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E.S.E. CENTRO DE SALUD CON CAMASAN JACINTO DEL CAUCA - BOLIVAR
NIT: 806014499-6
PLAN DE GESTION DE LA EMPRESA SOCIAL DEL
ESTADO – CENTRO DE SALUD CON CAMA SAN JACINTO DEL CAUCA BOLIVAR
RESPONSABLE
MARIA DEL ROSARIO MONSALVE SANCHEZGERENTE ESE
PRESENTADO A:JUNTA DIRECTIVA ESE
PLAN DE GESTION2012 - 2015
SAN JACINTO DEL CAUCA MAYO 17 DE 2012
Dirección: calle 5 n° 5-21, San Jacinto del Cauca – Bolívar, Teléfono 3205412004
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TABLA DE CONTENIDO
PRESENTACION
1. SITUACION ACTUAL
2. CONOZCAMOS NUESTRA EMPRESA 2.1. DIRECCION Y GERENCIA
2.2. GESTION CLINICA Y ASISTENCIAL2.3. GESTION FINANCIERA Y ADMINISTRATIVA
3. RESULTADOS ENCONTRADOS Y ESPERADOS DE GESTION 2012- 2015
3.1. 3.2. RESULTADOS ESPERADOS Y COMPROMISOS DE LA GESTION CLINICA ASISTENCIAL
3.3. RESULTADOS ESPERADOS Y COMPROMISOS DE LA GESTION FINANCIERA Y ADMINISTRATIVA.
4. MARCO JURIDICO
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ACTORES RESPONSABLES DEL PLAN
JUNTA DIRECTIVA
YIMY REQUENA REQUENAAlcalde municipal
Presidente Junta Directiva
MARIA DEL ROSARIO MONSALVE SANCHEZGerente
Secretario Junta Directiva
MIREYIS CONTRERAS MEDINARepresentante de los usuarios
CATHERINE ATENCIO AVILASecretaria de Salud Municipal
JAKELINE VILLEGAS RAMOSRepresentante de los funcionarios - nivel administrativo
NELLYS JOSEFINA FUENMAYOR BOSCANRepresentante de los profesionales del sector científico
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CUERPO DIRECTIVO DE LA ESE CENTRO DE SALUD CON CAMA SAN JACINTO DEL CAUCA – BOLIVAR
MARIA DEL ROSARIO MONSALVE SANCHEZGerente
JAKELINE VILLEGAS RAMOSCoordinador administrativo
GUIDO SIERRA Contador
JORGE ALI BARRAGAN Asesor Jurídico
JUAN DANIEL LEON DUENTESAsesoría técnica del plan
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INTRODUCCION
Uno de los grandes retos presentados para la ESE CENTRO DE SALUD CON
CAMA DE SAN JACINTO DEL CAUCA - BOLIVAR, ha sido su rápida
transformación organizacional con el fin de estructurar una serie de procesos
gerenciales que le permita hacer una óptima programación e inversión de los
recursos financieros, técnicos y humanos con que cuenta para alcanzar una alta
rentabilidad financiera y social.
La ESE CENTRO DE SALUD CON CAMA DE SAN JACINTO DEL CAUCA
patrimonio de los habitantes de SAN JACINTO DEL CAUCA, se encuentra en un
momento trascendental e importante en su historia, buscando consolidarse como
la principal institución de prestación de servicios integrales en el Municipio y a su
vez, consolidarse en el mercado de prestadores de servicios de salud de la
Región, a partir de sus nuevas directrices y proyectos basados en la prevención y
la promoción de la salud antes que la intervención netamente curativa.
Es también un momento de contrastes, de un lado, la ESE ha construido parte del
quehacer en salud de sus habitantes, consolidando en medio de dificultades un
liderazgo en el sector a través de la prestación de sus servicios, brindando
atenciones en salud a miles de ciudadanos en condiciones de eficiencia,
oportunidad y calidad, con muy buen nivel científico y realizando un aporte
significativo al desarrollo del Municipio y la Región; de otra parte, es aún largo el
camino por recorrer, la sociedad tiene derecho a esperar mucho más del Centro
de salud desde la perspectiva de su principal campo misional como es la
prestación de servicios de salud, del cual se derivaran nuevos campos que
contiene el presente plan, acciones orientadas todas a mejorar el estado de salud
de los pobladores del Municipio y su área de influencia.
Los diseños institucionales que regulan a la entidad, esto es, las reglas de juego
del sistema, con demasiada frecuencia no se articulan con los objetivos ya
trazados. Y pareciera que la entidad está medianamente preparada para enfrentar
los retos que propone un mundo global en proceso acelerado y continúo
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Cambio, y esta realidad se avizora desde su interior y como resultado del análisis
del entorno, tanto en el ámbito normativo como en el situacional y funcional. En
teoría, la Institución cree que: apoyándonos en su historia y capacidad de
adaptación, debemos superar nuestras limitaciones y las del Sistema General de
Seguridad Social en Salud, (SGSSS), prepararnos para enfrentar los retos futuros
y plantearnos nuevos objetivos, de corto, mediano y largo plazo, que nos
conduzcan al logro de la autosuficiencia financiera, en equilibrio fiscal, orientando
el gasto eficiente y transparentemente, posicionando con sus acciones la
credibilidad institucional, condiciones todas para que se dé la prestación de un
servicio hospitalario de calidad como lo requiere el Municipio de SAN JACINTO
DEL CAUCA, El anterior enunciado en esencia suena fácil de construir, pero en la
práctica tiene un alto grado de dificultad su realización.
La visión que se presenta entonces en este documento pretende dar inicio al
esfuerzo de delinear los contornos de un pacto para la modernización y
renovación de La ESE CENTRO DE SALUD CON CAMA DE SAN JACINTO DEL
CAUCA, apoyada en su trayectoria, patrimonio y en los principios de la entidad,
fundamentales e inherentes a su naturaleza como son: la calidad, la eficiencia, la
equidad, el compromiso social, la solidaridad y la justicia.
En el CENTRO DE SALUD la actual administración identificó la necesidad de
mejorar el desarrollo de la institución mostrando gran voluntad de los actores
involucrados con la institución de invertir en el desarrollo de todas las áreas del
CENTRO DE SALUD, para lo cual se pretende articular el presente Plan de
Gestión con el Plan de desarrollo Institucional y los Planes Operativos Anuales,
todos ellos herramientas vitales de planeación y control estratégico.
Por último, es necesario dar cabal cumplimiento a los nuevos mandatos legales
que rigen el funcionamiento de las ESE, por ello la actual administración aplica
estrictamente lo establecido en la resolución 710 de marzo del 2012 y la ley 1438
de 2011, las cuales normalizan la elaboración, presentación y evaluación de los
Planes de Gestión de los Gerentes de las Empresas Sociales del Estado.
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PRESENTACION
El éxito de las empresas en este nuevo siglo dependerá cada día más del
conocimiento, habilidades y capacidades de sus empleados; llevándolo en la
práctica a las actividades que desempeña en cada una de las actividades que
desarrolla y cuyo resultado se convierte en una ventaja competitiva que hará
que la organización se distinga de sus competidores, otorgándole de esta forma
un valor agregado a sus productos y /o servicios ofrecidos a sus clientes.
