plan de gestión del proyecto piloto para desarrollo de
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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL
(UCI)
Plan de gestión del Proyecto piloto para desarrollo de capacidades de
capacitadores en evaluación, diseño, y supervisión de reforzamiento
antisísmico, para viviendas de mampostería de interés social.
Juan Ernesto Caballero
PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO
PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACION
DE PROYECTOS
San José, Costa Rica
Agosto, 2014
ii
UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL
(UCI)
Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como
Requisito parcial para optar al grado de Máster en Administración de Proyectos
__________________________
Álvaro Mata Leitón
PROFESOR TUTOR
_________________________
Carlos Brenes Mena
LECTOR No.1
__________________________
Ramiro Fonseca Macrini
LECTOR No.2
________________________
Juan Ernesto Caballero
SUSTENTANTE
iii
DEDICATORIA
A Juan Diego.
iv
AGRADECIMIENTOS
Agradezco a mi madre, que nunca ha perdido la fe, a mi esposa que no ha perdido
el cariño, y a mi hijo que me da el motivo.
También quiero agradecer a todos los que han participado en forma directa e
indirecta en la realización de este anhelado proyecto profesional: profesores,
colegas, y amigos.
v
INDICE
HOJA DE APROBACION ii
DEDICATORIA iii
AGRADECIMIENTOS iv
INDICE v
INDICE DE FIGURAS vii
INDICE CUADROS viii
RESUMEN EJECUTIVO x
1. INTRODUCCION ............................................................................................. 1
1.1 Antecedentes ............................................................................................ 1
1.2 Problemática. ............................................................................................ 1
1.3 Justificación del problema ......................................................................... 2
1.4 Objetivo general ........................................................................................ 3
1.5 Objetivos específicos. ............................................................................... 3
2. MARCO TEORICO .......................................................................................... 4
2.1 Marco institucional .................................................................................... 4
2.1.1 Antecedentes de la Institución ........................................................... 4
2.1.2 Misión y visión .................................................................................... 4
2.1.3 Estructura organizativa ...................................................................... 5
2.1.4 Productos que ofrece ......................................................................... 6
2.2 Teoría de Administración de Proyectos .................................................... 6
2.2.1 Proyecto ............................................................................................. 6
2.2.2 Administración de Proyectos ............................................................. 7
2.2.3 Ciclo de vida de un proyecto .............................................................. 7
2.2.4 Procesos en la Administración de Proyectos ..................................... 8
2.2.5 Áreas del Conocimiento de la Administración de Proyectos .............. 9
3. MARCO METODOLOGICO ........................................................................... 11
3.1 Fuentes de información ........................................................................... 11
3.1.1 Fuentes Primarias ............................................................................ 11
3.1.2 Fuentes Secundarias ....................................................................... 12
vi
3.2 Métodos de Investigación ....................................................................... 13
3.3 Herramientas. ......................................................................................... 15
3.4 Supuestos y Restricciones ...................................................................... 15
3.5 Entregables ............................................................................................. 17
4. DESARROLLO ............................................................................................... 18
4.1 Generalidades: ........................................................................................ 18
4.2 Plan de gestión del alcance .................................................................... 19
4.2.1 Recopilar requisitos ......................................................................... 19
4.2.2 Documentación de los requisitos ..................................................... 26
4.2.3 Definir el alcance ............................................................................. 27
4.2.4 Crear la EDT .................................................................................... 31
4.2.5 Diccionario de la EDT. ..................................................................... 32
4.3 Gestión del tiempo .................................................................................. 35
4.3.1 Plan de gestión del cronograma ...................................................... 35
4.4 Gestión del costo .................................................................................... 41
4.5 Gestión de la calidad del proyecto .......................................................... 48
4.5.1 Generalidades .................................................................................. 48
4.5.2 Política de calidad ............................................................................ 48
4.5.3 4.4.3 Factores relevantes de calidad ............................................... 49
4.5.4 4.4.4 Línea Base de Calidad y métricas de calidad ......................... 51
4.6 Gestión de los recursos humanos ........................................................... 52
4.6.1 Generalidades del Plan de Gestión de los Recursos Humanos ...... 52
4.6.2 Roles y Responsabilidades .............................................................. 52
4.6.3 Competencias requeridas para el equipo ........................................ 55
4.6.4 Estrategia para adquirir el equipo de trabajo ................................... 58
4.6.5 Calendario de recursos .................................................................... 58
4.6.6 Criterios de liberación ...................................................................... 60
4.6.7 Capacitación o desarrollo del equipo de proyecto ........................... 60
4.6.8 Dirigir el equipo del proyecto............................................................ 61
4.7 Gestión de los interesados ...................................................................... 61
4.7.1 Identificar los interesados ................................................................ 61
vii
4.7.2 Plan para la gestión de los interesados ........................................... 67
4.8 Gestión de las comunicaciones .............................................................. 71
4.8.1 Generalidades del Plan de Gestión de las Comunicaciones ........... 71
4.8.2 Objetivos del Plan de Gestión de las Comunicaciones .................... 72
4.8.3 Alcance del Plan de Gestión de las Comunicaciones ...................... 73
4.8.4 Organización del Plan de Gestión de las Comunicaciones .............. 73
4.8.5 Administración de las Comunicaciones ........................................... 77
4.9 Gestión del riesgo ................................................................................... 79
4.9.1 Generalidades del plan de gestión de riesgos ................................. 79
4.9.2 Equipo de gestión de riesgos ........................................................... 80
4.9.3 Planificar la gestión de los riesgos ................................................... 80
4.9.4 Análisis cualitativo de los riesgos ..................................................... 84
4.9.5 Planificar la respuesta a los riesgos ................................................. 85
4.10 Gestión de las adquisiciones .................................................................. 89
4.10.1 Planificar la gestión de las adquisiciones ......................................... 89
5. Conclusiones .................................................................................................. 97
6. Recomendaciones ......................................................................................... 98
7. Bibliografía, .................................................................................................... 99
8. Anexos ........................................................................................................... 99
8.1 Anexo 1: ACTA DEL PROYECTO (para el PFG) .................................... 99
8.2 Anexo 2: EDT de PFG Figura 11 ......................................................... 104
8.3 Cronograma de PFG ............................................................................. 105
viii
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 Estructura Organizativa ............................................................................. 5
Figura 2 Niveles Típicos de costo y dotación de personal en una estructura
genérica del ciclo de vida del proyecto .................................................................... 7
Figura 3 Grupos de procesos de la dirección de proyectos. ................................... 8
Figura 4 Interacción de los grupos de procesos. ..................................................... 9
Figura 5: EDT ........................................................................................................ 31
Figura 6: Diagrama de Gantt Resumido ................................................................ 39
Figura 7: Diagrama de Gantt detallado ................................................................. 40
Figura 8 Calendario de Asignación de Recursos .................................................. 59
Figura 9: Estructura de desglose del riesgo .......................................................... 80
Figura 10: Formato de calificación y selección de proveedores ............................ 96
ix
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro 1 Fuentes de Información Utilizadas......................................................... 12
Cuadro 2 Métodos de Investigación Utilizados ...................................................... 13
Cuadro 3 Herramientas Utilizadas ......................................................................... 15
Cuadro 4 Supuestos y Restricciones .................................................................... 16
Cuadro 5 Entregables ........................................................................................... 17
Cuadro 6 Acta del proyecto: .................................................................................. 20
Cuadro 7: Registro de interesados: ....................................................................... 24
Cuadro 8: Definición del alcance del proyecto ...................................................... 27
Cuadro 9: Diccionario de la EDT ........................................................................... 32
Cuadro 10: Plan de Gestion del Cronograma........................................................ 36
Cuadro 11: Estimación del costo del proyecto ...................................................... 42
Cuadro 12: Plan de adquisiciones resumido (ver sección 4.8) .............................. 44
Cuadro 13: Presupuesto: ...................................................................................... 45
Cuadro 14: flujo de efectivo de recursos materiales (por quincena); ..................... 46
Cuadro 15: flujo de efectivo de recursos humanos (por quincena); ...................... 46
Cuadro 16: Flujo de efectivo (por quincena);......................................................... 47
Cuadro 17: Curva S (por quincena); ...................................................................... 47
Cuadro 14: Factores de calidad ............................................................................ 50
Cuadro 15: Linea de base y métricas de calidad ................................................... 51
Cuadro 16: Competencias y responsabilidades del equipo del proyecto .............. 55
Cuadro 17: Registro de interesados: ..................................................................... 73
Cuadro 18: Estrategias para los interesados ........................................................ 75
Cuadro 19: Matriz de comnicaciones del proyecto ................................................ 77
Cuadro 20: Escala de probabilidad de ocurrencia: ................................................ 81
Cuadro 21: Escala de impacto .............................................................................. 81
Cuadro 22: Matriz P x I: ......................................................................................... 82
Cuadro 23: Escala de calificación del riesgo ......................................................... 82
Cuadro 24: Registro parcial de riesgos ................................................................. 82
Cuadro 25: Registro de riesgos (Actualización) .................................................... 85
Cuadro 26: Estrategias de respuesta a los riesgos ............................................... 87
x
Cuadro 27: Registro de riesgos después de aplicar las estrategias ...................... 87
Cuadro 28: Necesidad de recursos materiales o servicios .................................... 90
Cuadro 29: Plan de adquisiciones ......................................................................... 93
Cuadro 30: Registro de interesados: ..................................................................... 63
Cuadro 31: Matriz de priorización de interesados, ................................................ 65
Cuadro 32: Matriz L ............................................................................................... 66
Cuadro 33: Plan de Gestión de los Interesados: ................................................... 67
xi
ÍNDICE DE ABREVIATURAS
BC: Build Change
PGP: Plan de Gestión de Proyecto
PFG: Proyecto Final de Graduación
PMI: Project Management Institute
SCC: Swiss Contact Colombia
SC: Swiss Contact
SENA Servicio Educativo Nacional
ACIS: Asociación Colombiana de Ingeniería Sísmica
xii
RESUMEN EJECUTIVO
Build Change (BC) es una empresa social sin fines de lucro que se dedica a prestar asistencia técnica en edificación de interés social para que sea sismo resistente. La organización está basada en los Estados Unidos de América y tiene casi diez años de experiencia en Asia y el Caribe.
Como parte de su estrategia de expansión hacia América Latina, la organización está por ejecutar, en conjunto con Swiss Contact Colombia (SCC), un proyecto piloto que tiene como objetivo desarrollar la capacidad del Servicio de Educación Nacional de Colombia de formar profesionales en evaluación, diseño, y ejecución de reforzamiento anti sísmico, para viviendas de mampostería de interés social. Para lograr ese objetivo se desarrollaran currículos adaptando los recursos técnicos de la organización al entorno y realidad de Colombia, además de ejecutar y acompañar una primera experiencia de reforzamientos estructurales en viviendas existentes en un vecindario en situación de alto riesgo sísmico.
El presente Plan de Gestión de Proyecto (PGP), es la guía para la gestión del proyecto, y también constituye una primera experiencia de la organización en la implementación de estándares de administración de proyectos alineados con las mejores prácticas, como las recogidas por el Project Management Institute (PMI). Los objetivos a mediano plazo son contar con un modelo de PGP alineado con las mejores prácticas del PMI que abarque las áreas del conocimiento que se indican por el PMI en sus publicaciones más recientes, y que ese modelo pueda ser implementado en los demás proyectos de la organización.
En la realización de este PFG se ha utilizado el método inductivo-deductivo, basando lo propuesto en las experiencias acumuladas por la organización a lo largo de su ejercicio, examinando el ámbito general, y llegando a los elementos particulares que han producido buenos resultados y los que han ocasionado problemas. Se ha organizado la investigación para que a partir de lograr el objetivo general y los específicos los diferentes planes que componen el PGP sean instrumentos que con su aplicación lleven a exitosas ejecuciones de proyectos en el área que se trata.
Se produjo un plan de gestión de proyecto completo, con mayor énfasis en las áreas del conocimiento que son más críticas a los objetivos y a la realidad específica del proyecto. El resultado es un plan de gestión de proyecto alineado con los estándares y mejores prácticas actuales de la gestión de proyectos. Es recomendable para la institución, una vez se implemente el plan, retroalimentarlo con base en la práctica y la experiencia, desarrollando a mayor profundidad las áreas del conocimiento que lo requieran, como simplificando aquellas para las que el ejercicio real así lo indique. Luego de realizar este plan de gestión se puede afirmar que el mismo es mucho más completo y comprensivo que los planes empíricos que se hacen actualmente en la organización. También queda más claro que el director del proyecto deberá ser seleccionado y preparado con mucha atención, ya que el mismo tendrá amplias y diversas responsabilidades.
1
1.1 Antecedentes
Más de 2.5 millones de colombianos habitan en casas con bajos estándares de
seguridad y que, por tanto, son vulnerables a desastres naturales, especialmente
terremotos. La mejora de vivienda tiene varias limitantes, como son la escasez de
recursos económicos, la baja calidad en los materiales de que disponen los
propietarios y prácticas constructivas inadecuadas. Como en el resto del mundo la
mayor parte de lo que se invierte en la reducción de la vulnerabilidad de las
viviendas se hace después de algún desastre, cuando hay cooperación y fondos
de emergencia. En la mayoría de los casos esas intervenciones son impulsadas
por los donantes, son de alto costo, y no son necesariamente una solución
sostenible para resolver el déficit de vivienda segura.
En Colombia el Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA) es el ente
gubernamental que capacita a la mano de obra y a los profesionales en temas de
ejecución de obra edificada. Como parte de sus tareas debe capacitar a su
plantilla de instructores en las mejores prácticas constructivas, y así generar una
oferta de mano de obra y de supervisión que esté calificada en lograr la reducción
de la vulnerabilidad de las edificaciones existentes, especialmente aquella que se
encuentra en las zonas altamente pobladas de construcción informal.
1.2 Problemática.
El estado colombiano y algunas Organizaciones No Gubernamentales han
previsto subsidios para la inversión en mejoras estructurales de vivienda precaria.
Los subsidios en la mayor parte de los casos no son suficientes para poder
demoler las edificaciones existentes y rehacerlas de manera segura. En los casos
en que los propietarios intervienen en la vivienda, los complejos permisos, y
requisitos hacen que la intervención se realice sin asesoría técnica calificada.
BC cuenta con la capacidad técnica y la experiencia necesaria para proporcionar
la capacitación necesaria a la plantilla de instructores del SENA. La organización
1. INTRODUCCION
2
se beneficiaria de un plan de gestión del proyecto piloto, que le permita estar a
tono con las mejores prácticas de gestión de proyectos, según los estándares del
PMI, facilitando así la réplica del modelo para otras ciudades y otras regiones,
además de asegurar que este sea desarrollado de la manera más eficaz y efectiva
que permite la práctica actual.
1.3 Justificación del problema
La edificación futura se puede normar y regular de manera que disminuya la
construcción informal de alto riesgo. La edificación que ya existe, y que está
poniendo en riesgo a grandes segmentos poblacionales, especialmente los más
pobres, necesita de soluciones económicamente viables, preferiblemente que
sean buscadas y coordinadas por los habitantes mismos. El SENA y las
organizaciones socias, desean formar una plantilla tanto de profesionales de la
construcción como de obreros calificados, para la evaluación y diseño de
reforzamientos estructurales anti sísmicos en vivienda de interés social existente,
con el objetivo de que, sin destruir las viviendas, se pueda reducir su
vulnerabilidad, llevando esas edificaciones a un nivel de desempeño sísmico que
permita la salvaguarda de vidas humanas, que a pesar de que la edificación pueda
sufrir daños que no permitan su uso posterior, asegure que no colapsará poniendo
en riesgo la vida de sus ocupantes, y que permita la evacuación.
Este proyecto piloto, que se ejecutara en Bogotá, pretende convertirse en un
modelo para ser replicado en otras ciudades de Colombia, y en otros países de
América Latina que tienen condiciones similares de riesgo. Por el alto potencial
que tiene de convertirse en un proyecto que se escale a nivel nacional, y por la
intención de contar con intervenciones similares en otros países de la región, es
muy útil que el plan de gestión del proyecto se realice según un estándar actual y
eficiente. De esa manera se contaría a nivel de BC con un primer paso hacia una
gestión de proyectos más sistematizada y eficaz.
3
1.4 Objetivo general
El objetivo general del proyecto es: Elaborar un plan de gestión que servirá como
guía para la realización del proyecto piloto que desarrollará las capacidades de
formadores para la evaluación, diseño, y ejecución de reforzamiento anti sísmico,
en viviendas de mampostería, de interés social.
1.5 Objetivos específicos.
Los objetivos específicos de este proyecto son:
1. Elaborar un plan de proyecto, fundamentado en las mejores prácticas de
la administración del proyectos, según la Guia del PMBOK 5ta edición (PMI 2013),
que permita desarrollar un currículo, basado en los recursos técnicos existentes en
la organización y adaptándolo al medio local, el tema de evaluación, diseño, y
supervisión de reforzamiento anti sísmico, en viviendas de mampostería, de
interés social.
2. Elaborar un plan de proyecto, fundamentado en las mejores prácticas de
la administración del proyectos, según la Guia del PMBOK 5ta edición (PMI 2013),
que permita desarrollar un currículo, basado en los recursos técnicos existentes en
la organización y adaptándolo al medio local, para la capacitación de obreros de
construcción en el tema de conceptos de edificación anti sísmica, procedimientos
constructivos, y calidad de obra, necesarios para la ejecución de reforzamiento de
viviendas existentes.
3. Elaborar un plan de proyecto, fundamentado en las mejores prácticas de
la administración del proyectos, según la Guia del PMBOK 5ta edición (PMI 2013),
que contemple una capacitación a ocho instructores de SENA para que sean a su
vez capacitadores de profesionales y obreros en la evaluación, diseño, y
ejecución de reforzamiento anti sísmico, de viviendas de mampostería, de interés
social.
4
2.1 Marco institucional
2.1.1 Antecedentes de la Institución
Build Change (BC) se fundó en el año 2004, y es una empresa internacional sin
fines de lucro. BC comenzó su trabajo en Aceh, Indonesia, luego del terremoto y
tsunami de 2004, y desde entonces se han extendido sus programas de
reconstrucción y reducción de riesgo ante desastres de vivienda, conducidos por
el propietario, en Sumatra occidental, Sichuan (China) y Puerto Príncipe (Haití).
Build Change ha capacitado a más de 15,000 personas de esos países en diseño
y técnicas constructivas sismo resistente, produciendo como efecto directo
alrededor de 20,000 viviendas resistentes a terremotos, con un impacto en más de
80,000 personas.
En el 2013 BC expandió sus servicios hacia Latinoamérica, proporcionando
asesoría técnica para Mercy Corps en Guatemala, luego del terremoto de
noviembre de 2012. Actualmente BC está colaborando con Swiss Contact
Colombia para brindar capacitación y asesoría técnica al Servicio Nacional de
Educación (SENA).
2.1.2 Misión y visión
La misión de Build Change es causar una gran reducción en las muertes y
pérdidas económicas debido a casas colapsadas durante terremotos en
países en vías de desarrollo.
La visión es (1) que todas las viviendas edificadas con insumos de Build
Change’ en países en vías de desarrollo con actividad sísmica son
resistentes a los terremotos y a otros desastres naturales; y (2) se aplican
los códigos de construcción, o se cambian permanentemente las prácticas
constructivas para que las viviendas que se edifican sin fondos expertos ni
asesoría técnica también sean resistentes a terremotos.
2. MARCO TEORICO
5
Build Change, sitio web público, consultado en marzo de 2014:
http://buildchange.org/aboutus.html, traducción Libre por: Caballero, Juan
Ernesto.
Colaborando con las autoridades colombianas en la formación técnica de una
planta de instructores, y realizando una experiencia piloto en el campo, BC
pretende iniciar un proceso de cambio en la práctica constructiva informal, que
conducirá progresivamente a una reducción del riesgo en la vivienda existente que
se encuentra en situación de alta vulnerabilidad.
2.1.3 Estructura organizativa
La estructura organizativa está compuesta, como se muestra en la Figura 1.
Figura 1 Estructura Organizativa
La organización genera una figura de administración de proyectos en cada país
donde opera. Este proyecto piloto puede, si está adecuadamente elaborado, servir
de plantilla para que sea utilizado en el mismo país, o en cualquier otro,
especialmente en la región latinoamericana. Ello ahorraría muchos esfuerzos
duplicados, y permitiría retroalimentar de mejor manera las lecciones aprendidas,
convirtiéndose en un formato vivo que va mejorando después de cada aplicación.
6
2.1.4 Productos que ofrece
Asesoría técnica y capacitación en diseño, construcción y supervisión de
edificación sismo resistente
Asesoría técnica en capacitación para evaluación, diseño y ejecución de
reforzamientos estructurales en edificación existente.
Asesoría técnica en evaluación y mejora de procesos de fabricación de
materiales de construcción.
2.2 Teoría de Administración de Proyectos
2.2.1 Proyecto
Según la 22.a edición del Diccionario de la Lengua Española (DRAE) publicado
por la Academia de la Lengua Española, la palabra proyecto tiene, además de
otros significados no relacionados con nuestra disciplina, las siguientes
definiciones: “3.m Designio o pensamiento de ejecutar algo. 5. M Primer esquema
o plan de cualquier trabajo que se hace a veces como prueba antes de darle la
forma definitiva.”
Por otra parte, el Project Management Institute define en su quinta edición de la
Guía del PMBOK en su versión en idioma español (PMI, 2013): “Un proyecto es un
esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado
único.”
Por tanto, un proyecto, desde el punto de vista de la profesión de la gestión de
proyectos es más que un plan o un designio, es más que una idea, es, en efecto,
todo el ciclo que se describe en la definición del PMI, desde el plan o designio
hasta el producto deseado. El proyecto por naturaleza, según esa definición que
es la que hemos adoptado en este trabajo, es de naturaleza temporal, tiene un
resultado único que puede ser material, o un servicio, o incluso algo tan intangible
como un cambio de actitud hacia un tema específico.
7
Un proyecto, concebido siguiendo las mejores prácticas recogidas por el PMI,
debe tener un patrocinador, es decir alguien que solicite y apoye su ejecución
dentro de la organización ejecutante, y un resultado final claro, bien definido,
único. Ese producto o resultado puede o no cumplirse, según el éxito alcanzado
por el proyecto. El tiempo de ejecución del proyecto puede ser corto o largo, pero
debe estar delimitado.
