA

CARACTERSTICAS DE LOS PLANES FINANCIEROSCarcter de agregacin, cada departamento hace su plan y se van agrupando hasta llegar al plan corporativo.Implican conjuntos alternativos de supuestos: peor propuesta, propuesta normal, mejor propuesta.

ESTADOS PROFORMAPRONSTICO DE LAS VENTASREQUERIMIENTOS DE ACTIVOSREQUERIMIENTOS FINANCIEROSENCHUFESUPUESTOS ECONMICOSCOMPONENTES DE UN MODELO DE PLANEACIN FINANCIERA

metas u objetivosplan corporativo largo plazopronostico de ventas largo plazodemanda total delmercadoNuestra participacin enel mercadoEstrategia de mezclade productopronostico de ventas corto plazoPolticas de manufactura.Presup. de Prod.De materialesDe personalDe gastos de capitalPolticas de marketing.Preup. de Publicidad.Presup. de ventasPolticas de inv. y admn. en general. Presup. de investigacinPresup. de personal ejecutivoPolticas de control financiero.Presup. del productoPresup. de sucursalesPresup. regionalesPanorama General del proceso de planeacin y control financiero

Estado de prdidas y ganancias 20X1

Ventas$1,000Costos 800U. Neta 200 Balance General Fin de ao 20X1

Activos$ 500Deuda$250 Capital 250Total $ 500 Total $ 500Ejemplo de un enchufeEl objetivo es mantener la razn deuda capital en 1. Suponiendo que todas las variables dependen directamente de las ventas y que las relaciones presentes son ptimas.Suponga que las ventas tienen un incremento del 20%

Estado de prdidas y ganancias 20X2

Ventas$1,200Costos 960U. Neta 240 Balance General Fin de ao 20X2

Activos$ 600Deuda$300 Capital 300Total $ 600 Total $ 600La utilidad subi a $240 y el incremento de capital slo a $50, por lo que para mantenerla razn a 1 sin alterar la estructura de capital, la empresa debi de decretar un pago dedividendos por la diferencia, es decir, $190. En este caso los dividendos son la variablede enchufe.Ejemplo de un enchufe

PUNTO DE EQUILIBRIOCONSISTE EN PREDETERMINAR UN IMPORTE EN EL CUAL LA EMPRESA NO SUFRA PRDIDAS NI OBTENGA UTILIDADES, ES DECIR, EL PUNTO EN DONDE LAS VENTAS SON IGUALES A LOS COSTOS Y LOS GASTOS.PARA OBTENER ESA CIFRA, ES NECESARIO RECLASIFICAR LOS COSTOS Y GASTOS DEL ESTADO DE PRDIDAS Y GANANCIAS DE LA EMPRESA EN:COSTOS FIJOS: TIENEN RELACIN DIRECTA CON EL FACTOR, POR EJEMPLO LAS AMORTIZACIONES, DEPRECIACIONES, SUELDOS, SERVICIO DE LUZ, TELEFONO, RENTA, ETC.COSTOS VARIABLES: DEPENDEN DIRECTAMENTE DE LAS VENTAS. EJEMPLOS, COMISIONES, MATERIALES, MANO DE OBRA, GASTOS DE EMPAQUE Y EMBARQUE, ETC.

PUNTO DE EQUILIBRIOEN UNIDADES = COSTOS FIJOSPRECIO C. DE VENTADE VENTA - UNITARIOUNITARIOPUNTO DE EQUILIBRIO EN UNIDADES

PUNTO DE EQUILIBRIO EN PESOSINGRESOS = COSTOS FIJOSCOSTOS VARIABLESVENTAS1 - Esta frmula es muy til para una empresa que vende muchos productosa precios distintos. Este anlisis requiere tan slo que las ventas totales,los costos fijos totales y los costos variables totales se conozcan a un nivel dado de ventas.En un proyecto es mucho ms sencillo separar los costos fijos de losvariables, pero, en una empresa en operacin es ms dficil.

EJEMPLO DEL PUNTO DE EQUILIBRIODATOS: VENTAS ($200,000, COSTOS FIJOS: $59,000, COSTOS VARIABLES: $92,000)P.E. = 59,000 P. E. = 109,259.

