plan es-pub-2013-09-26

METODOLOGÍA DE

PLANEACION ESTRATEGICA

SECTOR PUBLICO

Elaboro: Elías Manuel Sánchez Castañeda. 1999

L A N S

E S T R A T E G A ES AQUEL QUE PUEDE DISOSIARSE DE SU SER, Y SIN JUICIOS DE VALOR,

VER EL MUNDO DESDE DIFERENTES PERSPECTIVAS. CREANDO ALTERNATIVAS QUE

GENEREN UN MUNDO AL CUAL TODOS QUERAMOS PERTENECER CON ORGULLO Y

COMPROMISO.

Nuestra MISIÓN es provocar en las organizaciones, la creación de las competencias y productos que requieran para lograr por sí mismas, su propia misión y ser altamente competitivas en el entorno en el que se desempeñan, a través de una inversión rentable.

Créditos

La metodología de PlanEs que se presenta en este documento tiene varios insumos o marcos de referencia: 1)  El enfoque del Diseño Idealizado (Ackoff, Russell L. “Planificación de la

empresa del futuro”. Editorial Limusa, 1996). 2)  Modelo de Administración Estratégica con enfoque en resultados (Rosillo,

Daniel. Integrante de Centro Mexicano de Estrategas CME, 1999. El CME fue una empresa de consultoría que opero a nivel piloto, nunca se dio de alta ante la SHCP, o por lo menos no con Elías Manuel Sánchez Castañeda como integrante).

3)  El Enfoque del Proceso Ampliado PEPSC –Proveedores, Entradas, Procesos, Salidas y Clientes- (Edward Deming).

4)  Metodología de planeación estratégica de The Coca –Cola Export Corporation, Sucursal México (Reyes Lagunés, José Octavio, 1982).

5)  Entre otros insumos o fuentes de información. 6)  Metodología de PlanEs: La integración/adaptación al sector público de los

insumos antes mencionados la realizo Elías Manuel Sánchez Castañeda en 1999 cuando era integrante de CME, Elías Manuel es actualmente Socio-Consultor de BKC-Building Knowledge Company S. C., empresa de consultoría creada en el 2009. El propósito de compartir este documento es el de contribuir al fortalecimiento de la “Cultura de prevención” en las organizaciones públicas y privadas.

CONTENIDO:

1.- REFLEXION DEL ASESOR/CONSULTOR DEL CME.

2.- INTRODUCCION AL SECTOR PUBLICO

3.- LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA.

3.1.- LA PLANEACION ESTRATEGICA

3.1.1.- LA SEGMENTACION DE MERCADO (“IDENTIFICA-

CION” DE NUESTROS CLIENTES).

3.1.2.- DEFINICION O REVISION DE LA MISION, LA VISION

Y LOS VALORES.

3.1.3.- EL SISTEMA IDEALIZADO “SI”.

CONTENIDO:

3.1.4.- ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL “ASA”.

3.1.4.1.- BENEFICIARIOS (ESPECIFICAR MAS LA

SEGMENTACION).

3.1.4.2.- COMPETIDORES.

3.1.4.3.- CARACTERISTICAS DEL MERCADO:

+ TENDENCIAS DEL MEDIO AMBIENTE.

+ CARACTERISTICAS DE LA OFERTA Y

LA DEMANDA.

+ CICLO DE VIDA DEL SERVICIO O DE LA

ORGANIZACIÓN.

CONTENIDO:

3.1.4.- ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL “ASA”.

3.1.4.4.- ANALISIS DEL SECTOR.

+ FUERZAS Y DEBILIDADES.

+ FACTORES CLAVE,

3.1.4.5.- ANALISIS DE LAS CAPACIDADES INTERNAS.

+ FUERZAS Y DEBILIDADES.

3.1.4.6.- DEBILIDADES CRITICAS.

3.1.4.7.- ANALISIS DE FACTORES EXTERNOS (OPOR-

TUNIDADES Y AMENAZAS).

+ VULNERABILIDADES CRITICAS.

CONTENIDO:

3.1.5.- TAMIZADO ESTRATEGICO.

+ PERSPECTIVAS DEL SECTOR.

+ POSICION DE LA ORGANIZACIÓN.

+ DIRECCION ESTRATEGICA.

3.1.6.- REENCUADRE DE LA DIRECCION ESTRATEGICA.

+ DIRECCION ESTRATEGICA VS SISTEMA IDEALI-

ZADO.

3.1.7.- CUESTIONES ESTRATEGICAS.

+ DEBILIDADES Y VULNERABILIDADES CRITICAS.

+ GENERACION DE ALTERNATIVAS..... ACCIONES

MAYORES (ESTRATEGIAS).

CONTENIDO:

3.- LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA.

3.2.- LA PLANEACION OPERATIVA.

CONTACTO.

1.- REFLEXION DEL ASESOR/CONSULTOR DEL CME.

Nuestra Idea Empresarial

3 NUESTRAS COMPETENCIAS DISTINTIVAS [CME] 1.- MENTE HOLISTICA NO CASADA CON UN SOLO MODELO 2.- CONOCIMIENTO TACITO NO CODIFICADO 3.- MODELOS MULTIPLES [SINTESIS, “COCTELES”, ECLECTICOS]

2 ASESORIA Y/O FACILITACION ESTRATEGICA CME

6 CME TENDRA MAS RESULTADOS

1 NECESIDADES

QUIENES: * DIRECTIVOS GOBIERNO * EMPRESARIOS

[MEDIANOS Y PEQUEÑOS] QUE: 1.- DISMINUIR SU ANGUSTIA [SOBREVIVENCIA] 2.- DARLE HERRAMIENTAS PARA CONSTRUIR MAPAS, PARA NAVEGAR EXITOSAMENTE 3.- ALTA RENTABILIDAD DE SU INVERSION [$]

5 RESULTADOS CME $ Y PRESTIGIO SUSTENTABLES 4 NUESTRA VENTAJA

COMPETITIVA [CME] 1.- DIFERENCIACION [AUTENTICOS “TRASES A LA MEDIDA”] 2.- COSTO IGUAL, MEJORES RESULTADOS

Segmentacion de Mercado

TIENES IDENTIFICADO:

* ¿QUÉ OBJETIVO TIENE EL “CLIENTE – CANDIDATO”?

* ¿QUIÉN “USARA” NUESTROS SERVICIOS?

* ¿QUIÉN PAGARA NUESTROS SERVICIOS?

* ¿QUIÉN DECIDE COMPRARNOS NUESTROS SERVICIOS?

AVERIGUALO NO SI

¿ES UN CLIENTE DE CME?

DEJARLO

APLICAR TALLER

NO

SI

La Idea Unica de Venta AL INTERACTUAR CON UN “CLIENTE - CANDIDATO”, TEN PRESENTE LA SIGUIENTE GUIA:

GUIA VERSION DEL CONSULTOR

CONCEPTO 1.- EL TEMA CANDENTE: YO SE QUE NECESITAS AYUDA, PERO. . . * ESTAS ANGUSTIADO POR TUS INGRESOS [SUELDO], POR TU TRABAJO * EN EL “MERCADO” HAY DEMASIADOS “PRODUCTOS” QUE DICEN SER LA UNICA MEDICINA PARA TU MAL * NO QUIERES GASTAR $ EN “MEDICINAS” QUE NO TE GARANTICEN “ALIVIARTE” 2.- MI OPINION SE SUSTENTA EN: * YO SOY “LA PUERTA” [PARA SALIR DEL LABERINTO], TE AYUDO PORQUE AL AYUDARTE ME AYUDO A MI MISMO * YO TAMBIEN ESTOY ANGUSTIADO POR

TIEMPO A APLICAR

CONCEPTO TIEMPO A APLICAR

30 SEG

60 SEG

Mi=30 seg Ma=60 seg

Mi=60 seg Ma=120 seg

Mi=mínimo Ma=máximo

La Idea Unica de Venta


CONCEPTO 2.- MIS INGRESOS [$] Y EL PATRIMONIO DE MI FAMILIA: * LA CLAVE ESTA EN COMPRAR LA COMBINACION EXACTA DE “MEDICINAS”, PARA TENER EL ÉXITO, QUE TU Y YO QUEREMOS * AL AYUDARTE A HACER LA COMBINACION DE MEDICINAS, YO ADQUIERO [AUN MAS] MAESTRIA PARA HACER “RECETAS” * NADIE SOLO, TODO EL TIEMPO, TIENE LA SOLUCION A TODOS SUS MALES. LA CLAVE ES HACERSE LLEGAR CONSEJOS SABIOS [YO SOY SABIO PORQUE SE QUE SÉ MUY POCO, Y QUE SOLO UNIENDOME A OTROS PODRE TRIUNFAR]

TIEMPO A APLICAR

CONCEPTO TIEMPO A APLICAR Mi=mínimo

Ma=máximo



CONCEPTO 3.- LA IDEA ES: * ALIEMONOS: * YO PONGO LA METODOLOGIA Y EL “ENFOQUE [PARADIGMA] EXTERNO” ** YO SOY EL OBSERVADOR DEL PARTIDO, QUE ESTA ESTRATE- GICAMENTE COLOCADO EN LAS GRADAS. NO SOLO OBSERVO A TU EQUIPO, TAMBIEN A TU CONTRARIO. Y TE RETROALI- MENTO PARA QUE LO VENZAS ** SOLO ESTARE ALGUNOS PARTIDOS, MIENTRAS RECUERDAS [PORQUE TU YA HAS CONOCIDO EL CAMINO DEL ÉXITO, SOLO QUE EN ESTA VORAGINE TE HAS DEJADO DE ESCUCHAR A TI MISMO] EL “MAPA DEL TESORO”

TIEMPO A APLICAR


Ma=máximo

120 SEG Mi=120 seg Ma=240 seg



CONCEPTO 4.- LA INVERSION [MI PAGO] ES: * EL COSTO RELEVANTE ES: ¿CUÁNTOS DESVELOS E INFELICIDAD TE ESTA COSTANDO EL HABER OLVIDADO EL “MAPA DEL TESORO”? * EL COSTO RELEVANTE ES: ¿CUÁNTOS CORAJES CON “MEDICINAS” INOCUAS? * LA INVERSION ES: ** ¿CUÁNTO CREES QUE SEGUIRAS PERDIENDO [DE TU ENERGIA] SI NO ENCUENTRAS EL CAMINO? ¿CUÁNTO $ VALE TU VIDA = ENERGIA? ** DIVIDELO ENTRE 10 Y ESO INVIERTE EN MIS SERVICIOS. ES DECIR INVIERTE $1 Y GANA $9

TIEMPO A APLICAR


Ma=máximo




CONCEPTO 5.- LO QUE VAS A HACER AHORA ES: * SI TU SABIO INTERNO [TU MISMO] DICE SI, NO ESPEREMOS, EMPECEMOS HOY MISMO [FIRMEMOS CONTRATO] * SI TU SABIO INTERNO DICE NO, TU DECISIÓN ESTA BIEN, NO HABRA SOLUCION [ALIVIO] EN TU TRABAJO, SI TU INTUICION “TE DICE NO”. ¿PRONTO DECIDE SI O NO? YO TE AGRADEZCO Y ME VOY A BUSCAR A OTRO CLIENTE AL QUE SI PUEDA AYUDAR

TIEMPO A APLICAR


Ma=máximo


Mi=6 min Ma=12 min T= 6 min

2.- INTRODUCCION AL SECTOR PUBLICO

CIUDADANO

Desarrollo integral Conjunto y sustentable

Ser (Sustantivo) (Misión, Visión, valores)

Desarrollo Político y Jurídico

CONOCER (Adjetivo) (Normas/Leyes/Reglas

del juego)

Desarrollo Administrativo

HACER (Adjetivo) (Implantar, acción,

proceso)

Educación: Competencias para mejorar su vida y su entorno; valores (ética), para guiarse

Salud: Física, Mental, Emocional, Social y Espiritual

Recreación: Arte, Ciencia, Convivir con otros (Turismo integral), Deporte, Filosofía, Medios de Comunicación (TV, Radio, Prensa,

Internet).

Economía: Ingresos para “Financiar” su desarrollo

Infraestructura Física: Más caminos, telecomunicaciones, redes férreas, agua, drenaje, energía (combustibles electricidad, otros)

Adjetivo Adjetivo

CONVIVIR

ESQUEMA1: VISIÓN SISTÉMICA SECTOR PUBLICO

Comunidad: Mundial Pais: México

Estado: Guanajuato Ser: Desarrollo Integral, conjunto y sustentable. Contribuir con el país

y con el mundo.

Poder para servir

ESTADO

CONSTITUCIÓN

ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES

POBLACIÓN, CIUDADES

TERRITORIO GOBIERNO

LE

GIS

LA

R

JUZ

GA

R

EJE

CU

TAR

Aquí estas tú

ESQUEMA 2: VISION SISTEMICA DEL ESTADO Y SUS COMPONENTES

SER

VIC

IO

SO

CIA

L

CO

MER

CIO

M

AN

UFA

CTU

RA

SER

VIC

IO

ASO

CIA

CIO

NES

Ordenes de Gobierno CADENA DE VALOR

Poder Legislaivo:

•  Camara de diputados

•  Camara de senadores

Poder Ejecutivo:

•  Presidente de la republica

•  Dependencias y organismos

Poder Judicial:

•  Suprema corte de justicia

“Roles Clave”

•  Servir (En alto grado a través de otros ordenes de gobierno)

•  Asegurar la integridad de la federación

•  Represetarnos y vincularnos con el mundo

ESQUEMA 3: VISION SISTEMICA DEL ESTADO Y SUS COMPONENTES

Poder Legislaivo:

•  Camara de diputados

•  Camara de senadores

Poder Ejecutivo:

•  Gobernador del Estado.

•  Dependencias y organismos

Poder Judicial:

•  Tribunal de Justicia.

“Roles Clave”

•  Servir (En alto grado a través de los ayuntamientos municipales)

•  Asegurar la integridad del estado

•  Represetarnos y vincularsecon la federación

Sindico(s):

• 

• 

Presidente Municipal:

• 

• 

Regidores:

• 

Asociaciones de Colonos:

• 

•  Presidentes Asociaciónes

• 

“Roles Clave”

•  Servir (En alto grado de manera directa y a través de los delegados municipales)

•  Asegurar la integridad del Municipio.

•  Represetarnos y vincularse con el estado

“Roles Clave”

•  Servir organizando a la Comunidad.

•  Asegurar la integridad de la comunidad.

•  Represetarnos y vincularse con el municipio

Federal Estatal Municipal Comunidades

3.- LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA

MODELO SISTÉMICO GLOBAL

R E S U L T A D O S

Valor creado para los clientes y mercados

Valor creado por la cultura de calidad

Valor creado para la sociedad

Valor creado para la organización y el consejo

CA

DEN

AS

DE

VALO

R R

ECU

RSO

S

PLANEACIÓN

DESARROLLO DEL PERSONAL

PEN

SAM

IEN

TO E

CO

LOG

ICO

(R

ESPO

NSA

BIL

IDA

D S

OC

IAL)

EVALUACIÓN DE RESULTADOS ACCIONES CONTINUAS MEJORA Y OPTIMIZACIÓN

Retroalimentación

VALO

R S

UPE

RIO

R P

AR

A

EL C

LIEN

TE

Planear

Hacer Evaluar

Actuar

LIDERAZGO

CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL

Modelo de ADMINISTRACION ESTRATEGICA con Enfoque en Resultados

3.- LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA 3.1.- La planeación Estraté

gica.

PLANEACION

PLANEAR HACER AJUSTAR VERIFICAR

Indicadores de Impacto, Percepción y Proceso

El Cliente La Mejora Continua El Factor Humano

MISION VALORES ESTRATEGIAS METAS OBJETIVOS PLANES DE ACCION ORGANIZACIÓN DEL DIA A DIA

VISION

PLANEACION NORMATIVA

PLANEACION ESTRATEGICA

PLANEACION OPERATIVA

PLANEACION TACTICA

Conceptos de Planeación Estratégica

¿QUÉ ES? ¿QUÉ ES PLANIFICAR? ¿POR QUÉ PLANIFICAR? ¿LA PLANIFICACIÓN ES UN FIN? ¿CUÁNDO TERMINA LA PLANIFICACION? ¿QUÉ RESULTADOS DEBEMOS ESPERAR? ¿QUÉ HACE LA PLANIFICACION?


¿QUÉ ES? •  PLANEAR SIGNIFICA CAMBIAR LAS MENTES, NO HACER PLANES. •  ES LA HABILIDAD PARA CAMBIAR DE VIVIR EN ARMONIA CON EL AMBIENTE NEGOCIOS: A UN MODO DE SOBREVIVENCIA CUANDO LOS TIEMPOS SON TURBULENTOS, AUN MODO DE AUTODESARROLLO CUANDO EL CAMBIO ES MAS LENTO. •  EL INSTINTO DE SUPERVIVENCIA, HABILIDAD PARA ABSORBER LO QUE ESTA PASANDO EN EL AMBIENTE DE NEGOCIOS Y ACTUAR [CON ESA INFORMACION] CON MOVIMIENTOS APROPIADOS DE NEGOCIOS, ELLO DEPENDE DEL APREN- DIZAJE INSTITUCIONAL •  ¿CÓMO PUEDE UNA COMPAÑÍA APRENDER Y ADAPTARSE? ¿CUÁL ES EL ROL DE LA PLANEACION EN EL APRENDIZAJE CORPORATIVO? •  EL DOLOR ES EL QUE HACE QUE LAS PERSONAS Y LOS ORGANISMOS VIVOS CAMBIEN: CUANDO HAY CRISIS TODO EL MUNDO EN LA ORGANIZACIÓN SIENTE EL DOLOR. EL DESAFIO ES RECONOCER Y REACCIONAR A LOS CAMBIOS, ANTES DEL DOLOR DE LA CRISIS. •  CAPACIDAD DE INSTITUCIONALIZAR EL CAMBIO •  COMPAÑIAS QUE SE RECONOCEN A SI MISMAS Y A SU MEDIO AMBIENTE •  PROCESO DE APRENDIZAJE. DESAFORTUNADAMENTE ES UN PROCESO MUY MUY LENTO [EN LA MAYORIA DE LAS EMPRESAS] SE OYE PERO NO SE ESCUCHA. •  LA HABILIDAD DE APRENDER MAS RAPIDO QUE TU COMPETIDOR, PUEDE QUE SEA LA UNICA VENTAJA COMPETITIVA SUSTANCIAL


•  EN SHELL APRENDEMOS A TRAVES DE ESCENARIOS •  PROCESO DE APRENDIZAJE FASE 1: ABSORCION [3 MESES] FASE 2: INCORPORAR EN SUS MODELOS MENTALES DE NEGOCIOS. DIGESTION FASE 3: CONFIRMACION FASE 4: ACCION [ACUM. 12 A 18 MESES] •  EL ROL DE LOS PLANEADORES

EL UNICO APRENDIZAJE RELEVANTE EN UNA COMPAÑÍA, ES EL APRENDIZAJE DE AQUELLOS QUE TIENEN EL PODER DE ACTUAR [EN SHELL, EL EQUIPO DE GERENTES OPERATIVOS]. ASI QUE EL PROPOSITO REAL DE UNA PLANEACION EFECTIVA NO ES HACER PLANES, SINO CAMBIAR EL MICROCOSMOS, LOS MODELOS MENTALES QUE LOS QUE TOMAN DECISIONES CARGAN EN SUS MENTES . EN ESTE ROL COMO FACILITADOR, CATALIZADOR Y ACELERADOR DEL PROCESO DE APRENDIZAJE CORPORATIVO, LOS PLANEADORES PUEDEN CAER EN VARIAS TRAMPAS.

1.- USAR MODELOS MENTALES QUE NO ESTEN RECONOCIDOS POR NUESTRA AUDIENCIA 2.- HACER DEMASIADOS PASOS EN UNO 3.- COMUNICAR NUESTRA INFORMACION [ENSEÑANDO]-POCO EFICIENTE PARA CONDUCIR AL CONOCIMIENTO –SOLO UN MAXIMO 40% DE LO QUE ES ESCUCHADO ES RECIBIDO •  PARA ACELERAR EL PROCESO DE APRENDIZAJE 1.- CAMBIAR LAS REGLAS [EL SISTEMA DE PLANEACION ES UNA DE LAS REGLAS DE LA ORGANIZACIÓN]


2.- SUSPENDER LAS REGLAS [NOSOTROS NO CONOCEMOS EL FUTURO, PERO TU TAMPOCO]. EJ.: PRECIO $28 / BARRIL , SI CAE A $15 ¿QUÉ HARIA EL GOB., LA COMPETENCIA, TU COMPAÑÍA? LOS “JUEGOS” PUEDEN ACELERAR EL APRENDIZAJE 3.- TRANSITIONAL OBJECTS [JUEGO] .ITERACIONES CONSTRUIR MODELOS QUE SEAN LA SUMA DE LAS PERSONAS •  EL PROCESO DE APRENDIZAJE INSTITUCIONAL ES UN PROCESO DE DESARROLLO DEL LENGUAJE

¿QUÉ ES PLANIFICAR? •  PLANIFICAR ES BUSCAR LA MEJOR COMBINACION POSIBLE Y COMPAGINAR CON LA MAXIMA ARMONIA, LOS OBJETIVOS Y LOS RECURSOS DE LOS QUE SE DISPONE O A LOS QUE SE PUEDEN RECURRIR CON SUS CORRESPONDIENTES LIMITACIONES, COSTOS Y RIGIDECES

PLANIFICAR

RECURSOS

•  LIMITADOS •  COSTOSOS •  RIGIDOS

OBJETIVOS

•  MULTIPLES •  EXIGENTES •  DIFICILES

•  LA MEJOR COMBINACION •  INTENTAR COMPAGINAR [CON LA MAXIMA ARMONIA]


¿CUÁNDO TERMINA LA PLANIFICACION? •  TIENE CIERTO GRADO DE OBSOLESCENCIA CASI EN EL MISMO MOMENTO DE SU APROBACION, POR LO QUE DEBE SER AGIL Y DINAMICA, Y NO DEFINITIVA E INMUTABLE

•  DEBE SER RESPETADA EN EL MEDIDA DE LO POSIBLE, PERO NUEVOS HECHOS ACONSEJARAN MODIFICARLA. LA REALIDAD NO COINCIDIRA EXACTAMENTE CON LO PREVISTO, POR LO QUE SERA NECESARIO HACER AJUSTES A LA PLANEACION.

