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PLAN Código: PL-01-01

Versión: 05-2014

PLAN ESTRATÉGICO DE SOCIEDAD ELÉCTRICA DEL SUR OESTE S.A.

Fecha: 08/09/2014

Página: 1 de 57

Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:

Carlos Vásquez Lazo Gerente de Planeamiento y Desarrollo

Leonidas Zavala Lazo Gerente General

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Plan Estratégico de Sociedad Eléctrica del Sur

Oeste S.A.

2013 – 2017

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CONTENIDO

1. INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................. 3

2. ENFOQUE METODOLÓGICO ................................................................................................................ 5

3. ROL DE LA EMPRESA ........................................................................................................................... 8

3.1. RAZÓN SOCIAL...................................................................................................................................... 9 3.2. MARCO LEGAL ...................................................................................................................................... 9 3.3. RESEÑA HISTÓRICA INSTITUCIONAL ......................................................................................................... 10 3.4. OBJETO SOCIAL ................................................................................................................................... 11 3.5. ÁMBITO DE CONCESIÓN ....................................................................................................................... 11

4. VISIÓN Y MISIÓN .............................................................................................................................. 14

5. CÓDIGO DE VALORES ........................................................................................................................ 17

5.1. CÓDIGO DE VALORES ........................................................................................................................... 18

6. DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL.......................................................................................................... 19

6.1. ANÁLISIS EXTERNO .............................................................................................................................. 20 6.2. ANÁLISIS DEL SECTOR ELÉCTRICO ............................................................................................................ 26 6.3. ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS ................................................................................................. 28 6.4. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO ................................................................................................................ 31 6.5. ANÁLISIS FODA.................................................................................................................................. 32

7. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS GENERALES Y ESPECÍFICOS ..................................................................... 34

7.1. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS GENERALES .................................................................................................... 35 7.2. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ESPECÍFICOS .................................................................................................... 36 7.3. MAPA ESTRATÉGICO ............................................................................................................................ 37 7.4. ESTRATEGIAS E INDICADORES DE DESEMPEÑO ........................................................................................... 38

8. ALINEACIÓN CON PLAN ESTRATÉGICO DE FONAFE Y MINEM ............................................................ 54

9. MATRIZ ESTRATÉGICA: INDICADORES Y METAS ................................................................................ 56

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1. INTRODUCCIÓN

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Sociedad Eléctrica del Sur Oeste S.A. es una empresa de economía mixta que presta el servicio público de electricidad. Siendo consciente del importante rol que desempeña en el desarrollo de la región Arequipa, orienta sus esfuerzos en brindar un servicio de calidad de manera eficiente, por lo que ha llevado a cabo las acciones necesarias para la elaboración de su Plan Estratégico para el periodo 2013-2017.

La formulación del Plan Estratégico se realizó con la activa participación del Directorio, Gerencias y Jefaturas de la empresa a través del desarrollo de talleres de trabajo, en los cuales se desarrollaron los conceptos que dieron como resultado el presente documento.

El Plan Estratégico 2013-2017 comprende la nueva Misión, Visión y Código de Valores. Asimismo, se detalla el Análisis Externo, que establece las Oportunidades y Amenazas del entorno, y el Análisis Interno, que identifica las Fortalezas y Debilidades de la empresa. Sobre esta base, se han definido Estrategias que requieren ser implementadas para la consecución de los objetivos estratégicos que permita a SEAL cumplir con las metas establecidas.

Este Plan Estratégico, constituye un instrumento que determinará la dirección que deberá seguir la empresa para conseguir sus objetivos dentro de un marco de racionalidad, transparencia y eficiencia; el éxito de su aplicación requiere necesariamente la activa participación de todos los trabajadores de la empresa, así como un efectivo control y seguimiento por parte de la Alta Dirección y Directorio.

Bajo este contexto, se presenta el Plan Estratégico de Sociedad Eléctrica del Sur Oeste S.A. para el periodo 2013-2017, que cuenta con seis Objetivos Estratégicos alineados a FONAFE; los mismos que han sido identificados a partir de la descomposición de la Misión y Visión de la empresa.

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2. ENFOQUE METODOLÓGICO

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Según gráfico metodológico, la secuencia del Plan Estratégico SEAL 2013 – 2017 se inicia con la declaración de la Misión y Visión, sección clave para la identificación del sentido de nuestra empresa, así como la declaración de la situación futura a la que deseamos ser en el 2017; éstos van sustentados de valores, ideas y normas de conducta que se espera por parte de nuestros colaboradores y que se manifiesten en el tiempo para perseguir los objetivos de la empresa.

Se continuó con el Análisis Interno y Externo, bajo el enfoque metodológico de las Cinco Fuerzas Competitivas donde logramos analizar la situación actual de nuestra empresa respecto al poder de negociación con nuestros clientes, el poder de negociación con nuestros proveedores, la amenaza de productos sustitutos, la rivalidad actual que existe entre los competidores y la amenaza de nuevos ingresos o competidores al sector de energía eléctrica; además de la aplicación del análisis de la herramienta FODA, que nos facilitó el análisis interno (Fortalezas y Debilidades) y el externo (Oportunidades y Amenazas).

Es así, que mediante la declaración de nuestra misión y visión y el análisis del sector interno y externo, logramos la identificación de los Factores Críticos de Éxito los cuales corresponden a los componentes clave para la operación y desarrollo del negocio que permiten la consecución de lo que se quiere lograr.

Con la identificación de los Factores Críticos de Éxito, se logró la identificación de las brechas del negocio, donde se analizó la situación actual y cómo debiéramos operar en una situación futura.

Finalmente, de acuerdo al análisis de información de los componentes de misión y visión, de los componentes del FODA y de los factores críticos de éxito se propusieron Objetivos Estratégicos y Estrategias a desarrollar, a fin de cerrar las brechas existentes que nos permitan cumplir con la visión y misión.

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Carlos Vásquez Lazo

Gerente de Planeamiento y Desarrollo

Leonidas Zavala Lazo

Gerente General Directorio

3. ROL DE LA EMPRESA

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3.1. Razón Social

SOCIEDAD ELÉCTRICA DEL SUR OESTE S.A.

3.2. Marco Legal

Sociedad Eléctrica del Sur Oeste S.A. es una empresa concesionaria de distribución y comercialización de energía eléctrica y además desarrolla actividades de generación en sus sistemas aislados. El ámbito de concesión se encuentra en el departamento de Arequipa.

La concesión de SEAL se da en el marco de la Ley de Concesiones Eléctricas (DL 25844) y su Estatuto Empresarial Vigente, ajustado a esta normatividad y a la Ley de Sociedades.

3.2.1. Constitución

Sociedad Eléctrica de Arequipa Ltda. Se constituyó el 18 de marzo de 1905. La escritura de Constitución fue firmada en Lima ante el Notario José María Tejeda, con un capital de 60,000 libras.

3.2.2. Estatuto

El 05 de mayo de 1905 se inscribe el Estatuto de Sociedad Eléctrica de Arequipa registrado en el asiento 74, Pág.180, tomo 1 del Diario Mercantil.

El 10 de mayo de 1983, se aprueba el nuevo Estatuto de la Empresa, realizándose el cambio de nombre a Sociedad Eléctrica del Sur Oeste S.A. – Empresa Regional de Electricidad, inscrita en Registros Públicos en Agosto del mismo año, a partir de esa fecha la empresa incorpora nuevas áreas de concesión de acuerdo a lo siguiente:

Provincia de Islay: Mollendo, Matarani, Mejía, La Curva, Cocachacra, La Punta de

Bombón y Mejía.

Provincia de Camaná: Ciudad de Camaná y distritos aledaños

Provincia de Caravelí: Poblaciones de Caravelí, Atico, Chala, Acarí y Lomas.

Provincia de Condesuyos: Ciudad de Chuquibamba.

Provincia de La Unión: Ciudad de Cotahuasi

Provincia de Castilla, Central Ongoro: Aplao, Corire, Huancarqui

Distrito de La Joya: Ocoña, Vítor y Huanca en la provincia de Caylloma.

Con R.S. N° 045-94-EM se otorgó a la Empresa la concesión definitiva para desarrollar actividades de Distribución de Energía Eléctrica.

El 15 de mayo de 2009, en Junta General de Accionistas, se procedió a la modificación de la redacción del Objeto Social, artículo 2° del Estatuto Social de la Empresa.

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3.3. Reseña Histórica Institucional

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3.4. Objeto Social

El objeto de la sociedad es prestar servicios de distribución y comercialización de energía eléctrica con carácter de servicio público o de libre contratación, dentro de su área de concesión; así como de generación eléctrica, de transmisión y de distribución en los sistemas aislados, siempre que cuente con las autorizaciones respectivas.

Se entiende incluido en el objeto social los actos relacionados con el mismo, que coadyuven a la realización de sus fines.