2.2.2 Administración de Proyectos
La administración de proyectos es la disciplina profesional que se da a la tarea de
aplicar técnicas y herramientas para lograr que los proyectos tengan éxito. El
proyecto se administra desde sus procesos iniciales hasta los finales por un líder,
el cual puede ser, o no, el mismo durante todo su ciclo de vida. En organizaciones
en donde se administran diferentes proyectos, puede ser que se establezca una
Oficina Administradora de Proyectos, desde donde se manejarán los proyectos
con estándares similares, incrementando la eficacia y eficiencia de los mismos.
2.2.3 Ciclo de vida de un proyecto
El ciclo de vida de un proyecto puede tener variaciones pero en general se puede
decir que tiene grupos de procesos bien definidos (ver figura 2). Que son: inicio,
preparación o planificación, la ejecución, y el cierre. Esos grupos de procesos
definen el ciclo de vida desde su inicio hasta el cierre del proyecto.
Figura 2 Niveles Típicos de costo y dotación de personal en una estructura genérica del ciclo
de vida del proyecto Fuente: PMI (Project Management Institute) (2013). “Guía de los Fundamentos de la
Dirección de Proyectos PMBOK Guide”. Quinta edición, Pennsylvania.
8
En la figura 2, además de las etapas del ciclo de vida del proyecto se puede
apreciar la naturaleza dinámica de los mismos en donde el nivel de costo y
dotación de personal varía según el momento del ciclo de vida del proyecto. El
gráfico muestra el comportamiento típico de lo descrito.
2.2.4 Procesos en la Administración de Proyectos
El PMI ha identificado que se puede enmarcar esta disciplina y sus actividades en
cuarenta y siete procesos, agrupados en cinco grupos de procesos. Estos cinco
grupos son:
Inicio
Planificación
Ejecución
Monitoreo y control, y
Cierre.
Figura 3 Grupos de procesos de la dirección de proyectos.
Fuente: PMI (Project Management Institute) (2013). “Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos PMBOK
Guide”. Quinta edición, Pennsylvania.
En un proyecto determinado normalmente existirán todas las fases y también
todos los grupos de procesos, no necesariamente estarán presentes los 47
procesos, ya que estos se aplican según el caso particular. La figura 4 nos ilustra
la interacción entre los grupos de procesos entre sí.
9
Figura 4 Interacción de los grupos de procesos.
Fuente: PMI (Project Management Institute) (2013). “Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos PMBOK Guide”. Quinta edición, Pennsylvania.
Los procesos están pensados precisamente como lo define el término. El enfoque
es de origen industrial, se consideran insumos o entradas (como materia prima),
estos se “procesan” mediante técnicas y herramientas (fabricación), para obtener
salidas (productos acabados).
2.2.5 Áreas del Conocimiento de la Administración de Proyectos
El PMI explica las áreas de conocimiento como grupos de procesos que se
agrupan (a diferencia de los grupos de procesos que se organizan según el ciclo
de vida del proyecto) según el ámbito profesional al que pertenecen, según el área
de especialización. A medida que un proyecto incrementa en complejidad o en
tamaño, se va haciendo necesario un mayor nivel técnico en cada una de estas
áreas. En un muy pequeño proyecto, las cinco áreas pueden ser cubiertas por
una sola persona con entrenamiento en el tema.
Las áreas del conocimiento reconocidas como tales por el PMI en la quinta edición
de la “Guía del PMBOK” son diez:
Gestión de la integración del proyecto.
Consiste en integrar de manera coordinada los diferentes elementos,
actividades, y áreas del proyecto para que todo funcione de acuerdo a los
objetivos deseados.
Gestión del alcance del proyecto.
10
Es la planificación y gestión de “lo que hay que hacer”, en un proyecto hay
que hacer todo lo necesario para lograr el objetivo, nada más ni nada
menos. Es importante tener claro cuál es el alcance, para poder ser
efectivos y asegurar que el esfuerzo esté directamente relacionado con el
resultado necesario.
Gestión del tiempo del proyecto.
Es el área del conocimiento que tiene que ver con la adecuada utilización
del tiempo en el proyecto. “El tiempo es oro” dijo Washington al cruzar el
Delaware durante la guerra de independencia de los Estados Unidos. En un
proyecto no es distinto.
Gestión de los costos del proyecto.
En esta área del conocimiento se agrupan los procesos que tienen que ver
con la planificación y gestión del costo, es decir la parte económica.
Gestión de la calidad del proyecto.
Es la planeación, aseguramiento, y control de la calidad del proyecto. Es el
área del conocimiento que permite asegurar que el producto será según lo
esperado, y que el proyecto se gestiona de acuerdo a las mejores prácticas.
Gestión de los recursos humanos del proyecto.
Aquí se agrupan los procesos que tienen que ver con la gestión del recurso
humano del proyecto, las personas que intervienen, en que momentos, de
que características, sus atributos y necesidades, para un resultado efectivo
e idóneo.
Gestión de las comunicaciones del proyecto.
La comunicación de un proyecto se maneja desde esta área del
conocimiento, es aquí donde se identifica y gestiona la necesidad de
comunicaciones, tanto interna como externa, que requiere el proyecto.
Gestión de los riesgos del proyecto.
Los procesos de planificación, análisis, respuesta, y control de riesgos se
agrupan en esta área de conocimiento, cada vez más especializada. Los
riesgos pueden ser imprevisibles pero el proyecto que se gestiona bien,
estará preparado para afrontar muchos de ellos.
11
Gestión de las adquisiciones del proyecto.
Es todo lo referente a procurar insumos, servicios, y contratos para el
proyecto, desde planear las adquisiciones hasta el cierre de las mismas.
Gestión de los interesados (stakeholders) del proyecto.
Esta es un área del conocimiento que se ha agregado desde la quinta
edición de la “Guia del PMBOK” (la más reciente). Se compone de cuatro
procesos que tienen que ver con la identificación y gestión de los
interesados del proyecto.
En cada una de estas áreas del conocimiento se han identificado procesos que se
aplican utilizando distintas técnicas y herramientas a insumos que producirán
salidas o resultados. Según lo que se requiera se pueden integrar algunos, o todos
los procesos, a cada proyecto. En algunos casos puede ser que se decida no
generar un plan de gestión para alguna de las áreas del conocimiento de manera
específica, aunque si es recomendable que se trate cada una de ellas al menos de
manera liviana, ya que si se han incluido como tales es debido a la recopilación de
experiencias de muchos administradores de proyectos. En este PFG se abordarán
todas las áreas del conocimiento, profundizando más en la gestión del alcance,
recursos humanos, comunicaciones riesgo e interesados, que sean identificado
como más intensivas. De manera menos detallada, se han generado planes de
gestión basados en las mejores práctica de la gestión de proyectos para las
demás áreas del conocimiento, para proporcionar un plan de gestión completo que
pueda servir como plantilla a la organización, tanto en el proyecto en cuestión,
como en otros similares. Además, el PFG tiene también objetivos académicos de
integración del conocimiento adquirido a lo largo del proceso académico.
3.1 Fuentes de información
3.1.1 Fuentes Primarias
Las fuentes primarias de información para la realización de este PFG son las
entrevistas con las personas que dirigen las dependencias de la organización que
3. MARCO METODOLOGICO
12
están a cargo de la conducción estratégica, como ser la Dirección para América
Latina, y la Dirección de Operaciones. En estas se encuentra la memoria histórica
de los proyectos que se han ejecutado y el conocimiento de “lo que ha funcionado
hasta ahora y lo que no”. Se utilizaron textos sobre administración de proyectos,
específicamente los que están alineados con las mejores prácticas promovidas por
el PMI. También se utilizaron entrevistas y recabado de información de
instituciones colombianas e internacionales ligadas al área de interés como el
SENA, la Caja de Vivienda Popular, la Asociación de Ingeniería Sísmica, los
códigos de la ASCE (American Society of Civil Engineers, sociedad americana
(estadounidense) de ingenieros civiles), las normas de la ASTM (American Society
for Testing and Materials, sociedad americana (estadounidense) para pruebas y
materiales)
3.1.2 Fuentes Secundarias
Las fuentes secundarias de información son los archivos de proyectos anteriores
de la organización, que en algunos casos contienen registros de lecciones
aprendidas, y en algunos casos carecen de ellas. Estos archivos se han utilizado
para tratar de recopilar información de participantes que ya no están activos, o en
los casos en que lo están, para tratar de recuperar detalles de gestión que
pudiesen haber sido olvidados.
El resumen de las fuentes de información que se utilizaron en este proyecto se
presenta en el Cuadro 1:
Cuadro 1 Fuentes de Información Utilizadas
Objetivos Fuentes de información
Primarias Secundarias
General Elaborar un plan de gestión que servirá como guía
para la realización del proyecto piloto que desarrollará las
capacidades de formadores para la evaluación, diseño, y
ejecución de reforzamiento anti sísmico, en viviendas de
mampostería, de interés social.
PMBOK guide
fifth edition,
PMI 2013, otros
textos de
administración
de proyectos.
Registros de lecciones
aprendidas, y/o documentos de
cierre de proyectos anteriores, y
similares de la organización.
Otros PFG de la UCI.
13
Objetivos Fuentes de información
Entrevistas con
otros
administradores
de proyectos de
la organización,
y externos.
E1. Elaborar un plan de proyecto, fundamentado
en las mejores prácticas de la administración del proyectos,
según la Guia del PMBOK 5ta edición (PMI 2013), que
permita desarrollar un currículo, basado en los recursos
técnicos existentes en la organización y adaptándolo al
medio local, el tema de evaluación, diseño, y supervisión
de reforzamiento anti sísmico, en viviendas de
mampostería, de interés social.
Entrevistas con
director de
educación de
BC.
Códigos y
normas
estructurales de
Colombia e
internacionales.
Currículos existentes en
proyectos similares previos
de BC. Currículos de otros
proyectos SC-SENA.
E2- Elaborar un plan de proyecto, fundamentado
en las mejores prácticas de la administración del proyectos,
según la Guia del PMBOK 5ta edición (PMI 2013), que
permita desarrollar un currículo, basado en los recursos
técnicos existentes en la organización y adaptándolo al
medio local, para la capacitación de obreros de
construcción en el tema de conceptos de edificación anti
sísmica, procedimientos constructivos, y calidad de obra,
necesarios para la ejecución de reforzamiento de viviendas
existentes.
Entrevistas con
director de
educación de
BC.
Códigos y
normas
estructurales de
Colombia e
internacionales.
Currículos existentes en proyectos
similares previos de BC.
Currículos de otros proyectos SC-
SENA.
E-3 Elaborar un plan de proyecto, fundamentado
en las mejores prácticas de la administración del proyectos,
según la Guia del PMBOK 5ta edición (PMI 2013), que
contemple una capacitación a ocho instructores de SENA
para que sean a su vez capacitadores de profesionales y
obreros en la evaluación, diseño, y ejecución de
reforzamiento anti sísmico, de viviendas de mampostería,
de interés social.
Entrevistas con
directores de
educación, y de
ingeniería de
BC.
Experiencias y lecciones
aprendidas en proyectos previos
de la organización que hayan
involucrado procesos de
formación en campo.
3.2 Métodos de Investigación
El cuadro adjunto presenta la relación entre los objetivos y los métodos de
investigación que se utilizarán en este proyecto.
Cuadro 2 Métodos de Investigación Utilizados
Objetivos Inductivo-Deductivo
General Elaborar un plan de gestión que servirá
como guía para la realización del proyecto piloto
Deductivo: Partiendo de la
información, hechos y necesidades
14
que desarrollará las capacidades de formadores
para la evaluación, diseño, y ejecución de
reforzamiento anti sísmico, en viviendas de
mampostería, de interés social.
generales, con investigación,
análisis, y juicio experto deduciremos
las propuestas de solución
específicas para cada área del
conocimiento del PGP
E1. Elaborar un plan de proyecto, fundamentado
en las mejores prácticas de la administración del
proyectos, según la Guia del PMBOK 5ta edición
(PMI 2013), que permita desarrollar un currículo,
basado en los recursos técnicos existentes en la
organización y adaptándolo al medio local, el tema
de evaluación, diseño, y supervisión de
reforzamiento anti sísmico, en viviendas de
mampostería, de interés social.
Inductivo: Partiendo de las
soluciones y recursos existentes, y
comparándolos con las necesidades
de la presente demanda, llegaremos
a una propuesta general que esté
correctamente adaptada a la
necesidad que se requiere solventar.
E2- Elaborar un plan de proyecto, fundamentado
en las mejores prácticas de la administración del
proyectos, según la Guia del PMBOK 5ta edición
(PMI 2013), que permita desarrollar un currículo,
basado en los recursos técnicos existentes en la
organización y adaptándolo al medio local, para la
capacitación de obreros de construcción en el tema
de conceptos de edificación anti sísmica,
procedimientos constructivos, y calidad de obra,
necesarios para la ejecución de reforzamiento de
viviendas existentes.
Inductivo: Partiendo de las
soluciones y recursos existentes, y
comparándolos con las necesidades
de la presente demanda, llegaremos
a una propuesta general que esté
correctamente adaptada a la
necesidad que se requiere solventar.
E-3 Elaborar un plan de proyecto, fundamentado
en las mejores prácticas de la administración del
proyectos, según la Guia del PMBOK 5ta edición
(PMI 2013), que contemple una capacitación a
ocho instructores de SENA para que sean a su vez
capacitadores de profesionales y obreros en la
evaluación, diseño, y ejecución de reforzamiento
anti sísmico, de viviendas de mampostería, de
interés social..
Inductivo: Partiendo de las
soluciones y recursos existentes, y
comparándolos con las necesidades
de la presente demanda, llegaremos
a una propuesta general que esté
correctamente adaptada a la
necesidad que se requiere solventar.
15
3.3 Herramientas.
El cuadro 3 presenta las herramientas que se utilizarán para alcanzar cada uno de
los objetivos específicos:
Cuadro 3 Herramientas Utilizadas
Objetivos Herramientas
General Elaborar un plan de gestión que servirá como guía para la
realización del proyecto piloto que desarrollará las capacidades de
formadores para la evaluación, diseño, y ejecución de reforzamiento
anti sísmico, en viviendas de mampostería, de interés social.
Herramientas de cada área del
conocimiento descritas en la guía del
PMBOK.
E1. Elaborar un plan de proyecto, fundamentado en las mejores
prácticas de la administración del proyectos, según la Guia del PMBOK
5ta edición (PMI 2013), que permita desarrollar un currículo, basado en
los recursos técnicos existentes en la organización y adaptándolo al
medio local, el tema de evaluación, diseño, y supervisión de
reforzamiento anti sísmico, en viviendas de mampostería, de interés
social.
Conocimiento de expertos, entrevistas a
involucrados en proyectos de la
organización, para obtener lecciones
aprendidas.
E2- Elaborar un plan de proyecto, fundamentado en las mejores
prácticas de la administración del proyectos, según la Guia del PMBOK
5ta edición (PMI 2013), que permita desarrollar un currículo, basado en
los recursos técnicos existentes en la organización y adaptándolo al
medio local, para la capacitación de obreros de construcción en el tema
de conceptos de edificación anti sísmica, procedimientos constructivos,
y calidad de obra, necesarios para la ejecución de reforzamiento de
viviendas existentes.
Conocimiento de expertos, entrevistas a
involucrados en proyectos de la
organización, para obtener lecciones
aprendidas.
E-3 Elaborar un plan de proyecto, fundamentado en las mejores
prácticas de la administración del proyectos, según la Guia del PMBOK
5ta edición (PMI 2013), que contemple una capacitación a ocho
instructores de SENA para que sean a su vez capacitadores de
profesionales y obreros en la evaluación, diseño, y ejecución de
reforzamiento anti sísmico, de viviendas de mampostería, de interés
social.
Conocimiento de expertos, entrevistas a
involucrados en proyectos de la
organización, para obtener lecciones
aprendidas. Investigación de condiciones
de operación y logística, y costos de
Bogotá.
3.4 Supuestos y Restricciones
Los Supuestos y Restricciones y su relación con los objetivos del proyecto final de
graduación se ilustran en el cuadro 4, a continuación.
16
Cuadro 4 Supuestos y Restricciones
Objetivos Supuestos Restricciones
General Elaborar un plan de gestión que servirá como guía para la realización
del proyecto piloto que desarrollará las capacidades de formadores para la
evaluación, diseño, y ejecución de reforzamiento anti sísmico, en viviendas de
mampostería, de interés social.
Se tiene ya una
expresión de interés
por parte del SENA
para generar esa
capacidad, luego de
analizar un potencial
campo de acción, y
actores interesados
en el ámbito local.
Confidencial.
Debe ser entregado en tres
meses
E1. Elaborar un plan de proyecto, fundamentado en las mejores prácticas de la
administración del proyectos, según la Guia del PMBOK 5ta edición (PMI 2013),
que permita desarrollar un currículo, basado en los recursos técnicos existentes
en la organización y adaptándolo al medio local, el tema de evaluación, diseño,
y supervisión de reforzamiento anti sísmico, en viviendas de mampostería, de
interés social.
Se conocen ya cuales
son los recursos
existentes y las
necesidades técnicas
y económicas para
poder hacer las
adaptaciones.
Se conocen los
requerimientos de
SENA para aceptar
nuevos currículos.
El desarrollo del currículo
debe hacerse involucrando
especialistas locales que ya
conozcan las regulaciones
y códigos aplicables.
E2- Elaborar un plan de proyecto, fundamentado en las mejores prácticas de la
administración del proyectos, según la Guia del PMBOK 5ta edición (PMI 2013),
que permita desarrollar un currículo, basado en los recursos técnicos existentes
en la organización y adaptándolo al medio local, para la capacitación de obreros
de construcción en el tema de conceptos de edificación anti sísmica,
procedimientos constructivos, y calidad de obra, necesarios para la ejecución de
reforzamiento de viviendas existentes.
Se conocen ya cuales
son los recursos
existentes y las
necesidades técnicas
y económicas para
poder hacer las
adaptaciones.
Se conocen los
requerimientos de
SENA para aceptar
nuevos currículos.
El desarrollo del currículo
debe hacerse involucrando
especialistas locales que ya
conozcan las regulaciones
y códigos aplicables.
E-3 Elaborar un plan de proyecto, fundamentado en las mejores prácticas de la
administración del proyectos, según la Guia del PMBOK 5ta edición (PMI 2013),
que contemple una capacitación a ocho instructores de SENA para que sean a
su vez capacitadores de profesionales y obreros en la evaluación, diseño, y
ejecución de reforzamiento anti sísmico, de viviendas de mampostería, de
interés social.
El plan se diseñara
tomando en cuenta
que el SENA cuenta
con los instructores a
capacitar
El recurso logístico
de aulas de clase y
materiales como
proyectores,
El plan debe considerar que
los participantes cuentan
sólo con 4 horas laborables
en cinco días a la semana
para ser capacitados por un
máximo de tres semanas
17
Objetivos Supuestos Restricciones
pizarrones, y
consumibles de los
participantes estarán
provistos por SENA
3.5 Entregables
Los entregables y su relación con los objetivos del proyecto se ilustran en el
cuadro 5, a continuación.
Cuadro 5 Entregables
Objetivos Entregables
General Elaborar un plan de gestión que servirá como guía para la
realización del proyecto piloto que desarrollará las capacidades de
formadores para la evaluación, diseño, y ejecución de reforzamiento
anti sísmico, en viviendas de mampostería, de interés social.
- Entregable: PGP que incluya planes de gestión de:
Tiempo, Costo, Calidad, Recursos Humanos,
Comunicaciones, Riesgos, Adquisiciones,
Involucrados.
E1. Elaborar un plan de proyecto, fundamentado en las mejores
prácticas de la administración del proyectos, según la Guia del
PMBOK 5ta edición (PMI 2013), que permita desarrollar un currículo,
basado en los recursos técnicos existentes en la organización y
adaptándolo al medio local, el tema de evaluación, diseño, y
supervisión de reforzamiento anti sísmico, en viviendas de
mampostería, de interés social.
- Entregable: Plan de gestión del objetivo específico
E1 que conduzca a la producción un Currículo para
un curso de formación de profesionales de la
construcción en el tema de evaluación, diseño, y
supervisión de la ejecución de reforzamiento anti
sísmico, en viviendas de mampostería, de interés
social.
E2- Elaborar un plan de proyecto, fundamentado en las mejores
prácticas de la administración del proyectos, según la Guia del
PMBOK 5ta edición (PMI 2013), que permita desarrollar un currículo,
basado en los recursos técnicos existentes en la organización y
adaptándolo al medio local, para la capacitación de obreros de
construcción en el tema de conceptos de edificación anti sísmica,
procedimientos constructivos, y calidad de obra, necesarios para la
ejecución de reforzamiento de viviendas existentes.
- Entregable: Plan de gestión del objetivo específico
E2 que conduzca a la producción de un Currículo
para un evento de divulgación tecnológica, orientado
a obreros ya con formación y experiencia previa, en
el tema de conceptos de edificación anti sísmica,
procedimientos constructivos, y calidad de obra,
necesarios para la ejecución de reforzamiento en
viviendas existentes, según el currículo del curso de
profesionales.
E-3 Elaborar un plan de proyecto, fundamentado en las mejores
prácticas de la administración del proyectos, según la Guia del
PMBOK 5ta edición (PMI 2013), que contemple una capacitación a
ocho instructores de SENA para que sean a su vez capacitadores de
profesionales y obreros en la evaluación, diseño, y ejecución de
reforzamiento anti sísmico, de viviendas de mampostería, de interés
social.
- Entregable: Plan de gestión del objetivo específico
E3 que conduzca a la producción de un Plan de
capacitación para la formación de ocho instructores
de SENA, con los entregables anteriores, para que
sean a su vez capacitadores de profesionales y
obreros en la evaluación, diseño, y ejecución de
reforzamiento anti sísmico, de viviendas de
mampostería, de interés social.
18
4.1 Generalidades:
Currículo.
(Del lat. curricŭlum).
1. m. Plan de estudios.
2. m. Conjunto de estudios y prácticas destinadas a que el alumno desarrolle plenamente sus posibilidades.
3. m. currículum vítae.