•  NO ES SU FIN DISEÑAR UN BONITO CUADRO PARA COLGARLO DE LA PARED, SINO UN INSTRUMENTO DE TRABAJO QUE HEMOS DE USAR EN EL DIA A DIA. INTRODUCIENDO AJUSTES, MODIFICACIONES, NUEVOS HECHOS, HIPOTESIS DE TRABAJO DIFERENTES, ETC.

•  ES UNA HERRAMIENTA PARA LA GESTION Y TOMA DE DECISIONES

¿QUÉ RESULTADOS DEBEMOS ESPERAR? •  LO ESENCIAL ES REALIZAR UNA REFLEXION PREVIA QUE NOS PROPORCIONE UNA GUIA PARA LA GESTION [ADMINISTRACION]

•  ACTIVIDADES A REALIZAR •  RELACIONES / ACTIVIDADES •  RECURSOS A EMPLEAR SITUACIONES EN EL TIEMPO DE LAS ACTIVIDADES

GRAFICO A) ACTIVIDADES B) RECURSOS


¿QUÉ HACE LA PLANEACION? ORGANISMO HERRAMIENTAS RESULTADO

COMPAÑÍA * VISION [COMPARTIDA]

O * MISION [COMPARTIDA]

GOBIERNO * VALORES [COMPARTIDOS]

O * ESTRATEGIAS CONCENTRA

DEPARTAMENTO * OBJETIVOS FOCALIZA

O * ACTIVIDADES

ETC... * RETROALIMENTACION

[EVALUACION, CONTROL,

SEGUIMIENTO] Y

COMUNICACION

ANALOGIAS:

EL LASER ES LUZ FOCALIZADA, UN CHORRO DE AGUA FOCALIZADA CORTA LA CARNE

VISION: CONSTRUIR ENTRE TODOS UNA “SENSACION” DE HACIA DONDE VAN. OOBLIGA A TODOS A SABER, NO SOLO A LOS LIDERES. PERMITE APROVECHAR OPORTUNIDADES Y CRISIS INESPERADAS SIN TENER QUE ESPERAR INSTRUCCIONES

IMPLANTACION DE LA PLANEACIÓN ESTRATEGICA: PASOS BASICOS 1.- ESTABLECER EL PROPOSITO BASICO DE LA ORGANIZACIÓN

+ LEMA DE LA ORGANIZACIÓN, VISION, MISION, VALORES Y FACTORES CRITICOS DE ÉXITO 2.- ANALISIS DEL ENTORNO:

+ ANALISIS DE AMENAZAS Y OPORTUNIDADES. 3.- ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL (FODA):

+ ANALISIS DE FUERZAS Y DEBILIDADES. + ANALISIS DE LA CAPACIDAD DE RESPUESTA.

4.- RECOPLILAR Y ANALIZAR LA INFORMACION. + ANALISIS DEL AÑO ANTERIOR.

5.- DESARROLLAR LA ESTRATEGIA DE ADMINISTRACION A LARGO Y MEDIANO PLAZO. + DEFINICION DE LA VISION. + DEFINICION DE LINEAS DE ACCION PRIORITARIAS.

6.- DESPLEGAR LAS POLITICAS, OBJETIVOS, METAS Y ESTRATEGIAS. 7.- DETERMINAR LOS “PUNTOS DE CONTROL” Y PREPARAR UNA LISTA DE PUNTOS A CONTROLAR.

+ INDICADORES DE DESEMPEÑO. 8.- DESPLEGAR LOS PUNTOS DE CONTROL.

+ INSTRUMENTACIÓN DE CONTROLES DIARIOS.

Proceso de Planeación Estratégica

VISION DEFINICION O

MISION SUEÑO

VALORES

SEGMENTACION DE MIS

BENEFICIARIOS

REVISION

S I S T E M A I D E A L I Z A D O S I

A N A L I S I S D E L A S I T U A C I O N A C T U A L ASA

INTERNA CAPACIDADES

EXTERNA [ENTORNO]

FUERZAS DEBILIDADES

AMENAZAS OPORTUNIDADES

DIRECCION ESTRATEGICA

¿ASA VS SI?

RECURSOS PROCESOS REGULARES

PROYECTOS ESTRATEGICOS

METAS

RECURSOS

METAS

PRESUPUESTO IRREDUCTIBLE

PRESUPUESTO ESTRATEGICO

PLAN ESTRATEGICO Y/O

TACTICO Y/O OPERATIVO DEFINICION ACCIONES MAYORES (Estratégias)

DEFINICION DE OBJETIVOS

¿REENCUADRE? SI

NO


TIEMPO AYER HOY MAÑANA

MAXIMA

GR

AD

O D

E C

ON

VER

GEN

CIA

(R

ENTA

BIL

IDA

D Y

CO

MPE

TITI

VID

AD

)

QUIEBR QUIEBRA

OPORTUNIDAD DE MERCADO CAPACIDAD EMPRESA PARA COMPETIR

ADMINISTRACION ESTRATEGICA ADMINISTRACION DE FUNCIONES ADMINISTRACION POR CRISIS

ES EL HECHO DE QUE SOLO HAY LIMITADOS PERIODOS CUANDO HAY UN AJUSTE OPTIMO (CONVER- GENCIA) ENTRE AMBOS CONCEPTOS. QUE EL ADMINISTRAR ESTRATEGICAMENTE NO ES UNA GARANTIA ABSOLUTA DE CONVERGENCIA, PERO QUE ADMINISTRAR POR CRISIS CASI GARANTIZA AL 100% LA EXTINCION DE LAS EMPRESAS.

VISION SISTEMICA

EDUCATIVA[SUSTANTIVA]

POLITICAADMINISTRATIVA

[ADJETIVA]

P H

A V

MENTAL[PARADIGMAS]

NORMATIVA

ORGANIZACIONAL

Modelo de DesarrolloDimensiones a considerarEstructuras donde tenemos que actuar

Estratégias:+ Calidad en Educación: Hábito Razonable de Autoexigencia y Presencia Significativa+ L: Liderazgo con Corazón+ PHVA: Transformación Permanente+ El Camino de la Calidad

VISION SISTEMICA

EDUCATIVA[SUSTANTIVA]

POLITICAADMINISTRATIVA

[ADJETIVA]

P H

A V

MENTAL[PARADIGMAS]

NORMATIVA

ORGANIZACIONAL

Modelo de DesarrolloDimensiones a considerarEstructuras donde tenemos que actuar

Estratégias:+ Calidad en Educación: Hábito Razonable de Autoexigencia y Presencia Significativa+ L: Liderazgo con Corazón+ PHVA: Transformación Permanente+ El Camino de la Calidad

ESTRATEGIAS: I.- ORIENTACION A LOS BENEFICIARIOS. ALINEACION CON LO SUSTANTIVO. II.- “ROL” CENTRAL: DIRIGIR NO “REMAR” III.- DE CONTROL (FACULTAR Y SERVIR) IV.- DE CONSECUENCIAS (INCENTIVOS POR DESEMPEÑO). V.- DE CULTURA (Habito razonable de autoexigencia y presencia significativa).

Visión Sistémica

TAMBIEN ERES PROVEEDOR

EL ENSAMBLADO DE LAS CADENAS DE VALOR

INSUMOS DUEÑO DE SUS PROCESOS

SERVICIOS Y/O PRODUCTOS

CLIENTE FINAL

P P E S C

TU PROVEEDOR

ENTRADAS [INSUMOS]

TU DUEÑO DEL PROCESO

SALIDA [SERVICIOS Y/O

PRODUCTOS]

TU CLIENTE

[BENEFICIARIO]

P P E S C

PROVEEDOR INICIAL

ENTRADAS [INSUMOS]

A SU VEZ ES DUEÑO DE

SUS PROCESOS

[SERVICIOS Y/O PRODUCTOS]

A SU VEZ ERES BENEFICIARIO DE OTRO

P P E S C LIENTE

Visión Sistémica

PRODUCTOS Y/O SERVICIOS

DIFERENTES A LOS TUYOS, PERO

COMPLEMENTARIOS

TEORIA DE JUEGOS

P P E S

PROVEEDOR ENTRADAS [INSUMOS]

TU DUEÑO DEL PROCESO

SALIDA [SERVICIOS Y/O

PRODUCTOS]

TU CLIENTE

[BENEFICIARIO]

P P E S C

P A R T S

LOS JUGADORES ¿QUÉ VALOR AGREGAN? ¿LAS REGLAS ¿LAS TACTICAS? ¿CON QUE AMPLITUD VERAS EL JUEGO? PELIGRO= EXCESIVO [“EL UNIVERSO”] Ó INSUFICIENTE [“SOLO TU”]

P P E S TU COMPETIDOR

PRODUCTOS Y/O

SERVICIOS IGUALES Ó

SUSTITUTOS DE LOS TUYOS

TU COMPLEMENTADOR

Visión Sistémica

ESTILO ADMINISTRATIVO

TRADICIONAL

ACTITUDES Y CULTURA

ADMINISTRATIVA TRADICIONALES

TÉCNICAS ADMINISTRATIVAS

TRADICIONALES

ACTITUDES Y CULTURA ADMINISTRATIVA TRADICIONALES (NO CAMBIADA)

MODERNIZACIÓN FRACASADA


"MODERNAS" TÉCNICAS

MODELO DE EVA KRAS

CUANDO NO TOMAMOS EN CUENTA LA CULTURA

Visión Sistémica

ESTILO ADMINISTRATIVO

TRADICIONAL

ACTITUDES Y CULTURA

ADMINISTRATIVA TRADICIONALES


TRADICIONALES

ACTITUDES MODERNAS Y

CULTURA ADMINISTRATIVA

MODIFICADA

MODERNIZACIÓN EXITOSA


"MODERNAS"

CAMBIOS DE ACTITUDES Y

MODIFICACIÓN DE RASGOS DE

LA CULTURA ADMINISTRATIVA

1

3

2

MODELO DE EVA KRAS

CUANDO SI TOMAMOS EN CUENTA LA CULTURA

Visión Sistémica CULTURA ORGANIZACIONAL [EJEMPLO]

Rasgos en SEG Oficinas

centralesArtefactos visibles Valores adoptados

Lo que despierta en

mi.Supuestos

Culto al Jefe Silencio por aportación -No delega-

Sumisión. Desconfiar del"inferior". Premio a laincondicionalidad.

Son dependientes. No tengo derecho aopinar ni quiero (Ocacique o indio ladino).

Polarización Descalificación acompañeros. "Buenos ymalos"

"Pureza" y fatalismo. Sero no ser. "Serauténtico".

Polaridades enconflicto -Dogmáticos-

No hay medias tintas.

Individualismo El trabajo no es en equipo. No ser ingenuo al confiaren el otro. Manipular.

Rompen la cadena devalor.

Peligro. Nosmenosprecian.

Fragmentación No acepta a otros. Ni aclientes ni a proveedores.-Servicio, lento, deficiente-

Cumple tu tarea. Cuídatede los diferentes.

Rompen la cadena devalor.

No sabe quién es, nicuál es su misión. Loscambios son su moda.

Lealtad "familiar" Antigüedad, Paisano vsExtranjeros, por Profesión.

Desconfiar. Boicoteadores. Prejuicios.

Derrotismo, bajaautoestima, fatalismo

Críticos. Sin propuesta. Astucia, estoico, vengar. Compasión, irritación. Es falso, es injusto, nose puede.

Uso de la ley parafines particulares.

Primero "yo", luego eltrabajo.

No enfocado a losustantivo.

Ante lo impuesto, 1ero.Lo propio.

Aparentar logro deresultados.

Compromiso simulado-No se raja-

Machismo, ocultar lo quesientes, reirse del dolor.

Mediocre, estoico,martir.

No muestres debilidad -Ya lo esperaba-

Rechazo a latecnología informática.

No uso de P.C.s, redes,correo. Incapacidad paranegociar y para realmenteestar hablando de lo mismo.Vicio de sustituir el liderazgopor órdenes en papel yformalismos retóricos o depura apariencia

Controlar la información.Seguridad es el papel y lapluma y el teléfono."Realismo" no le pidasperas al olmo ( Por quererque supla a lacomunicación tradicional o sistemas de registroviejos, que no resuelvenlos vicios).

No quieren aprenderla tecnología.

El juego es conseguirinformación y nodifundirla. No puedo con la P.C. ¿Para quesirve? Si el diálogocara a cara o porteléfono, no funciona.menos efectivos serápor otros medios.

Carencia dediálogo.

Acuerdos que no secumplen.

No escuchar. No perder.Manipular sin dejarse. Uso de "radiopasillo" paragolpear o llenar huecos.

Son herméticos.Trafican con la información yla ostentan comotrofeo.

La palabra solo laconciben como armapara controlar al otro.

LIDERAZGO

AUTOCONFIANZA CONFIANZA

INTEGRACIÓN DE LA PERSONA

RECELO COMPLEJOS

CRAETIVIDAD FLEXIBILIDAD

PARTICIPACIÓN Y DISCIPLINA

RIGIDEZ APATIA INDISCIPLINA

TOMA DE DECISIONES

OBJETIVOS COMUNES

PROBLEMAS Y CONFLICTOS

CAOS

OBSTACULOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

LUCHA POR EL PODER

VISIÓN / MISIÓN / MISTICA

ATMOSFERA FRÍA

ATMOSFERA CALIDAD

Rol del Líder El servidor de sus colaboradores

MODELO DE LIDERAZGO PSIC. JUAN ANTONIO MARTINEZ DEL C.

Rol(Papel) del Líder

Política

Administrativa

Sustantiva

Dimensión

= Liderazgo Sistémico

P H

V A

P H = Transformación Permanente V A

Sustantiva: El ser en tu unidad (Visión/Misión y sus Valores)

Estructura: Modelos mentales/Paradigmas/Creencias/Cultura Organizacional.

Administrativa:

Orientación: ¿A satisfacer necesidades de tus beneficiarios (e iincluso superar sus expectativas) ó a quedar bien con la jerarquia?.

Estructura: Organizacional (Organigrama y funciones), procesos, perfil (competencias) de los puestos.

Politica:

Orientación: ¿El poder al servicio de los sustantivo ó al servicio de los grupos?

Estructura: Juridico/Normativa ¿La ley a favor de los sustantivo, la “ley” como un fin?

Estructura: Grupo de interes

Resumen: Dependiendo el nivel en que te encuentres, hay una dimensión que más ponderación tiene en tu rol, no se trata de que si es lo que más te gusta, sino de lo que requiere el puesto y la circunstancia.

Tipo de Puesto “Role” Sustantiva Administrativa Política

Titular de Dependencia 20 20 60

Nivel Operativo 60 20 20

.

.

. . . .

PERCEPCION COMPLEJIDAD

CAOS

“EL ARTE DE VER LOS ARBOLES SIN DEJAR DE VER

EL BOSQUE”

PERCEPCION ELEGANTE SIMPLICIDAD

PERSPECTIVA SISTEMICA

OBTENGAMOS RESULTADOS

ACTUEMOS CON CIERTAS CONDUCTAS

HECHOS

REACTIVA

PATRONES DE CONDUCTA

P.C. REFLEXIVA

ESTRUCTURA SISTEMICA

ES GENERATIVA

A R Q U E T I P O S S I S T E M I C O S

Ó “

EST

RU

CT

UR

AS

GE

NE

RIC

AS”

1.- LIMITES DEL CRECIMIENTO [PAG. 12]

ESTRUCTURA CONDICION LIMITATIVA

ACCION CRECIENTE

CONDICION ACCION DECRECIENTE

2.- DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA

ESTRUCTURA

“SOLUCION” SISTEMATICA

SINTOMA DEL PROBLEMA

SOLUCION DEL PROBLEMA

EFE

CTO

LATER

AL

PENSAMIENTO SISTEMICO V DISCIPLINA

INTERPRETACION GRAFICA DE: ELIAS SANCHEZ JUNIO 2000

“VER” SOLO LOS HECHOS “VER” LOS HECHOS, LOS P.C. Y LAS “ES”

YO SOY[MI SER] MI MISIÓN EN LA VIDA ES

MIS VALORES

IDENTIFICAR LOS RESULTADOS

(QUE ES) Y LOGRARLOS

ANALISIS DE MIS CONDUCTAS

SOÑAR

CREER

HACER ACTUA

R

ATREVERSE

AUTOCONFIANZA

CONFINAZA

APRENDER DE SI

MISMO

VER LO QUE HICE Y COMO

LO HICE

APRENDER A HACER Y CONOCER

PENSAR

SENTIR AL HACER Y AL VER

IDEN

TIFI

CA

R

PAR

AD

IGM

AS

GR

UPA

LES

E IN

DIV

IDU

ALE

S PE

RFE

CTI

BLE

S

S E G U I

M I E N T O

C O N C R E T A ACUERDOS

ACUERDOS OBTENER

PROPORCIONAR

RESUMIR

S E G U I

M I E N T O

S E G U I

M I E N T O

EXPONER

LIDERAZGO [EL PODER DE UNO ES]

HACER ALGO EN EL EQUIPO

DIAGNOSTICAR INVESTIGAR CAUSAS Ó

DUALIDADES

COMPRENDER LA RAZON Y A NUESTRO CORAZON

NOSOTROS YO

TU

IDENTIFICAR RESULTADOS

PERFECTIBLES LOGRADOS POR

EL EQUIPO VS LO ESPERADO

ANALISIS CONDUCTAS

QUE ESTAMOS HACIENDO PARA QUE SE PRODUZCAN

SUS RESULTADOS PERFECTIBLES

ALTERNATIVAS

PRO

PON

ER

SOLI

CIT

AR

Aprender a ser (soy, quiero)

Identificar Resultados (Logros) Identificar mis

Arquetipos Sistémicos

(Estructuras Genéricas, V Disciplina)

Mi percepción: Que veo/siento/

Oigo, en el ambiente

Mi Intuición “La Escucho”

Analizo los Datos/Hechos y

Mis “Sentimientos/ Presentimientos”

Empatizo [como Afectará a las

Personas]

Integrar Imágenes de la Organización

Maquina

Organismo

Cerebro

Cultura

Sistema Político Cárcel

Psíquica

Instrumento Iluminación

LIDERAZGO SISTÉMICO ¿Cómo Cuestionar Mis Paradigmas?

ELIAS SANCHEZ, Agosto 2000

Analfabeta/ Doctorado

Pobre/Rico

Joven/Viejo

Masculino/ Femenino

Vida/Muerte

Hoy/Mañana

Ayer/Hoy

Maldad/ Bondad

Débil Mental/ “Sabio”

Arte/Ciencia

Análisis de Mis conductas

(Hace)

Identificar Paradigmas Individuales

Identificar y Clarificar Hechos

relevantes

PENSAMIENTO SISTEMICO IDENTIFICAR

LOS RESULTADOS QUE ES Y

LOGRARLOS

ANALISIS DE MIS CONDUCTAS

S E G U I M I E N T O

C O N C R E T A R

SEGUIMIENTO

ACUERDOS

IDEN

TIFI

CA

R

PAR

AD

IGM

AS

GR

UPA

LES

E IN

DIV

IDU

ALE

S

PE

RFE

CTI

BLE

S

ENTENDIMIENTO DE LAS RELACIONES Y DESCUBRIMIENTO DE LAS “PALANCAS” Y/O PUNTOS PS

DEMORA

DEMORA

TU ENFOQUE

SU ENFOQUE

MI ENFOQUE

“VER” LA COODEPENDENCIA

COMPLEMENTADORES

P E P S C

COMPETIDORES

ENTENDER EL “JUEGO” P JUGADORES A VALOR AGREGADO R LAS REGLAS T TACTICAS S AMPLITUD LIDERAZGO

SISTEMICO ELABORO: ELIAS SANCHEZ C. NOVIEMBRE - 2000

NOSOTROS

YO

TU

DEMORA

¿Preguntas Esenciales? Antes de iniciar

I.- ¿Que esperas de un proceso de PLANEACION ESTRATEGICA?:

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

II.- ¿Quien crees que debe liderear (El 100% responsalbe del éxico o fracaso)?:

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

III.- ¿Quien de los integrantes de la organización deberá sufrir las mayores transformaciones?:

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

IV.- ¿Que te hace pensar que sea el enfoque de PLANEACION ESTRATEGICA, lo que tu necesitas, para hacer los cambios que requiere tu organización?:

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Si interesado en ver, escuchar y sentir

una respuesta

Algunos resultados posibles ? ADOPTO /

ADAPTO 100% TOMO ALGUNOS

ELEMENTOS

NO ES PARA MI, DESCUBRO MI

PROPIO CAMINO

SI SUS RESPUESTAS NO TIENEN LA MAYORIA DE LOS ELEMENTOS CLAVE, NO LE RECOMENDAMOS APLICAR EN SU ORGANIZACIÓN “PLANEACION ESTRATEGICA”

Elementos clave, que deben contener tus respuetas

Pregunta I.-

•  Esperar cambios profundos y radicales (que lleguen a la raiz de los problemas), en la forma de vlsualizar la organización y administrarla

•  Buscar un nuevo paradigma (Una “nueva” forma de ver la realiad

•  Buscar la excelencia al servir a la ciudadania y a los servidores públicos

Pregunta II.-

•  El que tenga la máxima autoridad

•  Tu “rol” (papel) es como el entrenador de un equipo de futbol; debes conocer la esencia de ese deporte, haberlo practicado en alguno de sus puestos y aquello que desconozcas, convertirte en un experto de complementarte con los expertos en el tema

Pregunta III.-

•  El líder educa con el ejemplo

Pregunta IV.-

•  Tener claras las necesidades de tu organización (Por así decirlo las “causas” de tu enfermedad) y explicar porque la “medicina Calidad Total” me aliviará

•  Estar consciente del “costo” (cambios, difucultades, etc.) y estar dispuesto a pagarlo

3.- LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA 3.1.- La planeación Estratégica.

