plan de gestión del proyecto

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PLANTILLA DE PLAN DE GESTIN DE PROYECTO

PLAN DE GESTIN DE PROYECTO PROYECTO : R-421-5

FECHA : 2-6-2014

Contenido

INTRODUCCIN ............................................................................................................................... 2 ENFOQUE DE LA GESTIN DEL PROYECTO ................................................................................... 2 ALCANCE DEL PROYECTO .............................................................................................................. 4 L ISTA DE HITOS .............................................................................................................................. 4 FECHAS Y TIEMPO BASE Y ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE TAREAS(EDT) ................................. 4 PLAN DE GESTIN DE LOS CAMBIOS ............................................................................................... 5 PLAN DE GESTIN DE LAS COMUNICACIONES ............................................................................... 6 PLAN DE GESTIN DE COSTES ..................................................................................................... 11 PLAN DE GESTIN DE LAS ADQUISICIONES .................................................................................... 1 PLAN DE GESTIN DEL ALCANCE ................................................................................................... 2 PLAN DE GESTIN DE TIEMPOS ..................................................................................................... 3 GESTIN DEL PLAN DE LA CALIDAD .............................................................................................. 3 PLAN DE GESTIN DE RIESGOS ....................................................................................................... 4 REGISTRO DE RIESGOS ................................................................................................................... 5 ADMINISTRACIN DE PERSONAL PLAN .......................................................................................... 5 CALENDARIO DE RECURSOS ........................................................................................................... 6 COSTE BASE .................................................................................................................................... 7 L NEA DE BASE DE CALIDAD ........................................................................................................... 7 ACEPTACIN DE PATROCINADOR .................................................................................................. 7

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INTRODUCCIN El nuevo R-421-5 debe permitir la reduccin de costes al reducir impurezas y aumentar la eficiencia de la reaccin qumica que se produce en la unidad 421. Todo ello llevando la U-421 a los pHs originales de planta. La inversin aproximada es de 400.000 con un retorno de la inversin de 685000 lo que le hace tener uno de los IRR ms importantes dentro de las inversiones planificadas para el trienio 2012-2015, centrado en la reduccin de costes operativos.

ENFOQUE DE LA GESTIN DEL PROYECTO El Project Manager, Jorge Aguilar, tiene la autoridad y responsabilidad para la gestin y ejecucin de este proyecto de acuerdo a este Plan de proyecto. El equipo del proyecto ser fundamentalmente el siguiente, cada uno con su funcin definida.

Project Manager Ingenieria de proyectos Jorge Aguilar

Supervisor Ingeniera de Procesos

Supervisor del ingeniero de procesos. Raul Sangros

Ingeniero de Procesos

Definicin bsica del proyecto. DBM. Modificar manuales y formar operadores. Seguimiento de la unidad una vez finalizado el proyecto

Mara Gil

Delineante Proyectista Realizacin de planos de isomtricos, obra civil, estructura, electricidad, instrumentacin y control. Pasa

Juan Carlos Blasco

Encargado de Fiabilidad/Inspeccin

Definicicin de las pruebas de inspeccin en tubera y equipos sobre los planos. Definicin de materiales a utilizar

David vila

Supervisor de Produccin

Supervisor del Adjunto de Produccin. Responsable de la puesta en marcha. Firma la recepcin y aceptacin del proyecto

Julio Balaguer

Adjunto de Produccin

Comprobacin de planos a nivel de accesibilidad de operadores, purgas, venteos, lavados, y dems operaciones habituales productivas

Guillermo Monfort

Encargado de Construccin

Supervisin de las contratas adjudicatarias de los contratos de montaje

Juanjo Arribas

Ingeniero de Seguridad

Acta de secretario en el anlisis de seguridad (HAZOP). Comprobacin de planos a nivel de seguridad

Pablo Soler

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El Project Manager ser el encargado de presentar los informes mensuales, y tendr que aprobar todas las compras que se hagan del proyecto, bien de bienes, bien de servicios. Por encima del ingeniero del proyecto tendrn autoridad el supervisor de proyectos, y el director de rea tcnica, quienes podrn imponer sus decisiones. Alcance, presupuesto, y fechas sern acordadas entre el Project Manager, supervisor de proyectos y director de rea tcnica. El equipo del proyecto ser una matriz en que los miembros del equipo pertenecen a departamentos diferentes, y sern asignados temporalmente al proyecto, formalmente por mail, previo acuerdo entre los responsables funcionales de los diferentes departamentos y el Project Manager. Los integrantes del equipo seguirn por tanto informando de sus tareas a sus responsables funcionales a lo largo de la duracin del proyecto. El supervisor de proyectos, y el director de rea tcnica sern responsables de la comunicacin hacia los diferentes directivos de la organizacin.

