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PLAN ESTRATÉGICO EEQ 2012-2015

EEQ

18/04/2012

PLAN ESTRATÉGICO EEQ 2012 - 2015

PLAN ESTRATÉGICO EEQ 2012-2015

i

TABLA DE CONTENIDO

Tabla de contenido

PRESENTACIÓN ………………………………………………………………………………..iii

1. MODELO DE GESTIÓN DE LA EEQ ...................................................................................... 1

1.1. Descripción del Modelo ..................................................................................................... 4

1.2. Relación de los componentes del Modelo y el Mapa de Procesos ........................................ 5

2. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ........................................................................................... 7

2.1. Proceso para definir el Plan Estratégico 2012-2015 ............................................................. 7

2.1.1. Participación en el diseño del Plan Estratégico .................................................................... 7

2.2. Análisis y evaluación de la Situación Actual ........................................................................ 8

2.2.1. Descripción de la Institución .............................................................................................. 9

2.2.2. Análisis Interno ................................................................................................................ 13

2.2.3. Análisis Externo ............................................................................................................... 19

2.2.4. Matriz FODA .................................................................................................................... 24

2.2.5. Matriz de Síntesis Estratégica ........................................................................................... 25

3. PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015 ...................................................................................... 26

3.1. Filosofía Corporativa ........................................................................................................ 26

3.1.1. Misión ............................................................................................................................. 26

3.1.2. Visión .............................................................................................................................. 26

3.1.3. Definición de los componentes de Misión y Visión ............................................................ 26

3.2. Políticas Institucionales .................................................................................................... 27

3.3. Valores Institucionales y Comportamientos ....................................................................... 28

3.4. Objetivos ......................................................................................................................... 29

3.4.1. Objetivos Estratégicos y Procesos ..................................................................................... 29

3.4.2. Mapa Estratégico ............................................................................................................. 31

3.4.3. Relación de objetivos de largo y corto plazo ...................................................................... 32

3.4.4. Matriz de relación de objetivos de largo y corto plazo ........................................................ 33

3.5. Relación de los objetivos de la EEQ con el Plan Nacional para el Buen Vivir y con los

Ejes del Gobierno del Distrito Metropolitano de Quito ........................................................ 34

3.6. Estrategias ....................................................................................................................... 34

3.6.1. Principales requerimientos de grupos de actores y estrategias relevantes .......................... 34

3.7. Plan de Expansión ............................................................................................................ 38

3.8. Principales Lineamientos Estratégicos y de Financiamiento ................................................ 39

3.9. Proceso de socialización e implantación del Plan Estratégico ............................................. 41

3.10. Control y evaluación del Plan Estratégico .......................................................................... 42

3.11. Cumplimiento del Plan Estratégico y Sostenibilidad Económica ......................................... 42

ANEXOS

Anexo 1: Cumplimiento del Plan Estratégico 2006-2010 ................................................................. 45

Anexo 2: Alineación de objetivos .................................................................................................... 47

Anexo 3: Evaluación de Objetivos estratégicos y de corto plazo ........................................................ 52

Anexo 4: Glosario .......................................................................................................................... 66

PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015

ii

ÍNDICE DE CUADROS

Cuadro Nº. 1 Disposiciones para el Sector Eléctrico - Constitución de la República del Ecuador ............ 1

Cuadro Nº. 2 Esquemas para la creación de la EEQ como Empresa Pública ......................................... 21

Cuadro Nº. 3 Resultados implantación SIEEQ .................................................................................... 22

Cuadro Nº. 4 Resultados implantación SIGDE, a nivel país ................................................................. 22

Cuadro Nº. 5 Matriz FODA ................................................................................................................ 24

Cuadro Nº. 6 Matriz de Síntesis Estratégica ....................................................................................... 25

Cuadro Nº. 7 Evaluación de Componentes de la Misión ..................................................................... 26

Cuadro Nº. 8 Evaluación de Componentes de la Visión ...................................................................... 26

Cuadro Nº. 9 Valores Institucionales y Comportamientos ................................................................... 28

Cuadro Nº. 10 Matriz de Objetivos Estratégicos ................................................................................. 29

Cuadro Nº. 11 Objetivos Estratégicos y Procesos Responsables ......................................................... 29

Cuadro Nº. 12 Relación de Objetivos de Largo y Corto Plazo .............................................................. 33

Cuadro Nº. 13 Requerimientos de los Grupos de actores y estrategias relevantes ................................ 38

Cuadro Nº. 14 Proyectos de Generación Hidráulica ............................................................................ 38

Cuadro Nº. 15 Inversión en Generación ............................................................................................. 38

Cuadro Nº. 16 Síntesis del Plan de Expansión, de Sub-transmisión, Distribución y Comercialización ... 39

Cuadro Nº. 17 Inversión Plan de Expansión de Sub-transmisión, Distribución, Comercialización,

Proyectos de Eficiencia Energética y Energías Renovables, e Inversiones Generales ............................ 39

Cuadro Nº. 18 Financiamiento de Generación .................................................................................... 40

Cuadro Nº. 19 Financiamiento del Plan de Expansión de Sub-transmisión, Distribución,

Comercialización, Proyectos Especiales y Eficiencia Energética e Inversiones Generales ..................... 40

Cuadro Nº. 20 Valores con cargo al Mandato No. 15 y subsidios ........................................................ 41

Cuadro Nº. 21 Disposiciones del Mandato No. 15 ............................................................................. 42

Cuadro Nº. 22 Compromisos de Instituciones del Estado para el cumplimiento del Plan Estratégico .... 43

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico Nº. 1 Relación de la Estrategia de Sostenibilidad de la EEQ con la Ley de Empresas Públicas .. 2

Gráfico Nº. 2 Ejes Estratégicos de la EEQ articulados con las Políticas Públicas y conceptos de RSE del

Sector Energético ............................................................................................................................... 2

Gráfico Nº. 3 Modelo de Sostenibilidad de la EEQ.............................................................................. 4

Gráfico Nº. 4 Relación de los Componentes del Modelo y el Mapa de Procesos .................................. 6

Gráfico Nº. 5 Línea Histórica de la Empresa Eléctrica Quito .............................................................. 11

Gráfico Nº. 6 Estructura Orgánica de la EEQ ..................................................................................... 15

Gráfico Nº. 7 Resultados de Operación ............................................................................................ 16

Gráfico Nº. 8 Esquema de aplicación de la Ley de Empresas Públicas .............................................. 20

Gráfico Nº. 9 Mapa de Procesos ..................................................................................................... 30

Gráfico Nº. 10 Mapa Estratégico ....................................................................................................... 31

Gráfico Nº. 11 Relación de Objetivos de Largo y Corto Plazo .............................................................. 32


iii

EMPRESA ELÉCTRICA QUITO


PRESENTACIÓN

La Constitución de la República del Ecuador establece que los sectores estratégicos, de decisión y

control exclusivo del Estado, son aquellos que por su trascendencia y magnitud tienen decisiva

influencia económica, social, política o ambiental, y deberán orientarse al pleno desarrollo de los

derechos y al interés social.

El Plan Nacional para el Buen Vivir contempla el restablecimiento de las capacidades estatales de

planificación del desarrollo, de regulación y control de los sectores estratégicos de la economía, y

de distribución y redistribución de la riqueza social.

El cambio de paradigma propuesto como mecanismo para avanzar hacia el Buen Vivir constituye el

elemento central que orienta y organiza al Plan Estratégico 2012-2015 de la Empresa Eléctrica

Quito - EEQ, y que se traduce en su misión que es proveer a Quito y al área de concesión el servicio

público de electricidad de calidad, con eficiencia, solidaridad y responsabilidad socio ambiental,

contribuyendo al desarrollo del sector eléctrico y la construcción del Buen Vivir.

En oposición a los tradicionales enfoques del desarrollo, el Buen Vivir sitúa la participación de los

ciudadanos como el centro y razón de ser de una sociedad que busca garantizar su bienestar. En

este contexto, el acceso a la energía eléctrica es un componente estratégico para el desarrollo, por

ser un factor esencial para el cumplimiento y mejoramiento de actividades como la salud, la

educación, la cultura, la industria, el comercio, las comunicaciones y la provisión de otros servicios

públicos.

El Plan Estratégico surge de un proceso participativo de los actores involucrados en el compromiso

de trabajar con objetivos comunes, buscar la sostenibilidad institucional, medir su consecución y

asumir el desafío de convertir a la EEQ en una empresa pública referente en el contexto nacional y

regional, por la calidad y eficiencia en la prestación del servicio público de electricidad y por su

aporte al desarrollo sostenible de la comunidad.

Los gobiernos autónomos descentralizados, como el Municipio del Distrito Metropolitano de Quito -

MDMQ, y el Gobierno de la Provincia de Pichincha, son aliados estratégicos en la misión de la EEQ,

que interpretan y gestionan las demandas de los ciudadanos, por lo tanto son partícipes

permanentes de la planificación de la Empresa, para que se alcancen las soluciones a largo plazo, a

fin de que la gestión del ordenamiento territorial, el cuidado del ambiente, el rescate del espacio

público y la movilidad permita el desarrollo de sus habitantes y de la seguridad ciudadana.

En este proceso fue imperativo armonizar los objetivos estratégicos y competencias del Ministerio

de Coordinación de los Sectores Estratégicos - MICSE, del Ministerio de Electricidad y Energía

Renovable – MEER, con aquellos de los gobiernos autónomos descentralizados, en particular el

Municipio del Distrito Metropolitano de Quito.

Para responder a las políticas del sector eléctrico formuladas a través del Ministerio de Electricidad

y Energía Renovable, tendientes a lograr, un Sector Estratégico Eléctrico eficiente, el Plan

Estratégico 2012-2015 ratifica el compromiso de la EEQ de contribuir en forma proactiva con las

políticas, planes, programas y proyectos como: programa SIGDE Sistema Integral de Gestión de

Distribución Eléctrica, Plan de Mejoramiento de la Distribución – PMD; Plan de Reducción de

Pérdidas – PLANREP y Fondo de Electrificación Rural y Urbano Marginal – FERUM, en el objetivo

de contribuir a la estrategia definida en el PNBV referida al cambio de la matriz y eficiencia

energética, mediante el uso racional de la energía y aprovechamiento de energías alternativas.


iv

El Plan Estratégico potencia el desarrollo de la eficiencia energética y de las energías renovables a

través de varios programas y proyectos desarrollados en estrecha colaboración con el MDMQ,

particularmente en el marco de la innovación tecnológica como son la modernización de las redes

subterráneas del centro histórico; el soterramiento y ordenamiento de las redes aéreas; la

ampliación, mejoramiento, optimización y eficiencia en el alumbrado público; la cobertura de

proyectos de movilidad como el Metro-Quito; el abastecimiento del suministro de electricidad para

el nuevo aeropuerto internacional; la generación de electricidad a partir de micro fuentes hídricas.

El crecimiento sostenido de la demanda de energía eléctrica y la estrategia de cambio de la matriz

energética, generan un ambiente favorable a la incorporación de nuevas tecnologías, servicios

eléctricos modernos, priorizando la generación hidroeléctrica, la eficiencia y el ahorro en el uso de

energía eléctrica, lo que incidirá en la reducción del uso de combustibles fósiles, en especial gas

licuado de petróleo, e incentivará el desarrollo y aprovechamiento de fuentes de energía alternativa.

La falta de un crecimiento ordenado de los asentamientos humanos ha significado un permanente

reto para la EEQ que busca ser superado a través de una gestión concertada entre los gobiernos

autónomos descentralizados y la empresa, basada en una oportuna atención de la demanda y oferta

de energía eléctrica mediante alianzas estratégicas y compañías de economía mixta.

La participación ciudadana como eje de la gestión será fortalecida con campañas permanentes de

concienciación sobre peligros y riesgos del manejo de la energía eléctrica, e impulso de una

cultura que estimule el ahorro y el uso eficiente de la misma.

En el ámbito financiero, el compromiso es alcanzar la sostenibilidad que permita cumplir las metas

institucionales, debiendo resaltar la existencia de aspectos del entorno que inciden directamente en

este empeño, como es el Mandato No. 15, según el cual, el Estado deberá cubrir y transferir los

recursos para inversión, al igual que la diferencia entre los costos y la tarifa única fijada. Por lo

tanto, la participación del Gobierno Central es fundamental para la implantación del Plan Estratégico

al proporcionar los recursos para las inversiones de la EEQ.

El cumplimiento de los indicadores de gestión de la EEQ y sus logros en el quehacer empresarial

han sido objeto de reconocimiento general. La nueva Ley Orgánica de Empresas Públicas, vigente

desde octubre de 2009, señala que, en virtud de estos indicadores, la EEQ seguirá operando como

compañía anónima únicamente para los asuntos de orden societario y para los demás aspectos, es

Empresa Pública, conforme dictamina esta Ley, hasta que se expida el nuevo marco jurídico del

Sector Eléctrico Ecuatoriano. El reto esencial hoy es aportar de manera dinámica a la política

nacional definida para la distribución de la electricidad, ampliando los servicios de ésta, y

articulando la innovación con el desarrollo científico y tecnológico previsto para el sector, cuyo

objetivo principal es la mejora continua de la calidad del servicio al cliente.

El Plan Estratégico propone un esquema que favorece la rendición de cuentas, que implica la

evaluación sistemática del nivel de cumplimiento de los objetivos que se propone a través de los

ocho ejes de su accionar: Consumidores Satisfechos, Servicio Público para Todos, Sostenibilidad

Financiera, Productividad, Eficiencia y Diversificación Energética, Responsabilidad Social

Empresarial, Recurso Humano Capacitado y Comprometido, e Innovación tecnológica.

La Empresa Eléctrica Quito mira con optimismo la construcción de su futuro sin renunciar al desafío

de convertirse en la empresa regional para crecer y superar las expectativas de la sociedad, con un

talento humano que basa su satisfacción en el firme propósito de servicio a la comunidad y como

uno de los protagonistas comprometidos con el Buen Vivir.

Iván Velástegui R.

GERENTE GENERAL


1

1. MODELO DE GESTIÓN DE LA EEQ

Las políticas de Estado plasmadas en los artículos 15, 313, 314, 315 y 413 de la Constitución

de la República del Ecuador, determinan los principios y orientaciones para la gestión de los

sectores estratégicos y en el caso del sector eléctrico, para garantizar la provisión y el servicio

eficiente de electricidad a la población:

Art. 15 Art. 313 Art. 314

“El Estado promoverá en el

sector público y privado, el uso

de Tecnologías ambientalmente

limpias y de energías

alternativas no contaminantes y

de bajo impacto”

“El Estado se reserva el derecho de

administrar, regular, controlar y

gestionar los sectores estratégicos,

de conformidad con los principios de

sostenibilidad ambiental, precaución,

prevención y eficiencia”

“El Estado garantizará que los servicios

públicos y su provisión respondan a los

principios de obligatoriedad, generalidad,

uniformidad, eficiencia, responsabilidad,

universalidad, accesibilidad, regularidad,

continuidad y calidad”

Art. 315 Art. 413

“...empresas públicas como sociedades de derecho

público, con personalidad jurídica, autonomía

financiera, económica, administrativa y de gestión, con

altos parámetros de calidad y criterios empresariales

económicos, sociales y ambientales”

“El Estado promoverá la eficiencia energética, el

desarrollo y uso de prácticas y tecnologías

ambientalmente limpias y sanas, así como de energías

renovables diversificadas, de bajo impacto y que no

pongan en riesgo la soberanía alimentaria, el equilibrio

ecológico de los ecosistemas ni el derecho al agua

Cuadro Nº. 1 Disposiciones para el Sector Eléctrico - Constitución de la República del Ecuador

Bajo este marco constitucional, el Plan Nacional para el Buen Vivir 2009-2013 plantea un

cambio de paradigma, al situar a las personas en el centro de todos los aspectos del progreso,

para garantizar la satisfacción de sus necesidades y optimizar su bienestar, además, reconoce

como una preocupación central del desarrollo humano: la protección del medio ambiente, el

aprovechamiento de las fuentes alternas y renovables de energía y la salud de los pobladores.

En lo que respecta al giro del negocio de la EEQ, el Plan Nacional para el Buen Vivir es el

instrumento de política pública que constituye el referente para la definición de objetivos del

Plan Estratégico de la EEQ, determinando como prioridades, en beneficio del desarrollo

humano de la población, la máxima cobertura del servicio eléctrico y un servicio óptimo y de

calidad, soportados internamente, en procesos de mayor valor agregado, la creación de la

infraestructura eléctrica necesaria y una gestión más efectiva para minimizar los impactos

negativos que pueden resultar de su actividad.

En el contexto del esfuerzo gubernamental, en términos de generación y consumo de la energía,

se dirige al cambio de la matriz energética, la EEQ no puede soslayar su obligación de

contribuir con proyectos aterrizados dentro del alcance de su gestión, buscando el

aprovechamiento de fuentes alternas de electricidad y programas vinculados con consumo

energético eficiente y responsable.

Ante el proceso de readecuación hacia la Ley de Empresas Públicas, la EEQ ha demostrado su

capacidad para responder con acciones de aplicación inmediata y se compromete con una

estrategia de sostenibilidad a largo plazo, para fortalecer sus sistemas de planificación

estratégica, de evaluación de desempeño, de rendición de cuentas e innovación, a ser

abordados a través de un modelo de gestión sostenible y de responsabilidad ética, social y

ambiental.


2

A continuación se muestra la relación de estos compromisos con los principales contenidos de

la Ley de Empresas Públicas:

Gráfico Nº. 1 Relación de la Estrategia de Sostenibilidad de la EEQ con la Ley de Empresas Públicas

Considerados los lineamientos de la Constitución, en relación a los conceptos de

Responsabilidad Social Empresarial del Sector Energético, la EEQ articula todos sus ejes

estratégicos alrededor de las dimensiones: social, económica y ambiental. Estos ejes

constituyen el fundamento conceptual y práctico para la estructuración del Plan Estratégico de

la EEQ, como se muestra a continuación:

Gráfico Nº. 2 Ejes Estratégicos de la EEQ articulados con las Políticas Públicas y conceptos de RSE del Sector

Energético


3

Los ejes estratégicos determinan la orientación para la definición de los objetivos del Plan

Estratégico, y la evaluación de su cumplimiento sustentará un sistema de rendición de cuentas

que busca responder con un servicio que esté a la altura de las exigencias, de las metas que

debe cumplir como Empresa, y de los usuarios de la sociedad civil, que aspiran servicios

públicos eficientes y con responsabilidad.

Existe, por otra parte, el firme propósito de fortalecer una gestión por valores, con el objeto de

verlos reflejados en los propios hábitos y actitudes de los líderes y del talento humano. Estos

valores y comportamientos constituyen la base del Código de Ética con el que se espera

fortalecer aún más, el compromiso de directivos, técnicos, trabajadores y personal en general,

considerando la implantación de un canal que permita evaluar y rendir cuentas a la sociedad

civil sobre el desempeño institucional en este ámbito.

En cuanto a innovación, la EEQ busca, no solo el mejoramiento tecnológico y administrativo

optimizando los procesos, sino también, actuar transversalmente en los procesos clave de la

cadena de valor, con un mayor enfoque social y ambiental, fortaleciendo los siguientes ejes de

acción:

Articulación interinstitucional

Promover alianzas con entidades de los gobiernos nacional y local, instituciones

académicas, profesionales académicos especialistas en ética, organización y liderazgo, etc.

Competencias frente a iniciativas

Fortalecer al talento humano con competencias para gestionar iniciativas, articulando

componentes: técnicos, ingeniería, económicos, sociales y ambientales.

Procedimientos institucionales

Incorporar criterios orientados a una mayor eficiencia en los procesos de planificación,

diseño y construcción para minimizar impactos sociales y ambientales.

Relación con la Comunidad

Comunicación y participación en un esquema de empoderamiento sobre la infraestructura

eléctrica, uso de electrodomésticos eficientes y consumo eficiente de la electricidad.