3.1.1.- La Segmenta- ción de Mercado (identificando nuestros Clientes)


VISION DEFINICION O

MISION SUEÑO

VALORES

SEGMENTACION DE MIS

BENEFICIARIOS

REVISION



INTERNA CAPACIDADES

EXTERNA [ENTORNO]

FUERZAS DEBILIDADES



¿ASA VS SI?



METAS

RECURSOS

METAS




TACTICO Y/O OPERATIVO DEFINICION DE PRIORIDADES

IDENTIFICACION DE FACTORES DE EXITO

¿REENCUADRE? SI

NO


CONSTRUCCION O RECONSTRUCCION DE LA VISION:

VISION

MISION (DEFINI- CION DEL NEGO- CIO)

BENEFI- FUNCIONES DE TECNOLOGIA CIARIO CONSUMO ¿A QUIEN? ¿QUE NECESI- ¿COMO SE DADES SE LE SATISFA-

SATISFACEN? CEN LAS NECESIDA- DES?

FILOSOFIA Y VALO- RES. EL MODO DE HACER EL NEGOCIO

3 A 5 PRINCIPIOS GUIAS, NO REQUIE- REN JUSTIFICACION EXTERNA.

FUTURO SOÑADO

SE REQUERIRA 10 A 30 AÑOS PARA CUMPLIRLA. ES UNA META CLARA- MENTE ARTICULADA. DESCRITA VIVIDAMENTE.

SEGMENTO Z SEGMENTO X

SEGMENTO SELECCIONADO

ANALISIS DE FACTORES EXTERNOS. BUSCANDO OPORTUNIDADES PARA MEJORAR NUESTROS SERVICIOS. + ANALISIS (IDENTIFICACION) DE LOS BENEFICIARIOS: NECESITA MOS SEGMENTAR EL MERCADO (GRUPOS DE BENEFICIARIOS QUE TIENEN NECESIDADES SIMILARES). LA SEGMENTACION

ES EL ASPECTO MAS IMPORTANTE DE LA PLANEACION ESTRA- TEGICA, Y UNO DE LOS MAS DIFICILES.

BENEFI- FUNCIONES DE CIARIO CONSUMO ¿A QUIEN? ¿QUE NECESI- DADES SE LE

SATISFACEN?

¿COMO IDENTIFICAR DIFERENCIAS ENTRE LOS BENEFICIARIOS?

PREGUNTARSE:

¿QUE DIFERENCIAS VE EL BENEFICIARIO? ¿QUE FACTORES INFLUENCIAN LA DEMANDA? ¿QUE FUNCIONES DESEMPEÑA EL SERVICIO PARA EL BENEFICIARIO? ¿QUE CRITERIO ES EL QUE DETERMINA EL QUE PRE- FIERA NUESTROS SERVICIOS? ¿QUE DETERMINA LA BASE DE COMPARACION CON OTROS SERVICIOS? ¿QUE RIESGOS PERCIBE EL BENEFICIARIO? ¿QUE SERVICIOS ESPERA EL BENEFICIARIO? ¿SI PUDIERAN HACERLO, CUANTO ESTARIAN DISPUES- TOS A PAGAR POR EL SERVICIO?

ANALISIS DE FACTORES EXTERNOS. BUSCANDO OPORTUNIDADES DE MEJORAR NUESTROS SERVICIOS. + ANALISIS (IDENTIFICACION) DE LOS BENEFICIARIOS: SEGMEN- TAR EL “MERCADO”.


SATISFACEN?


PREGUNTARSE:

¿COMO RECIBEN EL SERVICIO LOS BENEFICIARIOS? ¿COMO INICIA, SE DESARROLLA Y TERMINA EL PROCESO DE DAR EL SERVICIO? ¿COMO UTILIZAN LOS BENEFICIARIOS EL SERVICIO? ¿COMO SE ADAPTA EL SERVICIO A SU ESTILO DE VIDA O DE OPERACIÓN? ¿COMO LES GUSTARIA RECIBIR EL SERVICIO?

ANALISIS DE FACTORES EXTERNOS. BUSCANDO OPORTUNIDADES DE MEJORAR NUESTROS SERVICIOS. + ANALISIS (IDENTIFICACION) DE LOS BENEFICIARIOS: SEGMEN- TAR EL “MERCADO”.


SATISFACEN?


PREGUNTARSE:

¿DONDE VEN LOS BENEFICIARIOS INFORMACION ACERCA DEL SERVICIO? ¿DONDE RECIBEN LOS BENEFICIARIOS EL SERVICIO? ¿DONDE LES GUSTARIA Y/O LES SERIA MAS UTIL RE- CIBIR EL SERVICIO?

ANALISIS DE FACTORES EXTERNOS: BUSCANDO OPORTUNIDADESDE MEJORAR NUESTROS SERVICIOS. + ANALISIS (IDENTIFICACION) DE LOS BENEFICIARIOS: SEGMEN- TAR EL “MERCADO”.


SATISFACEN?


PREGUNTARSE:

¿CUANDO ES LA PRIMER DECISION DE USAR EL SERVICIO?

¿CUANDO ES EL SERVICO USADO?

ANALISIS DE FACTORES EXTERNOS: BUSCANDO OPORTUNIDADES DE MEJORAR NUESTROS SERVICIOS. + ANALISIS (IDENTIFICACION) DE LOS BENEFICIARIOS: SEGMEN- TAR EL “MERCADO”.


SATISFACEN?


PREGUNTARSE:

¿PARA QUE USAN EL SERVICIO?

¿PARA QUE ELIJEN NUESTRO SERVICIO EN LUGAR DE OTRO?

ANALISIS DE LOS FACTORES EXTERNOS. BUSCANDO OPORTUNIDADES DE MEJORAR NUESTROS SERVICIOS. + ANALISIS (IDENTIFICACION) DE LOS BENEFICIARIOS: SEGMEN- TAR EL “MERCADO”.

BENEFI- FUNCIONES DE CIARIOS CONSUMO ¿A QUIEN? ¿QUE NECESI- DADES SE LE

SATISFACEN?

¿COMO IDENTIFICAR DIFERENCIAS ENTRE LOS BENEFICIARIO?

PREGUNTARSE:

¿QUIENES SON LOS OCUPANTES DEL SEGMENTO IDENTIFICADO POR LAS ANTERIORES PREGUN- TAS? ¿QUIEN ES EL QUE USA LOS SERVICIOS? ¿QUIEN ES EL QUE PAGA LOS SERVICIOS? ¿QUIEN ES EL QUE DECIDE QUE SERVICIO USAR? ¿QUIEN ES EL QUE USA LOS SERVICIOS DE OTRAS ORGANIZACIONES Y POR QUE?

Segmentación de mis Beneficiarios

¿QUÉ? ¿CÓMO? ¿DÓNDE? ¿CUÁNDO? ¿PARA QUÉ? QUIENES SON

¿QUE NECESI- TAN?

¿COMO LO NE-

CESITAN?

¿DONDE LO NECESITAN?

¿CUANDO LO NECESITAN?

¿PARA QUE LO NECESITAN?


3.1.2.- Definición o Revisión de la Misión, la Visión y los Valo- res


VISION DEFINICION O

MISION SUEÑO

VALORES

SEGMENTACION DE MIS

BENEFICIARIOS

REVISION



INTERNA CAPACIDADES

EXTERNA [ENTORNO]

FUERZAS DEBILIDADES



¿ASA VS SI?



METAS

RECURSOS

METAS






¿REENCUADRE? SI

NO


CLIENTE FUNCIONES DE TECNOLOGIA CONSUMO

¿A QUIEN? ¿QUE NECESI- ¿COMO SE DADES SE LE SATISFA-

SATISFACEN? CEN LAS NECESIDA- DES?

1.2.- ANALISIS DE LAS CAPACIDADES INTERNAS 1.2.1.1.- MISION (DEFINICION DEL NEGOCIO)

LA DEFINICION DE NEGOCIO LE PERMITE A LA EMPRESA: + IDENTIFICAR A SUS CLIENTES. + DEFINIR UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIO CON UNA ESTRATEGIA HOMOGENEA:

BASADA EN EL PRODUCTO O SERVICIO. BASADA EN LOS GRUPOS DE CLIENTES. BASADA EN LAS NECESIDADES SATISFECHAS

+ SEÑALAR DIRECCIONES DE CRECIMIENTO Y DIVERSIFICA- CION A LA ORGANIZACIÓN + UBICAR FACTORES CRITICOS DE ÉXITO EN CADA SEG- MENTO DE MERCADO. + AL COMPARARLA CON LOS MERCADOS CUBIERTOS POR LA COMPETENCIA AYUDA A UBICAR NICHOS NO CUBIER- TOS O POBREMENTE ATENDIDOS. LA MEJOR DEFINICION DE NEGOCIO ES LA QUE CONTRIBU- YE A DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA EFECTIVA.

Visión Individual

•  SE GUÍA AL GRUPO PARA QUE SE RELAJE: QUE PIENSE EN SU LUGAR PREFERIDO... QUE SE CONCENTRE EN SUS BENEFICIARIOS, EN EL Y EN EL SERVICIO QUE PROPORCIONA. QUE SE VEA ACTUANDO, SE LE PIDE QUE PONGA ATENCION EN LAS IMÁGENES, SONIDOS, SENSACIONES Y OLORES •  SE LES “TRAE” AL AQUÍ Y AHORA, Y SE LES PIDE QUE HAGAN UN DIBUJO [INDIVIDUAL], DONDE PLASMEN [SIN USAR PALABRAS] LO QUE VISUALIZARON

MI VISION INDIVIDUAL

Visión “Compartida”

•  EN EQUIPO CADA PARTICIPANTE MOSTRARÁ Y EXPLICARÁ SU DIBUJO •  SE LES PIDE QUE EN EQUIPO CONSTRUYAN UN SOLO DIBUJO [SIN USAR PALABRAS], QUE INCLUYA ELEMENTOS DE LOS DIBUJOS INDIVIDUALES

NUESTRA VISION

Redacción de la Misión

MISION [CUADRO CATOWE]

REDACCION [PRIMER APROXIMACION]

C A T O W E Beneficiario Actores Resultado Dueño Razon de Ser Entorno


NOSOTROS PROPORCIONAMOS EL SERVICIO DE

[LAS 5 PREGUNTAS]

¿QUÉ NOS HACE PENSAR QUE ES TAN IMPORTANTE?

¿QUÉ NOS HACE PENSAR QUE ES TAN IMPORTANTE? [RESPUESTA 1]

RESPUESTA 1:

RESPUESTA 2:


RESPUESTA 3:

NOSOTROS PROPORCIONAMOS EL SERVICIO DE


[LAS 5 PREGUNTAS]


RESPUESTA 4:


RESPUESTA 5:

REDACCION [SEGUNDA APROXIMACIÓN]


•  BASANDOSE EN EL DIBUJO: IDENTIFICAN LOS ELEMENTOS DE LA MISION [EN CUADRO “CATONE”], Y REDACTAN LA MISION [TRATEN DE HACERLO EN MAXIMO TRES RENGLONES]

EQUIPO

EQUIPO A EQUIPO B

•  BASANDOSE EN EL DIBUJO: 1..- INICIAN ESCRIBIENDO NOSOTROS PROPORCIONAMOS EL SERVICIO DE... 2.- ¿POR QUÉ ES TAN IMPORTANTE? RESPUESTA: ____________________ 3.- ¿POR QUÉ ES TAN IMPORTANTE? RESPUESTA:____________________ 4.- PREGUNTENSEN 3 VECES MAS

VERSION A VERSION B: LAS 5 ¿? SINTESIS

VERSION FINAL

Redacción del Sueño

MISION [VERSION FINAL] SUEÑO

GUIA [ELEMENTOS]

ELEMENTOS

C A T O W E

REDACCION:

Identificación de los Valores MISION [VERSION FINAL] SUEÑO

¿PARA APLICAR CON NUESTRA MISION Y GUIARNOS POR NUESTROS SUEÑOS, NECESITAMOS LOS SIGUIENTES VALORES?

¿CÓMO SABREMOS QUE LO ESTAMOS UTILIZANDO?

G U I A

¿CÓMO DEFINIMOS NOSOTROS ESTE VALOR?

1 2 3 4 5

Indicadores Estratégicos

NECESIDADES [Y SUS ESPECIFICACIONES] DE LOS BENEFICIARIOS

I N D I C A D O R E S D E E X I T O

BENEFICIARIO C BENEFICIARIO A

P P

E S

C

BENEFICIARIO N

N A E A

N C E C

N N E N

I - A

P R O V E E D O R E S

I - C I - N

SA Y/0 PA SC Y/0 PC SN Y/0 PN

“SALIDAS” SERVICIOS Y/O PRODUCTOS

PROCESO A

INDICADOR DE PROCESO A

PROCESO C

INDICADOR DE PC

PROCESO N

INDICADOR DE PN

ENTRADAS [INSUMOS] A

INDICADOR DE INSUMO A

E - C

INDICADOR DE IC

E - N

INDICADOR DE IN

Misión, Sueño, Valores


3.1.3.- El Sistema Idealizado (SI).


VISION DEFINICION O

MISION SUEÑO

VALORES

SEGMENTACION DE MIS

BENEFICIARIOS

REVISION



INTERNA CAPACIDADES

EXTERNA [ENTORNO]

FUERZAS DEBILIDADES



¿ASA VS SI?



METAS

RECURSOS

METAS






¿REENCUADRE? SI

NO


El Sistema Idealizado SI

“SI NOSOTROS CONTINUAMOS PENSANDO COMO LO HEMOS HECHO SIEMPRE, CONTINUAREMOS LOGRAN- DO LOS RESULTADOS QUE HEMOS OBTENIDO HASTA AHORA. MUY RAPIDO QUEDA CLARO, EN ESTOS DINAMICOS Y TURBULENTOS TIEMPOS, QUE LO QUE ESTAMOS HACIENDO NO CREARA LA CLASE DE FUTURO QUE DESEAMOS”

Juanita Brown y Sherrin Bennett Shift Happens: Strategic Dialogue for Breakthrough Thinking

Pasos del Diseño

DISEÑO IDEALIZADO

1.- LA SELECCIÓN DE LA MISION [SENTIDO DE PROPOSITO] 2.- ESPECIFICAR LAS PROPIEDADES DESEADAS DEL DISEÑO

LLUVIA DE IDEAS: ME GUSTARIA... 2.1.- EL [LOS] NEGOCIO [S]: ¿QUÉ TIPO DE PRODUCTOS O SERVICIOS DEBEMOS PROPORCIONAR Y CON QUE CARACTERISTICAS? 2.1.- LOS MERCADOS Y LA MERCADOTECNIA: DONDE DEBEN VENDERSE LOS P/S, POR QUIENES, EN QUE TERMINOS, CON QUE POLITICAS? 2.3.- DISTRIBUCION ¿CÓMO DEBEN DISTRIBUIRSE LOS P/S? 2.4.- SERVICIO ¿CÓMO DEBE PROPORCIONARSE, POR QUIENES, EN DONDE, QUE CONVENIOS PARA DEVOLUCIONES, CAMBIOS? 2.5.- PRODUCCION ¿DÓNDE Y COMO DEBEN MANUFACTURARSE, COMO DISEÑAR LAS INSTALACIONES? 2.6.- SERVICIOS DE APOYO ¿CUÁLES? 2.7.- ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACION 2.8.- PERSONAL 2.9.- FINANZAS 2.10.- MEDIO AMBIENTE 2.11.- PROPIEDAD 3.- DISEÑAR EL SISTEMA

Convertir Especificación en Diseño

CARACTERISTICA ESPECIFICADA

COMO SE OBTENDRA BOSQUEJO BURDO

DISEÑO SUFICIENTEMENTE DETALLADO

APROXIMACIONES

VERSION DEL DISEÑO ILIMITADO

VERSION DEL DISEÑO LIMITADO

[RESTRINGIDO POR LA NATURALEZA DEL

SISTEMA O SISTEMAS QUE LO CONTENGAN]

CONSULTA CON AUTORIDAD

APROPIADA: REALMANTE

EXISTE RESTRICCION

PUEDE EVADIRSE

EL COMO

REVISION •  EN ESPECIAL SU VIABILIDAD OPERACIONAL

ENSAMBLAR E INTEGRAR EN UN CUADRO GLOBAL

Y COORDINADO, UN

ESCENARIO DEL TODO

DEL SISTEMA FUTURO EN GRAN

PARTE EN SI MISMO

FACTI- BILIDAD TECNO- LOGICA

SI

SI

SI

NO (==)

SI

NO

NO

NO

VI

VL

SI (=)

= VI =

==

== ==

NO

Especificaciones

SISTEMA IDEALIZADO [ NO PERFECTO, NI UTOPICO, YA QUE ES SUCEPTIBLE DE MEJORA ]

1.- TECNICAMENTE FACTIBLE: INCORPORAR TECNOLOGIAS QUE SEAN YA APLICADAS [EN OTRO LUGAR]

2.- OPERACIONALMENTE VIABLE: QUE SEA CAPAZ DE SOBREVIVIR UNA

VEZ QUE ESTE OPERANDO 3.- CAPAZ DE RAPIDO APRENDIZAJE Y ADAPTACION: 3.1. LOS PARTICIPANTES DEL SISTEMA DEBEN

PODER MODIFICAR EL DISEÑO SIEMPRE QUE LO DESEEN. ASEGURAR UNA MEJORA

CONTINUA DEL DISEÑO, GRACIAS AL INCREMENTO DE LA EXPERIENCIA

3.1. TODAS LAS DECISIONES DEBEN MONITO- REARSE, AL DETECTAR DESVIACIONES SIGNIFICATIVAS, SE EMPRENDERAN ACCIONES CORRECTIVAS APROPIADAS

Beneficios

PARTICIPACION: FACILITA LA PARTICIPACION DE EXPERTOS Y NO EXPERTOS. GENERA UNA COMPRENSION CRECIENTE DE CÓMO INTERACTUAN LAS PARTES

LA ESTETICA: PUEDEN INCORPORAR SUS VALORES ESTETICOS EL CONSENSO: EN GENERAL, LAS PERSONAS DISCREPAN MENOS EN LO RELATIVO A LOS IDEALES, QUE EN LAS METAS A CORTO PLAZO Y EN LOS MEDIOS PARA ALCANZARLAS COMPROMISO: AL PARTICIPAR, ORGANIZADAMENTE, TODOS, AL INCORPORAR ALGUNOS

DE SUS VALORES, Y AL LOGRAR UN MAYOR GRADO DE CONSENSO HAY UN MAYOR GRADO DE COMPROMISO.

CREATIVIDAD: EL PERMITIR, POR LO MENOS TEMPORALMENTE, QUE EL EQUIPO NO PIENSE

EN LAS RESTRICCIONES, PERMITE UNA MAYOR GENERACION DE IDEAS.

Sistema Idealizado SI

INDICACION A TODOS

PONGANSE CACHUCHA DE

SOÑADORES


CONCEPTOS 1.- NUESTROS BENEFICIARIOS [CLIENTES] 2.- NUESTROS SERVICIOS [SALIDAS] 3.- NUESTROS PROCESOS

4.- NUESTROS INSUMOS

LAS PREGUNTAS CLARAS [ENTENDIBLES], ATREVIDAS, OSADAS, AGUDAS, PENETRANTES EL OBJETIVO DE ESTAS PREGUNTAS NO ES OBTENER RESPUESTAS FINA- LES, SINO ESTIMULAR LA CREATIVIDAD DEL EQUIPO PREGUNTA 1: ¿QUÉ ES AQUELLO IMPOSIBLE DE HACER [EN ESTE MOMENTO PARA NOSOTROS] PERO QUE SI PUDIERA HACERSE, CAMBIARIA FUNDAMENTAL- MENTE NUESTROS SERVICIOS / PROCESOS / COSTOS / ETC.? RESPUESTA 1: QUE NUESTROS BENEFICIARIOS ________________________

_____________________________________________________ Ó QUE A NUESTROS BENEFICIARIOS ____________________ _____________________________________________________

RESPUESTA 2: QUE NUESTROS SERVICIOS _____________________________

_____________________________________________________ _____________________________________________________

RESPUESTA 3: QUE NUESTROS PROCESOS ____________________________

_____________________________________________________ _____________________________________________________

RESPUESTA 4: QUE NUESTROS INSUMOS ______________________________

_____________________________________________________ _____________________________________________________


5.- NUESTROS PROVEEDORES 6.- NUESTROS COMPLEMENTADORES 7.- NUESTROS COMPETIDORES

8.- VALOR AGREGADO DE “LOS JUGADORES” 9.- LAS “REGLAS” DEL JUEGO 10.- LAS TACTICAS 11.- RASGOS DE LA CULTURA ORG.