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ALCANCE DEL PROYECTO El presente proyecto consiste en introducir un conjunto reactor-agitador idntico a los existentes de la unidad, que aporte un volumen adicional de reaccin en la unidad de oximacin, U-421. El alcance incluye el diseo, ingeniera, compra, instalacin, legalizacin, puesta en marcha y archivo documental de todos los equipos necesarios para conseguir el fin descrito anteriormente, siguiendo prcticas best in class de calidad y seguridad tanto en el diseo, como en la ejecucin.

L ISTA DE HITOS A continuacin se proporciona lista de hitos del proyecto. La siguiente no es una lista exhaustiva de hitos, pero s muestra los hitos ms importantes a lo largo del proyecto. Cualquier modificacin en el cumplimiento de los mismos deber ser informada al supervisor de proyectos por escrito de inmediato. Los informes de consecucin de hitos se realizaran de manera peridica mensual.

Hitos/entregas Fecha lmite

Definicin del proyecto Entrega del DBM 01/10/2013

Aprobacin del proyecto Firma de la SAF 01/10/2013

Compra del R-421-5 01/10/2013

Compra del MX-421-7 01/10/2013

Aprobacin Licencia de obra Mayor 19/02/2014

Terminacin obra civil 20/12/2014

Terminacin estructura 17/01/2014

Colocacin del R-421-5 28/02/2014

Firma de produccin del acta de aceptacin definitiva del proyecto 30/05/2014

Aprobacin en COS de puesta en marcha 30/05/2014

Verificacin de los resultados 1/07/2014

Finalizacin del cierre/proyecto 1/07/2014

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FECHAS Y TIEMPO BASE Y ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE TAREAS (EDT) La EDT del proyecto se ha organizado secuencialmente por tareas que se suceden en el tiempo. De este modo, aunque algunas de ellas puedan realizarse en paralelo, la mayora no podr empezar hasta que no estn terminadas las tareas precedentes. Esto se ver agudizado en la fase de montaje, donde la secuencia de tareas es vital que se respete para, en caso de tener por ejemplo fallos de soldadura, y haber realizado la prueba hidrulica, no repetirla de nuevo. En el diccionario de la EDT encontraremos las definiciones de todos los paquetes de trabajo. La programacin del proyecto se acordar con el supervisor de proyectos y el director de rea tcnica, es la que se muestra a continuacin, y se mantendr como un grfico de Gantt de proyecto. Cualquier propuesta de cambio a la lnea base temporal tendr que ser consensuada de nuevo con el supervisor de proyectos y el director de rea tcnica, y deber plasmarse por escrito en la hoja pertinente del control de cambios. La EDT se fijar en la siguiente etapa del proyecto, y ya se puede consultar en Plantillas I. A nivel de fechas, es importante resaltar que gran parte de este proyecto, en la parte de montaje y ejecucin, se tendr que llevar a cabo durante la parada general, planificada del 19 al 30 de Mayo, y aunque el proyecto no tiene que estar completamente terminado el da 30 de Mayo, s lo tendrn que estar los trabajos que afecten la comunicacin del proceso existente, de tal manera que cuando se arranque, el proyecto arranque bypasado y no afecta al sistema anterior. PLAN DE GESTIN DE LOS CAMBIOS Todos y cada uno de los actores del proyecto podr proponer cambios siguiendo la estructura que se menciona abajo. El criterio sobre la potestad de aprobar o denegar cambios ser el siguiente:

Si la estimacin en tiempo y coste no excede la planificacin inicial, el propio Project Manager podr decidir

Si la estimacin en tiempo o coste no excede la planificacin inicial, el Project Manager escalar la decisin al supervisor de proyectos o al director de rea tcnica

Los cambios se solicitarn segn la siguiente estructura:

1. Identificar la necesidad de un cambio (cualquier actor) Solicitante presentar un formulario de solicitud de cambio de ETI completado al jefe de proyecto

2. El Project Manager registrar la solicitud y evaluar el impacto de la misma en trminos de alcance, coste, seguridad, y plazo.