Fuente: Real Academia Española © Todos los derechos reservados diccionario en línea,
(http://www.rae.es/recursos/diccionarios/drae) consultado en marzo de 2014
Este Plan de gestión es para un proyecto que pretende generar la capacidad en el
SENA de formar personal técnico utilizando para ello, dos de los productos del
mismo. Dichos productos son dos currículos, uno orientado a profesionales
universitarios de la construcción. El segundo otro orientado a obreros de la
construcción con experiencia, con o sin educación formal. Por currículo,
entenderemos lo que la RAE define en el primer apartado de la definición, y
secundariamente lo que se indica en el segundo. Es decir que para lograr el
objetivo general del proyecto, una parte esencial de los entregables son dos
planes de estudios. En este caso se plantea desarrollar esos planes de estudio
basándose en los que ya se están utilizando en la organización, requiriendo un
proceso de adaptación técnica al contexto local, y formal a los requerimientos que
tiene ya el SENA para este tipo de actividades académicas.
El currículo que BC maneja actualmente para la formación de profesionales en
esta temática se compone de 60 horas de formación en aula de clase, en distintos
temas, con componentes teóricos y talleres de trabajo, y 30 horas repartidas en
trabajo de campo posterior a la etapa académica. Una formación de este tipo es
considerada como un curso.
4. DESARROLLO
19
En el caso de la formación para obreros, se compone de 8 horas de trabajo
teórico en aula de clase, y posteriormente un proceso de acompañamiento en
ejecución practica que dura lo que se extienda un proyecto de reforzamiento anti
sísmico en una vivienda de mampostería existente. Este tipo de formación en el
SENA se caracteriza como un Evento de Divulgación Tecnológica. El enfoque es
el de incorporar técnicas adicionales a personas que ya cuentan con
competencias en el ramo. La mayor parte de la adquisición de competencias se
hace en la práctica, mediante un proceso de supervisión-enseñanza.
Ambos currículos serán implementados por los mismos instructores. Con el
primero, que es mucho más extenso, se formará a los profesionales encargados
de evaluar, diseñar y supervisar los reforzamientos. El segundo será utilizado por
esos profesionales para entregar las 8 horas de teoría a los trabajadores de
construcción, y para guiar el proceso de supervisión-aprendizaje en la obra.
Este Plan de Gestión de Proyecto constituye lo que prevé el área de gestión de la
integración, específicamente lo que se identifica como el proceso 4.2 de la “Guia
del PMBOK”, quinta edición, es decir “desarrollar el plan de gestión del proyecto.
El mismo está previsto luego de desarrollar el chárter o acta (anexo 1) e implica
desarrollar e integrar en un solo documento los diferentes planes de gestión que
comprenderá el proyecto.
4.2 Plan de gestión del alcance
El plan de gestión del alcance es el que establece cuales son las actividades
necesarias, y solo las necesarias para lograr los objetivos del proyecto. Este plan
desarrolla los tres procesos contemplados para la el grupo de procesos de
planificación en el área de conocimiento del alcance, además del primero que es
precisamente planificar la gestión del alcance.
4.2.1 Recopilar requisitos
En este proceso se determinan y documentan las necesidades de los interesados
para alcanzar los objetivos del proyecto. Los insumos utilizados para este proceso
en este PGP son el Acta o Chárter del proyecto, y el registro de interesados (ver
20
sección 4.7 donde se desarrolla el plan de gestión de interesados), ambos a
continuación.
Cuadro 6 Acta del proyecto:
ACTA DEL PROYECTO
Fecha Nombre de Proyecto
Marzo/2014 Proyecto piloto para desarrollo de capacidades
de capacitadores en evaluación, diseño, y
supervisión de reforzamiento antisísmico, para
viviendas de mampostería de interés social.
Áreas de conocimiento /
procesos:
Área de aplicación (Sector / Actividad):
Grupos de Procesos:
Iniciación, y Planificación
Áreas del conocimiento:
Integración, Alcance, Tiempo,
Costos, Calidad, Recursos
Humanos, Comunicaciones,
Riesgo, Adquisiciones, e
Involucrados
Construcción y mejoras en viviendas de
interés social sin fines de lucro.
Sectores: Reducción de Riesgos, construcción
y social.
Fecha de inicio del proyecto Fecha tentativa de finalización del proyecto
2/JUNIO/2014 28/NOVIEMBRE/2014
Objetivos del proyecto (general y específicos)
Objetivo general
El objetivo general del proyecto es: Elaborar un plan de gestión que servirá como
guía para la realización del proyecto piloto que desarrollará las capacidades de
formadores para la evaluación, diseño, y ejecución de reforzamiento anti sísmico,
en viviendas de mampostería, de interés social.
Objetivos específicos
21
E1- Elaborar un plan de proyecto, fundamentado en las mejores prácticas
de la administración del proyectos, según la Guia del PMBOK 5ta edición (PMI
2013), que permita desarrollar un currículo, basado en los recursos técnicos
existentes en la organización y adaptándolo al medio local, el tema de evaluación,
diseño, y supervisión de reforzamiento anti sísmico, en viviendas de mampostería,
de interés social.
E2- Elaborar un plan de proyecto, fundamentado en las mejores prácticas
de la administración del proyectos, según la Guia del PMBOK 5ta edición (PMI
2013), que permita desarrollar un currículo, basado en los recursos técnicos
existentes en la organización y adaptándolo al medio local, para la capacitación de
obreros de construcción en el tema de conceptos de edificación anti sísmica,
procedimientos constructivos, y calidad de obra, necesarios para la ejecución de
reforzamiento de viviendas existentes.
E3- Elaborar un plan de proyecto, fundamentado en las mejores prácticas
de la administración del proyectos, según la Guia del PMBOK 5ta edición (PMI
2013), que contemple una capacitación a ocho instructores de SENA para que
sean a su vez capacitadores de profesionales y obreros en la evaluación, diseño,
y ejecución de reforzamiento anti sísmico, de viviendas de mampostería, de
interés social.
Justificación o propósito del proyecto (Aporte y resultados esperados)
La vivienda edificada de manera informal y precaria es la más vulnerable a sufrir
danos y causar pérdida de vidas humanas en eventos sísmicos importantes. Esto
se ha observado en la gran cantidad de danos sufridos en el terremoto de Haití en
2010, el de Sumatra, indonesia de 2007, y otros eventos de gran magnitud. En
América Latina la mayor parte de la edificación residencial esta edificada en
condiciones de precariedad, sin supervisión profesional ni controles de calidad, lo
que la hace en un gran porcentaje, vulnerable a varios tipos de riesgos, entre ellos
el de colapso estructural en caso de movimientos sísmicos.
El proyecto busca desarrollar un nivel técnico profesional capaz de cambiar las
malas prácticas de edificación en el sector de vivienda informal y de interés social.
La organización ha desarrollado procedimientos técnicamente muy bien
22
fundamentados, pero de fácil asimilación e implementación para la evaluación y
reforzamiento de viviendas existentes edificadas en mampostería de distintos
materiales, reforzada o no, confinada o no. El propósito de esta intervención es
asegurar que los involucrados locales del sector reciban un mejor nivel de
entrenamiento y puedan incorporar un mejor nivel técnico a su práctica diaria de
construcción. También se busca elevar el nivel de conciencia y de exigencia de los
propietarios de esas viviendas para que el mercado sea el que exija un mejor nivel
técnico y de calidad, haciendo el cambio de prácticas de edificación sostenible a
largo plazo.
El esquema de implementación se basa en una administración de cada proyecto
dirigida por los propietarios, con una asesoría técnica profesional, que se les
brinda por actores gubernamentales, sociales, o privados.
Descripción del producto o servicio que generará el proyecto – Entregables finales
del proyecto
Los entregables finales del proyecto son:
- Currículo para un curso de formación de profesionales de la construcción en
el tema de evaluación, diseño, y supervisión de la ejecución de
reforzamiento anti sísmico, en viviendas de mampostería, de interés social.
- Currículo para un evento de divulgación tecnológica, orientado a obreros ya
con formación y experiencia previa, en el tema de conceptos de edificación
anti sísmica, procedimientos constructivos, y calidad de obra, necesarios
para la ejecución de reforzamiento en viviendas existentes, según el
currículo del curso de profesionales.
- Plan de capacitación para la formación de ocho instructores de SENA, con
los entregables anteriores, para que sean a su vez capacitadores de
profesionales y obreros en la evaluación, diseño, y ejecución de
reforzamiento anti sísmico, de viviendas de mampostería, de interés social.
Supuestos
-Hay un involucrado con capacidad de intervenir localmente en el sector de
vivienda social. Este interesado posee los recursos necesarios para proporcionar
23
asesoría técnica a los habitantes.
-Se cuenta con la información de las organizaciones involucradas para poder
planificar el proyecto de manera realista y ajustada a las posibilidades existentes.
-Se ha identificado ya una realidad constructiva en las zonas de intervención en la
que la propuesta producto del proyecto sería de utilidad.
Restricciones
- El proyecto se planificará sin participación de parte de algunos involucrados
claves por razones de confidencialidad.
-El uso de los nombres de las instituciones, y, o personas, deberá ser omitido en la
versión final.
-El plan del proyecto deberá estar listo dentro del plazo de tres meses, y se
planificará su ejecución para una duración máxima de seis meses calendarios.
Información histórica relevante
Empresa social sin fines de lucro basada en California, fundada hace ocho años
para promover el cambio de prácticas constructivas en países en vías de
desarrollo que fomenten una edificación segura ante sismos, reduciendo de esa
manera las posibilidades de pérdidas de vidas humanas y perdidas económicas
para poblaciones vulnerables.
Se han realizado programas de asistencia técnica y de capacitación en China,
Indonesia, y Haití. En todos esos casos ha sido luego de un evento sísmico
importante y devastador, aprovechando el aumento en el nivel de conciencia y de
intervención de la cooperación internacional en tareas de reconstrucción. En el
caso de este proyecto se trata de realizar la intervención de manera preventiva, y
elevar ese nivel de conciencia sin el alto costo humano asociado a un terremoto.
Los costos de intervención post desastre según la Federación de Cruz Rojas
Internacional son siete veces mayores que los costos de reducción de
vulnerabilidad preventivos.
Identificación de grupos de interés (Stakeholders)
Involucrados directo(s):
Director BC para América Latina (patrocinador)
24
Cuadro 7: Registro de interesados:
Director del proyecto Colombia BC
Gerente de proyectos Swisscontact Colombia
Director de educación BC
Director de Ingeniería BC
involucrados indirecto(s):
Director del SENA de la construcción
Instructores de construcción SENA
Asociación Colombiana de Ingeniería Sísmica
Universidades Locales
Maestros de obra de vecindarios de zona de intervención propuesta
Vecinos y propietarios de viviendas de vecindarios de zona de intervención
Autoridades de vivienda de Bogotá (Caja de Vivienda Popular)
Curadurías urbanas de Bogotá (autorizan los permisos de construcción)
Aprobado por:
Patrocinador, Director para
América Latina
Firma:
Realizado por
Juan Caballero
INTERESADO INTERESES
Tipo de interesado
INTERNO/EXTERNO
PODER-INTERES-
POSICION
1 Director BC para América Latina
(patrocinador)
Piensa replicar experiencia
en otras localidades
INTERNO 5/5/+
2 Equipo de proyecto Colombia BC Interesado en cumplir
objetivos en forma y tiempo
INTERNO 4/5/+
3 Director de Ingeniería BC
Interesado en mantener un
alto nivel técnico y
responsable de su
desarrollo
INTERNO 4/3/-
25
4 Director de educación BC
Interesado en productos
didácticos de alto nivel y
utilizables en otros
proyectos
INTERNO 4/4/+
5 Gerente de proyectos
Swisscontact Colombia
Interesado en ejecución
programática de acuerdo a
plan, representa intereses
del SENA.
EXTERNO 5/3/+
6 Dirección de construcción del
SENA
Interesados en que los
productos cumplan los
requerimientos de forma
EXTERNO 3/3/+
7 Instructores de construcción
SENA
Interesados en una
certificación que les
permita ser contratados
para impartir otro curso.
EXTERNO 2/3/+
8 Asociación Colombiana de
Ingeniería Sísmica
Interesados en que se
cumpla la normativa y
desarrollar normativa
adicional.
EXTERNO 4/2/-
9
Autoridades de vivienda de
Bogotá (Caja de Vivienda
Popular)
A favor de ejecutar
proyectos de alta
visibilidad. A favor de
reducir vulnerabilidad. Con
dificultades de adaptación
a cambios debido a
esquemas de
funcionamiento rígidos.
Inestabilidad sujeta a
cambios políticos.
EXTERNO 5/3/+
10 Curadurías urbanas de Bogotá
En contra de cambiar
esquemas establecidos de
evaluación y permisos.
Poco interesados en
vecindarios informales.
EXTERNO 4/2/-
11 Universidades Locales
Interesadas en
investigación y desarrollo.
Interesadas en
posibilidades de
capacitación.
EXTERNO 1/3/+
26
Clave: Poder: 1 – Bajo,5 – Alto, Interés: 1 – Bajo,5 – Alto Posición: (+) A favor, (-) En contra
De esos documentos, y después de realizadas, entrevistas con los involucrados,
análisis de los documentos, y observaciones, que son las técnicas y herramientas
del proceso, se obtuvieron como productos de salida los requisitos, a partir de los
cuales se define el alcance y luego la estructura detallada de trabajo (EDT, o WBS
por sus siglas en inglés, Work Breakdown Structure).
4.2.2 Documentación de los requisitos
Objetivo de Build Change y de Swisscontact
Contar con un plan de gestión para el proyecto piloto de desarrollo de capacidades
en evaluación, diseño, y ejecución de reforzamiento anti sísmico, en viviendas de
mampostería, de interés social para que sirva como guía para su realización.
Específicamente este plan debe cumplir para BC y SC los objetivos siguientes:
El plan de proyecto debe permitir a BC desarrollar un currículo, basado en los
recursos técnicos existentes en la organización que adaptándolo al medio local,
posibilite la capacitación de profesionales de la construcción en el tema de
evaluación, diseño, y ejecución de reforzamiento anti sísmico, en viviendas de
mampostería, de interés social.
El plan de proyecto debe permitir desarrollar un currículo, basado en los recursos
técnicos existentes en la organización que adaptándolo al medio local, posibilite la
12
Maestros de obra de vecindarios
de zona de intervención
propuesta
A favor si hay más trabajo.
En contra de mayor
supervisión y requisitos
técnicos.
EXTERNO 1/2/-
13
Vecinos y propietarios de
viviendas de vecindarios de zona
de intervención
A favor de recibir subsidios
para reforzamientos. En
contra de invertir recursos
si no hay espacio adicional,
ni mejoras superficiales.
Tiene poca o ninguna
conciencia de su
vulnerabilidad sísmica.
EXTERNO 3/2/-
27
capacitación de obreros de construcción en el tema de conceptos de edificación
anti sísmica, procedimientos constructivos, y calidad de obra, necesarios para la
ejecución de reforzamiento de viviendas existentes.
Objetivo del SENA
Que el plan de proyecto contemple la realización de una capacitación a ocho
instructores del SENA para que estos sean a su vez capacitadores de
profesionales y obreros en la evaluación, diseño, y ejecución de reforzamiento anti
sísmico, de viviendas de mampostería, de interés social.
Que los currículos estén conforme a las pautas de sistematización del SENA y que
los instructores formados estén capacitados para su implementación, de manera
que se pueda brindar la capacitación a clientes externos.
4.2.3 Definir el alcance
Cuadro 8: Definición del alcance del proyecto
Definición del Alcance del Proyecto
Nombre del Proyecto:
Proyecto piloto para desarrollo de
capacidades de capacitadores en
evaluación, diseño, y supervisión de
reforzamiento antisísmico, para
viviendas de mampostería de interés
social.
Fecha:
Información General del Proyecto
Fases: Patrocinador del Proyecto:
Director para América Latina
Localización: Director del Proyecto:
Bogotá Juan Caballero
Enfoque del Proyecto
Descripción del Proyecto:
28
El proyecto es una primera iniciativa de BC en América Latina, específicamente
en Colombia. El objetivo del proyecto está alineado con la estrategia del portafolio
para la región; ya que con los recursos técnicos adaptados al entorno colombiano,
y con la capacidad en el SENA de formar personal con la metodología
desarrollada por la organización, se sientan bases sólidas para iniciar procesos
extensos de reforzamiento antisísmico de viviendas existentes que se encuentren
en situación de riesgo, y que cumplan con las características para ser intervenidas
de manera satisfactoria y económica.
Objetivo del proyecto :
Elaborar un plan de gestión que servirá como guía para la realización del proyecto
piloto que desarrollará las capacidades de formadores para la evaluación, diseño,
y ejecución de reforzamiento anti sísmico, en viviendas de mampostería, de
interés social.
Objetivos Específicos del Proyecto:
E1- Elaborar un plan de proyecto, fundamentado en las mejores prácticas de la
administración del proyectos, según la Guia del PMBOK 5ta edición (PMI 2013),
que permita desarrollar un currículo, basado en los recursos técnicos existentes
en la organización y adaptándolo al medio local, el tema de evaluación, diseño, y
supervisión de reforzamiento anti sísmico, en viviendas de mampostería, de
interés social.
E2- Elaborar un plan de proyecto, fundamentado en las mejores prácticas de la
administración del proyectos, según la Guia del PMBOK 5ta edición (PMI 2013),
que permita desarrollar un currículo, basado en los recursos técnicos existentes
en la organización y adaptándolo al medio local, para la capacitación de obreros
de construcción en el tema de conceptos de edificación anti sísmica,
procedimientos constructivos, y calidad de obra, necesarios para la ejecución de
reforzamiento de viviendas existentes.
E3- Elaborar un plan de proyecto, fundamentado en las mejores prácticas de la
administración del proyectos, según la Guia del PMBOK 5ta edición (PMI 2013),
que contemple una capacitación a ocho instructores de SENA para que sean a su
vez capacitadores de profesionales y obreros en la evaluación, diseño, y
29
ejecución de reforzamiento anti sísmico, de viviendas de mampostería, de interés
social.
Abordaje del Proyecto
Declaración del Alcance del Proyecto:
Entregable Final:
Materiales técnicos, suficientes, e
Instructores capacitados, para que
el SENA pueda ofrecer formación a
profesionales de la construcción y a
obreros en evaluación, diseño y
supervisión de reforzamientos de
pequeñas edificaciones existentes
de mampostería en vecindarios de
origen informal.
Criterio de Aceptación:
Currículos incorporados al SENA, e
instructores capacitados en su
implementación.
Entregable 1:
Currículo E-1
Criterio de Aceptación:
Aprobado por director de educación BC y
aceptado por SENA
Entregable 2:
Currículo E-2
Criterio de Aceptación:
Aprobado por director de educación BC y
aceptado por SENA
Entregable 3:
Plan de capacitación de formadores
Criterio de Aceptación:
Aprobado por director de educación BC y
aceptado por SENA
Restricciones / Limitantes / Factores Críticos de Éxito:
- El plan del proyecto debe completarse en tres meses de plazo
- La ejecución del proyecto debe preverse para un máximo de seis meses
- La participación efectiva de la planta técnica de Build Change, que no está
30
directamente involucrada, es esencial, para el éxito del proyecto.
Supuestos:
- Los recursos existentes, o sea la base curricular desde la que se parte,
serán adaptables al entorno colombiano.
- Los currículos y sus contenidos técnicos son compatibles con los códigos
de construcción vigentes en Colombia.
- Swisscontact y el SENA cuentan con una planta de instructores con los
perfiles adecuados para la implementación del proyecto.
Riesgos:
- Rechazo de parte de la comunidad de ingenieros local por desconocimiento
de los métodos propuestos.
- Retrasos por dificultades logísticas.
- Errores en los datos disponibles de materiales y resistencia de prismas, por
no ser totalmente fieles a la realidad existente en los sectores de
intervención.
Autoriza: Autoriza:
Patrocinador del Proyecto Director del Proyecto
31
4.2.4 Crear la EDT
Figura 5: EDT
*Los entregables 1.4 y 1.5 se incluyen en el la EDT porque son actividades de gestión del proyecto
necesarias y complementarias a las actividades más directamente relacionadas con los
entregables que surgen directamente de los requisitos. Se ubican diferenciadas ya que tienen
paquetes de trabajo específicos que requieren ser asignados y presupuestados de manera
diferenciada, para asegurar su buena ejecución. Los Entregables propiamente del proyecto son los
1.1, 1.2, y 1.3, los dos primeros se desglosan de igual manera ya que para los dos casos el
entregable son los currículos, que tienen contenido diferente, pero son producidos similarmente.
32
4.2.5 Diccionario de la EDT.
Cuadro 9: Diccionario de la EDT
NOMBRE DEL PROYECTO:
Desarrollo de capacidades de capacitadores para reforzamiento
DIRECTOR DEL PROYECTO:
Juan Caballero
PATROCINADOR: Dirección para AL
Entregable Cuenta de Control Paquete de Trabajo
Descripción
1.1 Currículo para curso de profesionales
1.1.1 Recopilado de Material Existente
1.1.1.1 Investigación
Documentos existentes en archivos de la organización, que sean relevantes al proyecto.
1.1.1.2 Consolidación de documentos
Paquetes de documentos ya clasificados, pertinentes al proyecto a realizar, para estudio por los técnicos.
1.1.2 Investigación de contexto local
1.1.2.1 Investigación de campo
Visita de investigación a actores locales y terreno de intervención, realizada, información relevante, reportada.
1.1.2.2 Investigación documental
Documentos internos y externos pertinentes al currículo del proyecto.
1.1.2.3 Consolidación de documentos
Documento de informe de investigación con la información técnica y relevante
1.1.3Materiales técnicos
1.1.3.1 Definición de contenidos
Contenidos a incluir en el currículo, definidos en base a la investigación.
1.1.3.2 Adaptación técnica
Recursos técnicos adaptados al contexto local.
1.1.3.3 Revisión técnica interna
Contenido técnico, revisado y aprobado para uso externo por instancias técnicas internas.
1.1.4 Materiales didácticos
1.1.4.1 Definición de estructura
Estructura curricular, detallada.
33
1.1.4.2 Producción de materiales
Planes de sesiones, materiales didácticos, objetivos de competencias, e instrumentos de evaluación.
1.1.4.3 Revisión interna
Materiales didácticos, revisados y aprobados para uso externo por instancias pedagógicas internas.
