plan de desarrollo institucional

Una Universidad que construye sociedad

Bogotá, diciembre de 2008

Plan de Desarrollo Institucional 2009-2019

© Universidad de San Buenaventura, Bogotá Rector: Fray José Wilson Téllez Casas, O. F. M.

Primera edición 2008 Universidad de San Buenaventura, Bogotá, D. C., Colombia Carrera 8 H n.° 172-20 Apartado aéreo 75010 PBX: 667 1090 - Fax: 677 3003 www.usbbog.edu.co - [email protected]

Coordinación General - Dirección de Planeación Diseño y diagramación: Vivian A. Rodríguez Chavarro Corrección: Susana Rodríguez Hernández

Prohibida la reproducción de este documento por cualquier medio, sin permiso de la Universidad.

Tirada: 500 ejemplares

Impreso en Colombia - Printed in Colombia

5

Equipo Directivo

Fray José Wilson Téllez Casas, O. F. M. Rector

Fray Jorge Botero Pineda, O. F. M. Secretario general

Fray Alberto Montealegre González, O. F. M. Asesor de la Rectoría

Miguel Roberto Hernández Saavedra Director académico

Darío Hernando Núñez Blanco Director administrativo y financiero

Susana Valdivieso CanalDecana Facultad de Ciencias Empresariales

Hernando Uribe VargasDecano Facultad de Ciencias Jurídicas y Políticas

Bertha Cecilia Herrera de PeñaDecana Facultad de Educación

Olvani Fernando Sánchez HernándezDecano Facultad de Filosofía

6

Gabriel Jaime Cardona OrozcoDecano Facultad de Ingeniería

Nohelia Hewitt RamírezDecana Facultad de Psicología

Fray Jorge Botero Pineda, O. F. M. Decano Facultad de Teología

Lida Yazmín Rojas CamargoDirectora de Planeación

Clemencia Ramírez HerreraDirectora de Investigaciones

María Gabriela Gómez AnguloDirectora de Bienestar Institucional

Omar Eduardo Peña ReinaDirector de Proyección Social

Equipo Coordinador del estudio de prospectiva

Fray José Wilson Téllez Casas, O.F.M.

Darío Hernando Núñez Blanco

Miguel Roberto Hernández Saavedra

7

Contenido

Pág

Presentación ......................................................................................................................11Introducción .......................................................................................................................13

CAPÍTULO I. REFERENTES CONCEPTUALES ..................................................................17

1.1 Misión .....................................................................................................................17

1.2 Visión .......................................................................................................................19

1.3 Principios ................................................................................................................20

1.4 Objetivos ................................................................................................................21

CAPÍTULO II. PROCESO DE PROSPECTIVA PARA LA UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA, BOGOTÁ .......................................................................................23

2.1 La prospectiva estratégica en la planeación de la Universidad de San Buenaventura, Bogotá .....................................................................................25

2.2 Momento I. Diagnóstico estratégico ......................................................................31

2.2.1 Estado del arte .......................................................................................................32

2.2.2 Autoevaluación .......................................................................................................38

2.2.3 Tendencias mundiales de la educación superior ...................................................47

2.2.4 Mejores prácticas en educación superior ..............................................................58

2.3 Momento II. Estudio de campo .............................................................................61

2.3.1 Capacitación de expertos ......................................................................................61

2.3.2 Factores de cambio ................................................................................................62

2.3.3 Determinación de las variables estratégicas ..........................................................64

8

2.3.4 Construcción de escenarios ...................................................................................66

2.3.5 Escenario apuesta e indicadores ...........................................................................74

2.3.6 Implicaciones institucionales del escenario apuesta ............................................78

2.4 Momento III. Despliegue estratégico .....................................................................79

2.4.1 Niveles de planeación ............................................................................................79

2.4.2 Plataforma del Plan de Desarrollo Institucional 2009-2019 ..................................81

2.5 Áreas de acción estratégica, objetivos estratégicos, metas institucionales y proyectos .............................................................................................................84

CAPÍTULO III. ÁREA DE ACCIÓN ESTRATÉGICA 1. DESARROLLO CURRICULAR ..........87

CAPÍTULO IV. ÁREA DE ACCIÓN ESTRATÉGICA 2. INVESTIGACIÓN ...........................105

CAPÍTULO V. ÁREA DE ACCIÓN ESTRATÉGICA 3. MAESTRÍAS Y DOCTORADOS .......119

CAPÍTULO VI. ÁREA DE ACCIÓN ESTRATÉGICA 4. DOCENTES ..................................129

CAPÍTULO VII. ÁREA DE ACCIÓN ESTRATÉGICA 5. ACREDITACIÓN ..........................135

CAPÍTULO VIII. ÁREA DE ACCIÓN ESTRATÉGICA 6. MODELO DE GESTIÓN .............143

Bibliografía ....................................................................................................................153

11

Presentación

“Una Universidad que construye sociedad”. Este título, comprometedor y

visionario, recoge el trabajo, el anhelo y el sueño de una comunidad académica

que desde hace varios años viene reflexionando sobre su ser, su quehacer e iden-

tidad a la luz de las exigencias y retos de la Educación Superior en Colombia.

En efecto, ser una Universidad que construye sociedad se convierte en un

proyecto que nace del ejercicio prospectivo realizado por un número significativo

de miembros de nuestra Universidad. Ejercicio liderado por nuestro anterior rec-

tor fray Fernando Garzón Ramírez, O.F.M. quien orientó a esta casa del saber por

las sendas de la planeación y de la gestión.

El fruto de este trabajo, que hoy presentamos, se evidencia no simple-

mente, en la enumeración, necesaria y exigente, de metas y proyectos delimita-

dos en el tiempo, sino en la implementación de una cultura organizacional que

sabe construir el futuro con las herramientas del presente. Mirarnos y soñarnos en

el futuro, no es un ejercicio vacío y sin sentido, es un esfuerzo esperanzador, es un

anhelo comprometido y ante todo es un espacio en el que construir el futuro se

convierte necesariamente en un compromiso y en un reto en el presente.

Ahora bien, este ejercicio de construcción del futuro no desconoce, ni des-

cuida la participación activa y necesaria de los diversos actores que conforman la

Universidad. Sin la participación efectiva de todos y cada uno de los miembros de

la comunidad universitaria, este ejercicio prospectivo y esta ruta estratégica no

12

tendrían razón de ser. El trabajo común manifestado en la investigación, la inte-

racción, la proyección, la realización y la evaluación del camino trazado, no sólo

garantizan el cumplimiento de lo aquí planeado y planteado, sino que aseguran el

fortalecimiento de una cultura organizacional acorde a los retos y exigencias del

Plan de Desarrollo Institucional 2009-2019.

Para terminar quiero resaltar el trabajo arduo y comprometido de todos

aquellos quienes, de una u otra manera, prestaron su concurso en la elaboración

de este proyecto. En particular quiero mencionar al equipo directivo que acompa-

ñó a fray Fernando Garzón Ramírez, O.F.M. en la anterior administración rectoral:

fray Álvaro Cepeda van Houten, O.F.M.; Hernando Núñez Blanco, Luis Javier Claro

y Miguel Roberto Hernández. Ellos emprendieron esta labor ardua y comprometi-

da con la Universidad.

Que los planes y proyectos institucionales, que ahora presentamos, sean

la puerta de entrada para la Universidad de San Buenaventura de los años por

venir. ¡Bienvenidos al futuro!

Fray José Wilson Téllez Casas, O.F.M.

Rector

13

Introducción

La Universidad de San Buenaventura, Bogotá, diseñó un Modelo de Ges-tión que en los últimos cinco (5) años orientó el trabajo en todas las áreas de la institución y generó un aprendizaje colectivo altamente valioso.

Este modelo de gestión permitió afianzar la cultura de la planeación es-tratégica de la Universidad, generar una transformación de la gestión funcional a la gestión por proyectos que facilitó el trabajo en equipo, incrementó la produc-tividad y la generación de valor, facilitó las sinergias entre las áreas académica y administrativa, articuló la planeación y el presupuesto, e impulsó la definición y descripción de los procesos académicos, administrativos y financieros.

En la búsqueda de un enfoque de planeación que enriqueciera la experien-cia y el aprendizaje institucional anterior y facilitara la construcción de futuro de la misma, se identificó el enfoque de la prospectiva, cuyo sentido, razonamiento, metodologías y herramientas son coherentes con la filosofía, valores, misión y visión de la Universidad.

Tal coherencia se refiere a las exigencias y las características del enfoque prospectivo estratégico, en términos de orientar la construcción de futuro de la Universidad a partir de un ejercicio colectivo y altamente participativo que per-mitió, en primer lugar, efectuar una mirada crítica a la historia reciente de la Uni-versidad y a su desempeño institucional, mediante un autoexamen crítico y cons-tructivo. En segundo término, que facilite el reconocimiento del entorno nacional e internacional, caracterizado actualmente por la globalización y la sociedad del conocimiento.

14

En este contexto, la Universidad decidió construir, de manera colectiva, un horizonte de futuro que le posibilite diseñar y desarrollar programas de formación innovadores y propuestas pertinentes de investigación, extensión y gestión para obtener calidad académica, científica y relevancia social en la realización de sus funciones sustantivas, de tal forma que se consolide en una Universidad respues-ta para la sociedad, acorde con su misión y visión institucional.

En consecuencia, para la construcción del Plan de Desarrollo Institucional 2009-2019, se plantearon los siguientes objetivos:

Objetivo general

Construir de manera concertada el escenario futuro de la Universidad y

diseñar las estrategias que le permitan hacerlo realidad, mediante la gerencia del

Plan de Desarrollo Institucional 2009-2019.

Objetivos específicos

¾ Efectuar un diagnóstico estratégico de la Universidad, a partir del análisis

de la realidad interna y externa de la Institución.

¾ Identificar y describir los factores de cambio que definen el comporta-

miento actual y futuro de la Universidad desde lo sociocultural, económi-

co, tecnológico, académico, administrativo y organizacional.

¾ Establecer las variables estratégicas que determinen el desarrollo futuro

de la Universidad.

¾ Diseñar los escenarios futuros en donde podría encontrarse la Universidad

en el año 2019.

¾ Definir las estrategias necesarias para alcanzar el escenario elegido.

¾ Diseñar e implementar el Plan Estratégico de Desarrollo 2009-2019.

CAPÍTULO I

REFERENTES CONCEPTUALES

17

Referentes conceptuales

El Proyecto Educativo Bonaventuriano es el derrotero que construye la

Universidad de San Buenaventura como guía de su quehacer para que

toda su comunidad universitaria se identifique y desarrolle acciones que

hagan factible el espíritu de vida y de formación a través de sus tres di-

mensiones: como Universidad, como Universidad católica y como Univer-

sidad católica franciscana.

Como elaboración conceptual, ideológica y filosófica para el ordena-

miento, el Proyecto Educativo Bonaventuriano propende por la igualdad

de propósitos y la diversidad de estrategias. La igualdad de propósitos se

entiende como la unificación de criterios para la identidad institucional al

servicio de la sociedad tanto colombiana como internacional. La diversi-

dad de estrategias comprende el diseño de las acciones con que la sede y

cada una de las seccionales hacen operativos y funcionales los elementos

de la identidad bonaventuriana, para coordinar su planeación y desarrollo

en consonancia con su entorno, sus posibilidades físicas y económicas y

sus propios indicadores de oportunidad y de tiempo (Universidad de San

Buenaventura, Proyecto Educativo Bonaventuriano, (PEB), 2007, p. 18-19).

1.1 Misión

“La Universidad de San Buenaventura es una institución de Educación

Superior que desarrolla y presta servicios de alta calidad, para satisfacer

las necesidades de la sociedad; afirma su identidad en la confluencia de

18

Capítulo I. Referentes conceptuales

Universidad de San Buenaventura, Bogota, D. C., 2008

tres dimensiones substanciales: su ser universitario, su ser católico y su

ser franciscano.

Como Universidad

Considera fundamentales en su acción, la búsqueda constante de la ver-

dad; la actividad creadora; el análisis serio y objetivo de la realidad; el

rigor científico y el valor intrínseco de la ciencia y de la investigación,

el examen crítico de los conocimientos y la aplicación de los mismos al

desarrollo de la comunidad.

Cumple las funciones de docencia, investigación, proyección social y bie-

nestar institucional infundiendo en esas funciones los valores éticos, es-

téticos, sociales y religiosos, y asume como notas fundamentales del ser

universitario: la autonomía del saber, la corporatividad, la investigación,

la creación y la transformación de la sociedad por el conocimiento.

Como católica

Concibe a la comunidad universitaria como centro de desarrollo integral y

reafirma la primacía de la persona en la organización de la sociedad y del

Estado, y asegura la presencia cristiana en el mundo universitario frente a

los grandes problemas de la sociedad y de la cultura; afirma su fidelidad

al mensaje cristiano tal como lo presenta la Iglesia, el cual da significado

particular a la cultura y a la ciencia y considera prioritario el diálogo entre

el Evangelio, la ciencia y las diversas culturas existentes en Colombia.

Como franciscana

Considera a Jesucristo como centro del cosmos y de la historia; proclama

la fraternidad universal de las creaturas y la reverencia por la Creación;

fomenta la sencillez en el desarrollo de las relaciones entre los miem-

bros de la comunidad universitaria y a través de sus diversas actividades,

educa en el amor por la vida, por la justicia, por la paz, por la libertad,

19



por el servicio a los demás y por la protección y preservación del medio

ambiente.

En consecuencia, asume como esenciales el cultivo de la sensibilidad,

la orientación práctica de los saberes, la inmersión del quehacer en el

entorno concreto, el desarrollo de una actitud frente a la vida centrada

en el servicio a los demás, y el fomento de la sencillez en las relaciones

entre los miembros de la comunidad bonaventuriana” (Universidad de

San Buenaventura, PEB, 2007, p. 41-42).

1.2 Visión

La Universidad en su Proyecto Educativo define unos elementos bási-

cos que establecen lo que la Universidad quiere ser en el futuro; dichos

elementos de la visión fueron enriquecidos, ampliados y profundizados

por la comunidad académica bonaventuriana como resultado del actual

estudio de prospectiva. De hecho, existe una articulación y una coheren-

cia en el sentido y en el significado de la visión planteada en el Proyecto

Educativo Bonaventuriano y el escenario apuesta construido de manera

colectiva por la comunidad académica de la sede en Bogotá.