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3. Como ya se ha expuesto con anterioridad, si la estimacin en tiempo y coste no excede la planificacin inicial, el propio Project Manager podr decidir.

4. Si la estimacin en tiempo o coste no excede la planificacin inicial, el Project Manager escalar la decisin al supervisor de proyectos o al director de rea tcnica.

5. Decisin sobre la solicitud 6. Implementacin o descarte de la misma, variando todos los documentos a los que les

afecte en caso de ser aceptada, y comunicando a todos los miembros del equipo la decisin.

PLAN DE GESTIN DE LAS COMUNICACIONES Este Plan de gestin de comunicaciones establece el marco de las comunicaciones para este proyecto. Servir como una gua para las comunicaciones a lo largo de la vida del proyecto y se actualizar como cambian los requerimientos de comunicacin. Este plan identifica y define los roles de los miembros del equipo que se relacionan con las comunicaciones. Tambin incluye una matriz de comunicaciones que se asigna a las necesidades de comunicacin de este proyecto y la conducta de comunicacin para reuniones y otras formas de comunicacin. Un directorio del equipo de proyecto tambin se incluye para proporcionar informacin de contacto para todos los actores directamente involucrados en el proyecto.El Project Manager tendr el papel principal de asegurar la comunicacin efectiva en este proyecto. Las necesidades de comunicaciones estn documentadas en la siguiente matriz de comunicaciones. La matriz de comunicaciones se utilizar como gua para qu informacin para comunicarse, que es hacer de la comunicacin, cuando para comunicarse, y a quien comunicar.

Tipo de comunicacin

Descripcin Frecuencia Formato Participantes / distribucin

Entrega Propietario

Informe de estado semanal

Resumen de lo acaecido en

la ltima semana

relacionado con el

proyecto

Semanal

Actualizacin de archivo

Excel colgado en lugar pblico

y accesible

Supervisor de proyectos y director de

rea tcnica.

Cada lunes se actualizar la hoja excel

Director de rea

Tcnica

Informe de estado mensual

Resumen econmico y

temporal de lo acaecido en el

ltimo mes junto a los

puntos ms importantes

Mensual

Actualizacin de archivo

Excel colgado en lugar pblico

y accesible

Supervisor de proyectos y director de

rea tcnica.

Da 6 de cada mes se actualizar la hoja excel

Director de rea

Tcnica/ Supervisor

de Proyectos

Lanzamiento de planos para

comentarios y comentarios a

los mismos

Envo de planos para comentarios de diferentes

especialidades (obra civil,

estructura, e &I, mecnicos,

etc)

Segn sea necesario (a determinar

por el Project

Manager)

Mail

Equipo de proyecto y todas las

partes afectadas por

el proyecto

Cuando corresponda

Ingeniero del proyecto

Lanzamiento de planos para construccin

Envo de planos

constructivos definitivos

Segn sea necesario (a determinar

por el Project

Mail



Cuando corresponda

Cuando corresponda

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Manager) el proyecto

Reunin para aclarar

comentarios (en caso de ser necesario, a

juicio del Project Manager)

Si los comentarios

suponen modificacin en alcance,

tiempo, costes,

seguridad, etc se har una reunin

Segn sea necesario (a determinar por el Project Manager)

Convocatoria de reunin por mail y reunin



el proyecto

Cuando corresponda

Cuando corresponda

Reunin lanzamiento

montaje

Lanzamiento del montaje


Convocatoria de reunin por mail y reunin

Project Manager y

responsable del departamento

de construccin

Cuando corresponda

Cuando corresponda

Solicitud de compra de

material

Peticin de compra de material


Solicitud via SAP

Project Manager y


de construccin

Cuando corresponda

Cuando corresponda

Solicitud de pedido de servicios a contratista

Peticin de pedido de servicios a contratista


Solicitud via SAP

Project Manager y


de construccin

Cuando corresponda

Cuando corresponda

Solicitud de cambio

Solicitud de cambio

Segn sea necesario, cada participante puede pedirlo en cualquier momento segn estime oportuno

Solicitud via mail mediante

el correspondiente

formulario completado

Project Manager

Cuando corresponda

Cuando corresponda

En la web interna se pueden ver cules son los datos de contacto de todos y cada uno de los miembros del equipo, ya descritos anteriormente. Conducta de comunicaciones: Reuniones: Se atender a las siguientes normas, extradas de la poltica interna de comunicacin

REUNIONES

A. Preparacin de una reunin

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1. Las reuniones se convocarn respetando como mnimo una semana natural de antelacin. Slo excepcionalmente y por causas de urgencia justificables podrn convocarse con un plazo de tiempo inferior.