1.2 Currículo para EDT de obreros
1.2.1 Recopilado de material Existente
1.2.1.1 Investigación
Documentos existentes en archivos de la organización, que sean relevantes al proyecto.
1.2.1.2 Consolidación de documentos
Paquetes de documentos ya clasificados, pertinentes al proyecto a realizar, para estudio por los técnicos.
1.2.2 Investigación de contexto local
1.2.2.1 Investigación documental
Documentos internos y externos pertinentes al currículo del proyecto.
1.2.2.2 Consolidación de documentos
Documento de informe de investigación con la información técnica y relevante
1.2.3 Materiales técnicos
1.2.3.1 Definición de contenidos
Contenidos a incluir en el currículo, definidos en base a la investigación.
1.2.3.2 Adaptación técnica
Recursos técnicos adaptados al contexto local.
1.2.3.3 Revisión técnica interna
Contenido técnico, revisado y aprobado para uso externo por instancias técnicas internas.
1.2.4 Materiales didácticos
1.2.4.1 Definición de estructura
Estructura curricular, detallada.
1.2.4.2 Producción de materiales
Planes de sesiones, materiales didácticos, objetivos de competencias, e instrumentos de evaluación.
1.2.4.3 Revisión interna
Materiales didácticos, revisados y aprobados para uso externo por instancias pedagógicas internas.
34
1.3 Capacitación de formadores
1.3.1 Selección de participantes
Participantes seleccionados y convocados según perfil de entrada.
1.3.2 Sesiones académicas teóricas
Sesiones de capacitación académicas, previstas para ser ejecutadas en sala de clase.
1.3.3 Sesiones de EDT a obreros por formadores
Los formadores, con los recursos provistos realizan las sesiones de formación de obreros
1.3.4 Supervisión en obra Fase practica de transferencia de conocimientos en supervisión de obra y control de calidad.
1.4 Integración
1.4.1 Revisión externa de currículos
Currículos revisados por un par evaluador, y ajustados de acuerdo a sus observaciones antes de ser entregados al cliente.
1.4.2 .Compilación de materiales técnicos y didácticos
Documentación final junta y consolidada, para revisión interna y entrega al cliente.
1.4.3 Entrega de documentos curriculares
Productos recibidos por el cliente a satisfacción contractual.
1.4.4 Evaluación de capacidades de
participantes en la formación
1.4.4.1 Evaluación de teoría
Estudiantes evaluados para determinar nivel de adquisición de competencias en etapa teórica.
1.4.4.2 Evaluación de práctica
Estudiantes evaluados para determinar nivel de adquisición de competencias en etapa práctica.
1.5 Dirección del proyecto
1.5.1 Ejecución del proyecto
Proyecto ejecutado de acuerdo a Planes de Gestión, y productos entregados.
35
1.5.2 Monitoreo y control del proyecto
Monitoreo y control de las diferentes áreas de conocimiento del proyecto según los planes de cada una.
1.5.3 Cierre del proyecto
Actividades de cierre del proyecto, y entrega de registro de lecciones aprendidas.
4.3 Gestión del tiempo
Los procesos previstos en el la “Guía del PMBOK” quinta edición para planificar la
gestión del tiempo son seis:
Planificar la gestión del cronograma, definir actividades, secuenciar las
actividades, estimar los recursos para las actividades, desarrollar el cronograma.
4.3.1 Plan de gestión del cronograma
El cronograma del proyecto será responsabilidad del Director del Proyecto, para
definir las actividades, secuenciarlas, estimar los recursos, y desarrollar el
cronograma, se ha tomado como insumo principal la EDT, el diccionario de la EDT
(ambos en la definición del alcance del inciso 4.1.). A partir de los paquetes de
trabajo de la EDT se asignaron recursos responsables y tiempos de ejecución, de
cada paquete de trabajo, para identificar posibles conflictos en tiempo y recursos.
Los procesos se han realizado de manera integrada, llegando al cronograma con
actividades, recursos y secuencias. Para determinar recursos, duraciones, y la
secuencia de actividades se utilizaron las siguientes técnicas y herramientas:
Juicio de expertos.
Reuniones
Método de diagramación por precedencia, para la secuencia.
Para desarrollar el cronograma se utilizó como herramienta MS Project, software
de gestión de proyectos, en el cual se estimaron los recursos humanos y que
sirvió de ayuda para la aplicación del método de ruta crítica.
36
Cuadro 10: Plan de Gestión del Cronograma
EDT Actividad Duración días laborables
Comienzo mm/dd/aa
Final Mm/dd/aa
Predecesor Responsable
1
DESARROLLO DE CAPACIDADES DE CAPACITADORES PARA REFORZAMIENTO SISMICO VIVIENDAS
130 6/2/14 11/28/14
1.1 Currículo para curso de profesionales
62 6/2/14 8/26/14
1.1.1 Recopilado de Material Existente
5 6/2/14 6/6/14
1.1.1.1 Investigación 3 6/2/14 6/4/14 Asistente oficinista
1.1.1.2 Consolidación de documentos
2 6/5/14 6/6/14 4 Asistente técnico 1
1.1.2 Investigación de contexto local
15 6/9/14 6/27/14 5
1.1.2.1 Investigación de campo
5 6/9/14 6/13/14
Director de ingeniería
1.1.2.2 Investigación documental
5 6/16/14 6/20/14 7 Director de ingeniería
1.1.2.3 Consolidación de documentos
5 6/23/14 6/27/14 8 Asistente técnico 1
1.1.3 Materiales técnicos
25 6/23/14 7/25/14
1.1.3.1 Definición de contenidos
5 6/23/14 6/27/14 5 Director de ingeniería
1.1.3.2 Adaptación técnica
15 6/30/14 7/18/14 11,9 Director de ingeniería
1.1.3.3 Revisión técnica interna
5 7/21/14 7/25/14 12 Director de ingeniería
1.1.4 Materiales didácticos
42 6/30/14 8/26/14
1.1.4.1 Definición de estructura
3 6/30/14 7/2/14 11 Director de Educación
1.1.4.2 Producción de materiales
18 7/28/14 8/20/14 15,13 Consultor pedagógico
1.1.4.3 Revisión interna
4 8/21/14 8/26/14 16 Director de Educación
1.2 Currículo para EDT de obreros
6/23/14 9/10/14
1.2.1 Recopilado de 7 6/23/14 7/1/14
37
material Existente
1.2.1.1 Investigación 3 6/23/14 6/25/14 8 Asistente oficinista
1.2.1.2 Consolidación de documentos
2 6/30/14 7/1/14 20 Asistente técnico 1
1.2.2 Investigación de contexto local
5 7/2/14 7/8/14
1.2.2.1 Investigación documental
3 7/2/14 7/4/14 21 Asistente técnico 1
1.2.2.2 Consolidación de documentos
2 7/7/14 7/8/14 23 Asistente técnico 1
1.2.3 Materiales técnicos
16 7/9/14 7/30/14 22
1.2.3.1 Definición de contenidos
2 7/9/14 7/10/14 11 Director de Educación
1.2.3.2 Adaptación técnica
6 7/21/14 7/28/14 12 Asistente técnico 1,Director de Educación
1.2.3.3 Revisión técnica interna
2 7/29/14 W7/30/14 27 Director de ingeniería
1.2.4 Materiales didácticos
11 8/27/14 9/10/14 14,28
1.2.4.1 Definición de estructura
1 8/27/14 8/27/14 28 Director de Educación
1.2.4.2 Producción de materiales
8 8/28/14 9/8/14 30 Consultor pedagógico
1.2.4.3 Revisión interna
2 9/9/14 9/10/14 31 Director de Educación
1.3 Capacitación de formadores
37 9/15/14 11/4/14 29
1.3.1 Selección de participantes
5 9/15/14 9/19/14
Asistente técnico 1
1.3.2 Sesiones académicas teóricas
15 9/22/14 10/10/14 34,41 Asistente técnico 1
1.3.3 Sesiones de EDT a obreros por formadores
2 10/13/14 10/14/14 35 Asistente técnico 1
1.3.4 Supervisión en obra
15 10/15/14 11/4/14 36 Asistente técnico 1
1.4 Integración 43 9/8/14 11/5/14
1.4.1 Revisión externa de currículos
5 9/8/14 9/12/14 29 Consultor técnico externo
1.4.2 Compilación de materiales técnicos y didácticos
4 9/15/14 9/18/14 39 Director de Educación
1.4.3 Entrega de 1 9/19/14 9/19/14 40 Director de proyecto
38
documentos curriculares
1.4.4
Evaluación de capacidades de participantes en la formación
18 10/13/14 11/5/14
1.4.4.1 Evaluación de teoría
1 10/13/14 10/13/14 35 Asistente técnico 1
1.4.4.2 Evaluación de práctica
1 11/5/14 11/5/14 37 Asistente técnico 1
1.5 Dirección del proyecto
130 6/2/14 11/28/14
1.5.1 Ejecución del proyecto
113 6/2/14 11/5/14 44 Director de proyecto
1.5.2 Monitoreo y control del proyecto
130 6/2/14 11/28/14
Oficial de monitoreo y evaluación
1.5.3 Cierre del proyecto
17 11/6/14 11/28/14 46 Director de proyecto
39
Diagrama de Gantt resumido:
Figura 6: Diagrama de Gantt Resumido
En este diagrama podemos ver que en su nivel más alto, la ruta crítica es clara,
para desarrollar la capacitación de formadores (1.3), primero deben estar listos los
currículos (1.1 y 1.2), lo que a su vez desencadena, junto a la conclusión de la
evaluación, el cierre del proyecto. A continuación, el cronograma en formato Gantt
a una escala más detallada, hasta el nivel de cuentas de control, en la que se
aprecian las diferentes dependencias entre actividades.
40
Cronograma detallado:
Figura 7: Diagrama de Gantt detallado (ver ruta crítica en figura 6)
41
4.4 Gestión del costo
En base al diccionario de la EDT y al cronograma se ha hecho un análisis de
estimación de costo por cada actividad, tomando en cuenta los recursos humanos
a asignados a cada paquete de trabajo se calculó el tiempo a dedicar al proyecto
por cada uno de los paquetes de trabajo. Este análisis se ha realizado de manera
análoga, con base en costos de proyectos similares de la organización, luego se
ha complementado con datos de costos provenientes de investigaciones de
mercado. El costo por hora se obtiene de la información disponible en la
administración central de la organización, e incluye todo el costo indirecto de
compensaciones sociales, y tiempo libre de cada miembro del equipo. Luego del
análisis de costo de recursos humanos, integramos el resultado con lo
contemplado en el plan de adquisiciones, para luego compilar un presupuesto
final, integrando reserva de contingencias, y el factor de sobrecosto que es
calculado y exigido por la organización.
42
Cuadro 11: Estimación del costo del proyecto
Estimación de costo del Equipo del Proyecto EDT Recurso Trabajo
total (horas)
Costo Unitario USD
Importe
Asistente técnico 1 392 $30.00 $11,760.00
1.1.1.2 Consolidación de documentos 16
1.1.2.1 Investigación de campo 40
1.1.2.3 Consolidación de documentos 40
1.2.1.2 Consolidación de documentos 16
1.2.2.1 Investigación documental 24
1.2.2.2 Consolidación de documentos 16
1.2.3.2 Adaptación técnica 48
1.3.1 Selección de participantes 40
1.3.2 Sesiones académicas teóricas 120
1.3.3 Sesiones de EDT a obreros por formadores 16
1.4.4.1 Evaluación de teoría 8
1.4.4.2 Evaluación de práctica 8
Director de ingeniería 296 $50.00 $14,800.00
1.1.2.1 Investigación de campo 40
1.1.2.2 Investigación documental 40
1.1.3.1 Definición de contenidos 40
1.1.3.2 Adaptación técnica 120
1.1.3.3 Revisión técnica interna 40
1.2.3.3 Revisión técnica interna 16
n/a Director para AL 240 $50.00 $12,000.00
Director de proyecto 1048 $35.00 $36,680.00
1.4.3 Entrega de documentos curriculares 8
1.5.1 Ejecución del proyecto 904
1.5.2 Cierre del proyecto 136
Consultor pedagógico 208 $20.00 $4,160.00
1.1.4.2 Producción de materiales 144
1.2.4.2 Producción de materiales 64
Director de Educación 176 $35.00 $6,160.00
1.1.4.1 Definición de estructura 24
1.1.4.3 Revisión interna 32
1.2.3.1 Definición de contenidos 16
1.2.3.2 Adaptación técnica 48
1.2.4.1 Definición de estructura 8
1.2.4.3 Revisión interna 16
43
1.4.2 Compilación de materiales técnicos y didácticos
32
Asistente oficinista 64 $15.00 $960.00
1.1.1.1 Investigación 24
1.1.1.2 Consolidación de documentos 16
1.2.1.1 Investigación 24
Oficial de monitoreo y evaluación 1040 $20.00 $20,800.00
1.5.2 Monitoreo y control del proyecto 1040
Asistente técnico 2 480 $10.00 $4,800.00
1.1.2.2 Investigación documental 40
1.1.3.2 Adaptación técnica 120
1.1.4.2 Producción de materiales 64
1.3.2 Sesiones académicas teóricas 120
1.3.3 Sesiones de EDT a obreros por formadores 16
1.3.4 Supervisión en obra 120
Consultor técnico externo 40 $55.00 $2,200.00
1.4.1 Revisión externa de currículos 40
Traductor 176 $10.00 $1,760.00
1.3.1 Selección de participantes 40
1.3.2 Sesiones académicas teóricas 120
1.3.3 Sesiones de EDT a obreros por formadores 16
n/a Conductor‐mensajero 1048 $3.00 $3,144.00
Total costo directo de personal $119,224.00
44
Cuadro 12: Plan de adquisiciones resumido (ver sección 4.8)
Plan de adquisiciones (resumen)
Ítem Costo estimado Disponible en:
Oficina (arrendamiento y servicios) $12,000.00 09 de junio (recurrente)
Computadores portátiles $3,200.00 16 de junio (100%)
Impresora $400.00 09 de junio
Teléfonos portátiles $1,500.00 09 de junio
Suministros de oficina $3,000.00 09 de junio recurrente)
Renta de vehículo 1 $13,500.00 09 de junio
Renta de vehículo 2 $500.00 29 de octubre
Boletos aéreos $6,000.00 02 de junio
Impresión de material didáctico $750.00 15 de agosto
Equipo de seguridad $1,500.00 08 de agosto
Seguro de accidentes $2,000.00 08 de agosto
Total $44,350.00
45
Cuadro 13: Presupuesto:
Presupuesto
Costo de RRHH $119,224.00
Plan de adquisiciones $44,350.00
Sub total $163,574.00
Reserva de contingencia 5% $8,178.70
Sobrecosto sede (20%) $32,714.80
Presupuesto total $204,467.50
46
Estudio de línea de base de presupuesto y flujo de caja:
Cuadro 14: flujo de efectivo de recursos materiales (por quincena);
Cuadro 15: flujo de efectivo de recursos humanos (por quincena);
47
Cuadro 16: Flujo de efectivo (por quincena);
A partir del plan de costos y la línea de base de ejecución presupuestaria,
podemos generar la curva S (cuadro 17), la misma también es conocida como
línea de base de ejecución presupuestaria. Permite comparar la ejecución real con
la programada, en función del presupuesto ejecutado según el tiempo.
Cuadro 17: Curva S (por quincena);
48
4.5 Gestión de la calidad del proyecto
4.5.1 Generalidades
El área del conocimiento de la gestión de la calidad del proyecto se compone de
tres procesos previstos en la quinta edición de la guia del PMI. Esos procesos son:
Planear la gestión de la calidad, realizar el aseguramiento de la calidad, y controlar
la calidad. La diferencia entre asegurar la calidad y el control de calidad es en que
el primero es asegurar que los procesos de control de calidad están produciendo
los resultados necesarios, es decir que se ejecuten las actividades del plan de
calidad, mientras que el control de calidad es la revisión de que los productos
estén de acuerdo a lo esperado, y recomendar las actividades necesarias para
mejorar en caso de que no. El aseguramiento de la calidad comienza con este
plan de gestión, y es responsabilidad del comité de dirección del proyecto, que
será también el comité de calidad. El control de calidad se realizará en los
diferentes paquetes de trabajo por los responsables, pero será responsabilidad del
Director del Proyecto y del oficial de Monitoreo y Evaluación.
Ambas actividades deben documentarse por escrito en minutas de reuniones
semanales de revisión de avance entre el oficial de monitoreo y evaluación, el
director del proyecto, los encargados de los paquetes de trabajo, y el comité de
calidad, si fuesen distintos los actores. En dichas minutas se documentan los
hallazgos y acciones a tomar, a las que se les da seguimiento en la reunión
siguiente para asegurar cumplimiento o analizar acciones necesarias.
4.5.2 Política de calidad
De los documentos conceptuales de la organización se desprende que Build
Change, tiene el compromiso de cambiar permanentemente las prácticas
negativas de construcción en países en vías de desarrollo para mejorar la
seguridad y calidad de la vivienda de las personas más pobres. El equipo del
proyecto le proporcionará a los clientes, asistencia tecnica para que el SENA
pueda capacitar a profesionales de la construcción en técnicas de evaluación,
diseño, y supervisión de reforzamiento sísmico de viviendas de mampostería, para
hacerlas mas seguras ante sismos y huracanes. Build Change será cada vez mas
49
eficiente en la prestación de la asistencia tecnica, mejorando en tiempo, costo y
calidad, y manteniendo los estandares internacionales de calidad y seguridad de
obras de construcción expresados en el CIC (IBC international building code), y en
las normas ASCE 41, y 31, de evaluación, y rehabilitación sísmica de estructuras
existentes.
4.5.3 4.4.3 Factores relevantes de calidad
Normas aplicables:
El SENA cuenta con un sistema de gestión de calidad enmarcado en la ISO 9001
2008, y NTC GP 1000:2009(Norma técnica para la gestión pública). Los currículos
que se van a producir, tienen su fundamentación técnica en los códigos de
construcción de loe EEUU ASCE 31 y ASCE4 41, además de estar enmarcados
en el Código Internacional de Construcción IBC-2009.
Del registro de interesados y de sus intereses, 4.7.2, y tomando en cuenta los
requisitos establecidos en el plan de gestión del alcance, 4.2.2, y aplicando lo
establecido en la priorización de involucrados, 4.7.1 en base a juicio experto, se
han definido los factores relevantes de calidad pasmados en el cuadro 14:
50
Cuadro 18: Factores de calidad
Factor Definición del factor
Currículos adaptados técnicamente al entorno
Local
2 currículos de entrenamiento ya establecidos
en Build Change, uno para profesionales, y otro
para obreros han sido adaptados al entorno
colombiano, y a la realidad de las edificaciones
del sector informal de Bogotá, y están listos
para ser implementados utilizando los
parámetros de diseño de la norma sismo
resistente NSR-10, que es el código vigente.
Además de la NSR-10 los recursos técnicos
deberán estar demostrablemente enmarcados
en las normas ASCE-31 (Evaluación sísmica de
edificaciones existentes), y ASCE-41
(Rehabilitación sísmica de edificaciones
existentes).
Currículos implementados en piloto con
formadores SENA
Se han realizado las jornadas de capacitación
tanto de profesionales como de maestros
constructores, y se han producido diseños de
reforzamiento, que han sido implementados en
el campo satisfactoriamente, cumpliendo los
parámetros técnicos, y de costos.
El 50% de los participantes o más pueden ser
certificados por BC como capaces de realizar
las evaluaciones, diseños de reforzamiento, y la
dirección de la obra.
Currículos cumplen requisitos pedagógicos del
SENA para su incorporación
El SENA ha recibido los entregables, y los ha
incorporado a su oferta pedagógica, mediante el
portal de oferta educativa SOFIA plus. Esto
implica pasar las revisiones técnicas del
currículos del SENA.
Recursos técnicos cumplen requisitos de ACIS
y Curadurías urbanas
Los diseños producidos, han pasado la revisión
técnica de las autoridades, y han sido
refrendados técnicamente por la ACIS,
quedando habilitados para recibir licencias de
51
construcción.
El proyecto se realiza según lo planeado Los paquetes de trabajo se realizan de acuerdo
al cronograma y al presupuesto.
4.5.4 4.4.4 Línea Base de Calidad y métricas de calidad
Cuadro 19: Línea de base y métricas de calidad
Factor Objetivo de
calidad Métrica
Frecuencia / momento de
medición
Frecuencia / momento de
reporte Currículos
adaptados
técnicamente al
entorno Local
Producir 2
currículos basados
en material
existente.
2 currículos,
adaptados,
cumplen norma
NSR-10
1 vez antes de
remitir entregables a
cliente
1 vez antes de
remitir
entregables a
cliente
Currículos
implementados
en piloto con
formadores
SENA
Implementar los
contenidos y
procedimientos
propuestos en
ejecución práctica.
Curso piloto
concluido, con
8 instructores y
12 obreros de
construcción
que hayan
completado los
cursos, y por lo
menos la mitad
han aprobado
la certificación
por
competencia.
1 vez al concluir
cursos.
1 vez al concluir
cursos.
Currículos
cumplen
requisitos
pedagógicos del
SENA para su
incorporación
Asegurar que los
contenidos han
sido sistematizados
y pueden ser
replicados.
Los dos
currículos han
sido recibidos
por el SENA
formalmente.
1 vez al final del
proyecto.
1 vez al final del
proyecto.
Recursos
técnicos cumplen
requisitos de
ACIS y
Curadurías
Asegurar la
aplicabilidad de la
metodología en el
contexto local.
Licencias de
construcción
aprobadas para
proyectos
piloto.
1 vez, al concluir
etapa de aula de
clase del curso, se
someterán los
diseños a trámite de
Al momento de
solicitar licencias,
pueden ser
varios en caso de
tener que hacerlo
52
urbanas licenciamiento. más de una vez.
El proyecto se
realiza según lo
planeado
Cumplir con lo
planificado,
retroalimentar
futuros proyectos.
Cronograma, y
presupuesto,
con un desfase
menor al 10%.
2 veces al mes, en
reunión de
seguimiento del
proyecto.
1 vez al mes en
informe mensual.