Dentro de este contexto la Universidad establece en su proyecto educa-

tivo la siguiente visión para los próximos años:

La Universidad de San Buenaventura, desde su mirada Católica y Francis-

cana del hombre, del mundo y de la ciencia, será una institución líder en

la gestión del conocimiento, centrada en el desarrollo humano.

En el año 2017 será una Universidad reconocida en el país y en el ámbito

internacional por su innovación pedagógica, su producción investigativa,

su calidad científica, la pertinencia de sus programas de pregrado y post-

grado y por su impacto en los procesos de transformación social (Univer-

sidad de San Buenaventura, PEB, 2007, p. 47).

20



Para el cumplimiento de la misión y la visión, la Universidad se traza unos

principios y unos objetivos.

1.3 Principios

El Proyecto Educativo Bonaventuriano (2007) define a la Universidad de

San Buenaventura como una comunidad dedicada a la Educación Supe-

rior que:

¾ Contribuye a la salvaguardia y desarrollo de la dignidad humana y de la

herencia cultural mediante la investigación, la enseñanza y los servicios

que ofrece a las comunidades locales, nacionales e internacionales.

¾ Considera fundamentales, en su acción, la búsqueda constante de la ver-

dad, la actividad creadora, el análisis serio y objetivo de la realidad, el

rigor científico, el valor intrínseco de la ciencia y de la investigación, el

examen crítico de los conocimientos y la aplicación de los mismos al

desarrollo de la comunidad.

¾ Es un centro de vida y no sólo una casa del saber, de formación científica

y tecnológica. En consecuencia, en el desarrollo de sus funciones de in-

vestigación, de enseñanza, de proyección social y bienestar institucional

busca que sus directivos, profesores, estudiantes y todo el personal de la

institución, vivencien valores estéticos, sociales, éticos y religiosos.

¾ Considera indispensable el estudio y la búsqueda de propuestas de solu-

ción a la problemática de la sociedad, con miras a la promoción integral

del hombre colombiano y reafirma la primacía de la persona en la organi-

zación de la sociedad y el Estado.

¾ Está abierta a todos los que, en igualdad de oportunidades, acrediten

poseer capacidad académica y humanística suficiente para ser sus miem-

bros cohesionantes y dinámicos.

¾ Respeta la libertad de conciencia y no hace discriminación por razón de

credo, de etnia, de sexo o de condición económica o social.

21



¾ Asume como deber, irradiar y fomentar virtudes que cimenten la naciona-

lidad colombiana, respetando y promoviendo su identidad, las diversas

formas culturales y la peculiaridad de las regiones.

¾ Promueve la presencia cristiana en el mundo universitario frente a los

grandes problemas de la sociedad y de la cultura, afirma su fidelidad al

mensaje cristiano tal como lo presenta la Iglesia y considera prioritario el

diálogo entre el Evangelio y las diversas culturas existentes en Colombia.

¾ Reconoce el hecho religioso como parte integral de la historia y de la cul-

tura de la humanidad en general y de la colombiana en particular. La rela-

ción entre las culturas le lleva a explorar los contenidos de la Revelación y

de la Naturaleza, haciendo que el esfuerzo conjunto de la inteligencia y de

la fe permita a sus miembros alcanzar la medida plena de su humanidad.

¾ Afirma su identidad con el carisma franciscano, en virtud del cual con-

sidera a Jesucristo como centro del cosmos y de la historia; proclama la

fraternidad universal de las creaturas y la reverencia por la creación; fo-

menta la sencillez en el desarrollo de las relaciones entre los miembros de

la comunidad universitaria y a través de sus diversas actividades favorece

el ejercicio de la Libertad, de la Justicia y de la Paz (Universidad de San

Buenaventura, PEB, 2007, p. 43-45).

1.4 Objetivos

¾ Crear programas y actividades que, en armonía con su condición, presten

servicios a la comunidad social en la que se halla inmersa.

¾ Inculcar en los miembros de la comunidad universitaria acendrado espíri-

tu de justicia, de solidaridad humana y de compromiso social.

¾ Cumplir las funciones de docencia, mediante la generación y la construc-

ción de conocimientos, utilizando diversas metodologías, interrelacionan-

do lo humanístico y lo tecnológico, desarrollando los estudios propios de

cada profesión y creando espacios para la actividad interdisciplinaria.

22



¾ Acometer las funciones de investigación examinando los logros culturales

del pasado, estimulando la búsqueda de nuevos conocimientos y méto-

dos, y promoviendo el espíritu crítico, con la certeza de que la ciencia

está en permanente desarrollo.

¾ Realizar labores de extensión científica, cultural y de servicio hacia la

sociedad.

¾ Lograr que el egresado bonaventuriano se constituya en factor de de-

sarrollo científico, cultural, económico, político y ético en lo regional y

nacional” (Universidad de San Buenaventura, 2007, p. 45-46).

CAPÍTULO II

PROCESO DE PROSPECTIVA PARA LA UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA,

BOGOTÁ

25

2.1 La prospectiva estratégica en la planeación de la Universidad de San Buenaventura, Bogotá

El objeto de los estudios de futuro es la búsqueda metódica de los esce-

narios deseables y posibles, con la finalidad de mantener y/o mejorar la libertad,

el bienestar y el desarrollo humano. Mediante los estudios del futuro se pretende

saber, sobre la base de los hechos presentes, cuáles son los futuros posibles,

cuáles son los futuros más probables, cuáles futuros alternativos son los más

deseables; y qué es lo que las personas individual y colectivamente pueden hacer

para alcanzar el futuro deseable (Medina, 2006).

Dentro de esta corriente de pensamiento, la prospectiva se constituye en

una disciplina nueva que permite la construcción del futuro a partir del presente

en un ejercicio autónomo del hombre resultado de una acción voluntarista. Esta

escuela llamada voluntarista emplea como emblema, la frase del filósofo Maurice

Blondel, citado por Mojica 2006, “el futuro no se prevé sino se construye”.

A partir de la obra de Gaston Berger, citado por Mojica 2006, se puede

considerar la prospectiva como una actitud mental de concebir el futuro para

obrar en el presente. Berger, que es su fundador, la presenta como una disciplina

esencialmente voluntarista, es decir, el futuro depende solamente de nosotros y

de la decisión que tomemos de edificarlo desde ahora. Si el presente es heredero

del pasado, el futuro a su vez es hijo del presente.

En otras palabras, siguiendo a Mojica 2006, el concepto de prospectiva

supone la fuerza creadora del hombre, para dominar y transformar la naturaleza,

y está estrechamente relacionada con el concepto de libertad. En este sentido, se

puede afirmar que la construcción del futuro no sería posible ni entendible si el

hombre no tuviera la suficiente libertad para llevarla a cabo.

Una característica fundamental del análisis prospectivo es su lectura en-

globante y holística de la realidad, por lo tanto esta disciplina tiene como misión

26

Capítulo II. Proceso de prospectiva para la Universidad...


leer la realidad, dentro del espíritu de la complejidad. Como lo afirma Edgar Morin,

lo complejo se teje junto. Aparece a nuestro intelecto cuando constatamos que

son separables e interdependientes al mismo tiempo lo uno y lo múltiple, el todo

y las partes, el objeto y su entorno, el objeto y el sujeto, el orden también el des-

orden y la organización. En este sentido, la complejidad, no pretende la exhaus-

tividad sino simplemente el reconocimiento de incertidumbres y contradicciones

que limitan el conocimiento (Mojica, 2006).

Para llegar a cumplir la visión de futuro compartida es necesario definir

los cómos, los cuántos, los recursos y las acciones que son los elementos que la

prospectiva aporta. En este punto, la prospectiva se integra con lo estratégico y

surge así una metodología de trabajo denominada prospectiva estratégica. Esta

metodología exige la aplicación de un pensamiento sistémico, complejo y estraté-

gico que permita la solución de problemas complejos, el desarrollo de una actitud

para anticipar y resolver con éxito los problemas en forma individual y colectiva y

responsabilizarse por sus resultados en el futuro.

¿Cuál es el valor agregado que le proporciona la prospectiva estratégica a

la planeación de la Universidad en general y al plan de desarrollo de la misma en

particular?

En primer lugar, pensar el futuro de la Universidad desde diferentes al-

ternativas o situaciones hipotéticas que se denominan escenarios con visión de

largo plazo.

En segundo lugar, aumenta la capacidad para que la Universidad compren-

da mejor su realidad interna, su posición en el entorno nacional en un contexto

mundial globalizado y altamente complejo.

Finalmente, incrementa la capacidad de reflexionar y mejorar continua-

mente para producir rupturas e institucionalizar el cambio mediante la toma de

decisiones estratégicas.

27



Con el propósito de enriquecer el aprendizaje y la experiencia de planea-

ción estratégica institucional, a continuación se presenta un análisis comparativo

con los elementos que generan valor desde la prospectiva estratégica:

DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

HACIA LA PROSPECTIVA

ESTRATÉGICA

• Parte de un ejercicio de autoevaluación.

• Análisis del entorno nacional.

• Visión de corto y mediano plazo.

• Lineamientos de la gestión rectoral expresados en un Decálogo.

• Políticas, objetivos y estrategias.

• Proyectos transversales y estratégicos.

• Planes Operativos Anuales - POA.

• Componente fundamental de un modelo de gestión universitaria.

• Análisis de la realidad interna basado en un estado del arte y autoevaluación.

• Análisis de la realidad externa (involucra el contexto general nacional e internacional).

• Análisis de la Universidad en diferentes contextos.

• Visión compartida de futuro de largo plazo.

• Unidad de criterio en el plano estratégico, programático y operativo.

• Retoma lo estratégico desarrollado por la Institución: Proyectos transversales (áreas de acción estratégicas), proyectos estratégicos, POA y modelo de gestión.

El nuevo modelo de planeación de la Universidad se puede apreciar, en su

aplicación, a través de una ruta de prospectiva estratégica.

La ruta está constituida por tres momentos de un proceso continuo y

dinámico cuyos elementos se relacionan de manera interdependiente; ningún

momento termina el proceso de planificación, ninguno se queda atrás definiti-

vamente, ni se agota, por lo que se hace necesaria su revisión, su actualización

y su enriquecimiento permanente. El modelo se adaptó a partir de un proceso

metodológico desarrollado por Francisco Mojica (2006).

28



2009Ruta de prospectiva estratégica

Momento I

Diagnóstico estratégico

Estudio de campo

Despliegue estratégico


Capacitación de expertos

Factores de cambio

Variables estratégicas

Escenarios

Estado del arteAutoevaluación

Tendencias mundialesMejores prácticas

Fuentessecundarias

Fuentesprimarias

Momento II

Momento III

ABCD

29



A continuación se describe cada uno de los momentos, tipos de análisis

del proceso prospectivo y las técnicas que se emplearon a lo largo del estudio.

Momentos, análisis y técnicas de la ruta de prospectiva estratégica

MOMENTO I. Diagnóstico estratégicoAnálisis Descripción Técnicas

1.Estado del arte Integra las mediciones y los indicadores más importantes

del comportamiento de la Universidad en lo académico, administrativo y financiero.

Pesquisa documental.

2.Autoevaluación institucional.

Mirada crítica al desempeño y funcionamiento interno de la Universidad desde lo académico, administrativo y financiero.

Encuestas, talleres y grupos focales.

3.Tendencias mundiales.

Análisis sobre las tendencias mundiales de la educación superior en Colombia, América Latina, Europa, Estados Unidos y Asia.


4. Mejores prácticas.

Identificación de experiencias significativas en educación superior que ameritan su conocimiento y apropiación


MOMENTO II. Estudio de campoAnálisis Descripción Técnicas

5.Capacitación de expertos.

Socialización, análisis y discusión sobre los resultados del diagnóstico estratégico.

Charla y panel cuestionario estructurado de reflexión individual.

6.Factores de cambio.

Identificación de los factores críticos endógenos y exógenos que determinan las condiciones de desarrollo de la Universidad.

Taller de expertos a partir de la técnica “Árbol de competencias de Marc Giget”.

7.Variables estratégicas.

Identificación de las variables estratégicas que determinan el éxito de la gestión de la Universidad y generan impacto interno y externo.

Taller de expertos basado en la técnica del Ábaco de François Réignier.

8.

Escenarios Diseño de alternativas de futuro o escenarios que indican diferentes situaciones de desarrollo de la Universidad en el 2019 con el objeto de seleccionar el escenario más apuesta.

Taller de expertos y empleo de la técnica de Análisis Morfológico.

MOMENTO III. Despliegue estratégicoAnálisis Descripción Técnicas

9. Niveles de planeación.

Se definen tres niveles de planeación: estratégico, programático y operativo.

Construcción grupal de expertos.

10.

Definición de la plataforma del Plan de Desarrollo Institucional 2009-2019.

Expresadas en áreas de acción estra-tégica, objetivos estratégicos, metas institucionales y proyectos estratégicos por unidades para hacer realidad el es-cenario apuesta.

Técnica Árboles de Pertinencia, guías de validación, guía de formulación de proyectos, guía de programación de proyectos.

30



Fuentes de información

La información sobre la realidad interna y externa de la Universidad se

registró a partir de dos tipos de fuentes: secundarias y primarias.

El acceso a las fuentes secundarias permitió desarrollar el momento I. Se

realizó un acopio de información producto de estudios realizados previamente en

la institución, como la autoevaluación institucional y la medición de estadísticas

e indicadores que favorecieron la elaboración del estado del arte.

La pesquisa documental igualmente facilitó el análisis de tendencias mun-

diales de la educación superior y la identificación de las mejores prácticas en

docencia, investigación, extensión y gestión universitaria mediante el acceso a la

información proveniente de universidades nacionales, extranjeras y de organis-

mos internacionales.

Entre las fuentes secundarias es importante resaltar la información que

se obtuvo de la Universidad de San Buenaventura, la consulta al Sistema Nacio-

nal de Información de Educación Superior (snies), icfes, las redes académicas de

la Educación Superior, unesco, iesalc, guni, oea, ascun, men, cna y las universidades

del orden nacional y mundial. Esta información, se constituyó en insumo básico

para orientar los talleres de reflexión del grupo de expertos durante el ejercicio de

prospectiva.