ESTA EMPRESA NECESITA VENDER ESTA CANTIDAD PARA NO PERDER NI GANAR.COMPROBACIN:VENTAS: 109,259- C.V.: 50,259U. MARG. 59,000-C.F. 59,000U. NETA 0 1- 92000 200000

APLICACIONES DEL PUNTO DE EQUILIBRIOESTA TCNICA NOS PUEDE SERVIR DE BASE PARA DETERMINAR EL IMPORTEDE LAS VENTAS QUE REQUIERE LA EMPRESA PARA OBTENER UNA UTILIDADDETERMINADA, MEDIANTE LA SIGUIENTE FRMULA:VENTAS = COSTOS FIJOS + UTILIDAD 1 - COSTOS VARIABLES VENTASEJEMPLO: SI UNA EMPRESA CON VENTAS DE $200,000, COSTOS FIJOS DE $59,000 Y VARIABLES DE $92,000 DESEA OBTENER UNA UTILIDAD DE $20,000CUANTO NECESITARA VENDER AL SIGUIENTE AO PARA OBTENER TALUTILIDAD?VENTAS = 59,000 + 20,000 VENTAS : $ 146,296.30 1 - 92,000 200,000

APLICACIONES DEL PUNTO DE EQUILIBRIOASI MISMO PODEMOS DETERMINAR LA UTILIDAD QUE OBTENDRA LA EMPRESASI LLEGASE A VENDER UNA DETERMINADA CANTIDAD, MEDIANTE LA APLICACIN DE LA SIGUIENTE FRMULA:UTILIDAD = VENTAS - COSTOS FIJOS + PORCIENTO DE C. VAR. X VENTASEJEMPLO: UNA EMPRESA TINE PROYECTADO VENDER EN EL SIGUIENTE AO,LA CANTIDAD DE $300,000. CUNTO OBTENDR DE UTILIDAD SI EN ESTEEJERCICIO TUVO COSTOS FIJOS DE $59,000 Y EL PORCIENTO DE LOS COSTOSVARIABLES ES IGUAL AL 46%.UTILIDAD = 300,000 - 59,000 + 0.46 ( 300,000 )UTILIDAD = 300,000 - 59,000 + 138,000UTILIDAD= 300,000 - 197,000UTILIDAD = $ 103,000

APLICACIONES DEL PUNTO DE EQUILIBRIOUNA EMPRESA QUE VENDI 200,000 ARTCULOS A $1.00 EL AO PASADO, CONCOSTOS FIJOS DE $59,000 Y UN PORCIENTO DE COSTOS VARIABLES DE 46%,DESEA REDUCIR EN 10% EL PRECIO DE VENTA PARA EL PRXIMO AO, CONLO CUAL ESPERA ELEVAR EL VOLUMEN DE VENTAS EN UN 50%. CUNTO OBTENDR DE UTILIDAD?VENTAS = (300,000 A $0.90) = $270,000 COSTOS FIJOS: $59,000COSTOS VARIABLES = 0.46 / 0.90 = 0.51UTILIDAD = 270,000 - 59,000 + 0.51 (270,000)UTILIDAD = 270,000 - 59,000 + 137,700UTILIDAD = 270,000 - 196,700UTILIDAD = $73,300

APLICACIONES DEL PUNTO DE EQUILIBRIOUNA EMPRESA TIENE PROYECTADO AUMENTAR SUS VENTAS EN UN 80%PARA LO CUAL TENDR UN AUMENTO EN SUS COSTOS FIJOS DE $50,000POR CONCEPTO DE COSTOS EN PUBLICIDAD, RADIO, T.V., ETC. CUNTOOBTENDR DE UTILIDAD?

GRFICAS DEL PUNTO DE EQUILIBRIOEN OCASIONES ES ACONSEJABLE TRAZAR UNA GRFICA QUE NOS MUESTRE LOS EFECTOS QUE PRODUCEN LOS COSTOS SOBRE LAS VENTAS AS COMO LAS UTILIDADES PROBABLES DE LA EMPRESA EN DIFERENTES GRADOS DE OPERACIN; ASIMISMO, HAY OCASIONES EN QUE SE DEBE HACER UNA GRFICA PARA CADA CLASE DE ARTCULO QUE EXPLOTA LA EMPRESA.MTODO PARA LA DETERMINACIN GRFICA DEL PUNTO DE EQUILIBRIO:1. EN EL PLANO CARTESIANO SE ASIGNA AL EJE DE LAS "Y" LOS VALORES Y DE LA "X" LAS UNIDADES.2. EN EL EJE DE LAS X SE MARCA UN PUNTO QUE CORRESPONDE AL NMERO DE UNIDADES VENDIDAS, EN EL EJE DE LAS Y SE MARCA OTRO PUNTO QUE CORRESPONDE AL VALOR DE LAS UNIDADES SEALADAS.3. DE AMBOS PUNTOSSE TRAZAN LNEAS RECTAS QUE SERN PARALELAS AL EJE DE LAS X Y DE LAS Y RESPECTIVAMENTE ( CON LAS LINEAS TRAZADAS SE FORMAR UN RECTNGULO).