Para lograr un proceso exitoso de la estrategia en el largo plazo, la EEQ asume un Modelo de

Sostenibilidad, a manera de una estructura en permanente crecimiento a través de innovar sus

sistemas de gestión, en concordancia con el proceso de mejoramiento continuo. Este Modelo

concibe como sus cimientos al Talento Humano, y como pilares: el Plan Estratégico y el

Código de Buen Gobierno Corporativo de la EEQ, para responder a las expectativas planteadas

por los grupos de actores y permitir la evaluación de su cumplimiento, a objeto de que, en un

esquema de rendición de cuentas, se pueda evidenciar una gestión socialmente responsable.


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E: Dimensión Económica

S: Dimensión Social

A: Dimensión Ambiental

Gráfico Nº. 3 Modelo de Sostenibilidad de la EEQ

1.1. Descripción del Modelo

El concepto de sostenibilidad, al que se hace referencia, expone la responsabilidad de la EEQ

por los impactos de sus decisiones y actividades en la sociedad y en el medioambiente, a

través de un comportamiento transparente y ético que:

es consistente con el desarrollo sustentable y el bienestar de la sociedad,

toma en cuenta las expectativas de sus grupos de actores

cumple con las leyes y es consistente con las normas internacionales de comportamiento, y

está integrado a través de en toda la organización.

A continuación se hace un detalle de los componentes del modelo que permiten concretar

estos conceptos en prácticas reales al interior de la Empresa:

a. Talento Humano

Este modelo considera como base al Talento Humano, dado que sus funcionarios, servidores y

trabajadores son quienes dan dinamismo a la cualquier gestión de la Empresa, por tanto, es

necesario que el modelo esté interiorizado en todos y cada uno de ellos para generar

compromisos y adecuada implantación del mismo.

b. Plan Estratégico

Pilar fundamental de este modelo ya que orienta el accionar institucional, ha considerado los

conceptos y bases de una gestión sostenible para el logro de su misión, visión y objetivos

estratégicos.; para su formulación se parte del análisis interno y externo a fin de determinar los


5

factores que pueden incidir en su operación, siendo un aspecto importante la definición de los

requisitos de sus grupos de actores que deberán ser atendidos a través de la determinación de

objetivos, metas y estrategias para su cumplimiento.

c. Código de Buen Gobierno Corporativo

Permite estructurar y compilar las políticas, normas y principios que regulan la relación entre

quienes ostentan la propiedad de las accionistas de la EEQ la organización y quienes la

administran, para preservar y mantener la integridad ética empresarial, asegurar la adecuada

administración de sus asuntos recursos, el respeto de quienes en ella inviertan y el

conocimiento público de su gestión.

El Código de Buen Gobierno de la EEQ, aprobado por el Directorio en mayo del 2008, es una

herramienta que permite crear confianza y eficiencia en el manejo societario y tiene la finalidad

de facilitar y transparentar la toma de decisiones. Los principios del Buen Gobierno Corporativo

son decisivos para la sostenibilidad de la Empresa, porque ayudan a establecer alianzas

estratégicas.

d. Sistemas de Gestión

Incluyen los sistemas de gestión de calidad implantados en la EEQ desde 2004 y certificados

en 2007, y en proceso avanzado de desarrollo, los sistemas de gestión ambiental y de salud y

seguridad ocupacional, conformando un sistema integral de gestión organizacional responsable

desde las perspectivas económica, social y ambiental, en concordancia con los criterios de

sostenibilidad. El desarrollo de un sistema de gestión integrado permite un notable ahorro de

recursos y de esfuerzos dado que estos sistemas tienen aspectos comunes e interactúan entre

sí, por tal razón su implantación y mantenimiento se verán plasmados como estrategias dentro

de este del Plan Estratégico.

e. Integración de la Responsabilidad Social Empresarial

La Responsabilidad Social Empresarial aplicada desde la óptica de una empresa pública, es

importante para: cumplir los nuevos principios constitucionales relacionados con actuaciones

responsables desde los ámbitos de transparencia, ética y respeto al ambiente; para apalancar

comportamientos positivos y transversalizados en toda la organización y para contribuir al

desarrollo integral de la comunidad que sustentarán cualquier sistema de gestión que adopte la

empresa en su camino a la excelencia. Adicionalmente posibilitará cumplir con compromisos

institucionales asumidos en un ámbito global como aquellos que devienen de la firma del Pacto

Global de las Naciones Unidas, que fue suscrito el 11 de julio de 2008.

1.2. Relación de los componentes del Modelo y el Mapa de Procesos

El Gráfico Nº. 4 esquematiza la relación de los elementos del modelo con los procesos en los

que se planifica y se ejecuta de dichos elementos.


6

Gráfico Nº. 4 Relación de los Componentes del Modelo y el Mapa de Procesos


7

2. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

El proceso de planificación estratégica, responde a un enfoque sistémico que parte de un

análisis de la situación actual. Para el Plan Estratégico 2012-2015, en relación a la situación

actual, las nuevas disposiciones legales cobran mayor relevancia, en razón de las implicaciones

internas y externas, que se desprenden de su aplicación, como es el caso de la Constitución, el

Plan Nacional para el Buen Vivir, la Agenda Estratégica y Modelo de Gestión del Sector

Eléctrico; y en particular la Ley de Empresas Públicas, que establece los lineamientos para la

adaptación de la Empresa Eléctrica Quito Sociedad Anónima a Empresa Pública. En este

contexto se analizan, de igual manera, los temas vinculados con la sostenibilidad institucional,

concebida en las dimensiones económica, social y ambiental, articuladas con un accionar ético

y responsable que le caracterizan, lo que exige a su vez, identificar los grupos de actores de la

EEQ, sus roles y expectativas.

El análisis y evaluación de la situación actual, orienta el enfoque de los criterios a observar para

la planificación estratégica, a través de: formular la identidad estratégica, definir los objetivos y

estrategias, implantar el plan estratégico, comprometer a todos los involucrados y por último,

controlar y evaluar el cumplimiento de los compromisos asumidos por cada área de trabajo, en

un ejercicio permanente de rendición de cuentas frente a nuestros grupos de actores.

Desde una perspectiva interna, a fin de fortalecer el conocimiento y aprendizaje de todos los

colaboradores e involucrarlos en la planificación, se replica el mismo proceso en cada área,

mediante talleres con la participación activa de personal representativo de todos los

colaboradores, consolidando un sistema de comunicación y retroalimentación que permite el

despliegue e implantación requeridos, según se describe en el “Procedimiento de

Comunicación para Fortalecer la Gestión Institucional”.

El Directorio de la Empresa, en uso de sus atribuciones contenidas en el Art. 9 de la Ley de

Empresas Públicas, conoce y aprueba este marco de actuación institucional, que está

determinado por la misión, visión, políticas, valores y comportamientos, así como también los

objetivos, metas y estrategias, tanto de largo como de corto plazo.

2.1. Proceso para definir el Plan Estratégico 2012-2015

En atención a los cambios en el contexto interno y externo, es necesario las estrategias de

gestión para transformar de la EEQ S.A. como Empresa Pública, así como también, a las

disposiciones de la Constitución de la República del Ecuador, el Mandato 15, el Plan Nacional

para el Buen Vivir 2009-2013, la Agenda Estratégica y Modelo de Gestión del Sector Eléctrico,

la Guía Metodológica de Planificación Institucional emitida por la Secretaría Nacional de

Planificación y Desarrollo; la Norma Técnica de Implementación y Operación de la Metodología

y Herramienta de Gobierno por Resultados y la Norma de Gestión por Procesos emitidas por la

Secretaría Nacional de la Administración Pública.

2.1.1. Participación en el diseño del Plan Estratégico

La Empresa Eléctrica Quito realiza su planificación estratégica, contando con la participación de

los representantes de los grupos de actores, Gerentes de Área, Asesores y Líderes de los

Procesos, presididos por la Gerencia General, para determinar las orientaciones que devienen


8

en la identidad estratégica de la institución, congruente con su responsabilidad de aportar al

desarrollo sustentable del sector eléctrico del país, al progreso de Quito y demás poblaciones

de su área de concesión.

En este proceso de planificación, se toma en consideración los requerimientos, expectativas y

necesidades de nuestros grupos de actores así:

Accionistas

Sus requerimientos se ven plasmados en leyes y regulaciones que dan los lineamientos y

políticas básicas, sobre las cuales se enmarca el Plan Estratégico y que, posteriormente en

reuniones con el Directorio para la revisión y aprobación del Plan, se verifican que estos

requerimientos hayan sido considerados.

Comunidad y Consumidores

Con una participación permanente de los gobiernos autónomos descentralizados, como el

Municipio del Distrito Metropolitano de Quito (MDMQ), y el Gobierno de la Provincia de

Pichincha, como interlocutores directos que interpretan y gestionan las demandas de los

ciudadanos, se logra conocer las expectativas de la comunidad y consumidores y orientar las

acciones que posibilitan perfeccionar los servicios técnicos y comerciales a fin de lograr

mejores resultados en los siguientes periodos, a través del planteamiento de los objetivos,

metas y estrategias. Estos requerimientos se refuerzan con el análisis de los resultados de

encuestas de satisfacción.

Colaboradores

De conformidad a lo señalado en el “Procedimiento de Comunicación para Fortalecer la Gestión

Institucional, el proceso de planificación es participativo e involucra a todos los colaboradores,

quienes exponen sus necesidades y requerimientos al interior de sus áreas, a través de talleres,

en los que participan delegaciones representativas de todo su personal, bajo el liderazgo de sus

Gerentes.

Proveedores

La Ley Orgánica de Contratación Pública, define lineamientos básicos, sobre los cuales la

institución orienta la gestión con proveedores.

2.2. Análisis y evaluación de la Situación Actual

El proceso de planificación estratégica considera el análisis de la situación interna y del entorno

externo de la institución, con el propósito de determinar las fortalezas, debilidades,

oportunidades y amenazas. Éstas tienen que revisarse periódicamente, para identificar, con

anticipación, los cambios que puedan significar potenciales impactos internos y externos, con

el objeto de guiar la definición o redefinición de estrategias y los correspondientes planes de

acción. Para el efecto se realizaron reuniones de trabajo coordinadas con las diferentes áreas.

En esta etapa del proceso de planificación estratégica, se analizan y evalúan todas aquellas

condiciones e instrumentos, que permiten delinear la situación en la que se desenvuelve

actualmente la Empresa, considerando lo siguiente:


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Descripción de la Institución

Breve descripción histórica de la Empresa Eléctrica Quito

Competencias, Facultades, Atribuciones y Rol

Análisis interno:

Cumplimiento Plan Estratégico 2006-2010

Planificación Integral

Estructura Orgánica

Situación Económica Financiera

Talento Humano

Gestión por Procesos

Compromisos con los Grupos de actores

Sistemas de información, comunicación

Tecnología

Análisis externo:

Aspectos político y legal

Código Orgánico de Organización territorial, autonomía y descentralización (COOTAD) y

su relación con el Plan Nacional para el Buen Vivir

Transición de la EEQ S.A. a Empresa Pública

Presupuesto General del Estado

Redes de Cooperación Interinstitucional (Proyecto SIGDE)

Análisis social

Análisis cultural

2.2.1. Descripción de la Institución

a. Breve descripción histórica de la Empresa Eléctrica Quito

Iniciación del Servicio

1895: Por primera vez se instala en la ciudad de Quito la luz eléctrica: don Manuel Jijón Larrea

importó un pequeño motor con sus accesorios para proporcionar este servicio a su casa y a la

Botica Norteamericana de su propiedad, situadas en la calle Sucre entre García Moreno y

Venezuela. Posteriormente, pudo hacer llegar la luz eléctrica hasta la Plaza de la Independencia,

en donde fueron instalados los cuatro primeros focos de arco voltaico.

1895 y 1896: Los señores Víctor Gangotena, Manuel Jijón y Julio Urrutia se asociaron para

fundar una empresa que se denominó “La Eléctrica”. Su propósito era dotar a la capital de un

alumbrado moderno, sencillo y económico y, a la vez, obtener un lucro legítimo, aunando así el

bienestar de los asociados y el progreso de la ciudad.

Venciendo todo obstáculo, los tres accionistas lograron fundar y establecer una primera planta

con una capacidad de 200 KW, ubicada en el lugar denominado “Piedrahita” junto al río

Machángara. El servicio era deficiente y estaba sujeto a mil contingencias que no se habían

podido prever, pero con todos sus defectos, ésta había sido la primera planta instalada en la

ciudad de Quito. El servicio de alumbrado público se hacía con 60 lámparas de arco voltaico de

corriente continua y más tarde con 500 lámparas incandescentes de 16 bujías.


10

1897: Nació la Empresa quiteña “La Eléctrica” con una planta instalada cerca de Chimbacalle

que producía 200 kilovatios, realizó la iluminación nocturna de la Iglesia de la Compañía.

Luego, la Empresa suministró alumbrado público a la ciudad con la instalación de 60 lámparas.

1937: El 6 de octubre, el I. Concejo Municipal de Quito dictó la Ordenanza No. 479 por la cual

se crea la Empresa Municipal como Empresa Técnica Comercial, dependiente del Concejo. Esta

Ordenanza fue dictada en virtud del Decreto Supremo del 9 de agosto de 1937, publicado en el

Registro Oficial No. 9 de 20 de agosto de 1937 y estableció un Sistema para la Organización y

Administración de las plantas eléctricas municipales como particulares. Esta nueva Empresa

contaba con la generación de la Central de Guangopolo, con una potencia de 3.400 KW,

destinada a servir a 9.498 abonados. Progresivamente aumentó su capacidad instalada a 9.400

KW y, consecuentemente, fue ampliando sus sistemas de Sub-transmisión y distribución.

1954: Formación de la Empresa

La Empresa Eléctrica Municipal, de acuerdo con las necesidades del desarrollo del cantón,

decide instalar una nueva Central Hidroeléctrica de unos 20.000 KW de potencia, para lo cual

recurre al Banco Internacional de Reconstrucción y Fomento, solicitando la concesión de un

préstamo de US$ 5’000.000,00 con el que cubriría los costos de divisas extranjeras del

proyecto. El banco otorga el préstamo solicitado, previo el cumplimiento de la condición, entre

otras, de que la Empresa se transformará en una entidad independiente del gobierno central y

del gobierno de la ciudad, es así como la Empresa Eléctrica Municipal se convierte en una

compañía autónoma, formada por acciones, con el nombre de Empresa Eléctrica Quito S.A.

según consta en la escritura pública, suscrita el 29 de septiembre de 1955 y teniendo como

accionistas al Ilustre Municipio de Quito, a la Caja del Seguro y a la Caja de Pensiones, estas

dos últimas entidades fundidas actualmente en una sola, denominada Instituto Ecuatoriano de

Seguridad Social.

1955: El señor Rafael León Larrea, Alcalde de San Francisco de Quito, el doctor Galo Irigoyen,

Procurador Síndico Municipal, a nombre de la Ilustre Municipalidad de Quito, por una parte; por

otra parte, el doctor Alberto Acosta Velasco, Gerente General de la Caja de Pensiones, a nombre

y representación de ésta; y, por otra parte, el doctor César Moreno Ledesma, Gerente de la Caja

del Seguro, asimismo a nombre y representación de la misma, todos debidamente autorizados

para el efecto por las Instituciones a las que representan: la Municipalidad de Quito, en

ejercicio de su autonomía y en uso de la facultad que le concede el Decreto-Ley de Emergencia

No. 20 de 20 de junio de 1955, promulgado en el Registro Oficial No. 846 del 18 del mismo

mes y las dos Cajas autorizadas, además por el Instituto Nacional de Previsión Social,

convienen en constituir una Compañía Anónima Civil y Mercantil, misma que se denominará

“Empresa Eléctrica Quito S.A.” que tendrá por objeto la producción de electricidad y el

suministro de la misma con finalidad social y comercial tanto en la ciudad, como en el cantón

del mismo nombre y en cualquier otra circunscripción territorial del país. La duración de la

Compañía es de 50 años.

1972: Ingreso de INECEL como accionista de la Empresa, el 18 de agosto de 1972 se realiza el

cuarto aumento de capital social por S/. 206´040.000 de los cuales el 9.71% aporte en

efectivo del Municipio, para cancelarlo en dividendos entre los años 1971 y 1973; el 45.94%

mediante compensaciones de crédito con el Municipio de Quito, el IESS e INECEL que desde

este año pasa a ser accionista de la Empresa por el monto de su compensación, y el 44.35%


11

restante que corresponde a la capitalización de las reservas de la Empresa en beneficio de los

capitales del Municipio de Quito y el IESS.

1998: Una vez extinguido el Instituto Ecuatoriano de Electrificación, se transfiere el paquete

accionario al Fondo de Solidaridad; que actúa como accionista en la sesión de la Junta General

de accionistas del 10 de septiembre de 1998, con el 56,992% del paquete accionario.

2009: Se suprime el Fondo de Solidaridad su paquete accionario se transfiere, en

representación del Estado, al Ministerio de Electricidad y Energía Renovable como accionista y

tenedor del 56,992% del paquete accionario desde el 8 de diciembre de 2009, hasta el

momento actual. La EEQ comienza a operar como Empresa Pública en virtud de la Disposición

Transitoria Tercera del Mandato 15 y lo dispuesto en la Transitoria 2.2.1.5 de la Ley Orgánica de

Empresas Públicas, publicada en el Registro Oficial No. 48 del 10 de octubre de 2009.

2011: Se trabaja en el plan de expansión que se extiende hasta el año 2015. Se suscribió el

contrato de obras civiles del Proyecto Hidroeléctrico Victoria (10 MW), y a inicios de 2012 se

suscribe el contrato de equipamiento electromecánico para el mismo proyecto, nuevas líneas

de Sub-transmisión y subestaciones para mejorar la confiabilidad del sistema eléctrico del

Distrito Metropolitano de Quito. Se construyeron más de 300 proyectos con el Fondo de

Electrificación Rural y Urbano Marginal, FERUM, con una inversión de más de 17 millones de

dólares.

Actualmente el Capital Social es de USD $ 185’062.750,00, con la siguiente distribución en la

participación del paquete accionario:

Ministerio de Electricidad y Energía Renovable ... 63,89315%

Municipio Metropolitano de Quito ....................... 26,81370%

H. Consejo Provincial de Pichincha ...................... 8,03968%

Industriales y Comerciantes de Pichincha ............. 1,14847%

Consejo Provincial del Napo ................................. 0,10501%

EMPRESA

MUNICIPAL

INGRESA EL

FONDO DE

SOLIDARIDAD

COMO

ACCIONISTA EN

REEMPLAZO DE

INECEL

EMPRESA

ELÉCTRICA

QUITO S.A.

INGRESA EL MEER EN

SUSTITUCIÓN DEL

FONDO DE SOLIDARIDAD

EN REPRESENTACIÓN

DEL ESTADO

ECUATORIANO, QUE ES

EL DUEÑO DEL MAYOR

PAQUETE ACCIONARIO

DE LA CÍA.

INGRESA INECEL

COMO

ACCIONISTA EN

REEMPLAZO DEL

IESS

1937 1954-1955 1972 1998 2009

EMPRESA PÚBLICA,

DISPOSICIÓN

TRANSITORIA TERCERA

DEL MANDATO 15 Y

2.2.1.5 DE LA LEY

ORGÁNICA DE

EMPRESAS PÚBLICAS

2009

INICIACIÓN POR

PRIMERA VEZ

DEL SERVICIO DE

ENERGÍA

ELÉCTRICA EN

QUITO

“LA ELÉCTRICA”

1895-

1896-1897

Gráfico Nº. 5 Línea Histórica de la Empresa Eléctrica Quito

b. Competencias, Facultades, Atribuciones y Rol

El Modelo de Gestión y la Matriz de Competencias del Sector Eléctrico, desarrollados por el

Ministerio de Electricidad y Energía Renovable, buscan “impulsar la gestión eficiente de las


12

instituciones del sector, priorizando la investigación técnica y científica de energías renovables

y uso eficiente de la energía y administrar el sistema eléctrico con las mejores prácticas

gerenciales y con altos estándares de eficiencia y calidad, propiciando el desarrollo de la

política sectorial de fortalecimiento institucional del sector eléctrico”1

.