La información proveniente de las fuentes primarias se obtuvo mediante

la consulta a la comunidad académica bonaventuriana, representada en los si-

guientes estamentos: estudiantes, profesores, egresados, directivos y personal

administrativo. Dichas fuentes permitieron desarrollar los momentos ii y iii.

31



2.2 Momento I. Diagnóstico estratégico

El primer momento se denomina diagnóstico estratégico, este ejercicio

permitió realizar un análisis evaluativo de la comunidad académica bonaventuria-

na, alrededor de la realidad endógena y exógena de la Universidad.

TIPOS DE ANÁLISIS

Análisis endógeno

1 Estado del arte

2Autoevaluación

institucional

Análisis exógeno

3Tendencias

mundiales de la educación superior

4 Mejores prácticas

¿Cómo ha sido la organización hasta ahora?

¿Qué aspectos se identifican claramente como puntos fuertes y como aspectos por mejorar?

¿Cuáles son los cambios mundiales con impacto en educación superior? ¿Qué tecnologías se esperan en el mundo para el futuro?

¿Qué ejemplos hay en el mundo que sean dignos de ser imitados? (mejores prácticas).

Responde a las preguntas

La mirada endógena se realizó a partir del estado del arte y la autoevalua-

ción institucional. El estado del arte se refiere al análisis del comportamiento de la

institución en los últimos años mediante indicadores y mediciones de los fenóme-

nos más relevantes como: población estudiantil, oferta de programas de pregrado

y postgrado, procesos de investigación, procesos de acreditación, participación

en el sector de la educación superior, posición frente a la competencia, resultados

financieros, recursos humanos, tecnológicos y físicos que posee, entre otros.

Esta mirada se complementó con el ejercicio de autoevaluación institu-

cional, que permitió identificar los aspectos positivos y los aspectos que requie-

ren mejoramiento en el desempeño académico, administrativo y financiero de

32



la Universidad. En este ejercicio participaron estudiantes, docentes, egresados y

administrativos.

Por otra parte, la mirada exógena identificó las tendencias de la educación

superior a nivel mundial, regional y local, contextualizadas en la sociedad del co-

nocimiento y en fenómenos como la globalización y la internacionalización de la

educación. Por otra parte, se seleccionaron las mejores prácticas en educación

superior que ameritan su conocimiento y apropiación.

A continuación se presenta un resumen de los análisis efectuados a nivel

de la realidad interna y externa. Una presentación detallada y ampliada de estos

aspectos se encuentra en el documento: “Estudio de prospectiva estratégica de

la Universidad de San Buenaventura, Bogotá”, el cual fue analizado y discutido en

el primer evento de capacitación realizado en agosto 14 de 2007, con el grupo de

expertos.

2.2.1 Estado del arte

El estado del arte dentro de los ejercicios de prospectiva corresponde a la

información proveniente de los estudios realizados al interior de la organización

y del comportamiento de los indicadores estadísticos que se obtengan sobre su

funcionamiento.

Para la construcción del Plan de Desarrollo Institucional se analizaron

algunos indicadores relacionados con la gestión académica, administrativa y

financiera de los últimos cinco años. Esta información se obtuvo de diferentes

fuentes como informes de gestión, bases de datos del Ministerio de Educación

Nacional, snies, icfes y del sistema de información académico y administrativo

de la Universidad. Los aspectos que fueron objeto de análisis se describen a

continuación:

33



¿CÓMO HA SIDO LA UNIVERSIDAD HASTA AHORA?

Investigación

Matrícula de pregrado

y postgrado

Acreditación

Gestión financiera Docentes

a. Matrícula de pregrado y postgrado

La Universidad de San Buenaventura, Bogotá cuenta con un total de 17

programas de pregrado, distribuidos por facultad, de la siguiente manera:

Facultad Número de programas Porcentaje del total

Ingeniería 7 39

Educación 2 11

Ciencias Empresariales 3 17

Ciencias Jurídicas y Políticas 2 11

Filosofía 1 6

Gerontología 1 6

Psicología 1 6

Teología 1 6

Total 18 100

Fuente: Dirección Académica, 2007.

¾ Cinco programas se han ofertado en los últimos nueve años, tres de ellos

entre 2003 y el 2007.

¾ Se tramita la obtención de registro calificado de dos nuevos programas de

pregrado, uno en la Facultad de Ciencias Jurídicas y Políticas y uno en la

Facultad de Ingeniería.

¾ Actualmente, se encuentran en proceso de registro calificado los pro-

gramas de Tecnología en Redes y Comunicación de Datos, Tecnología en

34



Automatización Industrial y Tecnología en Animatrónica y Desarrollo

Multimedial.

Históricamente se observa un comportamiento irregular de la matrícula de

pregrado, siendo más bajo el segundo periodo académico que el primero, debido

a que la mayor parte de los colegios de los cuales son egresados los estudiantes

es de calendario A. En los últimos cinco años, la población ha fluctuado entre

3300 y 3700 estudiantes. De igual forma, se observa una disminución significativa

de la matrícula en el segundo periodo del año 2004.

La Universidad de San Buenaventura, Bogotá, desde la facultad de Educa-

ción ofrece los programas de Especialización en Pedagogía y Docencia Universi-

taria y la Especialización en Didácticas para la Lectura y Escritura. El comporta-

miento de la matrícula en los dos programas ha sido irregular, sin embargo, en el

caso de la Especialización en Pedagogía y Docencia Universitaria, se observa un

crecimiento lento y sostenido.

b. Investigación

La Universidad de San Buenaventura, Bogotá, cuenta con los siguientes

grupos de investigación escalafonados por Colciencias:

Nombre del grupo Categoría Facultad/ Unidad Área de conocimiento Total nacional por área

Grupo Interdisciplinario de Estudios sobre Religión, Sociedad y Política A CIDEH Ciencias Sociales y

Humanas- Sociología 41

Violencia intrafamiliar B Psicología Ciencias Sociales y Humanas - Psicología 78

Pedagogía y Didáctica en la Educación Superior C Educación

Ciencias sociales y Humanas -Educación 211Pedagogía y Tecnología B Educación

Avancemos en investigación pedagógica BEducación - Coordinación de Investigaciones

Devenir B Filosofía Ciencias Sociales y Humanas - Filosofía 61

GIMOC (Grupo de Investigación Motor Combustión) B Ingeniería

Ingeniería Aeroespacial 3Diseño, Construcción y Análisis de Aeronaves B Ingeniería

Fuente: Coordinación General de Investigaciones, 2007.

35



Actualmente se desarrollan 24 proyectos de investigación, distribuidos de

la siguiente manera:

Facultad o programa Número de proyectos

Ciencias Empresariales 3

Gerontología 1

Filosofía 4

Ingeniería 9

Psicología 3

Teología 2

Ingeniería y Educación 1

Coordinación General de Investigaciones 1

Total proyectos 24

Fuente: Coordinación General de Investigaciones, 2007.

c. Acreditación de alta calidad

Durante el segundo semestre del 2007 y el primer semestre del 2008 se

presentará ante el Consejo Nacional de Acreditación (cna) la documentación per-

tinente para la obtención de la acreditación de alta calidad de nueve programas

de pregrado, lo cual representa el 52% del total de los programas.

Dichos programas en proceso de acreditación son:

Facultad Programas

Ingeniería

Electrónica

Aeronáutica

Sistemas

Teología Licenciatura en Teología

Filosofía Licenciatura en Filosofía

Psicología Psicología

Ciencias EmpresarialesAdministración

Contaduría

Educación Licenciatura en Educación Preescolar (visitado por pares académicos del CNA en segundo semestre de 2007)

Fuente: Dirección de Planeación, 2007.

36



d. Personal docente con contrato a término indefinido

El porcentaje de docentes con contrato a término indefinido ha aumen-

tado durante los últimos años. Durante el año 2003, la Universidad contaba con

un 2,44% de los docentes contratados a término indefinido mientras en el 2007 el

porcentaje aumentó al 6,13%.

Es importante notar que la proporción de docentes con sólo título profesio-

nal se redujo de 34.67% en el 2005 a 15.77% en el 2007 mientras que el de doctores

ha tenido un leve aumento de 1.69% a 2.15% en el mismo periodo de tiempo.

50

45

40

35

30

25

20

15

10

5

0Doctorado Maestría Especialización Profesional

2005 2006 2007

Fuente: Unidad de Talento Humano, 2007

e. Gestión financiera

Comportamiento de los ingresos:

Del total de ingresos en el año 2006, el 93.8% corresponde a matrículas,

distribuido de la siguiente manera: el 90.05% de pregrado, el 1.87% de postgrado

y 1.87% de Educación Continua. Por otra parte, el 2.9% de los ingresos, se obtiene

de los ingresos financieros y el 3.3% corresponde a otros ingresos.

Teniendo en cuenta el incremento promedio de matrículas, el crecimiento

anual de los ingresos en el 2006 fue del 7% con respecto al año 2005.

37



El porcentaje de participación de las facultades en los ingresos por matrícu-

las (pregrado y postgrado) es el siguiente:

FACULTAD 2003 2004 2005 2006Ciencias Empresariales 15,7% 13,9% 12,4% 11,3%Educación 8,2% 8,1% 8,4% 8,8%Filosofía 2,9% 1,6% 2,3% 2%Gerontología 2% 1,8% 1,5% 1,3%Ingeniería 63,9% 68,2% 68,7% 69,9%Psicología 5,2% 4,7% 4,8% 4,7%Teología 2% 1,6% 2% 2%

Fuente: Dirección Financiera, 2007.

Comportamiento de los gastos

El crecimiento anual de gastos es el siguiente:

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

2004 2005 2006

11,40%

15,40%16,60%

Fuente: Dirección Financiera, 2007.

Comportamiento de las inversiones:

El 90% de los excedentes anuales son reinvertidos en activos que se uti-

lizan para el desarrollo de la academia, principalmente laboratorios, los cuales

representan más del 75% del total de las inversiones.

38



Inversiones 2003 2004 2005 2006Construcciones 784 437 1 275 057 477 149 2 445 053*

Laboratorios 433 891 482 183 206 288 522 559

Equipos de oficina 308 539 124 484 125 071 211 643

Equipos de cómputo 524 058 790 395 393 295 736 354

Libros 30 872 69 282 65 600 77 296

Otros activos 1 521 26 209 16 750 136 659

Total 2 085 321 2 769 614 1 286 158 4 131 570

*Edificio de Laboratorios “Guillermo de Ockham”. Fuente: Dirección Financiera, 2007.

2.2.2 Autoevaluación

La autoevaluación describe la realidad institucional, sus recursos, proce-

sos y resultados tanto de la gestión académica como administrativa, por lo tanto

arrojan nuevo conocimiento sobre estos aspectos para luego valorarlos de acuer-

do con los criterios y marcos de referencia establecidos institucionalmente.

A continuación se presentan los resultados del ejercicio de autoevalua-

ción (institucional y de programas) realizado en el año 2006.

Dichos resultados están organizados de acuerdo con los ocho factores de

evaluación del CNA, incluyendo en algunos de ellos aspectos definidos institucio-

nalmente, a saber:

1. Misión y proyecto institucional2. Estudiantes3. Profesores

* Evaluación docente4. Procesos académicos5. Bienestar Institucional6. Organización, Administración Gestión.

* Plan Estratégico institucional * Planes operativos anuales

7. Egresados e impacto sobre el medio8. Recursos físicos y financieros

39



Factor 1. Misión y proyecto institucional

Fortalezas

¾ La comunidad reconoce la existencia de una misión institucional expresada

en documentos públicos y conocidos por toda la comunidad académica.

¾ Los programas de pregrado y postgrado cuentan con su Proyecto Académico

Pedagógico, los cuales en el marco de los procesos de autoevaluación se

han revisado, ajustado y actualizado para fortalecer su articulación con las

funciones sustantivas.

Aspectos por mejorar

¾ Socialización del Proyecto Educativo Bonaventuriano en toda la comuni-

dad universitaria.

Factor 2. Estudiantes

Fortalezas

¾ Los programas de inducción a los estudiantes de primer semestre y a los

padres de familia.

¾ Adecuada relación entre el número de estudiantes que ingresan, la capaci-

dad de las instalaciones físicas y los recursos de apoyo académico.

¾ Las políticas y espacios que contribuyen a la formación integral de los

estudiantes.


¾ Estandarizar y socializar los procedimientos y criterios de admisión a la

Universidad. Fortalecer los mecanismos de participación de los estudian-

tes en los órganos de decisión de los programas y de la institución.

¾ Crear espacios de socialización con los estudiantes que permitan apropia-

ción de los objetivos de formación propios de cada una de las disciplinas.

40



Factor 3. Docentes

Fortalezas

¾ Existencia de un estatuto que favorece el reconocimiento a la cualificación

y al desempeño docente.

¾ El proceso de evaluación docente se desarrolla de manera sistemática y

permanente

¾ Existen lineamientos claros para la formación y capacitación de los docen-

tes de la institución


¾ Incentivar la producción de material docente en actividades como la in-

vestigación, la producción artística y la proyección social a partir de la

definición de políticas claras.

¾ Estandarizar y socializar los procedimientos para la selección de docentes

en los diferentes programas académicos.

¾ Definir para la acción docente tiempos concretos para el desarrollo de la

investigación y la proyección social.

¾ Socializar las políticas de desarrollo profesoral y definir planes operativos

anuales de formación y capacitación.

¾ Efectuar de manera permanente retroalimentación a los docentes con

base en los resultados de la evaluación.

Factor 4. Procesos Académicos

Fortalezas

¾ La autoevaluación se ha constituido en el mecanismo para que la comu-

nidad académica participe en la evaluación y autorregulación de los pro-

gramas académicos.

41



¾ Existencia de políticas y criterios institucionales para favorecer la investi-

gación en los programas. En los últimos años se ha impulsado la conforma-

ción de grupos de investigación, ocho están escalafonados en Colciencias.

¾ Los modelos pedagógicos centrados en el desarrollo de Proyectos Integra-

dores asumidos por un buen número de programas de la Universidad han

favorecido de manera excepcional el desarrollo de competencias investi-

gativas en los estudiantes.

¾ El Centro Interdisciplinario de Estudios Humanísticos –cideh- se ha encar-

gado de manera efectiva de la formación en humanidades.