GRFICAS DEL PUNTO DE EQUILIBRIOMTODO PARA LA DETERMINACIN GRFICA DEL PUNTO DE EQUILIBRIO:4. DEL PUNTO DONDE SE CRUCEN LAS LNEAS DE QUE SE HABLA EL INICISO 3 SE TRAZA UNA RECTA AL ORIGEN, MISMA QUE SER LA LNEA DE VENTAS.5. POR EL MONTO DE LOS GASTOS FIJOS SE MARCA UN PUNTO SOBRE EL EJE DE LOS VALORES "Y" Y DE AH SE TRAZA UNA RECTA QUE SER PARALELA AL EJE DE LAS UNIDADES "X".6. POR EL TOTAL DE LOS GASTOS FIJOS Y VARIABLES SE MARCA UN PUNTO EN EL EJE "Y" Y DE AH SE TRAZA UNA RECTA AL ORIGEN DE LOS GASTOS FIJOS.7. EL PUNTO DNDE SE CRUCEN LAS LNEAS DE VENTAS Y LA DEL TOTAL DE GASTOS FIJOS Y VARIABLES ES EL PUNTO DE EQUILIBRIO. SU VALOR Y EL NMERO DE UNIDADES SE DETERMINAN DE ACUERDO A LAS ESCALAS UTILIZADAS.EJEMPLO: VENTAS TOTALES: $450,000 UNIDADES VENDIDAS: 14,062PRECIO POR UNIDAD: $32.00 TOTAL DE GASTOS FIJOS: $110,000TOTAL GASTOS VARIABLES: $ 180,000

GRFICAS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

Cundo se estn tomando decisiones sobre nuevos productos, ste anlisis puede ayudar a determinar qu tan grandes debern ser las ventas de un nuevo producto para que la empresa sea rentable.Para los efectos de una expansin general en el nivel de operaciones de la empresa; una expansin provocara que aumentarn tanto los niveles de costo fijo como los variables, pero tambin incrementaran las ventas.Cundo se estn considerando proyectos de modernizacin y automatizacin, en los que la inversin fija en equipo se incrementa para disminuir el nivel de los costos variables, particularmente el costo de mano de obra.En que puede ayudar el punto de equilibrio

Limitaciones del anlisis del punto de equilibrioLa funcin de ingresos totales, se basa en el supuesto de que el precio por unidad es constante independientemente del volumen de ventas y de produccin.La curva de costos variables no siempre puede ser lneal, por la existencia de las economas de escala.La empresa tambin podra estar interesada en considerar el cambiar su nivel de costos fijos. Generalmente la presencia de costos fijos ms altos no es buena, sin embargo, se puede asociar con un proceso automatizado, el cual reduce los costos variables por unidad.

APALANCAMIENTO OPERATIVOGrado en el cual se usan los costos fijos en las operaciones de una empresa.Si un alto porcentaje de los costos totales de una empresa es fijo, se dice que la empresa tiene un alto grado de apalancamiento operativo.Un alto grado de apalancamiento operativo, mantenindose constante todo lo dems, significa que un cambio en ventas relativamente pequeo dar como resultado un gran cambio en el ingreso en operacin.