4.6 Gestión de los recursos humanos
4.6.1 Generalidades del Plan de Gestión de los Recursos Humanos
La gestión de los recursos humanos es el área del conocimiento que agrupa los
procesos que organizan, gestionan, y conducen al equipo del proyecto,
entendiendo por equipo del proyecto al equipo humano, a las personas que tienen
roles que desempeñar y responsabilidades conducentes al cumplimiento de los
objetivos del proyecto. El PMI identifica cuatro procesos de gestión de los
Recursos Humanos (RRHH): Planificar la gestión de los RRHH, adquirir el equipo
del proyecto, desarrollar el equipo del proyecto, y manejar el equipo del proyecto.
El equipo del proyecto está conformado por personas que ya están en la
organización, y complementado por personas que se incorporaran al proyecto
según la necesidad y al momento que se requiera. Algunas de esas personas
serán empleadas por la organización para el proyecto a tiempo completo, parcial,
o como prestadores externos de servicios por producto.
4.6.2 Roles y Responsabilidades
A partir de la EDT (ver sección 4.1.4), y del plan de gestión del cronograma
(sección 4.2.1), se han desagregado los distintos involucrados que tienen
responsabilidades que cumplir hacia la realización de los paquetes de trabajo. Con
esa información podemos definir cuál es el equipo necesario para el proyecto y en
qué momentos se deben incorporar al mismo, así como las competencias
requeridas para cada posición.
Clientes externos:
Swiss Contact
53
SENA
Patrocinador del Proyecto (cliente interno):
Patrocinador interno: Director para América Latina
Equipo del proyecto:
Director del Proyecto:
Es el responsable de coordinar todas las actividades del proyecto y de asegurar la
recepción satisfactoria de los productos del proyecto a los clientes. Es el Director
quien representa a la organización ante los distintos stakeholders del proyecto.
Equipo técnico del proyecto:
Director de ingeniería
Es el responsable de la calidad técnica de todos los productos.
Revisa y autoriza los documentos técnicos.
Director pedagógico
Es el responsable de que los productos cumplan los estándares
pedagógicos esperados por el cliente y requeridos por la
organización. Vela por que los contenidos vayan de acuerdo a los
principios de la organización, y que estén desarrollados de manera
consistente con el resto de las actividades que la empresa desarrolla.
Consultor pedagógico
Consultor local externo, especialista en estructuras curriculares, con
experiencia en producir documentación académica para el SENA.
Encargado de adaptar los documentos curriculares proporcionados
por Build Change, a los formatos y estándares del SENA.
Consultor técnico externo
Consultor experto internacional en ingeniería sísmica, responsable
de revisión externa de la documentación técnica y verificación
técnica de supuestos.
Oficial de monitoreo y evaluación
Responsable de monitoreo, reportes, evaluación continua y cierre del
proyecto.
Asistente técnico 1
54
Responsable de dirigir proceso piloto de capacitación.
Asistente técnico 2
Responsable de labores de soporte técnico, en la preparación y
adaptación de los recursos pedagógicos, asiste en consolidar
documentos, y labores de investigación y seguimiento en campo.
Asistente oficinista
Responsable de recopilar documentación existente, y dar soporte
logístico desde la sede principal de la organización, a las actividades
del proyecto.
Traductor
Presta servicio de traducción técnicamente competente, al asistente
técnico 1 durante proceso de capacitación de formadores
Conductor-Mensajero
Brinda soporte logístico durante actividades de campo, y de
formación.
55
4.6.3 Competencias requeridas para el equipo
Cuadro 20: Competencias y responsabilidades del equipo del proyecto
Rol o perfil Competencias Responsabilidad Autoridad
Director del
proyecto
Profesional de la construcción, con
capacidad de liderazgo, buena
comunicación, autonomía funcional,
alta capacidad de organización, con
experiencia en otros proyectos o
actividades de Build Change, debe ser
capaz de describir a profundidad a la
organización y sus objetivos, asi como
comprender y poder explicar la
documentación técnica.
Completamente bilingüe, inglés,
español, con experiencia previa en
gestión de proyectos en América
Latina. Certificación PMP o Prince 2
deseable.
Dirige el proyecto, asegura
que los entregables sean
producidos en tiempo y
forma esperada. Conformar,
desarrollar y coordinar el
equipo de trabajo. Dirigir las
comunicaciones internas y
externas del proyecto. Punto
de contacto para clientes
internos y externos del
proyecto. Administrar el
proyecto, y asegurar la
documentación y
compilación de lecciones
aprendidas.
Dirige las
actividades,
coordina el
equipo de
trabajo, revisa y
aprueba
productos antes
de ser
entregados a
clientes.
Director de
ingeniería
Es la persona que dirige técnicamente
la organización, no se seleccionará por
la dirección de este proyecto, también
puede ser asignado este rol por esa
dirección a otra persona con las
siguientes competencias:
Profesional de la ingeniería, con
especialidad en diseño estructural,
específicamente para desempeño
sísmico. Con experiencia en vivienda
de mampostería en países en vías de
desarrollo, con conocimiento extenso
de códigos de construcción y diseño
sísmico internacionales. Con capacidad
de organización, buena administración
del tiempo y orientado a gestión por
resultados.
Responsable de asegurar
que los documentos
existentes sean
correctamente adaptados a
los códigos y el contexto
constructivo de Colombia,
específicamente Bogotá. Es
quien produce y aprueba la
documentación técnica de
los currículos. Dirige al
equipo técnico, y se
relaciona con los
involucrados para resolver
dudas en el área técnica.
Selecciona,
revisa, y
aprueba toda la
documentación
técnica. Decide
si es o no
necesaria más
investigación y
desarrollo, y la
coordina.
Director
pedagógico
Es la persona que dirige el área
pedagógica de la organización, no se
seleccionará por la dirección de este
proyecto, también puede ser asignado
Asegura que los productos
pedagógicos sean
técnicamente adecuados, y
pedagógicamente viables.
Revisa y
autoriza las
estructuras y
diseños
56
este rol por esa dirección a otra
persona con las siguientes
competencias: Profesional universitario
en el área de pedagogía, o de
construcción, con formación adicional
en pedagogía o formación profesional.
Con experiencia en diseño curricular
para profesionales y personal técnico.
Con conocimiento de los principios,
misión, y valores de Build Change a
nivel internacional. Competente
comunicador, y habilidades
demostradas de seguimiento a
consultores externos por producto.
Deseable bilingüe, inglés, español.
Es el responsable de definir
estrategias pedagógicas, y
recursos didácticos, a ser
incluidos en los currículos.
curriculares,
guias de
maestros, y de
estudiantes.
Define políticas
pedagógicas.
Aprueba
productos
pedagógicos de
consultores
externos.
Consultor
pedagógico.
Experto en diseño curricular,
específicamente con experiencia y
conocimiento del SENA, y su normativa
y procedimientos para incorporación de
contenidos académicos. Con
experiencia y conocimiento en normas
de competencia aplicables en
Colombia. Capacidad de trabajo
autónomo, buen comunicador,
organizado, y orientado a resultados.
Deseables conocimientos del ámbito de
la construcción de vivienda de interés
social, y de formación profesional para
constructores. Idioma español 100%,
deseable inglés funcional, al menos en
lectura.
Producir los diseños
curriculares, planes de
sesiones, guias de estudio,
y otros documentos para ser
entregados al SENA en los
formatos requeridos por esa
institución. Dichos
documentos serán
producidos a partir de la
documentación existente y a
desarrollar por Build
Change.
Reporta al
director de
pedagogía, se
coordina con la
dirección del
proyecto.
Consultor
técnico externo
Profesional de ingeniería sísmica a
nivel de especialista de post grado, con
al menos 10 años de experiencia en
diseño estructural. Académico,
preferiblemente con experiencia como
docente universitario en el área.
Realizar revisión y
validación independiente de
la documentación técnica,
identificar problemas o
deficiencias técnicas, y
proponer soluciones.
Reporta a la
dirección de
ingeniería, se
coordina con el
director del
proyecto.
Asistente
técnico 1
Profesional de la ingeniería civil, con
especialidad en estructuras, capaz de
desarrollar proceso de capacitación a
Conduce, con apoyo del
asistente técnico 2, y el
directos del proyecto, el
Responsable de
seleccionar a
participantes en
57
profesionales de la construcción. Con
conocimiento previo de procesos de
evaluación, diseño y supervisión de
reforzamientos de edificaciones de
mampostería ya desarrollados por Build
Change. Buenas destrezas de
comunicación, capaz de comunicar
conceptos técnicos a personas de
cualquier nivel académico.
proceso piloto de
capacitación a formadores.
las
capacitaciones
piloto, entrega la
capacitación a
formadores. Se
coordina
funcionalmente
con el director
de proyectos y
técnicamente
con el director
de ingeniería.
Asistente
técnico 2
Profesional de la ingeniería civil, con o
sin experiencia, con interés en área
social. Buenas relaciones
interpersonales, bilingüe inglés español,
capacidad de trabajo en ambientes de
vecindarios populares, o situaciones
post desastre. Buenas capacidades de
comunicación escrita y de investigación
documental. Conocimiento de
herramientas informáticas para dibujo
de construcción, y para seguimiento de
proyectos.
Apoyo técnico de oficina y
de campo en investigación
documental, recopilación de
datos, pruebas de
laboratorio. Apoyo en
capacitaciones, seguimiento
de campo a ejercicios
prácticos.
Se coordina con
el asistente
técnico 1
Traductor Bilingüe inglés, español, con
conocimiento de área de la
construcción, y lenguaje técnico de
diseño estructural. Buenas destrezas
de comunicación, especialmente orales,
orientación de servicio al cliente.
Brinda servicios de
traducción simultánea
durante capacitaciones, y
servicios de traducción de
documentos puntuales,
según necesidad.
Se coordina con
la dirección del
proyecto,
interactúa con
los asistentes
técnicos.
Oficial de
monitoreo y
evaluación
Capacidad y experiencia en
seguimiento de proyectos, certificación
CAPM deseable. Competente en
manejo de herramientas como MS
Project.
Monitorea, actividades del
proyecto, cumplimiento de
metas, identifica posibles
retos y propone soluciones a
tiempo, basado en lecciones
aprendidas. Prepara
informes y reportes para
clientes internos y externos.
Depende de
dirección
general, se
coordina con
director del
proyecto.
Asistente
oficinista
Persona organizada, con destrezas de
comunicación, buen manejo de
herramientas informáticas para
Desde oficinas sede, presta
apoyo administrativo y
logístico.
Depende de
dirección para
américa latina,
58
comunicaciones y seguimiento de
proyectos. Formación de educación
media, o técnico en administración.
se comunica con
director del
proyecto.
Conductor-
mensajero
Experimentado conductor de vehículos,
con conocimientos de mecánica
automotriz, básica. Buenas relaciones
interpersonales, conocimiento básico
de inglés deseable.
Conduce vehículo rentado
para movilización del equipo
del proyecto, durante
operaciones en Colombia, y
para cualquier necesidad de
transporte en campo.
Depende de
director del
proyecto.
4.6.4 Estrategia para adquirir el equipo de trabajo
El patrocinador del proyecto junto con los directores de ingeniería y de educación
(ya existentes en la organización), seleccionarán al director del proyecto, quien
puede ser alguien activo en la organización, o alguien del banco de profesionales
que han desempeñado cargos similares en el pasado para otros proyectos.
Una vez seleccionado el director del proyecto será su responsabilidad dirigir los
procesos de selección del personal requerido, en coordinación con el patrocinador
y los directores antes mencionados. Los cuatro conformarán el comité de
coordinación del proyecto, ese comité, dirigido por el director del proyecto, será el
que autorice la selección de personal.
El oficial de monitoreo y evaluación será designado por la alta dirección general de
la organización.
Todo el personal temporal, y consultores expertos, serán seleccionados por el
comité de coordinación a propuesta del director del proyecto.
4.6.5 Calendario de recursos
Según el cronograma de actividades de la sección 4.2.1, y la asignación de
recursos por paquete de trabajo de la EDT, tendríamos un calendario de utilización
de recursos representado en la figura 8:
59
.
Figura 8 Calendario de Asignación de Recursos
La jornada laboral del equipo es de 40 horas por semana, en condiciones
previstas de ocho horas diarias de lunes a viernes. En caso de necesidad se
permite ajustar las horas laboradas diariamente y compensar ajustes, siempre y
cuando se cumpla con 80 horas laboradas quincenalmente. Los días festivos
cuentan como ocho horas laboradas. En el caso de personal asignado a
Colombia, se reconocen los festivos de Colombia, en el caso de personal
asignado a la sede (EEUU), se reconocen los festivos locales.
60
El director del proyecto estará asignado a Colombia durante toda la duración del
mismo, con una dedicación del 100% de su tiempo laboral al proyecto.
Los directores de ingeniería, educación, de América Latina, oficial de monitoreo y
evaluación, y asistente oficinista, permanecerán en la sede principal, y tendrán
una asignación del 20% de su tiempo laboral a este proyecto durante toda la
duración del mismo.
El asistente técnico1 permanecerá en la sede principal, dedicando un 50% de su
tiempo al proyecto, excepto durante el desarrollo de los paquetes de trabajo 1.3.1,
1.3.2, y 1.3.3, tiempo en el que estará dedicado en un 100% al proyecto y
desplegado en Colombia (asistido por el traductor).
El asistente técnico 2 se contratará localmente en Colombia y estará asignado en
un 100% al proyecto desde el inicio del paquete de trabajo 1.1.2, y hasta el final
del paquete de trabajo 1.3.4.
El conductor-mensajero se contratará localmente en Colombia y estará asignado
al proyecto en un 100% durante toda la duración del mismo.
4.6.6 Criterios de liberación
Los movimientos de personal, solicitud de inicio de actividades, y asignaciones se
coordinarán por el director del proyecto, y se gestionarán a través del comité de
dirección del proyecto. Las evaluaciones de desempeño, solicitudes de cambio de
personal, y otros, se procesarán por dicho comité a solicitud de cada jefe
inmediato. En el caso de los integrantes del comité de dirección, lo referente al
director del proyecto será responsabilidad del director para América Latina, y los
demás estarán sujetos a la dirección general de la organización.
4.6.7 Capacitación o desarrollo del equipo de proyecto
El personal de este proyecto no necesitará capacitación adicional para la
realización de sus funciones. Es política de la organización capacitar a todo el
equipo en los valores y principios de la misma, mediante una inducción a
realizarse por medios virtuales con los que ya cuenta la organización. Esta
inducción, que consiste en lecturas, videos y actividades interactivas debe
61
realizarse por todo miembro nuevo del equipo, a responsabilidad del director del
proyecto.
4.6.8 Dirigir el equipo del proyecto
El Director del proyecto es el responsable de la dirección del equipo del proyecto,
de las evaluaciones de desempeño, y de las solicitudes de incorporación y
liberación de personal. La coordinación del equipo debe incluir al menos una
reunión de staff semanal (presencial y virtual), y una reunión del comité de
dirección cada dos semanas.
4.7 Gestión de los interesados
La quinta edición de La Guia del PMBOK, publicada en 2013, ha incorporado una
“nueva” área de conocimiento adicional a las nueve que ya se habían identificado
hasta la cuarta edición. Esta área del conocimiento se compone de cuatro
procesos, 13.1 identificar los interesados, 13.2 Planificar la gestión de los
interesados, 13.3 gestionar la participación de los interesados, y 13.4 controlar la
participación de los interesados. Estos procesos tienen como propósito identificar
a los interesados, analizar sus expectativas y el impacto que pueden tener sobre
el proyecto, para asegurar un buen manejo y participación desde el proyecto.
4.7.1 Identificar los interesados
En este proceso se han identificado a las personas, organizaciones, e instituciones
que tienen alguna participación, interés, o influencia en el proyecto, ya sea de
manera directa o indirecta. Mediante reuniones, análisis, y juicio de expertos
(basados en factores ambientales conocidos), se han identificado los interesados,
se les ha caracterizado como internos o externos, calificando tres características
adicionales, para poder hacer el análisis.
Estas características son:
Poder: Es el poder de injerencia que tienen en las decisiones del proyecto. Este
nivel de poder se calificó de 1 (el más bajo) a 5 (el más alto).
Interés: Es el nivel de interés estimado que tiene el interesado en el proyecto,
también se ha calificado de 1 a cinco igual que el nivel de poder.
62
Posición: Por último se ha calificado la posición a favor o en contra del proyecto
del interesado, esta se caracteriza como a favor (positivo) con un signo +, y en
contra (negativo) como un signo -.
Esta información se presenta en el registro de interesados a continuación:
63
Cuadro 21: Registro de interesados:
INTERESADO INTERESES
Tipo de interesado
INTERNO/EXTERNO
PODER-INTERES-
POSICION
1 Director BC para América Latina
(patrocinador)
Piensa replicar experiencia
en otras localidades
INTERNO 5/5/+
2 Equipo de proyecto Colombia BC Interesado en cumplir
objetivos en forma y tiempo
INTERNO 4/5/+
3 Director de Ingeniería BC
Interesado en mantener un
alto nivel técnico y
responsable de su
desarrollo
INTERNO 4/3/-
4 Director de educación BC
Interesado en productos
didácticos de alto nivel y
utilizables en otros
proyectos
INTERNO 4/4/+
5 Gerente de proyectos
Swisscontact Colombia
Interesado en ejecución
programática de acuerdo a
plan, representa intereses
del SENA.
EXTERNO 5/3/+
6 Dirección de construcción del
SENA
Interesados en que los
productos cumplan los
requerimientos de forma
EXTERNO 3/3/+
7 Instructores de construcción
SENA
Interesados en una
certificación que les
permita ser contratados
para impartir otro curso.
EXTERNO 2/3/+
8 Asociación Colombiana de
Ingeniería Sísmica
Interesados en que se
cumpla la normativa y
desarrollar normativa
adicional.
EXTERNO 4/2/-
64
Poder: 1 – Bajo,5 – Alto, Interés: 1 – Bajo,5 – Alto Posición: + A favor, - En contra
Interesados directos: Los interesados directos en el proyecto son el
patrocinador, el equipo del proyecto Colombia (encabezado por el DP), Los
directores de educación e ingeniería, el gerente de proyectos de SC, el director de
construcción del SENA, y los instructores del SENA.
9
Autoridades de vivienda de
Bogotá (Caja de Vivienda
Popular)
A favor de ejecutar
proyectos de alta
visibilidad. A favor de
reducir vulnerabilidad. Con
dificultades de adaptación
a cambios debido a
esquemas de
funcionamiento rígidos.
Inestabilidad sujeta a
cambios políticos.
EXTERNO 5/3/+
10 Curadurías urbanas de Bogotá
En contra de cambiar
esquemas establecidos de
evaluación y permisos.
Poco interesados en
vecindarios informales.
EXTERNO 4/2/-
11 Universidades Locales
Interesadas en
investigación y desarrollo.
Interesadas en
posibilidades de
capacitación.
EXTERNO 1/3/+
12
Maestros de obra de vecindarios
de zona de intervención
propuesta
A favor si hay más trabajo.
En contra de mayor
supervisión y requisitos
técnicos.
EXTERNO 1/2/-
13
Vecinos y propietarios de
viviendas de vecindarios de zona
de intervención
A favor de recibir subsidios
para reforzamientos. En
contra de invertir recursos
si no hay espacio adicional,
ni mejoras superficiales.
Tiene poca o ninguna
conciencia de su
vulnerabilidad sísmica.
EXTERNO 3/2/-
65
Los interesados indirectos: Los interesados indirectos son la Asociación
Colombiana de Ingeniería Sísmica, las autoridades de vivienda, las curadurías
urbanas, las universidades, y los vecinos y maestros de obra de las áreas de
intervención.
Cuadro 22: Matriz de priorización de interesados,
Interesado Poder Interés Influencia Impacto
(1)Patrocinador Alto 5 Alto 5 Alto 5 Directo
(2)Equipo del
Proyecto
Alto 4 Alto 5 Intermedio 3 Directo
(3)Dirección
ingeniería
Alto 4 Intermedio 3 Alto 4 Directo
(4)Dirección
educación
Alto 4 Alto 4 Intermedio 3 Directo
(5)GP Swisscontact Alto 5 Intermedio 3 Alto 5 Directo
(6)Dir. Constr. SENA Intermedio 3 Intermedio 3 Alto 4 Directo
(7)Instructores Bajo 2 Intermedio 3 Bajo 2 Directo
(8)ACIS Alto 4 Bajo 2 Intermedio 3 Indirecto
(9)Autoridades de
vivienda
Alto 5 Intermedio 3 Intermedio 3 Indirecto
(10)Curadurías
Urbanas
Alto 4 Bajo 2 Intermedio 3 Indirecto
(11)Universidades Bajo 1 Intermedio 3 Bajo 2 Indirecto
(13)Vecinos Intermedio 3 Bajo 2 Intermedio 3 Indirecto
(12)Obreros de
construcción
Bajo 1 Bajo 2 Bajo 1 Indirecto
Matriz de Priorización de los Interesados:
Una vez identificados los interesados, se los ha priorizado. Para esto se utiliza la
Matriz L. En esta matriz cada eje representa a los interesados. Según la
información recolectada a través de las técnicas definidas por el equipo del
proyecto, se compara a los interesados uno a uno asignando un valor de acuerdo
a la siguiente convención:
• 10: Mucho más importante
• 5: Más importante
• 1: Igual de importante
• 1/5: Menos importante
• 1/10: Mucho menos importante
66
A partir de esta valoración, obtenemos la siguiente tabla:
Cuadro 23: Matriz L
Priorización de interesados
Pat
roci
nad
or
Eq
uip
o d
e P
roye
cto
Dir
. In
g
Dir
. Ed
uc.