De acuerdo al Modelo de Gestión, las competencias que le corresponden a la Empresa, según

su razón de ser, están enmarcadas en la generación, sub-transmisión, distribución,

comercialización y eficiencia energética, con la facultad de gestión, y las siguientes

atribuciones:

Proponer plan de expansión y mejora, programación plurianual y anual de la política

pública.

Ejecutar planes y proyectos para generación, sub-transmisión, distribución,

comercialización y eficiencia energética.

Asegurar la disponibilidad de la infraestructura eléctrica para garantizar la continuidad

del servicio.

Gestionar la disponibilidad de recursos para garantizar la calidad del servicio.

Promover la participación ciudadana en toda la gestión de la organización.

Programar, coordinar, ejecutar, controlar y evaluar la operación.

El rol que cumple la Empresa consta en el Contrato de Concesión de prestación del servicio

eléctrico, celebrado entre el Consejo Nacional de Electricidad (CONELEC) y la Empresa

Eléctrica Quito, actualizado el 4 de septiembre de 2007, según el cual a la EEQ le corresponde

cumplir lo siguiente:

Ejecutar el servicio público de distribución y comercialización bajo el régimen de

exclusividad regulada, a todos los usuarios finales ubicados en el área geográfica de

concesión; garantizando a los consumidores actuales y futuros, el suministro continuo

y eficiente de toda la potencia y energía requerida, conforme a los parámetros técnicos

y a las normas que regulen el régimen de calidad y suministro de servicios.

Efectuar las inversiones necesarias que permitan conservar y dar mantenimiento

predictivo, preventivo y correctivo a sus obras e instalaciones, con el fin de asegurar su

eficiente operación y calidad del servicio.

Adoptar las medidas necesarias para asegurar la provisión y disponibilidad de

electricidad, a fin de satisfacer toda la demanda en el área de concesión, en tiempo

oportuno, debiendo a tales efectos, asegurar las fuentes de aprovisionamiento.

Suministrar el servicio de electricidad al alumbrado público en avenidas, calles,

caminos públicos y plazas públicas, de conformidad con los niveles de iluminación y

los parámetros de calidad que establecen las regulaciones vigentes.

Realizar el adecuado mantenimiento de las instalaciones de alumbrado público, de tal

manera que el sistema de iluminación pública funcione dentro de los parámetros

técnicos establecidos por la normativa.

1

Agenda Estratégica del Sector Eléctrico


13

2.2.2. Análisis Interno

a. Cumplimiento del Plan Estratégico 2006-2010

La evaluación realizada por los líderes de los procesos y subprocesos, de los niveles de

cumplimiento respecto de los objetivos planteados para el período 2006-2010, permitió

identificar un cumplimiento general para este periodo del 98%, respecto de todos los objetivos

planteados. El detalle de resultados se muestra en el Anexo 1.

En lo que respecta a la atención de las expectativas y requerimientos de los grupos de actores,

específicamente consumidores, hay que mencionar que para el periodo 2006-2010 el enfoque

fue mejorar el nivel de satisfacción en la provisión y calidad del servicio eléctrico, que en el

largo plazo se evalúa con el Índice de Satisfacción de la Calidad Percibida (ISCAL) de las

encuestas de la CIER (Comisión de Integración Eléctrica Regional), cuyos resultados fueron

positivos, pues se evidencia un crecimiento de 7,5 puntos porcentuales en el ISCAL pasando de

71,2% en 2006 al 78,7% en 2010, lo que se sustentó en el mejoramiento de la calidad del

producto, servicio técnico y servicio comercial, así como también en mantener adecuados

niveles de cobertura gracias al cumplimiento del plan de expansión. Los datos del censo

poblacional 2010, son del 99,4% en toda el área de concesión, lo que significa 99,8% y 96,5%

en el área urbana y rural respectivamente

También se ha dado énfasis en los factores que afectan al talento humano, tales como prácticas

de compensación justas, reconocimiento, incentivos, identidad estratégica, capacitación y una

adecuada comunicación y en las políticas de retribución establecidas en la contratación

colectiva aplicadas mediante el Reglamento de Escalafón vigente, la determinación de los

factores clave que afectan la satisfacción del personal, se realiza a través de las siguientes

dimensiones: Credibilidad, Respeto, Imparcialidad, Camaradería y Orgullo, que son parte del

con el modelo de Great Place to Work, que mide el Índice de Ambiente Laboral, que en el año

2008 registró un resultado de 63,9%.

Los resultados obtenidos en el periodo 2006-2010 orientan la definición de propuestas para las

metas e indicadores del Plan Estratégico actualizado.

Es necesario indicar que durante el año 2011, se trabajó con la Guía Estratégica EEQ, como

elemento orientador de las acciones para este año, puesto que se inició un proceso de revisión

del presente Plan.

b. Planificación Integral

La Empresa Eléctrica tuvo un proceso de planificación permanente, alineado a su condición de

sociedad anónima, el contexto actual demanda que este proceso responda al nuevo marco legal

como empresa pública, articulada a los lineamientos de los entes rectores de la planificación.

c. Estructura Orgánica

Se vio necesario revisar y analizar la pertinencia de la estructura orgánica vigente, con el

propósito de adoptar, de ser el caso, los cambios requeridos en concordancia con los nuevos

desafíos.


14

En este contexto el Directorio de la Empresa, en sesión del 2011-04-14, acoge la

recomendación de la Administración, de mantener una estructura jerárquica e híbrida2

, con

algunas modificaciones en las áreas líderes de los Procesos Gobernantes y la creación de otras,

a efectos de lograr mayor articulación y coordinación en la concreción de proyectos

interinstitucionales y en general para propiciar un desarrollo local y nacional.

A partir de la Junta General de Accionistas y el Directorio, se establecen las líneas de mando

desde la Gerencia General en relación con las Gerencias a cargo de los procesos Agregadores

de Valor: Generación y Sub-transmisión; Distribución; Comercialización y Gestión de la Energía

desde la Oferta y la Demanda, así como también con la Gerencia Administrativa Financiera a

cargo de los procesos de Apoyo. En el siguiente nivel de mando se estructuran las unidades en

función de su naturaleza y objetivos dentro de la Empresa y una actuación zonificada en el

ámbito geográfico. La Estructura aprobada con R.D. 2011-04 de 14-04-2011, se muestra en el

gráfico No. 6 y los principales cambios se resumen a continuación:

Se modifica el nivel y denominación, a Gerencias de línea, para cada una de las áreas

líderes de los procesos gobernantes, agregadores de valor y apoyo, con la finalidad de

empoderar al responsable de cada macro proceso.

Se crea la Gerencia de Planificación a fin de concentrar y centralizar las funciones de

planificación.

Se crea la Dirección de Participación Socio Ambiental, con el objeto de implantar acciones

de coordinación y participación social en las diferentes instancias y con todos los actores de

la sociedad, así como identificar, oportunamente, los potenciales efectos directos e

indirectos que la actividad de la institución pueda tener sobre el ambiente y la sociedad.

Se crea la Gerencia de Proyectos Especiales, Energías Renovables y Eficiencia Energética,

con la finalidad de fortalecer las políticas en estos ámbitos y asegurar el cumplimiento de

proyectos fundamentales para el desarrollo integral de nuestra área de concesión.

Se crea la Gerencia Administrativa Financiera, con el objeto de agrupar y centralizar las

funciones de apoyo institucional encargados de los recursos más susceptibles en la

organización, como lo es son: el Talento Humano y el Económico.

Considerando los análisis realizados tanto en el 2006 como en el 2010, era evidente que la

estructura anterior se la consideraba como debilidad por aspectos tales como: falta de

coordinación y comunicación en las actividades, trámites administrativos burocráticos e

insuficiente valoración de impactos directos e indirectos. La propuesta de esta nueva estructura

posibilita además de solventar esta debilidad, cumplir con la normativa pública que indica que

es necesario construir estructuras organizacionales identificando las unidades administrativas,

estratégicas, agregadoras de valor o sustantivas y las habilitantes y de apoyo o adjetivas.

2

Fuente: Propuesta de Estructura Orgánica para la Empresa Eléctrica Quito 2011-04-12


15

Gráfico Nº. 6 Estructura Orgánica de la EEQ

JUNTA GENERAL DE

ACCIONISTAS

DIRECTORIO

GERENCIA

GENERAL

AUDITORIA

INTERNA

ASESORES

DIRECCIÓN

PROCURADURÍA

SECRETARÍA

GENERAL

DIRECCIÓN DE

PARTICIPACIÓN SOCIO

AMBIENTAL

DIRECCIÓN DE

COMUNICACIÓN

SOCIAL

GERENCIA DE

PLANIFICACIÓN

DIRECCIÓN DE

TICS

DIRECCIÓN DE

PLANIFICACIÓN

DIRECCIÓN DE

DESARROLLO

ORGANIZACIONAL

DIRECCIÓN

PROYECTOS

ESPECIALES

DIRECCIÓN

PROYECTOS DE ER

Y EE

DIRECCIÓN CLIENTES

ESPECIALES Y

TELEMEDICIÓN

DIRECCIÓN

ZONA PERIFÉRICA

DIRECCIÓN

ZONA URBANA

DIRECCIÓN

ZONA SUR

DIRECCIÓN

ZONA CENTRO

DIRECCIÓN

ZONA NORTE

DIRECCIÓN DE

GENERACIÓN

DIRECCIÓN DE

SUBTRANSMISIÓN

GERENCIA

ADMINISTRATIVA Y

FINANCIERA

DIRECCIÓN DE

TALENTO HUMANO

DIRECCIÓN DE

SERVICIOS

DIRECCIÓN

FINANCIERA

DIRECCIÓN DE

CONTRATACIÓN

PÚBLICA

DIRECCIÓN DE

ADMINISTRACIÓN DE

ACTIVOS Y BIENES

PROCESOS

GOBERNANTES

PROCESOS

SUSTANTIVOS

PROCESOS

ADJETIVOS

GERENCIA DE

GENERACIÓN Y

SUBTRANSMISIÓN

GERENCIA DE

DISTRIBUCIÓN

GERENCIA DE

COMERCIALIZACIÓN

GERENCIA DE

PROYECTOS

ESPECIALES, ER Y EE

(Resolución de Directorio R 2011-004-D, de 14-04-2011

ESTRUCTURA ORGÁNICA EEQ


16

d. Talento Humano

El modelo considera el talento humano como el motor más dinámico en la gestión institucional,

que en el caso de la EEQ está integrado por profesionales y trabajadores con amplia formación

y experiencia en el manejo de la industria eléctrica, que imprimen dinamismo y creatividad a

las diferentes gestiones que realiza la Empresa, por lo que se consideró necesario que el

modelo a establecerse esté socializado en todos y cada uno de los colaboradores, para generar

compromisos y empoderamiento en la implantación y evaluación final.

En cuanto a los Subsistemas de Administración del Talento Humano, en el Reglamento de

Administración del Talento Humano se aplica un nuevo enfoque, orientándolo hacia una gestión

por competencias, incorporando la aplicación de acciones afirmativas basadas en méritos para

el proceso de selección; promoviendo la implementación del plan de carrera; potenciando el

desarrollo personal y profesional, en base a evaluaciones sistemáticas que faciliten el

crecimiento de las personas; acompañados de una permanente capacitación y adiestramiento

en aquellas áreas afines a su actividad profesional, priorizando la inclusión de género, étnica,

cultural, generacional y de capacidades especiales.

e. Situación Económica Financiera

Resultados de la compra-venta de energía

Según se muestra en el gráfico No. 7, es evidente la eficiente gestión de la EEQ, en el manejo

de costos por compra de energía, lo que posibilita resultados positivos de la Gestión al finalizar

los periodos contables.

Gráfico Nº. 7 Resultados de Operación

f. Gestión por Procesos

Se crea valor al generar, transportar, distribuir y comercializar la electricidad y desarrollar todas

las actividades orientadas, ya no respondiendo a una estructura funcional, sino más bien


17

enfocadas a sus procesos, esto es a acciones que se repiten observando una lógica coherente,

tal como: Generación – Subtransmisión – Distribución – Comercialización. En todo caso, se

determinan los procesos de creación de valor así como los de soporte, sobre la base de los

requisitos de los clientes y enmarcadas en dictámenes legales y reglamentarios, que han

permitido brindar, en último término, un adecuado servicio al cliente, que se evidencia con el

incremento del ISCAL, pues del periodo 2006 al 2010 pasó de 71,2% a 78,7%

respectivamente. Sin embargo, dados los cambios en la estructura orgánica, es necesario

revisar nuevamente la definición de los procesos de la Cadena de Valor, a fin de que -en

concordancia con el nuevo diseño organizacional- incorporar a la Eficiencia Energética como el

“Proceso de Gestión de la Energía desde la Oferta y la Demanda”.

En este contexto, es necesario resaltar que la integración de los sistemas de Gestión de

Calidad, Salud y Seguridad, y Ambiental, debe realizarse mediante la metodología de la gestión

por procesos.

g. Compromisos con los Grupos de actores

En el capítulo 3, se hace constar, mediante una matriz, la relación de los principales

requerimientos de los grupos de actores y los correspondientes planes de acción de la EEQ

para el período 2012-2015.

Los requerimientos y expectativas van a diferir en función del rol, responsabilidades y derechos

que ejercen y de conformidad a la relación política, económica y social que la EEQ mantiene

con ellos. En todo caso, el Plan Estratégico debe procurar el cumplimiento de los requisitos

expuestos directa o indirectamente por parte de estos grupos de actores, con compromisos que

se resumen a continuación:

Accionistas

La Empresa se compromete a responder, a través de todos los objetivos de su Plan Estratégico,

a las políticas impartidas, orientaciones y objetivos por parte de organismos que tienen la

calidad de accionistas de la institución: Ministerio de Electricidad y Energías Renovables MEER,

Municipio del Distrito Metropolitano de Quito, Consejo Provincial del Pichincha, Consejo

Provincial del Napo y Cámara de Industrias y Producción.

Consumidores

La EEQ es una Empresa orientada al cliente, que busca día a día satisfacerlo, con una

comprensión de sus necesidades y expectativas, sustentada en la efectividad de su gestión al

proporcionar el servicio público de electricidad que sea altamente valorado por ellos.

En concordancia, los objetivos y estrategias, en la parte pertinente del Plan Estratégico, se

abordan a través del Eje Estratégico de “Consumidores Satisfechos” con el objeto de

“Incrementar la satisfacción de los consumidores en la calidad del producto y servicio”,

resultados que se evaluarán mediante el nivel de satisfacción del consumidor, en cada uno de

los atributos de calidad. El grado de satisfacción respecto de estos atributos está asociado al

nivel de desempeño en cuanto a la calidad del producto, servicio técnico y servicio comercial,

según parámetros establecidos en la Regulación No. CONELEC 004/01.


18

Comunidad

Como prestadora de un servicio público y estratégico, esencial para la población, la Empresa

adopta un eje de acción estratégico “Responsabilidad social empresarial” con el objetivo de

“Incrementar la satisfacción de los grupos de actores con una gestión socialmente

responsable”, para de este manera contribuir al desarrollo social, económico y ambiental de

sus zonas de influencia.

Por otra parte, en concordancia con el crecimiento de la demanda de electricidad residencial,

comercial e industrial, se tiene un Plan de Expansión que se ejecuta, alineado al eje y objetivo:

”Servicio público para todos” e “Incrementar la población con servicio”.

Colaboradores

El talento humano, como actor central, demanda un ambiente laboral que le posibilite

oportunidades para el desarrollo personal y profesional. La EEQ enfoca sus esfuerzos dentro del

eje estratégico “Recurso humano capacitado y comprometido” y al objetivo “Incrementar el

desarrollo del talento humano”, con la finalidad de mejorar el ambiente laboral, contando con

personal calificado y comprometido con la gestión institucional y el mejoramiento continuo de

su desempeño.

Proveedores

A los proveedores la Empresa les garantiza transparencia en los procesos de contratación,

igualdad de oportunidades y el cumplimiento de contratos suscritos. Su actuación se

circunscribe a la Ley Orgánica del Sistema de Contratación Pública y su Reglamento. Involucrar

a esta parte interesada, en los programas de sensibilización que se tiene previsto desarrollar

respecto de buenas prácticas de responsabilidad social, será parte de una relación constructiva

con este grupo de actores.

h. Sistemas de Información y Comunicación

La medición y análisis del desempeño organizacional de la EEQ se realiza a partir de la

selección, conexión, alineamiento e integración de datos e informaciones, actividades que

están soportadas por un Sistema Integrado de Información SII, que se caracteriza por manejar

bases de datos unificadas en tres niveles:

Sistemas transaccionales que sirven de apoyo en la gestión diaria de los procesos, con

información a detalle de carácter: técnico, operativo y financiero (SIEEQ, CRM, SDI, TEC, ADM-

FIN, SCADA, GIS).

Sistemas de gestión que permiten obtener información consolidada y estadística respecto a

los resultados de los procesos, con fines analíticos orientados a la toma de decisiones.

(QPR-Procesos, Datamarts: Financiero, Comercial y de Distribución).

Sistemas estratégicos que reportan los resultados de los indicadores que permiten

monitorear la gestión global de la organización, y también de los procesos de creación de

valor y de apoyo.(SIDEBENCH, QPR – BSC)

i. Innovación Tecnológica

La innovación tecnológica trasciende el mejoramiento tecnológico y administrativo de los

procesos, en el marco de una estrategia de investigación y desarrollo para el sector eléctrico.

En cumplimiento a una política institucional de innovar y tecnificar minimizando el impacto


19

ambiental, se está impulsando cambios tecnológicos que permiten una generación limpia y

sostenible; una trasmisión, distribución y comercialización de menor impacto ambiental y un

uso más responsable de la electricidad.

La innovación tecnológica, para la EEQ, es fundamental para alcanzar la satisfacción de los

clientes, cumplir con las expectativas de los grupos de actores internos y externos, y responder

a las exigencias del modelo de gestión propuesto, a través de iniciativas para incrementar la

eficacia y eficiencia y la calidad del servicio eléctrico. (SCADA, Telemedición, Modernización de

Centrales hidroeléctricas y térmicas, AVL, Tecnología móvil).

2.2.3. Análisis Externo

a. Aspectos Político y Legal

En su permanente compromiso con las Políticas del Estado Ecuatoriano, cabe resaltar la

prioridad que establece la EEQ, para armonizar su gestión y actuar en concordancia con las

nuevas directrices legales y reglamentarias, identificando evidentemente, el mayor o menor

impacto que tienen sobre la relación que existe con cada uno de sus grupos de actores. Los

documentos más importantes, que han sido objeto de análisis en el proceso de planificación

estratégica son:

• Constitución de la República

• Mandatos Constituyentes

• Plan Nacional para el Buen Vivir 2009 - 2013

• Código Orgánico de Planificación y Finanzas Públicas

• Código Orgánico de Organización Territorial, Autonomía y Descentralización

• Código del Trabajo

• Ley Orgánica de Empresas Públicas

• Ley Orgánica del Servicio Público

• Ley Orgánica de Defensa del Consumidor

• Ley Orgánica de Transparencia y Acceso a la Información Pública

• Ley de Gestión Ambiental

• Ley para la constitución de gravámenes y Derechos tendientes a Obras de Electrificación

• Ley Orgánica del Sistema Nacional de Contratación Pública

• Reglamento de Tarifas

• Reglamento Ambiental para Actividades Eléctricas

• Reglamento para la Administración del Fondo de Electrificación Rural-Urbano Marginal,

FERUM

• Ordenanzas Municipales

• Regulaciones del CONELEC

b. Código Orgánico de Organización Territorial, Autonomía y Descentralización (COOTAD) y

su relación con el Plan Nacional para el Buen Vivir

El Código Orgánico de Organización Territorial, Autonomía y Descentralización (COOTAD)

establece las competencias de los niveles de gobierno del Estado Ecuatoriano respecto de los

Gobiernos Autónomos Descentralizados y los Regímenes Especiales, con el fin de promover el

desarrollo equitativo, solidario y sustentable del territorio, la integración y participación, el


20

desarrollo social y económico de la población. Los objetivos del COOTAD recalcan el hecho de

que los Gobiernos Autónomos Descentralizados deben privilegiar la gestión de los servicios,

competencias y políticas públicas, con el fin de mejorar su calidad y eficacia y alcanzar una

mayor democratización y control social de los mismos, y en función de sus competencias y

autonomía formular sus respectivos planes de desarrollo y ordenamiento territorial, así como

también los correspondientes presupuestos, en el marco del Plan Nacional considerando las

especificidades para cada territorio o localidad.