2. Se prever la duracin real de la reunin de acuerdo a los contenidos que se planifique tratar.

3. En la convocatoria de la reunin se indicar expresamente el objetivo de la reunin y el orden del da propuesto. Asimismo se indicar qu se requiere de cada uno de los convocados tanto con carcter previo a la reunin como para presentar durante la misma.

4. Se incluir en la lista de convocados en Para a todos aquellas personas cuya presencia en la reunin sea necesaria. A la supervisin de estos convocados necesarios se les convocar mediante cc (se recomienda que stos acepten por medio de la aceptacin provisional para no perder la informacin de la convocatoria y de su Acta cuando se distribuya, pero al mismo tiempo que su agenda no resulte bloqueada por este motivo). Cualquier otro personal del que no se requiere su asistencia obligada, pero al que parezca oportuno mantener informado, tambin ser convocado va cc.

5. Es IMPERATIVO revisar con el Planificador de Outlook la disponibilidad de los asistentes necesarios y la Sala requerida (usar para ello el icono destinado a reservar recursos), con el fin de evitar convocar a asistentes necesarios en periodos de agenda no disponibles, y evitarles as que deban hacer contrapropuestas de otros horarios.

6. Los convocados necesarios que sepan que no podrn asistir a la reunin debern expresar explcitamente su rechazo a la convocatoria para que el Planificador de la reunin considere ( no) la anulacin de la misma.

7. Debe dejarse un plazo mnimo de 15 minutos entre la reunin anterior y posterior a la que se convoque, con el fin de permitir que los asistentes a ambas dispongan de tiempo suficiente de traslado entre las mismas.

8. Como normal general, se tratar de convocar las reuniones dentro del periodo comprendido entre las 9:30 y las 14:00 horas, de lunes a viernes, siempre que la disponibilidad de agenda de los convocados lo permita, con el fin de permitir durante las tardes tiempo suficiente para la organizacin individual del trabajo. Slo excepcionalmente y por razones de urgencia se admitir la convocatoria de reuniones fuera de este horario.

9. Es recomendable que cada uno reserve como ocupada en su agenda su horario habitual de comida.

10. Igualmente, cuando se conozca la ausencia en Planta por cualquier motivo (vacaciones, permisos, viajes), el interesado deber incorporar a su agenda esta No Disponibilidad lo antes posible.

B) Desarrollo de una reunin

1. Se admitir un mximo de 5 minutos de demora desde el horario previsto de comienzo de la reunin, a partir de los cuales se recomienda desistir de acudir a la misma.

2. Toda reunin tendr nominado un Moderador y un Secretario.

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3. La funcin de Secretario ser la de redactar el acta de la reunin. Las actas debern redactarse en un plazo mximo de dos das naturales a partir de la celebracin de la misma.

4. La funcin de Moderador ser ejercida, a no ser que se establezca lo contrario, por el propio Convocante de la reunin. Ser responsabilidad del Moderador:

Asegurar que se respeta la secuencia y contenido del orden del da previsto en la convocatoria.

Asegurar que el comienzo de la reunin no se demora ms all de los 5 minutos de cortesa antes citados, respecto de la hora de comienzo prevista en la convocatoria.

Controlar el tiempo para que se cumpla el orden del da, previendo 10 minutos finales, antes de la finalizacin de la reunin, para la recopilacin de las conclusiones finales y la definicin del plan de accin resultante (con asignacin de responsables y plazos).

Moderar los turnos de palabra.

En caso de reunin tipo tormenta de ideas, asegurar una presentacin inicial mnima del tema del orden de 5-10 minutos, sin interrupciones, antes de entrar en el debate general.

5. La funcin de Secretario, siempre que sea posible y el nmero de personas asistentes a la reunin sea suficiente, ser ejercida por una persona distinta al Moderador.