Podrá además prestar servicio de consultoría, de contrastación de medidores eléctricos, diseñar o ejecutar cualquier tipo de estudio y obra vinculada a las actividades eléctricas; así como la importación fabricación y comercialización de bienes y servicios que se requiriesen para la generación, transmisión o distribución de energía eléctrica.

Las actividades de Sociedad Eléctrica del Sur Oeste S.A. se sujetan a lo dispuesto en el Decreto Ley N° 25844, o Ley de Concesiones Eléctricas, y a su Reglamento aprobado mediante el Decreto Supremo N° 009-93-EM, disposiciones ampliatorias y modificatorias, la Ley General de Sociedades (Ley N° 26887), la Ley N° 26844, la Ley N° 26876, la Ley del Mercado de Valores (Decreto Legislativo N° 861), y las demás normas legales que son aplicables a las empresas de su naturaleza, el pacto social y su reglamento interno.

Sociedad Eléctrica del Sur Oeste S.A. es una empresa de Derecho Privado, integrante de la gestión empresarial del Estado bajo la modalidad de economía mixta.

Distribución del Capital:

El Capital Social en el año 2012 ascendió a S/. 204 841 657 Distribución del Accionariado:

FONAFE………………………….87,44%

Accionistas Privados…… 12,56%

3.5. Ámbito de Concesión

Con Resolución Suprema N° 045-94-EM, emitida el 05 de agosto de 1994, siendo Ministro de Energía y Minas el Sr. Daniel Hokama Tokashiki, el Presidente Constitucional de la República, Sr. Alberto Fujimori Fujimori: (i) otorgó a Sociedad Eléctrica del Sur Oeste S.A. las concesiones definitivas para desarrollar actividades de distribución de energía eléctrica con carácter de servicio público de electricidad que se identifican con el código N° 15008293, (ii) aprobó el Contrato de Concesión N° 003-94 a suscribirse, (iii) autorizó al Director General de Electricidad a suscribir, a nombre del Estado, el Contrato referido; y (iv) señaló las zonas de concesión otorgadas, comprendidas dentro de las coordenadas UTM que figuran en el expediente, publicadas con fechas 03 y 04 de diciembre de 1993 en el diario oficial “El Peruano”.

Con Resolución Suprema N° 055-99-EM, emitida el 10 de abril de 1999, siendo Ministro de Energía y Minas el Sr. Daniel Hokama Tokashiki, el Presidente Constitucional de la República, Sr. Alberto Fujimori Fujimori: (i) aprobó la regularización de la ampliación de las zonas de concesión solicitadas por Sociedad Eléctrica del Sur Oeste S.A., (ii) aprobó el Addéndum al Contrato de Concesión N°003-94 a suscribirse, (iii) autorizó al Director General de Electricidad a suscribir, a nombre del Estado, el Addéndum al Contrato referido; y (iv) señaló las zonas de concesión otorgadas, comprendidas dentro de las coordenadas UTM que figuran en los planos obrantes en el expediente, publicadas con fechas 18 y 19 de noviembre de 1998 en el diario oficial “El Peruano”.

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Con Resolución Suprema N° 056-2005-EM, emitida el 07 de octubre de 2005, siendo Ministro de Energía y Minas el Sr. Glodomiro Sánchez Mejía, el Presidente Constitucional de la República, Sr. Alejandro Toledo Manrique: (i) aprobó la regularización de la ampliación de las zonas de concesión solicitadas por Sociedad Eléctrica del Sur Oeste S.A., (ii) aprobó el Addéndum N° 2 al Contrato de Concesión N° 003-94 a suscribirse, (iii) autorizó al Director General de Electricidad a suscribir, a nombre del Estado, el Addéndum N° 2 al Contrato referido; y (iv) señaló que las zonas de concesión otorgadas, comprendidas dentro de las coordenadas UTM que figuran en los planos obrantes en el expediente, publicadas con fechas 19 y 20 de diciembre de 2002 en el diario oficial “El Peruano”, son las siguientes:

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N° ZONAS

DISTRITOS Y POBLADOS DEPARTAMENTO PROVINCIA

1 Arequipa Arequipa Arequipa

2 Punta Bombón - Moliendo - Matarani Arequipa Islay

3 Aplao Arequipa Castilla

4 Santa Rita de Siguas - Pampas de Majes

Arequipa Arequipa

5 Cabanaconde – Callalli Arequipa Caylloma

6 Camaná Arequipa Camaná

7 Bella Unión - Acarí - Yauca - Lomas - Jaquí - Chala

Arequipa Caravelí

8 Viraco - Machaguay – Pampacolca Arequipa Castilla

9 Huanca Arequipa Caylloma

10 La Joya - San Camilo. Arequipa Arequipa

11 Orcopampa Arequipa Castilla

12 Ocoña Arequipa Camaná

13 Caravelí Arequipa Caravelí

14 Chuquibamba Arequipa Condesuyos

15 Atico Arequipa Caravelí

16 Cotahuasi Arequipa La Unión

17 Taya Arequipa Caylloma

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4. VISIÓN Y MISIÓN

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Visión

“Consolidarnos como un modelo de empresa

eficiente, moderna y responsable, brindando un

servicio de calidad con alternativas energéticas que

contribuyan al desarrollo de la sociedad.”

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Misión

"Satisfacer las necesidades de energía de nuestros

clientes con innovación tecnológica y mejora

continua; con el permanente compromiso de

aprovechar las sinergias corporativas, buscar la

superación de nuestros colaboradores y generar valor

para empresas y personas vinculadas con nuestros

servicios, respetando el medio ambiente y

contribuyendo al desarrollo sostenible de la

comunidad y del país.”

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5. CÓDIGO DE VALORES

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5.1. Código de Valores

Nuestros valores son los pilares y elementos que forman nuestra cultura organizacional y trazan nuestro camino para alcanzar nuestra misión y visión.

•Somos una organización conformada por un grupo humano con permanente convicción y compromiso de servir con calidad a nuestros clientes, logrando su satisfacción.

Vocación de Servicio:

•Buscamos constantemente el cambio y alternativas innovadoras, orientadas a la creación de valor y desarrollo continuo de nuestra organización y la sociedad.

Creatividad e Innovación:

•Estamos comprometidos con la calidad total, a través de la búsqueda de la mejora continua en todos nuestros procesos.

Orientación a la Calidad Total:

•Buscamos alcanzar los objetivos de nuestra compañía con la participación conjunta y comunicación fluida entre nuestros colaboradores , promoviendo un buen clima laboral.

Trabajo en Equipo:

•Somos una empresa orientada a promover valores, mediante actitudes y comportamientos éticos, que generen confianza y buena imagen de nuestra organización.

Integridad:

•Realizamos una gestión transparente en nuestras decisiones y procesos, cumpliendo los principios del Código de Buen Gobierno Corporativo .

Transparencia en la Gestión:

•Estamos comprometidos con los grupos de interés, el bienestar de nuestros colaboradores, la seguridad integral en los procesos, el desarrollo de la sociedad y el respeto al entorno.

Responsabilidad Social:

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6. DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL

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6.1. Análisis Externo

6.1.1. Factores económicos

La economía Peruana mostró un desempeño positivo en el año 2012, con un crecimiento de 6,3%, el mismo que se basó en el crecimiento de la demanda interna (7,4%), mayor a la registrada en el 2011 (7,1%).1

En los últimos 10 años los niveles de crecimiento del PBI y la demanda interna fueron positivos a excepción del año 2009.

Fuente: Memoria Anual 2012 – BCRP

El crecimiento económico en el 2012, fue liderado por el Sector construcción con un incremento de 15,17%; caso contrario se produjo en el sector pesquero que registró una caída de 11,95%2; el sector minería e hidrocarburos creció en 2,15%, al respecto, la mayor producción de hidrocarburos se dio con la explotación de gas natural (4,39%), esto se asocia al desarrollo del mercado del gas natural en el país, dentro del contexto de masificación del uso de dicho recurso en diversos sectores económicos. En cuanto al sector electricidad, este registró un incremento 5,70%.3

El tipo de cambio promedio en el año 2012 fue de S/. 2,63, y de acuerdo a estimaciones del Ministerio de Economía y Finanzas se espera que al año 2016 sea S/.2,50 por dólar estadounidense. La tasa de interés de los depósitos hasta 30 días pasó de 3,9% a 3,5% y la tasa de interés de los depósitos a más de 180 días, de 4,7% a 4,2%.

En cuanto a la tasa de inflación en el año 2012 alcanzó el 2,6 %, menor a la registrada en el año anterior (4,7 %), estimándose para los años 2013 al 2016 una tasa promedio del 2 % anual.4

Respecto a la inversión privada, esta se incrementó en 13,6% en el 2012; así mismo, los compromisos de inversión de concesiones en los sectores telecomunicaciones, transporte, turismo y electricidad ascendieron a US$ 889 millones.