El Plan Nacional para el Buen Vivir busca articular y desconcentrar la acción pública estatal para

mejorar la vinculación entre los diferentes niveles administrativos de Gobierno, para lo cual se

plantea la creación de zonas de planificación con las cuales se pretende fomentar dinámicas

zonales que permitan territorializar la política pública y establecer criterios de ordenamiento

territorial que articulen la gestión pública.

Pichincha, Napo y Orellana, conforman la Zona de Planificación 2, considerada como una zona

con servicios públicos y equipamiento adecuado, conectado y accesible, punto de conectividad

internacional, territorio seguro, con un sistema de asentamientos diversos que cumplen roles

específicos en la estructura nacional.

c. Transición de la EEQ a Empresa Pública

La Ley Orgánica de Empresas Públicas, en vigencia desde el 16 de octubre del 2009 marca la

transición de la EEQ de Sociedad Anónima a Empresa Pública. Es importante anotar que la

Transitoria 2, numeral 2.2.1.5 de dicha la Ley de Empresas Públicas, señala que de

conformidad con el Mandato Constituyente No. 15 de 23 de julio de 2008, en virtud de los

indicadores de gestión, EEQ seguirá operando como Compañía Anónima para los asuntos de

orden societario y para los demás aspectos, según dictamina esta Ley, hasta que se expida el

nuevo marco jurídico del sector eléctrico. El gráfico 8 ilustra la incidencia y aplicación de esta

Ley en la EEQ.

Gráfico Nº. 8 Esquema de aplicación de la Ley de Empresas Públicas

La nueva Ley del Sector Eléctrico delineará el modelo de empresa a seguir, configurando para

el efecto, básicamente dos posibles escenarios de creación: por Decreto Ejecutivo o mediante

Escritura pública entre la Función Ejecutiva y Gobiernos Autónomos Descentralizados, bajo los

siguientes esquemas:


21

EEQ

Estado como único

accionista

- Supuesto 2.2.1.2 Régimen Transitorio Sociedades Anónimas del Sector Eléctrico.

- 180 días plazo para que el Estado recompre el 100% de las acciones.

- Decisión de la Asamblea General de Accionistas.

EEQ

Estado + MDMQ

- Supuesto 2.2.1.2 Régimen Transitorio Sociedades Anónimas del Sector Eléctrico.

- 180 días plazo para que el Estado solo recompre el 100% de las acciones de

inversionistas privados.

- Decisión de la Asamblea General de Accionistas.

Cuadro Nº. 2 Esquemas para la creación de la EEQ como Empresa Pública

d. Presupuesto General del Estado

La EEQ, al funcionar como una sociedad anónima, y por lo tanto, como una empresa privada

ejecutaba su presupuesto de conformidad con los ingresos y gastos o inversiones que debía

realizar en base a su actividad económica, razón por la que la Empresa nunca estuvo

contemplada dentro del Presupuesto General del Estado consolidado, excepto para aquellas

obras que tanto el Gobierno Nacional como el seccional requerían y por tanto incrementaba su

participación accionaria a través de este sistema.

El país se encuentra en un proceso de cambio que requiere enfrentar nuevos desafíos, la

Constitución de la República, el Plan Nacional para el Buen Vivir, El Código Orgánico de

Planificación y Finanzas Públicas, han restablecido la importancia de la inversión pública como

variable primordial para lograr cambios estructurales.

Por otro lado, la Ley Orgánica de Empresas Públicas establece autonomía económica y

financiera, por lo que el financiamiento de la gestión técnica y operativa de la EEQ seguirá

sufragándose con los ingresos de la Empresa y aquellos que significan obras de expansión,

crecimiento y desarrollo, serán financiados con recursos del Presupuesto General del Estado a

través del Ministerio de Electricidad y Energía Renovable.

Para ello, la Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo (SENPLADES), como ente rector

de la inversión pública, emite las directrices para todas las entidades que conforman el

Presupuesto General del Estado. SENPLADES ha desarrollado una Guía General para la

presentación de proyectos de inversión y de cooperación externa no reembolsable, con el

objeto de orientar a las Entidades Públicas en la preparación de los proyectos a ser presentados

para priorización y asignación de recursos.

Sobre la base de la guía de SENPLADES, la Empresa Eléctrica Quito desarrolla y gestiona sus

programas de inversión anual, para que los mismos entren en el proceso de priorización en

cuatro instancias (CONELEC, MEER, MICSE, SENPLADES), instancias en las que se verifica que

las inversiones sean de calidad, que fomenten el uso oportuno y óptimo de los recursos, la

ejecución programática de las iniciativas, en el mediano y largo plazos y sobre todo que

aseguren rentabilidad desde el punto de vista económico, social o ambiental.

e. Redes de Cooperación Interinstitucional

El 11 de mayo de 2009 se suscribió el Convenio de Cooperación Interinstitucional para el

Fortalecimiento del Sector de la Distribución Eléctrica, entre el MEER y las once empresas

eléctricas de distribución del país, que tiene por objeto la implantación del “Sistema Integrado

de Gestión para la Distribución Eléctrica – SIGDE” a fin de unificar los sistemas comerciales,

geográficos, operativos, de mantenimiento, y homologar procesos y tecnología.


22

La implantación del Sistema de Información Comercial (SIEEQ), en las empresas del grupo de

la EEQ (EMELNORTE, EE Guayaquil, CNEL Guayas Los Ríos, CNEL Sucumbíos, CNEL

Esmeraldas), inició en junio del 2007, y los resultados en el área comercial son evidentes, pues

se ha logrado mejoras importantes en los procesos de matrícula, facturación, recaudación,

atención al cliente y control de pérdidas comerciales. La cobertura del SIEEQ actualmente es

mayor al 50% de clientes a nivel nacional. En los cuadros No. 3 y 4 se muestran los resultados

de facturación y recaudación por empresa en comparación a lo recaudado por otros sistemas.

EMPRESA PERIODO DE IMPLEMENTACIÓN

RESULTADOS

FACTURADO

(millones

USD)

RECAUDADO

(millones

USD)

%

RECAUDACIÓN

EMELNORTE Junio 2007 – Enero 2009 37.63 37.53 99.7

Unidad Eléctrica de Guayaquil Febrero 2009 – Agosto 2011 275.85 285.30 103.4

CNEL Guayas – Los Ríos Septiembre 2009 – Junio 2011 92.69 86.65 93.5

CNEL Esmeraldas Agosto 2010 – Junio 2011 27.58 17.74 64,3

Cuadro Nº. 3 Resultados implantación SIEEQ

FACTURADO

(millones USD)

RECAUDADO

(millones USD) % RECAUDACIÓN

Total País 1 129.41 1 087.04 96,2

En el SIEEQ 688.84 682,18 99,0

Otros Sistemas 440.57 404,86 91,9

Cuadro Nº. 4 Resultados implantación SIGDE, a nivel país

Bajo el marco del proyecto para la implantación del SIEEQ en las empresas del sector acorde a

convenios con MEER, la EEQ firma con la Corporación Nacional de Electricidad CNEL

Corporativa un contrato de asociación para la administración de CNEL Regional Sucumbíos,

contrato que va más allá de la colaboración para implementación del SIEEQ y mejoramiento de

los procesos comerciales. La EEQ será la que administre y realice las acciones que permitan

una adecuada operación y mantenimiento, así como las actividades de comercialización del

servicio de electricidad, dentro del área geográfica atendida por la CNEL Regional Sucumbíos.

La firma del contrato de asociación para la Administración de CNEL Regional Sucumbíos se

efectuó con la aceptación del Ministerio de Electricidad y Energía Renovable, estableciéndose

dos fases importantes para poder ejecutar el contrato, en la primera se dará una administración

integral transitoria de la CNEL Regional Sucumbíos por la EEQ y en la segunda la integración

definitiva del área de concesión de CNEL Regional Sucumbíos a la EEQ. Para tal efecto, se

delega a la EEQ a través de su representante legal, todas las facultades y atribuciones

necesarias para la administración transitoria integral de la Regional Sucumbíos, entendiéndose

como tales al menos: la planificación, organización, dirección y control de los recursos

humanos, financieros, materiales, tecnológicos, conocimiento.

f. Análisis Social

Por las características del servicio eléctrico, éste debe llegar a todas las personas que lo

soliciten. Según la Constitución, el Estado garantizará que los servicios públicos y su provisión

respondan a los principios de obligatoriedad, generalidad, uniformidad, eficiencia,

responsabilidad, universalidad, accesibilidad, regularidad, continuidad y calidad y su prestación

se orientará a hacer efectivos el buen vivir y todos los derechos, y se formularán a partir del

principio de solidaridad. La EEQ ha iniciado una política inclusiva a los grupos prioritarios


23

establecidos en la Constitución, en cuanto a la atención y transacciones que realizan estas

personas.

g. Análisis Cultural

La EEQ, considerando que la Constitución establece que el Estado ecuatoriano es plurinacional

e intercultural, con identidades diversas, ha definido una política inclusiva respecto de los

factores culturales, así como para reducir las brechas existentes de género, generacionales,

étnico-culturales, sociales y económicas y orientar la gestión institucional hacia el

fortalecimiento de la interculturalidad, como principio básico para el afianzamiento de la

democracia inclusiva y la garantía de la vigencia de sus derechos, que la EEQ los cumple a

cabalidad.

En esta línea, la EEQ promueve la difusión cultural, a través de los talleres artístico-culturales;

que relievan las aptitudes artísticas de su personal, orientándolas a través de una formación y

desarrollo integral de sus colaboradores, en aspectos como música, danza, pintura, entre otros.

Además, la labor de estos talleres permite apoyar el desarrollo de la cultura del país, al brindar

espacios de producción cultural y entretenimiento, ante requerimientos externos, ya sea de

instituciones públicas o privadas.


24

2.2.4. Matriz FODA

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

- Alto nivel de cobertura en el área de concesión

- Altos índices de facturación y recaudación

- Pérdidas de energía eléctrica menores a los límites

regulatorios y considerando referencias internacionales

- Proceso de reforma institucional que potencia el

desarrollo de eficiencia energética y energía renovable

- Personal especializado y con experiencia en el manejo

de la electricidad

- Enfoque a la gestión por procesos y mejora continua del

servicio de energía eléctrica

- Sistema de Gestión de Calidad certificado

- Posicionamiento reconocido e imagen positiva

- Existencia de una política con enfoque a la solidaridad y

responsabilidad socio ambiental

- Desarrollo de proyectos mediante alianzas estratégicas

y compañías de economía mixta

- Política estatal favorable al desarrollo del sector

eléctrico

- Ampliación de servicios eléctricos, (desplazando

combustibles y gas licuado de petróleo)

- Mercado cautivo y crecimiento sostenido de la

demanda

- Incentivo para el desarrollo y aprovechamiento de

fuentes de energía alternativas para cambio en la matriz

energética

- Reconocimiento por sus resultados de gestión. (LOEP-

Transitoria Segunda, numeral 2.2.1.5)

- Posibilidad de que la EEQ se convierta en Empresa

Regional

- Ambiente favorable a la incorporación de nuevas

tecnologías

- Ser parte de uno de los dos distritos metropolitanos

definidos por SENPLADES como zonas de planificación

- Política de rediseño urbano y del alumbrado público en

el área de concesión

- Se cuenta con mapa de riesgos del MDMQ como

herramienta de planificación y gestión

DEBILIDADES AMENAZAS

- Débil integración de los procesos de apoyo a los

requerimientos de los procesos agregadores de valor

- Falta de integración de los diferentes equipos de trabajo

y unidades de la Empresa

- Deficiencias en los procesos de contratación y de

administración de bienes y activos

- Deficiencia en el desarrollo integral sistémico de la

planificación

- Incertidumbre en ambiente laboral generado por la etapa

de transición de SA a EP

- Baja efectividad en los procesos de capacitación del

talento humano

- Falta de un sistema de evaluación de desempeño

- Baja cobertura de alumbrado público en el área de

concesión

- Baja actualización tecnológica (equipos, materiales y

sistemas informáticos)

- Subutilización y falta de integración de los sistemas de

información

- Normativa de gestión de personal no actualizada

- Normativa de gestión organizacional no actualizada

- Falta de estandarización de metodologías adecuadas

para la gestión de proyectos

- Elevada contaminación producida por las centrales de

generación térmica

- Falta de un crecimiento planificado, ordenado de los

asentamientos humanos y de una gestión concertada

entre los GADs y la EEQ

- Presencia de fenómenos naturales

- Ausencia de un sistema de control articulado del uso de

los postes para la instalación de redes de servicios de

telecomunicaciones y afines

- Decrecimiento de los caudales de los ríos, por deterioro

de las fuentes hídricas, para potenciales usos en

generación hidroeléctrica

- No contar con una ley del sector eléctrico actualizada

- Proveedores calificados en la LOSNCP, pero que no

cumplen con las especificaciones y calidad de los

productos y servicios

- Falta de recursos económicos oportunamente

entregados para la inversión y operación de la Empresa

Cuadro Nº. 5 Matriz FODA


25

2.2.5. Matriz de Síntesis Estratégica

Posterior a la valoración de impacto y priorización de fortalezas, oportunidades, debilidades y

amenazas, que permiten identificar cuáles son las de mayor incidencia en la Empresa,

basándose en criterios de importancia en el sector y de interés para la institución, así como en

factores de aprovechamiento y minimización de los aspectos negativos y positivos tanto

internos como externos, se procede a realizar la interrelación del FODA para definir estrategias

institucionales.

ESTRATEGIAS FORTALEZAS-OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS DEBILIDADES- OPORTUNIDADES

- Formular y ejecutar el plan de eficiencia energética y

energías renovables

- Integrar al proceso de planificación de la expansión, los

procesos de distribución y comercialización

- Optimizar el nivel alcanzado de pérdidas técnicas y no

técnicas

- Reforzar e implantar el sistema de gestión social y

ambiental, en aplicación de la política empresarial de

responsabilidad social y ambiental

- Ajustar el sistema de seguridad y salud ocupacional

acorde a la legislación vigente

- Fortalecer el sistema de gestión de calidad

- Modernizar las centrales de generación térmica e

implantar centrales de generación hidroeléctrica

- Mejorar permanentemente la calidad del producto,

servicio técnico y servicio comercial

- Implantar proyectos de redes inteligentes (Smart Grid) y

modernizar la infraestructura eléctrica de la Ciudad

- Lograr sostenibilidad de servicio público de electricidad

- Formular y ejecutar los planes y proyectos en alianzas

estratégicas con EPMAPS y otras empresas

metropolitanas

- Incorporar nuevas tecnologías en los proyectos de

generación, sub-transmisión, distribución y servicios de

la Empresa.

- Diseñar y ejecutar el plan de negocios institucional

- Aplicar la desconcentración operativa

- Fortalecer alianzas estratégicas con entidades públicas

y/o privadas para compartir buenas prácticas

empresariales y para generación de nuevos productos

- Fortalecer el proceso de gestión de talento humano en

aplicación a la LOEP (plan de carrera, plan de

capacitación, evaluación de desempeño)

- Fortalecer la gestión a través del uso eficiente de los

recursos

- Estructurar un adecuado plan de modernización

tecnológica para aprovechar la tecnología de punta

existente en el mercado

- Modernizar e incrementar el servicio de alumbrado

público

- Diseñar e implementar el proceso de planificación, con

base en una metodología alineada a la política pública e

implantación de sistemas informáticos, que aseguren una

gestión por resultados y soportada en sistema de

Inteligencia de Negocios (SIGDE)

- Potenciar los medios y canales de comunicación internos

y externos

- Desarrollar y difundir el Código de Ética que permita

gestionar y potenciar la gestión de los valores

institucionales

- Consolidar la estructura organizacional

- Reducir la contaminación producida por las centrales

térmicas e identificar alternativas en el uso de

combustibles

ESTRATEGIAS FORTALEZAS-AMENAZAS ESTRATEGIAS DEBILIDADES-AMENAZAS

- Renovar y ordenar redes de distribución (soterramiento,

reordenamiento de redes, alumbrado público)

- Crear unidades de negocios para estimular el ahorro de

energía eléctrica y la consecución de recursos

económicos para autogestión, considerando el

establecimiento de alianzas estratégicas (EMMAP,

CELEC, CNEL)

- Diseñar un sistema de control y gestión

interinstitucional que articule responsabilidades sobre

el uso de postes

- Fortalecer el manejo de cuencas hidrográficas mediante

una activa participación en el FONAG

- Mejorar el control de calidad y selección de los

proveedores calificados

- Armonizar especificaciones técnicas para infraestructura

eléctrica

- Promover y participar en un sistema integrado de gestión

de la planificación de los asentamientos humanos,

nuevas urbanizaciones y construcciones con los GADs

- Actualizar el plan y sistema de gestión integral de riesgos

que incluye planes de contingencia, incorporando las

modernas herramientas e información especializada con

que cuenta el MDMQ

- Definir mecanismos de capitalización para la EEQ

conjuntamente con el MEER y MDMQ

- Fortalecer el desarrollo organizacional para una adecuada

gestión de recursos

- Liderar los comités para estandarización de los procesos

en el Sector Eléctrico (SIGDE)

Cuadro Nº. 6 Matriz de Síntesis Estratégica


26

3. PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015

La EEQ asume una misión que privilegia el compromiso de contribuir con la sociedad y el

ambiente, con una visión que compromete su aporte al desarrollo sostenible de la ciudadanía,

forjando así, su posicionamiento como referente de gestión del servicio público de electricidad,

con políticas y valores que constituyen la plataforma ética, legal y de comportamiento,

definidos en concordancia con las expectativas de los grupos de actores.

3.1. Filosofía Corporativa

3.1.1. Misión

Proveer a Quito y al área de concesión, el servicio público de electricidad de

calidad, con eficiencia, solidaridad y responsabilidad socio ambiental,

contribuyendo al desarrollo del sector eléctrico y la construcción del buen

vivir.

3.1.2. Visión

Ser referente en el contexto nacional y regional, por la calidad y eficiencia en

la prestación del servicio público de electricidad y por su aporte al desarrollo

sostenible de la comunidad.

3.1.3. Definición de los componentes de Misión y Visión

Los indicadores claves de desempeño, asociados a los objetivos estratégicos determinan que la

Misión y Visión son alcanzables, como se presenta a continuación.

COMPONENTES DE LA MISIÓN INDICADOR DE DESEMPEÑO

Proveer a Quito y al área de concesión, del

servicio público de electricidad Nivel de cobertura

Con calidad, eficiencia, solidaridad y

responsabilidad socio ambiental

Índice de satisfacción de calidad percibida en suministro de

energía

Índice de valor agregado de los procesos

Índice de satisfacción de los grupos de actores con la

gestión socialmente responsable

Contribuyendo al desarrollo del sector

eléctrico

Índice de mejoramiento de resultados de las empresas en las

que interviene la EEQ

Construcción del buen vivir

Nivel de cobertura


energía

Cuadro Nº. 7 Evaluación de Componentes de la Misión

COMPONENTES DE LA VISIÓN INDICADOR DE DESEMPEÑO

Ser referente en el contexto nacional y regional Índice de satisfacción de calidad percibida en suministro de

energía

Por la calidad y eficiencia en la prestación del

servicio público de electricidad


energía

Índice de valor agregado de los procesos

Por su aporte al desarrollo sostenible de la

comunidad

Nivel de cobertura

Índice de satisfacción de los grupos de actores con la gestión

socialmente responsable

Cuadro Nº. 8 Evaluación de Componentes de la Visión


27

3.2. Políticas Institucionales

Proporcionar un servicio eléctrico óptimo y orientado al buen vivir

Cumplir con la dotación del servicio eléctrico en las mejores condiciones de eficiencia,

continuidad y calidad, sustentada en una gestión orientada al buen vivir y a la sostenibilidad

institucional.