La Ley 100 de 1.993 y el Decreto 1876 de 1.994, crean las Empresas
Sociales del Estado como una categoría especial de entidad pública
descentralizada, con personería jurídica, patrimonio propio y autonomía
administrativa.
Por ello estas Empresas cuyo papel es Cumplir el objeto social del sistema,
materializando la prestación de los servicios de salud en su nivel de atención,
con dos regímenes disímiles en su contexto, pero complementarios y solidarios
en el fondo; pero fundamentalmente tienen la obligación prioritaria de atender
el subsidio a la oferta o sea a la población pobre no cubierta con subsidios a la
demanda; lo cual debe permitir unas mejores coberturas y mejoramiento de la
calidad del servicio, con el fin de garantizar los derechos de las personas para
obtener la calidad de vida acorde con la dignidad humana de cada una de las
zonas de influencia o área social de mercado donde se mueve en este caso LA
ESE CENTRO DE SALUD CON CAMA DE SAN JACINTO DEL CAUCA -
BOLIVAR como IPS, s de referencia de nuestro terruño.
El Ministerio de la Protección Social, como órgano rector del sistema general de
Seguridad Social en Salud estableció en su artículo 2 de la Ley 1122 de 2007 la
evaluación de todos los actores a través de indicadores de gestión y resultados
en salud y bienestar. En donde; como resultado de esta evaluación, podrá
definir estímulos o exigir, entre otras, la firma de un convenio de cumplimiento, y
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si es del caso, solicitará a la Superintendencia Nacional de Salud suspender en
forma cautelar la administración de los recursos públicos, hasta por un año de
la respectiva entidad.
En cuanto a las Empresas Sociales del Estado, ESE, los indicadores tendrán en
cuenta la rentabilidad social, las condiciones de atención y hospitalización,
Cobertura, aplicación de estándares internacionales sobre contratación de
profesionales en las áreas de la salud para la atención de pacientes, niveles de
especialización, estabilidad laboral de sus servidores y acatamiento a las
normas de trabajo.
El literal d; del artículo 3 del decreto 4747 de diciembre 7 de 2007, regula
algunos aspectos entre los prestadores y administradores del aseguramiento,
establece como Modelo de atención el enfoque aplicado en la organización de la
prestación del servicio, la integralidad de las acciones, y la consiguiente
orientación de las actividades de salud. De él se deriva la forma como se
organizan los establecimientos y recursos para la atención de la salud desde la
perspectiva del servicio a las personas, e incluye las funciones asistenciales y
logísticas, como la puerta de entrada al sistema, su capacidad resolutiva, la
responsabilidad sobre las personas que demandan servicios, así como el
proceso de referencia y contrarreferencia; fundamentos que desde que
iniciamos nuestra gestión al frente de la ESE – CENTRO DE SALUD CON CAMA
SAN JACINTO DEL CAUCA, hemos actuado con este enfoque, tal como lo
demuestra nuestro Plan de desarrollo Institucional y los logros obtenidos,
que nos ha servido de guía para las acciones de nuestras competencias
eficientes de salud y que hoy transformamos en Plan de Gestión para terminar
nuestro periodo gerencial hasta el 31 de marzo de 2016.
El artículo 2 del Decreto 357 de Febrero 13 de 2008, exige a los actuales
gerentes de las empresas sociales del estado, la presentación a la junta
directiva de un Plan de Gestión, con 30 días hábiles de plazo contados a partir
de la promulgación de dicho acto administrativo para formularlo, prepararlo en
los contextos de la gestión gerencial y estratégica, gestión de la prestación de
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los servicios de salud y la gestión administrativa.
El artículo 17 de la Ley 489 de 1998, dispone que las Políticas de Desarrollo
Administrativo formuladas por el Departamento Administrativo de la Función
Pública y adoptadas por el Gobierno Nacional, deberán ser articuladas con los
organismos y entidades de la administración pública, teniendo en cuenta, entre
otros, las metodologías para medir la productividad del trabajo e indicadores de
eficiencia y eficacia. Que el artículo 32 de la Ley 1151 de 2007 señala que “Las
Juntas Directivas de las instituciones públicas prestadoras de servicios de salud
deben definir y evaluar el Plan de Gestión para ser ejecutado por el Director o
Gerente durante el período para el cual fue designado. Dicho Plan contendrá
entre otras, las metas de gestión y resultados relacionados con la viabilidad
financiera, y la calidad y eficiencia en la prestación de los servicios. La
evaluación insatisfactoria de dichos planes será causal de retiro del servicio del
Director o Gerente para lo cual la Junta Directiva deberá solicitar al nominador y
con carácter obligatorio para este la remoción del Gerente o Director aun sin
terminar su período...”. Que conforme a los artículos 3, 6 y 8 del Decreto 357
de 2008, el plan de gestión para ser ejecutado por el Director o Gerente de las
Empresas Sociales del Estado, deberá diseñarse, ajustarse y evaluarse
atendiendo la metodología e indicadores que defina el Ministerio de la
Protección Social; procesos que fueron estructurados por la Resolución 710 de
marzo 30 de 2012, la cual nos acogemos en el presente plan de gestión que
presentamos al municipio se San Jacinto del Cauca, para darle respuesta a
sus necesidades sentidas de morbilidad, mortalidad y manejo del riesgo y
factores biopsicosociales, con la siguiente cosmovisión de prospectiva
empresarial hospitalaria.
Las Empresas de salud que quieran ser exitosas en el futuro inmediato; tendrán
la capacidad para gerenciar la imaginación de sus usuarios/ pacientes/ clientes;
ya que es esto lo que creará el valor agregado en su área social de mercado en
un modelo de gestión en salud de competencia regulada.
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La viabilidad económica y social de un hospital público o privado se generará en
Aquellos que puedan proporcionar al mercado de la salud servicios nuevos,
Creativos y revolucionarios ideados por la imaginación humana, he aquí el
programa de riesgo cardiovascular, IAMI y HTA.
Como nuevo motor del desarrollo empresarial hospitalario está el repensar las
organizaciones de salud mediante la implantación de unidades estratégicas de
negocios de los servicios de salud prestados, de acuerdo al nivel de
resolutividad de cada IPS; con independencia y autonomía para fortalecer tanto
la Red como la Referencia y Contrarreferencia; de tal manera que puedan
generar mayor rentabilidad a menor costo a través de negociaciones
conjuntas.
Los recursos humanos hospitalarios son más valiosos cuando actúan como si
fueran dueños del servicio de salud que prestan; sometido a reglas, cuyas
ejecutorias en el contexto del desempeño institucional se deben hacer con
valores, trabajo en equipo y centrado en el usuario.
Los Gerentes que sacarán avante las instituciones de salud, serán los que son
más claros para priorizar sus acciones, no delega lo esencial; se exige así
mismo; pulcro, ético, no es pasivo, ni quieto, siempre actúa, tiene información y
la sabe manejar; comprometido con su tarea, la trabaja, la suda, la lucha,
acepta errores y corrige bajo mejoramiento continuo; trabaja la equidad y la
justicia; disfruta su trabajo y se ocupa sólo de lo necesario.