GP
SC
Dir
. SE
NA
Inst
ruct
ores
AC
IS
Viv
ien
da
Cu
rad
ores
Un
iver
sid
aes
Vec
inos
Ob
rero
s
Tot
al F
ila
Val
or d
ecim
al
rela
tivo
Patrocinador 1.00 5.00 5.00 5.00 5.00 10.00 5.00 5.00 5.00 10.00 5.00 10.00 71.00 0.16Equipo del Proyecto 1.00 1.00 1.00 0.20 1.00 5.00 0.20 0.20 0.20 5.00 1.00 5.00 20.80 0.05Dirección ingeniería 0.20 1.00 1.00 1.00 1.00 5.00 5.00 5.00 5.00 10.00 5.00 10.00 49.20 0.11Dirección educación 0.20 1.00 1.00 0.20 0.20 5.00 5.00 5.00 1.00 5.00 1.00 10.00 34.60 0.08GP Sw isscontact 0.20 5.00 1.00 5.00 5.00 10.00 1.00 5.00 5.00 10.00 5.00 10.00 62.20 0.14Dir. Constr. SENA 0.20 1.00 1.00 5.00 0.20 5.00 0.2 0.2 0.2 5 1 5 24.00 0.06Instructores 0.10 0.20 0.20 0.20 0.10 0.20 0.10 0.10 0.10 0.20 0.20 0.10 1.80 0.00ACIS 0.2 5 0.2 0.2 1 5 10 5 5 10 5 10 56.60 0.13Autoridades de vivienda 0.2 5 0.2 0.2 0.2 5 10 0.2 1 5 5 5 37.00 0.09Curadurías Urbanas 0.2 5 0.2 1 0.2 5 10 0.2 1 5 5 10 42.80 0.10Universidades 0.1 0.2 0.1 0.2 0.1 0.2 5 0.2 0.2 0.2 0.2 1 7.70 0.02Vecinos 0.2 1 0.2 1 0.2 1 5 0.1 0.2 0.1 1 5 15.00 0.03Obreros de construcción 0.1 0.2 0.1 0.1 0.1 0.2 10 0.1 0.2 0.1 1 0.2 12.40 0.03
435.10 1.00Gran Total
De ese análisis tenemos que la priorización de interesados en orden descendiente
es:
1. Patrocinador
2. GP Swisscontact
3. (ACIS) Asociación Colombiana de Ingeniería Sísmica
4. Dirección de ingeniería
5. Curadurías Urbanas
6. Autoridades de vivienda
7. Dirección de educación
8. Dirección de construcción de SENA
9. Equipo del proyecto
10. Vecinos
11. Obreros de la zona de intervención
12. Universidades
13. Instructores
En conclusión podemos afirmar que debemos priorizar en la estrategia de
gestión de interesados al patrocinador del proyecto, al gerente de proyecto
67
de Swisscontact, y a la ACIS, este último siendo un interesado
completamente externo.
4.7.2 Plan para la gestión de los interesados
El plan para la gestión de interesados se ha realizado siguiendo los lineamientos
propuestos en el apartado 13.2. Luego del análisis y priorización de interesados
realizado en la sección anterior, mediante las técnicas y herramientas de
reuniones del equipo de proyecto y el juicio de expertos, se calificó el nivel actual,
o antes del plan, de participación de cada interesado, luego se planteó el nivel
deseado y la estrategia necesaria para obtenerlo. Los niveles propuestos por La
Guia del PMBOK 2013, son:
Desconocedor, reticente, neutral, partidario, y líder
Cuadro 24: Plan de Gestión de los Interesados:
INTERESADO INTERESES
Nivel de
participación
actual
Nivel de
participación
deseado
ESRATEGIA
1
Director BC para
América Latina
(patrocinador)
Piensa replicar
experiencia en otras
localidades
Líder Líder
Mantener informado de todo el
desarrollo del proyecto, solicitar guía y
participación en el manejo de otros
interesados.
2
Equipo de
proyecto
Colombia BC
Interesado en cumplir
objetivos en forma y
tiempo
Partidario Líder
Mantener al equipo bien informado,
motivado, y asegurar que sus
necesidades para la buena ejecución
del trabajo estén satisfechas en tiempo
y forma. Propiciar un ambiente de
apertura a la propuesta y al aporte de
cada miembro del equipo.
68
3 Director de
Ingeniería BC
Interesado en mantener
un alto nivel técnico y
responsable de su
desarrollo
Reticente Partidario
Mantener informado del desarrollo
técnico. Asegurar que los entregables
que dependan de su participación o
aprobación le sean remitidos a tiempo,
y que sean procesados con prontitud.
Propiciar su participación activa, en el
ámbito técnico, para facilitar la gestión
con interesados técnicos externos.
Poner en contacto directo con la ACIS,
para asegurar que los recursos
técnicos sean bien recibidos por la
comunidad técnica local.
4 Director de
educación BC
Interesado en productos
didácticos de alto nivel y
utilizables en otros
proyectos
Partidario Partidario
Facilitar la interacción entre los
consultores locales de pedagogía y el
DE, para asegurar que los currículos
sean adaptados cumpliendo los
requisitos tanto del cliente como de la
organización. Asegurar cumplimiento
de tiempos de respuesta por parte de
los participantes.
5
Gerente de
proyectos
Swisscontact
Colombia
Interesado en ejecución
programática de acuerdo
a plan, representa
intereses del SENA.
Neutral Partidario
Mantener informado de desarrollo de
productos. Remitirle a tiempo los
productos para su revisión. Mantener
comunicación periódica para identificar
puntos de mejora, posibles problemas,
y sus soluciones de manera
preventiva. Involucrarlo en la
facilitación de aceptación de productos
por parte del SENA.
6
Dirección de
construcción del
SENA
Interesados en que los
productos cumplan los
requerimientos de forma
Desconocedor Partidario
Asegurar que el GP de Swisscontact,
le mantiene al tanto del desarrollo del
proyecto. Invitar a eventos clave, como
el inicio de capacitaciones y el cierre
de los proyectos de ejercicio práctico.
7
Instructores de
construcción
SENA
Interesados en una
certificación que les
permita ser contratados
para impartir otro curso.
Desconocedor Partidario
Monitorear su asistencia y
participación, así como el nivel de
adquisición de competencias para
retroalimentar en los currículos.
Involucrarlos en propuestas de
desarrollo técnico, aprovechando su
conocimiento de prácticas locales, y
experiencia pedagógica en el campo.
69
8
Asociación
Colombiana de
Ingeniería
Sísmica
Interesados en que se
cumpla la normativa y
desarrollar normativa
adicional.
Desconocedor Partidario
Mantener una buena relación con
esta institución. Compartir con ellos los
productos, una vez adaptados para
obtener retroalimentación. Asegurar su
adecuada información para evitar
acciones de impacto negativo por
desconocimiento.
9
Autoridades de
vivienda de
Bogotá (Caja de
Vivienda
Popular)
A favor de ejecutar
proyectos de alta
visibilidad. A favor de
reducir vulnerabilidad.
Con dificultades de
adaptación a cambios
debido a esquemas de
funcionamiento rígidos.
Inestabilidad sujeta a
cambios políticos.
Reticente Líder
Invitar a la fase de desarrollo del
curso para asegurar su participación
futura. Realizar esfuerzo adicional para
mantenerlos informados de la
fundamentación técnica de los
currículos, y de su campo de
aplicación. Este actor es clave en el
ejercicio práctico.
10
Curadurías
urbanas de
Bogotá
En contra de cambiar
esquemas establecidos
de evaluación y
permisos. Poco
interesados en
vecindarios informales.
Reticente A favor
Junto a las autoridades de vivienda,
gestionar con ellos la aprobación de
los métodos de evaluación y diseño
propuestos en los currículos. Involucrar
en la medida de su necesidad de
saber, sin proporcionar más
información de la esencial.
11 Universidades
Locales
Interesadas en
investigación y
desarrollo. Interesadas
en posibilidades de
capacitación.
Desconocedor A favor
Establecer alianzas para compartir
información técnica, y para la posible
participación de estudiantes en
estrategias de apoyo técnico e
investigación y desarrollo conjuntas.
12
Maestros de
obra de
vecindarios de
zona de
intervención
propuesta
A favor si hay más
trabajo. En contra de
mayor supervisión y
requisitos técnicos.
Reticente A favor
Realizar mapeo de maestros ya
capacitados en otros procesos de
Swisscontact. Motivar a los
participantes, y monitorear su
desempeño en la implementación
práctica. Facilitar su interacción con los
participantes de la currículo de
profesionales.
70
13
Vecinos y
propietarios de
viviendas de
vecindarios de
zona de
intervención
A favor de recibir
subsidios para
reforzamientos. En
contra de invertir
recursos si no hay
espacio adicional, ni
mejoras superficiales.
Tiene poca o ninguna
conciencia de su
vulnerabilidad sísmica.
Desconocedor A favor
Mantener informados y
concientizados de los propósitos del
ejercicio. Propiciar su participación
proactiva.
71
4.8 Gestión de las comunicaciones
4.8.1 Generalidades del Plan de Gestión de las Comunicaciones
Es importante un buen manejo de las comunicaciones en este proyecto porque es
una primera experiencia de la organización en Colombia, por lo que habrá mucha
expectativa desde la dirección general. El desarrollo de este proyecto servirá de
insumo para la estrategia regional. A nivel externo, es importante desarrollar un
buen nivel de aceptación para la metodología técnica que se pretende
implementar en el SENA.
Visión
Las comunicaciones en este proyecto tratarán de facilitar la interacción y el flujo de
información entre los involucrados para permitir que los objetivos se logren con la
mayor eficiencia posible, evitando malos entendidos, errores de comprensión, o
descoordinación entre colaboradores en ubicaciones distantes.
Requerimientos
Las comunicaciones del proyecto requieren de una manera eficiente de mantener
informados a los miembros del equipo de trabajo, y a los involucrados externos.
Las comunicaciones deberán quedar registradas electrónicamente, para poder
darles seguimiento y deben ser accesibles a los distintos involucrados según cada
área de interés. La organización utiliza la plataforma de Google para sus correos
electrónicos, como usuario institucional, también maneja carpetas compartidas en
Google Drive. Todas las comunicaciones deberán registrarse de manera
electrónica en los servidores de la organización, para tal efecto el proyecto contará
con carpetas asignadas a cada área del conocimiento, en la plataforma Google
Drive. Los respaldos de la información a equipos de la organización se manejan
desde la sede central, debiendo los miembros del equipo del proyecto ocuparse
solamente de lo pertinente a la plataforma en la nube. Los correos electrónicos se
almacenan automáticamente. En el caso de comunicaciones que no sean por la
vía de correo electrónico se deberá mantener una minuta escrita
72
(electrónicamente, con One Note, o MS Word, o una minuta en correo electrónico),
y almacenarla en las carpetas mencionadas.
Beneficios Esperados
El buen manejo de las comunicaciones del proyecto pretende obtener como
beneficios, al menos:
Eficacia en la gestión del proyecto y en la realización de sus objetivos. Una
buena comunicación evitará malos entendidos, y falta de claridad en los
objetivos y como lograrlos.
Buenas relaciones institucionales con los actores del sector de incidencia
en el país, y en la ciudad de influencia del proyecto. Esas buenas
relaciones e imagen serán la base de un desarrollo a futuro.
Fluidez en el seguimiento y una buena capacidad de apoyo oportuno de
parte de la alta dirección de la organización.
Estrategia
El plan de comunicaciones será dirigido por el director del proyecto, quién será el
punto de contacto principal para las comunicaciones internas y externas. Los
demás miembros del equipo del proyecto tendrán asignados componentes de
comunicaciones, según sus funciones. La comunicación del proyecto es una labor
permanente y de todos los miembros del equipo, esta deberá ser consistente y
eficaz. En este proyecto no se contempla un área específica de comunicaciones,
por la dimensión del mismo. Las labores de comunicación serán entonces
transversales a todo el equipo, con la conducción de la dirección.
4.8.2 Objetivos del Plan de Gestión de las Comunicaciones
Facilitar la ejecución del proyecto, y proveer una base para la construcción
de relaciones interinstitucionales que faciliten este y futuros proyectos.
Reducir los potenciales atrasos o inconvenientes causados por el
desconocimiento técnico de los interesados externos, con influencia en la
ejecución del proyecto.
73
4.8.3 Alcance del Plan de Gestión de las Comunicaciones
Este plan de comunicaciones contempla comunicaciones internas y hacia el
exterior del proyecto o externas. Internas se manejan de dos tipos, entre miembros
del equipo del proyecto, y entre el equipo del proyecto e interesados de la misma
organización que no están directamente involucrados en la ejecución del proyecto.
Externas, con los involucrados que no son parte de la organización, como
instituciones socias, e involucrados indirectos.
4.8.4 Organización del Plan de Gestión de las Comunicaciones
Clasificación de los Interesados
Cuadro 25: Registro de interesados:
INTERESADO INTERESES
Tipo de interesado
INTERNO/EXTERNO
PODER-INTERES-
POSICION
1 Director BC para América Latina
(patrocinador)
Piensa replicar experiencia
en otras localidades
INTERNO 5/5/+
2 Equipo de proyecto Colombia BC Interesado en cumplir
objetivos en forma y tiempo
INTERNO 4/5/+
3 Director de educación BC
Interesado en productos
didácticos de alto nivel y
utilizables en otros
proyectos
INTERNO 4/4/+
4 Director de Ingeniería BC
Interesado en mantener un
alto nivel técnico y
responsable de su
desarrollo
INTERNO 4/3/-
5 Gerente de proyectos
Swisscontact Colombia
Interesado en ejecución
programática de acuerdo a
plan, representa intereses
del SENA.
EXTERNO 5/3/+
6 Dirección de construcción del
SENA
Interesados en que los
productos cumplan los
requerimientos de forma
EXTERNO 3/3/+
74
Poder: 1 – Bajo,5 – Alto, Interés: 1 – Bajo,5 – Alto Posición: + A favor, - En contra
7 Instructores de construcción
SENA
Interesados en una
certificación que les
permita ser contratados
para impartir otro curso.
EXTERNO 2/3/+
8 Asociación Colombiana de
Ingeniería Sísmica
Interesados en que se
cumpla la normativa y
desarrollar normativa
adicional.
EXTERNO 4/2/-
9
Autoridades de vivienda de
Bogotá (Caja de Vivienda
Popular)
A favor de ejecutar
proyectos de alta
visibilidad. A favor de
reducir vulnerabilidad. Con
dificultades de adaptación
a cambios debido a
esquemas de
funcionamiento rígidos.
Inestabilidad sujeta a
cambios políticos.
EXTERNO 5/3/+
10 Curadurías urbanas de Bogotá
En contra de cambiar
esquemas establecidos de
evaluación y permisos.
Poco interesados en
vecindarios informales.
EXTERNO 4/2/-
11 Universidades Locales
Interesadas en
investigación y desarrollo.
Interesadas en
posibilidades de
capacitación.
EXTERNO 1/3/+
12
Maestros de obra de vecindarios
de zona de intervención
propuesta
A favor si hay más trabajo.
En contra de mayor
supervisión y requisitos
técnicos.
EXTERNO 1/2/-
13
Vecinos y propietarios de
viviendas de vecindarios de zona
de intervención
A favor de recibir subsidios
para reforzamientos. En
contra de invertir recursos
si no hay espacio adicional,
ni mejoras superficiales.
Tiene poca o ninguna
conciencia de su
vulnerabilidad sísmica.
EXTERNO 3/2/-
75
Definir las estrategias
1. Cuadro 26: Estrategias para los interesados
INTERESADO INTERESES ESTRATEGIA
1 Director BC para América Latina
(patrocinador)
Piensa replicar experiencia
en otras localidades
Mantener informado a detalle de las
actividades, programar comunicaciones
directas periódicas.
2 Equipo de proyecto Colombia BC Interesado en cumplir
objetivos en forma y tiempo
Involucrar en estrategia de comunicaciones
interna y externa, el equipo debe tener acceso
a la información adecuada, y debe estar en
capacidad de comunicar hacia el exterior.
3 Director de educación BC
Interesado en productos
didácticos de alto nivel y
utilizables en otros
proyectos
Mantener involucrado en el desarrollo y
adaptación curriculares. Asegurar su
comunicación directa con consultor
pedagógico, y con director del proyecto. Debe
estar comunicado con el Director para AL.
4 Director de Ingeniería BC
Interesado en mantener un
alto nivel técnico, no piensa
que AL sea región de
prioridad para la
organización.
Mantener informado de los retos técnicos de la
adaptación al entorno local. Asegurar que
conozca bien el ámbito local. Debe tener
comunicación fluida y constante con el equipo
técnico por cuyo trabajo es responsable
5 Gerente de proyectos
Swisscontact Colombia
Interesado en ejecución
programática de acuerdo a
plan, representa intereses
del SENA.
Mantener comunicación fluida y periódica, de
manera formal. Es el punto principal de
contacto con Swisscontact y SENA. Los
informes periódicos son recibidos en esa
instancia.
6 Dirección de construcción del
SENA
Interesados en que los
productos cumplan los
requerimientos de forma
La comunicación con este interesado es
indirecta, via el gerente del proyecto de SC, el
Director del Proyecto puede tener
comunicación eventual con este interesado.
7 Instructores de construcción
SENA
Interesados en una
certificación que les
permita ser contratados
para impartir otro curso.
El asistente técnico 1, quien será el
responsable de la capacitación a los
instructores tendrá necesidad de comunicarse
fluidamente con este grupo, esta comunicación
se facilitará mediante el traductor y el asistente
técnico 2.
76
*Según este análisis de interesados podemos afirmar que el proyecto
implica 78 canales de comunicación en donde N(N-1)/2 siendo N el número
8 Asociación Colombiana de
Ingeniería Sísmica
Interesados en que se
cumpla la normativa y
desarrollar normativa
adicional.
Esta instancia debe ser informada del
desarrollo técnico, ya que tienen el poder de
validar o invalidar lo propuesto a nivel de
códigos de construcción. La comunicación debe
der manejada prudentemente por el director del
proyecto, recurriendo al director de ingeniería,
para soporte técnico.
9
Autoridades de vivienda de
Bogotá (Caja de Vivienda
Popular)
A favor de ejecutar
proyectos de alta
visibilidad. A favor de
reducir vulnerabilidad. Con
dificultades de adaptación
a cambios debido a
esquemas de
funcionamiento rígidos.
Inestabilidad sujeta a
cambios políticos.
Esta instancia debe estar informada del
desarrollo técnico y su aplicabilidad para su
mandato de acción.
10 Curadurías urbanas de Bogotá
En contra de cambiar
esquemas establecidos de
evaluación y permisos.
Poco interesados en
vecindarios informales.
Esta instancia debe estar informada del
desarrollo técnico y su aplicabilidad para su
mandato de acción.
11 Universidades Locales
Interesadas en
investigación y desarrollo.
Interesadas en
posibilidades de
capacitación.
Establecer comunicación y alianzas para
compartir recursos técnicos y posible
colaboración en investigación y desarrollo. Son
posibles clientes de futuros procesos de
capacitación.
12
Maestros de obra de vecindarios
de zona de intervención
propuesta
A favor si hay más trabajo.
En contra de mayor
supervisión y requisitos
técnicos.
Deben ser sensibilizados en los temas de
interés, control de calidad, y procedimientos de
ejecución de reforzamientos.
13
Vecinos y propietarios de
viviendas de vecindarios de zona
de intervención
A favor de recibir subsidios
para reforzamientos. En
contra de invertir recursos
si no hay espacio adicional,
ni mejoras superficiales.
Tiene poca o ninguna
conciencia de su
vulnerabilidad sísmica.
Su participación activa es esencial, deben
estar sensibilizados, por autoridades, y actores
locales, y por personal tecnico de las
organizaciones involucradas.
77
de involucrados (13(13-1)/2=78). Esto sin contar a los miembros del equipo
técnico individualmente.
4.8.5 Administración de las Comunicaciones
Uso de técnicas y herramientas tecnológicas.
Para las comunicaciones el proyecto se apoyará en la plataforma virtual de la
organización, que utiliza los recursos de comunicación por internet proporcionados
por Google, para correo electrónico, chat, carpetas de colaboración de
documentos, etc.
El equipo del proyecto contará con un espacio en la página web de la organización
para noticias y publicaciones que sean de orden público.
Todos los miembros del equipo deberán tener acceso a teléfonos móviles con
planes de datos, y computadores personales con conexión a internet.
Matriz de comunicaciones.
Cuadro 27: Matriz de comunicaciones del proyecto
Tipo de
comunicación
Dirigido a Frecuencia Responsable Propósito Recursos
Inicio del proyecto Patrocinador Una vez, al inicio Director del
proyecto
Informar inicio de
actividades
Comunicación
formal por vía
electrónica
institucional.
Reuniones de
comité de
dirección
Integrantes de
comité, y alta
dirección BC
Cada dos
semanas
Director del
proyecto
(coordinador del
comité)
Asegurar una
adecuada
coordinación del
proyecto y la
participación
activa de los
distintos
departamentos
funcionales.
Recursos de
video conferencia
electrónicos
existentes en la
organización, o
teléfono.
Producen
minutas escritas
que se comparten
con oficial de ME.
Reuniones de
coordinación de
equipo del
proyecto
Equipo técnico
del proyecto
Una vez por
semana
Director del
proyecto
Coordinar
actividades,
identificar y
resolver
problemas,
mantener al
Reuniones
presenciales, con
asistencia
mediante
recursos
electrónicos de
78
equipo informado. quienes estén a
distancia.
Reuniones de
seguimiento y
coordinación con
el contratante (SC)
Gerente de
proyecto en
Swisscontact
Una vez al mes, y
a solicitud.
Director del
proyecto
Mantener al
cliente informado,
y coordinar
actividades.
Reuniones
persona a
persona.
Informes de
avance y remisión
de productos, y
solicitudes de
desembolso.
Cliente Al inicio, al
solicitar
desembolsos, y al
remitir
entregables.
Gerente de
proyecto, oficial
de MyE.
Solicitar
aprobación de
entregables, y
desembolsos
para el proyecto,
recepción y pago
final.
Comunicación
formal escrita
Solicitud de
cambios
Comité director A necesidad Director del
proyecto
Solicitar cambios
en el plan de
gestión del
proyecto.
Por escrito
Noticias y
publicaciones en
la página web de
la organización
Publico general Una vez por
semana
Oficial de MyE,
asistente
oficinista
Mantener al
público y demás
miembros de la
organización
informados de los
avances y
actividades del
proyecto.
Página web
Campañas de
sensibilización en
zonas de
intervención
Maestros de obra
y vecinos de
áreas de
intervención
Una vez antes de
iniciar actividades
de campo
Director del
proyecto, y
clientes externos
Sensibilizar a la
comunidad para
facilitar
intervención.
Agencia
publicitaria,
montará evento
público animado.
Lecciones
aprendidas
Memoria
institucional,
comité de
dirección
Durante la
duración del
proyecto
Oficial de MyE, y
DP.
Aprender de la
experiencia para
este y futuros
proyectos
Bitácora de
lecciones
aprendidas
institucional.