¾ La flexibilidad curricular en la Universidad se ha limitado en la mayoría de

los casos simplemente al ajuste de los planes de estudio a un modelo de

créditos, sin que esto haya implicado de verdad una flexibilidad en lo cu-

rricular, lo pedagógico y aún menos, en lo administrativo y financiero.

¾ Incentivar en los programas la participación en redes académicas de ca-

rácter nacional e internacional.

¾ Capacitar a la totalidad de los docentes en las nuevas metodologías de

enseñanza-aprendizaje, en el aprendizaje autónomo y en la utilización de

herramientas virtuales.

¾ Realizar ejercicios periódicos de actualización de las estructuras curricula-

res de los programas con base en las nuevas tendencias disciplinares y en

los nuevos desarrollos científicos y tecnológicos.

¾ Definir y socializar las políticas institucionales frente a la proyección so-

cial. En la actualidad existe “activismo” pero no desarrollos ordenados y

planeados en torno a este aspecto misional.

¾ Fortalecer la articulación de la formación humanística ofrecida por el cideh

y los intereses profesionales de los estudiantes.

¾ Asignar recursos económicos significativos a los proyectos de investiga-

ción institucional.

42



Factor 5. Bienestar Institucional

Fortalezas

1. Las actividades desarrolladas por Bienestar Institucional tienen una valo-

ración positiva por parte de los programas académicos, evidenciándose

una alta aceptación e interés por ellas.

2. Los diversos servicios que presta le permiten a la institución atender ade-

cuadamente las otras dimensiones del ser humano: la artística, la física, la

social, entre otras.


¾ Desarrollar programas de Bienestar dirigidos a la población estudiantil de

la jornada nocturna y programas semipresenciales.

¾ Determinar estrategias efectivas de comunicación que apoyen la promo-

ción y divulgación de los programas, actividades y espacios de bienestar a

nivel de la comunidad universitaria.

Factor 6. Organización, administración y gestión

Fortalezas

¾ El modelo de gestión universitaria se percibe de manera positiva por to-

dos los miembros de la comunidad académica. Se ha constituido en la

estrategia idónea para articular lo académico con lo administrativo y lo

financiero.

¾ La evaluación de los servicios administrativos que se realiza periódicamen-

te ha permitido recoger información válida y confiable para el mejoramien-

to continuo de los procesos académicos, administrativos y financieros.


¾ Desarrollar programas de sensibilización y capacitación en el modelo de

gestión de la Universidad, con el propósito de consolidar su apropiación y

mayor incorporación en la cultura institucional

43



¾ Mejorar los canales de comunicación tanto a nivel de la institución como

de los programas académicos para superar el desconocimiento y desin-

formación por parte de estudiantes, docentes y egresados de la vida del

programa, de sus avances, de sus logros y de sus proyectos.

¾ Definir un plan de mercadeo estratégico que permita llegar de manera más

eficiente a las poblaciones objetivo de los programas.

Dentro de este factor se evaluó el Plan Estratégico Institucional 2003-2007 el

cual es una herramienta de planeación estructuralmente bien concebida, basada en

la utilización del enfoque por proyectos que favoreció la transformación de la cultura

de la gestión de la Universidad. La comunidad académica bonaventuriana percibe

del Plan Estratégico Institucional las siguientes fortalezas y aspectos por mejorar:

Fortalezas

¾ La programación de actividades con proyección al futuro de manera sis-

témica, superando la mirada inmediatista y funcionalista. Promueve el

trabajo en equipo e interáreas, y garantiza la disposición de los recursos

necesarios para el logro de los objetivos de cada unidad.

¾ El Plan cuenta con coherencia entre los diferentes aspectos del enfoque:

políticas institucionales, proyectos, metas, actividades.


¾ Incluir el estudio del entorno y del contexto nacional e internacional ten-

dencias del sector, las oportunidades del mercado, entre otros, en la cons-

trucción del siguiente Plan Estratégico.

¾ Realizar una ponderación y priorización de los proyectos estratégicos de

acuerdo con su impacto.

¾ Revisar los procesos y procedimientos en la ejecución del Plan con el pro-

pósito de facilitar la ejecución eficiente de los proyectos y definir las res-

ponsabilidades y el rol de las unidades de apoyo.

¾ Consolidar los procesos de seguimiento y evaluación del Plan Estratégico.

44



El Plan Operativo Anual es la herramienta que orienta cada año la ges-

tión de las diferentes unidades y permite la materialización de las políticas y los

lineamientos definidos en el Plan Estratégico Institucional 2003-2007. La percep-

ción de la comunidad académica bonaventuriana sobre los aspectos que facilitan,

obstaculizan y ameritan un mejoramiento en la puesta en marcha de los planes

operativos anuales es la siguiente:

Aspectos facilitadores

¾ Los planes operativos permiten contar con un presupuesto estratégico.

¾ La programación de los planes y sus proyectos estratégicos en la herramien-

ta (software) desarrollada, facilita la sistematización de la información.

¾ El proyecto transversal de gestión permitió que las unidades académicas,

administrativas y financieras definieran su quehacer mediante metas y tra-

bajaran por la obtención de resultados.

Aspectos que obstaculizan

¾ Recortes presupuestales sin consultar con los responsables de los pro-

yectos

¾ El POA en muchas ocasiones es demasiado inflexible frente a cosas que

no es posible prever.

¾ Incumplimiento en los tiempos programados para el desarrollo y entrega

del POA a las unidades.

¾ El proceso de ejecución presupuestal no fue tan ágil como debería ser ya

que incluía reprocesos de estudio y aprobación. Se definía y aprobaba un

POA pero en el transcurso de la ejecución continuamente era necesario

volver a pasar por una nueva aprobación de los presupuestos que ya es-

taban “aprobados”. Específicamente la unidad de compras y suministros

se constituye en una instancia “de estudio y aprobación” y no como se

supone que debía ser, una instancia ejecutora. Tramitología exagerada.

45



¾ Aún cuando es un asunto de gestión del jefe de unidad, la concentración

de responsabilidad y rendición de cuentas en éste, generó –en ocasiones–

desentendimiento de los ejecutores de actividades de los proyectos.

¾ Información insuficiente e imprecisa a las áreas administrativas y financie-

ras de las necesidades del área académicas.

¾ Ausencia de una suficiente divulgación de los alcances de cada rubro.


¾ Mantener la construcción colectiva de la gestión estratégica, reanimar el entu-

siasmo y motivación frente a esta cultura. Fortalecer el enfoque de sistema.

¾ Capacitar a la comunidad en los procesos de planeación, comunicación y

trabajo en equipo.

¾ Mejorar los procesos de seguimiento y control de los proyectos, aumentar

la frecuencia de los mismos y tomar medidas de acuerdo con el cumpli-

miento de las metas definidas.

¾ Revisar los procesos de ejecución del Plan para simplificar trámites y agi-

lizar los procedimientos. Debe existir un proceso de autorizaciones por el

sistema que permita procesos más fluidos

Factor 7. Egresados e impacto sobre el medio

Fortalezas

¾ En general la imagen de la Universidad es bien percibida por los emplea-

dores de instituciones públicas y privadas.

¾ La oficina de relaciones interinstitucionales ha hecho un esfuerzo im-

portante por construir y actualizar las bases de datos de los egresados

y por realizar eventos que pretenden vincularlos de manera más fuerte a

la Universidad.

¾ Los egresados pueden acceder a diferentes servicios de la Universidad

como biblioteca y bienestar.

46




¾ Desarrollar estrategias académicas efectivas con los egresados para facili-

tar su integración con la Universidad.

¾ Poca colaboración por parte de los programas con los esfuerzos adelan-

tados por la Oficina de Relaciones Interinstitucionales (ori) en la consoli-

dación y manejo adecuado de las bases de datos de egresados. Los pro-

gramas no se preocupan por la actualización permanente de los datos de

sus egresados.

Factor 8. Recursos físicos y financieros

Fortalezas

¾ La Universidad cuenta con una sede propia cuyas instalaciones son para

uso exclusivo del desarrollo de las funciones sustantivas, en un campus

adecuado para acoger a la comunidad universitaria. Las instalaciones per-

miten las condiciones óptimas de permanencia, seguridad, calidad, man-

tenimiento y servicio en todos sus espacios, recursos y medios. Contem-

pla políticas de modernización, adecuación, remodelación y construcción

en su Plan Estratégico Institucional, las cuales se ajustan a las necesidades

y requerimientos de las distintas dependencias e instalaciones.

¾ El procedimiento usado por la institución para la asignación de los recur-

sos financieros es adecuado ya que responde a los ejercicios de autoeva-

luación y de planeación adelantados por los programas y las unidades

académicas y administrativas.


¾ La comunidad no percibe que se haga algún uso de los resultados de la

evaluación de servicios, lo cual ha hecho que se disminuya la motivación

y credibilidad frente al proceso.

47



2.2.3 Tendencias mundiales de la educación superior

La educación como medio que genera conocimiento, avances en la cien-

cia, solución concreta a problemas de acuerdo con las necesidades del contexto

tanto de los países con grandes desarrollos como aquellos con niveles más bajos

ha tenido la influencia directa de los cambios ocurridos en los ámbitos económi-

co, social, político, ambiental, y tecnológico. Dichos cambios se ven reflejados en

las nuevas tendencias que se desarrollan en el campo de la educación.

En el orden mundial, latinoamericano y de Colombia se pueden reconocer

las siguientes tendencias:

TENDENCIAS MUNDIALES DE LA EDUCACIÓN

SUPERIOR

13. Surgimiento de nuevos proveedores de servicios de

educación superior

1. Integración de la Universidad en la sociedad

del conocimiento

2. Internacionalización de la Universidad

3. Cooperación y regionalización de la

Universidad

4. Transformaciones curriculares

5. Modelos pedagógicos centrados en el desarrollo de

altas competencias

6. La virtualización de los procesos formativos superiores

7. Énfasis en la oferta de maestrías y doctorados

8. Calidad, evaluación y acreditación

9. Fortalecimiento de la relación Universidad- sociedad- empresa

10. Acceso, expansión cuantitativa y masificación

11. Transformaciones en la organización y gestión de

las universidades

12. Nuevos sistemas de financiamiento

48



1. Integración de la Universidad en la sociedad del conocimiento

En la nueva economía, el conocimiento no es solo otro recurso, además de los tradicionales factores de producción (tierra, trabajo y capital), sino el úni-co recurso válido en el presente, ya que en la actualidad, según afirmación de la unesco (2005), la mayor parte de la riqueza que se genera en el mundo se produce, no a partir de objetos materiales sino a través de representaciones de objetos, o de conocimiento codificado por las organizaciones. Por tal razón, el gestor del conocimiento se convierte en el activo más importante de las organizaciones en esta nueva sociedad.

Una premisa actual debe ser la integración de la Universidad en la socie-dad del conocimiento, donde ella, en su labor de docencia, de investigación y proyección social no se puede quedar en la información sino que va camino en la construcción y recreación de conocimiento a partir de sus funciones.

Las universidades tienen que presentarse como un instrumento que recu-pere los valores humanistas presentes a lo largo de su historia, desde su funda-ción, y posibilitar con su trabajo político, intelectual y científico que los beneficios del progreso del conocimiento y del mundo globalizado se puedan extender a toda la sociedad.

Por tanto, en esta sociedad del conocimiento, las universidades aparecen como un instrumento estratégico de soberanía nacional. Ya no se puede pensar en soberanía, en riqueza o competitividad internacional sin que cada país tenga un parque universitario bien consolidado y capaz de convertirse en instrumento

de desarrollo sostenible.

2. Internacionalización de la Universidad

La internacionalización de la Educación Superior implica:

1. La adecuación de los procesos de enseñanza-aprendizaje de las disciplinas y

de los saberes a un contexto global

49



2. La adecuación de su sistema interno a los parámetros y criterios de flexibiliza-

ción y organización académica y administrativa de un mundo globalizado y de

una lógica del mercado que le permita posicionarse y ser competitiva

3. La Universidad se obliga a establecer estrategias de cooperación que permi-

tan el diálogo de saberes entre los investigadores de diferentes países y la

conformación de redes académicas

4. Permite al educando tener un conocimiento y aceptación de otras culturas

que lo conduce a obtener una visión global del mundo y ser más competitivo

en mercados internacionales

5. La internacionalización de los programas académicos, de la investigación y de

la proyección social de la Universidad

6. La integración de la dimensión internacional en los contenidos académicos

y preparación de los egresados para actuar profesional y socialmente en un

contexto internacional y multicultural

7. La movilidad académica de profesores, investigadores y estudiantes en la

modalidad de visitante, en doble vía (local en el extranjero, extranjero en lo

local)

3. Cooperación y regionalización de la Universidad

Los principios de la cooperación regional fundada en la solidaridad y el

apoyo mutuo rigen las relaciones de las instituciones de educación superior en

los países desarrollados y en desarrollo, en particular en beneficio de los países

menos adelantados.

Estos principios de cooperación se hacen realidad a través de tres ám-

bitos: primero, la contribución de las universidades de mayor trayectoria y reco-

nocimiento académico a los países con menos desarrollo en educación superior,

50



segundo, la contribución de las universidades más consolidadas y con mayor cali-

dad a la solución de los problemas propios de las regiones y tercero, la organiza-

ción de la oferta educativa por bloques regionales, especialmente en postgrados.

Por ejemplo: en la Comunidad Económica Europea existen títulos oficiales que

son válidos para ejercer la profesión dentro de ese entorno geopolítico.

La unesco propone a los sistemas universitarios que se conciba la co-

operación nacional e internacional como parte integrante de las misiones ins-

titucionales.

Lo anterior exige:

¾ La participación activa en redes y comunidades de conocimiento a nivel

nacional e internacional para promover el diálogo entre pares que permita

la construcción de proyectos de investigación y de intercambio de saberes

para el desarrollo de las disciplinas.

¾ Alianzas estratégicas entre la Universidad y otras organizaciones públicas

y privadas abriéndose a múltiples colaboraciones con otras entidades y

coordinando debidamente las diferentes alianzas con base en sus propios

objetivos estratégicos.