Innovar y tecnificar minimizando el impacto ambiental

Impulsar la innovación tecnológica para contar con: una generación limpia y sostenible; una

subtransmisión, distribución y comercialización de menor impacto ambiental y un uso

eficiente de la electricidad.

Contribuir al desarrollo sostenible de la comunidad con una gestión inclusiva

Contribuir al desarrollo sostenible de la comunidad, promoviendo una relación inclusiva,

solidaria y participativa.

Fortalecer una cultura de planificación, evaluación y rendición de cuentas

Fortalecer los sistemas de planificación, de evaluación de desempeño y de rendición de

cuentas, que respondan a los requisitos de los grupos de actores de la EEQ y a principios

fundamentales de transparencia, honestidad y lucha anticorrupción.

Generar valor institucional y de responsabilidad social empresarial

Generar valor y resultados que permitan a la EEQ crecer como institución, mantener

prácticas orientadas al servicio y en el marco de una actuación responsable en los campos

ético, legal, económico, social y ambiental.

Utilizar correctamente los recursos naturales y gestionar emisiones, vertidos y desechos

Utilizar correctamente los recursos hídricos e insumos relacionados con el giro de negocio y

gestionar las emisiones, vertidos y desechos que se derivan de la actividad empresarial.

Promover la investigación y el desarrollo y potenciar el Talento Humano

Promover la investigación y el desarrollo, impulsando la innovación tecnológica, mejorando

el nivel y la calidad de la capacitación, para incrementar el potencial del talento humano y

una gestión fundamentada en los valores institucionales.

Apoyar al cambio del Sector Eléctrico ecuatoriano

Apoyar al proceso de cambio que promueve el Gobierno Nacional para el sector eléctrico

ecuatoriano, compartiendo las mejores prácticas.

Observar principios de los derechos humanos

Fomentar la relación con los grupos de actores, con respeto a los derechos humanos,

libertades y la no-discriminación por motivos de raza, género, religión, edad, discapacidad,

orientación sexual, condiciones socioeconómicas, inclinaciones políticas o ideológicas.

Fortalecer el Sistema de Gestión de la Calidad de la Empresa

Orientar el Sistema de Gestión de la Calidad hacia la apropiación por parte de los

colaboradores de la Empresa para entregar el servicio de electricidad a los clientes dentro


28

del área de concesión con calidad, continuidad, y eficacia, mejorando continuamente el

sistema de gestión de la calidad,.

Ajustar los Sistemas de Seguridad y Salud en el Trabajo

Ajustar los Sistemas de Seguridad y Salud en el Trabajo a la normativa vigente, de tal

manera que sus trabajadores y funcionarios desarrollen sus labores en ambientes seguros y

con riesgo cero; a través de la observancia obligatoria de la misma.

3.3. Valores Institucionales y Comportamientos

VALOR COMPORTAMIENTOS

Honestidad

Veracidad en la rendición de cuentas y actos

Participar siempre en actividades lícitas

Ser sincero con uno mismo y con los demás

Actuar con transparencia

Lealtad

Obrar en beneficio a los intereses de la Institución

Ser confiable para la Institución y sus compañeros

Cumplir acuerdos tácitos y explícitos

Mantener el compromiso con el cumplimiento de las actividades asignadas por la Empresa

Respeto

Valorar los intereses y necesidades de los demás

Aceptar y comprender la forma de ser de los demás

Ser tolerante a la posición y las opiniones diferentes

Permitir la participación de todo el personal en actividades de la Empresa

Actitud de

servicio

Atender al cliente con calidez, calidad, y eficiencia y empatía

Compromiso de llegar al consumidor con servicios de energía en forma eficiente

Registrar y solucionar efectivamente las quejas y reclamos de los clientes

Iniciativa y creatividad para solución de requerimientos

Impulsar proyectos de mejora continua a fin de mejorar la calidad del servicio

Brindar al usuario criterios para el uso eficiente de energía

Compromiso

Institucional

Trabajar con el orgullo de ser parte de la Empresa.

Identificarse y apropiarse de con la misión, visión, objetivos y metas de la Empresa

Dar un valor agregado a cada actividad

Cumplir con los compromisos adquiridos

Responsabilidad

social y

ambiental

Cumplir con las leyes, instituciones y organismos de control

Cumplir los planes de manejo ambiental en la gestión de sus actividades

Apoyar el desarrollo de un ambiente laboral favorable para toda la organización

Cumplir los acuerdos con los grupos de actores

Solidaridad

Colaborar en las actividades de los demás cuando éstos lo requieran

Impulsar el trabajo y el crecimiento de su equipo

Compartir los conocimientos

Equidad en el trato a los trabajadores

Cuadro Nº. 9 Valores Institucionales y Comportamientos


29

3.4. Objetivos

3.4.1. Objetivos Estratégicos y Procesos

a. Objetivos Estratégicos

A efectos de alcanzar la Visión y enmarcada en la Misión y Ejes Estratégicos, la EEQ se propone

los siguientes objetivos:

DIMENSIÓN EJE ESTRATÉGICO OBJETIVO ESTRATÉGICO

CIUDADANÍA

Consumidores satisfechos Incrementar la satisfacción de los consumidores en la calidad del

producto y servicio

Servicio público para todos Incrementar la población con servicio

FINANZAS Sostenibilidad financiera Incrementar el uso eficiente de los recursos

PROCESOS

Eficiencia y diversificación energética Incrementar la eficiencia energética

Incrementar el uso de fuentes de energía alternativas

Responsabilidad social empresarial Incrementar la satisfacción de los grupos de actores con una gestión


Productividad Incrementar la eficacia y eficiencia institucional

Innovación tecnológica Incrementar el uso de tecnología de punta que optimice la gestión

TALENTO

HUMANO

Recurso humano capacitado y comprometido Incrementar el desarrollo del talento humano

Cuadro Nº. 10 Matriz de Objetivos Estratégicos

b. Objetivos Estratégicos y Procesos Responsables

DIMENSIÓN OBJETIVO ESTRATÉGICO PROCESOS/SUBPROCESOS RESPONSABLES

CIUDADANÍA

Incrementar la satisfacción de los consumidores en la calidad de

producto y servicio “Entregar un servicio público de electricidad de

calidad, a fin de generar un mayor grado de satisfacción en los

consumidores”.

Sub-transmisión – Distribución – Comercialización – Gestión

de la Energía desde la Oferta y la Demanda*

Incrementar la población con servicio “Ampliar la cobertura en la

zona de influencia, para contribuir al desarrollo en función de sus

derechos e interés social”.

Planificación de la Expansión del Sistema de Potencia –

Generación – Sub-transmisión – Distribución –

Comercialización

FINANZAS

Incrementar el uso eficiente de los recursos “Alcanzar una

sostenibilidad financiera, que permita cumplir con las metas

institucionales”.

Planificación de la Expansión del Sistema de Potencia –

Generación – Sub-transmisión – Distribución –

Comercialización – Gestión de los Recursos

PROCESOS

Incrementar la eficiencia institucional “Optimizar la gestión de los

procesos institucionales”

Gestión Estratégica Corporativa – Planificación de la Expansión

del Sistema de Potencia – Generación – Subtransmisión –

Distribución – Comercialización – Gestión de los Recursos –

Gestión del Talento Humano – Gestión de Talleres, Transportes

y Servicios Administrativos – Gestión de Tecnología de la

Información y Comunicaciones - Gestión de la Energía desde

la Oferta y la Demanda*

Incrementar la eficiencia energética “Mejorar el rendimiento

energético a través de medidas de ahorro y eficiencia energética

para contribuir a reducir la intensidad energética.”

Incrementar el uso de fuentes de energía alternativas “Desarrollar

proyectos de generación con fuentes alternativas tendientes a la

diversificación de la matriz energética”.

Gestión de la Energía desde la Oferta y la Demanda*

Incrementar la satisfacción de los grupos de actores con una gestión

socialmente responsable “Contribuir de forma activa al desarrollo

social, económico y ambiental de las zonas de influencia,

generando resultados positivos en la sociedad.”

Gestión Estratégica Corporativa

Incrementar la innovación tecnológica que optimice la gestión

“Aplicar y desarrollar tecnología que coadyuve a mejorar la calidad

de vida de los ciudadanos y los índices de gestión.”

Gestión de Tecnología de la Información y Comunicaciones

TALENTO

HUMANO

Incrementar el desarrollo del Talento Humano” Promover el

desarrollo del talento humano como un elemento clave para

alcanzar los objetivos institucionales y que basa su satisfacción en

el afán de servicio para superar las expectativas de la sociedad”.

Gestión del Talento Humano

Cuadro Nº. 11 Objetivos Estratégicos y Procesos Responsables


30

c. Mapa de Procesos

Gráfico Nº. 9 Mapa de Procesos


31

3.4.2. Mapa Estratégico

Gráfico Nº. 10 Mapa Estratégico


32

3.4.3. Relación de objetivos de largo y corto plazo

Gráfico Nº. 11 Relación de Objetivos de Largo y Corto Plazo


33

3.4.4. Matriz de relación de objetivos de largo y corto plazo

OBJETIVO ESTRATÉGICO META INDICADOR OBJETIVO CORTO PLAZO 1

Incrementar la satisfacción

de los consumidores en la

calidad del producto y

servicio

ISATSE

>= ND

Índice de satisfacción de los

clientes en alta tensión en

suministro de energía

(ND: En definición de línea base)

Incrementar la entrega de energía producida

Incrementar la calidad del servicio de modo que los niveles de voltaje cumplan los parámetros establecidos en la

norma: Alto voltaje ± 5% (Sub transmisión)

Reducir el tiempo total de interrupción2

(Sub transmisión)

Reducir la frecuencia media de interrupción2

(Sub transmisión)

Reducir la frecuencia de interrupciones con duración mayores a 3 minutos que afectan a consumidores en alta tensión

(>=46 KV) (Sub transmisión)

Reducir la duración individual de todas las interrupciones en el suministro de electricidad consumidores en Alta

Tensión (Sub transmisión)

Incrementar la disponibilidad de las unidades de generación térmica e hidráulica por operación y mantenimiento sin

considerar los mantenimientos mayores

ISCPSE

>= 85%

Índice de satisfacción de calidad

percibida en suministro de

energía

(Línea base: ISCPSE

=64,3%)

Incrementar el nivel de reposiciones del suministro después de una interrupción individual, dentro de los tiempos

máximos. tmDA = 5 horas, tmDM = 7 horas (Distribución)

Incrementar la calidad del servicio de modo que los niveles de voltaje cumplan los parámetros establecidos en la

norma. Medio voltaje ± 8%, Bajo voltaje Urbano ±8%, Bajo voltaje Rural ±10% (Distribución)

Reducir el tiempo total de interrupción2

(Distribución)

Reducir la frecuencia media de interrupción1

(Distribución)

Reducir la frecuencia de interrupciones con duración mayores a 3 minutos que afectan a cada consumidor urbano

Reducir la duración individual de todas las interrupciones en el suministro de electricidad al consumidor urbano

Incrementar el nivel de clientes informados en forma individual previo a una interrupción programada

Incrementar la ejecución del plan de modernización de redes aéreas y subterráneas

Incrementar la continuidad del servicio de alumbrado público

ISAC

>= 80%

Índice de satisfacción en

atención al cliente

(Línea base: ISAC

=57,7%)

Incrementar reposiciones del suministro después de una interrupción individual por daño, dentro de los tiempos

máximos: : tmDA = 5 horas, tmDM = 7 horas, tmDB = 15 horas (Comercialización)

Incrementar el nivel de atención de los reclamos dentro del tiempo máximo: tmRR = 4 días

Incrementar el nivel de atención de solicitudes escritas dentro del tiempo máximo: tmAS = 10 días

Reducir el nivel de llamadas no atendidas dentro del tiempo máximo: TM ≤ 60 segundos

Incrementar el nivel de atención de los reclamos por artefactos dañados dentro del tiempo máximo: tmARAD = 15 días

ISFAC

>= 90%

Índice de satisfacción en factura

de energía

(Línea base: ISFAC

=81,1%)

Reducir el nivel de re facturaciones por causas atribuibles a la EEQ

Incrementar el nivel de rehabilitaciones de suministro suspendidos por falta de pago, dentro de los tiempos máximos:

tmDA = 10 horas, tmDM = 15 horas, tmDB = 24 horas

Incrementar la población con

servicio NC >= 99,5%

Nivel de cobertura

(Línea base: NC=99,4%)

Datos censo 2010(2)

: CT 99,4% -

Urbano 99,8% - Rural96,5%

Incrementar el cumplimiento del Plan de Expansión

Incrementar la cobertura del alumbrado público

Incrementar el nivel de conexiones de nuevos servicios dentro de los tiempos máximos: tmDA = 8 días, tmDM = 10

días, tmDB = 15 días

Incrementar el uso eficiente

de los recursos Ex >=ND

Excedentes


Incrementar el tiempo de disponibilidad de los recursos financieros

Mantener altos niveles de recaudación por venta de energía

Incrementar el uso de recursos disponibles en los presupuestos de inversión y de gasto

Reducir el nivel de pérdidas comerciales

Reducir pérdidas técnicas del sistema de distribución

Incrementar los ingresos por costos fijos de las centrales de generación en el MEM

Incrementar la ejecución presupuestaria de inversión y explotación

Incrementar la obtención de recursos para financiar el plan de inversiones de la Empresa, del PGE y otras fuentes

Reducir los costos de los procesos

Incrementar la eficiencia

institucional IVA >= ND

Índice de valor agregado de los

procesos


Reducir el nivel de improductividad por indisponibilidad de transporte para los grupos operativos

Incrementar la eficacia y eficiencia de los procesos de compras

Reducir tiempos que no agregan valor en los procesos

Incrementar la atención de requerimientos de vehículos, dentro de los plazos máximos acordados

Incrementar la atención de requerimientos por servicios generales, dentro de los plazos máximos acordados

Incrementar el cumplimiento del plan de producción de herrajes para el sistema eléctrico.

Incrementar la eficiencia

energética TCC

ee ≤ 4,52%

Tasa de crecimiento del

consumo de energía desde el

sistema eléctrico

(Línea base: TCCee

= 4,52%)

Reducir la intensidad energética en el sector comercial

Reducir la intensidad energética en el sector oficial

Reducir la intensidad energética en el sector industrial

Reducir la intensidad energética en el sector residencial

Incrementar el uso de fuentes

de energía alternativas NG

er>= ND

Nivel de generación propia con


(ND: En cálculo de línea base)

Incrementar el uso de diversas fuentes de energía

Incrementar la satisfacción

de los grupos de actores con

una gestión socialmente

responsable

ISGA >= 85%

Índice de satisfacción de los

grupos de actores con la gestión


(Línea base: ISGA=65,2%)

Incrementar el conocimiento y prácticas de responsabilidad social y uso responsable de la Energía Eléctrica

Reducir accidentes en la red eléctrica

Reducir los daños a abonados por causas atribuibles a la empresa

Incrementar el cumplimiento de la normativa ambiental

Incrementar la transferencia de información y comunicación formal

Incrementar el desarrollo del

talento humano IAL

EEQ>= 80%

Índice de ambiente laboral

(Línea base: IALEEQ

=63,9%)

Reducir el tiempo promedio de la cobertura de vacantes

Incrementar la capacitación del personal

Incrementar la evaluación de las competencias de los puestos

Incrementar el índice de investigación de las principales patologías, que permitan conocer los factores de riesgo y perfil

epidemiológico de los trabajadores

Incrementar el desarrollo del programa de salud preventiva, que permitan conocer los factores de riesgo y perfil

epidemiológico de los trabajadores

Incrementar acciones de prevención primaria y secundaria para los principales problemas de salud

Incrementar la satisfacción del servicio médico

Incrementar el cumplimiento del plan de mejoramiento del ambiente laboral

Incrementar la innovación

tecnológica que optimice la

gestión

ISTIC´s

>=

ND

Índice de satisfacción en TIC´s

(ND = En definición de línea

base)

Incrementar la atención de solicitudes de TIC's en mesa de ayuda, hardware y software de estaciones de trabajo

Reducir el tiempo de indisponibilidad del servicio en Servidores y B/D, Aplicaciones

Reducir el tiempo de indisponibilidad del servicio en Redes y Comunicaciones

Incrementar el cumplimiento de avances de proyectos de desarrollo de Aplicaciones

Incrementar el nivel de actualización el Sistema de Información Geográfica

Cuadro Nº. 12 Relación de Objetivos de Largo y Corto Plazo

Notas: 1 El detalle de los objetivos estratégicos y de corto plazo se presenta en el Anexo 4. Notas:

2 Con el propósito de simplificación, se muestran unidos los objetivos relacionados a reducción de frecuencia media y tiempo total de interrupción.

2 Los

niveles de cobertura se toman considerando a todos los usuarios que tienen electricidad de la red y otros. La cobertura total corresponde a la media ponderada de cobertura urbana y rural.


34

3.5. Relación de los objetivos de la EEQ con el Plan Nacional para el Buen Vivir y con los

Ejes del Gobierno del Distrito Metropolitano de Quito

Siendo la EEQ una Empresa pública encargada de brindar uno de los servicios categorizados

como estratégicos en la Constitución, es indispensable considerar cómo ésta contribuye y

aporta en la consecución de objetivos nacionales, sectoriales y locales. Por tal razón, se ha

realizado la alineación de los objetivos de la EEQ, con objetivos, políticas, lineamientos y metas

del Plan Nacional para el Buen Vivir 2009 -2013; con objetivos, estrategias y políticas

sectoriales de la Agenda Estratégica del Sector Eléctrico y con los Ejes de Gobierno del MDMQ.

Los gráficos del Anexo 2 reflejan esta alineación.

3.6. Estrategias

3.6.1. Principales requerimientos de grupos de actores y estrategias relevantes

A partir de una vinculación con los objetivos que se aspira lograr, a continuación se describen

las estrategias que orientan la determinación de los principales planes de acción que EEQ se

compromete a ejecutar en el período 2012-2015.