Las estructuras más efectivas y rentables de los hospitales del futuro; se dirigen a
tener un pequeño núcleo de empleados fijos que protegen las ventajas
competitivas de prestar los servicios de salud como la buena contratación;
facturación; liquidez; calidad y calidez humana. Así mismo tendrá una vasta red
de profesionales especialistas, de acuerdo a su nivel de resolutividad que
puedan ser utilizados de acuerdo a las necesidades del servicio asistencial o
Administrativo como un directorio telefónico; así las empresas de salud
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puedan enfocarse únicamente en las actividades esenciales donde
obtienen beneficios.
Uno de los pilares básicos del desarrollo empresarial hospitalario, es el
sistema de información en salud para la calidad, el cual lo ideal es que
sea manejado en red virtual o informática que atraviese toda la
institución de salud. Fortalece el trabajo en red y da ventajas
competitivas, aprovechando eficientemente la biotecnología médica;
la telemedicina;manejo de EPI INFO y otras herramientas de
Bioestadísticas. Recuerde el conocimiento es el activo más
importante de una empresa de salud no el sistema de información
por si mismo.
Las empresas de salud que triunfarán tendrán que operar en red prestadora de
servicios, bajo un esquema de aseguramiento viable y con riesgo compartido en
los servicios complementarios o no rentables, como fundamento de la
competencia. Para ello se necesita talento creativo; procesos flexibles; curiosas
para satisfacer a los usuarios, neutraliza la competencia y no hace todo igual a
los demás.
La única manera de mantener a las empresas de salud en sintonía con los
cambios requeridos por el mercado, es manteniéndose en un estado de
revolución y renovación permanente.
La Autosostenibilidad Hospitalaria en Colombia depende entre otras, de una
adecuada contratación; una Adecuada Facturación y un óptimo recaudo de la
venta de Servicios de Salud prestados.
El Cliente es el foco central de la Facturación, ya que son la gente más
importante en nuestra empresa de salud. No dependen de nosotros; nosotros
dependemos de ellos. No interrumpen nuestro trabajo, ellos son el propósito de
él. Nos hacen un favor cuando entran a nuestro hospital, no le estamos
haciendo un favor cuando lo atendemos. Son parte de nuestro negocio, no
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extraños. Son seres humanos con sentimientos y emociones como nosotros, no
una simple estadística. Vienen a nosotros con necesidades y deseos, nuestra
labor es satisfacerlos plenamente no importa su afiliación. Merecen el
Tratamiento más cortes y atento que le podamos dar. Son el alma de nuestra
empresa de salud y cualquier otro negocio de aseguramiento, ellos hacen viable
nuestra institución de salud. Sin ellos tendríamos que cerrar las puertas. Nunca
Lo olvides.
Y por último, las Instituciones Hospitalarias no admiten corrupción, ineficiencia, ni
sobrecostos, ya que estás malas prácticas no se le pueden trasladar al
usuario y cuando esta es la causa de la quiebra de tu hospital, la culpa no es
de la ley 100/93 como ya es costumbre en el país.
Esperamos el mayor provecho posible del plan que presentamos, para que LA
ESE CENTRO DE SALUD CON CAMA DE SAN JACINTO DEL CAUCA
BOLIVAR, sea ejemplo de buen manejo gerencial de la enfermedad y auto
sostenibilidad financiera; a favor de la población de su entorno que demanda
cada día mayor cobertura, equidad, universalidad, solidaridad y eficiencia en
salud.
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MODELO DE PRESTACION DE SERVICIOS
De conformidad con El sistema General de seguridad social en salud
integral,
Donde el modelo de salud en la ley 100 de 1993, refrendado por la ley
1122 de
2007 modificada por la 1438 de 2011 es de pluralismo estructurado,
nuestro modelo de atención combina el paradigma biomédico con
el paradigma biopsicosocial, buscando abordar el riesgo con
estrategia de atención primaria.
En el caso del plan que es eminentemente economicista como lo plantea la
norma ya comentada; nos sustentamos en un modelo de gerencia de la
enfermedad abordando la atención y prestación de servicios de salud en
términos de procesos de Economía de la Salud como una disciplina científica
que aborda temas tan amplios como el financiamiento, producción, distribución
y consumo de bienes y servicios que satisfacen necesidades del campo de la
salud bajo los principios de la Eficiencia y la Equidad. Esta disciplina estudia la
Oferta y la Demanda de los Servicios de Salud así como las condiciones
económicas de la política de inversión sanitaria en los diferentes modelos de
provisión de salud.
En la actualidad nuestro modelo de gestión en salud constituye una opción de
gran utilidad para generar nuevos enfoques en el estudio y resolución de los
problemas relacionados con las necesidades de salud y los servicios que
necesitan los habitantes del Municipio de San Jacinto del Cauca - Bolívar
Desde la metodología del Plan de Gestión que hoy presentamos es fundamental
proveer de herramientas para la toma de decisiones y contribuir a articular las
prioridades epidemiológicas con la realidad del aseguramiento en lo misional a
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nuestro cargo; a fin de seleccionar la mejor opción para la asignación de los
recursos disponibles.
Los campos en que nos moveremos para fortalecer los indicadores de la salud
que exige el decreto 357 de 2008, se referirán a la evaluación de oferta y
demanda de servicios y sus instrumentos de políticas que a la vez tiene en
cuenta estudios sectoriales sobre: Evaluación general del sistema general de
seguridad social en salud; su planificación; su regulación y supervisión.
Fortalecimiento Organizacional del Desarrollo Empresarial Hospitalario.
Evaluación Económica de la Salud – (Costos / beneficio; Costo
/Eficiencia;
Costo/ Efectividad y Costo / utilidad)
Mercado de la Salud en equilibrio
Costos y valor económico de los servicios de salud y tratamientos médicos.
Fármaco economía
Determinantes y condicionantes económicos de la salud.
Para el desarrollo de los estudios de economía de la salud, en términos de valor
de uso y valor de cambio de la atención; hay que abordar una percepción
individual con una dimensión social de la salud que tenga en cuenta: La teoría
del capital humano; identificación y medidas de las necesidades sanitarias y de
atención en salud; los modelos macroeconómicos de la red de distribución y los
aspectos determinantes y condicionantes que intervienen positiva o
negativamente en el nivel de salud individual o colectiva de la población objeto
de nuestro compromiso.
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En este contexto vislumbramos nuestra región como heterogéneas con un
ámbito problemático del desarrollo local a resolver que se manifiesta entre
otros, en la Migración y desplazamiento forzado de la población por la violencia;
el deterioro ambiental y la contaminación del medio ambiente natural o físico;
servicios públicos domiciliarios ineficientes en cobertura y calidad y caros;
hacinamiento urbano y familiar; baja cobertura y calidad de la vivienda de
interés social; transición demográfica no pertinente con la transición
epidemiológica; baja provisión de servicios sociales; mala interpretación e
invasión del espacio público sin solución social; desempleo de dos digito;
débiles mecanismos de participación ciudadana; accesos inadecuados por
problemas de transportes, inseguridad en algunas regiones donde se imponen
los actores armados de todo tipo y baja percepción de construcción de
ciudadanía y cultura ciudadana; todos estos problemas desestabilizan el
crecimiento económico y no aportan a repensar el desarrollo social, político,
sostenible; humano y alternativo que genere calidad de vida
digna a los habitantes; convirtiéndose en los factores multicausales y
multifactoriales que afectan la salud de nuestra población que
demanda soluciones holísticas; pero donde el hospital hace lo suyo.