4. Transformaciones en los modelos curriculares

La unesco (1998) en su Declaración Mundial sobre la Educación Superior

en el siglo xxi propone que en las universidades se debería fomentar y reforzar en

la organización de los currículos la interdisciplinariedad (varias disciplinas con

un objetivo en común son reunidas y puestas a cooperar), la transdisciplinarie-

dad (comprensión del mundo actual donde uno de los imperativos es la unidad

del conocimiento, se propone ir mas allá de la integración o cooperación entre

disciplinas derrumbando las fronteras entre disciplinas y creando nuevos conoci-

mientos que permitan encontrar soluciones a problemas específicos) y la innova-

ción integrando las necesidades sociales y culturales del entorno en donde están

presentes.

51



Se propone formar a los estudiantes para que se conviertan en ciudadanos

motivados, provistos de sentido crítico y capaz de analizar y buscar soluciones a

los problemas de la sociedad, aplicar los conocimientos y asumir responsabilida-

des sociales.

Las reformas de fondo sobre los modos de pensarse las universidades son

un aspecto vital que permite integrar plenamente estas instituciones a la sociedad

de conocimiento, ya que este componente es el que hace la diferencia en el nue-

vo escenario mundial (Lanz; Fergusson y Marcuzzi, 2003, en un estudio regional

de la iesalc).

Como reformas de los modos de repensar se incluyen las siguientes:

¾ El reordenamiento de la organización de los saberes de manera articula-

da al desarrollo de la ciencia y la tecnología;

¾ Ruptura de la lógica disciplinaria tradicional permitiendo la generación del

espacio interdisciplinario y transdiciplinario dando cabida al surgimiento

de nuevas disciplinas

¾ Integración en la sociedad del conocimiento; retomando lo local y lo glo-

bal; que integren, y promuevan la diversidad humana y ecobiológica.

La nueva visión de transformación curricular integrará a la Universidad con

el entorno y la sociedad, para establecer relaciones de mutuo beneficio, transfor-

mación y desarrollo equitativo con justicia social en un clima de paz, tolerancia y

distribución solidaria de la riqueza, mediante la oferta de programas educativos, a

lo largo de la vida del ser humano, y con alta pertinencia social y académica, que

dinamicen la relación Universidad-sector productivo; Universidad-comunidades

locales, regionales, nacionales e internacionales.

Lo anterior demanda una gestión del conocimiento, que permita la reno-

vación e innovación de nuevos conocimientos para ser aplicados en contextos

reales y permitir que la investigación se constituya en motor de la transformación

social y tecnológica, a partir de un enfoque inter y transdisciplinario.

52



5. Modelos pedagógicos centrados en el desarrollo de altas competencias

Se asume la urgencia de formar en el conocimiento estratégico (Monereo,

1997; Monereo y Pozo, 1999) entendido como el conocimiento que requiere ser

aplicado en un determinado contexto que permite a un estudiante decidir qué sa-

beres debe poner en acción para lograr sus objetivos de aprendizaje, comprender

el entorno sociocultural apropiadamente y contribuir con la definición de pro-

puestas adecuadas a la solución de problemas.

Lo anterior, implica el desarrollo y consolidación de procesos de innova-

ción pedagógica y didáctica y de flexibilización curricular y pedagógica en los pro-

gramas de formación en correspondencia con las nuevas formas de apropiación,

producción y difusión del conocimiento para el desarrollo humano.

Un proceso de innovación pedagógica exige la incorporación de las nuevas

tecnologías de la información y comunicación (redes de información y ambientes

virtuales); el diseño de nuevos contextos de aprendizaje (ambientes empresaria-

les, regionales, y socioculturales); y el desarrollo del aprendizaje autónomo que

permita al educando ser constructor de su proceso formativo.

Se requiere una nueva visión y modelo de educación superior centrada en

la formación integral de las dimensiones del educando, a partir del enfoque por

competencias, y en el desarrollo de un pensamiento sistémico y complejo para un

mundo caracterizado por los retos de la globalización y la incertidumbre.

6. La virtualización de los procesos formativos superiores

En un contexto de globalización, la educación masiva de la población es

vista como fuente de crecimiento y bienestar económico que posibilita el acceso

del país a la nueva economía del conocimiento.

53



Es urgente incorporar masivamente las Nuevas Tecnologías de Informa-

ción y Comunicació ntic en la educación, dado que es la forma más expedita, eco-

nómica y masiva de reducir la brecha digital entre países y dentro de los países.

Según Salinas (2004) el rol del profesor cambia, pasa de ser el centro y la

fuente de todo conocimiento a desempeñar el papel de asesor y guía en los pro-

cesos de enseñanza-aprendizaje con sus estudiantes.

De acuerdo con lo establecido por Segrera (2006), el desarrollo de las tec-

nologías de la comunicación y la información trae como consecuencia la incorpo-

ración y el avance de la educación por Internet, disminuyendo costos y ampliando

cobertura. En la formación a través de medios formales promueve el aprendizaje

autónomo y el aprendizaje colaborativo entre los estudiantes mediante la defi-

nición de espacios virtuales con diferentes metodologías como foros, debates,

charlas o conversatorios.

7. Énfasis en la oferta de maestrías y doctorados

La unesco (1998) plantea que el desarrollo del conocimiento mediante la

investigación es una función esencial de todos los sistemas de educación superior

especialmente los que ofrecen los estudios de postgrado.

La investigación y los postgrados deben estar integrados y actuar en fun-

ción de las necesidades sociales. Por lo tanto, la ampliación y diversificación de

la oferta de postgrados exige que la Universidad responda de manera oportuna y

pertinente a las demandas y transformaciones del entorno (Segrera, 2005).

En la sociedad del conocimiento, las universidades deben asumir el lide-

razgo en la gestión del conocimiento y lo realizan mediante procesos de investi-

gación y la oferta con calidad de maestrías y doctorados.

La educación de alto nivel está estimulando el desarrollo e inclusive, su-

biendo el nivel de la educación básica y media. A diferencia de los años 60 y 70

54



que pusieron el énfasis en la educación básica, hoy se tiende a hacer énfasis

en la educación superior y especialmente en las maestrías y los doctorados. Un

ejemplo es China que con 1300 millones de habitantes, de los cuales 800 o 900

millones tienen escasa formación académica, se ha concentrado en 100 millones

como motor de desarrollo, ofreciéndoles maestrías y doctorados.

8. Fortalecimiento de la relación universidad- sociedad- empresa

La unesco (1998), con relación a los vínculos Universidad sociedad, esta-

blece que la pertinencia de la educación superior debe evaluarse en función de

la adecuación entre lo que la sociedad espera de las instituciones y lo que éstas

hacen.

En un contexto económico caracterizado por los cambios y la aparición

de nuevos modelos de producción basados en el saber y sus aplicaciones, así

como en el tratamiento de la información, deberían reforzarse y renovarse los

vínculos entre la enseñanza superior, el mundo del trabajo y otros sectores de la

sociedad.

Las instituciones de educación superior deberían tomar en consideración

sistemáticamente las tendencias que se dan en el mundo laboral y en los sectores

científicos, tecnológicos y económicos para actualizar sus procesos de formación

profesional y proporcionarle pertinencia social a su acción educativa.

Las instituciones de educación superior deberían brindar a los estudiantes

la posibilidad de desarrollar plenamente sus propias capacidades con sentido de

la responsabilidad social, educándolos con valores y comportamientos que pro-

piciarán la igualdad y la justicia social.

9. Calidad, evaluación y acreditación

La iesalc (2003) plantea que la década de los 90 se caracteriza porque se

aborda el tema de la calidad tanto en América Latina como en Europa. Sin embargo,

55



la Unión Europea ha tenido avances significativos reflejados en la homogeniza-

ción de indicadores y estándares de calidad.

América Latina ha reflexionado en torno a la calidad, entendida como un

concepto con un alto valor intrínseco en los procesos de democratización de la

educación, por ello es importante analizar su punto de articulación con el Estado,

la sociedad, el sector productivo, otras instituciones de educación superior y co-

munidades académicas.

Según iesalc (2003) uno de los desafíos para la educación superior en Lati-

noamérica es formar profesionales capaces de construir una sociedad igualitaria,

por lo tanto es importante contar con sistemas de evaluación y acreditación de la

calidad que permitan garantizar, una cultura de la evaluación y estrategias orien-

tadas a la mejora permanente.

10. Acceso, expansión cuantitativa y masificación

Según los datos de la unesco-uis (2006) las cifras de matrícula en educación

superior muestran un aumento significativo a nivel mundial. Pasa de 13 millones

en 1960 a 79 millones en el 2000 y con una cifra de 132 millones para el año

2006.

En América Latina según datos de Segrera (2006) el impacto de la glo-

balización se refleja en un aumento de la matrícula en educación superior,

pasando de contar con unos 270 mil estudiantes en 1950 a unos 9 millones en

2004 y para el 2006 con 14 millones. Como se puede apreciar, los retos que

desde la globalización enfrenta la educación superior en América Latina son

múltiples.

Existe una creciente demanda para una mayor profesionalización en el

sentido de cubrir los distintos ciclos: técnico, tecnológico, profesional y postgra-

dos. En esta misma dirección podemos observar el crecimiento acelerado de la

oferta educativa de educación técnica y tecnológica, mediante ciclos cortos que

56



preparan para la inserción en el mercado laboral. Dichas demandas han impli-

cado, como un enorme desafío, la masificación de la matrícula universitaria en

América Latina (Misas, 2004).

En cuanto a cobertura, un estudio de la Universidad del Valle (2005) mues-

tra que la cobertura en educación superior en Colombia es del 24%, cuatro puntos

por debajo del promedio latinoamericano.

El 60% de los bachilleres colombianos acceden a un programa de educa-

ción superior, al final se gradúa sólo el 24% y tan solo el 1% accede a maestrías y

doctorados (ICETEX, 2007).

11. Transformaciones en la organización y gestión de las universidades

Según Michavila; García Delgado y Pons-Esparver, 2001; Bricall (2000) la

gestión de las Instituciones de Educación Superior debe estar orientada a la ge-

rencia de una organización prestadora de servicios, lo cual exige:

¾ Definir estructuras organizacionales flexibles, horizontales, basadas en la

gestión de la calidad favoreciendo el trabajo en equipo, la comunicación y

el flujo de información en tiempo real.

¾ Planear a largo plazo, articulando las necesidades del contexto social y las

realidades mundiales.

¾ Generar valor en términos de resultados.

¾ Desarrollar sistemas de seguimiento y evaluación integral de la Gestión

universitaria con base en indicadores

¾ Gestionar de forma orientada a la satisfacción del beneficiario del servicio

(educandos y padres de familia) y de las partes interesadas (sociedad en

general)

57



12. Nuevos sistemas de financiamiento

De acuerdo con el planteamiento de Segrera (2006), la disminución del

presupuesto para las universidades públicas por parte del Estado y la disminución

de los ingresos por matrículas en la Universidad privada, producto de la inesta-

bilidad económica de los países y en la medida que estos ingresos solo cubren

los costos de docencia los costos de administración y las inversiones mínimas de

sostenimiento, ha obligado a las universidades a:

¾ Buscar otras fuentes de ingresos representadas principalmente en la venta

de servicios por gestión del conocimiento.

¾ Aplicar conceptos de productividad y análisis de costo-beneficio en la

aplicación de los recursos

¾ Buscar sistemas de cooperación ya sea con organismos internacionales o

nacionales y con el sector productivo para captar recursos a ser aplicados

principalmente en la investigación.

Al aplicar estos procesos en la búsqueda de financiación del sistema se

debe tener cuidado de no afectar tanto la calidad de la educación como la auto-

nomía universitaria en la producción del conocimiento.

13. Surgimiento de nuevos proveedores de servicios de educación superior

Según iesalc (2006) una de las consecuencias de la globalización en la edu-

cación superior es pensar en términos de mercado y esto conduce a que los servi-

cios de educación superior sean ofrecidos por nuevos proveedores como son las

empresas multinacionales, las universidades corporativas y empresas de medios

de comunicación. El caso pionero (1950) es el de la General Motors.

En el caso de Colombia y America Latina se destacan:

¾ Cámara de Comercio que creó una institución de educación superior para

la formación de empresarios.

58



¾ Organización Sanitas creó la Fundación Universitaria Sanitas (Unisanitas).

¾ Clínica Sonría creó la Fundación Politécnica Sonría.

¾ Instituto Tecnológico de Monterrey creado por un grupo de empresarios

mexicanos.

2.2.4 Mejores prácticas en educación superior

El tema de las Mejores prácticas en educación superior conlleva varios

factores importantes.

En primer lugar, un objetivo-finalidad: generar sinergias entre las universi-

dades que permitan alcanzar las tendencias que dan norte a la educación superior

en el mundo en los años por venir.

En segundo lugar, las mejores prácticas, recogen no sólo diversos aspectos

de la vida académica y organizacional de las universidades, sino que privilegian y

centran su interés en aquellas prácticas que contribuyen a la construcción de la

sociedad, en otras palabras, fortalecen el compromiso y responsabilidad social de

las instituciones de educación superior.

El tema de Mejores prácticas en educación superior convoca, promueve

y llama a las universidades del mundo entero. Su importancia se traduce en la

creación de un observatorio internacional.

El observatorio precisa el sentido de la expresión “buenas prácticas”

como aquellas iniciativas innovadoras que buscan alguno de estos tres objeti-

vos generales:

1. Vincular la Universidad con las demandas y necesidades de su entorno

social, ayudando de esta forma al desarrollo humano de la región.

2. Promover la ética institucional en el entorno universitario.

59



3. Fomentar la pertinencia social de las actividades centrales de la Universi-

dad: investigación y docencia.

A continuación se presentan las mejores prácticas que han sido recopila-

das en el Observatorio Internacional:

MEJORES PRÁCTICAS EN

EDUCACIÓN SUPERIOR

Convenio IBM – Instituto Politécnico Nacional

Experiencia: Construye país con responsabilidad social universitaria. Universidad Católica de Chile

Programa de investigación interdisciplinario desarrollo humano en Chiapas, Universidad

Autónoma Metropolitana (UAM)

Mejora integral de la vivienda popular Universidad de La Salle, Colombia ULE

Modelo de multiuniversidad, mundo real. Edgar Morin. Mexico

MEJOR PRÁCTICA DESCRIPCIÓN

Modelo de multiversidad, mundo real. Edgar Morin. México

Este modelo de Universidad es una respuesta creadora e innovadora para abordar la educación superior de forma diferente, en otras palabras, es una propuesta para reinventar la Universidad.