5

En cuanto al ámbito local, el índice regional económico de Arequipa en el 2012 mostró un crecimiento de 6,5% con respecto al año 2011, la mayoría de los sectores

1 Memoria Anual 2012 – Banco Central de Reserva de Perú 2

Informe Técnico N ° 02-febrero 2013 – Instituto Nacional de Estadística e Informática.

3 Memoria Anual 2012 – Banco Central de Reserva de Perú

4 Marco Macroeconómico multianual 2014-2016 – Ministerio de Economía y Finanzas

5 Memoria Anual 2012 – Banco Central de Reserva de Perú

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económicos mostraron un crecimiento positivo a excepción de la minería y pesca que mostraron disminuciones de 7,2% y 42,7% respectivamente.6

Fuente: Memoria Anual 2012 – Cámara de Comercio de Arequipa

Respecto a los niveles de inversión minera por región, en el 2012 la Región Arequipa recibió una inversión de US$ 804,9 millones, mayor en 66,2% a la del año 2011, siendo la quinta región del Perú en recibir mayor inversión por parte de la minería en el año 2012. El nivel de exportaciones en la región sufrió una caída de 10,8%, con respecto al 2011, debido principalmente a la disminución de envíos de productos tradicionales; mientras que las exportaciones se incrementaron en 53,9%, este crecimiento se respalda en el mayor movimiento comercial de productos relacionados a los combustibles, lubricantes y conexos, bienes de capital para agricultura, para la industria o equipos de transporte.

Fuente: Memoria Anual 2012-Cámara de Comercio de Arequipa

6 Memoria Anual 2012 – Cámara de Comercio de Arequipa

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6.1.2. Factores Geográficos

El ámbito de la concesión de Sociedad Eléctrica del Sur Oeste S.A. se da en la región Arequipa, la cual está compuesta por 8 provincias y 109 distritos, presentando variado aspecto físico por su irregular topografía. La ocupación del territorio se da tanto en la costa (Caravelí, Camaná, Mollendo), como en la sierra (Arequipa, Castilla, Condesuyos, Caylloma y La Unión).

El área total de la región es de 63 345, 39 Km2 que representa el 4,9% de la extensión del país y Sociedad Eléctrica del Sur Oeste S.A. cubre todas las localidades importantes de la región a través de nuestras redes y centros de generación aislados.

6.1.3. Factores Demográficos

Al año 2011, el departamento de Arequipa cuenta con una población estimada 1 231 553 habitantes, con una densidad poblacional de 18 habitantes/km2, la mayor densidad se ubica en la provincia de Arequipa.

El área metropolitana de Arequipa representa en la actualidad el 94,6% de la población total de la provincia y el 71% del total de la población departamental.

Fuente: Compendio Estadístico 2011 – INEI

La densidad poblacional ha ido variando en el transcurso de los años a nivel nacional y departamental, de tal forma que para el año 2015 se estima para Arequipa un promedio de 25 habitantes por km2.

La población económicamente activa (PEA) ocupada de 14 y más años de edad para el departamento de Arequipa muestra una tendencia creciente con respecto a años anteriores, siendo para el 2010 de 615,8 miles de personas, con una variación relativa de 3,1%.El índice de empleo promedio para el 2011 creció en 164,1% en empresas de 10 y más trabajadores de la actividad privada.7

7 Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) - Compendio estadístico 2011

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6.1.4. Factores políticos

Dentro de los lineamientos centrales para el actual período de gobierno, se ha considerado una política macroeconómica y de crecimiento económico inclusivo, que busca mantener el crecimiento económico y la estabilidad macroeconómica, incorporándole la inclusión social y efectuando una mejor distribución de la riqueza, así mismo en cuanto a las políticas de energía, se busca que el gas natural sea prioritariamente utilizado en el Perú, masificando su consumo e impulsando que llegue rápidamente al Norte, al Centro y al Sur del País.

En este contexto, se viene promoviendo la electrificación rural, en el sector eléctrico dentro del marco de inclusión social, con la finalidad de brindar igualdad de oportunidades, y lograr mayor presencia y eficacia del Estado en las zonas rurales del país; al culminar el año 2012, como resultado de esa política, el 65,4% de los hogares del área rural ya contaba con alumbrado público, cifra mayor en 4,5% respecto al 2011.

Si bien esta política genera bienestar a la población de zonas rurales; también implica la ejecución de obras de electrificación en dichas zonas, así como gastos de operación y mantenimiento, que de acuerdo al nivel de consumo de la población en estas zonas, no serían recuperables desde un punto de vista técnico-económico; más allá de que no es cuantificable el hecho de mejorar la calidad de vida de la población de esas zonas por el hecho de contar con energía eléctrica; así mismo el Ministerio de Energía y Minas viene ejecutando obras de electrificación rural que son recepcionadas por las empresas de distribución eléctrica para su administración. La electrificación rural en el Perú presenta características especiales como son: la lejanía y poca accesibilidad de sus localidades, el consumo unitario reducido, poblaciones y viviendas dispersas, bajo poder adquisitivo de los habitantes.

En este contexto, se tiene como parte de los lineamientos de política establecidos en el Plan Estratégico Sectorial Multianual (PESEM) del sector, la modernización de la gestión de las empresas públicas a través de la implementación de las mejores prácticas internacionales para un buen gobierno corporativo, para lo cual se viene variando la legislación, a través de la emisión de normas más estrictas para la ejecución de inversiones y contrataciones.

Respecto al Programa FISE, este fue establecido dentro de la política de inclusión social del Estado, con la finalidad de expandir la frontera energética en los segmentos vulnerables de la población, mediante la masificación del uso del gas natural (residencial y vehicular) y desarrollo de nuevos suministros en la frontera energética focalizados en las poblaciones más vulnerables. Parte de las actividades administrativas y operativas de este programa, son consideradas como Encargo Especial para las empresas distribuidoras de energía eléctrica propiedad del estado, esto conforme a lo dispuesto en el artículo 13° del Reglamento de la Ley FISE.

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6.1.5. Factores legales

Por otro lado, SEAL que se desempeña bajo el ámbito del Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado (FONAFE), quien a su vez está adscrita al Ministerio de Economía y Finanzas, se rige a las políticas y disposiciones establecidas por dichos organismos.

Las actividades de Sociedad Eléctrica del Sur Oeste S.A. se sujetan principalmente a la ley de Concesiones Eléctricas (Decreto Ley No 25844) y su Reglamento aprobado por Decreto Supremo NO 009-93-EM y modificatorias, adicionalmente se cuenta con un marco normativo que incentiva la inversión en el subsector eléctrico, conformado por normas técnicas peruanas relacionadas a la seguridad en operaciones eléctricas y aseguramiento de la calidad de servicio al usuario.

Respecto a la electrificación rural las principales leyes directamente relacionadas con la electrificación rural son: Ley General de Electrificación Rural (Ley No.28749 publicada el 30 de mayo del 2006 y su reglamento publicado el 2 de mayo del 2007; la Ley de Promoción y Utilización de Recursos Energéticos Renovables No Convencionales en Zonas Rurales, Aisladas y de frontera del País (Ley No.28546 publicada el 16 de junio del 2005); y la Ley del Fondo de Compensación Social Eléctrico (FOSE) (Ley No.27510 publicada el 28 de agosto del 2001):

La regulación de las tarifas eléctricas del mercado regulado, está a cargo del Organismo Supervisor de las Inversiones en Energía- OSINERGMIN, para el caso de los clientes de mayor consumo, la legislación incluye la posibilidad de la competencia entre distintos ofertantes, permitiendo el abastecimiento directo por parte de las generadoras. En este sentido, el consumidor final de energía eléctrica es catalogado como cliente libre o regulado, de acuerdo a lo especificado en el Decreto Supremo No. 022-2009-EM.

La Ley de Concesiones Eléctricas también establece que la Comisión de Tarifas Eléctricas (hoy Gerencia Adjunta de Regulación Tarifaria - GART) regule los siguientes precios:

Tarifas de potencia y energía entre Generadores

Tarifas y compensaciones a titulares de Sistemas de Transmisión y Distribución

Tarifas de potencia y energía de empresas generadoras a empresas distribuidoras, destinadas al servicio

Tarifas de empresas distribuidoras a clientes regulados

6.1.6. Factores sociales

El Departamento de Arequipa económica y socialmente presenta cuatro ejes de desarrollo:

Eje Estratégico Nº1: Desarrollo Social

Eje Estratégico Nº 2: Desarrollo Económico y Protección del medio ambiente.

Eje Estratégico Nº3: Desarrollo Institucional y de Capacidades.

Eje Estratégico Nº4: Infraestructura de soporte para apoyar el Desarrollo

Regional.