PREGUNTA 1: ¿QUÉ ES AQUELLO IMPOSIBLE DE HACER [EN ESTE MOMENTO PARA NOSOTROS] PERO QUE SI PUDIERA HACERSE, CAMBIARIA FUNDAMENTAL- MENTE NUESTROS SERVICIOS / PROCESOS / COSTOS / ETC.? RESPUESTA 5: QUE NUESTROS PROVEEDORES __________________________

_______________________________________________________

RESPUESTA 6: QUE NUESTROS COMPLEMENTADORES ____________________

_______________________________________________________

RESPUESTA 7: QUE NUESTROS COMPETIDORES __________________________ ________________________________________________________

RESPUESTA 8: QUE EL VALOR AGREGADO NUESTRO ______________________

________________________________________________________

RESPUESTA 9: QUE LAS “REGLAS” DEL JUEGO ____________________________ _________________________________________________________

RESPUESTA 10: QUE NUESTRAS TACTICAS ________________________________ ________________________________________________________

RESPUESTA 11: LOS SIGUIENTES RASGOS DE NUESTRA CULTURA ORGANIZA- CIONAL _________________________________________________


CONCEPTOS 1.- NUESTROS BENEFICIARIOS [CLIENTES] 2.- NUESTROS SERVICIOS [SALIDAS] 3.- NUESTROS PROCESOS 4.- NUESTROS INSUMOS 5.- NUESTROS PROVEEDORES 6.- NUESTROS COMPLEMENTADORES

PREGUNTA 2: ¿QUÉ CAMBIOS TENDRIAMOS QUE HACER PARA CONVERTIRNOS EN EL GOBIERNO MAS EFECTIVO Y ADMIRADO DEL MUNDO? PREGUNTA 2.1: ¿PARA DIRIGIR Y “NO REMAR”, QUE TENDRIAMOS QUE CAMBIAR EN...? RESPUESTA 2.1.1: NUESTROS BENEFICIARIOS ___________________________

_______________________________________________________ _______________________________________________________

RESPUESTA 2.1.2: NUESTROS SERVICIOS ________________________________ _______________________________________________________ ___________________________________________

RESPUESTA 2.1.3: NUESTROS PROCESOS ________________________________

_______________________________________________________

RESPUESTA 2.1.4: NUESTROS INSUMOS __________________________________ ________________________________________________________

RESPUESTA 2.1.5: NUESTROS PROVEEDORES ____________________________ _______________________________________________________

RESPUESTA 2.1.6: NUESTROS COMPLEMENTADORES ______________________ _____________________________________________________


7.- NUESTROS COMPETIDORES 8.- VALOR AGREGADO DE LOS “JUGADORES” 9.- LAS “REGLAS” DEL JUEGO 10.- LAS TACTICAS

11.- RASGOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

PREGUNTA 2.1: ¿PARA DIRIGIR Y “NO REMAR”, QUE TENDRIAMOS QUE CAMBIAR EN...? RESPUESTA 2.1.7: NUESTROS COMPETIDORES ___________________________

_______________________________________________________

RESPUESTA 2.1.8: EL VALOR AGREGADO NUESTRO ___________________ _______________________________________________________

RESPUESTA 2.1.9: LAS REGLAS DEL JUEGO __________________________

_______________________________________________________

RESPUESTA 2.1.10: NUESTRAS TACTICAS____________________________ ________________________________________________________

RESPUESTA 2.1.11: LOS SIGUIENTES RASGOS DE NUESTRA CULTURA ORGA- NIZACIONAL _________________________________________ _____________________________________________________


1.- NUESTROS BENEFICIARIOS [CLIENTES] 2.- NUESTROS SERVICIOS [SALIDAS] 3.- NUESTROS PROCESOS 4.- NUESTROS INSUMOS 5.- NUESTROS PROVEEDORES 6.- NUESTROS COMPLEMENTADORES

PREGUNTA 2.2: ¿PARA FORTALECER [A LA SOCIEDAD] MAS QUE NOSOTROS DAR EL SERVICIO PARA QUE EL GOBIERNO SEA “PROPIEDAD” DE LA COMUNIDAD?

RESPUESTA 2.2.1: NUESTROS BENEFICIARIOS ___________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________



_______________________________________________________




7.- NUESTROS

COMPETIDORES

RESPUESTA 2.2.7: NUESTROS COMPETIDORES ___________________________

_____________________________________________________

Sistema Idealizado SI PREGUNTA 2.2: ¿PARA FORTALECER [A LA SOCIEDAD] MAS QUE NOSOTROS DAR EL SERVICIO PARA QUE EL GOBIERNO SEA “PROPIEDAD” DE LA COMUNIDAD?

8.- VALOR AGREGADO DE LOS “JUGADORES”

9.- LAS “REGLAS” DEL JUEGO

10.- LAS TACTICAS 11.- RASGOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

RESPUESTA 2.2.8: QUE EL VALOR AGREGADO NUESTRO ___________________

______________________________________________________

RESPUESTA 2.2.9: QUE LAS REGLAS DEL JUEGO __________________________

______________________________________________________

RESPUESTA 2.2.10: QUE NUESTRAS TACTICAS____________________________

________________________________________________________

RESPUESTA 2.2.11: QUE LOS SIGUIENTES RASGOS DE NUESTRA CULTURA

ORGANIZACIONAL ____________________________________ _____________________________________________________



PREGUNTA 2.3: ¿PARA ESTAR MAS ORIENTADO A SU MISION [GUIAR] EN LUGAR DE ESTAR ORIENTADO HACIA LAS NORMAS Y EL PRESUPUESTO?




_______________________________________________________




7.- NUESTROS

COMPETIDORES


_____________________________________________________

Sistema Idealizado SI PREGUNTA 2.3: ¿PARA ESTAR MAS ORIENTADO A SU MISION [GUIAR] EN LUGAR DE ESTAR ORIENTADO HACIA LAS NORMAS Y EL PRESUPUESTO?





______________________________________________________


______________________________________________________


________________________________________________________

RESPUESTA 2.3.11: LOS SIGUIENTES RASGOS DE NUESTRA CULTURA ORGA-

NIZACIONAL _________________________________________ _____________________________________________________



PREGUNTA 2.4: ¿ORIENTARSE A DAR LOS RESULTADOS ESPERADOS [POR LOS BENEFICIARIOS] Y MEJORAR LOS PROCESOS CON ESE FIN?




_______________________________________________________




7.- NUESTROS

COMPETIDORES


_____________________________________________________

Sistema Idealizado SI PREGUNTA 2.4: ¿ORIENTARSE A DAR LOS RESULTADOS ESPERADOS [POR LOS BENEFICIARIOS] Y MEJORAR LOS PROCESOS CON ESE FIN?





______________________________________________________


______________________________________________________


________________________________________________________


NIZACIONAL _________________________________________ _____________________________________________________



PREGUNTA 2.5: ¿PARA SUPERAR LAS ESPECTATIVAS DE LOS BENEFICIARIOS, Y CONTAR CON SERVIDORES PUBLICOS QUE TENGAN COMO UN VALOR CLAVE EL SERVIR A LOS DEMAS? RESPUESTA 2.5.1: NUESTROS BENEFICIARIOS ___________________________

_______________________________________________________ _______________________________________________________

RESPUESTA 2.5.2: NUESTROS SERVICIOS ________________________________ _______________________________________________________


_______________________________________________________




7.- NUESTROS

COMPETIDORES


_____________________________________________________

Sistema Idealizado SI PREGUNTA 2.5: ¿PARA SUPERAR LAS ESPECTATIVAS DE LOS BENEFICIARIOS, Y CONTAR CON SERVIDORES PUBLICOS QUE TENGAN COMO UN VALOR CLAVE EL SERVIR A LOS DEMAS?





______________________________________________________


______________________________________________________


________________________________________________________


NIZACIONAL _________________________________________ _____________________________________________________



PREGUNTA 2.6: ¿PARA QUE TODOS LOS SERVIDORES PUBLICOS LLEVEN LOS RECURSOS [BAJO SU CARGO] DE TAREAS DE BAJA PRODUCTIVIDAD A OTRA AREA DE ALTA PRODUCTIVIDAD Y MAYOR BENEFICIO [PARA LOS CLIENTES]? RESPUESTA 2.6.1: NUESTROS BENEFICIARIOS ___________________________

_______________________________________________________ _______________________________________________________



_______________________________________________________




7.- NUESTROS

COMPETIDORES


_____________________________________________________






______________________________________________________


______________________________________________________


________________________________________________________


NIZACIONAL _________________________________________ _____________________________________________________

PREGUNTA 2.6: ¿PARA QUE TODOS LOS SERVIDORES PUBLICOS LLEVEN LOS RECURSOS [BAJO SU CARGO] DE TAREAS DE BAJA PRODUCTIVIDAD A OTRA AREA DE ALTA PRODUCTIVIDAD Y MAYOR BENEFICIO [PARA LOS CLIENTES]?



PREGUNTA 2.7: ¿HACER UN HABITO DE LA PREVENCION? RESPUESTA 2.7.1: NUESTROS BENEFICIARIOS ___________________________

_______________________________________________________ _______________________________________________________



_______________________________________________________




7.- NUESTROS

COMPETIDORES


_____________________________________________________






______________________________________________________


______________________________________________________


________________________________________________________


NIZACIONAL _________________________________________ _____________________________________________________

PREGUNTA 2.7:

¿HACER UN HABITO DE LA PREVENCION?



PREGUNTA 2.8: ¿CONVERTIR A LOS JEFES [SISTEMA JERARQUICO] EN LIDERES [SISTEMA TRANSFORMADOR] QUE DESCENTRALICEN Y/O DESCONCENTREN DESCICIONES / PROCESOS / FUNCIONES / SERVICIOS QUE SEA MAS RENTABLE/ PRODUCTIVO [MEJOR SERVICIO A LOS BENEFICIARIOS] QUE SE EJECUTEN EN OTRO PUNTO DE LA CADENA DE VALOR?


RESPUESTA 2.8.2: NUESTROS SERVICIOS ________________________________ _______________________________________________________ ____________________________________________


_______________________________________________________




7.- NUESTROS COMPETIDORES

RESPUESTA 2.8.7: NUESTROS COMPETIDORES ___________________________ _____________________________________________________






______________________________________________________


______________________________________________________


________________________________________________________


NIZACIONAL _________________________________________ _____________________________________________________

PREGUNTA 2.8: ¿CONVERTIR A LOS JEFES [SISTEMA JERARQUICO] EN LIDERES [SISTEMA TRANSFORMADOR] QUE DESCENTRALICEN Y/O DESCONCENTREN DESCICIONES / PROCESOS / FUNCIONES / SERVICIOS QUE SEA MAS RENTABLE/ PRODUCTIVO [MEJOR SERVICIO A LOS BENEFICIARIOS] QUE SE EJECUTEN EN OTRO PUNTO DE LA CADENA DE VALOR?


1.- NUESTROS BENEFICIARIOS [CLIENTES] 2.- NUESTROS SERVICIOS [SALIDAS] 3.- NUESTROS PROCESOS 4.- NUESTROS INSUMOS

PREGUNTA 2.9: ¿PARA QUE PODAMOS CONTAR CON SEIS ELEMENTOS INDISPENSABLES? A.- PROVEEDORES: ADECUADOS Y SUFICIENTES PARA ASEGURAR LOS

MEJORES INSUMOS B.- DEMANDA: BENEFICIARIOS CON SUFICIENTE PODER DE COMPRA C.- ACCESIBILIDAD: QUE LOS VENDEDORES TENGAN FACIL ACCESO A

COMPRADORES D.- REGLAS: QUE FOMENTEN LA EXCELENCIA EN EL SERVICIO Y PRODUCTIVIDAD E.- POLITICAS: QUE ORIENTEN TODA LA ACTIVIDAD AL BENEFICIO DE LOS

CLIENTES, MEJORAR CONTINUAMENTE, A INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD

RESPUESTA 2.9.1: NUESTROS BENEFICIARIOS ___________________________

_______________________________________________________ _______________________________________________________

RESPUESTA 2.9.2: NUESTROS SERVICIOS ________________________________ _______________________________________________________ ____________________________________________


_______________________________________________________


7.- NUESTROS COMPETIDORES

RESPUESTA 2.9.7: NUESTROS COMPETIDORES ___________________________ _____________________________________________________

5.- NUESTROS PROVEEDORES 6.- NUESTROS COMPLEMENTADORES

RESPUESTA 2.9.5: NUESTROS PROVEEDORES ____________________________

_____________________________________________________


Sistema Idealizado SI PREGUNTA 2.9: ¿PARA QUE PODAMOS CONTAR CON SEIS ELEMENTOS INDISPENSABLES? A.- PROVEEDORES: ADECUADOS Y SUFICIENTES PARA ASEGURAR LOS







______________________________________________________


______________________________________________________

Sistema Idealizado SI PREGUNTA 2.9: ¿PARA QUE PODAMOS CONTAR CON SEIS ELEMENTOS INDISPENSABLES? A.- PROVEEDORES: ADECUADOS Y SUFICIENTES PARA ASEGURAR LOS






________________________________________________________


NIZACIONAL _________________________________________

_____________________________________________________


PREGUNTA 1 RESPUESTAS

PEPSC = COMPLEMENTADORES = COMPETIDORES = VALOR AGREGADO = “REGLAS DEL JUEGO” = LAS TACTICAS = RASGOS CULTURA=

PREGUNTA 2 RESPUESTAS PEPSC = COMPLEMENTADORES = COMPETIDORES = VALOR AGREGADO = “REGLAS DEL JUEGO” = LAS TACTICAS = RASGOS CULTURA=

SINTESIS

VERSION ILIMITADA: PEPSC = ____________________________________________________ COMPLEMENTADORES = __________________________________________________________ COMPETIDORES = ________________________________________________________________ VALOR AGREGADO = ______________________________________________________________ “REGLAS DEL JUEGO” = ____________________________________________________________ LAS TACTICAS = ___________________________________________________________________ RASGOS DE NUESTRA CULTURA ORGANIZACIONAL = __________________________________

Sistema Idealizado SI RESUMEN

Respuestas a PREGUNTAS 1 R-1.- R-2.- R-3.- R-4.- R-5.- R-6.- R-7.- R-8.- R-9.- R-10.- R-11.-

Respuestas a PREGUNTAS 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 R-1.- R-2.- R-3.- R-4.- R-5.- R-6.- R-7.- R-8.- R-9.- R-10.- R-11.-

CONCEPTOS: 1.- Beneficiarios 2.- Servicios. 3.- Procesos. 4.- Insumos. 5.- Proveedores. 6.- Complementadores 7.- Competidores. 8.- Valor Agregado. 9.- Reglas del “Juego” 10.- Tacticas. 11.- Cultura.

I.- II.- III.- IV.- V.- VI.- VII.- VIII.- IX.- X.- XI.-


CONCEPTOS ¿QUE? ¿DONDE? ¿QUIEN? ¿CUANDO? ¿COMO? I.- BENEFICIARIOS. II.- SERVICIOS. III.- PROCESOS. IV.- INSUMOS. V.- PROVEEDORES. VI.- COMPLEMENTADORES. VII.- COMPETIDORES. VIII.- VALOR AGREGADO. IX.- “REGLAS DEL JUEGO” X.- TACTICAS. XI.- RASGOS CULTURA.


3.1.4.- Análisis de la situación actual “ASA”


VISION DEFINICION O

MISION SUEÑO

VALORES

SEGMENTACION DE MIS

BENEFICIARIOS

REVISION



INTERNA CAPACIDADES

EXTERNA [ENTORNO]

FUERZAS DEBILIDADES



¿ASA VS SI?



METAS

RECURSOS

METAS






¿REENCUADRE? SI

NO


1.- PLANEACIÓN ESTRATEGICA: ANALISIS DE LA SITUACIÓN

1.1.- ANALISIS DE FACTORES EX- TERNOS: +BENEFICIARIO (CLIENTE) +COMPETIDOR + ENTORNO + SECTOR

1.2.- ANALISIS DE LAS CAPACIDA- DES INTERNAS: +VISION DEL SERVICIO + DESEMPEÑO + PARTICIPACION DE MERCADO + COSTO + PRODUCTOS + CARTERA DE NEGOCIOS + CAPACIDADES

¿ ATRACTIVO?

¿ COMPETITIVIDAD?

1.1.1.-OPORTUNIDA- DES Y AMENAZAS

1.2.1.-FUERZAS Y DEBILIDADES

FODA ¿HAY TAREA PARA NO- SOTROS?

NUESTRA MISION, VISION

Y VALORES

SE NECESITA PODEMOS HACERLO ES NUESTRA MISION

LO CANALIZO HACIA OTRO SECTOR O PODER U ORDEN DE GOBIERNO

3.1.4.1- ANALISIS DE FACTORES EXTERNOS: BENEFICIARIOS (CLIENTES) EN LA DEFINICION DE NUESTRA MISION, HICIMOS UNA PRIMER SEGMENTACION DEL “MERCADO” (GRUPOS DE BENEFICIARIOS

QUE TIENEN NECESIDADES SIMILARES). EN ESTA PARTE, TENE- MOS QUE ESPECIFICAR MAS.


SATISFACEN?

HAY QUE SABER RESPECTO AL BENEFICIARIO: LA IMAGEN: ES DECIR, SEXO, EDAD, ZONA RESIDENCIAL, CONDI- CIONES ECONOMICAS, SOCIALES, COMPOSICION FAMILIAR, GRA- DO DE EDUCACION. MERCADO QUE FORMA: ES DECIR, SU NUMERO, SU VOLUMEN DE USO DEL SERVICIO EN UN DETERMINADO PERIODO, ETC. SUS HABITOS DE USO: ES DECIR DONDE ADQUIERE, FRE- CUENCIA, HORARIO, INFLUENCIA O NO,CON QUE FIN USA EL SERVICIO, EN QUE OCACIONES, EN QUE CANTIDAD, ETC. SUS MOTIVACIONES: LAS EXIGENCIAS PROFUNDAS QUE LO INDU- CEN A USAR, LA IMAGEN QUE SE FORMA DEL SERVICIO Y, PORQUE ACEPTA O RECHAZA UN SERVICIO, ETC.

BENEFI- FUNCIONES DE CIARIOS CONSUMO ¿A QUIEN? ¿QUE NECESI- DADES SE LE

SATISFACEN?

¿COMO IDENTIFICAR Y/O CONOCER A LOS COMPETIDORES?

PREGUNTARSE:

¿QUIENES SON NUESTROS ACTUALES COMPETIDO- RES Y LOS POTENCIALES? ¿COMO COMPITEN? LOS ACTUALES COMPETIDORES: ¿SIRVEN A LOS MISMOS BENEFICIARIOS, SI O NO? ¿UTILIZAN LA MISMA TECNOLOGIA? ¿TIENEN EN MISMO GRADO DE INTEGRACION VER- TICAL? LOS COMPETIDORES POTENCIALES: ¿ESTAN PREPARADOS PARA INICIAR A DAR SERVICIO? ¿PUEDEN ABARCAR OTRAS FUNCIONES QUE LA ORGA- NIZACION NO CUBRE ACTUALMENTE? ¿LA INTEGRACION VERTICAL SERIA HACIA ARRIBA O HACIA ABAJO? ¿COMO COMPITEN?: ¿CUAL ES SU ESTRATEGIA COMUN? ¿COMO SE ESTAN DESEMPEÑANDO? ¿CUALES SON SUS DEBILIDADES Y FORTALE- ZAS? ¿QUE ACCIONES SE PUEDE ESPERAR DE ELLOS EN EL FUTURO?

3.1.4.2- ANALISIS DE LOS FACTORES EXTERNOS (COMPETIDORES): BUSCANDO OPORTUNIDADES DE MEJORAR NUESTROS SERVICIOS. + ANALISIS (IDENTIFICACION) DE LOS “COMPETIDORES” (ORGA- NIZACIONES QUE PUEDEN PROPORCIONAR UN SERVICIO IGUAL O SIMILAR A NUESTROS BENEFICIARIOS).

3.1.4.2- ANALISIS DE LOS FACTORES EXTERNOS (COMPETIDORES): BUSCANDO OPORTUNIDADES DE MEJORAR NUESTROS SERVICIOS. + ANALISIS (IDENTIFICACION) DE LOS “COMPETIDORES”.


SATISFACEN?

¿COMO IDENTIFICAR Y/0 CONOCER A NUESTROS “COMPETIDORES”?

PREGUNTARSE:

ESTRATEGIAS: ¿CUAL ES SU MISION? ¿COMO DEFINEN EL NEGOCIO O SERVICIO? ¿ QUE TAN INTEGRADOS VERTICALMENTE ESTAN? ¿COMO SEGMENTAN EL MERCADO? ¿ES MANEJADO POR VOLUMEN DE VENTAS Y/O CRECI- MIENTO Y/O PARTICIPACION DE MERCADO, Y/O INGRE- SOS NETOS Y/O R.S.I. Y/O FLUJO DE EFECTIVO? ¿CUAL ES SU MEZCLA DE MERCADOTECNIA (PRECIO, PRODUCTO, PLAZA Y PROMOCION)? ¿DE QUE TAMAÑO SON SUS PRESUPUESTOS Y A DON- DE ESTAN ASIGNADOS?

DESEMPEÑO: ¿VENTAS, CRECIMIENTO, PARTICIPACION DE MERCADO, UTILIDADES, MARGENES, INGRESOS NETOS, R.S.I. Y AFLUENCIA DE FONDOS? DEBILIDADES Y FORTALEZAS: ¿PRODUCTOS Y SU CALIDAD? ¿CANALES DE DISTRIBUCION?

3.1.4.2- ANALISIS DE LOS FACTORES EXTERNOS (COMPETIDORES): BUSCANDO OPORTUNIDADES DE MEJORAR NUESTROS SERVICIOS. + ANALISIS (IDENTIFICACION) DE LOS “COMPETIDORES”.


SATISFACEN?

¿COMO IDENTIFICAR A LOS COMPETIDORES?

PREGUNTARSE:

DEBILIDADES Y FORTALEZAS: ¿CAPACIDAD PARA PROPORCIONAR EL SERVICIO, CO- BERTURA, “TRAJES A LA MEDIDA”, ETC.? ¿CAPITAL HUMANO? ¿ENFOQUE ADMINISTRATIVO (A CLIENTES Y PROCESOS O AL SERVICIO Y A FUNCIONES? ¿COSTOS Y COMO HAN CAMBIADO EN EL TIEMPO?

REACCIONES (EN EL FUTURO) ¿COMO REACCIONA A LOS CAMBIOS DEL ENTORNO? ¿COMO RECCIONA A CAMBIOS PROVOCADOS POR MI ORGANIZACION U OTRO COMPETIDOR? ¿DONDE ES MAS VULNERABLE Ó MAS FUERTE? ¿DONDE Y COMO PUEDE SER PROVOCADO? ¿DONDE Y COMO ES MAS CONVENIENTE LUCHAR CON EL?