35

GRUPOS DE ACTORES

EJE ESTRATÉGICO

OBJETIVO

ESTRATÉGICO

(LARGO PLAZO)

ESTRATEGIAS RELEVANTES A

ccio

nis

tas

Consum

idores

Com

unid

ad

Cola

bora

dores

Proveedores

PRINCIPALES

REQUERIMIENTOS

GRUPOS DE ACTORES

PLAN DE ACCIÓN PROGRAMA/PROYECTO

MEER

MD

MQ

Calidad de suministro de energía y mejoramiento de la Infraestructura eléctrica

X Suministro sin

interrupción

Consumidores

satisfechos

Incrementar la

satisfacción de

los consumidores

en la calidad del

producto y

servicio

Ejecutar plan para la

implantación total del

Sistema SCADA

Proyecto para la

modernización del Sistema

SCADA

X Agilidad en la

reanudación del servicio

Ejecutar plan para

iniciar mediciones en

sub etapa 2

Proyecto para la evaluación de

desconexiones a nivel de

consumidor

X X Contaminación visual Ejecutar plan de

modernización de

redes aéreas y

subterráneas

Proyecto para el ordenamiento

de redes aéreas

Proyecto de soterramiento de

redes aéreas de conformidad

a la planificación del DMQ

X X Obsolescencia de las

redes subterráneas

Proyecto de remodelación de

las redes del Centro Histórico

X X X Distancias de seguridad

Consumidores

satisfechos

Incrementar la

satisfacción de

los consumidores

en la calidad del

producto y

servicio

Ejecutar plan de

comunicación

Campañas de concienciación

en la comunidad sobre

peligros y riesgos del manejo

de energía y cercanía de las

construcciones a las redes

X X X Materiales

Ejecutar plan para el

mejoramiento de de

equipos y materiales

de infraestructura

eléctrica

Revisión y redefinición de

especificaciones técnicas de

materiales para redes de

distribución y acometidas y

medidores

Desarrollo del procedimiento

para sistematizar el control de

calidad de materiales y

equipos instalados

Calidad de servicio comercial

X Mejor atención al

consumidor

Consumidores

satisfechos

Incrementar la

satisfacción de

los consumidores

en la calidad del

producto y

servicio

Ejecutar plan para

mejorar el nivel de

satisfacción de los

consumidores

Proyecto para la aplicación de

encuestas a consumidores

especiales

Proyecto para la

automatización de procesos

externos para mejorar

atención al cliente

(Aplicaciones por Internet)

Alumbrado público

X X X

Calidad y eficiencia

Consumidores

satisfechos

Incrementar la

satisfacción de

los consumidores

en la calidad del

producto y

servicio

Ejecutar plan de

cambio de luminarias

Proyecto de cambio de

luminarias de mercurio a

sodio

X X X Cobertura Ejecutar plan de

expansión

Expansión de distribución en

alumbrado público en función

de inventario de necesidades

asociadas a seguridad


36

Cobertura de demanda de la electricidad

X X X X Sectores residencial,

industrial y público Servicio público

para todos

Incrementar la

población con

servicio

Ejecutar plan de

expansión

Expansión de los sistemas de

sub-transmisión, distribución

y comercialización

X Proyecto Metro para

Quito

Proveer de infraestructura

necesaria para el Metro

Generación de electricidad

X X X Generación hidráulica Servicio público

para todos

Incrementar la

población con

servicio

Ejecutar plan de

expansión de

generación

Proyectos de construcción de

centrales hidroeléctricas

X X X Generación térmica

Eficiencia y

Diversificación

Energética

Incrementar la

eficiencia

energética

Ejecutar plan de

modernización de la

Central Térmica

Proyecto para la conversión

de generación dual: crudo

pesado más gas natural, en la

Central Guangopolo

Eficiencia en la gestión financiera

X X Recursos económicos

para la inversión

Sostenibilidad

Financiera

Incrementar el

uso eficiente de

los recursos

Ejecutar plan de

capitalización para la

EEQ conjuntamente

con el MEER y

MDMQ

Modelo de capitalización para

la EEQ (conversión de deuda

y/o capitalización real con

inversiones en proyectos)

Aplicar modelo

SENPLADES y MEER

para el diseño,

planificación y

elaboración de

presupuestos

Revisión, redefinición y

actualización de

procedimientos de diseño,

planificación y elaboración de

presupuestos considerando la

incorporación del modelo de

SENPLADES Y MEER

Control de pérdidas

X X Sectores residencial,

industrial y público

Sostenibilidad

Financiera

Incrementar el

uso eficiente de

los recursos

Ejecutar el plan de

reducción de

pérdidas

Proyecto de reconfiguración

de primarios

Proyecto para la optimización

de uso de transformadores

Programa de reducción de

pérdidas comerciales

Ley de Contratación Pública

X Eficiencia en la

contratación

Sostenibilidad

Financiera

Incrementar el uso

eficiente de los

recursos

Aplicar nuevos

mecanismos para la

adquisición de bienes

y contratación de

servicios, acordes a

los lineamientos de la

Ley Orgánica del

Sistema Nacional de

Compras Públicas

Rediseño del proceso de

contratación y administración

de bienes y activos.

Revisión, redefinición,

actualización de

procedimientos de

adquisición de bienes y

contratación de servicios,

incorporando aspectos de ley

Mejoramiento de procesos

X X X X X X Optimización de los

tiempos de ciclo

Productividad

Incrementar la

eficiencia

institucional

Evaluar y mejorar

procesos para

incrementar valor

agregado

Mapeo y Diagramación de

procesos

Estudio de análisis de valor

agregado de los procesos

Evaluación de mejoras del

valor agregado de los

procesos respecto a la línea

base

X X X X X Proceso de planificación Sistematizar el proceso

de planificación

Diseño de una metodología

de planificación alineada a la

política pública e

implantación de sistemas

informáticos


37

Eficiencia y diversificación energética

X X X

Sectores residencial,

industrial y público

Eficiencia y

Diversificación

Energética

Eficiencia y

Diversificación

Energética

Incrementar la

eficiencia

energética e

Incrementar el uso

de fuentes de

energía alternativa

Ejecutar Plan de

Gestión Energética

Programa gestión energética

parroquial-GEP

Programa de eficiencia

energética y competitividad –

PRECOM -Q

X X X X

Calidad y eficiencia

Incrementar la

eficiencia

energética

Ejecutar plan de

eficiencia energética y


Programa renova equipos –

RENOVA

Programa de gestión de

empresas de eficiencia

energética - E3Q

X X X

Incrementar el uso

de fuentes de

energía alternativa

Programa iluminación

sostenible - ILUMSOL

X X X Generación con fuentes

alternativas de Energía

Programa de diversificación

energética - PRODER

Programa evaluación de

potenciales energéticos

renovables - PROPER

Uso responsable de la Electricidad y respeto al ambiente

X X

Buenas prácticas

ambientales

Responsabilidad

social empresarial

Incrementar la


grupos de actores

con una gestión

totalmente

responsable

Ejecutar plan de acción

de responsabilidad

social en la dimensión

ambiental

Programa de sensibilización

sobre uso responsable de

electricidad (Colegios,

escuelas, Instituciones

públicas y privadas)

Programa de buenas

prácticas ambientales

“Convenio de cooperación

con el Municipio de Quito”

Programa EEQ como punto

limpio en la recolección de

pilas y baterías “Convenio de

cooperación con la

Secretaria de Ambiente del

MDMQ”

X X X Manejo de residuos


para cumplir normativa

ambiental

Programa 3R’s

Programa para la gestión de

pasivos ambientales (PCB’s)

Proyecto de forestación y

reforestación (El árbol del

sector eléctrico -MEER)

Programas acordados con el

Ministerio de Ambiente y

Secretaría de Ambiente del

MDMQ

Compromiso social

X Proyectos FERUM

Responsabilidad

social empresarial

Incrementar la


grupos de actores

con una gestión

totalmente

responsable


de responsabilidad

social en la dimensión

social

Proyecto para innovación

social en los proyectos

FERUM, según

lineamientos del MEER

X Cooperación

Institucional

Proyecto para la

implantación del SIEEQ en

empresas del sector acorde

convenios con MEER: EE

Guayaquil, CNEL Guayas

Los Ríos, CNEL

Sucumbíos, CNEL

Esmeraldas

Proyecto para la

conformación de Comités de

Colaboración para:

Información Geográfica,

Gestión tecnológica,

Homologación de materiales,

Implantación del SGC


38

Transparencia y rendición de cuentas

X X X X X X Gestión ética y legal Responsabilidad

social empresarial

Incrementar la


grupos de actores

con una gestión

totalmente

responsable

Ejecutar plan de

responsabilidad social

en la dimensión social

Programa para desarrollar

Código de Ética

Proyecto para desarrollar e

implantar un sistema de

rendición de cuentas para los

grupos de actores

Adecuado ambiente laboral

X Capacitación

Recurso humano

capacitado y

comprometido

Incrementar el

desarrollo del

talento humano

Ejecutar plan de

capacitación

Programas de capacitación

en aspectos técnicos y

motivacionales

X

Contratación

Ejecutar plan para

mejorar subsistemas

de Recursos Humanos

Programa para la

implantación de un sistema

de gestión por valores

X Evaluación Programa para la definición

del procedimiento para la

evaluación de desempeño y

remuneración variable X Remuneración

X Infraestructura

Ejecutar plan para

mejora y adecuación

de infraestructura física

Proyecto para la

Construcción del edificio

EEQ matriz

Mejoramiento de los sistemas transaccionales de gestión y estratégicos

X X X X X Sistematización y

automatización

Innovación

tecnológica

Incrementar la

innovación

tecnológica que

optimice la gestión

Revisar sistemas

informáticos y

adaptarlos a

necesidades actuales

Adaptación de los sistemas

informáticos comerciales al

modelo SIGDE

Explotar la utilización del

QPR en sus módulos BSC y

Process Guide

Renovación de equipos

Implementar un nuevo

modelo de gobierno de

tecnología de información

Implementar gestión de

proyectos informáticos

Cuadro Nº. 13 Requerimientos de los Grupos de actores y estrategias relevantes

3.7. Plan de Expansión

Plan de Expansión de Generación

CENTRAL POTENCIA MW ENERGÍA FIRME

GWh/año

AÑO INGRESO

OPERACIÓN

Construcción Proyecto Victoria 10 64 2013

Cuadro Nº. 14 Proyectos de Generación Hidráulica

CENTRAL INVERSIÓN ANUAL (USD)

2012 2013 2014 2015 TOTAL

Proyecto Hidroeléctrico Batán (Generación distribuida) 1.852.175,0 2.293.606,9 4.145.781,9

Proyecto Hidroeléctrico El Troje (Generación

distribuida) 923.591,0 1.088.559,0 2.012.150,0

Proyecto Hidroeléctrico Victoria (Generación

distribuida) 9.032.582,8 9.032.582,8

Proyecto Hidroeléctrico Baeza (Generación

distribuida) Estudios 2.000.000,0 2.000.000,0

Generación Hidráulica (Mejoras) 4.472.370.0 5.495.242,0 2.185.200,0 2.062.500,0 14.215.312.09

Generación Térmica (Mejoras) 3.003.533.0 2.858.250,0 5.861.783.0

TOTAL 7.475.903.0 22.161.840,8 5.567.365,9 2.062.500,0 37.267.609.7

Cuadro Nº. 15 Inversión en Generación


39

Plan de Expansión del Sistema

INFRAESTRUCTURA ELÉCTRICA UNIDAD 2012 2013 2014 2015 PERIODO

SUBTRANSMISIÓN

Líneas de Sub-transmisión Km. 59,3 101,6 19,5 5,0 185,4

DISTRIBUCIÓN

Transformadores de distribución Un

1.803,9 1.870,5 1.937,0 2.003,3 7.614,6

Transformadores de distribución MVA 79,4 80,3 81,2 81,9 322,7

Alumbrado público (Luminarias) Un 3.759,4 3.889,0 4.017,9 4.145,5 15.811,9

Primarios Km 319,4 325,9 332,0 337,7 1.315,0

Redes secundarias Km 284,3 286,9 289,1 290,9 1.151,3

COMERCIALIZACIÓN

Acometidas Un 48.576,8 28.034,6 29.645,3 31.347,5 137.604,2

Equipos de medición Un 53.777,9 51.668,0 54.624,0 57.749,1 217.819,0

Cuadro Nº. 16 Síntesis del Plan de Expansión, de Sub-transmisión, Distribución y Comercialización

Nota: En distribución y comercialización se incluye el FERUM

INFRAESTRUCTURA ELÉCTRICA Y GENERALES INVERSIÓN ANUAL (USD)

2012 2013 2014 2015 TOTAL

Subestaciones de distribución 8.601.489 8.988.639 15.122.633 11.397.947 44.110.708

Líneas de Sub-transmisión 2.822.547 5.065.334 12.455.532 8.778.436 29.121.849

Transformadores de distribución 480.000 1.590.762 1.675.432 1.764.563 5.510.757

Alumbrado público 1.322.933.0 2.137.586 2.251.361 2.371.131 8.083.011

Alimentadores Primarios 1.580.952 4.722.573 4.973.937 5.238.545 16.516.007

Cambio de tensión y remodelación de redes 839.655 4.474.017 4.712.151 4.962.832 14.988.655

Mejoramiento del Servicio 725.653 8.450.921 8.900.730 9.374.238 27.451.542

Redes Pre ensambladas 2.823.834 2.982.678 3.141.434 3.308.555 12.256.501

FERUM 1.995.192 3.345.274 3.438.474 3.534.271 12.313.211

Soterramiento de redes urbanas 4.185.153 5.000.000 5.000.000 5.000.000 19.185.153

Mejoramiento Integral del Centro Histórico 2.573.392 5.000.000 5.000.000 5.000.000 17.573.392

Crecimiento de la Demanda 9.489.024 14.131.889 14.868.114 15.642.694 54.131.721

Reducción pérdidas eléctricas 639718 702.409 739.002 777.502 2.858.631

Proyectos eficiencia energética y energías renovables 1.632.000 2.200.000 2.310.000 2.425.500 8.567.500

Inversiones Generales pocos 9.404.546 5.990.000 6.289.500 6.603.975 28.288.021

TOTAL 49.016.088 74.782.081 90.878.299 86.180.190 300.856.658

Cuadro Nº. 17 Inversión Plan de Expansión de Sub-transmisión, Distribución, Comercialización, Proyectos de

Eficiencia Energética y Energías Renovables, e Inversiones Generales

3.8. Principales Lineamientos Estratégicos y de Financiamiento

Incorporar la gestión de la demanda, considerando que la Eficiencia Energética es una

condición esencial que atraviesa a todos los procesos de la Empresa y el aprovechamiento de

las Energías Renovables responde a la Constitución, el PNBV y la Agenda Estratégica del

Sector. Estos dos elementos son ejes de acción prioritarios que la EEQ considera en el presente

Plan Estratégico, con el objeto de contribuir positiva y activamente a: cambiar la matriz

energética del país, fomentar una cultura de ahorro energético, reducir la contaminación y

garantizar el desarrollo sostenible, en el marco de una eficaz coordinación con el Ministerio de

Electricidad y Energía Renovable- MEER.


40

En términos de abastecimiento y de generación limpia, para atender la creciente demanda de

los ciudadanos, los sectores productivos, las soluciones de movilidad y de ordenamiento

territorial, los retos para la EEQ radican en: mantener condiciones óptimas de operación de su

infraestructura de generación local (122,1 MW de capacidad instalada y una producción anual

de 540 GWH, que representan el 18,8 % de la demanda máxima y el 15,4 % de la energía

requerida), implementar proyectos de generación distribuida e impulsar la construcción del

proyecto hidroeléctrico Victoria, que incrementará en 10 MW la potencia instalada y en 63,77

GWH la energía media disponible anual, debiendo señalar que está en curso la construcción del

proyecto hidroeléctrico Victoria. En cuanto a generación térmica, (en respuesta a la estrategia

de cambio climático impulsada por el Municipio del DMQ), se requiere una modificación

tecnológica de magnitud en la central Gualberto Hernández (34,3 MW de capacidad),

repotenciando esta instalación para que utilice gas para la producción de energía en lugar de

crudo reducido.

La innovación y el desarrollo tecnológico aplicados a son las bases que apuntalarán los

referidos emprendimientos, así como también, otros a los que se compromete la EEQ mediante

este Plan a efectos de incrementar la confiabilidad y la calidad del servicio eléctrico. En este

sentido se deben incorporar redes inteligentes y herramientas de telegestión, como parte del

proyecto SIGDE, para disponer de un control centralizado de las instalaciones eléctricas,

posibilitando una gestión eficiente de la demanda. En esta línea, el campo de la cooperación

interinstitucional para modernizar el sector eléctrico, es una gran oportunidad para ratificar la

decisión de continuar, en una relación de beneficio bilateral, apoyando la implantación de las

mejores prácticas y procesos en las demás empresas del país.

Sobre las inversiones necesarias en estos temas, así como frente a los objetivos de alcanzar la

cobertura plena y satisfacer las expectativas de los consumidores en la calidad del producto y

de los servicios técnico y comercial, más aún, tratándose de una prestación de servicio público

sujeto a un marco regulatorio en lo relacionado a precio y calidad, requiere de la asignación y

transferencia oportuna de los recursos necesarios para las inversiones requeridas en la

ejecución de los proyectos y con ello lograr las metas propuestas y el cumplimiento de los

objetivos previstos en el presente Plan Estratégico. El financiamiento previsto es el siguiente:

Financiamiento Inversión

USD

Financiamiento

(%)

Fondo de Reposición (1)

25.700.000 58.02

Aporte accionistas (2)

3.688.000 8.33

Crédito (2)

14.906.532 33.65

TOTAL 44.294.532 100,0

Cuadro Nº. 18 Financiamiento de Generación

Notas: (1)

Para mejora del Sistema de Generación Existente y Estudios Proyecto Baeza

(2) Proyecto Victoria

Financiamiento Inversión

USD

Financiamiento

(%)

Fondo de Reposición 141.156.780 33,3

Devolución IVA 48.553.700 11,5

Presupuesto del Estado (Mandato No. 15) 217.903.663 51,4

Presupuesto del Estado (1)

15.944.000 3,8

TOTAL 423.558.143 100,00

Cuadro Nº. 19 Financiamiento del Plan de Expansión de Sub-transmisión, Distribución,

Comercialización, Proyectos Especiales y Eficiencia Energética e Inversiones Generales

Nota: (1)

Financiamiento Proyectos de Eficiencia Energética


41

Con el objeto de garantizar el financiamiento a largo plazo, respecto a los recursos de inversión,

pueden valorarse las siguientes opciones de financiamiento:

• Transferencia de recursos del Estado:

En coordinación con los entes coordinador y rector del sector eléctrico gestionar la

asignación y transferencia oportuna de los recursos en el marco de la normatividad legal

vigente

Títulos de deuda pública, bonos del Estado:

Opción valedera, luego de la expedición de Ley Orgánica de Empresas Públicas, más aún

cuando existe en principio un reconocimiento por parte del Estado de que debe entregar

recursos en cumplimiento de lo estipulado en el Mandato Constituyente No 15. Los valores

a que tiene derecho la Empresa, se resumen a continuación:

CONCEPTO A FAVOR DE LA EEQ DEUDAS EEQ NETO A FAVOR DE

LA EEQ

Déficit Tarifario 423.901.221,91 67.619.369,77 356.281.852,14

Ley Anciano

Ley de Deportes

Tarifa dignidad 1.888.105,87 1.888.105,87

Subsidio auto generadores

Subsidio racionamiento

Subtotal por subsidios indirectos 425.789.327,78 69.507.475,64 356.281.852,14

Afectación negativa Mandato Constituyente No. 15

Compra – venta de energía en el MEM

Subrogaciones de la deuda externa 53.802.175,48 -53.802.175,48

Subtotal por otros conceptos 53.802.175,48 -53.802.175,48

TOTAL 425.789.327,78 123.309.651,12 302.479.676,66

Cuadro Nº. 20 Valores con cargo al Mandato No. 15 y subsidios

En todo caso, el cumplimiento de las metas demandará una gestión conjunta del Ministerio de

Electricidad y Energía Renovable, el Municipio del Distrito Metropolitano de Quito, e

inversionistas o financistas.

3.9. Proceso de socialización e implantación del Plan Estratégico

Para el despliegue del Plan Estratégico a nivel de todos los colaboradores de la Empresa, a fin

de lograr los compromisos necesarios, es indispensable la comunicación e involucramiento del

personal, y con tal propósito se aplicará el “Procedimiento de Comunicación para Fortalecer la

Gestión Institucional. Uno de los principales medios utilizados son las reuniones dirigidas por

Gerencia General, Gerentes de Área y Directores, que se realizan periódicamente y en las que

participan los colaboradores directos, con diferentes fines, entre los que se plantean como

prioritarios: la planificación estratégica, la revisión del desempeño.

Para la implantación del Plan, la elaboración y ejecución del plan de negocios y planes de

acción anuales con la y seguimiento de avance de planes. Esta participación directa, mediante

reuniones de trabajo y ejecución de talleres, son mecanismos utilizados para el despliegue del

Plan Estratégico y lograr compromisos de todos los colaboradores, que han dado importantes

resultados.


42

En lo que respecta a los Grupos de actores externos como son: Comunidad, Consumidores y

Proveedores, en cumplimiento a la Ley Orgánica de Transparencia y acceso a la información

Pública, la EEQ, en su Página WEB, pone a disposición toda la información respecto de su

gestión, con lo cual se garantiza y norma el ejercicio del derecho de las personas de acceso a

la información conforme lo establece la Constitución.