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En Arequipa el índice de pobreza muestra una tendencia decreciente con respecto a los períodos anteriores, siendo para el 2010 de 19,6% con una población pobre de 132 640, con una brecha de 5,1% y una severidad de 1,8% 8.

Al año 2010, el ingreso promedio mensual por trabajo fue S/. 1 062,00 nuevos soles, el cual tuvo una variación relativa positiva de 0,4%, con una remuneración mínima vital mensual de S/. 675,00.

6.1.7. Factores tecnológicos

Los factores tecnológicos relevantes están asociados al desarrollo e impulso que se está dando al empleo de fuentes de energía renovables y eficientes.

Las inversiones en el subsector eléctrico se rigen bajo el marco de Política Energética Nacional (2010-2040), aprobada por el D.S. Nº064-2010, y tiene como uno de sus principales objetivos, el desarrollar una matriz energética diversificada, con énfasis en las fuentes renovables y la eficiencia energética9.

Mediante el Decreto Legislativo N° 1002, Ley de Promoción de la Inversión en Generación de Electricidad con el uso de Energías Renovables (2008), y su Nuevo Reglamento aprobado mediante el Decreto Supremo N° 012-2011-EM, el Perú promueve el aprovechamiento en la generación de electricidad de los Recursos Energéticos Renovables (RER) tales como: biomasa, eólico, solar, geotérmico, mareomotriz y la energía hidráulica, cuando la capacidad instalada no sobrepasa de los 20 MW. En los últimos años, la participación de la electricidad dentro de dicha matriz se ha mantenido casi constante con un promedio de 18%.

6.1.8. Factores ambientales

En el año 2000, se promulgó la Ley 27314, Ley General de Residuos Sólidos, para reducir los impactos nocivos que los residuos generan en la salud y el ambiente. La gestión de los residuos sólidos en el país tiene como finalidad su manejo integral y sostenible, mediante la articulación, integración y compatibilización de las políticas, planes, programas, estrategias y acciones de quienes intervienen en la gestión y el manejo de los residuos sólidos, aplicando los lineamientos de política que se establecen en la Ley Análisis del Sector.

8 Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) - Compendio estadístico 2011 9 Documento promotor-Subsector eléctrico 2012 -Minem

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http://www2.osinerg.gob.pe/EnergiasRenovables/contenido/Normas/DL_No_1002.pdf

http://www2.osinerg.gob.pe/EnergiasRenovables/contenido/Informacion/DS012-2011NuevoReglamentoRER.pdf


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En el tema de energía nuestro país avanza en la diversificación de su matriz energética, no solo con la finalidad de garantizar su sostenibilidad, sino como una política para coadyuvar a la reducción de la emisión de gases del efecto invernadero. En esta orientación se ha logrado incluir la opción de energía núcleo eléctrica dentro de la “Política Energética del Perú 2010-2040” del Ministerio de Energía y Minas.

6.2. Análisis del Sector Eléctrico

La actual organización del subsector eléctrico permite a sus agentes participar en la regulación y promoción de éste. El actual esquema del negocio eléctrico presenta 03 clases de actividades:

• Generación.

• Transmisión.

• Distribución y comercialización de energía.

En el negocio eléctrico en el Perú, está clasificado en: Mercado Spot, Mercado Libre, Mercado Regulado y Mercado de Subastas.

La mayoría de los grandes sistemas de distribución se encuentran conectados al Sistema Eléctrico Interconectado Nacional - SEIN, los más pequeños operan de forma aislada y se denominan Sistemas Aislados.

Las empresas distribuidoras operan dentro de una zona de concesión establecida, a nivel de una zona geográfica delimitada, pudiendo operar en pequeños sistemas de transmisión a fin de conectarse a los grandes sistemas de transmisión y retirar electricidad hacia sus sistemas de distribución. Hoy en día, en el mercado eléctrico participan 57 empresas eléctricas representativas, tanto estatales como privadas, de las cuales 27 son de generación, 07 de transmisión y 24 de distribución

El mercado eléctrico cuenta con un sistema eléctrico de transmisión interconectado denominado Sistema Eléctrico Interconectado Nacional (SEIN), con redes en alta tensión a tensiones nominales de 60, 138, 220 y 500 kV, las redes de distribución operan en media tensión a 22,9 y 10 kV, y en baja tensión a 0,4, 0,38 y 0,22 kV.

Actualmente, con la participación de la inversión nacional y extranjera, se viene fortaleciendo la infraestructura del Sistema Eléctrico Interconectado Nacional (SEIN) para lo que se ha previsto la expansión del Sistema de Transmisión y la construcción de más centrales hidroeléctricas y térmicas, incluyendo las de tipo solar, eólicas, de biomasa y biogas, entre otras.

Fuente: Documento promotor-Subsector Eléctrico 2012 -MINEM

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Fuente: Documento promotor-Subsector Eléctrico 2012 -MINEM

El Estudio “Propuesta de Actualización del Plan de Transmisión 2013-2022” explica importantes aspectos relacionados con el desarrollo de las interconexiones internacionales del Perú con los países limítrofes, hacia el mediano y largo plazo. Para el año 2022, se estima que el SEIN contará con un sistema de transmisión de 500 kV que asegure el transporte de energía generada por las futuras centrales que conforman la oferta de generación y, las facilidades que permita tener capacidad de intercambio de electricidad conforme a los acuerdos binacionales o regionales que se suscriban.

Según origen, la producción de electricidad proveniente de las centrales térmicas de uso público se incrementó en 10,57%. Así mismo, en el año 2012, el consumo de gas natural en el sector eléctrico para producir energía térmica se incrementó en 8,80%10.

Respecto a las tarifas eléctricas, estas aumentaron 2,2% en el 2012. La evolución a lo largo del año se debió a los reajustes determinados por el Organismo Supervisor de las Inversiones en Energía- OSINERGMIN en los precios de los diferentes componentes de la tarifa (generación, transmisión y distribución)11.

Por otro lado, en cuanto a las fallas o desconexiones forzadas ocurridas en el SEIN, se clasifican de acuerdo a las siguientes causas: falla del sistema de protección (FEC), fenómenos ambientales o naturales (FNA), falla externa (EXT), otras causas distintas a las anteriores (OTR), fallas cuya causa no fue identificada (FNI), falla en los equipos (FEP) y falla humana (FHU).La estadística de fallas en Líneas de Transmisión desagregadas por áreas y niveles de tensión según tipo de causa de fallas ocurridas en el año 2012, se muestran en el siguiente gráfico12:

10 Informe Técnico N ° 02-febrero 2013 – Instituto Nacional de Estadística e Informática 11 Memoria Anual 2012 – Banco Central de Reserva de Perú 12 Estadística de operaciones 2012 - OSINERGMIN

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Fuente: Estadística de Operaciones 2012- OSINERGMIN

6.3. Análisis de las Fuerzas Competitivas

6.3.1. Poder de Negociación de los Clientes:

Considerando que la concesión de SEAL se ubica en la zona sur oeste del Perú, específicamente en la Región Arequipa; el mercado está conformado por 2 tipos de clientes con diferentes niveles en el poder de negociación con la empresa distribuidora:

6.3.1.1. Clientes atendidos en el mercado regulado:

Clientes regulados (Consumo hasta 200 kW): Clientes sujetos a regulación de precios por la energía o potencia.

Cliente regulado con opción a ser libre (consumo desde 200 KW hasta 2500 KW): Clientes sujetos a regulación de precios por la energía o potencia que han optado ser atendido en el mercado regulado; de acuerdo a la normativa vigente tiene la potestad de elegir ser clientes libres.

6.3.1.2. Clientes atendidos en el mercado libre:

Cliente libre con opción a ser regulado (consumo desde 200 KW hasta 2500 KW): Clientes que han optado ser atendidos en el mercado libre, en amparo a la normativa vigente.

Cliente libre (consumo mayor a 2500 KW): Clientes que tienen capacidad de negociación para acordar niveles de precio de generación con su suministrador, que puede ser una empresa distribuidora o una empresa generadora perteneciente al Sistema Eléctrico Interconectado Nacional (SEIN). Dentro de este grupo se distinguen los Grandes Usuarios.

Grandes Usuarios: Usuarios libres con una potencia contratada igual o

superior a 10MW, o agrupaciones de Usuarios Libres cuya potencia

contratada total sume por lo menos 10MW. Pueden participar en el

Mercado de Corto Plazo, según las condiciones establecidas en el

reglamento.

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6.3.2. Poder de Negociación de los Proveedores:

6.3.2.1. Proveedores de energía eléctrica:

Son los titulares de una concesión o autorización de generación, se encargan de producir y garantizar el abastecimiento de energía, éstos tienen un poder de negociación regulado por el Organismo Supervisor de las Inversiones en Energía- OSINERGMIN que se lleva a cabo a través de licitaciones públicas; sólo las generadoras de energía que generan por encima de los 50 MW son supervisados por el Comité de Operación Económica del Sistema Interconectado Nacional (COES) y el Organismo Supervisor de las Inversiones en Energía- OSINERGMIN para el precio de barra regulado.