6. Ninguna reunin se prolongar ms all de la hora de finalizacin prevista en la convocatoria. En caso de que a la hora prevista de finalizacin de la misma no se hayan concluido los temas incluidos en la agenda, se fijar fecha para la reanudacin de la misma de acuerdo con las reglas antes citadas.

7. El uso del ordenador porttil durante las reuniones puede ser una buena herramienta cuando se usa como apoyo para la documentacin que se trata en la reunin. En ningn caso se utilizar el ordenador para otras tareas que no estn relacionadas con el tema que se est tratando en la reunin. El tiempo dedicado a la reunin y los temas que all se traten deben ser de mximo aprovechamiento para los presentes.

8. Para la preparacin del Acta de la reunin se har uso del formato previsto al efecto (ver Anexo). Reuniones como la del Jefe de Turno (lunes a viernes, 9:00 hr) y la de coordinacin semanal Mantenimiento-Produccin dispondrn de su propio formato de Acta dada su singularidad.

CORREO ELECTRNICO

En general el correo es una herramienta imprescindible para nuestra comunicacin y agiliza el desarrollo de los temas. Sin embargo, para que su uso sea ms efectivo hay que establecer unas normas generales de uso. Entre ellas:

1. En el caso de cadenas de correos, se debe responder siempre al ltimo correo de la serie, con el fin de evitar la ramificacin de los correos encadenados.

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2. Se debe hacer uso adecuado del Para y el CC. Como normal general, el Para se utilizar cuando se requiera una accin o respuesta explcita del interlocutor; el cc se usar en general cuando se quiera informar pero sin esperar respuesta o accin de los interlocutores.

3. Se recomienda el establecimiento de una regla que incorpore los correos donde se est en Copia a otra carpeta (dentro de la Bandeja de Entrada) para que en la de Entrada solo queden aquellos de los que se espera una accin de nuestra parte y sea ms fcil priorizar su respuesta.

4. Es recomendable hacer buen uso del Asunto, y que ste sea suficientemente

explicativo del contenido del correo. 5. Se debe evitar mezclar temas distintos bajo un mismo Asunto, con el fin de

facilitar el archivado de los mismos a quien lo realice. 6. Se debe evitar enviar correos no urgentes ms all de las 18:00 horas de lunes

a viernes y durante el fin de semana, salvo que la importancia del asunto as lo justifique. Se recomienda al respecto, si los correos han sido redactados fuera de este periodo, guardarlos en la bandeja de borrador para enviarlos posteriormente dentro del horario indicado, o programar directamente su envo dentro de este horario.

7. No deber abusarse de la utilizacin del icono de importancia (!) si el asunto no lo requiere.

8. Siempre que un correo tenga que ver con un asunto previamente tratado en una cadena de correos, se evitar iniciar una nueva cadena de correos y se incorporar la informacin al ltimo existente sobre el citado asunto, con el fin por un lado de facilitar la comprensin del contenido del correo al destinatario y al mismo tiempo para facilitar su archivo con el menor nmero de documentos posible.

9. Cuando el correo incorpore anexos, se tratarn de tener stos ubicados en alguna carpeta de red (con el fin de garantizar la perdurabilidad de la informacin ms all de su archivo en los ordenadores personales). En estos casos, el archivo se anexar al correos (si su tamao lo permite), al mismo tiempo que se incluir el enlace a la red donde se encuentra el citado archivo.

10. Como norma general, se evitar el sndrome de la inmediatez en la respuesta, sobre todo en los casos en los que involucran a ms de dos personas. El emisor no esperar una respuesta inmediata (si as lo desea est el uso del telfono o la presencia directa) y por lo tanto el receptor no se obligar a responder hasta que no haya hecho acopio de la informacin necesaria y la estructure adecuadamente.

11. Se minimizarn las repuestas respondiendo a todos que no aporten valor ni informacin a la cadena de correos (del tipo: OK, enterado, ya te digo algo, estamos en ello), tratando de reemplazar esta informacin, si es necesario, por contacto telefnico.

12. Para la toma de decisiones y planes de accin se recomienda la celebracin de reuniones en lugar de los correos seriados.