El proyecto se caracteriza por:

Innovación pedagógica, por las formas de enseñanza que se aplican, por el espíritu que las guía y por las ambiciones que marca. Propone solucionar los problemas con una “visión integradora” que se apoya en el pensamiento complejo de su líder, Edgar Morin, desarrollando en los estudiantes la “inteligencia de las interdependencias y relaciones entre los distintos tipos de conocimiento, entre culturas, entre la sociedad y entre los humanos” (Morin, p. 6).

El espíritu que anima el proyecto: educar hombres y mujeres con alta formación humanística, abiertos a la comprensión del otro y articulados con el mundo real. Ciudadanos del mundo.

Continúa...

60




Mejora integral de la vivienda popular Universidad de La Salle, Colombia ule

El programa se inicia con un convenio institucional de colaboración entre la Caja de Vivienda Popular (cvp) –entidad del estado encargada de la vivienda popular–, la Curaduría Urbana n.º 4 (cu4) –entidad encargada de otorgar licencias de urbanismo y construcción– y la Universidad de La Salle (uls). Este convenio establece dos líneas de actuación:

1. La intervención directa mediante la elaboración de diagnósticos y planes de mejora para viviendas.

2. El perfeccionamiento de los instrumentos institucionales existentes para apoyar la rehabilitación de las viviendas precarias de los barrios periféricos.

Mejora integral de la vivienda popular Universidad de La Salle, Colombia ule

El proyecto se diseña en dos fases: la proyección y la ejecución. La Universidad aporta los recursos para la primera fase del proyecto de intervención en los barrios de Los Laches, Lourdes, Consuelo y Rocío con una dotación aproximada de 22 500 dólares. Posteriormente, en la segunda fase del proyecto, una vez las familias han adquirido la licencia de construcción, la Caja de la Vivienda Popular otorga las créditos y subvenciones para las obras de mejora de las viviendas.

Programa de investigación interdisciplinario desarrollo humano en Chiapas, Universidad Autónoma Metropolitana (uam)

Mediante el programa se busca llevar a cabo investigación vinculada a la formación en los programas universitarios de licenciatura y postgrado, también se realizan actividades dirigidas a otros sectores de la sociedad a través de la actividad de diplomados y cursos o talleres con fines específicos.

A través de talleres de estrategias de desarrollo humano sostenible, se definen las actividades de investigación, formación y servicio del programa en conjunto con organizaciones sociales y con organismos no gubernamentales. Las áreas de investigación y de articulación del trabajo son las siguientes:

• Área de nutrición, salud y condiciones de vida

• Área de tecnología, producción y medio ambiente

• Área de educación, cultura y derechos humanos

• Área de estrategias sociales, políticas públicas y relaciones de poder

Experiencia Construye País en Responsabilidad Social Universitaria. Universidad Católica de Chile

El proyecto “Universidad Construye País” surge con el fin de expandir el concepto y la práctica de la responsabilidad social universitaria como una manera de interpelar a las universidades desde estos desafíos. Entre los resultados obtenidos se destacan:

• Institucionalización del encargo de la responsabilidad social en la estructura de varias universidades del proyecto y la creación de una instancia especial en otra: el Programa de Responsabilidad Social de la Universidad de Concepción.

• Proyecto mecesup que, con recursos aportados por el Estado, desarrolla un proyecto enfocado a incorporar la rsu en el currículo de seis universidades.

• Proyecto Chile Regional 2020, que impulsan cinco organizaciones e instituciones para elaborar una visión y estrategia de desarrollo armónico a largo plazo, construida desde y para las regiones y extensible a todo el país.

Continúa...

61




Convenio ibm – Instituto Politécnico Nacional

ibm y el Instituto Politécnico Nacional (ipn), a través de la Escuela Superior de Cómputo (escom firmaron el convenio Iniciativa Académica de ibm, mediante el cual el ipn tendrá acceso al portafolio completo de herramientas de Software ibm basadas en estándares abiertos, con el fin de aplicarlas a la docencia y la investigación. La iniciativa incluye más de 1200 herramientas de Software sin costo en áreas tan diversas como bases de datos, modelado de sistemas, desarrollo de aplicaciones, administración de proyectos, seguridad informática, y administración de redes, entre otras.

2.3 Momento II: Estudio de campo

El estudio de campo se constituyó en el ejercicio de construcción colectiva

del horizonte de sentido institucional para los próximos años. Se realizó mediante

la consulta a las fuentes primarias, grupo de expertos, a partir de la realización de

una serie de talleres grupales con el propósito de identificar los factores de cam-

bio que afectan el funcionamiento interno y externo de la Universidad, determinar

las variables estratégicas claves en el desarrollo institucional, construir escenarios

posibles y deseables y definir el despliegue estratégico para hacer realidad el es-

cenario seleccionado por el grupo de expertos de manera consensuada.

Este segundo momento se inició con la capacitación de expertos, en la

cual se socializaron los resultados del momento I.

2.3.1 Capacitación de expertos

En la teoría prospectiva el futuro no lo construye el hombre individual, sino

el hombre colectivo que en el contexto de la Universidad está constituido por la

comunidad académica representada, para la construcción del Plan de Desarrollo

Institucional, en el grupo denominado “de expertos” quienes por su conocimiento

y experiencia en la gestión académica y administrativa de la Universidad fueron

seleccionados para participar en el proceso.

62



El grupo se conformó con 73 representantes de los siguientes estamen-

tos: directivos de la Universidad, directores de programa, jefes de las unidades

de apoyo académico y jefes de las unidades administrativas, coordinadores de

investigación, profesores, estudiantes y egresados.

Para el cumplimiento de los objetivos del estudio, se organizaron ocho gru-

pos de trabajo con los cuales se realizaron siete talleres y un evento de capaci-

tación. En el evento de capacitación se socializaron temas relacionados con los

referentes conceptuales y metodológicos de la prospectiva, el estado del arte, los

resultados de la autoevaluación institucional, las tendencias mundiales de la edu-

cación superior y las mejores prácticas de las universidades en docencia, investiga-

ción, extensión, procesos de acreditación y modelos de gestión universitaria.

2.3.2 Factores de cambio

Son aspectos internos o externos que definen el comportamiento actual

y potencial de la Universidad desde lo académico, administrativo, organizacional,

tecnológico, social, cultural, entre otros. Estos factores se identificaron a partir

del diagnóstico estratégico organizado en información interna (estado del arte

y autoevaluación) y en información externa (tendencias y mejores prácticas), y

de la guía de reflexión individual diligenciada por cada participante del grupo de

expertos.

Se denominan factores de cambio porque representan fenómenos sus-

ceptibles de evolucionar y en ellos se encuentran las fuerzas clave que definirán

el futuro de la Universidad.

Para identificar los factores de cambio se realizaron dos ejercicios: en pri-

mer término, el grupo de expertos identificó los factores de cambio de la Univer-

sidad, y en un segundo ejercicio efectuaron una descripción de dichos factores a

partir de su definición, indicadores para medirlos y el estado actual de los mismos

en la institución.

63



Para el desarrollo de esta fase, se organizaron los grupos de expertos ho-

mogéneos conformados por: directivos, decanos, directores de programa, coordi-

nadores de investigación, docentes, jefes de unidades administrativas y financie-

ras, coordinadores de unidades académicas de apoyo, estudiantes y egresados.

Una vez cada grupo de expertos finalizó el taller, se presentaron en plena-

ria los resultados. Luego de una discusión abierta y en consenso se definieron los

siguientes 15 factores de cambio, como aquellos que tienen influencia directa en

el desarrollo de la Universidad:

Factores de cambio ¿En qué consiste?

Maestrías y doctorados Diseño y oferta de programas de formación avanzada, apoyados en la investigación básica y aplicada

Articulación Universidad - empresa

Relación sinérgica entre la Universidad y la empresa para el fortalecimiento y desarrollo de sus procesos y el logro de sus objetivos comunes y particulares.

Docentes

Generación de procesos y estrategias que permitan ser un facilitador del aprendizaje autónomo de los estudiantes, un investigador y gestor del conocimiento y un profesional creativo, ético y comprometido socialmente con el ejercicio de la docencia, mediante el diálogo de saberes y la interdisciplinariedad para lograr el desarrollo de las disciplinas y los campos del conocimiento.

Internacionalización

Proceso mediante el cual la Universidad se inserta en la dinámica de la comunidad académica sin fronteras y se vincula con instituciones y organizaciones internacionales, para adelantar procesos de cooperación e intercambio científico y tecnológico que permitan la cualificación de sus funciones sustantivas

Acreditación institucional

Es el reconocimiento público que hace el Estado y los organismos internacionales a la claridad, coherencia, pertinencia y el cumplimiento de los objetivos expresados en la misión, el proyecto institucional, el proyecto académico-pedagógico de los programas y las realizaciones de la Institución globalmente considerada.

Papel de los estudiantes

Participación activa y democrática en los espacios de concertación y construcción institucional.

EgresadosSeguimiento, evaluación y retroalimentación de los egresados y participación de los mismos en los procesos formativos y en la vida y dinámica institucional.

Continúa...

64



Factores de cambio ¿En qué consiste?

Desarrollo curricular

Transformación permanente y gradual de los procesos de formación integral, que se caracteriza por la creación de alternativas de aprendizaje y campos de formación, la gestión curricular, innovación y pertinencia, renovación y actualización, flexibilización y transversalidad, orientadas al logro de un aprendizaje significativo y autónomo enmarcado en los estándares de alta calidad y en correspondencia con las funciones sustantivas de la educación superior.

Diversificación de Recursos

Diseño y gestión de proyectos para la obtención de recursos económico - financieros que aseguren la sostenibilidad de la Universidad en el corto, mediano y largo plazo.

Investigación

La investigación es una actividad presente en todas las áreas del saber que posibilita la formación de docentes y estudiantes, el desarrollo en ciencia y tecnología y en las disciplinas sociales, humanas y artísticas, el conocimiento, interpretación y solución de los problemas de la sociedad. La investigación se desarrolla a través de dos modalidades: la investigación formativa y la investigación básica y aplicada (PEB, 2007).

Gestión del talento humano administrativo

Favorecer el crecimiento personal, laboral y profesional del talento humano de la Universidad, a través de la articulación de los proyectos de vida de las personas con su quehacer en la Institución y el desarrollo de la misma.

Bienestar Institucional

Función sustantiva que, de manera articulada con los programas académicos, contribuye en la formación integral de los estudiantes y al mejoramiento de la calidad de vida de todos los miembros de la comunidad universitaria.

Modelo de gestión

Herramienta gerencial que facilita la realización del Proyecto Educativo Bonaventuriano a través de las funciones sustantivas, la gestión del conocimiento, la gestión del talento humano y la gestión de los recursos tecnológicos, de información, físicos y financieros.

Programas de pregrado innovadores

Programas de pregrado que responden a necesidades y problemáticas del entorno, no atendidas por los programas tradicionales, a partir de los nuevos desarrollos científicos y tecnológicos, apoyados en el uso de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (tic) en los procesos formativos.

CorporatividadLa Universidad, desde la unidad de propósitos y la diversidad contextual, orienta sus funciones sustantivas, recursos y procesos administrativos y financieros para asegurar una gestión eficiente y de calidad.

2.3.3 Determinación de las variables estratégicas

A partir del análisis de los factores de cambio identificados en la fase an-

terior, se inició la determinación de las variables estratégicas o variables clave

dentro de un concepto sistémico y complejo de la realidad interna y externa de

la Universidad.

65



La premisa de la cual se partió es que no todos los factores de cambio se

constituían en determinantes para el desarrollo de la Universidad, por lo tanto, era

necesario establecer las variables que impactan directamente su gestión interna y

externa, en otras palabras, las que tienen mayor incidencia sobre el mejoramiento

y cualificación de la misma, de tal forma que las decisiones que se tomen sobre

dichas variables así como su control o gobernabilidad, resultan fundamentales

para el futuro y la transformación institucional.

Para la realización de esta fase se organizaron los grupos de manera hete-

rogénea, es decir cada grupo contó con un representante de los diferentes esta-

mentos. Se utilizó la técnica del Ábaco de Régnier que permite realizar votaciones

y lograr consenso, partiendo del intercambio de ideas y discusión de diferencias

entre los grupos.

Esta fase se realizó en dos partes: en la primera, cada uno de los ocho gru-

pos en consenso asignó una valoración a los 15 factores de cambio, teniendo en

cuenta la siguiente escala: muy importante, importante, duda, poco importante y

nada importante.

Los criterios para determinar la importancia de los factores de cambio fueron:

1. Coherencia con la imagen de futuro de la Universidad visualizada por cada

grupo.

2. Correspondencia con la misión y la visión de la Universidad.

3. Capacidad de control o gobernabilidad que tenga la Universidad sobre el

factor.

4. Impacto del factor sobre el desarrollo de la Universidad.

En la segunda parte, una vez consolidada la opinión de los diferentes gru-

pos de expertos y abierta la discusión en plenaria, se seleccionaron las siguientes

variables estratégicas:

66



Variables estratégicas ¿En qué consiste?


Transformación permanente y gradual de los procesos de formación integral, que se caracteriza por la creación de alternativas de aprendizaje y campos de formación, la gestión curricular, innovación y pertinencia, renovación y actualización, flexibilización y transversalidad, orientadas al logro de un aprendizaje significativo y autónomo enmarcado en los estándares de alta calidad y en correspondencia con las funciones sustantivas de la educación superior.


Es el reconocimiento público que hace el Estado y los organismos internacionales a la claridad, coherencia, pertinencia y el cumplimiento de los objetivos expresados en la misión, el proyecto institucional, el proyecto académico-pedagógico de los programas y las realizaciones de la Institución globalmente considerada.

Investigación

La investigación es una actividad presente en todas las áreas del saber que posibilita la formación de docentes y estudiantes, el desarrollo en ciencia y tecnología y en las disciplinas sociales, humanas y artísticas, el conocimiento, interpretación y solución de los problemas de la sociedad. La investigación se desarrolla a través de dos modalidades: la investigación formativa y la investigación básica y aplicada (PEB, 2007).