3.1.4.3.- ANALISIS DE LOS FACTORES EXTERNOS (CARAC. DEL MERCADO) BUSCANDO OPORTUNIDADES DE MEJORAR NUESTROS SERVICIOS. + ANALISIS DE LAS CARACTERISTICAS DEL MERCADO: DINAMICA DE LA OFERTA Y LA DEMANDA

CARACTERISTICAS

CAMBIAN

EVOLUCION DEL MERCADO

CICLO DE VIDA DEL

SERVICIO Y DE LA

ORGANIZACION

TENDENCIAS AMBIENTALES

EXTERNAS

3.1.4.3.- ANALISIS DE LOS FACTORES EXTERNOS (CARAC. DEL MERCADO) BUSCANDO OPORTUNIDADES DE MEJORAR NUESTROS SERVICIOS. + TENDENCIAS DEL MEDIO AMBIENTE


SATISFACEN?

ECONOMICOS: PRODUCTO NACIONAL BRUTO, INGRESO PER-CAPITA, TAZA DE EM- PLEO, PERSONAS CON CASA, GASTOS DEL GOBIERNO, INFLACION, GASTOS DEL GOBIERNO, GASTO DE CAPITAL, DISPONIBILIDAD DE CAPITAL, TAZAS DE INTERES, COMPORTAMIENTO DEL CRECIMIEN- TO DEL SECTOR, ETC. SOCIALES: CAMBIO EN EL ESTATUS DE LAS MUJERES Y DE LAS MINORIAS, CAM- BIOS EN LOS ESTILOS DE VIDA, ETC POLITICOS (CAMBIOS): GLOBAL: INVERSION EXTRANJERA, GASTOS DE DEFENSA, COMERCIO,

FUNCIONAMIENTO DE EMPRESAS MULTINACIONALES. NACIONALES: POLITICAS REGULATORIAS, POLITICAS “ANTITRUST”,

POLITICAS FISCALES Y MONETARIAS, POLITICAS INDUS- TRIALES, POLITICAS LABORALES, POLITICAS AMBIENTA- LES.

ESTATALES. MUNICIPALES

3.1.4.3.- ANALISIS DE LOS FACTORES EXTERNOS (CARAC. DEL MERCADO) BUSCANDO OPORTUNIDADES DE NEGOCIO. + TENDENCIAS DEL MEDIO AMBIENTE


SATISFACEN?

TENDENCIA DE LOS COSTOS PROVEEDORES DISPONiBILIDAD LIMITACIONES ESTADO DEL ARTE ECOLOGIA: REGLAMENTACION Y SU EXIGENCIA. TECNOLOGIA DISPONIBLE Y SUS PROVEEDORES PRESION SOCIAL.

TECNOLOGICOS:

3.1.4.3.- ANALISIS DE LOS FACTORES EXTERNOS (CARAC. DEL MERCADO) BUSCANDO OPORTUNIDADES DE MEJORAR NUESTROS SERVICIOS. + ANALISIS DE LAS CARACTERISTICAS DEL MERCADO: HAY CIERTAS CARACTERISTICAS DEL MERCADO QUE NO PODRAN SER CONOCIDAS CON LOS ESTU- DIOS DE LOS CLIENTES, COMPETENCIA, MEDIO AMBIENTE. ELLAS TIENEN QUE VER CON LAS CARACTERISTICAS DE LA DEMANDA Y LA OFERTA, Y LA DINAMICA DE INTE- RACCION ENTRE AMBAS.


SATISFACEN?

ANALISIS DE LA DEMANDA: + UNA DELINEACION DE LOS LIMITES DEL MERCADO Y COMO ESTAN CAMBIANDO. +DISTRIBUCION PRESENTE Y FUTURA DE LOS CLIENTES (CON- CENTRACION). + PROYECCION DE LA DEMANDA DEL MERCADO TOTAL Y DEL MAYOR SEGMENTO. COSTOS EN PESOS Y EN UNIDADES, A PE- SOS PRESENTES Y CORRIENTES. ANALISIS DE LA OFERTA: + DISTRIBUCION PRESENTE Y FUTURA DE LA ESTRUCTURA DE LA OFERTA, EN TERMINOS DE CONCENTRACION DE LOS PRO- VEEDORES, DIFERENCIACION DE SERVICIOS Y BARRERAS DE ENTRADA. ++CONCENTRACION DE LA OFERTA: ¿CUANTAS ORGANIZACIO- NES ATIENDEN EL MERCADO?. ¿COMO SE DISTRIBUYEN LA CO- BERTURA ENTRE ESTAS ORGANIZACIONES? ++DIFERENCIACION: ¿QUE TAN DIFERENCIADOS SON LOS SER- VICIOS? ++BARRERAS DE ENTRADA: FINANCIERAS, TECNOLOGICAS, ES- CALAS DE MANUFACTURA O MERCADOTECNIA. REGULACIO- NES DEL GOBIERNO.

3.1.4.3.- ANALISIS DE LOS FACTORES EXTERNOS (CRAC. DEL MERCADO) BUSCANDO OPORTUNIDADES DE MEJORAR NUESTROS SERVICIOS. + ANALISIS DE LAS CARACTERISTICAS DEL MERCADO:


SATISFACEN?

ANALISIS DE LA OFERTA: + EL CARÁCTER DE LA COMPETENCIA: ¿DEPENDENCIA DEL COM- PORTAMIENTO DEL CLIENTE?. ANALIZAR LOS CAMBIOS EN LA COMPOSICION DEL VALOR AGREGADO DE LAS ORGANIZACIONES QUE ESTAN COMPITIENDO.

VALOR AGREGADO: ES EL MONTO POR EL CUAL EL BENEFICIO SOCIAL EXCEDE EL COSTO DE LOS BIENES Y SERVICIOS UTILIZADOS.

¿LAS ORGANIZACIONES TRATAN DE ENTRAR EN UN NUEVO SEMEN- TODE BENEFICIARIOS ADELANTANDOSE A LA COMPETENCIA Ó ESTAN COMPITIENDO POR LA DEMANDA YA EXISTENTE. + ESTRUCTURA DE COSTOS Y SU COMPORTAMIENTO: SE DEFINE COMO LA PROPORCION ENTRE COSTOS VARIABLES Y COSTOS FIJOS.

++ALTOS COSTOS FIJOS: EJ. INDUSTRIA PAPELERA UTILIDADES MUY SENSIBLES AL VOLUMEN. ++ALTOS COSTOS VARIABLES: LAS UTILIDADES SON MUY SENSIBLES AL PRECIO.

+COMPORTAMIENTO DE LOS COSTOS:

EFECTOS DEL APRENDIZAJE O EXPERIENCIA: LOS COS- TOS BAJAN AL INCREMENTAR EL VOLUMEN. EFECTOS DE ESCALA: LOS COSTOS VARIAN CON EL TAMAÑO DE LA OPERACIÓN.

3.1.4.3.- ANALISIS DE LOS FACTORES EXTERNOS (CARAC. DEL MERCADO) BUSCANDO OPORTUNIDADES DE MEJORAR NUESTROS SERVICIOS. + ANALISIS DE LAS CARACTERISTICAS DEL MERCADO: DINAMICA DE LA OFERTA Y LA DEMANDA

VOLU

MEN

DE

VEN

TAS

TIEMPO

E T A P A S

DESARROLLO CRECIMIENTO MADUREZ DECLINACION SALIDA

EL ANALISIS DEL SECTOR SE RESUME EN SUS PUNTOS FUERTES Y DEBILES, JERARQUIZADOS EN ORDEN DE IMPORTANCIA, LOS CUALES DEBEN ESTAR RESPALDADOS, EN LA MEDIDA POSIBLE, POR ANALISIS NUMERICOS Y HECHOS. POSTERIORMENTE SE MUESTRA UNA GUIA DE “CONCEPTOS A INVESTIGAR” PARA REALIZAR EL ANALISIS ESTRATEGICO DEL SECTOR, Y UN EJEMPLO ILUSTRATIVO DEL TIPO DE ANALISIS QUE DEBERA REALIZARSE.

S E C T O R

3.1.4.4.- ANALISIS DE LOS FACTORES EXTERNOS (ANALISIS DEL SECTOR). BUSCANDO OPORTUNIDADES DE MEJORAR NUESTROS SERVICIOS.

FUERZAS (+) DEBILIDADES (-)

INSUMOS ... SECTOR ... EJEMPLO.

A CONTINUACION SE MUESTRA UN EJEMPLO DE ANALISIS QUE SE DEBE REALIZAR CON OBJETO DE CLARIFICAR LOS CONCEPTOS QUE SE HAN MOSTRADO CON ANTERIORIDAD.

ESTE EJEMPLO, AL IGUAL QUE LOS QUE POSTERIORMENTE SE INCLUYEN, TIENEN UNICAMENTE FINES ILUSTRATIVOS Y NO CORRESPONDE A NINGUNA SECTOR PÚBLICO EN PARTICULAR, POR LO QUE LOS ANALISIS QUE DE CADA SECTOR SE REALICEN NO DEBEN CONSIDERAR NECESARIAMENTE LOS CONCEPTOS MOSTRADOS.

•  MERCADO TOTAL: CRECIMIENTO DE LOS SERVICIOS ( REAL HISTORICO Y PROYECTADO).

•  ASPECTOS DEMOGRAFICOS (CRECIMIETNO DE POBLACION, DISTRIBUCION DE EDADES, ETC.), Y SOCIOECONOMICO.

•  “ABSORCION” MENSUAL DE LOS SERVICIOS.

•  SENSIBILIDAD A COSTO, CLIMA, ACTIVIDAD ECONOMICA DE LA REGION, ETC.

•  PER CAPITAS.

•  BARRERAS DE ENTRADA

•  BENEFICIARIOS CLAVE, NECESIDADES, EVOLUCION.

•  TIPOS DE SERVICIOS, SUBSTITUTOS, CICLOS DE VIDA (NACIMIENTO, CRECIMIENTO, MADURACION Y DECADENCIA).

•  DISTRIBUCION.

•  CAPACIDAD “PRODUCTIVA”, RELACION OFERTA/DEMANDA.

•  TECNOLOGÍA. ECONOMIAS DE ESCALA.

•  CALIDAD (EFECTO EN EL SECTOR), SITUACION ACTUAL.

•  PROVEEDORES CLAVE, PRECIOS, DISPONIBILIDAD.

•  DISPONIBILIDAD DE MANO DE OBRA, NIVEL DE CALIFICACION.

•  IMAGEN DEL SECTOR ANTE SOCIEDAD, LA INICIATIVA PRIVADA Y LAS ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES..

•  PROBLEMAS POLITICOS Y LEGALES.

•  CONTAMINACION (PROBLEMAS) GRADO DE CONTAMINACION DEL SECTOR.

•  SITUACION LABORAL.

INSUMOS ... CONCEPTOS A INVESTIGAR ... SECTOR

COMO UNA GUIA PRACTICA NO EXHAUSTIVA, SE SUGIERE CONSIDERAR LOS SIGUIENTES FACTORES EN LA IDENTIFICACION DE FUERZAS, DEBILIDADES Y FACTORES CLAVE. NO NECESARIAMENTE LOS FACTORES SON APLICABLES AL SECTOR ANALIZADO.

S E C T O R

EJEMPLO ILUSTRATIVO

SECTOR

  MERCADO GRANDE CON ALTO CRECIMIENTO HISTORICO Y PROYECTADO. (10% PERIODO 70/80, 12% PERIODO 81/85).

  RENTABILIDAD SOCIAL ATRACTIVA.

  ALTOS PER-CAPITAS-(400) CON ALTO CRECIMIENTO DE LA POBLACION (4% PROXIMOS 5 AÑOS).

  CICLO DE VIDA EN ETAPA DE CRECIMIENTO

  BARRERAS DE ENTRADA POR COMERCIALIZACION, DISTRIBUCION E INVERSION.   SECTOR SATISFACE DIVERSAS NECESIDADES  ALTA UTILIZACION DE CAPACIDAD.

  DEMANDA SUPERA LA OFERTA.

  ALTA GENERADORA DE EMPLEOS.

 ALTA “RECAUDADORA” DE IMPUESTOS.

  MANO DE OBRA NO CALIFICADA Y DISPONIBLE.

  POTENCIAL DE LOGRAR IMAGEN DE SERVICIO CON BASE EN LA CALIDAD.

  GRAN POTENCIAL EN MERCADOS NO CUBIERTOS.

  SUBSIDIO A PRECIOS.

  EROSION DE LOS PRESUPUESTOS POR INCREMENTO EN LOS COSTOS Y PRECIOS SUBSIDIADO.

  POCA COMPETENCIA DE LA INICIATIVA PRIVADA.

  PERFIL DE L SECTOR POCO ORIENTADO POCO ORIENTADO A LARGO PLAZO.

  DEMANDA SENSIBLE A LA CALIDAD

  SECTOR NO PRIORITARIA BAJO PRESION DE INSUFICIENTE PRESUPUESTO.

F U E R Z A S (+) D E B I L I D A D E S (-)

INSUMOS ... SECTOR ... EJEMPLO.

LOS FACTORES CLAVE DEL SECTOR SON LAS CONDICIONES MAS IMPORTANTES QUE UNA ORGANIZACION DEBE REUNIR PARA OPERAR CON ÉXITO EN EL SECTOR ESPECIFICO EN CONSIDERACION. PARA ENCONTRARLOS, SE DEBE TOMAR LA POSICION DE UNA PERSONA AJENA AL SECTOR Y PREGUNTARSE “¿SI YO HOY QUISIERA ENTRAR A DAR SERVICIOS EN ESTE SECTOR, QUE NECESITO CONSEGUIR, QUE ELEMENTOS DEBO TENER PARA ASEGURAR QUE TENDRE ÉXITO? ”. ESTA PREGUNTA SE CONTESTA REALIZANDO UN ANALISIS COMPARATIVO DE LA LISTA JERARQUIZADA DE PUNTOS FUERTES Y DEBILES DEL SECTOR, CUESTIONANDO LA IMPORTANCIA DE APROVECHAR LA FUERZA O COMPENSAR LA DEBILIDAD. SE SUGIERE UN MAXIMO DE 8 FACTORES CLAVE PARA EVITAR QUE SE DILUYA LA IMPORTANCIA DE LOS VERDADERAMENTE RELEVANTES.

FACTORES CLAVE   FACTOR 1

FACTORES CLAVE PARA EL ÉXITO ...

1.- DESARROLLAR UN SISTEMA DE DISTRIBUCION Y QUE PERMITA CONTAR CON SERVICIO DISPONIBLE DONDE Y CUANDO EL BENEFICIARIO LO NECESITE.

2.- ALCANZAR Y MANTENER UN ALTO Y UNIFORME NIVEL DE CALIDAD EN EL SERVICIO Y EN LOS PROCESOS.

3.- REINVERTIR LOS AHORROS POR PRODUCTIVIDAD PARA LOGRAR UN CRECIMIENTO EN LA CAPACIDAD DE DISTRIBUCION DE LOS SERVICIOS Y UN MAYOR AL CRECIMIENTO DEL SECTOR.

4.- LOGRAR UNA ELEVADA EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD EN EL USO DE LOS RECURSOS (MATERIAS PRIMAS, MANO DE OBRA, FINANCIEROS, ETC.).

EJEMPLO ILUSTRATIVO

3.1.4.5.- ANALISIS DE LAS CAPACIDADES INTERNAS FUERZAS Y DEBILIDADES

IMPO

RTA

NC

IA P

AR

A EL

C

LIEN

TE

ALTA BAJA

ALTA

BAJA

CLASIFICACION QUE EL MERCADO DA A LA EMPRESA

DESVENTAJA VENTAJA COMPETITIVA COMPETITIVA AREA DE SUPERIORIDAD INDIFERENCIA IRRELEVANTE

LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DEBEN VALIDARSE EN EL MERCADO

EL ELEMENTO POSICION DE LA ORGANIZACION CONSTITUYE UN ANALISIS Y DIAGNOSTICO PROFUNDO DE LA POSICION COMPETITIVA DE LA MISMA EN EL SECTOR DESDE UN PUNTO DE VISTA RELATIVO. (V.G. EN COMPARACION CON LA COMPETENCIA Y PARTICULARMENTE CON EL “COMPETIDOR” MAS FUERTE). EL ANALISIS PUEDE HACERSE EN TERMINOS ABSOLUTOS SI ES QUE LA COMPETENCIA ES MINIMA O INEXISTENTE. LA POSICION DE LA ORGANIZACION SE RESUME, AL IGUAL QUE EL DEL SECTOR, EN PUNTOS FUERTES Y DEBILES JERARQUIZADOS EN ORDEN DE IMPORTANCIA. CADA AFIRMACION DEBE ESTAR SOPORTADA POR ANALISIS NUMERICOS Y/O HECHOS.

AL IGUAL QUE EN EL ELEMENTO SECTOR, A CONTINUACION SE MUESTRA UNA GUIA DE CONCEPTOS A INVESTIGAR PARA REALIZAR EL ANALISIS ESTRATEGICO DE LA ORGANIZACION.

ORGANIZACION : *

* PONER EL NOMBRE DE LA ORGANIZACION QUE SE ESTA ANALIZANDO.

3.1.4.5.- ANALISIS DE LAS CAPACIDADES INTERNAS FUERZAS Y DEBILIDADES


EJEMPLO ILUSTRATIVO

ORGANIZACION :

  LIDER ABSOLUTO EN EL MERCADO (2:1 SOBRE COMPETIDOR MAYOR).

  LIDER EN PER-CAPITAS A NIVEL NACIONAL.

  RENTABILIDAD SOCIAL SUPERIOR AL SECTOR POR ALTO VOLUMEN Y MAYOR EFICIENCIA.

  ALTA GENERADORA DE RECAUDACION DE IMPUESTOS.

  MEJOR “MANUFACTURA” Y DISTRIBUCION.

  MAYOR COBERURA DEL SERVICIO.

  SERVICIO CON ALTA IMAGEN Y FUERTE RESPALDO TECNOLOGICO.

  DIFUSION EFECTIVA.

  MAYOR CAPACIDAD INSTALADA.

  ALTA UTILIZACION DE CAPACIDAD.

  MAYOR CRECIMIENTO EN INVERSION.

  ORGANIZACIÓN ORIENTADA AL MEDIANO PLAZO.

  MAS SENSIBLE A INFLACION QUE DEMAS SERVICIOS.

  SEGMENTOS NO CUBIERTOS .

  POCA INNOVACION DE SERVICIOS, LENTA RESPUESTA.

  NULA DIVERSIFICACION. COMPETENCIA DIVERSIFICADA

  DIRECCION MEDIA DE LA ORGANIZACION NO TOTALMENTE DESARROLLADA.

  DEFICIENCIAS EN CALIDAD.

  BALANZA DE UTILIZACION DE RECURSOS (PRESUPUESTO PARA PROYECTOS ESTRATEGICOS VS PRESUPUESTO REGULAR) DESEQUILIBRADA.

  ORGANIZACIÓN “DIVERSIFICADA” A DAR EL SERVICIO, MAS QUE A GARANTIZAR QUE SE DE UN BUEN SERVICIO.


3.1.4.5.- ANALISIS DE LAS CAPACIDADES INTERNAS FUERZAS Y DEBILIDADES (ANALISIS):

DISTRIBUCIÓN DEBIL NORMAL FUERTE -2 -1 +1 +2

CONOCIMIENTO DE LAS NECESIDADES DEL BENEFI- CIARIO CALIDAD DEL SERVICIO. POSICION, LIDERAZGO DE PRECIO. DIFUSION DISTRIBUCION. TAMAÑO DE LA BASE DE LOS BENEFICIARIOS. CRECIMIENTO DE LA BASE DE LOS BENEFICIARIOS LEALTAD DE LOS CLIENTES PERSONAL DE “VENTANILLA DE ATENCION”. SERVICIOS ASOCIADOS A LA DISTRIBUCION. CONOCIMIENTO DE LA COMPETENCIA.

+MEZCLA DE MERCADOTECNIA. +ESTRATEGIA. +FUERZAS Y DEBILIDADES.

CONOCIMIENO DE ESTRUCTURA Y TENDENCIAS DE MERCADO.