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PLAN DE GESTIN DE COSTES El Project Manager ser responsable de la gestin y presentacin de informes sobre el coste del proyecto a lo largo de la duracin del proyecto, presentar y revisar el rendimiento de costes del proyecto mediante el informe mensual de estado de proyecto. Toda autoridad presupuestaria y decisiones, para incluir las modificaciones presupuestarias, residen con en el Project Manager. Si ste detecta que el presupuesto se va a rebasar en cualquiera de las fases del proyecto, ser obligacin de ste comunicarlo al supervisor de proyectos y al director de rea tcnica para la toma de medidas pertinente. Para el control se crear elemento PEP en SAP, el cual ser el UCH.33119, donde irn cargados todos los gastos del proyecto. Los pedidos de servicio se facturaran mediante certificaciones parciales. Los pedidos de material se facturaran una vez se consuman (salgan) del almacn de materiales. El informe mensual deber contener los datos a da 6 del mismo mes. A continuacin se muestra un ejemplo de las columnas que debe de tener el informe mensual de costes:

La columna Budged quedar fijada al principio del proyecto con la estimacin inicial del presupuesto del proyecto.

La columna Real (separadas por aos) sern facturas contabilizadas a da 6 del mes. Esta columna se sacar directamente de la exportacin de datos del mdulo de proyectos de SAP

La columna Comitted (separadas por aos) ser lo comprometido a fecha 6 de cada mes. Esta columna se sacar directamente de la exportacin de datos del mdulo de proyectos de SAP

La columna Pending ser la estimacin que haga el Project Manager cada mes del presupuesto que an est pendiente, es decir, que ni est facturado (columna real), ni est comprometido (columna comitted)

La columna Total ser la suma de los conceptos anteriores, teniendo aqu desde el primer da la suma total contemplada de lo que el Project Manager tiene intencin de invertir

La columna Deviation es, como su propio nombre indica, la diferencia entre lo presupuestado y la columna Total

En el ejemplo de abajo se aaden colores en el Excel para hacer ms visual las desviaciones del proyecto. En el informe, en el recuadro de abajo se informar adems de los principales avances del proyecto y de los hitos conseguidos, si es que aplica.

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PLAN DE GESTIN DE LAS ADQUISICIONES El Project Manager aprobar todas las adquisiciones que se hagan relacionadas con este proyecto por debajo de 60.000. Por encima de esta cantidad el administrativo de compras o contratos deber convocar al comit de ofertas para abrir las ofertas en l, tal como se describe en el procedimiento integrado de compras interno que se mencionan abajo. Una vez abiertas, el Project Manager las presentar de nuevo al comit de ofertas segn el siguiente formato para elegir proveedor de manera definitiva.

Es obligacin del redactor de la solicitud de compra o servicio el proponer como mnimo 3 ofertantes validados internamente, de lo contrario ser el administrativo de compras el que enve la peticin de ofertas a los ofertantes que l considere segn su criterio. Los administrativos de compras se regirn por el procedimiento de gestin integrado interno PGI 02.04 Rev12 Compras y Contratos, que no adjuntaremos aqu por no extendernos en exceso. Si se requiriese no habr problema en mostrarlo.

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PLAN DE GESTIN DEL ALCANCE El alcance quedar perfectamente definido en el DBM que enviar el ingeniero de procesos al Project Manager con la ingeniera bsica para realizar el proyecto. A continuacin se muestran los puntos que debe tener un DBM para que no ofrezca dudas en cuanto al alcance.

Cualquier variacin en el alcance deber ser consultada por escrito con el ingeniero de procesos. Si hubiese algn punto imposible conseguir por limitaciones fsicas, etc. Lo comunicar por escrito el Project Manager al ingeniero de procesos. Si ste accediese se documentara el