3.10. Control y evaluación del Plan Estratégico

Estos procesos se fundamentan en la evaluación de cumplimiento de los objetivos de corto y

largo plazo del Plan Estratégico, con una periodicidad trimestral y anual respectivamente,

responsabilidad que tienen los líderes de los procesos en relación a los compromisos

asumidos frente a los objetivos estratégicos. Para el efecto, se aplican elementos que también

fueron consensuados en el proceso de planificación estratégica: metas concretas, indicadores y

correspondientes fórmulas de cálculo. En este contexto se revisan, además, el avance de los

planes de acción anuales y la correspondiente ejecución presupuestaria.

Las revisiones del cumplimiento de los planes estratégico y de acción anuales, para el ámbito

institucional, se realizan en reuniones de la Gerencia General, espacio que busca una

participación de los líderes de procesos, en un esquema de rendición de cuentas y de

propuestas de mejora, en concordancia con los objetivos estratégicos y a partir de las

consecuciones logradas en el período de gestión analizado, lo que a más de fortalecer un

enfoque sistémico, permite un uso efectivo de los recursos.

3.11. Cumplimiento del Plan Estratégico y Sostenibilidad Económica

Una condición que cabe resaltar como indispensable para el cumplimiento del Plan Estratégico,

tiene que ver con la disponibilidad de recursos económicos para inversión y explotación, con el

propósito de efectivizar los planes de expansión y mantener el sistema con niveles de

confiabilidad y calidad de servicio, que establecen la normativa vigente y los requisitos de los

consumidores. En términos de SOSTENIBILIDAD ECONÓMICA, adquieren relevancia las nuevas

exigencias que se desprenden para la EEQ, debido al acatamiento de la Ley Orgánica de

Empresas Públicas y el Mandato Constituyente No 15, este último en sus artículos 1, 2 y 3,

que en su parte principal se refieran a:

Art 1 Art 2 Art 2 Art 3

“Los recursos que se requieran

para cubrir las inversiones en

generación, transmisión y

distribución, serán cubiertos por

el Estado, constarán

obligatoriamente en su

Presupuesto General y deberán

ser transferidos mensualmente al

Fondo de Solidaridad y se

considerarán aportes de capital

de dicha institución”

“El Ministerio de Finanzas,

cubrirá mensualmente las

diferencias entre los costos de

generación, distribución,

transmisión y la tarifa única fijada

para el consumidor final

determinada por el CONELEC;

para el efecto, el Ministerio de

Finanzas deberá realizar todos los

ajustes presupuestarios

pertinentes que permitan cumplir

con este Mandato”

“Las Empresas Eléctricas de

Distribución que a la fecha de

expedición de este mandato

tengan una tarifa inferior a la tarifa

única, mantendrán dicho valor”

“El Fondo de Electrificación Rural

y Urbano Marginal -FERUM, se

financiará con recursos del

Presupuesto General del Estado,

por lo que a partir de la

expedición del presente Mandato,

el Ministerio de Finanzas

entregará al Fondo de

Solidaridad, los recursos

necesarios, de conformidad con

los planes de inversión aprobados

de conformidad con el Mandato

No 9”

Cuadro Nº. 21 Disposiciones del Mandato No. 15

A causa de que el principal riesgo que existe en relación a la Sostenibilidad de la EEQ y el

cumplimiento del Plan Estratégico, tiene que ver con la falta de recursos económicos, se mira


43

como indispensable que las pertinentes Instituciones del Gobierno Central, atiendan aquellos

compromisos que aspiramos sean observados y que quedan plasmados en los siguientes

términos:

Cumplimiento del Plan Estratégico

Ley Orgánica de Empresas Públicas Compromisos de Instituciones del Estado

Art 3

PRINCIPIOS

COSTOS DE PRODUCCIÓN

Identificar contablemente y debidamente compensados

Art 2

OBJETIVOS (9)

Índices de gestión con parámetros sectoriales e

internacionales, para medir eficiencia operativa,

financiera y administrativa de empresas públicas

COSTOS DE PRODUCCIÓN

Cubrir con el reconocimiento del déficit tarifario

Art 34

PLAN ESTRATÉGICO

Guardar relación con políticas de gobierno nacional o de

gobiernos descentralizados, plan nacional de desarrollo

y los intereses del Estado

RECURSOS DE INVERSIÓN

Dotar de recursos de capital para ejecución de las obras

de inversión previstas en los presupuestos del plan de

negocios y planes operativos del Plan Estratégico

Art 39

EXCEDENTES

POLÍTICAS COHERENTES

Establecer un esquema de incentivos

Art 40

RENTABILIDAD SOCIAL Y SUBSIDIOS

Proyectos sociales que desarrolle el gobierno central a

través de empresas públicas, que conlleven pérdidas o

no generen rentabilidad

PRESUPUESTO

Proporcionar asignación presupuestaria o subsidios

específicos para financiamiento

Entrega de los recursos para financiar el valor de los

déficit causados

Mandato Constituyente 15 Compromisos de Instituciones del Gobierno Central

Art 1 RECURSOS PARA INVERSIÓN

Entregar oportunamente los recursos

Transferir valores pendientes por déficit tarifario Art 2 DÉFICIT TARIFARIO

Art 3 FERUM

Cuadro Nº. 22 Compromisos de Instituciones del Estado para el cumplimiento del Plan Estratégico

En este contexto, cabe mencionar sobre la necesidad de que los principales accionistas, el

Ministerio de Electricidad y Energía Renovable y el Municipio del Distrito Metropolitano de

Quito, trabajen con EEQ, en la definición de un Modelo de Capitalización.


44

ANEXO 1

CUMPLIMIENTO DEL PLAN ESTRATÉGICO 2006-2010

P - Sub transmisión


45


46

ANEXO 2

ALINEACIÓN DE OBJETIVOS

ALINEACIÓN CON OBJETIVOS Y POLÍTICAS DEL SECTOR ELÉCTRICO


47

ALINEACIÓN CON LOS OBJETIVOS, POLÍTICAS, LINEAMIENTOS Y METAS DEL PNBV


48

ALINEACIÓN CON LOS EJES DE GOBIERNO DEL MDMQ


49


50


51

ANEXO 3

EVALUACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y DE CORTO PLAZO

EVALUACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS


52


53

EVALUACIÓN DE OBJETIVOS DE CORTO PLAZO POR PROCESOS

PROCESO: GESTIÓN ESTRATÉGICA CORPORATIVA – PLANIFICACIÓN

Meta al 2012 Indicador Forma de Medición Frecuencia

2

Realizar el seguimiento de la ejecución del plan de

expansión principalmente de líneas y subestaciones

Poner en conocimiento y aprobación del Gerente

General el Plan de Expansión, previo el conocimiento

de las áreas técnicas ejecutoras, incluyendo las

observaciones justificadas.

Que los niveles ejecutivos de la EEQ gestionen

anualmente la dotación de los recursos económicos

requeridos para la ejecución del Plan de Expansión.

Que los presupuestos de inversiones definidos

anualmente por las áreas técnicas y administrativas

se basen en el Plan de Expansión definido.

3

4

Mapeo y diagramación de procesos

Estudio de análisis de valor agregado de los procesos

Definir procedimiento para la planificación integral

Símbolo Símbolo

COyMEEQ EPEPT

CDA ND

CREEQ TSVA b

EPEPC TSVA a

EPEPD

Nota:

Planificación de la

Expansión del

Sistema de

Potencia

Director de PlanificaciónEvaluar ejecución de gastos de todos los procesos

institucionales

SOSTENIBILIDAD FINANCIERA " Incrementar el uso eficiente de los recursos"

P 3.1Reducir los costos de los

procesos de la EEQMCCP ≤100%

Margen de los

componentes

de costo de

los procesos

Anual

NoOBJETIVOS A CORTO PLAZO EVALUACIÓN

SUBPROCESO RESPONSABLE ESTRATEGIASObjetivo

SERVICIO PÚBLICO PARA TODOS "Incrementar la población con servicio"


Expansión del

Sistema de

Potencia

Director de PlanificaciónP 2.1

Incrementar el

cumplimiento del Plan de

Expansión

APE ≥ 80%

Ejecución del

Plan de

Expansión

Trimestral

Descripción


Expansión del

Sistema de

Potencia

Director de Planificación

Descripción de Símbolos:

Descripción

Costos de operación y mantenimiento de EEQ

PRODUCTIVIDAD "Incrementar la eficiencia institucional"

P 4.1

Reducir tiempos que no

agregan valor en los

procesos

▼T SVA

≥ ND

Tasa de

reducción de

tiempos que

no agregan

valor (1)

Trimestral

(1) La definición de la meta y el cálculo del indicador se realizará una vez que se difunda la metodología y se determine la línea base

Componente de costo de los procesos autorizado

Costos de reposición de EEQ

Ejecución del Plan de Expansión del Proceso de Comercialización

Ejecución del Plan de Expansión del Proceso de Distribución

Ejecución del Plan de Expansión del Proceso de Transmisión

No se dispone de datos

Tiempos sin valor agregado para la organización y el cliente año base

Tiempos sin valor agregado para la organización y el cliente año actual

100*

A

EEQEEQ

CD

CRCOyMMCCP

100*3

PCPDPTEPEEPEEPE

EPE

100*1

bSVA

aSVA

SVAT

TT


54

PROCESO: GESTIÓN ESTRATÉGICA CORPORATIVA – PARTICIPACIÓN SOCIO AMBIENTAL


55

PROCESO: GENERACIÓN ELÉCTRICA


1

Gestionar recursos para la construcción de proyectos

de generación hidráulica

Elaborar un procedimiento para la operación optima

de despacho

Implantar el centro de control de generación

Iniciar estudio de factibilidad para conversión a

generación dual de la Central Guangopolo

Implementar un sistema automatizado para la gestión

de la producción, y revisión de instructivos

i= unidad de generación

Modernizar los sistemas de control hidráulico

Modernización de los sistemas de regulación de

velocidad

3

Gestionar recursos para la construcción de proyectos

de generación hidráulica

Elaborar un procedimiento para la operación optima

de despacho

Implantar el centro de control de generación

Iniciar estudio de factibilidad para conversión a

generación dual de la Central Guangopolo

G 3.3 ERDIG PG≥ 100%

Ejecución de

recursos

disponibles para

Inversión y gasto

Trimestral Generación Director de GeneraciónGestionar el cumplimiento del presupuesto de

inversión

4

G 4.1 ▼T SVA≥ ND

Tasa de reducción

de tiempos que no

agregan valor (1)

Trimestral Generación Director de Generación Evaluar avances sobre línea base

Símbolo Símbolo

CDA ND

CI NDp

COyMEEQ NUigh x 24

CREEQ NUigt x 24

Dgh RDIG

Dgt TSVA a

Egh TSVA b

Egt VACFgh

hIUgh VACFgt

hIUgt VFCFgh

IE VFCFgt

Notas:

Jefe Centrales

Hidráulicas y Jefe del

Departamento de

Mantenimiento de

Centrales

i= unidad de generación

IG= [(VFCFgh/VACFgh)+(VFCFgt/VACFgt)]/2* 100

Incrementar el uso de recursos

disponibles en los

presupuestos de inversión y de

gasto

G 3.1

Incrementar los ingresos por

costos fijos de las centrales de

generación en el MEM

≥ 91%

Porcentaje de

ingresos por

costos fijos

Incrementar la disponibilidad

de las unidades de generación

hidráulica por operación y

mantenimiento sin considerar

los mantenimientos mayores

OBJETIVOS A CORTO PLAZO EVALUACIÓNESTRATEGIAS

Objetivo SUBPROCESO RESPONSABLE

Trimestral

No

Trimestral Generación Director de Generación

Dgh ≥ 91%

Porcentaje de

disponibilidad por

operación y

mantenimiento

Porcentaje de

disponibilidad por

operación y

mantenimiento

Trimestral

SOSTENIBILIDAD FINANCIERA "Incrementar el uso eficiente de los recursos"

Generación de energía

eléctrica hidráulica

Ep ≥ ND Energía producida Trimestral Generación

Dgt ≥ 91%

Generación Director de Generación Evaluar ejecución de gastos de todos los procesos G 3.4Reducir los costos de los

procesos MCCP ≤100%

Margen de los

componentes de

costo de los

procesos

Anual

G 1.3

CONSUMIDORES SATISFECHOS "Incrementar la satisfacción de los consumidores en la calidad del producto y servicio "

Incrementar la disponibilidad

de las unidades de generación

térmica por operación y

mantenimiento sin considerar

los mantenimientos mayores

Generación de energía

eléctrica térmica

Jefe Departamento.

Centrales Térmicas Modernización de los sistemas de regulación de

velocidad

G 1.2

Director de GeneraciónG 1.1Incrementar la entrega de

energía producida

Valores facturados costos f ijos en generación hidráulica

Valores aprobados costos f ijos en generación hidráulica



agregan valor en los procesos


número de días en el período

Descripción


Valores facturados costos f ijos en generación térmica

Descripción


Capacidad instalada de las centrales de generación de la Empresa



Disponibilidad de operación y mantenimiento en generación hidráulica, por un tiempo de 24 horas diarias, sin considerar los mantenimientos mayores

Disponibilidad de operación y mantenimiento en generación térmica por un tiempo de 24 horas diarias, sin considerar los mantenimientos mayores, se

considerará la disponibilidad permanente de 5 unidades y la indisponibilidad de una unidad, debido al diseño de la centralEnergía de generación hidráulica

Valores aprobados costos f ijos en generación térmica


Energía de generación térmica

Horas de indisponibilidad de las unidades de generación hidráulica por operación y mantenimiento

Horas de indisponibilidad de las unidades de generación térmica por operación y mantenimiento

Inversión Ejecutada

No se dispone de datos

Número de unidades i de generación hidráulica por 24

Número de unidades i de generación térmica por 24

Recursos disponibles para la inversión y Gasto


EP =Egt+Egh

100*

*24*1

NDpNUigt

hIUigtDgt

100*

*24*1

NDpNUigh

hIUighDgh

100*1

bSVA

aSVA

SVAT

TT

100*

A

EEQEEQ

CD

CRCOyMMCCP

100*

RDIG

IEERDIGPG


56

PROCESO: SUBTRANSMISIÓN


57

PROCESO: DISTRIBUCIÓN


58

PROCESO: COMERCIALIZACIÓN


59


60

PROCESO: GESTIÓN DE LA ENERGÍA DESDE LA OFERTA Y LA DEMANDA

RESPONSABLE ESTRATEGIAS

Objetivo Meta al 2012 Indicador Forma de Medición Frecuencia

1

GPE

1.1

Incrementar la ejecución del plan de

modernización de redes aéreas y

subterráneas

EPMRAyS ≥ 95%

Ejecución del Plan de

modernización redes

aéreas y subterráneas

Trimestral

Gestión de la

energía desde la

oferta y desde la

demanda

Gerente Proyectos Especiales, Energías

Renovables y Eficiencia Energética

Diseño y evaluación de Proyectos, de acuerdo al

Plan de la Gerencia de Proyectos Especiales:

Soterramiento de redes, Remodelación Centro

Histórico y ordenamiento redes aéreas

3

GPE

3.1

Incrementar la ejecución

presupuestariaEPI PEE≥ 90%

Ejecución

Presupuestaria de

Inversión

Trimestral

Gestión de la

energía desde la

oferta y desde la

demanda


Renovables y Eficiencia EnergéticaGestionar el cumplimiento del plan de expansión

GPE

3.2

Incrementar el uso de recursos

disponibles en los presupuestos de

inversión y de gasto

ERDIG PEE≥ 100%

Ejecución de recursos

disponibles para la

inversión y gasto

Trimestral

Gestión de la

energía desde la

oferta y desde la

demanda



Gestionar le cumplimiento del presupuesto de

inversión

GPE

3.3Reducir los costos de los procesos MCCP ≤100%

Margen de los

componentes de costo

de los procesos

Anual

Gestión de la

energía desde la

oferta y desde la

demanda



Evaluar ejecución de gastos de todos los

procesos

4

GPE

4.1

Reducir tiempos que no agregan

valor en los procesos▼TSVA≥ ND

Tasa de reducción de

tiempos que no agregan

valor (1)

Trimestral

Gestión de la

energía desde la

oferta y desde la

demanda



Evaluar y mejorar procesos para incrementar

valor agregado

5

Generar la demanda de bienes y servicios de

Eficiencia Energética a nivel de los

consumidores residenciales, vinculando la

eficiencia energética con el presupuesto familiar

y el ciudadano del ambiente

Programa de gestión energética parroquial













Promover el uso responsable de la energía a nivel

de todo el sector público incluyendo empresas

públicas, administración del gobierno central,

seccional, municipal

Desarrollar el mercado de Empresas de

Eficiencia Energética en Quito (E3Q) y contribuir

al fortalecimiento de las mismas generando las

condiciones necesarias para la ejecución de

proyectos bajo el esquema de Contratos de

Desempeño entre E3Q y los consumidores de

energía.

5


Estudio para determinar con exactitud cuanto

podemos aprovechar del potencial de fuentes de

energía presentes en el DMQ

Símbolo Símbolo

EPPE CDA

ARP IE

APP RDIG

Cef r a TSVA a

NAbr a TSVA b

Cefo a PIE

NAbo a PIA

Si COyMEEQ

Pi CREEQ

Nota



SOSTENIBILIDAD FINANCIERA " Incrementar el uso eficiente de los recursos"


Nuevo sistema de energía instalado (fuentes alternativas)

Potencia instalada del sistema

EFICIENCIA Y DIVERSIFICACIÓN ENERGÉTICA " Incrementar la eficiencia energética"

Gestión de la

energía desde la

oferta y desde la

demanda

Consumo promedio

mensual comercial

facturado



Reducir la intensidad energética en

el sector

oficial

Por definir

Descripción

EFICIENCIA Y DIVERSIFICACIÓN ENERGÉTICA " Incrementar el uso de fuentes de energía alternativas"

Anual

Por definirGPE

5.1.3

GPE

5.1.1


el sector residencial


el sector comercial

Consumo promedio

mensual residencial

facturado

GPE

5.1.4


el sector industrial

Por definir

Consumo promedio

mensual oficial

facturado

Consumo promedio

mensual industrial

facturado



NoOBJETIVOS A CORTO PLAZO EVALUACIÓN

CONSUMIDORES SATISFECHOS " Incrementar la satisfacción de los consumidores en la calidad del producto y servicio"

SUBPROCESO

Anual

Gestión de la

energía desde la

oferta y desde la

demanda

Por definir

GPE

5.1.2


Renovables y Eficiencia EnergéticaAnual

Gestión de la

energía desde la

oferta y desde la

demanda

Anual

Gestión de la

energía desde la

oferta y desde la

demanda



Anual

Gestión de la

energía desde la

oferta y desde la

demanda



Consumo de energía mensual facturada oficial (año actual)

Número de abonados oficiales año actual

GPE

5.2.1

Incrementar el aprovechamiento de

diversas fuentes de energía∆ CI ea > = ND2

Nivel de crecimiento de

la Capacidad Instalada

con energías

alternativas

Línea base 8,5%*

Descripción

Ejecución Plan de Proyectos Especiales

Avance real de los proyectos

Avance planif icado de los proyectos

Consumo de energía mensual facturada en el sector residencial (año actual)

Número de abonados residenciales año actual

Presupuesto de inversión aprobado




Inversión Ejecutada

Recursos disponibles para la inversión y Gasto



Presupuesto de inversión ejecutado

ar

ar

pmrfNAb

CeC

ao

ao

pmofNAb

CeC

100*1*

*

bii

aii

eaPS

PSCI

100*

APP

ARPEPMRAyS

ar

ar

pmrfNAb

CeC

ar

ar

pmrfNAb

CeC

100*1

bSVA

aSVA

SVAT

TT

100*

PIA

PIEEPIPEE

100*

RDIG

IEERDIGPEE

100*

A

EEQEEQ

CD

CRCOyMMCCP


61

PROCESO: GESTIÓN DE LOS RECURSOS


62

PROCESO: GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO


63

PROCESO: GESTIÓN DE TALLERES, TRANSPORTES Y SERVICIOS ADMINISTRATIVOS


4

Revisar los procedimientos operativos para administración

de vehículos

Automatizar el sistema de administración de

requerimientos de vehículos

Renovar parque automotor

Revisar y actualizar procedimientos y manual de taller de

producción de herrajes

TrimestralLevantamiento de necesidades de producción anual de

herrajes

Programar anualmente la producción de herrajes para el

sistema eléctrico

Innovar o renovar la línea de producción de herrajes

Revisar los procedimientos operativos para administración

de requerimientos de servicios generales

Automatizar el sistema de administración de

requerimientos de servicios generales

GTTS 4.4 ▼T SVA≥ ND

Tasa de reducción

de tiempos que no

agregan valor (1)

Trimestral

Talleres y

Trasportes

Servicios

Administrativos

Director de Servicios

Generales y Transporte Optimizar los tiempos que agregan valor

Símbolo Símbolo

PP RAT

PR TRSG

RASG TRT

Nota:

CP=100%

Incrementar el cumplimiento

del plan de producción de

herrajes para el sistema

eléctrico.