Por ello, para desarrollar el modelo de gestión viable en salud; para LA
ESE DE SAN JACINTO; que coadyuve en la solución de los determinantes
sociales de la salud anotados; partimos de hacer una distinción entre la gerencia
de la salud y la gerencia de la enfermedad inmersos en el SGSSS y el
Nuevo Sistema de Protección Social con el siguiente esquema funcional:
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CARACTERÍSTICAS GERENCIA EN
GERENCIA DE LA EN
OBSERVACIONES
GENERA PROCESOS DE SALUD
COMO BIEN MERITORIO COMO BIEN ECONOMICO
La gerencia en salud de conformidadcon los programas de salud individual y colectiva y la gerencia de la enfermedad como prestación de servicios
DEFINICIÓN DE CADA BIEN
Bien Meritorio son los que satisfacen
aquellasnecesidades sentidas por la comunidad, que no puedenresolverse en el mercado y cuya
satisfacción puedetener un
impacto significativo sobre losindicadores de desarrollo social que
se quieren modificar“Su satisfacción se hace a través de
presupuestopúblico; adicionalmente a lo que se
Bien Económico en el mercado de la salud es el que trabaja con la teoría de la firma es decir a máximo beneficio y mínimo costo y con la teoría de las preferencias, es decir, la cantidad de atenciones en salud de una institución hospitalaria depende de los contratos del régimen
contributivo y subsidiado existentes, del subsidio a la oferta, de los ingresos de la gente y de sus deseos para
generar la autosostenibilidad
financiera pertinente.
Ambos implican y se comportan como
bienessociales
colectivos.
COMPONENTES DE CADA BIEN
PREVENCIÓN DE LA ENFERMEDAD Y
PROMOCION DE LA SALUD
TRATAMIENTO Y REHABILITACIÓN DE LA PRESTACIÓN DE LOS SERVICIOS DE
SALUD
En un contexto holistico, el hospital puede
hacerprevención
primaria secundaria y terciaria, pero eltratamiento dado busca una mejor
FUENTES DE FINANCIAMIENTO
PLAN NACIONAL DE SALUD PUBLICA –
SistemaGeneral de
Participaciones ,
Autosostenibilidad Hospitalaria mediante
sistema deAseguramiento –
contratos
Funciones esenciales en salud pública versus
proceso de facturación hospitalaria.
REGULACIONES ESTATALES SOBRE
SALUD PUBLICADESARROLLO
EMPRESARIAL HOSPITALARIO
Pago de la deuda social en salud pública y
prestación de
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FINALIDAD DE CADA UNO DE LOS BIENES
METAS DE SALUD POSITIVAMORTALIDADEVITABLE ESTILO DE VIDA SALUDABLE
PRODUCTIVIDAD HOSPITALARIACOMPETITIVIDADHOSPITALARIA RENTABILIDAD ECONOMICA Y
MODELO DE GESTION QUE HACE
TRANSFORMACIONES INSTITUCIONALES DEL
SGSSS AL SPS.
PROCESOS DE FORTALECIMIENTO DE
PLANES,
ATENCIÓN PRIMARIA EN SALUD
REORGANIZACIÓN FUNCIONAL DE LA RED
PRESTADORA DE
CONSTITUCIÓN DE UN MODELO DE GESTION
EN
La búsqueda de un proceso integral que genere metas de salud viable y
Resuelva la universalidad, solidaridad y eficiencia con calidez humana en las
diferentes áreas sociales de mercado donde convergen y hay entronque entre
la Gerencia en Salud y Gerencia de la Enfermedad se basa en el manejo del
RIESGO; con el fin de que este no se vuelva una NECESIDAD DE SALUD que
se manifiesta con las patologías a atender; especialmente en las de alto costo
(Ley 972 de julio 15 de 2005 y subsiguientes) y que hacen que la contratación
por capitación no sea viable; si no se tiene en cuenta por parte de los actores
responsables de ejecutar los negocios de las instituciones prestadoras de
servicios de salud de criterios tales como: Saber qué clase de capitación
requiere en virtud de los procesos de frecuencia de pacientes; forma de pago;
costos unitarios variables de las atenciones; experiencia del hospital en
contrataciones anteriores y manejo de la gestión cartera con el contratante.
Saber quien estará pasando por su puerta para que lo atiendan; hasta donde
salud pública le controla o maneja los factores de riesgo de esa población y
cuanto de transición epidemiológica registra su área social de mercado. Saber lo
que le pedirán que haga y si sus condiciones técnico científicas se ajustan al
contrato en términos de red; del plan de beneficios y de la gestión de auditoría
médica para garantizar el menor número de objeciones y glosas posible. Saber
cómo va a financiar el contrato suscrito en términos beneficio / costo con las
obligaciones laborales del recurso humano, el mantenimiento del hospital y el
pago de proveedores y Sepa limitar su riesgo. (Adaptado de Denning, Jeffrey
J.; Managed Care, February 1996@ 1996 Stezzi Communications, Conferencia
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Sobre el modelo de salud colombiano del Dr. Marlio Charry Barrios)
Así mismo; el Modelo de gestión en salud que implementamos, abordan y
combinan la Gerencia de la Salud con la Gerencia de la Enfermedad
Holísticamente; los cuales dependen de quienes sean los actores que nos
acompañen en forma pública o privada en el entorno, lo que debe generar
como resultados los siguientes:
Transición epidemiológica
Modelo de gestión territorial autónomo en salud
Transformaciones institucionales de desarrollo empresarial en la ESE –
Centro de Salud con Cama.
Universalidad, solidaridad y eficiencia sectorial
Mejor cosmovisión del manejo de lo multicausal y
multifactorial en los determinantes de la salud seguros de que el municipio
nos acompaña
Consolidación del sistema general de seguridad social en salud al
sistema de protección social en el manejo del riesgo y el enfoque del
individuo en el contexto familiar y social.
Fortalecimiento de los componentes del sistema obligatorio de garantía de
la calidad en salud
San Jacinto municipio sano.
2. CONOZCAMOS NUESTRA EMPRESA
La ESE CENTRO DE SALUD CON CAMA SAN JACINTO DEL CAUCA
BOLIVAR; es una empresa industrial y comercial del estado del orden
municipal que presta sus servicios de salud en el primer nivel de Complejidad
a los habitantes de San Jacinto Bolívar y a quienes en el mercado de la salud
lo soliciten.
Como empresa social del estado prestadora de servicios de salud,
tiene personería jurídica, autonomía administrativa y patrimonio propio; para
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lo cual el manejo de sus recursos financieros de funcionamiento los obtiene
principalmente en el esquema de aseguramiento tripartito con planes
de beneficios preestablecidos para la atención en salud a la población
beneficiaria del régimen contributivo y subsidiado del SGSSS; subsidio a la
oferta y a través de contratos de promoción de la salud y prevención de la
enfermedad individual o colectiva con los entes territoriales y
administradoras de recursos de salud correspondientes; en los términos
de las normas reglamentarias de la ley 100/93 y demás concomitantes.
LA ESE Centro de Salud con Cama fue creada en abril del 2003 con Nit
806014499-6, ubicada en la Cra. 15 n° 5 – 21, cuenta con una planta física de
un piso, y certificada mediante resolución N° 0252 de 13 de mayo del 2005 por
la secretaria departamental de salud de Bolívar.