6.3.2.2. Proveedores de bienes y servicios:

El poder de negociación con nuestros proveedores de suministros y servicios para las actividades operativas y administrativas se encuentran regulados bajo la Ley de Contrataciones del Estado, aprobada mediante D.L. No.1017 y su Reglamento, aprobado por D.S. No.184-2008-EF.

Por otro lado, dentro de este grupo contamos con 2 subgrupos de proveedores que poseen un poder de negociación mayor a los descritos en el párrafo anterior:

Proveedores con alta presencia en el mercado: En este grupo se encuentran aquellos proveedores cuyo servicio o producto es licitado dentro del Marco de la Ley de Contrataciones, pero sin embargo poseen ventajas competitivas en cuanto a precios o poder de negociación en el mercado, por tal razón es común que sean únicos postores, esto genera el riesgo de adjudicar precios mayores a los referenciales, un claro ejemplo es el proveedor de combustible para la generación propia.

Proveedores de servicios y/o productos únicos en el mercado: Debido a la característica de exclusividad que tiene estos proveedores, se contratan a través de procesos de exoneración que si bien están dentro de la regulación de la Ley de Contrataciones, tienen ventajas en cuanto a la definición de precios al no tener competencia en el mercado.

6.3.3. Rivalidad entre Competidores Existentes:

De acuerdo a la normativa vigente, las empresas generadoras de electricidad, tienen la capacidad operativa y potestad legal de atender a clientes regulados con alternativa de ser libres (consumo entre 200 kW a 2500 kW) y a clientes libres (consumo mayor a 2500 KW).

6.3.4. Amenaza de Productos Sustitutos:

Actualmente existen fuentes de generación convencional que de acuerdo a la actual política de gobierno vienen siendo promovidas, como es el caso del gas natural.

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Fuente: Estadística de Operaciones 2012 - COES

Por otro lado tenemos fuentes no convencionales como la autogeneración fotovoltaica, que representan posibles sustitutos del servicio ofrecido por las empresas distribuidoras de energía eléctrica, si bien en la coyuntura actual, estas fuentes de generación constituyen posibles amenazas ya que aún los volúmenes de producción no son representativos como para atender la demanda de energía existente, constituyen una alternativa individual para aquellos clientes que decidieran optar por estas fuentes para atender su propio consumo de energía eléctrica.

6.3.5. Amenaza de ingreso de nuevos competidores:

Este aspecto está estrechamente ligado a la evolución del marco regulatorio para el sector eléctrico peruano. Antes de la reforma del marco regulatorio de 1992, el Estado peruano tenía reservado en exclusividad el servicio público de electricidad en todas sus etapas; es decir, la generación, transmisión y distribución de energía eléctrica; posteriormente con la Ley de Concesiones Eléctricas (1992), se generó un cambio sustancial en la forma como se estructuraba y regulaba el sector eléctrico, al pasar a un esquema vertical y horizontalmente segmentado, donde las actividades de generación, transmisión y distribución no podían ser realizadas por un solo concesionario o por un grupo empresarial, esto orientado a la búsqueda de mayor eficiencia y de menores costos a través de la competencia, dentro de un contexto en que, el motor del crecimiento del sector sería la inversión privada. Posteriormente, con la Ley 28832 (2006) se incluyen tres modificaciones sustanciales al marco regulatorio referidas a: subastas de energía, el marco regulatorio de la transmisión y reforma institucional del COES.

Considerando que las operaciones de SEAL se desenvuelven dentro del marco regulatorio (OSINERGMIN y MINEM); y dentro de un ámbito geográfico delimitado por las zonas concesión, las condiciones de exclusividad que se mantenían han ido variando en función al marco regulatorio, de tal forma que en la actualidad parte del mercado que era exclusivamente regulado ahora tiene la potestad de ser libre; es decir, que existe una tendencia a brindar libertad a los clientes a optar por ser atendidos por otras empresas que operan en el sector eléctrico.

681,36 229,22 124,88555,51

15 340,47

20 389,74

0

5 000

10 000

15 000

20 000

25 000

RENOVABLES DIESEL 2 RESIDUAL CARBÓN GAS NATURAL AGUA

Energía (GW.h)

DISTRIBUCIÓN POR TIPO DE RECURSO ENERGÉTICO DE LA ENERGÍAPRODUCIDA EN EL 2012

Total Producción SEIN 37 321,18 GW.h

1,83% 0,61% 0,33%1,49%

38,23%

54,63%

41,10%

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6.4. Factores Críticos de Éxito

Son aquellos componentes clave para la operación y desarrollo de las actividades, son necesarios para el cumplimiento de los objetivos establecidos.

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO PEI 2013 - 2017

1. Atención de calidad al cliente actual y potencial, buscando su fidelización y satisfacción.

2. Contar con proveedores calificados, administrando y supervisando efectivamente las contrataciones efectuadas en bienes y servicios.

3. Sistemas de información integrados.

4. Contar con una planificación estratégica y programación integral, en las actividades operativas y administrativas.

5. Atención de la demanda, garantizando la calidad de servicio.

6. Marco regulatorio estable en el sector eléctrico.

7. Cumplimiento de estándares en calidad, seguridad y medio ambiente.

8. Capital humano calificado, capacitado y comprometido con la empresa, orientado a la mejora continua.

9. Adecuada interrelación con los grupos de interés.

10. Contar con procesos estandarizados y simplificados que garanticen la eficiencia administrativa y operativa, así como la incorporación de buenas prácticas.

11. Estructura organizacional adecuada a las necesidades de la empresa.

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6.5. Análisis FODA

6.5.1. Matriz de factores Internos

El diagnóstico estratégico interno de SEAL, se desarrolló a través de talleres de trabajo, conformados por personal clave de la empresa, y como resultado de dicho trabajo se identificaron las principales fortalezas y debilidades, tal como se muestra en la siguiente tabla:

ANÁLISIS INTERNO

FORTALEZAS

F1 Existencia de una infraestructura eléctrica propia e integrada en el ámbito de la concesión.

F2 Rentabilidad, liquidez, solvencia económica y capacidad de inversión.

F3 Normativa que regula la prestación del servicio dentro de la zona de concesión.

F4 Se cuenta con una base de datos de clientes, amplia y actualizada para futuras necesidades de la empresa.

F5 Buena imagen y posicionamiento de la empresa en la región sur.

F6 Estandarización de procesos comerciales con certificación ISO 9001:2008.

F7 Pertenecemos a un holding.

DEBILIDADES

D1 Limitaciones normativas y de gestión para la gestión de la cadena de abastecimiento.

D2 Sistemas de información no integrados y hardware desactualizado para satisfacer las necesidades actuales.

D3 Infraestructura eléctrica y administrativa antigua, pendiente de mejoras y renovación.

D4 Inadecuada relación e interacción con los clientes en las actividades operativas, comerciales y administrativas.

D5 Insuficiente cultura de seguridad, salud ocupacional, responsabilidad social y medio ambiente.

D6 Limitada planificación operativa y administrativa y de supervisión.

D7 Deficiente gestión de recursos humanos.

D8 Débil comunicación entre las áreas.

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6.5.2. Matriz de factores Externos

El diagnóstico estratégico del entorno de la empresa, también se desarrolló en talleres de trabajo, en los cuales se identificaron las principales oportunidades y amenazas.

ANALISIS EXTERNO

OPORTUNIDADES

O1 Identificación y acercamiento a potenciales clientes empresariales.

O2 Generación de nuevos ingresos con el aprovechamiento de la infraestructura y capacidad instalada.

O3 Incremento de la demanda como consecuencia del crecimiento económico de la región Arequipa.

O4 Disposición de nuevas tecnologías para optimizar los procesos (técnicos, comerciales y administrativos).

O5 Alianzas estratégicas con entidades del sector público y privado para promover el desarrollo y ampliación del servicio eléctrico.

AMENAZAS

A1 Marco regulatorio con tendencia a la desregulación de la comercialización de energía eléctrica.

A2 Marco regulatorio que contempla la apertura hacia la generación distribuida.

A3 Altos costos de operación y mantenimiento en la prestación de servicios de energía eléctrica en zonas rurales.

A4 Ocurrencia de pérdidas de energía no técnicas que afectan la rentabilidad.

A5 Interrupciones en la operación del sistema interconectado Nacional, no atribuibles a SEAL.

A6 Continuidad de un modelo tarifario que no reconozca los costos reales de operación y de mantenimiento, así como las inversiones.