“MANUFACTURA” DEBIL NORMAL FUERTE -2 -1 +1 +2

ESTRUCTURA DE COSTOS CONOCIMIENTO DE LOS COSTOS CAPACIDAD INSTALADA / UTILIZADA CALIDAD DEL EQUIPO NIVEL DE MANTENIMIENTO ORGANIZACIÓN DE “PRODUCCION” PLANEACION Y CONTROL DELA “PRODUCCION” RELACION DE PROVEEDORES LOGISTICA DE APROVISIONAMIENTO LOGISTICA DE ENTREGA INGENIERIA CONTROL DE CALIDAD / ASEGURAMIENTO DE

CALIDAD. CALIDAD DE FUERZA DE TRABAJO ACTITUD Y MOTIVACION DEL PERSONAL CONTAMINACION


GENERACION DEL DEBIL NORMAL FUERTE SERVICIO -2 -1 +1 +2

ESTRUCTURA DE COSTOS CONOCIMIENTO DE LOS COSTOS. CAPACIDAD DE ATENCION / SU UTILIZACION CALIDAD DEL EQUIPO AUXILIAR. NIVEL DE MANTENIMIENTO DEL EQUIPO. ORGANIZACIÓN DEL SERVICIO. PLANEACION Y CONTROL DEL SERVICIO. DISPONIBILIDAD DE MATERIALES PARA EL SER-

VICIO. COMUNICACIONES CON LA CLIENTELA. APOYO TECNICO AL SERVICIO CONTROL / ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD. CALIDAD DEL PERSONAL. ACTITUD Y MOTIVACION DEL PERSONAL


ADMINISTRACION DEBIL NORMAL FUERTE -2 -1 +1 +2

CALIDAD DE LA ADMINISTRACION

ALTA DIRECCION DIRECCION MEDIA SUPERVISORES

LEALTAD / ROTACION DEL PERSONAL DIRECTIVO CALIDAD DE TOMA DE DECISIONES PENSAMIENTO SISTEMICO:

DOMINIO PERSONAL VISION COMPARTIDA MODELOS MENTALES APRENDIZAJE EN EQUIPO VISION SISTEMICA MODELO DE MEJORA CONTINUA

HABILIDADES ESTRATEGICAS USO DEL ANALISIS ESTRATEGICO EVALUACION DEL ENTORNO FORMULACION DE ESTRATEGIAS

RELACIONES CON GOBIERNO FEDERAL Y MUNI- CIPAL CON SINDICATO CON SECTOR PRODUCTIVO


ASPECTOS TECNICOS DEBIL NORMAL FUERTE Y TECNOLOGICOS -2 -1 +1 +2

ACCESO Y USO DE INFORMACION TECNOLOGICA NIVEL TECNOLOGICO DEL SERVICIO DISEÑO Y DESARROLLO DE NUEVOS SERVICIOS DISEÑO Y DESARROLLO DE NUEVOS PROCESOS MEJORA DE SERVICIOS MEJORA DE PROCESOS SOLUCION DE PROBLEMAS TECNICOS RECURSOS HUMANOS ACCESO Y USO DE TECNOLOGIA DE PUNTA PATENTES Y SECRETOS INDUSTRIALES NIVEL DE AUTOMATIZACION


FINANZAS DEBIL NORMAL FUERTE -2 -1 +1 +2

NIVEL DE ENDEUDAMIENTO CAPACIDAD DE AUMENTAR EL PRESUPUESTO CAPACIDAD DE CONSEGUIR CON RECURSOS PROPIOS ESTABILIDAD FINANCIERA RENTABILIDAD SOCIAL DE LA INVERSION CAPACIDAD DE RESPONDER A CICLOS CALIDAD DEL PERSONAL DE FINANZAS MANEJO DE TESORERIA COBRANZA MANEJO DE CAPITAL DE TRABAJO


PERSONAL DEBIL NORMAL FUERTE (CAPITAL HUMANOS) -2 -1 +1 +2

GRADO DE ESCOLARIDAD RELACION MUJERES Y HOMBRES PROMEDIO DE EDAD COMPUTADORA POR PERSONAS RELACION DE PERSONAL ADMINISTRATIVO Y PERSONAL EN “VENTANILLA DE ATENCION” NUMERO DE PERSONAS BILINGÜES


R E S U M E N PONDERA- DEBIL NORMAL FUERTE CION DE -13 A -24 DE -12 A +12 DE +13 A +24

DISTRIBUCION “MANUFACTURA” GENERACION DEL SERVICIO ADMINISTRACION ASPECTOS TECNICOS Y TECNOLO-

GICOS FINANZAS PERSONAL (CAPITAL HUMANO)

SUMA DE CALIFICACION POR PONDERACION

ORGANIZACION :

  CONCEPTOS GENERALES:

 SUB-CONCEPTOS:

  CONCEPTOS GENERALES:

 SUB-CONCEPTOS:


3.1.4.6.-DEBILIDADES CRITICAS

ESTA PARTE TIENE POR OBJETO CALIFICAR Y VALORAR ADECUADAMENTE LAS FUERZAS Y DEBILIDADES DE LA ORGANIZACION COMPARANDOLO CON LAS FUERZAS Y DEBILIDADES DEL SECTOR Y SUS FACTORES CLAVE PARA EL EXITO. LOS CUADROS RESULTAN DE LA COMPARACION DE LOS INSUMOS ANTERIORES.

*

ORGANI

ZACION

LA ORG. HA CAPITALIZADO LAS VENTAJAS

DEL SECTOR

APROVECHAR POSICION PRIVILEGIADA

+

-

F

A C

C L

T A

O V

R E

E

S LA ORG. ESTA

DESPERDICIANDO BUENAS

OPORTUNIDADES.

TOMAR ACCION CORRECTIVA INMEDIATA.

LA ORG. HA CONTRARRESTADO LOS

PUNTOS DEBILES DEL SECTOR.

PROTEGER POSICION UNICA.

LA ORG. ESTA SIENDO AFECTADA JUNTO CON

EL SECTOR.

- EVALUAR RIESGOS - ORGANIZAR SEC-TOR.

S E C T O R ORGANIZACIÓN:

LA ORG. ESTA CAPITALIZANDO

SUS PUNTOS FUERTES.

LOS PUNTOS DEBILES DE LA

ORG. SON CRITICOS Y PUEDEN

SER DE GRAVES CONSECUENCIAS.

MAXIMIZAR APROVECHAMIENTO

BUSCAR ACCION CORRECTIVA INMEDIATA

++ - -

Debilidades Críticas

Debilidades Críticas

DEBILIDADES CRITICAS

S E C T O R

ORGAN

I

ZAC

I

ON

  ORGANIZACIOB LIDER EN COBERTURA Y PERCAPITAS EN MERCADO GRANDE DE ALTO CRECIMIENTO.

  APROVECHAMIENTO DE BARRERAS DE ENTRADA AL SER LIDER EN COMERCIALIZACION, DISTRIBUCION CAPACIDAD INSTALADA Y CRECIMIENTO INVERSION.

  RENTABILIDAD SOCIAL ATRACTIVA DEL SECTOR Y DE LA ORGANIZACIÓN. CON RENTABILIDAD SOCIAL SUPE- RIOR AL PROMEDIO DEL SECTOR, POR ALTO VOLUMEN DE SERVICIOS, EFICIENCIA EN EL USO DE LOS RECURSOS Y ALTAMENTE GENERADORA DE IMPUESTOS.

  COBERTURA GEOGRAFICA TOTAL.

  ALTA GENERACION DE EMPLEOS QUE MEJORA IMAGEN ANTE LA SOCIEDAD.

 SECTOR NO PRIORITARIA BAJO PRESION DE LA SOCIEDAD, ORGANIZACIÓN CON BUENA IMAGEN EN LA SOCIEDAD.

  PERFIL “PRODUCTOR” POCO ORIENTADO AL LARGO PLAZO, ORGANIZACIÓN CONSOLIDANDO UN ENFOQUE ADMINISTRATIVO DE SATISFACER LAS NECESIDADES DE LOS BENEFICIARIOS.

  INCIPIENTE INTEGRACION DE UN SISTEMA DE DESARROLLO DE PROVEEDORES, ORGANIZACIÓN EN LA PRIMERA ETAPA DE UN PROGRAMA DE DESARROLLO DE PROVEEDORES.

  SECTOR CON MENOR SENSIBILIDAD A LA INFLACION Y ORGANIZACIÓN CON MENORES MARGENES UNITARIOS POR INSUMOS MAS CAROS.

  EL SECTOR SATISFACE DIVERSAS NECESIDADES NO DEL TODO CUBIERTAS POR ORGANIZACION.

  LENTA INNOVACION, EN SECTOR, ORGANIZACION CON GRAN IMPULSO A SERVICIOS DIVERSIFICADOS.   POTENCIAL PARA LOGRAR IMAGEN DEL SERVICIO CON BASE EN LA CALIDAD NO APROVECHADO Y ATACADO POR LA COMPETENCIA.

  CONTROL DE PRECIOS QUE ORIGINA EROSION DE MARGENES Y RENTABILIDAD POR INCREMENTO EN INSUMOS.

  IMPUESTOS ESPECIALES.

  GRAN CANTIDAD DE SUCEDANEOS.

  TRANSPORTE ESCASO Y CARO.

  SENSIBLE A LA CALIDAD.

  BALANZA DE PAGOS DEFICITARIA.

F U E R Z A S (+) D E B I L I D A D E S (-) FU

ERZA

S (+

) D

EBIL

IDA

DES

(-)

EJEMPLO ILUSTRATIVO

EJEMPLO ILUSTRATIVO

1.- DESARROLLAR UN SISTEMA DE “PRODUCCION” Y DISTRIBUCION QUE PERMITA CONTAR CON SERVICIOS DISPONIBLE DONDE Y CUANDO EL CONSUMIDOR LO DESEE.

  LIDER EN COMERCIALIZACION Y DISTRIBUCION.  COBERTURA TOTAL GEOGRAFICA.

2.- ALCANZAR Y MANTENER UN ALTO Y UNIFORME NIVEL DE CALIDAD EN EL SERVICIO.

 DEFICIENCIAS EN CALIDAD APROVECHADAS POR LA COMPE-

TENCIA EN CIERTAS REGIONES.

3 . - I N V E RT I R R E C U R S O S PA R A L O G R A R U N CRECIMIENTO EN LA CAPACIDAD DE “PRODUCCION” Y DISTRIBUCION MAYOR AL CRECIMIENTO DEL SECTOR.

  RENTABILIDAD SOCIAL SUPERIOR A LA DEL SECTOR Y ALTA GENERA- DORA DE IMPUESTOS.   MAYOR CRECIMIENTO EN INVERSION.   MAYOR CAPACIDAD INSTALADA.   ORGANIZACIÓN ORIENTADA AL MEDIANO PLAZO.

FACTORES CLAVE ORGANIZACION :

4.- LOGRAR UNA ELEVADA EFICIENCIA Y PRODUC- TIVIDAD EN EL USO DE LOS RECURSOS (MATERIAS PRIMAS, MANO DE OBRA, FINANCIEROS, ETC.)

  INCIPIENTE INTEGRACION A MATERIAS PRIMAS.

  MAS SENSIBLE A INFLACION POR INSUMOS MAS CAROS.   PRESION EN IMPORTACION DE MATERIAS PRIMAS.

5.- CONTAR CON UN SERVICIO CERCANO A LOS BENEFICIARIOS.

  LIDER EN EL MERCADO EN LA DESCENTRALIZACION DE LOS SERVICIOS.

6.- CONTAR CON UNA EFECTIVA DIFUSION.   LIDER EN DIFUSION.

3.1.4.6.- DEBILIDADES CRITICAS


EJEMPLO ILUSTRATIVO

FACTORES CLAVE ORGANIZACION :

7.- INNOVACION EN SERVICIOS PARA SATISFACER LAS NECESIDADES CAMBIANTES DE LOS BENEFICIARIOS.

  CARTERA DE NUEVOS SERVICIOS Y CARTERA DE PROYECTOS.

  POCA INNOVACION DE SERVICIOS LENTA RESPUESTA.

  NULA DIVERSIFICACION COMPE- TENCIA DIVERSIFICADA.

8.- INNOVACION EN DISTRIBUCION.   LENTA INNOVACION EN LOS SISTEMAS DE DISTRIBUCION.   SEGMENTOS NO CUBIERTOS.


3.1.4.7.- ANALISIS DE FACTORES EXTERNOS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS. ANALISIS DE VULNERABILIDAD

CONCEPTOS BASICOS + ES UNA HERRAMIENTA PARA EVALUAR LAS AMENAZAS QUE PODRA ENFRENTAR LA ORGANIZACIÓN. + OBLIGA A LOS PARTICIPANTES A TOMAR UNA ACTITUD CRITICA. PASOS EN EL PROCESO: 1.- IDENTIFICAR PUNTALES PUNTAL: ELEMENTOS FUNDAMENTALES SOBRE LOS QUE

SE APOYA LA ORGANIZACIÓN. 2.- IDENTIFICAR AMENAZAS FUERZAS EXTERNAS QUE PUEDEN DAÑAR LOS PUNTALES. 3.- EVALUACION INDIVIDUAL PROBABILIDAD DE QUE OCURRA EL IMPACTO EN LA DE LAS AMENAZAS. ORGANIZACION. 4.- CONSENSO EL GRUPO INTEGRA Y VALIDA LAS EVALUACIONES

INDIVIDUALES. 5.- ACCIONES EVALUAR EL PATRON GENERAL DE LAS AMENAZAS

Y DETERMINAR ACCIONES A TOMAR.

3.1.4.7.- ANALISIS DE FACTORES EXTERNOS (OPORTUNIDADES Y AMENAZAS) ANALISIS DE VULNERABILIDAD. ¿COMO AFECTA EL ENTORNO A MI ORGANIZACION?

CATASTROFICO SEVERO MODERADO LIGERO NULO

DISTRIBU- MANUFAC- ADMINIS- ASPECTOS FINANZAS PERSONAL CION TURA TRACION TEC/TECNO

FACTOR ECONOMIA POLITICA SOCIAL TECNOLOGIA ECOLOGIA

IMPACTO

3.1.4.7.- ANALISIS DE FACTORES EXTERNOS (OPORTUNIDADES Y AMENAZAS) ANALISIS DE VULNERABILIDAD ¿COMO AFECTA EL ENTORNO A MI ORGANIZACION?


GENERACION SERVICIO

FACTOR ECONOMIA POLITICA SOCIAL TECNOLOGIA ECOLOGIA

IMPACTO


MATRIZ DE EVALUACION


I M

P

A

C

T

O

0% 25% 50% 75% 100%

PROBABILIDAD DE OCURRENCIA

¡ ATENCION INMEDIATA!

+ MAYOR ESTUDIO + MONITOREO RUTINARIO

+PLANES DE CONTINGENCIA

PREPARARSE PARA REDUCIR EL IMPACTO

REACCIONAR CONFORME OCURRA


PUNTALES QUE NO CONTROLO Y QUE INCIDEN NEGATIVAMENTE EN MI SISTEMA

FACTORES PROBABILIDAD IMPACTO JERAR- EXTERNO INTERNO OCURRENCIA QUIZACION + ECONOMIA. + POLITICA. + SOCIAL. + TECNOLOGIA. + ECOLOGIA.

VULNERA- BILIDADES CRÍTICAS


3.1.5.- TAMIZADO ESTRATEGICO. ....DIRECCION ESTRATEGICA............


VISION DEFINICION O

MISION SUEÑO

VALORES

SEGMENTACION DE MIS

BENEFICIARIOS

REVISION



INTERNA CAPACIDADES

EXTERNA [ENTORNO]

FUERZAS DEBILIDADES



¿ASA VS SI?



METAS

RECURSOS

METAS






¿REENCUADRE? SI

NO


3.1.5.-TAMIZADO ESTRATEGICO

EL TAMIZADO DE LOS SERVICIOS ES UN PROCESO DE GENERACION Y EVALUACION DE ALTERNATIVAS QUE CONSTA DE MULTIPLES ELEMENTOS INTIMAMENTE RELACIONADOS:

DIRECCION

ESTRATEGICA

CUESTIONES

ESTRATEGICAS

DISCUSION Y

VALIDACION DE

ACCIONES MAYORES

GENERACION DE ALTERNATIVAS/

ACCIONES MAYORES

INTEGRACION PLAN

ESTRATEGICO CON

ACCIONES MAYORES

ACORDADAS

A PLANEACION

OPERATIVA

TAMIZADO PLANES INSUMOS

DEBILIDADES CRITICAS Y VULNERABILI- DADES CRITICAS

REENCUADRE DIRECCION

ESTRATEGICA

SISTEMA IDEALIZADO

SI

3.1.5.-TAMIZADO ... DIRECCION ESTRATEGICA...PERSPECTIVAS DEL SECTOR:

LA PERSPECTIVA DEL SECTOR SE EVALUA EN FUNCION A 3 CRITERIOS Y SE DERIVA DIRECTAMENTE DEL ANALISIS DEL SECTOR REALIZADO EN UNA SECCION ANTERIOR .

MALO MEDIO BUENO

G R A D O

  SERVICIOS “MERCADO” TOTAL

  CRECIMIENTO HISTORICO Y PROYECTADO DEL MERCADO

TAMAÑO Y CRECIMIENTO

 CICLO DE VIDA

 VULNERABILIDAD A RECESION/INFLACION

CRITERIO

* FACTORES QUE AFECTAN LA TENDENCIA HISTORICA

APRECIACION SUBJETIVA

RENTABILIDAD SOCIAL

  DEMANDA VS. OFERTA

  SENSIBILIDAD A FLUCTUACIONES DE COSTO Y/O VOLUMEN

 COMPETENCA  BARRERAS DE ENTRADA  BENEFICIOS ESTIMADOS


RIESGO

  VULNERABILIDAD A SUSTITUTOS

  VULNERABILIDAD DE TECNOLOGÍA Y PROCESO

  DISPONIBILIDAD DE MATERIAS PRIMAS

  DIVERSIFICACION DE SERVICIOS Y SEGMENTOS DE “MERCADO”

  SENSIBILIDAD A FLUCTUACIONES DE “PRECIO” Y/O VOLUMEN


* ES IMPORTANTE RECALCAR QUE LO QUE SE REQUIERE AQUÍ ES UN ANALISIS DE LOS FACTORES QUE AFECTAN LA TENDENCIA HISTORICA, DE SU COMPORTAMIENTO ESPERADO Y DEL IMPACTO QUE TENDRAN SOBRE EL CRITERIO SEÑALADO POR LO QUE LA APRECIACION FINAL DEBERA SER NECESARIAMENTE SUBJETIVA. NO SE BUSCA CONTAR CON UNA MEDIDA PRECISA DEL CRITERIO YA QUE ESTO RESULTARIA PRACTICAMENTE IMPOSIBLE, SALVO QUIZA EN EL CASO DE TAMAÑO Y CRECIMIENTO.

3.1.5.- TAMIZADO ... DIRECCION ESTRATEGICA... PERSPECTIVAS DEL SECTOR:

LOS FACTORES QUE AFECTAN LA TENDENCIA HISTORICA DE LOS CRITERIOS MENCIONADOS, DEBERAN SEGUIR EL SIGUIENTE MODELO DE ANALISIS:

FACTORES QUE AFECTAN LA

TENDENCIA HISTORICA

PROBABILIDAD GRAVEDAD PROBABILIDAD

X GRAVEDAD

FACTORES

JERARQUIZADOS

EN ORDEN DE

IMPORTANCIA

EFECTO/IMPACTO

Z ALGEBRAICA P X G CALIFICACION FINAL DE GRADO

No. DE FACTORES PARA EL CRITERIO = =

DADO QUE LA CALIFICACION FINAL DE GRADO ES SUBJETIVA, SE EMPLEARA EL SISTEMA DE CALIFICACION DE PROBABILIDAD Y GRAVEDAD (EL CUAL SE DESCRIBE DETALLADAMENTE EN LA SIGUIENTE HOJA) CON OBJETO DE FACILITAR EL ANALISIS.

LA COLUMNA DE IMPACTO SE REFIERE AL EFECTO QUE CADA FACTOR TIENE SOBRE LA TENDENCIA HISTORICA DEL CRITERIO; UN EFECTO “ + “ TIENDE A AUMENTAR EL CRITERIO (O A DISMINUIRLO EN EL CASO DEL RIESGO), UN EFECTO “ = “ IMPLICA QUE DICHO FACTOR HARA QUE LA TENDENCIA HISTORICA PERMANEZCA IGUAL Y UN EFECTO “ - “ TIENDE A DISMINUIR EL CRITERIO (O AUMENTARLO EN EL CASO DEL RIESGO.

CRITERIO:

3.1.5.- TAMIZADO ... DIRECCION ESTRATEGICA.. PERSPECTIVAS DEL SECTOR:

EL SISTEMA DE CALIFICACION DE GRADO EN LOS CRITERIOS SEÑALADOS PARA DEFINIR LA PERSPECTIVA DEL SECTOR, COMPRENDE LOS SIGUIENTES PASOS:

1.- CALIFICAR LA PROBABILIDAD DE QUE EL FACTOR OCURRA O CONTINUE OCURRIENDO. LA PROBABILIDAD SE CALIFICA 0 A 10; LA CALIFICACION DE “0” IMPLICA QUE SEGURAMENTE EL FACTOR NO OCURRE O BIEN QUE SEGURAMENTE DESAPARECE, LA CALIFICACION DE “10” SE UTILIZA PARA FACTORES QUE SEGURAMENTE OCURRIRAN.

2.- CALIFICAR LA GRAVEDAD DEL FACTOR, POR GRAVEDAD SE ENTIENDE EL EFECTO (POSITIVO O NEGATIVO) QUE EL FACTOR TENGA EN EL CRITERIO QUE SE ESTA EVALUANDO. LA ESCALA DE CALIFICACION SERA LA SIGUIENTE:

“MAS “MENOS

MALO” MALO”

“MALO”

- 10 - 4 - 3 + 3 + 4 + 10

“MEDIO TIENDE “MEDIO TIENDE

A MALO” A BUENO”

“MEDIO”

“MENOS “MAS

BUENO” BUENO”

“BUENO”

3.- MULTIPLICAR PROBABILIDAD X GRAVEDAD ALGEBRAICAMENTE, ESTA MULTIPLICACION INDICA CLARAMENTE EL EFECTO O IMPACTO DEL FACTOR ( +, -, = ), SIGUIENDO LA ESCALA ANTERIOR DE -100 A -30.1 EL EFECTO SERIA “-” (MALO PARA EL CRITERIO) DE -30 A +30 EL EFECTO SERIA “=“ (POCO IMPACTO RELATIVO EN EL CRITERIO) Y DE +30.1 A +100 EL IMPACTO SERIA “+” (BUENO PARA EL CRITERIO).

4.- FINALMENTE SE SUMA ALGEBRAICAMENTE LOS RESULTADOS DE LA MULTIPLICACION P X G Y SE DIVIDEN ENTRE EL NUMERO DE FACTORES CONSIDERADOS PARA OBTENER UN PORCENTAJE.

ESTE PORCENTAJE DEFINE LA CALIFICACION FINAL DE GRADO EN EL CRITERIO DE ACUERDO A LA SIGUIENTE ESCALA:

% GRADO MENOS DE -20% MALO

-20% A +20% MEDIO MAYOR DE +20% BUENO.