Maestrías y doctorados

Diseño y oferta de programas de formación avanzada, apoyados en la investigación básica y aplicada

Docentes

Generación de procesos y estrategias que permitan en su práctica pedagógica el ser un facilitador del aprendizaje autónomo de los estudiantes, un investigador y gestor del conocimiento y un profesional creativo, ético y comprometido socialmente con el ejercicio de la docencia, mediante el diálogo de saberes y la interdisciplinariedad para lograr el desarrollo de las disciplinas y los campos del conocimiento.

Modelo de gestión

Herramienta gerencial que facilita la realización del Proyecto Educativo Bonaventuriano a través de una gestión eficiente y de calidad de las funciones sustantivas, la gestión del conocimiento, la gestión del talento humano y la gestión de los recursos tecnológicos, de información, físicos y financieros.

2.3.4 Construcción de escenarios

Un escenario es la imagen de futuro de la Universidad y del camino que

conduce a él. Existen dos clases de escenarios: probables y posibles. Los escena-

rios probables se obtienen por medio de las leyes matemáticas de la probabilidad

y permiten reconocer las tendencias a donde conducirán las variables claves o

estratégicas de la organización. Los escenarios posibles señalan las diferentes al-

ternativas de futuro que se pueden construir. Uno de ellos es el “escenario apues-

67



ta” o aquella imagen de futuro que más conviene al desarrollo de la institución de

acuerdo con la misión y visión institucional.

Esta fase se orientó a explorar y combinar futuros posibles de las varia-

bles estratégicas, partiendo de la pregunta: ¿Cual es la Universidad que quere-

mos para el futuro? Para tal finalidad se aplicó la técnica “análisis morfológico”.

Esta técnica asume que cada una de las variables estratégicas puede dar lugar a

diferentes posibilidades o hipótesis en el futuro.

Para la definición de hipótesis cada grupo de expertos recibió las va-

riables estratégicas que fueron identificadas institucionalmente. Cada una de

ellas contaba con una propuesta de hipótesis. El trabajo del grupo consistió

en analizar de manera crítica las hipótesis sugeridas y a partir de su análisis

enriquecerlas, mejorarlas e incluso proponer otras que a su juicio cumplían con

las condiciones de ser excluyentes, suficientes y al menos una, debía indicar

rupturas con el presente.

Luego de formular las hipótesis, cada grupo de expertos construyó un

escenario tomando una opción de hipótesis de cada variable estratégica. Para

orientar el diseño de los escenarios, se cumplieron cuatro condiciones:

Coherente: que de manera lógica los componentes del escenario estén

articulados; Pertinente: es decir que sus componentes se refirieran al tema del

escenario; Transparente: que se entendiera fácilmente y Verosímil: que se

pudiera realizar.

Teniendo en cuenta lo anterior, se presentan los relatos de los esce-

narios construidos por los diferentes grupos de expertos. Dichos escenarios

se agrupan en dos categorías: escenarios posibles y escenario recomendado o

apuesta.

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Escenarios posibles

Los escenarios posibles son todos aquellos que fueron imaginados por los

grupos y realizables.

Escenario 1. La Universidad de San Buenaventura en su compromiso con la Calidad

Para el año 2019 la Universidad de San Buenaventura, Bogotá, debe contar

con la acreditación institucional y la acreditación de varios de sus programas en el

ámbito internacional, especialmente en el orden regional.

Para este gran propósito la Universidad debe haber desarrollado una trans-

formación curricular en la flexibilidad y con estrategias pedagógicas que soporten

la consolidación del rigor académico en sus procesos formativos y como tal en

la docencia, que entre otros, genere la oferta de programas innovadores, en los

cuales se aplique el desarrollo tecnológico acorde con la transformación que re-

quiere la apropiación y la construcción de alternativas centradas en el aprendizaje

significativo, donde la articulación Universidad, sociedad y empresa sea un factor

relevante en la pertinencia y la calidad de sus programas. En consecuencia, debe

haber diseñado y aplicado el camino para el desarrollo de la investigación, evi-

denciando la integración transversal de los programas de pregrado y postgrado,

en un continuo que refleje los momentos y espacios para la investigación forma-

tiva, la investigación aplicada e investigación básica, de tal manera que sus desa-

rrollos y productos enriquezcan la dimensión de ser Universidad, las estructuras

curriculares de los programas académicos, la relación Universidad-sociedad,

Universidad-empresa, y como tal, afiancen la consecución de recursos para el

desarrollo académico y económico de la Universidad.

En la consolidación de este sueño, la Universidad contará con un cuer-

po de docentes con un alto nivel de formación académica, con dedicación a la

docencia y a la investigación, de cara a generar recursos económicos y produc-

tos académicos que le permitan posicionarse en el ámbito científico nacional e

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internacional, de tal forma que su ejercicio garantice su calidad y su propia sos-

tenibilidad. Para facilitar estos grandes propósitos, la Universidad de San Buena-

ventura, Bogotá, debe haber perfeccionado su modelo de gestión participativa y

haber alcanzado la certificación (ISO) de calidad.

Escenario 2. Haciendo viable lo posible

La Universidad de San Buenaventura es una organización corporativa, aca-

démica y social que desde su filosofía franciscana del hombre, del mundo y de la

ciencia, orienta sus dinámicas administrativas, académicas y financieras en torno

a las funciones de docencia, investigación, extensión y bienestar.

De manera consecuente con el pensamiento franciscano de formar al

hombre y servir a la sociedad, la investigación se constituye en el eje articulador

de los propósitos misionales y visionarios, en tanto que el plan de desarrollo

institucional 2009-2019 la asumió como una política transversal que dinamiza y

articula los proyectos y procesos de su modelo de gestión del conocimiento.

Mediante la creación de centros con autonomía administrativa y financie-

ra, la Universidad fomenta la investigación y la fortalece a través de un programa

permanente de apoyo y formación avanzada de investigadores. Así mismo, dina-

miza y genera impacto social y desarrollo tecnológico propiciando la transforma-

ción curricular a partir de criterios de inter y transdisciplinariedad, orientados al

cumplimiento de los estándares nacionales e internacionales. Como resultado, se

reconoce la integración de los procesos de formación investigativa en pregrado y

postgrado como soporte de la apertura de maestrías.

Escenario 3. Universidad de San Buenaventura, Bogotá: camino al futuro

En los últimos años hemos avanzado en programas académicos, en infra-

estructura y en reconocimiento social. Sin embargo, para que nuestra comunidad

universitaria logre extender aún más los beneficios alcanzados en conocimiento,

valores y madurez es necesario lograr una transformación curricular que involucre

70



procesos de inter y transdisciplinariedad, en programas académicos con mayor

pertinencia social, para no perder de vista que actuamos como garantes de que

los profesionales que formamos son los que necesita la sociedad y el país. Adi-

cionalmente, esos programas deberán obedecer a una estructura flexible para que

permita la movilidad estudiantil y docente sin la cual no será posible moverse en

las tendencias contemporáneas de la internacionalización.

Pero, además, para que el saber y la aplicación de los conocimientos en-

riquezcan el acervo cultural y científico, así como la producción de tecnología al

servicio del desarrollo integral del país, es imperioso desarrollar y consolidar la

investigación formativa, básica y aplicada en redes, elementos indispensables en

la transformación que pretendemos.

De otra parte, para reforzar la confianza entre nuestra comunidad estu-

diantil, garantizarle a la sociedad colombiana la pertinencia de nuestros progra-

mas académicos y seguir impactando con egresados de alto nivel ético y profe-

sional, la Universidad logrará, antes de diez años, la acreditación institucional

otorgada por el Consejo Nacional de Acreditación.

Todo lo anterior nos allana el camino hacia la creación de programas de

maestrías que, para los progresos académicos que pretendemos, deberán res-

ponder al desarrollo de cada una de las áreas del conocimiento que se estudian

en la Universidad. Para el logro de este propósito, es menester que la Universidad

se comprometa con la contratación de profesores dedicados exclusivamente a

la investigación, contratados a término indefinido y con apoyo institucional para

que continúen su formación en programas de maestrías y doctorados.

Finalmente, para acercarnos cada vez más al sueño de la excelencia, la

Universidad deberá adoptar un modelo administrativo centrado en la gestión del

conocimiento y con sistemas de información que apoyen a todas las unidades.

Con lo anterior, lograremos que en diez años, las personas que conforman la

comunidad de la Universidad de San Buenaventura, Bogotá, obtengan plena rea-

lización personal y profesional.

71



Escenario 4. La Universidad de San Buenaventura 2019 una Universidad a la vanguardia

A partir del análisis de las hipótesis presentadas en la plenaria, la Uni-

versidad que queremos tiene lugar en un escenario en el que el modelo de

gestión, opera con unidades estratégicas empoderadas y con herramientas

de seguimiento que garantizan el logro de los objetivos institucionales; con

un sistema de información académico y administrativo dirigido a la obtención

de la certificación de calidad nacional. Esta gestión ha permitido el desarrollo

curricular inter y transdisciplinar a partir de sistemas por créditos, movilidad

y flexibilización, que favorecen la relación Universidad, empresa y sociedad,

desde la perspectiva de la proyección social, conjuntamente con la interna-

cionalización.

En la actualidad la Universidad está comprometida con la formación de

sus docentes a nivel de maestrías y doctorados, estos cuentan con el tiempo

suficiente para el ejercicio de una docencia altamente calificada que responde

a los elementos necesarios para una formación integral de sus estudiantes.

El 75% del equipo docente, posee título de maestría en su disciplina o áreas

afines y cuya asignación académica es distribuida con criterios de equidad y

pertinencia. Lo anterior implica que la planta docente ha sido contratada con

vinculación laboral a término indefinido y con dedicación de tiempo comple-

to. Cuenta el profesorado con título de estudios de postgrado o su equivalen-

cia en ejercicio docente acreditado. Gracias a esto, se ha logrado consolidar

la investigación formativa e institucional (aplicada y básica), en escenarios

corporativos e interinstitucionales.

En la actualidad la Universidad ofrece formación a nivel de maestrías y

doctorados, además de especializaciones, propios de la institución y a través

de convenios nacionales e internacionales. En virtud de todo lo anterior, la

Universidad se encuentra acreditada institucionalmente en el orden nacional

y cuenta con programas acreditados internacionalmente.

72



Escenario 5. Universidad de San Buenaventura responde a los retos de la globalización

La Universidad de San Buenaventura es reconocida en el ámbito nacio-

nal e internacional por la innovación pedagógica, la producción investigativa

desarrollada por la amplia planta de docentes con formación de maestría y doc-

torado; la calidad y pertinencia social de sus programas de pregrado y postgra-

do (maestrías y doctorados); la acreditación internacional de algunos de sus

programas. Es por ello, por lo que el desarrollo de la Universidad se fundamenta

en seis variables estratégicas que son: desarrollo curricular, investigación, acre-

ditación, maestrías y doctorados, docentes y modelo de gestión.

La Universidad de San Buenaventura desarrolla su proceso de transfor-

mación curricular de forma permanente articulando la sociedad y la empresa,

mediante un modelo pedagógico inter y transdisciplinario con todos sus progra-

mas acreditados nacional o internacionalmente, fortalecidos por la acreditación

institucional ante sí misma, la sociedad y el Estado.

Actúa corporativa e interinstitucionalmente a nivel nacional e interna-

cional, desarrollando procesos de investigación vinculados a las redes más sig-

nificativas. Soportada en una estructura académica integrada por docentes y

administrativos altamente calificados con maestrías y doctorados, acordes con

las necesidades del desarrollo académico, vinculados mediante sistemas de

contratación que garantizan estabilidad laboral, académica y administrativa.

El mantenimiento de los niveles alcanzados se sustenta en un modelo de

gestión del conocimiento, conformado por unidades estratégicas articuladas en

el sistema integrado de información, apoyado en la estructura de comunicaciones

internas y externas; se soporta en procesos administrativos que integran el talen-

to humano como el elemento fundamental de todos los procesos. Por ende, la

formación y capacitación es una variable de atención permanente para garantizar

la formación integral de los estudiantes y la acción de los egresados en su entorno

73



social, respondiendo a las necesidades científicas, técnicas, reflexivas y críticas

que generen transformación en las diversas disciplinas del saber.

La Universidad cuenta con una amplia, variada e innovadora oferta de pro-

gramas de pregrado, orientados a la búsqueda de solución de las problemáticas

del entorno que se nutren con el desarrollo de las maestrías y doctorados diseña-

dos para liderar la investigación de frontera en aspectos sociales y tecnológicos;

así como en la investigación aplicada para la transformación y modernización de

los sistemas productivos, y escenarios de desarrollo social vigentes del contexto

colombiano, regional e internacional.

Escenario 6. Universidad de San Buenaventura, Bogotá: Generación 2019

La Universidad de San Buenaventura, Bogotá, en consonancia con la misión

y visión formuladas en el Proyecto Educativo Bonaventuriano, es una institución

acreditada nacionalmente, fruto del desarrollo de currículos interdisciplinarios,

transdisciplinarios, innovadores, dinámicos y de alta pertinencia social, como

también de la consolidación de la investigación formativa e institucional aplica-

da y básica.

En este escenario, tiene en funcionamiento varios programas de Maes-

tría ofertados por sus diferentes facultades y la mayoría de sus docentes cuenta

con dedicación exclusiva y contratación indefinida, en el marco de la aplicación

de un modelo administrativo centrado en la gestión del conocimiento y estruc-

turado a partir de unidades estratégicas integradas que garantizan el logro de

los objetivos institucionales.

La Universidad basa su transformación curricular en modelos pedagó-

gicos y ambientes de aprendizaje que propenden por la adecuada articulación

Universidad - empresa - sociedad, la proyección internacional, la corporativi-

dad, el trabajo en equipo y la comunicación eficaz.