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cambio en la hoja de control de cambios, donde se debern documentar todas las solicitudes de cambio. Si el cambio no aumenta plazo, coste, etc por encima de lo presupuestado, el ingeniero de procesos y el Project Manager podrn tomar una decisin. Si por el contrario, aumentase plazo, coste, etc el Project Manager deber comunicarlo al supervisor de proyectos y director de rea tcnica, quienes estn autorizados a tomar una decisin. PLAN DE GESTIN DE TIEMPOS La planificacin del tiempo se crear utilizando MS Project 2010 partiendo de los resultados identificados en la estructura del proyecto de desglose trabajo (EDT). Cada actividad ser definida e identificar los paquetes de trabajo especfico que deben realizarse para completar cada entrega. Dichas actividades sern secuenciadas para establecer el orden de los paquetes de trabajo y asignar las relaciones entre las actividades del proyecto. La estimacin de cada actividad se har conjuntamente entre el Project Manager, el supervisor del recurso, y el propio recurso, teniendo forzosamente que estar de acuerdo para ser aprobada la planificacin. Los recursos los asignaran los supervisores funcionales al proyecto y no el Project Manager. Es importante resaltar este punto dado que el Project Manager utilizar los recursos que los supervisores funcionales asignen y no a la inversa, de tal forma que sern estos ltimos los que tengan que vigilar la sobrecarga de un recurso dentro de su propio departamento y planificacin. La planificacin se pasar al supervisor de proyectos y director de rea tcnica para aprobacin y comentarios si los hubiere. Los hitos se designaran a criterio del Project Manager y se plasmarn forzosamente en la planificacin. GESTIN DEL PLAN DE LA CALIDAD Todos los miembros del equipo del proyecto tendrn un papel en la gestin de la calidad. Es imprescindible que el equipo asegura que el trabajo se complete a un nivel adecuado de calidad de paquetes de trabajo individuales para la entrega final del proyecto. Las siguientes son las funciones de calidad: Calidad en el montaje: El Project Manager es el responsable de comunicar los planos para que la persona asignada del departamento de inspeccin defina los controles.

El Inspector definir los controles a realizar, as como el plan de puntos de inspeccin (PPI) en equipos complejos.

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Calidad en la gestin El Project Manager ser el responsable de que la ejecucin del proyecto se haga conforme a estndares de calidad mundialmente reconocidos o de reconocido prestigio, que adems forman parte de la poltica de la empresa, a la que el proyecto se circunscribe: OSHAS, ISO TS, ISO 14000, ISO 9000, PMI en el caso concreto de proyectos, etc

Calidad en el proceso: El ingeniero de procesos ser el encargado de definir las pruebas, test, etc a realizar con el fin de garantizar que la instalacin montada se comporte como estaba previsto.

Calidad documental: El Project Manager ser el responsable de toda la documentacin que se genere durante el proyecto, y de su archivo en la oficina tcnica cuando el proyecto concluya.

Al final del proyecto el Project Manager ser el responsable de rellenar junto con el cliente o receptor de la instalacin, generalmente el supervisor de produccin un check list de aceptacin del proyecto con o sin peros, que conllevar la aceptacin total o parcial del proyecto. El formato del check list ser el incluido en el procedimiento interno NS-2.2.anexo 3.rev1.aceptac definitiva.

PLAN DE GESTIN DE RIESGOS Los riesgos que pueden aparecer en el proyecto son lo habituales de los proyectos llevados a cabo en la planta de UBE. stos se basan fundamentalmente en 45 aos de proyectos en la empresa, o sea que estarn fundamentados generalmente en la experiencia. Se har todo lo posible para identificar proactivamente los riesgos antes de tiempo con el fin de implementar una estrategia de mitigacin desde inicio del proyecto. Se har un listado con una descripcin cualitativa y cuantiaba de todos los riesgos a los que se tiene constancia que el proyecto pueda estar sujeto. As mismo, se establecern alarmas y estrategias (mitigacin, evitar, etc) para cada uno de los riesgos de tal manera que si aparecen se detecten con rapidez y haya ya un plan establecido que evite improvisaciones. El presupuesto contemplar los riesgos. Al finalizar el proyecto, durante el proceso de cierre, el Project Manager analizar cada riesgo, as como el proceso de gestin de riesgo. Segn este anlisis, el Gerente de proyecto identificar las mejoras que pueden hacerse para el proceso de gestin de riesgo para futuros proyectos. Estas mejoras se incluirn como parte de las lecciones aprendidas de knowledge base para futuros proyectos.

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REGISTRO DE RIESGOS Ser el que sigue en formato Excel:

PLAN DE ADMINISTRACIN DE PERSONAL La estructura ser matricial y se contar con varios departamentos, entre los que destacaran los siguientes roles, que actuaran en diferentes etapas del proyecto tal como se muestra en el calendario de recursos que se mostrar abajo. Project Manager o Ingeniero de Proyecto: Responsable de planificar, crear o administrar todas las actividades de trabajo, varianzas, seguimiento, informes, comunicacin, evaluaciones de desempeo, personal y coordinacin interna con los gerentes funcionales. Solicitudes de compras, contratos, definicin de planos, etc Ingeniero de Procesos: Responsable de la realizacin del DBM. Comentar los planos para construccin para garantizar que cumplen con lo establecido en el DBM, y por tanto en el alcance. Ingeniero de Produccin: Comentar los planos para construccin para garantizar que cumplen con las necesidades de los operadores. Responsables de Mantenimiento por especialidad (rotativo, esttico, electricidad, instrumentacin) Comentarn los planos para construccin para garantizar que cumplen con las necesidades de mantenabilidad de los nuevos equipos. Delineante proyectista por especialidad (obra civil, estructura, electricidad, instrumentacin) Realizacin de planos bajo las indicaciones del ingeniero del proyecto Encargado de construccin: Encargado de cumplir los planos y los tiempos marcados en los contratos con los contratistas Inspector: Encargado de definir los controles en los planos para comentarios Administrativos de compras por especialidad (compras o contratos): Responsables de tramitar la documentacin contractual necesaria: pedidos, contratos, etc Ingeniero especialista en electricidad e instrumentacin: Responsable de la definicin de los planos elctricos e instrumentacin. Definicin de enclavamientos, compra y solicitud de materiales y contratas para llevar a cabo todas las tareas relacionadas con su rea. La estructura de los departamentos de la empresa ms afectados se representa a continuacin:

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En crculos rojos se han representado los recursos ms significativos que utilizar el proyecto de forma discontinua en sus diferentes fases. CALENDARIO DE RECURSOS Se requerir a los miembros del equipo durante fases bien diferenciadas del proyecto. No debe haber problemas de solapamiento. La duracin establecida es de 8 meses, desde el 1 de diciembre hasta el 1 de Julio, habiendo trabajos crticos que se tendrn que realizar necesariamente durante la parada general de planta, que se realiza con una frecuencia quinquenal, al haber interacciones con los equipos y procesos existentes en planta. La parada general est planificada del 19 al 30 de Mayo, y aunque el proyecto no tiene que estar completamente terminado el da 30 de Mayo, s lo tendrn que estar los trabajos que afecten la comunicacin del proceso existente. En principio el R-421-5 arrancar bypasado y una vez la planta se ponga de nuevo en marcha y est en situacin de carga normalizada y estable, se proceder con la puesta en marcha de este nuevo proyecto, para as ver de forma clara cul es su afectacin en el proceso, y evaluar as si se cumplen o no los objeticos que se haban marcado en un principio. El horario de trabajo ser de semanas laborales de 40 horas estndar. Si un miembro del equipo de proyecto no es necesario para una semana de trabajo de 40 horas completa en cualquier momento durante el proyecto, sus esfuerzos fuera del proyecto los distribuir su supervisor funcional. Durante la parada general, la supervisin del montaje trabajar 12 horas diarias, y si fuese necesario, se trabajara a 3 turnos incluyendo el turno de noche tambin. Esto puede llegar a pasar si hubiese una tasa de rechazo en soldaduras mayor de lo normal, o por el motivo que sea (se detecta explosividad en la zona de trabajo, lluvia abundante, etc.) no se pudiesen llevar a cabo los trabajos de forma normal. Se adjunta el diagrama de Gantt con los recursos asignados en el archivo R-421-5 planificacin.mpp

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COSTE BASE El presupuesto inicial asignado al proyecto es el presupuestado a continuacin y aprobado en el acta de constitucin del proyecto.

ITEM Budget

(EUR)

1- EQUIPMENTS(MECH) 100.000 MX-421-7 25.000 R-421-5 75.000

2- CIVIL WORK & STRUCTURES 75.000 Estructura Depsito y Rack 35.000 Civil work 40.000

3- PIPING & RACKS 150.000 Material 25.000 Montaje 125.000

4- ELECTRIC. & INSTRUMENT. 75.000 Elctrico 35.000 Instruments, Control Valves, SCD 40.000

TOTAL 400.000

L NEA DE BASE DE CALIDAD La lnea base de calidad es el DBM, cuyos puntos del ndice ya se han expuesto anteriormente. Todos esos puntos son los que el proyecto debe, y digo debe, llevar a cabo de manera imperativa. El DBM completo se adjunta aparte por si se quisiera consultar.

ACEPTACIN DE PATROCINADOR (DIRECTOR DE REA TCNICA ) Aprobados por el patrocinador del proyecto: __________________________________________ Date:___________________ < patrocinador del proyecto > < ttulo de patrocinador del proyecto >

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