3.1.5.-TAMIZADO ... DIRECCION ESTRATEGICA...PERSPECTIVAS DEL SECTOR:

LA COMBINACION DE LOS GRADOS OBTENIDOS EN CADA UNO DE LOS CRITERIOS DETERMINA LA CLASIFICACION DEL SECTOR EN UNO DE 4 GRUPOS:

(BAJO)

(MEDIO)

(ALTO)

(BAJO)

(MEDIO)

(ALTO)

(BAJO)

(MEDIO)

(ALTO)

BUENO

MEDIO

MALO

BUENO

(BAJO)

(MEDIO)

(ALTO)

(BAJO)

(MEDIO)

(ALTO)

(BAJO)

(MEDIO)

(ALTO)

BUENO

MEDIO

MALO

MEDIO

TAMAÑO Y

CRECIMIENTO

RENTABILIDAD RIESGO

GRUPO ESTRATEGICO

GRUPOS DE CLASIFICACION ESTRATEGICA

I

I

III

II

II

III

III

IV

IV

I

II

III

III

III

III

IV

IV

3.1.5.- TAMIZADO ... DIRECCION ESTRATEGICA...PERSPECTIVAS DEL SECTOR:

(BAJO)

(MEDIO)

(ALTO)

(BAJO)

(MEDIO)

(ALTO)

(BAJO)

(MEDIO)

(ALTO)

BUENO

MEDIO

MALO

MALO

TAMAÑO Y

CRECIMIENTO

RENTABILIDAD RIESGO

GRUPO ESTRATEGICO

GRUPO DE CLASIFICACION ESTRATEGICA

II

III

III

III

III

IV

IV

IV

IV


LOS GRUPOS ESTRATEGICOS PODRIAN DEFINIRSE COMO SIGUE:

GRUPO S I G N I F I C A D O ESTRATEGICO

S E C T O R A LT A M A N T E AT R A C T I V O PA R A L A ORGANIZACION , MUY CONVENIENTE LA PARTICIPACION (OFRECER DIRECTAMENTE EL SERVICIO) DE LA ORGANIZACION DENTRO DEL SECTOR.

S E C T O R AT R A C T I V O Y D E S E A B L E PA R A L A ORGANIZACION, CONVENIENTE LA PARTICIPACION (OFRECIENDO DIRECTAMENTE EL SERVICIO) DE LA ORGANIZACION.

SECTOR PELIGROSO, PUEDE SER ATRACTIVA PARA LA ORGANIZACION BAJO CIRCUNSTANCIAS ESPECIALES PERO REQUIERE DE ANALISIS MUY CUIDADOSOS PARA DEFINIR LA PARTICIPACION (OFRECIENDO DIRECTAMENTE EL SERVICIO) DE LA ORGANIZACION.

SECTOR MUY PELIGROSO INCONVENIENTE LA PARTICIPACION DE LA ORGANIZACIÓN (OFRECIENDO DIRECTAMENTE EL SERVICIO), CANDIDATO A QUE LA ORGANIZACIÓN SEA TAN SOLO RECTOR DEL MISMO..

I II III IV


FINALMENTE, EL ANALISIS DE LA PERSPECTIVA DEL SECTOR SE RESUME EN LA SIGUIENTE FORMA:

CRITERIO CONCLUSION GRADO GRUPO ESTRATEGICO

TAMAÑO Y

CRECIMIENTO

RENTABILIDAD

SOCIAL

RIESGO

BREVE ENUNCIADO DE LA

CONCLUSION DEL ANALISIS

(2 ó 3 RENGLONES).

CALIFICACION

(MALO, MEDIO, BUENO)

GRUPO ESTRATEGICO

A QUE CORRESPONDE

EL SECTOR.

CRITERIO ... TAMAÑO Y CRECIMIENTO EJEMPLO ILUSTRATIVO

EFECTO Y/O IMPACTO FACTORES QUE AFECTAN LA TENDENCIA

HISTORICA DEL CRITERIO P G PxG

  MERCADO GRANDE CON ALTOS CRECIMIENTOS HISTORICOS. 9 +9 81 *

  ALTOS PER CAPITAS CON ALTO CRECIMIENTO DE LA POBLACION. 8 +9 72 *

  INSUMOS ESCASOS Y CAROS (TRANSPORTE, AGUA,ETC) 10 -7 -70 *

  MANO DE OBRA DISPONIBLE NO CALIFICADA. 8 7 56 *

  SECTOR SATISFACE DIVERSAS NECESIDADES. 10 +9 90 *

  CICLO DE VIDA EN ETAPA DE CRECIMIENTO. 7 +10 70 *

  SECTOR NO PRIORITARIO BAJO PRESION PRESUPUESTAL. 10 -7 -70 *

  SENSIBLE A CLIMA. 10 2 20 *

  SERVICIO POCO ORIENTADO AL LARGO PLAZO. 8 -6 -48 *

  SENSIBLE A PRECIO PERO RAPIDA RECUPERACION. 9 +2 18 *

  POTENCIAL DE CRECIMIENTO EN SEGMENTOS Y MERCADOS NO

CUBIERTOS. 9 9 81 *

ORGANIZACION:

PXG No. Eventos = 300

11 = 27% CALIFICACION FINAL DEL CRITERIO BUENO

CRITERIO ... RENTABILIDAD SOCIAL EJEMPLO ILUSTRATIVO



  BUENA RENTABILIDAD HISTORICA. 10 10 100 *

  BARRERAS DE ENTRADA POR COMERCIALIZACION Y DISTRIBUCION. 10 9 90 *

  ALTA UTILIZACION DE CAPACIDAD. DEMANDA SUPERIOR A LA

OFERTA. 8 10 80 *

  BAJA BARRERA DE ENTRADA POR TECNOLOGIA. 10 -8 -80 *

  SUBSIDIOS DISCRIMINATORIOS 7 6 42 *

  CONTROL DE PRECIOS. EROSION DE MARGENES 10 -9 -90 *

  SENSIBLE A PRECIO PERO RAPIDA RECUPERACION. 9 2 18 *

  IMPUESTOS ESPECIALES. 8 -8 -64 *

  FUERTE COMPETENCIA. 10 -6 -60 *

ORGANIZACION:

PXG No. Eventos = 4% CALIFICACION FINAL DEL CRITERIO MEDIO

CRITERIO ... RIESGO EJEMPLO ILUSTRATIVO



  SECTOR SATISFACE DIVERSAS NECESIDADES. 10 10 100 *

  POTENCIAL DE CRECIMIENTO EN NUEVOS SEGMENTOS Y

MERCADOS. 10 9 90 *

  MATERIAS PRIMAS SUCEDANEAS. 10 6 60 *

  ATRACTIVA FUENTE DE FINANCIAMIENTO PARA EL GOBIERNO

A TRAVES DE IMPUESTOS ESPECIALES. 10 4 40 *

  SECTOR NO PRIORITARIA BAJO PRESION PRESUPUESTAL 9 -5 -45 *

  GENERADORA DE EMPLEOS 8 4 32 *

  FUERTE COMPETENCIA. 10 -5 -50 *

  INSUMOS ESCASOS Y CAROS (TRANSPORTE, MATERIALES,

AGUA, ETC.) 10 -6 -60 *

  GRAN CANTIDAD DE SUCEDANEOS. 10 -7 -70 *

  SENSIBLE A CLIMA. 10 2 20 *

ORGANIZACION:

PXG No. Eventos = 12% CALIFICACION FINAL DEL CRITERIO MEDIO

PERSPECTIVA DEL SECTOR ... CONCLUSION:

CRITERIO CONCLUSION GRADO

TAMAÑO Y

CRECIMIENTO

RENTABILIDAD

RIESGO

CICLO DE LA VIDA EN ETAPA DE CRECIMIENTO CON ALTO CRECIMIENTO POBLACIONAL PERO BAJO PRESION PRESUPUESTAL

BUENO

SECTOR TIPO II:

S E C T O R A T R A C T I V O Y D E S E A B L E P A R A L A O R G A N I Z A C I O N . C O N V E N I E N T E L A P A R T I C I P A C I O N D E L A ORGANIZACION

EJEMPLO ILUSTRATIVO

RENTABILIDAD MEDIA. PELIGRO DE EROSION A FUTURO POR CONTROL DE PRECIOS E INCREMENTO DE INSUMOS

SECTOR NO PRIORITARIO PERO ATRACTIVA FUENTE DE FINANCIAMIENTO PARA EL GOBIERNO A TRAVES DE IMPUESTOS ESPECIALES

MEDIO

MEDIO

3.1.5.- TAMIZADO ... DIRECCION ESTRATEGICA...POSICION DE LA ORGANIZACION:

LA POSICION DE LA ORGANIZACIÓN SE EVALUA EN FUNCION A 4 CRITERIOS Y SE DERIVA TAMBIEN DEL ANALISIS DE LOS INSUMOS EN LA PORCION CORRESPONDIENTE A LA ORGANIZACION

- PARTICIPACION RELATIVA DE “MERCADO”

- CAPACIDAD DE DISTRIBUCION

- UTILIZACION DE DISTRIBUCION

- CALIDAD DE LOS SERVICIOS

- CRECIMIENTO Y TAMAÑO DE “MERCADO”

CRITERIO

POSICION

DISTRIBUTIVA

POSICION OPERATIVA

POSICION

FINANCIERA

FACTORES QUE AFECTAN LA POSICION DE LA ORGANIZACION

G R A D O

DEBIL MEDIO FUERTE



- TECNOLOGÍA / PROCESO

- UTILIZACION CAPACIDAD

- PRODUCTIVIDAD / COSTOS

- INTEGRACION

- DISPONIBILIDAD MATERIAS PRIMAS

- CRECIMIENTO DE LA CAPACIDAD

- COSTOS.

- RENTABILIDAD SOCIAL

- ENDEUDAMIENTO

- INVERSION VS PRESUPUESTO “IRREDUCTIBLE”


3.1.5.- TAMIZADO ... DIRECCION ESTRATEGICA..POSICION DE LA ORGANIZACION:

CRITERIO

POSICION

ORGANIZACIONAL

FACTORES QUE AFECTAN LA POSICION DE LA ORGANIZACION

G R A D O

DEBIL MEDIO FUERTE


- ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

- RECURSOS HUMANOS

- OBJETIVOS

- POTENCIAL DE DESARROLLO

- RECURSOS FINANCIEROS

ES IMPORTANTE ACLARAR QUE, AL IGUAL QUE EN EL ANALISIS DE LA PERSPECTIVA DEL SECTOR, LO QUE SE BUSCA SON LOS FACTORES QUE AFECTAN LA POSICION DE LA ORGANIZACION Y SU EFECTO SOBRE CADA UNO DE LOS CRITERIOS SEÑALADOS. DEBERA EVALUARSE LA POSICION ACTUAL DE LA ORGANIZACION Y NO LA DESEADA A FUTURO.

LA APRECIACION FINAL DE “GRADO” ES TAMBIEN SUBJETIVA POR LO QUE SE UTILIZARA EL SISTEMA DE PROBABILIDAD Y GRAVEDAD YA DESCRITO.

EN ESTE CASO, DADO QUE LO QUE SE ESTA EVALUANDO ES LA POSICION ACTUAL DE LA ORGANIZACION, POR PROBABILIDAD SE ENTENDERA LA PROBABILIDAD DE QUE EL FACTOR ANALIZADO CONTINUE PRESENTANDOSE SUPONIENDO QUE NO HACEMOS NADA POR EVITARLO O PROVOCARLO.


LA EVALUACION DE LA POSICION DE LA ORGANIZACION SIGUE EL MISMO FORMATO:

FACTORES QUE AFECTAN L A P O S I C I O N D E L A ORGANIZACIÓN.

EFECTO / IMPACTO

- = + PROBABILIDAD GRAVEDAD Px G

FACTORES JERARQUIZADOS

EN ORDEN DE IMPORTANCIA

z ALGEBRAICA P x G

No. DE FACTORES =

CALIFICACION FINAL DE

GRADO PARA LA POSICION =

LOS DIFERENTES ELEMENTOS YA FUERON COMENTADOS EN EL ANALISIS DE LA PERSPECTIVA DEL SECTOR Y TIENEN EL MISMO SIGNIFICADO (SALVO EL CASO DE LA PROBABILIDAD QUE SE COMENTA EN LA HOJA ANTERIOR)


LOS GRUPOS ESTRATEGICOS A NIVEL POSICION DE LA ORGANIZACION PUEDEN INTERPRETARSE COMO SIGUE:

GRUPO I M P L I C A C I O N E S ESTRATEGICO

POSICION MUY FUERTE, LIDERAZGO INDISCUTIBLE EN EL. APROVECHAR POSICION PRIVILEGIADA.

MUY BUENA POSICION COMPETITIVA. NO HAY DEBILIDADES MAYORES. CUIDAR O ACRECENTAR DICHA POSICION.

FUERZAS IMPORTANTES COMBINADAS CON DEBILIDADES MAYORES QUE PUEDEN PONER EN PELIGRO LA POSICION COMPETITIVA DE LA ORGANIZACION. MUY ALTA SELECTIVIDAD EN LA ELECCION DE ESTRATEGIAS.

POSICION DEBIL. POCAS FUERZAS COMBINADAS CON DEBILIDADES MAYORES. POSICION COMPETITIVA MUY DIFICIL O QUIZA IMPOSIBLE DE SOSTENER. CONSIDERAR DETENIDAMENTE LAS POSIBILIDADES DE SALIDA DEL S E C T O R ( Q U E D A R S E C O M O R E C T O R ) , O REESTRUCTURACION TOTAL DE LA ORGANIZACIÓN.

I II III IV


LA COMBINACION DE GRADOS OBTENIDOS EN CADA UNO DE LOS CRITERIOS, DETERMINA LA CLASIFICACION DE LA ORGANIZACION EN UNO DE 4 GRUPOS ESTRATEGICOS:

FUERTE

MEDIA

DEBIL

FUERTE

MEDIA

DEBIL

FUERTE

MEDIA

DEBIL

FUERTE

MEDIA

DEBIL

FUERTE

POSICION

DISTRIBUTIVA

POSICION

FINANCIERA

GRUPO ESTRATEGICO

FUERTE

POSICION

OPERATIVA

POSICION

ORGANIZACIONAL

FUERTE

MEDIA

DEBIL

FUERTE

MEDIA

DEBIL

FUERTE

MEDIA

DEBIL

FUERTE

MEDIA

DEBIL

MEDIA

I I

I II

II

II

III

II

III

III

II II

III

II

III

III

III

IV

IV


FUERTE

MEDIA

DEBIL

FUERTE

MEDIA

DEBIL

FUERTE

MEDIA

DEBIL

FUERTE

MEDIA

DEBIL

DEBIL

POSICION

DISTRIBUTIVA

POSICION

FINANCIERA

GRUPO ESTRATEGICO

FUERTE

POSICION

OPERATIVA

POSICION

ORGANIZACIONAL

II

III III

III

III

IV

III

IV

IV


FUERTE

MEDIA

DEBIL

FUERTE

MEDIA

DEBIL

FUERTE

MEDIA

DEBIL

FUERTE

MEDIA

DEBIL

FUERTE

POSICION

DISTRIBUTIVA

POSICION

FINANCIERA

GRUPO ESTRATEGICO

MEDIA

POSICION

OPERATIVA

POSICION

ORGANIZACIONAL

FUERTE

MEDIA

DEBIL

FUERTE

MEDIA

DEBIL

FUERTE

MEDIA

DEBIL

FUERTE

MEDIA

DEBIL

MEDIA

I I

II II

II

III

III

III

IV IV

II II

III III

III

III

III

IV

IV


FUERTE

MEDIA

DEBIL

FUERTE

MEDIA

DEBIL

FUERTE

MEDIA

DEBIL

FUERTE

MEDIA

DEBIL

DEBIL

POSICION

DISTRIBUTIVA

POSICION

FINANCIERA

GRUPO ESTRATEGICO

MEDIA

POSICION

OPERATIVA

POSICION

ORGANIZACIONAL

III

III IV

III

IV

IV

III

IV

IV


FUERTE

MEDIA

DEBIL

FUERTE

MEDIA

DEBIL

FUERTE

MEDIA

DEBIL

FUERTE

MEDIA

DEBIL

FUERTE

POSICION

DISTRIBUTIVA

POSICION

FINANCIERA

GRUPO ESTRATEGICO

DEBIL

POSICION

OPERATIVA

POSICION

ORGANIZACIONAL

FUERTE

MEDIA

DEBIL

FUERTE

MEDIA

DEBIL

FUERTE

MEDIA

DEBIL

FUERTE

MEDIA

DEBIL

MEDIA

III

III III

III

IV IV

III

IV IV

III

III

IV III

IV

IV

III

IV

IV


FUERTE

MEDIA

DEBIL

FUERTE

MEDIA

DEBIL

FUERTE

MEDIA

DEBIL

FUERTE

MEDIA

DEBIL

DEBIL

POSICION

DISTRIBUTIVA

POSICION

FINANCIERA

GRUPO ESTRATEGICO

DEBIL

POSICION

OPERATIVA

POSICION

ORGANIZACIONAL

III IV IV

III

IV

IV

IV

IV

IV


CRITERIO CONCLUSION GRADO GRUPO ESTRATEGICO

POSICION

DISTRIBUTIVA

POSICION

OPERATIVA

POSICION

FINANCIERA

BREVE ENUNCIADO DE LA CONCLUSION DEL ANALISIS

CALIFICACION

GRUPO ESTRATEGICO

A QUE CORRESPONDE

LA UBN

POSICION

ORGANIZACIONAL

POSICION ... DISTRIBUTIVA EJEMPLO ILUSTRATIVO

EFECTO Y/O IMPACTO FACTORES QUE AFECTAN LA

POSICION DE LA EMPRESA P G PxG

  LIDER INDISCUTIBLE EN EL MERCADO. 9 10 90 *

  COBERTURA TOTAL. 10 10 100 *

  MEJOR DISTRIBUCION. 9 10 90 *

  LIDER EN PER CAPITAS. 9 10 90 *

  SEGMENTOS Y MERCADOS NO CUBIERTOS 9 -5 -45 *

  POCA INNOVACION. LENTA RESPUESTA 10 -6 -60 *

  NULA DIVERSIFICACION. COMPETENCIA DIVERSIFICADA 10 -7 -70 *

  DEFICIENCIAS EN CALIDAD 8 -5 -40 *

  SERVICIO CON ALTA IMAGEN. 9 10 90 *

  DISTINTIVO EN DIFUSION Y COMUNICACION. 8 9 72 *

  DISCRIMINACION GOBIERNO FEDERAL 10 -6 -60 *

ORGANIZACION:

PXG No. Eventos = 23% CALIFICACION FINAL DE LA POSICION FUERTE

POSICION ... OPERATIVA EJEMPLO ILUSTRATIVO



  MAYOR CAPACIDAD INSTALADA. 8 9 72 *

  INCIPIENTE INTEGRACION A MATERIAS PRIMAS. 9 5 45 *

  ALTA UTILIZACION DE CAPACIDAD. 9 9 81 *

  SERVICIO CON GRAN IMAGEN Y FUERTE RESPALDO.

TECNOLOGICO 10 10 100 *

  DEFICIENCIAS EN CALIDAD. 8 -8 -64 *

  PROBLEMAS EN IMPORTACION DE MATERIAS PRIMAS. 9 -9 -81 *

ORGANIZACION:


POSICION ... FINANCIERA EJEMPLO ILUSTRATIVO



  RENTABILIDAD SUPERIOR AL SECTOR POR ALTO

VOLUMEN Y EFICIENCIA. 9 10 90 *

  ALTA GENERADORA DE IMPUESTOS. 9 10 90 *

  MAYOR CRECIMIENTO EN INVERSION. 10 -1 -10 *

  DISCRIMINACION DE GOBIERNO FEDERAL EN PRESUPUESTO. 10 -2 -20 *

  MAS SENSIBLE A INFLACION. 10 -5 -50 *

ORGANIZACION:


POSICION ... ORGANIZACIONAL EJEMPLO ILUSTRATIVO



  ORGANIZACIÓN DESCONCENTRADA. 10 9 90 *

  ORGANIZACION ORIENTADA A MEDIANO PLAZO. 8 4 32 *

  RECURSOS FINANCIEROS DISPONIBLES. 5 10 50 *

  DIRECCION MEDIA NO TOTALMENTE DESARROLLADA. 8 -8 -64 *

  ACTITUD REACTIVA. LENTA A INNOVACIONES. 9 -7 -56 *

  ORGANIZACION “DIVERSIFICADA” A OTROS SECTORES. 10 -5 -50 *

ORGANIZACION:

PXG No. Eventos = 0.33% CALIFICACION FINAL DE LA POSICION MEDIO

POSICION DE LA ORGANIZACION ... CONCLUSION

POSICION CONCLUSION GRADO GRUPO ESTRATEGICO

DISTRIBUTIVA

OPERATIVA

FINANCIERA

LIDER ABSOLUTO EN SERVICIOS ACTUALES PERO SIN CUBRIR SEGMENTOS ATRACTIVOS.

FUERTE

TIPO I:

MUY FUERTE POSICION. LIDERAZGO

INDISCUTIBLE EN EL SECTOR PERO CON

PRESIONES A FUTURO.

ORGANIZACIONAL

FUERTE

FUERTE

MEDIO

FUERTE POSICION CON PROBLEMAS DE CALIDAD

FUERTE POSICION CON RIESGOS POR PRESION DEL GOBIERNO FEDERAL.

BUENA ORGANIZACIÓN PERO NO TOTALMENTE APROVECHADA Y DESARROLLADA.

3.1.5.- TAMIZADO ... DIRECCION ESTRATEGICA

FINALMENTE, SE COMBINAN LA PERSPECTIVA DEL SECTOR Y LA POSICION DE LA ORGANIZACION SE OBTIENE LA DIRECCION ESTRATEGICA.


A

D C

B

I II III IV

I

II

III

IV

S E C T O R

A).- INVERTIR Y DESARROLLAR, MAS Y

MEJORES SERVICIOS.