Correo de
seguimiento
mensual.
Reunión de cierre
con equipo técnico
en campo
Equipo técnico. Al cerrar
actividades de
campo y técnicas
DP Comunicar el final
de actividades de
producción de
entregables,
agradecer al
equipo.
Reunión
presencial,
agradecimiento
por medios
electrónicos,
evento formal.
Cierre del
proyecto
Todos los
involucrados
Al final del
proyecto
Patrocinador y
DP
Comunicar el final
del proyecto.
Evento formal de
cierre con
participación de
los involucrados,
79
comunicación
electrónica.
Memoria del
proyecto.
Distribución de la información
La información del proyecto se pondrá a disposición de los interesados de manera
electrónica en los repositorios de la organización previstos ya para esa finalidad.
Esos repositorios estarán accesibles, según el nivel del interesado y su condición.
Información pública para comunicación a interesados externos de todo
nivel: Información visible y accesible sin restricciones en la página web de la
organización, específicamente las áreas dedicadas a este proyecto.
Información técnica para los miembros de la organización (interna),
accesible vía correos electrónicos, y en el servidor de documentación compartida,
por departamentos y áreas de interés interno. Esta distribución será realizada por
el oficial de M y E, con la coordinación del DP.
4.9 Gestión del riesgo
4.9.1 Generalidades del plan de gestión de riesgos
La gestión de riesgos del proyecto tiene como objetivo incrementar las
probabilidades de ocurrencia y el impacto de sucesos positivos, y reducir las
probabilidades de ocurrencia e impacto de los sucesos negativos. Esto se puede
lograr mediante una buena gestión del riesgo. La quinta edición de La Guía del
PMBOK 2013, indica seis procesos en el área del conocimiento conocida como la
gestión de riesgo del proyecto. Esos son los procesos de planear la gestión del
riesgo, identificar los riesgos, realizar el análisis cualitativo de los riesgos, realizar
el análisis cuantitativo de los riesgos, planear la respuesta a los riesgos, y
controlar los riesgos. De estos procesos todos menos el último, que es del grupo
de procesos de monitoreo y control, están enmarcados en el grupo de procesos de
planificación, aunque el plan de gestión de riesgos proporciona la orientación para
realizar el proceso de control de riesgos.
80
4.9.2 Equipo de gestión de riesgos
La gestión de riesgos del proyecto estará a cargo del director del proyecto y del
oficial de monitoreo y evaluación. En la gestión de riesgos del proyecto también
tendrá incidencia el comité de coordinación que se reúne cada dos semanas (el
comité de coordinación está compuesto por los directores de ingeniería,
educación, el patrocinador, y el director del proyecto).
4.9.3 Planificar la gestión de los riesgos
Categorización del riesgo:
Mediante juicio de expertos, brainstorming y reuniones se identificaron los riesgos
y se clasificaron por categorías para su posterior análisis. Se visualiza lo anterior
mediante un gráfico RBS (Risk Breakdown Structure que en inglés significa
Estructura de Desglose del Riesgo), a continuación en la figura 9:
Figura 9: Estructura de desglose del riesgo
Probabilidad e impacto de los riesgos:
En el cuadro a continuación se define una escala de valoración numérica que se
ha de utilizar en el análisis cualitativo de los riesgos. La escala, que es una
convención numérica decimal de 0.1 a 0.9 ubica como el riesgo más probable de
ocurrir a 0.9, es decir que tendrá un noventa por ciento de posibilidades de ocurrir
al extremo mayor y uno con un diez por ciento en 0.1. No hay uno con el 100%
porque entonces no sería un riesgo, si no que una condicionante real.
81
Cuadro 28: Escala de probabilidad de ocurrencia:
Muy probable 0.9
Bastante probable 0.7
Probable 0.5
Poco probable 0.3
Muy poco probable 0.1
De igual manera se han definido parámetros numéricos para la caracterización del
impacto que un riesgo puede tener sobre el proyecto en caso de ocurrir. En esta
escala el mayor valor es de 0.8 y el menor de 0.05.
Cuadro 29: Escala de impacto
Muy alto 0.8
Alto 0.4
Moderado 0.2
Bajo 0.1
Muy bajo 0.05
Al cruzar ambos parámetros numéricos en una matriz de Probabilidad x impacto o
matriz P x I, en el cuadro 22, a continuación, podemos entonces caracterizar cada
riesgo con valores numéricos que estarán entre 0.72 y .005, el primero siendo un
riesgo con la mayor probabilidad de ocurrir, y con el más alto impacto sobre el
proyecto, el ultimo con muy baja probabilidad de ocurrir y muy bajo impacto. Los
valores y colores del cuadro de la matriz P x I corresponden al resultado de
multiplicar la probabilidad por el impacto. Los valores de 0.18 en adelante se
caracterizan como riesgos altos y se les ha dado un color rojo, que indica atención
prioritaria o critica. Los que están en el rango entre 0.17 a 0.05 los ubicamos en
amarillo, o moderados, y los que resultan con valores inferiores a 0.04 se
caracterizan como bajos y se les ha asignado un color verde. Para los riesgos
moderados y altos identificados, este plan de gestión de riesgos plantea las
estrategias proactivas de mitigación, y en los casos en que se ha decidido por el
equipo del proyecto aceptar el riesgo, o en los que el rango es alto (en rojo) se
82
plantea un plan de contingencia. El nivel de tolerancia al riesgo que se propone
para este proyecto es de 0.1.
El proyecto no tiene un presupuesto alto para enfrentar el riesgo, ni tiene mucha
holgura de tiempo, como para absorber un alto nivel de retraso, es decir aceptar
algunos riesgos. Debido a ello, podemos establecer que el proyecto será
manejado con aversión al riesgo, mitigándolo preventivamente donde sea posible.
Cuadro 30: Matriz P x I:
Impacto
Muy bajo Bajo Moderado Alto Muy alto
PxI 0.05 0.1 0.2 0.4 0.8
Probabilidad
Muy probable 0.9 0.045 0.09 0.18 0.36 0.72
Bastante probable 0.7 0.035 0.07 0.14 0.28 0.56
Probable 0.5 0.025 0.05 0.1 0.2 0.4
Poco probable 0.3 0.015 0.03 0.06 0.12 0.24
Muy poco probable 0.1 0.005 0.01 0.02 0.04 0.08
Cuadro 31: Escala de calificación del riesgo
Alto 0.99‐.18
Moderado 0.17‐0.05
Bajo 0.04‐0.01
Mediante juicio de expertos, y basados en los objetivos y la EDT, se han
identificado los riesgos descritos en el cuadro de registro de riesgos del proyecto.
A continuación se presenta el registro de riesgos del proyecto hasta el punto
donde se identifican los paquetes de trabajo a ser impactados, más adelante,
luego de hacer el análisis de los riesgos se completa el registro con las estrategias
y las respuestas, y planes de contingencia.
REGISTRO DE RIESGOS DEL PROYECTO (parcial) Cuadro 32: Registro parcial de riesgos
Código Causa Riesgo Efecto Impacto
RT01
A causa de que no existen los datos previstos de materiales y de pruebas de laboratorio de manera accesible a nuestro personal en las fuentes a las que se piensa acudir, los insumos técnicos son insuficientes.
Lo que conduce a crear dificultades para recabar la información técnica necesaria al proceso de adaptación de los recursos técnicos.
Impactando la duración, y el costo del desarrollo de los recursos técnicos.
Tiempo y CostoPaquetes de trabajo Impactados: 1.1.2.1, 1.3.2, 1.4.1
83
Código Causa Riesgo Efecto Impacto
RT02
A causa de fallas en la revisión
técnica y pedagógica de los
contenidos, la revisión externa de los
currículos arroja resultados
negativos.
Lo que lleva a una tener que devolver los currículos a una revisión por el equipo técnico para subsanar las observaciones.
Impactando el cronograma de actividades que dependen de que los recursos técnicos estén listos, el costo de producción de los currículos, lo que a su vez retrasa el inicio de la capacitación de formadores
Tiempo, y Costo. Paquetes de trabajo impactados: 1.4.2, 1.4.3, 1.3.2, 1.3.3, 1.3.4, 1.5.1
RT03 A causa de falta de comunicación puede no realizarse un buen proceso de selección de participantes dando que el nivel de entrada de los mismos no cumple las exigencias mínimas para los cursos.
Lo que produciría que los formadores, al final de la capacitación no tuviesen la suficiente solvencia técnica para formar estudiantes nuevos.
Impactando negativamente el objetivo contar con formadores capacitados.
Objetivo específico 1.3 y todos los paquetes de trabajo asociados (1.3.1, 1.3.2, 1.3.3, y 1.3.4)
RT04
A causa de falta de medidas de seguridad en los proyectos de ejecución práctica.
Los participantes en la formación pueden sufrir accidentes durante la etapa de ejercicios prácticos. Produciendo incrementos en los costos de atención médica, por indemnizaciones, y costos legales.
Impactando negativamente el costo y el tiempo del proyecto, y la imagen de la organización.
Costo, y tiempo. Paquetes de trabajo impactados: 1.3.4, 1.4.4, 1.5.1
RE01
A causa de la poca comprensión por parte de las autoridades locales de los métodos técnicos para la evaluación y diseño sísmico propuesto en los currículos.
Podrían rechazarse los permisos de construcción de los proyectos pilotos que son parte de la supervisión de obra. Lo que puede retrasar el inicio de los ejercicios prácticos, o invalidar toda la metrología propuesta en el contexto de aplicación.
El impacto puede ser negativo en el cronograma de ejecución del proyecto y puede hacer fracasar el proyecto en general.
Paquetes de trabajo impactados: 1.5.1, 1.3.4
RE02
Por falta de información, gestión y lobby, la comunidad de ingenieros local, específicamente la ACIS, puede no respaldar el método técnico propuesto en los currículos.
La falta de apoyo del método técnico propuesto Ocasiona que los productos del proyecto no puedan ser utilizados en el medio, o por el contrario, que sean bien recibidos y aplicados sistemáticamente.
El impacto puede ser negativo en el cronograma de ejecución del proyecto y puede hacer fracasar el proyecto en general.
Paquete de trabajo impactado: 1.5.1
RE03
A causa de poca eficiencia de involucrados externos y sus procesos internos, los permisos de construcción pueden tardar más de lo previsto en solicitarse y tramitarse.
El atraso en los permisos de construcción llevaría a un retraso de la etapa practica del proceso de capacitación de formadores.
Impactando negativamente en el cronograma de ejecución.
Tiempo, y costo de operaciones de campo. Paquetes de trabajo impactados: 1.3.3, y1.3.4
RO01
A causa de una mala coordinación interna entre direcciones de Ingeniería, Educación, y la dirección del proyecto, los productos pueden retrasarse o no ser de la calidad deseada.
El atraso en la entrega de los productos ocasionaría que los currículos no puedan ser entregados a tiempo, ni dentro del costo previsto.
Impactando negativamente la ejecución del proyecto en general, así como el prestigio de la organización.
Tiempo, y costo.Paquetes de trabajo impactados: 1.1.3, 1.1.4, 1.2.3, 1.2.4
84
Código Causa Riesgo Efecto Impacto
RO02
Por retrasos en los procesos de liberación de recursos, o de selección, y contratación los recursos humanos no están disponibles o no tienen las capacidades previstas
Ocasionando que la capacidad de ejecución del proyecto se disminuya.
Impactando negativamente todas la áreas del proyecto.
Tiempo, calidad y costo. Paquetes de trabajo impactados: 1.5.1
RDP01 Debido a falta de comunicación los involucrados internos tienen problemas de coordinación.
Lo que ocasiona problemas en la producción de los entregables.
Impactando negativamente la calidad y el tiempo de los productos, y complicando la gestión del proyecto.
Tiempo, calidad.Paquetes de trabajo impactados: 1.5.1, 1.4.3
RDP02
Por deficiencias en la comunicación externa del proyecto los involucrados externos no tienen información adecuada.
Lo que ocasiona un estado negativo para la recepción de los productos, y para la obtención de permisos y participación de interesados externos.
Impactando negativamente el cronograma y la calidad del proyecto en general.
Tiempo y calidad. Paquetes de trabajo impactados: 1.4.3, 1.5.1
RO03 A causa de problemas de logística se pueden producir atrasos en las actividades de campo.
Lo que lleva a retrasos en el cronograma y a potenciales incrementos de costos por imprevistos y por adquisiciones de última hora.
Impactando negativamente el costo, el tiempo y la calidad.
Costo, tiempo y calidad, Paquetes de trabajo impactados: 1.1.2.1, 1.3.1,1.3.2,1.3.3,1.3.4
RT: Riesgo técnico RE: Riesgo externo RO: Riesgo organizacional. RDP: Riesgo de Dirección de Proyecto.
4.9.4 Análisis cualitativo de los riesgos
Se ha realizado un análisis cualitativo de los riesgos identificados combinando su
probabilidad de ocurrencia y su impacto, de acuerdo a los parámetros definidos en
la sección 4.7.3. Se han evaluado los riesgos objetivamente para priorizarlos y
poder gestionarlos de manera eficiente. Cada uno de los riesgos identificados se
evalúa según las escalas de probabilidad e impacto para el análisis cualitativo,
luego se combinan en una matriz PXI (probabilidad x impacto). En este análisis
participaron los miembros del equipo de la organización, que en base a jucio de
expertos, y lecciones aprendidas, pudieron establecer valoraciones apegadas a lo
previsible.
Se continúa entonces desarrollando el registro de riesgos, ya con la
caracterización y valoración de los riesgos identificados, se reordenan por orden
de prioridad, desde el riesgo con mayor rango hasta el menor. Ahora se puede
85
caracterizar el riesgo general del proyecto promediando todos los riesgos que se
están analizando.
Cuadro 33: Registro de riesgos (Actualización)
Código Probabilidad Impacto Rango
RO01 0.5 0.8 0.4
RE01 0.5 0.8 0.4
RDP01 0.7 0.4 0.28
RE03 0.7 0.4 0.28
RT03 0.7 0.4 0.28
RT01 0.5 0.4 0.2
RT02 0.3 0.4 0.12
RE02 0.3 0.4 0.12
RO02 0.3 0.4 0.12
RDP02 0.3 0.4 0.12
RT04 0.5 0.2 0.1
RO03 0.5 0.2 0.1
Riesgo general del proyecto (promedio) 0.23
El análisis cualitativo de los riesgos a este nivel da un riesgo general alto (0.23)
según la clasificación del cuadro 25.
Para disminuir el riesgo se realizó un proceso de planificación de respuesta a los
riesgos, en el que, cuando ha sido factible, se puede disminuir la probabilidad o el
impacto, de cada riesgo, incorporando acciones en este mismo plan. Luego de
definir las estrategias, y las respuestas a los riesgos se realizó una iteración del
análisis aplicando las estrategias definidas hasta llegar a un nivel de riesgo
aceptable según la tolerancia al riesgo que se ha definido por el juicio de los
expertos.
4.9.5 Planificar la respuesta a los riesgos
En este proceso la guía del PMBOK 2013 indica que el objetivo es “desarrollar
opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los
objetivos del proyecto.”
86
Después del análisis cualitativo de riesgos que se ha realizado, se cuenta con un
registro de riesgos en el que se han priorizado los mismos, y se han identificado
sus causas y efectos potenciales. Deben definirse estrategias de respuesta a los
riesgos identificados, al menos para aquellos que se han identificado como riesgos
moderados y altos, que son los que pueden tener un impacto sensible en el
desarrollo de los objetivos del proyecto. Mediante juicio de expertos se define cuál
de las cuatro estrategias que establece “La Guia del PMBOK” en el apartado
11.5.2.1 se aplica a cada uno de los riesgos del proyecto. Estas cuatro estrategias
son (con definiciones resumidas):
Evitar: Estrategia mediante la cual se elimina el riesgo cambiando el plan del
proyecto, modificando el cronograma o el alcance para que el riesgo deje de
existir. “La estrategia de evasión más drástica”, dice el PMBOK, “consiste en
anular por completo el proyecto”. Cosa que no se considera en este plan ya que el
equipo ha determinado que el proyecto es factible, como se demuestra luego de la
aplicación de las estrategias.
Transferir: Estrategia mediante la cual un tercero asume el riesgo. Esta estrategia
es generalmente más frecuente en riesgos de orden financiero, y se aplica
mediante la contratación de un tercero que está dispuesto a asumir el riesgo por el
pago de un porcentaje de su potencial efecto total si llegase a ocurrir. Un caso
común es un seguro.
Mitigar: Estrategia mediante la cual el equipo del proyecto toma acciones que
reducen el riesgo identificado hasta llevarlo a un umbral aceptable.
Aceptar: Esta estrategia es la que implica no tomar acciones preventivas, sino más
bien “correr el riesgo”, y asumir acciones en caso de que este se produzca. Ello
puede ser porque el riesgo se considera muy leve, o poco probable, o
simplemente porque no existen posibilidades de abordarlo.
En el cuadro 26 se muestra la estrategia para cada riesgo identificado como alto o
moderado.
87
Cuadro 34: Estrategias de respuesta a los riesgos
Código Nombre
Probabilidad Impacto Rango Estrategia
RO01 Mala coordinación interna 0.5 0.8 0.4 Mitigar
RE01 Rechazo de permisos de construcción
0.5 0.8 0.4 Mitigar
RDP01 Mala comunicación interna
0.7 0.4 0.28 Mitigar
RE03 Burocracia demasiado extensa
0.7 0.4 0.28 Mitigar
RT03 Perfil de entrada de Formadores
0.7 0.4 0.28 Mitigar
RT01 Insumos técnicos insuficientes
0.5 0.4 0.2 Mitigar
RT02 Mala evaluación de currículos producidos
0.3 0.4 0.12 Mitigar
RE02 Dificultades en validación técnica de productos
0.3 0.4 0.12 Mitigar
RO02 Disponibilidad de recurso humano
0.3 0.4 0.12 Mitigar
RDP02 Mala comunicación externa 0.3 0.4 0.12 Mitigar
RT04 Accidentes en obra 0.5 0.2 0.1 Transferir
RO03 Problemas de logística 0.5 0.2 0.1 Aceptar
Riesgo general del proyecto (promedio) 0.23
Para todos los riesgos en los que se ha decidido mitigar, es necesario ejecutar
acciones, que una vez realizadas modifiquen favorablemente el riesgo ya sea en
su probabilidad de ocurrir, o en disminuir el impacto negativo, una vez que ocurre.
En algunos casos, especialmente en aquellos casos donde se ha decidido aceptar
el riesgo, será conveniente tener un plan de contingencia, que es aplicable una
vez que el disparador se presenta. El disparador del riesgo es aquel evento que
indica que el riesgo se va a presentar o ha ocurrido.
Por último se ha realizado la calificación de los riesgos después de implementar
las estrategias en el cuadro 27, donde en la última columna se ha evaluado el
rango post plan, concluyendo con el riesgo general del proyecto post plan de
gestión de riesgo. Sabiendo que se ha definido un rango de tolerancia al riesgo de
0.1, ya que el riesgo general del proyecto post plan es inferior, el plan se considera
efectivo.
88
Cuadro 35: Registro de riesgos después de aplicar las estrategias
# Código Rango ESTRATEGIA ACCIONES PLAN DE CONTINGENCIA
DISPARADOR RESPONSABLE
PROBABILIDAD POST‐MITIGACION
IMPACTO POST‐PLAN
RANGO POST‐PLAN
1 RO01 0.4 Mitigar Revisión de plan de comunicación, actualizarlo con seguimiento periódico.
Director del proyecto
0.1 0.4 0.04
2 RE01 0.4 Mitigar
Modificar plan de proyecto para incluir una revisión cruzada interna basada en proceso de permisos de construcción local. Asegurar buena comunicación (en plan de comunicaciones) entre el proyecto y las curadurías urbanas.
Solicitud de permisos de construcción devuelta sin aprobación
Director del proyecto
0.3 0.2 0.06
3 RDP01 0.28 Mitigar
Modificar plan de comunicación para incluir procesos de comunicación interna verificables periódicamente.
Evaluación negativa por equipo de proyecto.
Director del proyecto
0.3 0.2 0.06
4 RE03 0.28 Mitigar
Asegurar buena comunicación externa y flujo de información del proyecto hacia los interesados externos.
Suspender actividades de campo temporalmente
Más de una semana de retraso en inicio de ejercicio práctico de obra
Director del proyecto
0.03 0.4 0.12
5 RT03 0.28 Mitigar
Comunicación previa al SENA de los perfiles de entrada mínimos para cada currículo. Realizarla dos semanas antes de inicio de formación.
Realizar sesiones remediales adicionales a las previstas en el plan de sesiones de los currículos a ser implementados
Mas de 50% de alumnos no aprueban la capacitación
Asistente técnico 1
0.3 0.2 0.06
6 RT01 0.2 Mitigar
Incorporar personal adicional para la investigación y recopilación de la información, con suficiente criterio técnico.
Contratar investigador local para recabar información especializada
Dictamen de director de ingeniería, indicando falta de insumos.
Director de ingeniería
0.1 0.4 0.04
7 RT02 0.12 Mitigar
Revisión cruzada interna antes de entregar para evaluación
Realización de proceso de subsanación de hallazgos de revisión externa por profesionales externos.
La revisión externa no autoriza los productos para ser entregados al cliente
Director de ingeniería
0.1 0.4 0.04
8 RE02 0.12 Mitigar
Mantener relación de acercamiento con la entidad, acreditar personal técnico clave como miembros.
La ACIS no acepta respaldar el proceso técnico propuesto en los currículos.
Director del proyecto
0.1 0.4 0.04
9 RO02 0.12 Mitigar
Asegurar que los procesos de liberación de personal se hacen dos semanas antes de necesitar el recurso
Retraso en la incorporación del personal al equipo del proyecto.
Director del proyecto
0.1 0.4 0.04
10 RDP02 0.12 Mitigar
Incorporar estrategia de acercamiento y sensibilización de interesados al plan de comunicaciones.
Evaluación negativa de comunicación externa por comité coordinador.
Director del proyecto
0.1 0.4 0.04
11 RT04 0.1 Transferir
Adquirir seguro de accidentes para todo el personal que estará involucrado en actividades de campo
Accidente en obra.