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7. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

GENERALES Y ESPECÍFICOS

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7.1. Objetivos Estratégicos Generales

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

GENERALES

Maximizar la creación de valor económico

Crear Valor Social

Mejorar la imagen empresarial

Mejorar los Procesos de Gestión Interna y Gobierno Corporativo

Fortalecer la gestión del talento humano

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7.2. Objetivos estratégicos específicos

PERSPECTIVA OBJETIVO GENERAL OBJETIVOS ESPECÍFICOS

FINANCIERA 1. Maximizar la creación de

valor económico.

1. Lograr una rentabilidad sostenida.

2. Incrementar los ingresos y optimizar los costos.

CLIENTES Y GRUPOS DE

INTERES

2. Crear valor social.

3. Fortalecer las relaciones con los grupos de interés y el medio ambiente.

4. Promover la electrificación rural, el uso productivo de la electricidad y energías renovables.

3. Mejorar la imagen empresarial.

5. Garantizar la calidad del suministro eléctrico y mejorar el servicio de atención al cliente

6. Promover la preservación del medio ambiente.

PROCESOS INTERNOS

4. Mejorar los procesos de gestión interna y gobierno corporativo.

7. Incorporar buenas prácticas de gestión corporativa.

8. Fortalecer el control de la gestión empresarial.

9. Ampliar y mejorar la infraestructura eléctrica.

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

5. Fortalecer la gestión del talento humano.

10. Lograr un ambiente de trabajo que fomente la productividad laboral.

11. Fortalecer el desarrollo del personal.

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7.3. Mapa estratégico

Maximizar la

creación de

valor económico

Crear valor socialMejorar la

imagen

empresarial

Mejorar los procesos

de gestión interna y

gobierno

corporativo

Fortalecer la

gestión del

talento humano

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7.4. Estrategias e indicadores de desempeño

OBJETIVO ESTRATÉGICO GENERAL


OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ESPECÍFICOS

1. Lograr una rentabilidad sostenida

2. Incrementar los ingresos y optimizar los costos.

Maximizar la

creación de

valor económico

Crear valor

socialMejorar la imagen

empresarial

Mejorar los

procesos de gestión

interna y gobierno

corporativo

Fortalecer la

gestión del

talento humano

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Objetivo estratégico

específico 1. Lograr una rentabilidad sostenida.

Área Gerencia de Administración.

Componente de Misión Generar valor para las empresas y personas.

Componente de Visión Empresa modelo eficiente, moderna y responsable.

Factor Crítico de Éxito Contar con una planificación estratégica y programación

integral en las actividades operativas y administrativas.

FODA

F2: Rentabilidad, Liquidez y Solvencia Económica y capacidad de inversión. F3: Normativa que regula la prestación del servicio dentro de la zona de concesión. F7: Pertenecemos a un Holding. O2: Generación de nuevos ingresos con el aprovechamiento de la infraestructura y capacidad instalada.

Brecha

Actualmente no se contempla la maximización de la

rentabilidad en las actividades operativas y administrativas de

la empresa.

Estrategias

Ofrecer mejores condiciones contractuales a clientes libres

para su fidelización.

Proponer la modificación de la actual normativa (FOSE

mecanismos de compensación, opciones tarifarias).

Establecer políticas para la recuperación de cobranza

morosa y pesada.

Rentabilizar los excedentes disponibles de caja.

Evaluación de las tarifas en los Sistemas Eléctricos Rurales,

para su compensación en caso de ser deficitarias.

Indicadores

Rentabilidad Patrimonial ROE.

Margen de ventas (Rentabilidad de ventas).

Incremento de la venta de energía a clientes.

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Objetivo Específico 2. Incrementar los ingresos y optimizar los costos.


Componente de Misión Generar valor para las empresas y personas.


Factor Crítico de Éxito Contar con una planificación estratégica y programación

integral en las actividades operativas y administrativas.

FODA

F2: Rentabilidad, Liquidez y Solvencia Económica y capacidad

de inversión.

F3: Normativa que regula la prestación del servicio dentro de

la zona de concesión.

F7: Pertenecemos a un Holding.

D6: Limitada planificación operativa y administrativa y de

supervisión.

Brecha Procesos no orientados a la optimización de costos operativos y

administrativos.

Estrategias

Promover la optimización de los recursos económicos con el

fin de generar ingresos financieros.

Gestionar el pago puntual de los clientes con programas de

incentivos.

Ingresos por negocios colaterales a la Venta de Energía.

Reducción de costos improductivos que no reportan valor

agregado.

Incrementar la rotación de los inventarios, subastas de

existencias obsoletas.

Realizar un estricto control de las pérdidas de energía.

Gestionar el reconocimiento de los costos reales en la

determinación de las tarifas para obtener mayor margen de

inversión y rentabilidad.

Gestionar el negocio acercándonos al modelo tarifario

establecido por el Organismo Supervisor de las Inversiones

en Energía- OSINERGMIN.

Evaluar permanentemente los costos de compra de energía

para cuidar el Margen Comercial.

Sinceramiento y Saneamiento de los Activos Fijos que no son

reconocidos en el VAD.

Determinar el control de Costos por Sistemas Eléctricos y

Sistemas Rurales.

Indicadores

Rotación de activos.

Rentabilidad operativa – ROA.

Pérdidas de energía totales.

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Crear Valor Social


3. Fortalecer las relaciones con los grupos de interés y el medio ambiente.

4. Promover la electrificación rural, el uso productivo de la electricidad y

energías renovables.

Maximizar la

creación de

valor económico

Crear valor


empresarial

Mejorar los


interna y gobierno

corporativo

Fortalecer la

gestión del

talento humano

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Objetivo Específico 3. Fortalecer las relaciones con los grupos de interés y

el medio ambiente.

Área Gerencia de Comercialización.

Componente de Misión Respeto al medio ambiente/ Generar valor para empresa y

personas/desarrollo sostenible de la comunidad y del País.

Componente de Visión Desarrollo de la sociedad.

Factor Crítico de Éxito Adecuada interrelación con los grupos de interés.

FODA

D13: Estructura Organizacional.

F5: Buena Imagen y posicionamiento de la empresa en la región

sur.

D4: Inadecuada relación e interacción con los clientes en las

actividades operativas, comerciales y administrativas.

Brecha Actualmente SEAL no cuenta con un Plan orientado a fortalecer

las relaciones con sus grupos de interés.

Estrategias

Elaborar e implementar un Plan de Responsabilidad Social

orientado a fortalecer la interrelación con los grupos de

interés.

Fomentar la suscripción de convenios de colaboración

interinstitucionales.

Indicadores Implementación del Programa de Responsabilidad Social

Empresarial.

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Objetivo Específico

4. Promover la electrificación rural, el uso

productivo de la electricidad y energías

renovables.

Área Gerencia de Comercialización / Gerencia Técnica.

Componente de Misión Desarrollo sostenible de la comunidad y del país/ clientes.


Factor Crítico de Éxito Atención de la demanda garantizando la calidad de servicio.

FODA

F1: Existencia de una infraestructura eléctrica propia e

integrada en el ámbito de la concesión.

F3: Normativa que regula la prestación del servicio dentro de

la zona de concesión.

A3: Altos costos de operación y mantenimiento en la

prestación de servicios de energía eléctrica en zonas rurales.

A6: Continuidad de un modelo tarifario que no reconozca los

costos reales de operación y de mantenimiento, así como las

inversiones.

Brecha Limitaciones para la adecuada operación y mantenimiento del

servicio en el área rural.

Estrategias

Promover los usos productivos de la energía en áreas

rurales a fin de incrementar la rentabilidad de las

inversiones en electrificación rural.

Implementar el Plan de Responsabilidad Social

Empresarial.

Indicadores Percepción del alcance de la misión social de la empresa.

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Mejorar la imagen empresarial.


5. Garantizar la calidad del suministro eléctrico y mejorar el servicio de

atención al cliente.

6. Promover la preservación del medio ambiente

Maximizar la

creación de

valor económico

Crear valor


empresarial

Mejorar los


interna y gobierno

corporativo

Fortalecer la

gestión del

talento humano

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Objetivo Específico 5. Garantizar la calidad del suministro eléctrico y

mejorar el servicio de atención al cliente

Área Todas las gerencias.

Componente de Misión Clientes/ Satisfacer las necesidades de energía eléctrica.

Componente de Visión Servicio de calidad con alternativas energéticas.

Factor Crítico de Éxito Atención Adecuada al Cliente Actual y Potencial buscando su

fidelización y satisfacción.

FODA D4: Inadecuada relación e interacción con los clientes en las

actividades operativas, comerciales y administrativas.

F7: Pertenecemos a un holding.

O1: Identificación y acercamiento a potenciales clientes

empresariales.

O5: Alianzas estratégicas con entidades del sector público y

privado para promover el desarrollo y ampliación del servicio

eléctrico.