EMPRESA A: P. DE VENTA: $2 EMPRESA B: P. DE VENTA: $2COSTOS FIJOS: $ 20,000 C. VARIABLES: $1.5 COSTOS FIJOS: $40,000 C. VARIABLES: $ 1.20UNIDADESINGRESOSC. TOTAL UTILIDADUNIDADESINGRESOSC. TOTALUTILIDAD20 00040 00050 000 (10 000)20 00040 00064 000(24 000)40 00080 00080 000 040 00080 00088 000(8 000)60 000 120 000 110 00010 00060 000 120 000 112 000 8 00080 000 160 000 140 000 20 000 80 000 160 000 136 000 24 000100 000 200 000 170 000 30 000 100 000 200 000 160 000 40 000120 000 240 000 200 000 40 000 120 000 240 000 184 000 56 000200 000 400 000 320 00080 000200 000 400 000 280 000 120 000

EMPRESA C:P. DE VENTA: $2COSTO PROMEDIO POR UNIDADCOSTOS FIJOS: $60,000 C. VARIABLES: $ 1.0040 000 UNIDADES200 000 UNIDADES20 000 40 00080 000(40 000)EMPRESA A$2.00$ 1.6040 00080 000100 000(20 000)EMPRESA B$2.20$ 1.4060 000120 000120 0000EMPRESA C$2.50$1.3080 000160 000140 00020 000100 000200 000160 00040 000120 000240 000180 00060 000200 000400 000260 000140 000APALANCAMIENTO OPERATIVO

APALANCAMIENTO OPERATIVOLa empresa A usa la mnima cantidad de apalcamiento operativo, no tiene gran cantidad de equipo automatizado. Sin embargo, sus costos variables son los mayores.Se considera que la empresa B tiene una cantidad normal de apalancamiento operativo, por lo tanto sus costos fijos son promedio. Utiliza mayor equipo automatizado. Alcanza su punto de equilibrio a un punto ms alto que la empresa A.La empresa C es la que utiliza mayor grado de apalcamiento operativo. Se encuentra altamente automatizada y utiliza mquinas costosas y de alta velocidad que requieren muy poca mano de obra. Sus costos variables aumentan lentamente. El punto de equilibrio es el ms alto. Sin embargo, una vez alcanzado sus utilidades aumentan ms rpido que las de las dems empresas.

APALANCAMIENTO OPERATIVOEl uso que cada empresa d al apalancamiento operativo puede tener un gran impacto sobre su costo promedio por unidad.Estos resultados tienen varias implicaciones de importancia. A un alto volumen de operaciones la empresa C tiene ahorros sustanciales en costos. Inclusive podra bajar su precio de venta a $1.50 por unidad y an tendra un margen de $0.20; a ese mismo nivel de precios la empresa A tendra una prdida de $0.10.Un ejemplo IBM despus de 10 aos de introducir las PC'S, haba llegado a un vlumen de ventas de 9 millones de unidades por ao. Debido a los bajos costos por el volmen producido pudo reducir sus precios de ventas en un 70% an a pesar de la inflacin en general. Dichas reducciones en el precio ejerce altas presiones sobre sus competidores que operan a un volumen bajo y a un alto costo.Este ejemplo demuestra la gran importancia que tiene la relacin entre la posicin de mercado, el volmen, los costos y las utilidades, y la necesidad de tomar en cuenta esta relacin en la planeacin estratgica.

Grado de apalancamiento operativoCambio porcentual en las utilidades antes de intereses e impuestos que resulta de un determinado cambio porcentual en las ventas.DOL = Cambio porcentual en EBIT Cambio porcentual en ventasEjemplo, para la empresa B, el grado de apalancamiento operativo en un cambio de 100,000 a 120,000 unidades.DOL = $56 000 - $ 40 000 / $ 40 000 40% = 2.0 120 000 - 100 000 / 100 000 20% El grado de apalancamiento operativo se puede calcular :DOL = Q (P - V)Esta frmula se utiliza para analizar Q ( P - V ) - Fun solo producto.

Grado de apalancamiento operativoQ: Unidades iniciales de produccin.P : Precio promedio de ventas por unidad de produccin.V : Costo variable por unidad.F : Costos fijos de operacin.S: Ventas iniciales en dlares.VC : Costos variables totales. DOLs = S - VCEsta otra ecuacin se utiliza para evaluar a toda una S - VC - Fempresa con muchos tipos de producto, y para cuyo caso,la cantidad en unidades y el precio de ventas no son significativos.Para el mismo caso, empresa B con 100 000 unidades; utilizando ambas ecuaciones:DOL = 100000 ( $2.00 - $ 1.20 )80,0002.0 100000 ($2.00 - $1.20) - $40,00040,000DOL = 200,000 - 12000080,0002.0 200,000 - 120,000 - 40,00040,000