2.1. DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
MISION
Somos la Empresa Social del Estado – Centro de salud con Cama prestadora de
servicios de primer nivel de Complejidad, del municipio de San Jacinto del Cauca
– Bolívar, con los recursos humanos, físicos, materiales, tecnológicos y
ambientales; que garanticen una optima atención en salud con calidez humana y
viabilidad hospitalaria que contribuye al mejoramiento de la calidad vida de la
población san jacintera y demás usuarios de los servicios.
VISION
En el año 2014 seremos la Empresa Social del Estado de primer nivel de
resolutividad con el mejor modelo de atención en salud de su entorno del
Departamento de Bolívar; combinando en forma eficiente las estrategias
biopsicosociales con la prestación de los servicios a través de unos procesos
viables con productividad, competitividad y rentabilidad económica y social del
desarrollo empresarial hospitalario y propiciando metas de salud positiva, control
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de riesgo de mortalidad evitable y estilos de vida saludable, donde el ganador es
toda la población a quien nos debemos.
PRINCIPIOS Y VALORES
EFICIENCIA: Hará parte de nuestro desarrollo empresarial hospitalario en
la prestación de servicios observando las normas constitucionales de
optimización y oportunidad que se le debe dar a los clientes o usuarios.
UNIVERSALIDAD: Atenderemos a todos los clientes o usuarios que
requieran servicios de baja complejidad, de acuerdo a nuestra capacidad
científica – técnica, sin distinción de raza, credo, costumbres u otras
características culturales del medio.
SOLIDARIDAD: Estaremos prestos a las eventualidades, catástrofes o
emergencias que sucedan o servicios de complementariedad cuando el
segundo nivel tenga contingencias sometidas a reglas; propiciando a la
población la atención a la cual tiene derecho, con los recursos humanos y
tecnológicos disponibles cualquiera sea su capacidad económica.
INTEGRIDAD: La ética y el profesionalismo; la tecnología y la calidad; la
calidez y la oportunidad, serán los baluartes de la institución para hallar el
posicionamiento como empresa gestora del desarrollo territorial en salud en
el entorno.
UNIDAD: Todo y cada uno de los funcionarios vinculados a la
administración aportan sus conocimientos, experiencia y capacidad humana
para cumplir satisfactoriamente los objetivos que nos hemos trazado.
PARTICIPACION: Los clientes internos y externos contribuirán en alto
grado en la consecución de nuestros objetivos buscando implementar
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estrategias y mecanismos para que mancomunadamente logremos el
bienestar de las personas y el mejoramiento de la calidad en los servicios
de salud.
HONESTIDAD Y COMPROMISO: Buscando la transparencia en todos los
procesos administrativos y asistenciales.
DESARROLLO DEL RECURSO HUMANO: Propiciar un clima
organizacional gratificante a través del crecimiento personal y profesional
de los colaboradores, con acciones de capacitación, motivación y
reconocimiento individual e integral.
VOCACION DE SERVICIO: Fortalecer la relación con los diferentes clientes
del hospital, atendiendo sus necesidades con confiabilidad, calidez y
oportunidad.
COMPROMISO: Asumir el reto de la proyección de la organización hacia el
logro de los grandes propósitos y objeto social de la organización.
POLITICA DE CALIDAD
Nuestro compromiso es con la persona, su familia y la comunidad, por ello
trabajamos para satisfacer sus necesidades y expectativas. Nos preocupamos por
el desarrollo científico y humano de nuestro personal, actualizamos nuestros
equipos y procesos según las necesidades y condiciones del entorno y de la
población, garantizando así el mejoramiento continuo de nuestra institución.
2.2. PORTAFOLIO DE SERVICIOS
La ESE centro de Salud con cama presenta los siguientes servicios de salud
habilitados:
Consulta Externa de medicina general
Consulta Externa de odontología general
Atención de urgencias
Laboratorio clínico
Transporte asistencial básico
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Programas de promoción y prevención
Hospitalización
Sala de partos
2.3. PLANTA DE CARGOS
La siguiente es la planta de cargos de la entidad
a. Nomina nivel central
b. Nivel asistencial profesional
Medico GeneralMedico GeneralMedico GeneralMedico GeneralBacteriologíaOdontólogoOdontólogo
b. Nivel auxiliar en salud
Auxiliar de enfermeríaAuxiliar de enfermeríaAuxiliar de enfermeríaAuxiliar de enfermeríaPromotora de saludAuxiliar de laboratorio
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Gerente AdministradorJefe de PresupuestoJefe de facturación
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Auxiliar de odontología
c. Nivel auxiliar administrativo
Auxiliar de facturación Auxiliar de Archivo
d. Nivel operativo y servicios generales
CeladoresCeladoresCeladoresCeladoresAseadorasAseadorasAseadorasAseadoras
2.4. RED DE SERVICIOS
La red de prestación de servicios propia de la ESE está constituida por los
siguientes centros de salud.
Zona Urbana : E.S.E CENTRO DE SALUD CON CAMA DE SAN JACINTO
DEL CAUCA – BOLIVAR
Zona Rural: CENTRO DE SALUD EN EL CORREGIMIENTO DE TENCHE
2.5. USUARIOS DEMANDANTES
EPS EMDISALUD
EPS AMBUQ
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PARTICULARES PROCEDENTES DE TODA LA REGION
PROGRAMA MAGISTERIO.
2.6. PRESUPUESTO INICIAL 2012.
$ 1.634.226.917.oo Correspondiente a la ventas de servicios
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3.1 Situación inicial Este diagnóstico refleja las condiciones en las cuales se encuentra cada indicador, tanto cuantitativa (Ver línea de base) como cualitativamente (Ver observaciones) de forma que permite saber de dónde se está partiendo y cuáles son los retos implicados para cambiar la situación de la E.S.E. Centro de Salud con Cama de san Jacinto del Cauca Bolívar. A continuación se detalla el diagnóstico institucional:
ÁREA DE GESTIÓN
N° INDICADORESTÁNDAR PARA CADA
AÑOLÍNEA DE BASE OBSERVACIONES
Dirección y Gerencia
(20%)
1
Promedio de la calificación de la autoevaluación
cuantitativa y cualitativa en desarrollo del Ciclo de
Preparación para la acreditación o del ciclo de
Mejoramiento de Empresa Social del Estado
en los términos del articulo
2 de la Resolución2181 de 2008 o de la
norma que laSustituya (l).
>=1.2 1
Este indicador parte de unalínea base de 1 dadas las
intermitencias que ha tenidoel proceso de acreditaciónsiendo la continuidad un
elemento fundamental y conel cual no se ha contado para
el logro de avanzar en elSistema único de acreditación.La institución ha trabajado en
el cumplimiento de laautoevaluación, sin embargo
no estaba dentro de laplataforma estratégica
institucional la acreditacióncomo elemento fundamental
lo que hace que se debareplantear el trabajo en esta
materia para poder lograravances significativos.