A1: Marco regulatorio con tendencia a la desregulación de la

comercialización de energía eléctrica.

A2: Marco regulatorio que contempla la apertura hacia la

generación distribuida.

D1: Limitaciones normativas y de gestión para la gestión de la

cadena de abastecimiento.

D7: Deficiente gestión de Recursos Humanos.

Brecha Incumplimientos en la calidad de producto y la calidad de

suministro, la calidad de alumbrado público y calidad de servicio

comercial, que generan compensaciones y sanciones económicas.

Falta de implementación de estrategias que fidelicen a nuestros

cliente ha creado el riesgo de cambio potencial de nuestros

clientes hacia otras alternativas del mercado.

Estrategias Establecer acciones de control que permitan minimizar los

incumplimientos en la NTCSE y NTCSER.

Gestionar la revisión de la normativa de calidad de los servicios

eléctricos.

Tercerizar el servicio de atención al cliente bajo una supervisión

permanente y adecuada a la normativa.

Descentralizar la atención al cliente a fin de mejorar la

atención a clientes ubicados en zonas alejadas.

Elaborar e implementar un plan de atención personalizada a los

clientes mayores.

Gestionar el efectivo cumplimiento de los plazos de atención

para nuestros clientes.

Indicadores Índice de satisfacción de los usuarios con el servicio de energía

eléctrica.

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Objetivo Específico 6. Promover la preservación del medio ambiente

Área Gerencia de Planeamiento y Desarrollo

Componente de Misión Respeto al medio ambiente


Factor Crítico de Éxito Adecuada interrelación con los grupos de interés.

FODA D5: Insuficiente cultura de seguridad, salud ocupacional,

responsabilidad social y medio ambiente

Brecha

Falta de implementación de estrategias orientadas a promover la

preservación del medio ambiente dentro de nuestros grupos de

interés.

Estrategias

Implementar e integrar el Sistema de Gestión Ambiental con el

Sistema de Gestión de Calidad.

Desarrollar e implementar un Plan de trabajo de proyectos

ambientales.

Fomentar una cultura medioambiental en los trabajadores a

través del uso de tecnologías menos contaminantes.

Indicadores Descarte de presencia de Bifenilos Policlorados - PCB

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Mejorar los procesos de gestión interna y Gobierno Corporativo


7. Incorporar buenas prácticas de gestión corporativa.

8. Fortalecer el control de la gestión empresarial

9. Ampliar y mejorar la infraestructura eléctrica.

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Objetivo Específico 7. Incorporar buenas prácticas de gestión corporativa.

Área Gerencia de Planeamiento y Desarrollo.

Componente de Misión

Generar valor para empresas y personas /innovación

tecnológica y mejora continua/ compromiso de aprovechar las

sinergias corporativas.


Factor Crítico de Éxito

Contar con procesos estandarizados y simplificados que

garanticen la eficiencia administrativa y operativa, así como la

incorporación de buenas prácticas.

FODA

F7: Pertenecemos a un Holding.

F6: Estandarización de procesos comerciales con certificación

ISO 9001:2008.

D5: Insuficiente cultura de seguridad, salud ocupacional,

responsabilidad social y medio ambiente.

Brecha Aun no se han implementado los principios de Buen Gobierno

Corporativo.

Estrategias

Implementar el Código de Buen Gobierno Corporativo de

SEAL.

Implementar el Plan de Responsabilidad Social Empresarial.

Establecer controles periódicos que permitan evaluar el

nivel de implementación del Plan Estratégico de SEAL.

Indicadores Implementación del Código de Buen Gobierno Corporativo.

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Objetivo Específico 8. Fortalecer el control de la gestión empresarial

Área Gerencia de Planeamiento y Desarrollo.

Componente de Misión Innovación tecnológica y mejora continua.

Componente de Visión Empresa modelo eficiente, moderna y responsable / Servicio

de calidad con alternativas energéticas.

Factor Crítico de Éxito Sistemas de Información Integrados de Gestión.

FODA

F6: Estandarización de procesos comerciales con certificación

ISO 9001:2008.

D2: Sistemas de información no integrados y hardware

desactualizado para satisfacer las necesidades actuales.

D1: Limitaciones normativas y de gestión para la gestión de la

cadena de abastecimiento.D4: Débil comunicación entre las

áreas.

O4: Disposición de nuevas tecnologías para optimizar los

procesos (técnicos, comerciales y administrativos).

Brecha

Actualmente los sistemas administrativo (gestión del negocio,

gestión de seguridad, salud en el trabajo y medio ambiente),

comercial y logístico no se encuentran integrados,

desaprovechando la oportunidad de desarrollar y analizar la

información de la base de datos existente en forma real y a

tiempo.

Estrategias

Formular e implementar un Plan Estratégico de Tecnología

de Información (PETI).

Formular e implementar un Plan Integral de Información.

Establecer estándares y/o políticas asociadas a las mejores

prácticas de TIC.

Implementar los sistemas de seguridad y salud en el trabajo

y conservación del medio ambiente.

Optimizar los procesos de adquisiciones y contrataciones

para generar ahorros en tiempo y costos acorde a una

programación con el área usuaria.

Desarrollar e implementar la gestión de cadena de

suministro.

Planificación adecuada, coordinada e integrada del Plan

Anual de Contrataciones (PAC).

Implementar un sistema de información que permita realizar

el control de contratistas, integrado con los demás sistemas

informáticos de la empresa (almacenes, contabilidad, GIS,

seguridad).

Certificar y recertificar procesos.

Identificar y evaluar la conveniencia de la tercerización de

procesos.

Implementar el Sistema de Control Interno.

Indicadores Implementación del Sistema de Control Interno.

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Objetivo

Específico 9. Ampliar y mejorar la infraestructura eléctrica.

Área Todas las gerencias.

Componente de

Misión

Satisfacer las necesidades de energía eléctrica / Clientes / Innovación

tecnológica y mejora continua.

Componente de

Visión

Empresa modelo eficiente, moderna y responsable / Servicio de calidad con

alternativas energéticas.

Factor Crítico

de Éxito

Cumplimiento de estándares de calidad, seguridad y medio ambiente

Contar con una planificación estratégica y programación integral en las

actividades operativas y administrativas.

FODA

F1: Existencia de una infraestructura eléctrica propia e integrada en el

ámbito de la concesión.

F2: Rentabilidad, Liquidez y Solvencia Económica y Capacidad de inversión.

D3: Infraestructura eléctrica y administrativa antigua, pendiente de

mejoras y renovación.

D6: Limitada planificación operativa y administrativa y de supervisión.

O1: Identificación y acercamiento a potenciales clientes empresariales.

O2: Generación de nuevos ingresos con el aprovechamiento de la

infraestructura y capacidad instalada.

O3: Incremento de la demanda como consecuencia del crecimiento

económico de la región Arequipa.

O4: Disposición de nuevas tecnologías para optimizar los procesos (técnicos,

comerciales y administrativos).

A3: Altos costos de operación y mantenimiento en la prestación de servicios

de energía eléctrica en zonas rurales.

A4: Ocurrencia de pérdidas de energía no técnicas que afectan la

rentabilidad.

A5: Interrupciones en la operación del sistema interconectado Nacional, no

atribuibles a SEAL.

Brecha

De acuerdo a nuestra situación actual, es necesaria la planificación

adecuada para el reforzamiento de la infraestructura eléctrica, a nivel de

distribución, transmisión y generación. Asimismo, buscar alternativas

tecnológicas más eficientes para nuestro negocio.

La tecnología con la que opera el sistema eléctrico de SEAL, muestra

limitaciones en cuanto a alternativas eficientes y rentables.

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Objetivo

Específico 9. Ampliar y mejorar la infraestructura eléctrica.

Actualmente contamos con limitada capacidad técnica y operativa para

implementar nuevas tecnologías o realizar servicios especializados.

Estrategias

Elaborar e implementar programas/planes de mantenimiento Predictivo

y preventivo para mantener las instalaciones en un estado óptimo de

operación.

Desarrollar y ejecutar planes y programas de remodelación,

mantenimiento y cambio de las instalaciones que respondan al resultado

de un diagnóstico de nuestras instalaciones.

Desarrollar y ejecutar nuevos proyectos de ampliación de la frontera

eléctrica.

Cumplir con el programa de inversiones en transmisión.

Implementar sistemas de protección en las instalaciones eléctricas.

Desarrollar en la concesión un plan de implementación de medición

remota.

Realizar una evaluación técnico-económica de las tecnologías existentes

para optimizar la infraestructura eléctrica. Implementar redes

inteligentes para la optimización de nuestros procesos comerciales y

operativos.

Indicadores

Duración promedio de interrupciones del sistema – SAIDI.

Frecuencia promedio de interrupciones del sistema – SAIFI.