ARSG = 100%

Trimestral

GTTS 4.2

Total de requerimientos servicios generales

Incrementar la atención de

requerimientos de vehículos,

dentro de los plazos

acordados

Descripción

ARV >=90%

Talleres y

Trasportes

i=DG, DD, DC


Generales y Transporte

Porcentaje de

cumplimiento de

producción de

herrajes

Trimestral

Talleres y

Trasportes


requerimientos por servicios

generales, dentro de los

plazos máximos acordados

Índice de atención

de requerimientos

a servicios

generales en

plazos máximos

acordados

No

Objetivo

OBJETIVOS A CORTO PLAZO EVALUACIÓN

GTTS 4.1

Porcentaje de

atención de

requerimiento de

vehículos


GTTS 4.3

ESTRATEGIAS



Servicios

Administrativos

PRODUCTIVIDAD " Incrementar la eficiencia institucional"

RESPONSABLE



SUBPROCESO

Descripción

Producción programada

Producción real

Requerimientos atendidos por Servicios Generales en plazos máximos

Requerimientos atendidos de transporte

Total de requerimientos de transporte

100*

TRT

RATARV

100*

TRSG

RASGARSG

100xPP

PRCP

100*1

bSVA

aSVA

SVAT

TT


64

PROCESO: GESTIÓN DE TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES


4

TIC 4.1 ▼T SVA≥ ND

Tasa de reducción

de tiempos que no

agregan valor (1)

Trimestral Gestión de TIC Director TICMapeo y diagramación de procesos para

obtener línea base de valor agregado

8

TIC 8.1TISs ≤ 12h

año

Tiempo de

indisponibilidad del

servicio en

Servidores B/D

TIC 8.2TISa ≤ 12h

año

Tiempo de


servicio en

Aplicaciones

TIC 8.3TISr ≤ 12h

año

Tiempo de


servicio en Red de

Comunicaciones

Gestión de Redes

y Comunicaciones

Implementar gestión de disponibilidad y

continuidad del servicio

Implementar gestión de proyectos informáticos

Implementar un nuevo modelo de gobierno de

Tecnología de Información

TIC 8.6 SIG ≥ 90%Porcentaje de

actualización

(% de actualización por nivel de

información)*(coeficiente de

actualización)

TrimestralGestión Geográfica

y Avalúo

Jefe de Departamento

SIG

Ejecución del Plan de Actualización del GIS

Actualización del estado actual del GIS

Mantenimiento del GIS

Símbolo Símbolo

APN SPsn

APP TISa

ARP TISr

ASN TISs

CAP TPP

SATpn TSVA a

SATsn TSVA b

SPpn

Nota:

Cumplimiento de

avances de

proyectos de

desarrollo de

Aplicaciones

Incrementar el nivel de

actualización en el Sistema de

Información Geográfica


Trimestral

Jefe mesa de ayuda

TIC 8.5

Jefe de

Departamentos Dir TIC

Fortalecer el área de mesa de ayuda

Gestión de Base

de Datos y

Sistemas

Estratégicos

Implementar soluciones de monitoreo del

servicio de TIC

Trimestral

Trimestral

Gestión de

Ingeniería de

Software

Jefe de

Departamentos de

Desarrollo de

Sistemas:

Administrativos ,

Técnicos Gis

NoObjetivo

OBJETIVOS A CORTO PLAZO EVALUACIÓN

TIC 8.4

Reducir el tiempo de

indisponibilidad del servicio en

Servidores y B/D, Aplicaciones

INNOVACIÓN TECNOLÓGICA " Incrementar la innovación tecnológica que optimice la gestión"

SUBPROCESO RESPONSABLE ESTRATEGIAS

Reducir el tiempo de

indisponibilidad del servicio en

Redes y Comunicaciones

Incrementar el cumplimiento de

avances de proyectos de

desarrollo de aplicaciones

CAP ≥ 80%




Jefe de

Departamentos Dir

TIC

Implementar un nuevo modelo de gestión de TI,

apoyados en la mejores prácticas de servicios

(ITIL)


solicitudes de TICs en mesa de

ayuda (1er nivel), en Hardware

y Software de estaciones de

trabajo (2do nivel)

Gestión de Soporte

Servicios

Informáticos

APN ≥ 85%

Atención de

solicitudes en 1er

nivel en tiempo

establecido (15

min)

ASN ≥ 85%

Atención de

solicitudes de 2do

nivel en tiempo

establecido

(48 horas)

Gestión de Soporte

Servicios

Informáticos

DescripciónDescripción

Atención de solicitudes en primer nivel

Avance programado de proyectos

Avance real de proyectos

Solicitudes programadas en el segundo nivel

Tiempo de indisponibilidad del servicio en aplicaciones

Tiempo de indisponibilidad del servicio en redes


Tiempo de indisponibilidad del servicio en servidores y bases de datos

Total de Proyectos



Atención de solicitudes en el segundo nivel

Cumplimiento de avance de proyectos de Desarrollo de Aplicaciones

Solicitudes atendidas en primer nivel en máximo 15 minutos

Solicitudes atendidas en segundo nivel en máximo 48 horas

Solicitudes programadas en el primer nivel

100*

TPP

APPi

ARPi

CAP

100*1

bSVA

aSVA

SVAT

TT


65

ANEXO 4

GLOSARIO

SÍMBOLO DESCRIPCIÓN

#MCsm

Cantidad de materiales críticos

∑IALi

Sumatoria del índice de ambiente laboral de cada área

∑IDAT(AC)i

Sumatoria de los resultados de los atributos de atención al cliente

∑IDAT(FAC)i

Sumatoria de los resultados de los atributos de factura de energía

∑IDAT(SE)i

Sumatoria de los resultados de los atributos de suministro de energía

Ab Abonados

Accf

Accidentes fatales (fallecimiento)

Accnf Accidentes no fatales

Accre

Accidentes en la red eléctrica:

Accre a

Accidentes en la red eléctrica año actual

Accre b

Accidentes en la red eléctrica año base

ADJ≤65

Adjudicaciones realizadas en menos de 65 días

ADJT

Adjudicaciones totales

APN Atención de solicitudes en primer nivel

APP Avance planificado de los proyectos

APP Avance programado de proyectos

APPCNA

Avance programado de Programas del cumplimiento Normativa Ambiental

APPI Avance programado de proyectos de inversión

ARP Avance real de los proyectos

ARPCNA

Avance real de Programas del cumplimiento Normativa Ambiental

ARPI Avance real de proyectos de inversión

ARS Atributo: Agilidad en la reanudación del servicio, cuando falta

ART Análisis de riesgo de la tarea

ASN Atención de solicitudes en el segundo nivel

CA Atributo: Calidad en la atención: Cortesía, respeto y amabilidad con el cliente

CAP Cumplimiento de avance de proyectos de Desarrollo de Aplicaciones

CC Cuentas por cobrar

CDA


CE Atributo: Conocimiento que los empleados tienen sobre el asunto

Ceea

Consumo de energía eléctrica en el año actual

Cefo a

Consumo de energía mensual facturada oficial (año actual)

Cefr a

Consumo de energía mensual facturada en el sector residencial (año actual)

CI Capacidad instalada de las centrales de generación de la Empresa

Cipip Clientes informados previo una interrupción programada

CItmin

Clientes informados en tiempo mínimo (48 horas de anticipación)

COyMEEQ


CP Cuentas por pagar

CP Atributo: Cumplimiento de los plazos para resolver las solicitudes

CPC Cumplimiento Plan de Capacitación

CPSRS

Cumplimiento del Plan de sensibilización en Responsabilidad Social

CREEQ


CSIA Colaboradores sin identificación de área

CStmDA

Conexiones de servicio en tiempos máximos densidad demográfica alta


66


CStmDB

Conexiones de servicio en tiempos máximos densidad demográfica baja

CStmDM

Conexiones de servicio en tiempos máximos densidad demográfica media

DAIc Duración de Interrupciones por consumidor

Deea

Demanda de energía eléctrica en el año actual

Deeb

Demanda de energía eléctrica en el año base

Dgh

Disponibilidad de operación y mantenimiento en generación hidráulica, por un tiempo de 24 horas diarias, sin

considerar los mantenimientos mayores

Dgt

Disponibilidad de operación y mantenimiento en generación térmica por un tiempo de 24 horas diarias, sin

considerar los mantenimientos mayores, se considerará la disponibilidad permanente de 5 unidades y la

indisponibilidad de una unidad, debido al diseño de la central

dic Duración individual de la interrupción "i" al consumidor "c", durante el periodo de control

DLP Atributo: Disponibilidad de locales para el pago

DPS Diálogo Periódico de Seguridad

DS Demanda de Seguridad

EAF Atributo: Entrega anticipada de la factura

ECP Evaluación de cumplimiento de competencias de los puestos

Egh Energía de generación hidráulica

Egt Energía de generación térmica

ENTS Entrenamiento de Seguridad

EPCNA

Ejecución de los programas relacionados al cumplimiento de la Normativa Ambiental

EPEPC

Ejecución del Plan de Expansión del Proceso de Comercialización

EPEPD

Ejecución Física del Plan de Expansión del Proceso de Distribución

EPEPD

Ejecución del Plan de Expansión del Proceso de Distribución

EPEPT

Ejecución del Plan de Expansión del Proceso de Transmisión

EPIPD

Ejecución Presupuestaria de Inversión en el Proceso de Distribución

EPPE Ejecución Plan de Proyectos Especiales

Fa Número de facturas ajustadas con motivo de corregir un error de lectura o facturación

FAIc Frecuencia de las Interrupciones que afectaron a cada consumidor "c", durante el periodo considerado

FCI Atributo: Facilidad de comprensión de la información

FECE Atributo: Facilidad para entrar en contacto con la empresa

FFO Fuentes de financiamiento obtenidas

FMIK rd

Frecuencia Media de Interrupción por kVA nominal instalado en la red de distribución global

FMIKRS

Frecuencia Media de interrupción por KVA nominal instalado, expresada en fallas por KVA

FSE Atributo: Factura sin errores

FV Atributo: Fechas para el vencimiento de la factura

G Gastos

GA Grupos de actores / Número de Grupos de actores sensibilizados (colaboradores, proveedores, comunidad)

GAF Gerencia Administrativa Financiera

GC Gerencia de Comercialización

GD Gerencia de Distribución

GG Gerencia General

GGS Gerencia de Generación y Subtransmisión

GPE Gerencia de Proyectos Especiales, Energía Renovable y Eficiencia Energética

GPL Gerencia de Planificación

HCPi

Horas de capacitación por persona

HCPPi

Horas de capacitación programadas por persona

hIUgh Horas de indisponibilidad de las unidades de generación hidráulica por operación y mantenimiento


67


hIUgt Horas de indisponibilidad de las unidades de generación térmica por operación y mantenimiento

HPIgo

Horas por persona improductivas de los grupos operativos por falta de transporte

I Ingresos

IDARRS

Índice de satisfacción del cliente de la gestión social y ambientalmente responsable (IDAR responsabilidad social,

encuestas CIER)

IE Inversión ejecutada

IL Incremento de Luminarias

INV

Índice de nivel de voltaje que representa las mediciones que cumplen con variaciones de voltaje admitidas con

respecto al valor nominal

ISIGSAR

Índice de satisfacción interno de la gestión social y ambientalmente responsable (Resultado de encuestas, según

la metodología Great Place to Work)

ISPGSAR

Índice de satisfacción de los proveedores por la gestión social y ambientalmente responsable (Resultado de

encuestas)

Ki Factor de ponderación de las interrupciones

kVAfs Cantidad de kVA nominales fuera de servicio en cada una de las interrupciones

kVAfsi

Cantidad de kVA nominales fuera de servicio en cada una de las interrupciones “i”.

KVAinst Cantidad de kVA nominales instalados.

Lfa Número de luminarias al final del año

Lfalla

Luminarias en falla

Lia Número de luminarias al inicio del año

LLnatm

Llamadas no atendidas en tiempos máximos

Ltotales

Luminarias totales

MCRAV

Mediciones que cumplen rangos en alto voltaje

MCRBVR

Mediciones que cumplen rangos en bajo voltaje rural

MCRBVU

Mediciones que cumplen rangos en bajo voltaje urbano

MCRMV

Mediciones que cumplen rangos en medio voltaje

MCVV Índice de mediciones que cumplen con variaciones de voltaje admitidas con respecto al valor nominal

MEM Mercado Eléctrico Mayorista

MREAV

Mediciones Realizadas en Alto Voltaje

MREBVR

Mediciones realizadas en bajo voltaje rural

MREBVU

Mediciones realizadas en bajo voltaje urbano

MREMV

Mediciones realizadas en medio voltaje

MTC Monto total de compras

NAbo a

Número de abonados oficiales año actual

NAbr a

Número de abonados residenciales año actual

N No. total de proyectos

Nc Número de interrupciones con duración mayor a tres minutos que afectaron al consumidor "c" durante periodo de

análisis

NCR Nivel cumplimiento resoluciones

ND No se dispone de datos

NDp número de días en el período

Ne Número total de facturas emitidas

Ng erb

Nivel de generación propia con energías renovables en el año base

NGera

Nivel de generación propia con energías renovables en el año actual

Ni

Número de Gerencias

NUigh x 24 Número de unidades i de generación hidráulica por 24

NUigt x 24 Número de unidades i de generación térmica por 24

OPAS Observaciones planeadas de acciones sub estándares

OSEA Órdenes de Servicios estandarizados y auditados


68


P prim Pérdidas de energía en primarios

Pacom Pérdidas de energía en acometidas

PAI Presupuesto aprobado para inversión

PD Pérdidas Técnicas de Distribución

PE Población electrificada área de concesión

PEA Presupuesto de explotación aprobado

PEALi

Programas ejecutados para mejorar el ambiente laboral

PECC

Personal Evaluado que cumple competencias

PEE Presupuesto de explotación ejecutado

PF Procesos fundamentales

PG Procesos gobernantes

PGE Presupuesto General del Estado

PGEC Proceso de planificación

PHAP Procesos habilitantes de apoyo

PHAS Procesos habilitantes de asesoría

Pi

Potencia instalada del sistema

PIA Presupuesto de inversión aprobado

PIE Presupuesto de inversión ejecutado

PIRSS Atributo: Plazo informado para la realización de los servicios solicitados

PMC Período medio de cobro

Pmed Pérdidas de energía en medidores

PMP Período medio de pago

PP Producción programada

PPALi

Programas planteados para mejorar el ambiente laboral

PR Producción real

Pro Proveedores

PS Población servida

Psec Pérdidas de energía en secundarios

PST Procesos de subtransmisión

PT Pérdidas totales

PT Población Total

Pt(S+D)

Porcentaje de Pérdidas Técnicas (Subtransmisión y Distribución)

Ptrafos Pérdidas de energía en transformadores

RAAD Reclamos de atención por artefactos dañados

RAdtm

Reparaciones Atendidas dentro de los tiempos máximos

RASG Requerimientos atendidos por Servicios Generales en plazos máximos

RAT Requerimientos atendidos de transporte

Rc Resoluciones consensuadas

Rda

Reclamos por daños: R

da = RP

CE + RP

AED

Rda a

Reclamos por daños año actual

Rda b

Reclamos por daños año base

RDI Recursos disponibles para la inversión

RDIG Recursos disponibles para la inversión y Gasto

Re Resoluciones ejecutadas

ROIPGE

Recursos obtenidos del presupuesto general del Estado para la inversión

RPAED

Reclamos presentados artefactos eléctricos dañados


69


RPCE

Reclamos presentados clientes especiales

RRIPGE

Recursos requeridos del presupuesto general del Estado para la inversión

RRtm

Reclamos resueltos en tiempos máximos

RSiitmDA

Reposiciones del suministro después de una interrupción individual en tiempos máximos densidad demográfica

alta

RSiitmDB


baja

RSiitmDM


media

RSsfptmDA

Reposiciones del suministro por falta de pago en tiempos máximos densidad demográfica alta

RSsfptmDB

Reposiciones del suministro por falta de pago en tiempos máximos densidad demográfica baja

RSsfptmDM

Reposiciones del suministro por falta de pago en tiempos máximos densidad demográfica media

SAtm

Solicitudes atendidas e tiempos máximos

SATpn

Solicitudes atendidas en primer nivel en máximo 15 minutos

SATsn

Solicitudes atendidas en segundo nivel en máximo 48 horas

SDP Atributo: Solución definitiva de los problemas

SESI Atributo: Suministro de energía sin interrupción

SESVV Atributo: Suministro de energía sin variación de voltaje

Si

Nuevo sistema de energía instalado (fuentes alternativas)

SmMC

Stock mínimo de materiales críticos

SPpn

Solicitudes programadas en el primer nivel

SPsn

Solicitudes programadas en el segundo nivel

TCd Total de clientes desconectados

TCPP Trámites de compra previo portal

TCS Total de conexiones de servicio

TESA Atributo: Tiempo esperando hasta ser atendido

TFAP

Tasa de Falla en el sistema de Alumbrado Público

Tfs Tiempo fuera de servicio

Tfsi

Tiempo de fuera de servicio, para la interrupción ''i''

TIPPtm

Trámites internos de compra previo portal ejecutados en tiempos máximos (tm ≤15 días)

TISa Tiempo de indisponibilidad del servicio en aplicaciones

TISr Tiempo de indisponibilidad del servicio en redes

TISs Tiempo de indisponibilidad del servicio en servidores y bases de datos

TLL Total de llamadas: Abandonadas + atendidas en tiempos mayores a 60 seg

TMC

Total de materiales críticos

TP Total de personal

TPP Total de Proyectos

TR Total Reclamos

TRA

Total de reparaciones atendidas

TRAD Total de reclamos por artefactos dañados

TRSG Total de requerimientos servicios generales

TRSii Total de reposiciones del suministro después de una interrupción individual

TRSsfp Total de Reposiciones del suministro por falta de pago

TRT Total de requerimientos de transporte

TSA Atributo: Tiempo siendo atendido - agilidad de los empleados

TSR Total solicitudes recibidas

TSVA b


TSVA a



70


TTI Total de trámites internos de compras

TTi

Tiempo total de cada proceso

TTIK rd

Tiempo Total de Interrupción por kVA nominal instalado en la red de distribución global

TTIKRS

Tiempo total de Interrupción por Kva nominal instalado, expresado en horas por Kva

TU TIC Total usuarios de los servicios de TICs

TVAi Tiempo de valor agregado en cada proceso

US TIC Usuarios satisfechos por los servicios de TICs

V Vacantes

VACFgh Valores aprobados costos fijos en generación hidráulica

VACFgt Valores aprobados costos fijos en generación térmica

Vfac

Valor anual facturado en dólares

VFCFgh Valores facturados costos fijos en generación hidráulica

VFCFgt Valores facturados costos fijos en generación térmica

Vrec

Valor anual recaudado en dólares

VTE Ventas totales de energía

plan estratÉgico eeq 2012 -...

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