B).- MANTENER LA PRESTACION DEL

SERVICIO.

C).- EVALUAR: IMPULSAR O RETIRAR,

LA PRESTACION DIRECTA DEL SERVICIO.

D).- RETIRAR EL SERVICIO DIRECTO, ROL DE RECTORES.

OR

GA

NIZ

AC

ION

3.1.5.-TAMIZADO.... DIRECCION ESTRATEGICA

LA DIRECCION ESTRATEGICA POR SI SOLA PROPORCIONA UNA INDICACION PRECISA DEL TIPO DE ESTRATEGIAS QUE CADA ORGANIZACION REQUIERE. POR EJEMPLO, A CONTINUACION SE ENLISTAN ALGUNAS ESTRATEGIAS TIPICAS CONGRUENTES CON CADA TIPO DE DIRECCION.

  INTEGRACION VERTICAL (MATERIAS PRIMAS, INSUMOS)   INCREMENTAR CAPACIDAD   NUEVOS SERVICIOS/MISMO MERCADO.   INCREMENTAR DISTRIBUCION.   NUEVOS SERVICIOS/NUEVOS MERCADOS

A).- INVERTIR Y DESARROLLAR

B).- MANTENER.

C).- EVALUAR: IMPULSAR O RETIRAR

D).- RETIRAR

  RACIONALIZACION DE SERVICIOS Y DISTRIBUCION   REDUCCION DE COSTOS   DISMINUCION DE INVERSIONES   MISMOS SERVICIOS / NUEVOS MERCADOS

  NUEVOS SERVICIOS / MISMOS MERCADOS   INCREMENTAR COBERTURA   FUERTE INVERSION   DESINVERSION SELECTIVA   ELIMINACION GRADUAL DE SERVICIOS, FUNCIONES, ETC.   EFICIENCIA TECNOLOGICA

  DEJAR DE DAR EL SERVICIO

  MEJORAR LA RECTORIA.

EJEMPLO ILUSTRATIVO

ORGANIZACION

I

II

III

IV I II III

IV

S E C T O R DIRECCION ESTRATEGICA

INVERTIR Y DESARROLLAR

LOGRAR UNA MAYOR COBERTURA Y DESARROLLAR NUEVOS SERVICIOS PARA APROVECHAR LOS SEGMENTOS NO CUBIERTOS.


3.1.6.- REENCUADRE DE LA DIRECCION ESTRATEGICA. ................


VISION DEFINICION O

MISION SUEÑO

VALORES

SEGMENTACION DE MIS

BENEFICIARIOS

REVISION



INTERNA CAPACIDADES

EXTERNA [ENTORNO]

FUERZAS DEBILIDADES



¿ASA VS SI?



METAS

RECURSOS

METAS






¿REENCUADRE? SI

NO



CONCEPTOS ¿QUE? ¿DONDE? ¿QUIEN? ¿CUANDO? ¿COMO? I.- BENEFICIARIOS. II.- SERVICIOS. III.- PROCESOS. IV.- INSUMOS. V.- PROVEEDORES. VI.- COMPLEMENTADORES. VII.- COMPETIDORES. VIII.- VALOR AGREGADO. IX.- “REGLAS DEL JUEGO” X.- TACTICAS. XI.- RASGOS CULTURA.


CONCEPTOS ¿QUE, DONDE, QUIEN, CUANDO, COMO?

I.- BENEFICIARIOS. II.- SERVICIOS. III.- PROCESOS. IV.- INSUMOS. V.- PROVEEDORES. VI.- COMPLEMENTADORES. VII.- COMPETIDORES. VIII.- VALOR AGREGADO. IX.- “REGLAS DEL JUEGO” X.- TACTICAS. XI.- RASGOS CULTURA.

Dirección Estratégica, derivada del Analisis de la situación Actual y del Tamizado Estra- tégico.

¿Cual DiEs: A) Invertir y desarrollar

B) Mantener C) Impulsar ó Retirar

D) Retirar está más orientada

al SI?

¿Se reencuadra la Dirección Estratégica (DiEs)?

¿Cual DiEs: A) Invertir y desarrollar

B) Mantener C) Impulsar ó Retirar

D) Retirar está más orientada

al SI?

Dirección Estratégica, derivada del Analisis de la situación Actual y del Tamizado Estra- tégico.

La definitiva es:

Sí hay Cambio

No hay Cambio

Se Cambia la Dirección Estratégica, derivada del Analisis de la situación Actual y del Tami- zado Estratégico., POR LA: DIRECCION ESTRATEGICA: ..........................


3.1.7.- CUESTIONES ESTRATEGICAS. ......GENERACION DE ALTERNATIVAS.... ......ACCIONES MAYORES (ESTRATE- GIAS)....


VISION DEFINICION O

MISION SUEÑO

VALORES

SEGMENTACION DE MIS

BENEFICIARIOS

REVISION



INTERNA CAPACIDADES

EXTERNA [ENTORNO]

FUERZAS DEBILIDADES



¿ASA VS SI?



METAS

RECURSOS

METAS






¿REENCUADRE? SI

NO


3.1.8.- CUESTIONES ESTRATEGICAS: DEBILIDADES Y VULNERABILIDADES CRITICAS

LAS DEBILIDADES Y VINERABILIDADES CRITICAS FUERON IDENTIFICADAS EN SECCIONES ANTERIORES. PLANTEAN LOS PROBLEMAS BASICOS QUE ES NECESARIO ATENDER DE INMEDIATO. EN CONJUNCION CON LA ESTRATEGIA GENERICA IMPLICITA EN LA DIRECCION ESTRATEGICA, DEFINEN LAS CUESTIONES ESTRATEGICAS A CONSIDERAR.

DIRECCION

ESTRATEGICA

REENCUADRADA

CUESTIONES

ESTRATEGICAS

LOS NUMEROS INDICAN EL ORDEN SUGERIDO EN LA IDENTIFICACION Y JERARQUIZACION DE CUESTIONES ESTRATEGICAS.

EL PROCESO DE APROVECHAR LAS FUERZAS QUE LA ORGANIZACION TIENE, SE UBICA GENERALMENTE DENTRO DE LA PLANEACION OPERATIVA, POR TAL MOTIVO, LAS FUERZAS ADQUIEREN UNA BAJA IMPORTANCIA RELATIVA DENTRO DE LAS IDENTIFICACIONES DE CUESTIONES ESTRATEGICAS.

F A C C L T A O V R E E S

+ -

1 5

ORG.

+

+

-

-

3 2

4 4

S E C T O R

ORGANIZACION

3.1.8.- CUESTIONES ESTRATEGICAS .

UNA CUESTION ESTRATEGICA IMPLICA UN CUESTIONAMIENTO CRITICO PARA LA ACTUAL ORGANIZACION POR LO QUE SE PLANTEA COMO UNA PREGUNTA QUE SURGE DE LOS PROBLEMAS YA IDENTIFICADOS EN LAS DEBILIDADES Y VULNERABILIDADES CRITICAS. A MANERA DE ILUSTRACION:

CUESTIONES ESTRATEGICAS

  ¿ DEBEMOS INCREMENTAR LA CAPACIDAD DE “PRODUCCION” DE SERVICIOS, CAMBIAR EL PROCESO DE PRODUCCION ?

  ¿ DEBEMOS MODIFICAR LA LINEA DE SERVICIOS ? QUE COMBINACION ES MAS

ATRACTIVA ?, QUE SERVICIOS DEJAR DE PRESTAR DIRECTAMENTE ? CUALES ADICIONAR ?

  ¿ DEBEMOS AMPLIAR EL CANAL DE DISTRIBUCION ? HACIA DONDE ?, A TRAVES DE QUE TIPO DE

DISTRIBUIDORES ?

  ¿ DEBEMOS MODIFICAR LA DIFUSION ?, EN QUE FORMA ?.

  ¿ DEBEMOS ESTAR INTEGRADOS A MATERIAS PRIMAS ? ETC.

ES MUY IMPORTANTE QUE SE TENGA ESPECIAL CUIDADO EN NO RESPONDER AFIRMATIVAMENTE A TODAS LAS CUESTIONES ESTRATEGICAS. LAS CUESTIONES ESTRATEGICAS DEBEN SURGIR DE LAS DEBILIDADES Y VULNERABILIDADES CRITICAS IDENTIFICADAS Y SOLO AQUELLAS VERDADERAMENTE RELEVANTES DEBEN SER CONSIDERADAS.

LAS CUESTIONES ESTRATEGICAS PLANTEAN UN MARCO DE REFERENCIA EN RELACION A LAS PREGUNTAS QUE DEBEN RESOLVERSE (EN BASE A LAS DEBILIDADES IDENTIFICADAS) PERO NO IDENTIFICAN LA ESTRATEGIA ESPECIFICA A SEGUIR. LA RESOLUCION DE DICHAS CUESTIONES REPRESENTA LA ESTRATEGIA.

3.1.8.- CUESTIONES ESTRATEGICAS: GENERACION DE ALTERNATIVAS....ACCIONES MAYORES

LAS CUESTIONES ESTRATEGICAS NOS AYUDAN A RESPONDER LA PREGUNTA ¿ DEBE NUESTRO ORGANIZACION ?, AHORA NOS ENFOCAREMOS AL ANALISIS DE LA PREGUNTA ¿ COMO ?, LAS RESPUESTAS A ESTA ULTIMA SON LAS “ESTRATEGIAS” PROPIAMENTE DICHAS PERO PARA EVITAR LA CONFUSION SEMANTICA QUE A MENUDO OCURRE ENTRE LOS TERMINOS ESTRATEGIA, TACTICA, CURSO DE ACCION, ETC., LES LLAMAREMOS ACCIONES MAYORES.

LA GENERACION DE ALTERNATIVAS, ES DECIR DE ACCIONES MAYORES POSIBLES A EVALUAR, ES UN PROCESO CREATIVO QUE BUSCA IDENTIFICAR UNA GAMA DE SOLUCIONES POSIBLES A LAS CUESTIONES ESTRATEGICAS PLANTEADAS.

FINALMENTE, LA INTEGRACION DE LAS ACCIONES MAYORES ACORDADAS CONSTITUYE EL PLAN ESTRATEGICO DE LA ORGANIZACION QUE SERVIRA DE INSUMO AL PROCESO DE PLANEACION OPERATIVA.

3.1.7.- GENERACION DE ALTERNATIVAS....ACCIONES MAYORES (ESTRATEGIAS)

CONCEPTUALMENTE, CADA ACCION MAYOR ES UNA COMBINACION POSIBLE DE LAS VARIABLES CONTROLABLES Y SEMI-CONTROLABLES DEL SISTEMA ORGANIZACION, ES DECIR UN POSIBLE DISEÑO DEL FUTURO A CONSIDERAR.

GRAFICAMENTE PODRIAMOS EXPRESARLO DE LA SIGUIENTE FORMA:

E C S U T E R S A T T I E O G N I E C S A S

DIRECCION

ESTRATEGICA

REENCUADRADA

Y

DEBILIDADES,

VULNERABILIDADES

CRITICAS

MERCADO

DISTRIBUCION

TECNOLOGÍA PROCESO

CAPACIDAD

RECURSOS SERVICIOS

VARIABLES CONTROLABLES O SEMI-CONTROLABLES

DEL SISTEMA ORGANIZACION. ACCIONES

MAYORES

S11 M1 T1 R1

S21 M2 T2 R2

S3 M5 T3 R3

S4 --- --- R4

--- T5 ---

--- ---

SXY

MN

TZ

RX

A1=S1M2T1R2

A2=S3S4M5T5R4

ETC.

LAS ALTERNATIVAS SELECCIONADAS DEBERAN CONSIDERAR SIEMPRE LA RESOLUCION DE LAS CUESTIONES ESTRATEGICAS MAS IMPORTANTES. UNA ALTERNATIVA PUEDE CONSIDERAR GRUPOS O SUBCONJUNTOS DE VARIABLES CONTROLABLES O SEMI-CONTROLABLES.

SOLUCIONES POSIBLES

3.1.7.- GENERACION DE ALTERNATIVAS....ACCIONES MAYORES (ESTRATEGIAS)

EN LA PRACTICA, LAS MATRICES “RECURSO/PROCESO” Y “PRODUCTO/MERCADO”, QUE UTILIZAN ALGUNAS EMPRESSAS DEL SECTOR PRIVADO, EXPONEN ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS BASICAS Y PUEDEN SER EXCELENTE AUXILIAR PARA GENERAR SOLUCIONES POSIBLES.

RECURSOS

NUEVOS

SUSTITUCION

DE

RECURSOS

INNOVACION

NUEVA

TECNOLOGIA

PLANTA

MAS

EFICIENTE

TECNOLOGÍA

EN USO

RECURSOS

ACTUALES

PROCESO

ACTUAL

PROCESO

NUEVO

NUEVOS

SEGMENTOS

PENETRACION, SEGMENTOS NO ATACADOS Y/O INSATISFECHOS

NECESIDADES DIFERENTES,

PENETRACION CON NUEVOS

SERVICIOS

MAYOR SURTIDO NECESIDADES

CAMBIANTES DE BENEFICIARIOS

MANTENER, MEJORAR POSICION ACTUAL. RETIRO

MERCADOS

ACTUALES

SERVICIOS

ACTUALES

SERVICIOS

RELACIONADOS

NUEVOS

SERVICIOS DIVERSIFICACION

NUEVAS

AREAS

GEOGRAFICAS

NUEVAS

BODEGAS,

OFICINAS

DIVERSIFICA-CION CON

EXPANSION GEOGRAFICA

3.1.7.- GENERACION DE ALTERNATIVAS.....ACCIONES MAYORES (ESTRATEGIAS)

ADICIONALMENTE, LA DIRECCION ESTRATEGICA AUNADA A LA FASE DEL CICLO DE VIDA DEL SERVICIO INDICAN EL TIPO DE ACCION Y LA ORIENTACION CARACTERISTICA PARA CADA ORGANIZACION.

ESTOS ENUNCIADOS AUNQUE SON UNA BUENA GUIA PARA IDENTIFICAR ALTERNATIVAS FACTIBLES, NO DEBEN TOMARSE AL PIE DE LA LETRA O COMO NORMA PRE-ESTABLECIDA, YA QUE DE HACERSE ASI SE PUEDE INCURRIR EN GRAVES ERRORES.

DIRECCION

ESTRATEGICA

ORIENTACION

INVERSION

RIESGO

MANTENER

COBERTURA

LOGRAR POSICION DE MERCADO AUN A COSTA DE RENTABILIDAD INMEDIATA

SERVICIOS

INVERTIR / CRECER

C O S T O S

DISTRIBUCION

E V I T A R

BUSCAR COBERTURA/AGRESIVIDAD/CREATIVIDAD

UTILIZAR ECONOMIAS DE ESCALA. BAJO ENFASIS EN

AUSTERIDAD

GANAR/DIVERSIFICAR MERCADOS

ACEPTAR / LIMITAR

MAXIMO DE ACUERDO

A DISPONIBLE

COSECHAR / RETIRAR

MAXIMIZAR FLUJO DE RECAUDACION

BUSCAR RENTABILIDAD

ALTA

ELEGIR / GANAR

SELECTIVA EN SEGMENTOS DE ALTA

RENTABILIDAD

MINIMO, INMEDIATA RECUPERACION

CONTROLAR

DIFERENCIAR

REDUCIR VARIABLES/

AHORRAR FIJOS

DESCONTINUAR SERVICIOS POCO

PRODUCTIVOS

DESCONTINUAR

MINIMIZAR FIJOS

3.1.7.- GENERACION DE ALTERNATIVAS......ACCIONES MAYORES (ESTRATEGIAS)

EL PROCESO DE GENERACION DE ALTERNATIVAS ES, POR NATURALEZA, UNA FUNCION CREATIVA. LOS ELEMENTOS TIPICOS QUE SE MUESTRAN AQUÍ BUSCAN AYUDAR EN LA IDENTIFICACION DE ALTERNATIVAS FACTIBLES Y CONGRUENTES. ES MUY IMPORTANTE QUE NO SE CONSIDEREN COMO NORMAS FIJAS YA QUE DE HACERSE ASI SE PODRIA INCURRIR EN GRAVISIMOS ERRORES. CADA PROBLEMA PARTICULAR REQUIERE UNA SOLUCION PARTICULAR.

LAS ACCIONES MAYORES GENERADAS SE DICUTEN Y CUESTIONAN CON EL NIVEL DE LA ALTA DIRECCION DE LA ORGANIZACION. DE ESTA DISCUSION RESULTAN LAS ACCIONES MAYORES ACORDADAS QUE, EN CONJUNTO, CONSTITUIRAN EL PLAN ESTRATEGICO DE LA ORGANIZACION

EL PLAN ESTRATEGICO DE LA ORGANIZACION ES EL INSUMO BASICO PARA REALIZAR LA PLANEACION OPERATIVA.

ACCIONES MAYORES (ESTRATEGIAS)....

Indicadores Estratégicos FINALES

NECESIDADES [Y SUS ESPECIFICACIONES] DE LOS BENEFICIARIOS

I N D I C A D O R E S D E E X I T O

BENEFICIARIO C BENEFICIARIO A

P P

E S

C

BENEFICIARIO N

N A E A

N C E C

N N E N

I - A

P R O V E E D O R E S

I - C I - N

SA Y/0 PA SC Y/0 PC SN Y/0 PN

“SALIDAS” SERVICIOS Y/O PRODUCTOS

PROCESO A

INDICADOR DE PROCESO A

PROCESO C

INDICADOR DE PC

PROCESO N

INDICADOR DE PN

ENTRADAS [INSUMOS] A

INDICADOR DE INSUMO A

E - C

INDICADOR DE IC

E - N

INDICADOR DE IN

Misión, Sueño, Valores

ACCION MAYOR

DEBILIDAD O VULNERABILI-

DAD CRITICA O CUESTION ESTRATEGICA RESUELTA

1er. AÑO 2do AÑO 3er AÑO

- LAS CUESTIONES ESTRATEGICAS O DEBILIDADES CRITICAS PRINCIPALES (DE ACUERDO AL ORDEN DE JERARQUIZACION ESTABLECIDO EN LA SECCION DE “CUESTIONES ESTRATEGICAS”) DEBERAN RESOLVERSE EN PRIMERA INSTANCIA.

ACCIONES MAYORES (ESTRATEGIAS).... OBJETIVOS DE LOS PRIMEROS TRES AÑOS

FINALMENTE LAS ACCIONES MAYORES GENERADAS DEBERAN REPORTARSE EN ESTRICTO ORDEN PRIORITARIO DE ACUERDO AL SIGUIENTE FORMATO:

O B J E T I V O S


3.1.8.- RESUMEN.

RESUMEN. Organización: ....................................................................... 1.- Visión Sistémica del Sector Público. 2.- Visión Sistémica del Estado y sus componentes. (¿Donde está situada la organización?). 3.- Ordenes de Gobierno (Cadena de Valor). 4.- Modelo Sistémico Global (Modelo de Administración Estra- tégica, con Enfoque a Resultados). 5.- Proceso de Planeación Estrategica. 6.- Segmentación de los BENEFICIARIOS de la Organización. 7.- Misión, “Sueño” y Valores de la Organización. 8.- Indicadores Finales de:

+ Claves para el Éxito (De Impacto ó Salida). + De Proceso. + De Insumo.

9.- El Sistema Idealizado SI (Resumen).

RESUMEN. Organización: ....................................................................... 10.- Resumen de:

+ Analisis de la Situación Actual (ASA). + Debilidades y Vulnerabilidades Críticas.

11.- Dirección Estratégica (DiEs) Definitiva. 12.- Acciones Mayores (ESTRATEGIAS). 13.- OBJETIVOS para los primeros tres años.

3.- LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA 3.2.- A LA PLANEA- CION OPERATIVA


VISION DEFINICION O

MISION SUEÑO

VALORES

SEGMENTACION DE MIS

BENEFICIARIOS

REVISION



INTERNA CAPACIDADES

EXTERNA [ENTORNO]

FUERZAS DEBILIDADES



¿ASA VS SI?



METAS

RECURSOS

METAS






¿REENCUADRE? SI

NO


RETROALIMENTACION

DESPLEGAR LAS POLITICAS, OBJETIVOS, METAS Y ESTRATEGIAS.

Objetivo, meta estrategia DIRECTIVA M A C R O P R O C E S O

PROCESO PROCESO PROCESO

SUB-PRO SUB-PRO SUB-PRO SUB-PRO SUB-PRO SUB-PRO

ACTIVIDAD DIA- RIA ACTIVIDAD DIA-

RIA ACTIVIDAD DIA-

RIA

Objetivo, meta estrata- egia GERENCIAL




Objetivo, meta estrategia DIRECTIVA T I T U L A R

DIRECTOR DIRECTOR

JEFE A JEFE A JEFE A JEFE A JEFE A JEFE A

OPERATIVOS OPERATIVOS OPERATIVOS


Objetivo, meta estrata- egia Jefe Area

Objetivo, meta estrata- egia OPERADORES

DIRECTOR


Objetivo, meta estrategia DIRECTIVA INDICADORES DE SALIDA, PERCEPCION Y PROCESO

INDICADORES INDICADORES INDICADORES

Indicadores Indicadores Indicadores Indicadores Indicadores Indicadores

INDICADORES INDICADORES INDICADORES




.

Objetivo, meta estrategia DIRECTIVA M E T A S “A” “B” “C” “PLUS”

META “A” META “C”

Meta A-1 Meta A-2 Meta B-1 Meta B-2 Meta C-2

Metas: a-1, a-2 ........a-n Metas: b-1, b-2

.....b-n Metas: c-1, c-2

.....c-n


Objetivo, meta estrata- egia Jefe Area

Objetivo, meta estrata- egia OPERADORES

META “B”

Meta C-1

PLAN DEL TITULAR OBJETIVO ESTRATEGIA RESULTADOS PUNTOS

DE

CONTROL META


DE CONTROL

META


DE CONTROL

META

plan es-pub-2013-09-26

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