2
Efectividad en la Auditoria para el mejoramiento de
continuo de la calidad de la atención en salud
>=0.9 50%
Este indicador parte de unalínea de base del 50%, lo cualsignifica que para alcanzar elestándar mínimo establecido
en la resolución debeprocurarse una cultura
enfocada en el cumplimientode los planes de
mejoramiento y una políticagerencial que apoye su
seguimiento y ejecución.También le plantea retos a la
institución respecto de laformulación de unos planes
de mejoramiento cumplibles ypriorizables para lograr la
meta establecida
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3
Gestión de ejecución del Plan de Desarrollo
institucional >=0.9
Teniendo en cuenta una líneade base del 81.1% de
cumplimiento del plan de desarrollo, el reto que la
institución tiene es aumentar el nivel de cumplimiento de los planes operativos de cada vigencia, lo que
implica una integración del plan de desarrollo
con otros planes como el plan de gestión y los planes nacionales, departamentales
municipales
Financiera y Administrativa
(40%)
4 Riesgo fiscal y financiero
Categorizada sin riesgo
Categorizada sin riesgo
El objetivo fundamental de laE.S.E. en este tema es seguir
manteniendo lacategorización de ESE sin
riesgo, para lo cual esfundamental hacer monitoreoa los indicadores del informe
2193, fortaleciendo elrecaudo y estableciendo
estrategias para el aumentode ingresos y la contención
del costo
5
Evolución del Gasto por Unidad de Valor Relativo producida
(2)<0.9 0.9459
Si se tiene en cuenta la línea de base, esta estuvo por
encima del estándar propuesto por lo cual es
necesario que la institución enfoque sus esfuerzos en
monitorear periódicamente las unidades de producción,
estableciendo estrategias para su aumento en caso de ser
necesario, realizando un
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0.811
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6
Proporción de medicamentos y material médico-
quirúrgico adquiridos mediante
mecanismos de compras conjuntas, a
través de cooperativas de
Empresas Socialesdel Estado y/o de
mecanismos electrónicos
>=0.7 0
El hospital mantiene supolítica participativa para
proveer los medicamentos ymaterial médico quirúrgico y
lo deja abierto a todas lasinstituciones que quieran
ofertar de tal manera que sehace una escogencia del
proveedor, en términos deprecios, servicios ofrecidos(Costo efectividad). Ahora,bien La ESE debe entrar a
valorar cual es el modelo quepermita el cumplimiento del
mayor número de metastrazadas y la contención del
costo
7
Monto de la deuda superior a 30 días por concepto de
salarios del personal de planta y por
concepto de contratación de
servicios, y variacióndel monto frente a la
vigencia anterior
0 o variación negativa
-1,913,485
La línea de base actual cumplecon las disposiciones del
estándar para cada año, loque implica que la ESE debe
mantener una política de pagooportuno (30 días o menos)
por salarios y contratación deservicios, lo que implica a suvez mantener un adecuadoflujo de caja para el pago de
dichas obligaciones, ymantener una política
financiera clara y aplicable aeste respecto
8
Utilización de información de
Registro individual de prestaciones -
RIPS
4 0
La línea de base en este indicador muestra que no se
presentaron informes con base en la información de
RIPS para la vigencia anterior, lo cual no significa
necesariamente que así lo sea, sino que no se reflejó en las
actas de junta directiva. Esto lleva a la ESE a preparar
informes periódicos con base en esta información y
asegurar su presentación e inclusión en las actas de junta
directiva
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9Resultado Equilibrio
Presupuestal con Recaudo
>=1 1.14
En este tema y para la última vigencia el hospital logró un desempeño satisfactorio del
indicador si se compara con el estándar para cada año. Esto
implica financieramente mantener un equilibrio entre
el recaudo y los valores comprometidos a través de estrategias concretas que
tienen que ver con la recuperación de cartera,
control del gasto
10
Oportunidad en Ia entrega del reporte de información en cumplimiento de
Circular Única expedida por la
Superintendencia Nacional de Salud o
la norma que la sustituya
Cumplimiento dentro de los
términos previstos
Último informe se presentó
extemporáneamente por falta de firma
digital
La política gerencial en estetema es la de dar
cumplimiento en los plazosprevistos de los informes y
para lograrlo debe gestionarsela firma digital de forma
anualizada y la entrega díasantes del vencimiento de la
información para consolidarla,verificarla y asegurar su envío
oportuno
11
Oportunidad en el reporte de
información en cumplimiento del Decreto 2193 de
2004 o la norma que lo sustituya
Cumplimiento dentro de los
términos previstos
Cumplimiento dentro de los
términos previstos
La política gerencial en este tema es la de dar
cumplimiento en los plazos previstos de los informes y
para lograrlo debe hacerse la entrega días antes del
vencimiento de la información para consolidarla, verificarla y
asegurar su envío oportuno
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21
Proporción de gestantes captadas antes de la semana
12 de gestación
>=0.85 65%
La línea de base es de tan solo el 65% de las gestantes que se captan antes de la semana 12
de la gestación. Esto se ha dado por situaciones que en
ocasiones no son inherentes a la institución como pacientes
de otros municipios o en condiciones como el
desplazamiento que inician controles tardíos. Por lo tanto debe identificarse este tipo de
problemáticas y generar un
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proceso de sensibilizacióninterinstitucional que
implique una captación intra yextra institucional de este tipo
de pacientes, al igual quemantener una adecuada base
de datos y seguimiento alprograma para realizar
búsqueda activa
22Incidencia de Sífilis congénita en partos atendidos en la ESE
0 casos 0
El indicador de sífilis congénita en partos atendidos en la ESE
está en un nivel deseable, pero como
estrategia debe mantenerse una monitorización constante
a este indicador
23
Evaluación de aplicación de guía de
manejo especifica: Guía de atención de
Enfermedad Hipertensiva
>=0.9 0
La línea de base es 0 porqueno se cuenta con información
correspondiente de laevaluación de la adherencia a
las guías de manejo de laEnfermedad hipertensiva. Por
tal razón lo primero que serequiere es comenzar a
evaluar por parte del comitéde historia clínica la
adherencia a la guía demanejo, socializando los
resultados y estableciendoestrategias que permitan
cumplir con el estándar paracada año
24
Evaluación de aplicación de guía de
manejo de Crecimiento y
Desarrollo
>=0.8 0
La línea de base es 0 porqueno se cuenta con información
correspondiente de laevaluación de la adherencia a
las guías de manejo decrecimiento y desarrollo. Por
tal razón se requierecomenzar a evaluar por partedel comité de historia clínica
la adherencia a la guía demanejo, socializando los
resultados y estableciendoestrategias que permitan
cumplir con el estándar paracada año
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25 Reingresos por el servicio de urgencias
<=0.03 0.028
Es necesario el monitoreo continuo del indicador para realizar acciones necesarias
cuando se salga de rango, de tal forma que para todo el periodo o vigencia pueda
mantenerse por debajo del estándar y cumplir con las
metas
26
Oportunidad promedio en la
atención de consulta de medicina general
<=3 1.1 días
El indicador tiene una linea debase muy buena si se comparacon el estándar definido para
cada año, sin embargo, serequiere monitorear el
indicador de forma periódicapara tomar decisiones cuando
se presenten desviacionesrespecto a la meta, lo que
incluye aumentarinstrumentos o abrir nuevos
espacios para brindar unaatención oportuna a los
pacientes que demandan elservicio
3.2 LOGROS Y ACTIVIDADES A DESARROLLAR POR ÁREA DE GESTIÓN
A continuación se muestra el escenario donde se describen los logros a alcanzar por área de gestión, además de las actividades o acciones que se ejecutarán para alcanzar los logros planteados.