Director del proyecto
0.5 0.05 0.025
12 RO03 0.1 Aceptar
Adquirir servicios de logística adicionales según necesidad
Solicitud de personal interesado, calificada por DP
Director del proyecto
0.5 0.2 0.1
Riesgo del Proyecto antes de plan de riesgos
0.23 Rango de tolerancia al riesgo del Proyecto 0.10 Riesgo general del proyecto post plan de riesgo
0.094
89
4.10 Gestión de las adquisiciones
El área del conocimiento de la gestión de las adquisiciones del proyecto contiene
cuatro procesos que la quinta edición del PMBOK (PMI, 2013), lista de la siguiente
manera: 12.1 Planificar la gestión de las adquisiciones, 12.2 Efectuar las
adquisiciones, 12.3 controlar las adquisiciones y 12.4 Cerrar las adquisiciones.
Hay que tener en cuenta que las adquisiciones se refieren a bienes o servicios que
deben ser adquiridos fuera del equipo del proyecto, es decir que la gestión de los
Recursos Humanos no está comprendida en este apartado, esa área de
conocimiento se aborda en la sección 4.5 de este Plan de Gestión de Proyecto.
4.10.1 Planificar la gestión de las adquisiciones
En el caso de este proyecto la mayor parte de los objetivos se desarrollan con la
capacidad instalada de la organización. Sin embargo, partiendo de la EDT, y del
cronograma, se identifican bienes y servicios para ser puestos a disposición del
equipo de trabajo en adecuados tiempo y forma. Por el tamaño del proyecto se
contempla que las adquisiciones sean dirigidas por el director del proyecto con el
apoyo del comité de dirección, y apoyo de la administración de la oficina central.
Para este proceso se han tomado como entradas los documentos de la sección
4.1, la definición del alcance, la EDT, el diccionario de la EDT, el cronograma de la
sección 4.2, y el registro de riesgos. Mediante las técnicas y herramientas, juicio
de expertos, y análisis de mercado se determinaron las necesidades de
adquisición y los requisitos.
A partir del diccionario de la EDT se han identificado las necesidades de recursos
a adquirir, directamente relacionados con los objetivos del proyecto
90
Cuadro 36: Necesidad de recursos materiales o servicios
Entregable Cuenta de Control Paquete deTrabajo
Descripción Recursos necesarios
1.1 Currículo para curso de profesionales
1.1.1 Recopilado de Material Existente
1.1.1.1 Investigación
Buscar documentación existente en archivos de la organización, que sea relevante al proyecto
Ninguno
1.1.1.2 Consolidación de documentos
Consolidar paquete de documentos pertinentes al proyecto
Ninguno
1.1.2 Investigación de contexto local
1.1.2.1 Investigación de campo
Realizar visita de investigación a actores locales y terreno de intervención.
-Boletos de avión (2 personas) -Hospedaje -Soporte de oficina (computador, teléfono, impresión, espacio de trabajo)
1.1.2.2 Investigación documental
Realizar investigación de documentos internos y externos pertinentes al currículo del proyecto
- Soporte de oficina (computador, teléfono, impresión, espacio de trabajo)
1.1.2.3 Consolidación de documentos
Producir documento de informe de investigación con la información técnica y relevante
Ninguno
1.1.3Materiales técnicos
1.1.3.1 Definición de contenidos
Definir, en base a la investigación, los contenidos a incluir en el currículo.
Ninguno
1.1.3.2 Adaptación técnica
Adaptar los recursos técnicos al contexto local.
Ninguno
1.1.3.3 Revisión técnica interna
Revisión y validación del contenido técnico.
Ninguno
1.1.4 Materiales didácticos
1.1.4.1 Definición de estructura
Producir documento de estructura curricular
Ninguno
1.1.4.2 Producción de materiales
Desarrollo de planes de sesiones, materiales didácticos, objetivos de competencias, e instrumentos de evaluación.
Ninguno
91
1.1.4.3 Revisión interna
Revisión y validación de los materiales didácticos.
Ninguno
1.2 Currículo para EDT de obreros
1.2.1 Recopilado de material Existente
1.2.1.1 Investigación
Buscar documentación existente en archivos de la organización, que sea relevante al proyecto
Ninguno
1.2.1.2 Consolidación de documentos
Consolidar paquete de documentos pertinentes al proyecto
Ninguno
1.2.2 Investigación de contexto local
1.2.2.1 Investigación documental
Realizar investigación de documentos internos y externos pertinentes al currículo del proyecto
-Soporte de oficina
1.2.2.2 Consolidación de documentos
Producir documento de informe de investigación con la información técnica y relevante
-Soporte de oficina
1.2.3 Materiales técnicos
1.2.3.1 Definición de contenidos
Definir, en base a la investigación, los contenidos a incluir en el currículo.
Ninguno
1.2.3.2 Adaptación técnica
Adaptar los recursos técnicos al contexto local.
Ninguno
1.2.3.3 Revisión técnica interna
Revisión y validación del contenido técnico.
Ninguno
1.2.4 Materiales didácticos
1.2.4.1 Definición de estructura
Producir documento de estructura curricular
Niguno
1.2.4.2 Producción de materiales
Desarrollo de planes de sesiones, materiales didácticos, objetivos de competencias, e instrumentos de evaluación.
Ninguno
1.2.4.3 Revisión interna
Revisión y validación de los materiales didácticos.
Ninguno
1.3 Capacitación de formadores
1.3.1 Selección de participantes
Identificar, y convocar participantes según perfil de entrada.
-Soporte de oficina y transporte local.
1.3.2 Sesiones académicas teóricas
Realizar componente de la capacitación previsto para ser ejecutado en aula de
-Transporte aéreo -Hospedaje y transporte local -Espacio de Aula de
92
clase. clase -Impresión de materiales didácticos -Soporte de oficina
1.3.3 Sesiones de EDT a obreros por formadores
Los formadores, con los recursos provistos realizan las sesiones de formación de obreros
-Transporte local -Espacio para clase -Impresión de recursos didácticos
1.3.4 Supervisión en obra
Realización de la fase practica de transferencia de conocimientos en supervisión de obra y control de calidad
-Transporte local -Equipo de seguridad en obra -Seguro de accidentes
1.4 Integración
1.4.1 Revisión externa de currículos
Los currículos son revisados por un par evaluador, y ajustados de acuerdo a sus observaciones antes de ser entregados al cliente.
Ninguno
1.4.2 .Compilación de materiales técnicos y didácticos
Proceso de juntar y consolidar la documentación final, para revisión interna y entrega al cliente.
Ninguno
1.4.3 Entrega de documentos curriculares
-Soporte de oficina -Servicios de impresión profesional
1.4.4 Evaluación de capacidades de participantes en la formación
1.4.4.1 Evaluación de teoría
Evaluación de adquisición de competencias de participantes en la etapa teórica.
-Soporte de oficina
1.4.4.2 Evaluación de práctica
Evaluación de adquisición de competencias de participantes en la etapa práctica.
-Soporte de oficina -Transporte local
1.5 Dirección del proyecto
1.5.1 Ejecución del proyecto
Actividades de ejecución del proyecto. Implementación de los planes del proyecto, y dirección de las actividades.
-Transporte aéreo -Soporte de oficina -Transporte local
93
1.5.2 Monitoreo y control del proyecto
Monitoreo y control de las diferentes áreas de conocimiento del proyecto según los planes de cada una.
-Soporte de oficina
1.5.3 Cierre del proyecto
Actividades de cierre del proyecto, y entrega de registro de lecciones aprendidas.
-Soporte de oficina -Transporte local
Nota: el ítem “soporte de oficina” comprende:
Espacio con 4 estaciones de trabajo, dotado de servicios, computadores portátiles,
teléfonos portátiles, impresión de documentos.
El proyecto, contempla montar una oficina temporal desde el inicio de actividades
de campo hasta el cierre del mismo. Durante ese tiempo el Director del proyecto, y
el oficial de monitoreo y evaluación se localizan en dicha oficina de manera
permanente, deben existir espacios y condiciones de trabajo para los otros
miembros del equipo de trabajo que tienen actividad de campo (asistente técnico 1
y asistente técnico2).
Cuadro 37: Plan de adquisiciones
PLAN DE ADQUISICIONES
PRODUCTO
CRITERIOS DE ÉXITO O DESCRIPCIÓN TÉCNICA
CANTIDAD /UNIDAD MEDIDA
NECESIDAD PARA
TIPO DE COMPRA
RESTRICCIONES
INICIO COMPRA
COSTO APROX.
Oficina
Oficina en área céntrica de la ciudad, de 50 a 75 m2, con cuatro estaciones de trabajo, amueblada, y una sala de reuniones. La oficina se rentará mediante proveedor de servicio completo, con servicios de comunicaciones, recepción, seguridad, estacionamiento, y áreas de apoyo comunes.
1
09 junio A 28 nov.
Alquiler por cotizaciones
2 junio USD 12,000
94
Computadores portatiles
Computador con pantalla de 15”, procesador dual de al menos 2.5gb, 8gb de memoria RAM, y tarjeta de video dedicada de al menos 1gb, con Microsoft office instalado, y antivirus. Debe incluirse, maleta y soporte técnico y garantía de al menos seis meses.
4 computadores
16 junio Compra por licitación
2 junio USD 3,200
Impresora
Impresora láser a color, de escritorio. Capacidad mínima de 10 hojas por minuto en blanco y negro. Incluye soporte técnico y garantía por al menos 6 meses.
1 impresora 16 junio Compra por licitación
2 junio USD 400
Teléfonos portatiles
Teléfonos portátiles, con capacidad “Smartphone”, 3g mínimo, capacidad de cuarta generación deseable 4g o LTE. Con soporte técnico y garantía de 6 meses.
3 unidades 09 de junio Compra por licitación
2 junio USD 1,500
Suministros de ofcina
Suministros de oficina varios, toners, papel, equipo de oficina descartable y liviano como engrapadoras etc.
N/A 09 de junio
Selección de proveedor basado en compra tipo
Monto mensual facturable máximo de USD 500 al mes
2 junio USD 3,000
Renta de vehiculo 1
Vehículo automotor 4x4 con capacidad para cinco personas, aire acondicionado, sin límite de kilometraje, con seguro de accidentes, y daños a terceros
1 unidad 09 de junio
Alquiler por comparación de cotizaciones
2 junio 13,500
Renta de vehículo 2
Micro bus con capacidad para transportar 15 personas, incluye conductor y combustible, para visitas de campo
1 unidad 08, 13, y 14 de octubre
Alquiler por selección directa.
29 octubre USD 500
95
eventuales, tarifa diaria, con seguros de accidentes y daños a terceros
Transporte aéreo EEUU-Colombia
Boletos aéreos desde Denver Colorado hacia Bogotá, Colombia de ida y vuelta, clase económica.
6 unidades 3 el 9 de junio 3 variables
Compra con tres cotizaciones
2 junio USD 6,000
Impresión y encuadernación de material didáctico profesional
Impresión y encuadernado profesional de textos de uso en clase y material didáctico, en full color papel satinado con encuadernado de cartoncillo duro satinado impreso en full color.
20 unidades de 100 paginas
15 septiembre
Compra por licitación
15 de agosto USD 750
Equipo de seguridad personal en obra.
Paquete de seguridad personal que incluye por cada unidad: Guantes de protección de cuero, anteojos protectores transparentes, casco de plástico para construcción con logotipos impresos, y chaleco refractivo con logotipos impresos, camiseta de trabajo con logotipos impresos.
15 unidades
08 de octubre
Compra por licitación
08 de agosto USD 1,500
Seguro de accidentes en obra
Seguro de accidentes por un mes para los obreros y supervisores de obra así como para el personal de capacitación. Total 20 personas
20 personas aseguradas
08 de octubre
Compra por licitación
08 de agosto USD 2,000
Nota: Las instalaciones de aula de clase, y recursos como proyector y pizarrón,
son suministrados por el SENA, en sus instalaciones del centro para la
construcción y la madera de Bogotá.
Los costos de materiales y mano de obra de construcción, así como la adquisición
de los mismos son suministrados por Swisscontact.
96
Los costos de hospedaje del personal de BC y su adquisición son responsabilidad
de Swisscontact.
El procedimiento para licitar es el de convocar a proveedores, mediante invitación
enviada por correo electrónico. Los proveedores a invitar se seleccionan por
acuerdo del director del proyecto y el oficial de monitoreo y evaluación, con
memoria escrita. Para licitación se deben invitar por lo menos cinco proveedores, y
obtener al menos tres cotizaciones. Las cotizaciones deben recibirse en sobres
cerrados y abrirse en un mismo proceso, que debe documentarse.
Para compra por tres cotizaciones deben solicitarse tres diferentes ofertas de
proveedores seleccionados, las mismas pueden obtenerse directamente y no son
confidenciales, se permite mostrarlas a distintos proveedores con el fin de
negociar mejores condiciones.
Formato de calificación y selección de proveedores:
Figura 10: Formato de calificación y selección de proveedores
97
La planificación de este proyecto, mediante la metodología
reconocida por el PMI ha producido un plan de gestión, mucho más
detallado y claro que los que la organización normalmente maneja. El
presente plan de gestión de proyecto permite lograr el objetivo de
llevar a cabo con éxito el desarrollo de los currículos y ciclo piloto de
capacitación de formadores para el SENA, en la evaluación, diseño,
y supervisión de reforzamientos sísmicos en pequeñas viviendas de
mampostería, de interés social.
El currículo a que se desarrollará para el objetivo específico E-1, si
bien es distinto al de E-2, deberá contener el segundo como parte del
primero, por lo que la producción de cada uno debe ser
complementaria. El currículo más pesado académicamente y más
completo es el de ingenieros, el contemplado en el E-2 es un EDT, o
sea evento de divulgación tecnológica, que es, para el SENA, mucho
menos significativo en términos de esfuerzo académico.
Es esencial tener claro el objetivo del proyecto, el que debe ser uno
sólo, orientado al producto que se busca obtener al final del mismo.
El alcance y la Estructura Detallada de Trabajo son el punto de
partida para la definición de qué debe realizarse para poder alcanzar
el objetivo del proyecto.
Un esfuerzo de planificación como este debe contar con un fuerte
insumo de experiencia y juicio de expertos en cada área del
conocimiento, y de preferencia también en el área específica del
proyecto. Esto pone en evidencia la importancia de sistematizar el
conocimiento para poder hacer uso de la experiencia de una manera
circular en las organizaciones.
Todos los proyectos tienen elementos de cada área del
conocimiento, en algunos casos, esos elementos se aplican de
5. Conclusiones
98
manera muy detallada y en otros casi de manera intuitiva. Este
trabajo muestra la importancia de abordar conscientemente cada
área del conocimiento durante la planificación. De esta manera el
plan tiene una eficacia mayor.
Utilizar este PGP para la implementación del proyecto piloto para
desarrollo de capacidades de capacitadores en evaluación, diseño, y
supervisión de reforzamiento antisísmico, para viviendas de
mampostería de interés social.
Para el desarrollo adecuado de los currículos de este proyecto es
necesario contar con la participación de distintos involucrados de la
organización, que no están dedicados con exclusividad al proyecto. Esta
condición exige un director de proyecto con mucha capacidad de
coordinación y de gestión, para poder lograr una participación efectiva
de los múltiples actores.
El director del proyecto debería ser una persona con experiencia en
otros proyectos de Build Change. En caso de que eso no sea posible, es
recomendable que la persona seleccionada tenga un proceso inductivo
previo.
Recoger y documentar la experiencia de implementación para que sirva
de retroalimentación al PGP durante todo el ciclo del proyecto y para
proyectos futuros. La implementación de este proyecto puede ser un
buen punto de partida para la sistematización de lecciones aprendidas
en la organización. Posiblemente sea necesario profundizar en ese
tema, alimentado con experiencias de campo.
Utilizar este PGP como plantilla para otros proyectos dentro de la
organización, para avanzar de manera ordenada hacia una
implementación sistematizada y similar en todos los proyectos en que
participa.
6. Recomendaciones
99
Lledó, Pablo. Administración de proyectos: El ABC para un Director de proyectos exitoso. 3ra ed. – Victoria, BC, Canadá: el autor, 2013. Project Management Institute. (2013). Guía de los Fundamentos para la
Dirección de Proyectos (PMBOK®) (5ta ed.). Pennsylvania: PMI.
Project Management Institute. (2009). Practice Standard for Earned Value
Management. Newtown Square, Pennsylvania, E.U.A.: PMI
Project Management Institute. (2010). Practice Standard for Estimating.
Newtown Square, Pennsylvania, E.U.A.: PMI
Project Management Institute. (2008). Practice Standard for Scheduling. (2nd
ed.). Newtown Square, Pennsylvania, E.U.A: PMI
Project Management Institute. (2006). Practice Standard for Work Breakdown
Structures—Second Edition Four Campus Boulevard Newtown Square,
Pennsylvania: PMI
8.1 Anexo 1: ACTA DEL PROYECTO (para el PFG) Este es el Charter que se desarrolló durante la concepción inicial del PFG. Se adjunta tal cual se
presentó antes de comenzar este PFG con fines ilustrativos. Para la versión final del Charter del
Proyecto, referirse a la página #20 de este docuemnto.
7. Bibliografía,
8. Anexos
100
ACTA DEL PROYECTO
Fecha Nombre de Proyecto
12/enero/2014 Plan de gestión del proyecto piloto para desarrollo de
capacidades de capacitadores en evaluación, diseño, y
ejecución de reforzamiento anti sísmico, en viviendas
de mampostería, de interés social.
Áreas de conocimiento / procesos: Área de aplicación (Sector / Actividad):
Grupos de Procesos:
Iniciación, y Planificación
Áreas del conocimiento:
Integración, Alcance, Tiempo,
Costos, Calidad, Recursos
Humanos, Comunicaciones, Riesgo,
Adquisiciones, e Involucrados
Construcción y mejora de viviendas de interés social
sin fines de lucro.
Sectores: Reducción de Riesgos, construcción y
social.
Fecha de inicio del proyecto Fecha tentativa de finalización del proyecto
6/enero/2014 12/mayo/2014
Objetivos del proyecto (general y específicos)
Objetivo general
Elaborar el plan de gestión para el proyecto piloto de desarrollo de capacidades de
capacitadores en evaluación, diseño, y ejecución de reforzamiento anti sísmico, en viviendas
de mampostería, de interés social para que sirva como guía para su realización.
Objetivos específicos
E1-Plan de proyecto que permita desarrollar un currículo, basado en los recursos técnicos
existentes en la organización y adaptándolo al medio local, para la capacitación de
profesionales de la construcción en el tema de evaluación, diseño, y ejecución de
reforzamiento anti sísmico, en viviendas de mampostería, de interés social.
E2-Plan de proyecto que permita desarrollar un currículo, basado en los recursos técnicos
existentes en la organización y adaptándolo al medio local, para la capacitación de obreros de
101
construcción en el tema de conceptos de edificación anti sísmica, procedimientos
constructivos, y calidad de obra, necesarios para la ejecución de reforzamiento de viviendas
existentes.
E3-Plan de proyecto que contemple una capacitación a ocho instructores de SENA para que
sean a su vez capacitadores de profesionales y obreros en la evaluación, diseño, y ejecución
de reforzamiento anti sísmico, de viviendas de mampostería, de interés social.
Justificación o propósito del proyecto (Aporte y resultados esperados)
El proyecto tiene como propósito desarrollar un plan de gestión que permita la correcta
administración y ejecución de un proyecto en el que la organización creará para el SENA, dos
currículos de entrenamiento, además de capacitar a una planta inicial de instructores en su
implementación. La organización reacciona a proyectos como este de manera empírica, lo
que reduce la eficiencia y la eficacia de su ejecución. Con el desarrollo del PGP, producto de
este PFG, para un caso específico, pero típico en la organización, se pretende dotar a BC de
un instrumento de gestión, que una vez validado en su implementación pueda ser
implementado a través de todos los proyectos en que está trabajando. En el mediano plazo
esto abriría la posibilidad de sistematizar lecciones aprendidas e incrementar la eficacia de
ejecución.
Descripción del producto o servicio que generará el proyecto – Entregables finales del
proyecto
Este proyecto pretende entregar un plan de gestión que comprenda las diez áreas del
conocimiento, de manera que sirva de plantilla para su implementación en distintos
escenarios de Colombia y América Latina.
Supuestos
-Toda la información necesaria para desarrollar la investigación y la planificación del proyecto
está accesible.
- Los recursos de tiempo, tecnología y comunicaciones estarán disponibles para realizar el
proyecto en el plazo establecido.
- El proyecto cuenta con el visto bueno del patrocinador.
102
Restricciones
-La información de los interesados podría ser alterada para evitar sobrepasar la privacidad de
los mismos.
-El proyecto deberá ser concluido dentro del plazo de tres meses una vez aprobado por el
patrocinador.
-El proyecto no cuenta con dotación de recurso económico, se cuenta con el recurso del
tiempo del proyectista, que debe estar enmarcado en las diez horas semanales previstas
durante los tres meses de duración.
-La información contenida es confidencial, su uso sin autorización es responsabilidad de
quienes hagan uso de ella.
Información histórica relevante
Empresa social sin fines de lucro basada en California, fundada hace ocho años para
promover el cambio de prácticas constructivas en países en vías de desarrollo que fomenten
una edificación segura ante sismos, reduciendo de esa manera las posibilidades de pérdidas
de vidas humanas y perdidas económicas para poblaciones vulnerables.
Se han realizado programas de asistencia técnica y de capacitación en China, Indonesia, y
Haití. En todos esos casos ha sido luego de un evento sísmico importante y devastador,
aprovechando el aumento en el nivel de conciencia y de intervención de la cooperación
internacional en tareas de reconstrucción. En el caso de este proyecto se trata de realizar la
intervención de manera preventiva, y elevar ese nivel de conciencia sin el alto costo humano
asociado a un terremoto. Los costos de intervención post desastre según la Federación de
Cruz Rojas Internacional son siete veces mayores que los costos de reducción de
vulnerabilidad preventivos.
Identificación de grupos de interés (Stakeholders)
Involucrados directo(s):
Juan Caballero (proyectista)
Tutor de tesina
Lectores de tesina
involucrados indirecto(s):
Decano de la FAP de la UCI
103
Empleador del proyectista
Familia del proyectista
Aprobado por:
Ramiro Fonseca
Firma:
Realizado por
Juan Caballero
104
8.2 Anexo 2: EDT de PFG Figura 11
105
8.3 Cronograma de PFG