10. Lograr un ambiente de trabajo que fomente la productividad

11. Fortalecer el desarrollo del personal.

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Objetivo Específico 10. Lograr un ambiente de trabajo que fomente la

productividad laboral


Componente de Misión Buscar la superación de nuestros colaboradores.


Factor Crítico de Éxito Estructura organizacional adecuada a las necesidades de la

empresa.

FODA D5: Insuficiente cultura de seguridad, salud ocupacional,


Brecha

La estructura organizacional actual y la asignación de personal

en los puestos, requiere de una revisión para el desarrollo

adecuado de las actividades de la empresa.

Estrategias

Revisión y análisis de los niveles remunerativos, a fin de

establecer un plan de homologación que permita reducir las

brechas entre las diferentes bandas salariales.

Desarrollar e implementar un Plan de Desarrollo

Organizacional donde se plasme la estructura

organizacional, perfiles requeridos, líneas de carrera y se

definan actividades concretas que debieran ejecutarse.

Desarrollar un plan de diagnósticos periódicos del clima

laboral.

Indicadores Clima laboral.

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Objetivo Específico 11. Fortalecer el desarrollo del personal


Componente de Misión Buscar la superación de nuestros colaboradores.

Componente de Visión Empresa modelo eficiente, moderna y responsable

Factor Crítico de Éxito Capital humano calificado, capacitado y comprometido con la empresa,

orientado a la mejora continua.

FODA

D5: Insuficiente cultura de seguridad, salud ocupacional,


D7: Deficiente gestión de recursos humanos.

D8: Débil comunicación entre las áreas.

Brecha

Falta de políticas salariales que no permite la retención de los

mismos.

Falta de políticas de línea de carrera, capacitación y desarrollo

especializado de personal.

Existe una clara resistencia al cambio en el personal.

Estrategias

Especializar y capacitar al personal, con la finalidad de mejorar

las competencias y desarrollo humano.

Fortalecer los canales de comunicación entre áreas.

Contar con un Sistema de Desarrollo y Mejora del Capital

Humano orientado a captar, desarrollar, capacitar, retener y

comprometer a nuestro personal.

Planificar y desarrollar Talleres periódicos de sensibilización y

coaching.

Revisión y análisis de las remuneraciones y beneficios actuales

del personal, para establecer un plan de homologación de

remuneraciones.

Desarrollar e implementar un Plan de Desarrollo Organizacional

que plasme la estructura organizacional requerida.

Desarrollar un plan de diagnósticos periódicos del clima laboral.

Indicadores Mejora de competencias.

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8. ALINEACIÓN CON PLAN

ESTRATÉGICO DE FONAFE y

MINEM

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OBJETIVO ESTRATEGICO DE

SEAL

OBJETIVO ESTRATEGICO FONAFE

OBJETIVO ESTRATÉGICO MINEM


Impulsar el crecimiento de las empresas para contribuir al desarrollo del país

Promover el desarrollo sostenible y competitivo del sector energético, priorizando la inversión privada y la diversificación de la matriz energética; a fin de asegurar el abastecimiento de los requerimientos de energía en forma eficiente y eficaz para posibilitar el desarrollo de las actividades productivas y la mejora de las condiciones de vida de la población con la inclusión social.

Crear valor social

Impulsar la creación de valor social

Promover la preservación y conservación del medio ambiente por parte de las empresas del sector energía y minas, en el desarrollo de las diferentes actividades sectoriales fomentando la inclusión social y las relaciones armoniosas entre las empresas del sector minero energético y la sociedad civil.

Mejorar la imagen empresarial

Mejorar los procesos de gestión interna y gobierno corporativo

Incrementar la eficiencia a través de la excelencia operacional

Promover con eficiencia y eficacia el nuevo concepto de minería a fin de contribuir al desarrollo sostenible del país con inclusión social


Fortalecer el talento humano , la organización y el uso de las TIC en la Corporación

Contar con una organización moderna, transparente, eficiente, eficaz y descentralizada, que permita el cumplimiento de su misión a través de procesos sistematizados e informatizados, con personal motivado y altamente calificado y con una cultura de planeamiento y orientación a un servicio de calidad al usuario

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9. MATRIZ ESTRATÉGICA:

INDICADORES Y METAS

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MATRIZ ESTRATEGICA SEAL 2013 -2017 Visión Corporativa: “Consolidar el modelo de gestión corporativa para lograr mayor cobertura y productividad en los servicios que prestan nuestras empresas”

Visión de SEAL: “Consolidarnos como modelo de empresa eficiente, moderna y responsable, brindando un servicio de calidad con alternativas energéticas que contribuyan al desarrollo de la sociedad”

Perspectiva Objetivo

Estratégico FONAFE

Objetivo Estratégico

General Objetivo Estratégico Específico Indicador

Unidad de Medida

Meta Forma de cálculo

2013 2014 2015 2016 2017

Financiera

Impulsar el crecimiento de las

empresas para contribuir al

desarrollo del país

Maximizar la creación de valor

económico

Lograr una rentabilidad sostenida

Rentabilidad patrimonial - ROE Porcentaje 9.92 10.35 10.80 11.27 11.75 (Ganancia (Pérdida) Neta del ejercicio / Total Patrimonio al cierre del ejercicio anterior) x 100

Rentabilidad operativa - ROA Porcentaje 10.87 11.36 11.87 12.41 12.96 (Ganancia o Pérdida Operativa / Total Activo al cierre del año anterior) x 100

Margen de ventas Porcentaje 10.09 10.33 10.65 11.04 11.37 (Ganancia (Pérdida) Neta del ejercicio / Total de Ingresos de Actividades Ordinarias del ejercicio) x 100

Incrementar los ingresos y optimizar los costos

Rotación de activos Porcentaje 77.15 78.05 78.45 78.64 79.23 (Total de Ingresos de Actividades Ordinarias del ejercicio / Total Activos del ejercicio) x 100

Incremento de la venta de energía a clientes

Porcentaje 4.00 5.50 5.50 5.50 5.50 (Venta de energía en MWh del ejercicio / Venta de energía en MWh del ejercicio anterior - 1 ) x 100

Pérdidas de energía totales Porcentaje 8.00 8.00 7.70 7.70 7.70 ((Energía total entregada - Energía vendida) / (Energía total entregada))x100

Clientes y Grupos de

Interés

Impulsar la creación de valor social

Crear Valor Social

Fortalecer las relaciones con los grupos de interés y el medio ambiente

Implementación del Programa de Responsabilidad Social Empresarial

Porcentaje 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 (Número de actividades implementadas / Número de actividades programadas) x 100

Percepción del alcance de la misión social de la empresa

Porcentaje 39.40 39.40 40.50 41.50 42.50 (Número de clientes con buena percepción de la empresa / Número de clientes encuestados) x 100

Promover la electrificación rural, el uso productivo de la electricidad y energías renovables

Número de usuarios incorporados por electrificación rural

Número 0 6,880 958 240 240 Número de usuarios incorporados por electrificación rural

Mejorar la Imagen empresarial

Garantizar la calidad del suministro eléctrico y mejorar el servicio de atención al cliente

Índice de satisfacción de los usuarios con el servicio de energía eléctrica

Porcentaje 48.50 48.50 50.00 51.50 52.50 Porcentaje de clientes satisfechos y muy satisfechos en base a encuesta

Promover la preservación del medio ambiente

Descarte de presencia de Bifenilos Policlorados - PCB

Porcentaje 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 Cantidad de transformadores analizados / cantidad de transformadores programadosx100

Procesos Internos

Incrementar la eficiencia a través de la excelencia

operacional

Mejorar los procesos de

gestión interna y gobierno

corporativo

Incorporar buenas prácticas de gestión corporativa

Implementación del Código de Buen Gobierno Corporativo


Fortalecer el control de la gestión empresarial

Implementación del Sistema de Control Interno


Ampliar y mejorar la infraestructura eléctrica

Duración promedio de interrupciones del sistema - SAIDI

Horas 34.00 33.50 33.00 32.00 31.00 (∑(Usuarios afectados X Duración de la interrupción en horas) / Total Usuarios)

Frecuencia promedio de interrupciones del sistema – SAIFI

Veces 15.50 15.00 14.50 14.00 13.00 (∑(Usuarios afectados X Número de interrupciones) / Total Usuarios)

Aprendizaje

Fortalecer el talento humano, la organización y el

uso de las TIC en la corporación


Lograr un ambiente de trabajo que fomente la productividad laboral

Clima Laboral Porcentaje 53.00 - 58.00 - 65.00 Porcentaje de satisfacción laboral en base a estudio realizado

Fortalecer el desarrollo del personal Mejora de competencias Porcentaje 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 (Cursos inhouse realizados para mejorar competencias / Cursos inhouse programados) X 100

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plan estratégico de sociedad eléctrica del sur oeste s.a. copia … · 2014-10-20 · copia no...

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