Grado de apalancamiento operativoEl DOL de 2.0 significa que un incremento de ventas de un X% producir un incremento de las utilidades del 2X%; es decir, si tenemos un incremento del 20% en ventas, tendremos un incremento en las utilidades de operacin del 40%.Tambin debe hacerse notar que el grado de apalancamiento operativo de una empresa dada es especfico para el nivel inicial de ventas. En general si una empresa esta operando a un nivel cercano a su punto de equilibrio, el grado de apalancamiento operativo ser alto, pero ste declinar entre ms alto sea el nivel bsico de ventas respecto al punto de equilibrio.Entre ms alto sea el grado de apalancamiento operativo, ms fluctuarn las utilidades, tanto en direccin ascendente como descendente, como respuesta a los cambios en el volumen de ventas.Aunque el potencial de utilidades de la empresa con un alto grado de apalancamiento operativo se ve incrementado en mayor medida, el grado de riesgo de su corriente de utilidades tambin se ver incrementado.

Anlisis del Punto de equilibrio en efectivoPunto de equilibrio que se produce cuando las partidas que no representan salidas de efectivo se sustraen de los costos fijos.P.E. = C.F. - desembolsos que no representan salidas de efevo. P. de V. unit. - C. de V. unit.Una empresa que tenga un alto punto de equilibrio en efectivo no podr correr el riesgo de utilizar un alto grado de apalancamiento operativo.

PRESUPUESTO DE EFECTIVOPrograma que muestra los flujos de efectivo (entradas, salidas y saldos de efectivo) de una empresa a lo largo de un perodo de tiempo determinado.

Generalmente se utiliza un presupuesto mensual de efectivo pronosticado a lo largo del ao siguiente, adems de un presupuesto ms detallado diario o semanal para el mes siguiente. Los mensuales se usan para propsitos de planeacin y los diarios o semanalaes se utilizan para el control real del efectivo.PRESUPUESTO DE EFECTIVO

I. COBRANZAS Y COMPRASMAYJUNJULAGOSEPOCTNOVDIC1 VENTAS BRUTAS2002503004005003502502002) RECUPERACIN MISMO MES (VENTAS CON DESCUENTO, 20%)60801007050403) COBRANZA (70% DE LAS VENTAS)VENTAS DEL MES ANTERIOR1752102803502451754) COBRANZA (10% DE LAS VENTAS)VENTAS DE HACE DOS MESES2025304050355) TOTAL COBRANZAS( 2 + 3+ 4)255315410460345250COMPRAS:6) 70% (VENTAS MEL MES SIGUIENTE)2102803502451751407) PAGOS (CON 1 MES DE RETRASO)210280350245175140PRESUPUESTO DE EFECTIVO

II. GANANCIA O PRDIDA EN EFECTIVO MENSUALJULAGOSEPOCTNOVDIC8) COBRANZA (SECCIN1)2553154104603452509) COMPRAS (SECCIN 1)21028035024517514010) SUELDOS Y SALARIOS30405040303011) RENTA15151515151512) OTROS GASTOS10152015101013) IMPUESTOS302014) PAGOS CONSTRUCCIN DE LA PLANTA10015) TOTAL PAGOS26535046541523021516) GANANCIA NETA DE EFEVO.(11)(37)(57)4411434PRESUPUESTO DE EFECTIVO

III. EXCESO DE EFECTIVO O REQUERIMIENTO DE PRSTAMOSJULAGOSEPOCTNOVDIC17) EFECTIVO AL INICIO DEL MES154(33)(90)(46)6818) EFECTIVO ACUMULADO (INICIO + GANANCIA O PRDID, 16 + 17)4(33)(90)(46)6810219) SALDO DE EFECTIVO FIJADO COMO META10101010101020) EXCESO DE EFECTIVO ACUMULADO O PRSTAMOS REQUERIDOS(6)(43)(100)(56)5892PRESUPUESTO DE EFECTIVO