ÁREA DE GESTIÓN
LOGROS O COMPROMISOS PLANTEADOS PARA EL PERIODO
ACTIVIDADES A DESARROLLAR
Dirección y Gerencia
(20%)
Acercar la institución a la acreditación con énfasis en el desarrollo gradual y
cultural del proceso
Realizar la autoevaluación para cada año. Hacer nombramiento por resolución del equipo (comité de
calidad con énfasis en acreditación con cronogramas y tiempos asignados para esta labor) construyendo una
política gerencial sobre el trabajo en acreditación, realizando el respectivo seguimiento al proceso
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Realizar y dar cumplimiento a los planes de mejoraderivado de los estándares de acreditación (incluyendoun proceso de sensibilización a los colaboradores sobre
el proceso de acreditación), realizando el respectivoseguimiento al proceso
Planear y dirigir la organización con énfasis en el desarrollo de la misma
teniendo presente resultados medibles y alcanzables
Elaborar el plan de desarrollo de la ESE para el periodo del gerente que incluya plataforma estratégica y planes
operativos
Monitorear el plan operativo de cada periodo y el cumplimiento de la plataforma estratégica
Dar cumplimiento a los planes operativos derivados de cada vigencia
Financiera y Administrativa (40%)
Optimizar todas las acciones tendientes a la eliminación del riesgo desde la óptica que fue construido el indicador por parte del Ministerio
Fortalecer el recaudo de los ingresos de la ESE corriente y de vigencias anteriores.Potencializar los ingresos con la ampliación del portafolio de servicios de la ESEBuscar estrategias para la ampliación de nuestro portafolio y en consecuencia mejorar el indicador de losingresos de la ESE.Establecer controles efectivos en los costos y gastos fijosde la ESE.
Optimizar la Unidades de valor real en producción
Realizar un monitoreo mensual en comité de sostenibilidad contable, verificando el resultado del primer cuatrimestre de las unidades de producción, en el sentido de analizar si se están incluyendo todas las que son permitidas en las normas legales.
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Control efectivo de los registros presupuestales.
Verificar en cada periodo intermedio los registros presupuestales que se solicitan y no se han contratado, además de los reintegros presupuestales que se pueden realizar por actividades contratadas que no se cumplieron.
Optimizar el gasto respecto de las actividades misionales de la E.S.E.
Realizar una revisión general del gasto comprometido vs actividades misionales de la E.S.E.,
Controles efectivos en el manejo del flujo de caja en cuanto a recursos efectivos Vs obligaciones pendientes en cada periodo, con proyecciones al cierre de la vigencia.
Realizar flujo de caja para la vigencia y generar las actualizaciones en los periodos intermedios, para aterrizarlo a la realidad de los recursos por fuente y los giros realizados.
Fortalecimiento de las acciones para el debido cobro de vigencias anteriores, de tal suerte que se potencialicen los recaudos y se cuente con reservas de disponible para el cierre de la vigencia.
Fortalecer el proceso de los cobros coactivos si esposible hasta llegar al embargo de cuentas de lasDiferentes EAPB.Aprobar el estatuto de cartera que fuera generado en laESE en los términos de la ley 1066 de 2.006 generandoMás herramientas para el cobro de la cartera. Realizarestrategia de cobro efectivo de los intereses de mora enLos términos del decreto 4747 de 2.007.Retomar el proceso de radicación de cartera en dosciclos dentro del mes en lo posible, generando másOportunidad para hacer efectivo el recaudo.
Consolidar una comunicación efectiva y de conocimiento de la entidad a los miembros de junta directiva - A través
de la información RIPS
Establecer un informe tipo para presentación trimestral a junta directiva con base en RIPS (Puede ser derivado de la implementación del sistema SIGA)
Asegurarse de incluir en acta informe de RIPS
Verificar en cada periodo intermedio los registros presupuestales que se solicitan y no se han contratado,Además de los reintegros presupuestales que se pueden realizar por actividades contratadas que no se cumplieron.
Verificar en cada periodo intermedio los registros presupuestales que se solicitan y no se han contratado, además de los reintegros presupuestales que se pueden realizar por actividades contratadas que no se cumplieron.
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Optimizar el gasto respecto de las actividades misionales de la E.S.E.
Realizar una revisión general del gasto comprometido vs actividades misionales de la E.S.E.,
Selección objetiva de la mejor opción en compra de medicamentos y material médico quirúrgico
Seleccionar la oferta de mayor relación costo beneficio para la ESE
Fortalecimiento de las acciones para el debido cobrar de vigencias anteriores, de tal suerte que se potencialicen los recaudos y se cuente con reservas de disponible para el cierre de la vigencia.
Fortalecer el proceso de los cobros coactivos si esposible hasta llegar a embargo de cuentas de lasDiferentes EAPB.Aprobar el estatuto de cartera que fuera generado en laESE en los términos de la ley 1066 de 2.006 generandoMás herramientas para el cobro de la cartera.Realizar cobro efectivo de los intereses de mora en losTérminos del decreto 4747 de 2.007.Retomar el proceso de radicación de cartera en dosciclos dentro del mes en lo posible, generando másOportunidad para hacer efectivo el recaudo.Crear el comité de cartera a efectos de mejorar losIndicadores de recaudo.
Fortalecimiento de las acciones para cobro de la cartera corriente.
Apoyar el área jurídica en el proceso de los cobros de la cartera corriente en cuanto a los cobros persuasivos y demás acciones que dinamicen el recaudo de la cartera corriente y de vigencias anteriores.
Fortalecimiento del proceso para la generación de costos por evento
Solicitar soporte técnico y capacitación en el aplicativode costos de la ESE, con el ánimo que obtener mejoresresultados en este aspecto que es importante para latoma de decisiones gerenciales. Una vez surtido esteproceso iniciar la evaluación de la información que sedebe registrar en el software y los resultados que seesperan obtener.Comparar los resultados de la producción con losresultados de centros de costos en la contabilidadBuscar mecanismos que permitan la obtención de lainformación para el proceso, sin que estos seansolicitados a través de contabilidad, evitando erroresinducidos.
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Generar cultura de reporte oportunoGenerar informes antes del último día hábil para
presentarlo, asegurando el trámite de la firma digital año a año
Generar cultura de reporte oportuno
Generar informes antes del último día hábil para presentarlo, haciendo una revisión por equipo técnico antes de presentación en Secretaría Departamental de
Salud
Gestión Clínica y
Asistencial (40%)
Adherencia a guías de manejo primera causa de egreso hospitalario
Resocializar guía de manejo de primera causa de egreso hospitalario (Atención del parto)
Realizar evaluación de aplicación de guía y tomar las acciones que sean necesarias para mejorar la adherencia
en caso de ser requerido
Monitoreo de la mortalidad hospitalaria
Delegar en comité COVE el análisis de toda la mortalidad hospitalaria y generar informe sobre el análisis a
gerencia y subgerencia asistencial con los respectivos planes de mejoramiento si los hubiere
Monitorear mes a mes y tomar acciones para dar mayor oportunidad en caso de ser requerido
Monitorear mes a mes y tomar acciones para dar mayor oportunidad en caso de ser requerido
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Captación de las gestantes del manejo de la ESE antes de las 12 semanas de
gestación
Establecer relación diaria de pruebas de embarazo positivas y negativas
Garantizar exámenes de laboratorio, cita médica yodontológica una vez confirmado el embarazo teniendo
una atención de facturación rápida y oportuna,generando publicidad en caja de atención preferencial
gestantes y grupos de interésLograr estrategias de acceso para el diagnóstico del
EmbarazoCapacitar y comunicar la estrategia de atención a
embarazadas a todo el personal de la ESEGestionar contratación de una enfermera jefe del
servicio de Consulta ExternaGenerar indicador excluyendo gestantes que no
empezaron control temprano y que escapan al manejode la ESE
Establecer trabajo intersectorial con farmacias confolletos informativos
Generar indicador con la periodicidad definida y monitorearlo diferenciar las que vienen de otra partes
de forma tardía
No incidencia de casos de sífilis congénita en partos atendidos en la
E.S.E.