PRESUPUESTO DE EFECTIVOSALIDA DE EFECTIVO FIJADO COMO META: Saldo de efectivo deseado que una empresa planea mantener con la finalidad de realizar operaciones de negocios.ALGUNOS ASPECTOS DE LOS PRESUPUESTOS DE EFECTIVO:Con propsitos de simplificacin solo se consideraron los flujos operativos, omitiendo otro tipo de fondos, como: dividendos, fondos provenientes de la venta de acciones y de bonos, etc. El ejemplo del presupuesto no refleja intereses sobre prstamos o ingresos provenientes de la inversin de excedentes de efectivo.Los requerimientos de prestamos se muestran como si se requiriern hasta el final de cada mes, sin embargo, en realidad se deben identificar los requrimientos sobre una base diaria.La depreciacin no representa una salida de efectivo, no aparece en el presupuesto sino a travs de su efecto sobre el ingreso gravable.Si las ventas y las compras no se dan, entonces los dficit y excesos de efectivo tambin seran incorrectos.Es prudente realizar sensibilidades al presupuesto de efectivo para preveer necesidades superiores de efectivo.El saldo de efectivo fijado como meta tambin puede cambiar de acuerdo a los patrones estacionales y con los cambios a largo plazo en las operaciones de la empresa.

CONTROL FINANCIEROSISTEMA DUPONT DE ANLISIS FINANCIERO:Facilita la elaboracin de un anlisis integral de las razones de rotacin y del margen de utilidad sobre ventas y muestra la forma en que diversas razones interactun entre s para determinar la tasa de rendimiento sobre los activos.Cuando se usa el sistema dupont para el control divisional, se denomina control del rendimiento sobre los activos (ROA), donde el rendimiento se mide a travs del ingreso en operacin o de las utilidades antes de intereses e impuestos (EBIT). Se establecen los niveles fijados como meta para el ROA y los ROA reales se comparan con los niveles fijados como meta para observar que tan bien est operando cada divisin.

ROA = Tasa de rendimiento sobre los activos, razn que multiplica el margen de utilidad por la rotacin de los activos totales.ROA = Ingreso neto X Ventas Ventas Activos TotalesROE = Rendimiento sobre el capital contable.ROE = ROA X Multiplicador del Capital ContableROE = Ingreso Neto X Activos Totales Activos Totales Capital contable comnROE = Margen de Utilidad X Rotacin de Activos Totales X Multiplicado del Capital Contable.Frmulas para determinar el ROA y el ROE

activo fijootros activosactivo totalpasivo c. plazopasivo l. plazopasivo totalcapital contablecapital de trabajoprecio de ventavolumen de ventasventas brutasdesctos. y devol.ventas netascostos fijoscostos variablescosto totalactivos circ.++=+=+rotacin de capital=X=-+=utilidad bruta-=entretasa de utilidadentre=Modelo Dupont1 - Ktasa de utilidad netaX=R.O.I.x=

Modelo DupontLas comparaciones entre divisiones deben tener en cuenta las diferencia entre la calidad de los activos, es decir, entre activos ya muy viejos y nuevos activos, ya que esto incluye el manejo de la depreciacin aunque ambas divisiones esten bien administradas, este factor puede vairar el anlisis por lo que se requiere hacer un ajuste.El ROA se puede utilizar tambin para distribuir los fondos entre las diversas divisiones, es decir, las divisiones que obtienen mayor ROA reciben mayor cantidad de flujos que las divisiones que generar menor ROA.

Desventajas en el uso del control del ROA1. Depreciacin: El ROA es muy sensible a la poltica de depreciacin. Una empresa con tasa de depreciacin rpida tendr un alto nivel de gastos actuales, un nivel de utilidades bajo y por lo tanto un ROA ms bajo.2. Valor en libro de los activos: El valor en libros bajo determina un ROA alto en comparacin de una empresa con valor en libros alto.3. Fijacin de precios de transferencia: Dependiendo del precio de transferencia que se pacte entre divisiones pudiera verse afectado el ROA de ambas divisiones.Perodos de tiempo: Muchos proyectos tienen perdos prolongados de gestacin, en dnde hay muchos costos que afectan al ROA, como son: Desarrollo de mercado, Construccin de plantas, Investigacin y Desarrollo, etc. Esto har que los administradores se resistan a tomar proyectos de largo plazo favoreciendo los de corto plazo.Condiciones de la industria: Se deben tomar en cuanta la situacin externa cuando se utilice el ROA, ya que el desempeo de una empresa puede verse seriamente influenciada por el desempeo de la industria o sector en general.