Entregar todas las resultados de serología reactiva para hacer evaluadas por enfermera jefe del programa
Reportar semanalmente al SIVIGILA todos los eventos positivos incluidos SIFILIS
Capacitar a los médicos en sífilis congénita
Adherencia a guías de manejo pacientes crónicos
Resocializar guía de manejo de la enfermedadHipertensiva
Realizar evaluación de aplicación de guía y tomar lasacciones que sean necesarias para mejorar la adherencia
en caso de ser requerido
Adherencia a guías de manejo pacientes de programas
Resocializar guía de manejo de crecimiento y desarrollo
Realizar evaluación de aplicación de guía y tomar lasacciones que sean necesarias para mejorar la adherencia
en caso de ser requerido
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Eficacia en el manejo del paciente que requiere atención de urgencias
Monitorear trimestralmente el indicador y tomardecisiones cuando se esté fuera de rango, creando en
herramienta que permita medir efectivamente este tipode reingresos
Oportunidad adecuada en la consulta médica general
Monitorear mensualmente el indicador y tomardecisiones cuando se esté fuera de rango, lo que incluyemayores instrumentos mediante el fortalecimiento de laconsulta prioritaria lo que incluye búsqueda de nuevos
espacios para este tipo de servicio
3.3 DETERMINACIÓN DE METAS ANUALES
A continuación se detallan las metas anuales correspondientes a las cuatro vigencias del periodo gerencial mediante la matriz que contiene el área de gestión, el número del indicador, el indicador y la meta.
ÁREA DE GESTIÓN
N° DEL INDICADOR
INDICADOR META AÑO1 META AÑO 2 META AÑO 3 META AÑO 4
Dirección y Gerencia
(20%)1
Promedio de la calificación de la autoevaluación cuantitativa y cualitativa en desarrollo del
Ciclo de Preparación para la acreditación o
del ciclo de Mejoramiento de
Empresa Social del Estado en los
términos del articulo 2 de la
Resolución 2181 de 2008 o de la norma que la sustituya (l).
1.2 1.44 1.728 2.0736
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2
Efectividad en la Auditoria para el mejoramiento de
continuo de la calidad de la atención en
salud
>90% >90% >90% >90%
3
Gestión de ejecución del
Plan de Desarrollo
institucional
>90% >90% >90% >90%
Financiera y Administrativa
(40%)
4 Riesgo fiscal y financiero
Categorizada sin riesgo
Categorizada sin riesgo
Categorizada sin riesgo
Categorizada sin riesgo
5
Evolución del Gasto por Unidad de Valor Relativo
producida (2)<90% <90% <90% <90%
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6
Proporción demedicamentos ymaterial médico-
quirúrgicoadquiridosmediante
mecanismos decompras
conjuntas, através de
cooperativas deEmpresas
Sociales delEstado y/o demecanismoselectrónicos
Selección en todas las vigencias, la mejor opción de compra de medicamentos y material médico quirúrgico con relación
costo beneficio y servicios prestados
7
Monto de ladeuda superior a
30 días porconcepto desalarios delpersonal deplanta y porconcepto de
contratación deservicios, y
variación delmonto frente a lavigencia anterior
0 0 0 0
8
Utilización de información de
Registro individual de
prestaciones - RIPS
4 4 4 4
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9
Resultado Equilibrio
Presupuestal con Recaudo
>=1 >=1 >=1 >=1
10
Oportunidad enIa entrega del
reporte deinformación en
cumplimiento deCircular Única
expedida por laSuperintendencia
Nacional deSalud o la normaque la sustituya
Cumplimiento términos previstos
Cumplimiento términos previstos
Cumplimiento términos previstos
Cumplimiento términos previstos
11
Oportunidad enel reporte de
información encumplimiento delDecreto 2193 de2004 o la normaque lo sustituya
Cumplimiento términos previstos
Cumplimiento términos previstos
Cumplimiento términos previstos
Cumplimiento términos previstos
Dirección: calle 5 n° 5-21, San Jacinto del Cauca – Bolívar, Teléfono 3205412004
E.S.E. CENTRO DE SALUD CON CAMASAN JACINTO DEL CAUCA - BOLIVAR
NIT: 806014499-6
21
Proporción de gestantes
captadas antes de la semana 12
de gestación
>=85% >=85% >=85% >=85%
22
Incidencia de sífilis congénita
en partos atendidos en la
ESE
0 casos 0 casos 0 casos 0 casos
23
Evaluación deaplicación de
guía de manejoespecifica: Guíade atención de
EnfermedadHipertensiva
>=90% >=90% >=90% >=90%
24
Evaluación de aplicación de
guía de manejode Crecimiento y
Desarrollo
>=80% >=80% >=80% >=80%
25Reingresos por el
servicio deurgencias
<=3% <=3% <=3% <=3%
26
Oportunidadpromedio en la
atención deconsulta de
medicina general
<=3 días <=3 días <=3 días <=3 días
Dirección: calle 5 n° 5-21, San Jacinto del Cauca – Bolívar, Teléfono 3205412004
E.S.E. CENTRO DE SALUD CON CAMASAN JACINTO DEL CAUCA - BOLIVAR
NIT: 806014499-6
3.4 INDICADORES NO APLICABLES AL PLAN DE GESTIÓN DE LA E.S.E. Centro de Salud con cama de San Jacinto del Cauca - Bolívar
Se excluyeron del plan los indicadores número 12, 14, 15,16,17,18,19,20,27,28,29 y 30 de la resolución 710 de 2012, todos ellos correspondientes a la gestión clínica o asistencial por ser la institución de primer nivel de complejidad y estos aplican para niveles superiores.
4. MARCO LEGAL
LEY 100 Del 1993
Decreto 357 de 2008
Resolución 710 de Marzo de 2012
Resolución 1438 de enero de 2011
Resolución 1043 de 2006
Decreto 1011 de 2006
Decreto 4445 de 1996
Ley 715 de 2004
Decreto 1876 de 1994
Ley 909 de 2005
Articulo 342 y 344 de la constitución política de Colombia
Ley 10 de 1990
YIMMI REQUENA REQUENA MARIA DEL ROSARIO MONSALVE
Presidente secretaria
Dirección: calle 5 n° 5-21, San Jacinto del Cauca – Bolívar, Teléfono 3205412004