74



Escenario 7. Jugada maestra

Desde un modelo centrado en la gestión del conocimiento, estructura-

do a partir de unidades estratégicas articuladas que garanticen el logro de los

objetivos institucionales, la Universidad de San Buenaventura, Bogotá, propicia-

rá la integración curricular a partir de criterios de inter y transdisciplinariedad

y del cumplimiento de los estándares nacionales e internacionales. En forma

paralela consolidará la investigación formativa, aplicada y básica. Con los niveles

de desarrollo enunciados, en el año 2019 tendrá estructurada una adecuada ca-

lidad y cantidad de maestrías y doctorados, que propicien, simultáneamente, la

formación de sus docentes en esos niveles postgraduales, a la vez que cuentan

con tiempo suficiente para el ejercicio de una docencia altamente calificada que

responda al logro de una formación integral de sus estudiantes. Todo lo anterior

llevará primero a la acreditación institucional de alta calidad nacional y luego a la

acreditación de programas a nivel internacional.

Después de estudiar las consecuencias de los diferentes escenarios, el

grupo de expertos, mediante consulta y votaciones, definió el escenario que más

conviene para la Universidad, este escenario se denominó el escenario apuesta o

la imagen de futuro en el cual la comunidad académica desea ver la Universidad

en el 2019.

2.3.5. Escenario apuesta e indicadores

Después del intercambio de opiniones y del debate entre los expertos se

calificaron los escenarios posibles propuestos por cada uno de los grupos y se

definió la imagen de futuro que es necesario comenzar a construir. De acuerdo

con el resultado, se definió que el escenario apuesta, a partir del cual la Universi-

dad debe trabajar para hacerlo realidad en su totalidad en el 2019, es el escenario

denominado:

75




En el 2019 la Universidad de San Buenaventura, Bogotá, estará compro-

metida con la construcción de un país en paz y con justicia social, en la cual la

investigación y la formación de estudiantes y profesores esté dirigida a la produc-

ción y gestión de conocimiento, evidenciando la formación humanística como

fundamento del proyecto educativo. Para ello, la comunidad universitaria partici-

pará activamente en la construcción de la equidad social y en el afianzamiento de

una democracia incluyente y respetuosa de la diversidad cultural.

Para lograr este escenario se hace necesaria la implementación de un mo-

delo de gestión centrado en la gerencia del conocimiento, estructurado a partir

de unidades estratégicas articuladas que garanticen el logro de los objetivos ins-

titucionales. Modelo de gestión que favorezca la integración entre la Universidad,

la sociedad y la empresa, procure la diversificación de recursos, fomente la parti-

cipación de la comunidad universitaria en las instancias de gobierno y promueva

el desarrollo humano integral.

En cuanto al desarrollo curricular la Universidad favorecerá la integración a

partir de: criterios de inter y transdisciplinariedad, cumplimiento de los estándares

nacionales e internacionales, creación de programas innovadores y pertinentes, y

la flexibilización que facilite la movilidad de estudiantes y docentes. Esta perspec-

tiva curricular generará un entorno de aprendizaje que potenciará el desarrollo de

la autonomía y el trabajo cooperativo.

En la construcción de esta propuesta, la Universidad estará desarrollando

investigación formativa, aplicada y básica en los programas de pregrado, maestría

y doctorado. De esta forma se promueve el tránsito de consumidores a produc-

tores de conocimiento y se generan posibilidades de ofertar servicios y responder

a las demandas contextuales. En consecuencia, la Universidad estará ofreciendo

formación a nivel de maestrías y doctorados en diferentes áreas del conocimien-

to. Para ello la Universidad se comprometerá con la formación de sus docentes a

nivel de maestrías y doctorados, les asignará tiempo suficiente para el ejercicio de

76



una docencia altamente calificada que responda a los elementos necesarios para

una formación integral de sus estudiantes, e implementará políticas de vincula-

ción estable y dedicación exclusiva.

En consecuencia, la Universidad estará acreditada institucionalmente en

el orden nacional y contará con programas acreditados internacionalmente, como

resultado de la calidad real de sus procesos académicos y administrativos. El es-

cenario descrito demanda la implementación permanente de un sistema de in-

formación y evaluación que permite constatar el compromiso institucional en la

construcción de la sociedad anhelada.

Indicadores del escenario recomendado o apuesta

Variableestratégica Nombre indicador Fórmula Periodicidad

de medición


Flexibilización curricular

Programas rediseñados a partir de la inter, trans y multidisciplinariedad

Anual

Acciones adelantadas como resultado de la reflexión de las tendencias y necesidades del contexto

Anual

Diseño de nuevos ambientes de aprendizaje dentro y fuera del aula

Anual

Porcentaje de estudiantes que cursan créditos académicos en otras instituciones

Anual

Porcentaje de créditos que corresponden a saberes electivas

Anual

Número de programas académicos que permiten la doble titulación

Anual

Porcentaje de utilización de las TIC para facilitar el aprendizaje autónomo

Anual

Percepción de los estudiantes respecto de la participación en sus procesos de formación

Anual

Articulación Universidad- sociedad-empresa

Número de proyectos de asesoría desarrollados con el sector productivo

Anual

Número de proyectos de desarrollo comunitario adelantados con poblaciones de alta vulnerabilidad económica y social

Anual

Programas innovadores Número de programas académicos innovadores con registro calificado

Anual

ECAES Posición nacional ocupada por cada programa en la pruebas ecaes

Anual

Continúa...

77



Variableestratégica Nombre indicador Fórmula Periodicidad

de medición

Acreditación

Acreditación de programas

Número de programas acreditados / total de programas que cumplen requisitos para acceder a la acreditación * 100

Semestral


Existe / No existe Anual

Acreditación internacional de programas

Número de programas acreditados internacionalmente / total de programas con acreditación nacional * 100

Anual

Maestrías y Doctorados

Maestrías Número de maestrías con registro calificado Anual

Doctorados Número de doctorados con registro calificado Anual

Investigación

Investigación básica y aplicada

Número de grupos inscritos ante el cib Anual

Reconocimiento nacional

Número de grupos clasificados en Colciencias / número de grupos inscritos ante el cib

Anual

Publicaciones Número de publicaciones científicas / total de grupos inscritos ante el cib

Anual

Recursos en investigación

Porcentaje del presupuesto asignado a grupos de investigación / total presupuesto institucional

Anual

Docentes

Formación en maestríaDocentes vinculados a programas de formación de maestrías con apoyo institucional / total de docentes * 100

Anual

Formación en doctorados

Docentes vinculados a programas de formación de doctorados con apoyo institucional / total de docentes *100

Anual

Contratación docentes

Número de docentes con contrato a término indefinido/ total de docentes *100

Anual

Número de horas asignadas a los docentes para actividades diferentes a la docencia/ total de horas contratadas

Anual

Modelo de gestión

Gestión de la calidad Procesos relacionados con la prestación del servicio educativo certificados Anual

Diversificación de recursos

Porcentaje ingresos generados por el desarrollo de proyectos con el sector productivo Anual

Porcentaje de ingresos generados por el desarrollo de proyectos con el sector gubernamental

Anual

78



2.3.6 Implicaciones institucionales del escenario recomendado o apuesta

Una Universidad que construye sociedad exige orientar su acción hacia

la consolidación de la institución como una Universidad del conocimiento que

fortalezca su vocación de servicio a la sociedad, su compromiso con el desarrollo

humano integral y con la recreación y producción del conocimiento.

La vocación de servicio a la sociedad remite al desarrollo de un nuevo

sentido de servicio que integre las funciones sustantivas con las necesidades y

problemáticas socio económicas, políticas y culturales del país. El desarrollo de

esta relación implica un salto institucional hacia la búsqueda de la excelencia

académica, la generación de procesos educativos innovadores, la realización de

procesos investigativos pertinentes y la decisión de realizar una intervención so-

cial que contribuya a obtener procesos de transformación social.

Los retos anteriores justifican la consolidación del modelo de gestión cen-

trado en la gestión del conocimiento, que permita no solo construir el futuro, sino

facilitar la transformación de la cultura institucional, facilitar la articulación e inte-

gración de las funciones sustantivas y reestructurar los procesos y las estructuras

internas de la Universidad. Dicha transformación exige, igualmente, un cambio

en los esquemas mentales, en los estilos de gestión, en las prácticas y estilos de

trabajo intra e interáreas, la conformación de sinergias en los distintos grupos

humanos que conforman la Universidad y la decidida voluntad para desarrollar de

manera generalizada el trabajo en equipo, una gestión de calidad y una reorgani-

zación en la definición y aplicación de los recursos

El modelo de gestión se orientará por criterios de flexibilidad y apertura

que permitan a la institución adaptarse rápidamente a las necesidades cambiantes

de un entorno nacional y mundial altamente complejo, globalizado y competitivo

que obliga a la Universidad a diseñar propuestas educativas con alta pertinencia

social y científica.

79



Este escenario conlleva al desarrollo de nuevas competencias individuales

y grupales y de nuevas capacidades institucionales acerca de la forma de hacer

Universidad.

2.4 Momento III: Despliegue estratégico

A lo largo del proceso prospectivo existe un hilo conductor que se origina

en los factores de cambio que se convierten en variables estratégicas y a partir

de las cuales se construye el escenario de futuro para la Universidad. Dicho esce-

nario demanda la definición de estrategias que permitan su materialización en un

horizonte de tiempo determinado. Las estrategias, para efectos de este estudio,

se denominan despliegue estratégico.

Es importante anotar que la implementación y el desarrollo del escenario

apuesta no es una acción estática, se requiere verificar, a partir de los cambios

del entorno, si las variables estratégicas se han modificado y si existen nuevos

factores de cambio que pudieran alterar el futuro. Por lo tanto, existe una relación

dinámica y de mutuo enriquecimiento entre los factores de cambio, las variables

estratégicas, el escenario apuesta y el despliegue estratégico.

El despliegue estratégico está conformado por dos elementos: los niveles

de planeación (estratégico, programático y operativo) y la plataforma del Plan de

Desarrollo.

2.4.1 Niveles de planeación

Las experiencias de planeación de la Universidad, en años anteriores, gi-

raron alrededor del desarrollo del nivel de planeación estratégica y el nivel ope-

rativo. Incorporar una visión de prospectiva en la Universidad permite desarrollar

un nivel programático, que invita especialmente al área académica a definir de

manera estratégica su desarrollo para los próximos diez años.

80



Con el despliegue estratégico se pretende obtener una coordinación de

los niveles de planeación, es decir, que exista unidad de criterios en los niveles

estratégico, programático y operativo.

El nivel estratégico tiene como función formular un horizonte de futuro

de la Universidad para los próximos 10 años, a través de la definición de áreas de

acción estratégica, objetivos estratégicos y metas institucionales, en el marco de

la misión y la visión institucional, para hacer realidad el escenario apuesta.

En un segundo nivel, se encuentra el programático que se define a partir

del nivel estratégico, y pretende formular planes de desarrollo para las áreas aca-

démica y administrativa a diez años.

Para orientar el desarrollo de este nivel programático se tienen en cuenta

los siguientes criterios:

1. Construcción de los planes de desarrollo del área académica y del área

administrativa y financiera en concordancia con la visión institucional y el

escenario apuesta.

2. Definición de los planes de desarrollo de las áreas académica y adminis-

trativa, en respuesta a las áreas de acción estratégica, los objetivos estra-

tégicos y las metas institucionales.

3. A partir del Plan de Desarrollo definido por el área académica, se elabora

en alto grado el Plan de Desarrollo del área administrativa.

El tercer nivel es el operativo, que busca hacer realidad anualmente el

Plan de Desarrollo Institucional mediante la formulación de los planes operativos

anuales, POA.

A continuación se presentan los tres niveles de planeación:

81



PLAN DE DESARROLLO

ÁREA ACADÉMICA

NIVELES DE PLANEACIÓN

PLAN DE DESARROLLO

INSTITUCIONAL

PLAN DE DESARROLLO ÁREA ADMINISTRATIVA Y

FINANCIERA

PLANES OPERATIVOS ANUALES –POA–

Nivel 1. Estratégico

Nivel 2. Programático

Nivel 3. Operativo

2.4.2 Plataforma del Plan de Desarrollo Institucional 2009-2019

La plataforma del Plan de Desarrollo posee como referentes básicos la

misión y la visión institucional. Dichos referentes inspiran y le proporcionan sen-

tido a los demás elementos que conforman la plataforma del Plan. Dentro de este

contexto, el despliegue estratégico tiene como eje central el escenario apuesta,

es decir la imagen de futuro de la Universidad en el 2019 y su misión es hacer

realidad dicho escenario.

Este escenario apuesta se construyó con las seis variables estratégicas

que el grupo de expertos identificó a lo largo del estudio prospectivo. Dichas va-

riables estratégicas se constituyen en los factores de desarrollo, transformación

y mejoramiento de la acción universitaria mediante el ejercicio de las funciones

sustantivas (docencia, investigación, extensión y bienestar institucional) y adjeti-

vas (gestión del talento humano, de tecnología, de recursos, de información y de

gestión financiera).

En este sentido, y en el marco del modelo de gestión de la Universidad,

las variables estratégicas se convierten en áreas de acción estratégica, las cuales

82



se constituyen en la herramienta de gestión integradora del Plan de Desarrollo

Institucional.

Luego, se identifican los objetivos estratégicos que se constituyen en los

resultados esperados en cada proyecto transversal. A partir de los objetivos estra-

tégicos se establecen las metas institucionales que permitan cuantificar lo que se

quiere lograr en un periodo de tiempo determinado. Tales metas son la traducción

operativa de los objetivos estratégicos. Las metas deben ser medibles, expresa-

das en términos de cantidad o calidad en una unidad de medida.

Cada meta exige la formulación de proyectos estratégicos que permiten

delimitar el conjunto de acciones planificadas para garantizar el cumplimiento

del escenario apuesta desde cada unidad académica y administrativa durante la

vigencia del Plan de Desarrollo Institucional.

Posteriormente, se programan anualmente los proyectos estratégicos, a

través de los planes operativos, POA, con la finalidad de hacer realidad de manera

sistemática los objetivos estratégicos y las metas institucionales

A continuación se presenta el esquema mediante el cual se visualiza la

plataforma del Plan de Desarrollo Institucional.

83



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IÓN

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3. O

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2. P

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NIVEL 1. GERENCIAL

SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN

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S

84



2.5 Áreas de acción estratégicas, objetivos estratégicos, metas institucionales y proyectos

El desarrollo de la plataforma estratégica institucional se estructura con

base en la definición de los proyectos transversales, los objetivos estratégicos, las

líneas de acción, las metas y los proyectos.

Los contenidos de los anteriores elementos constituyen el compromiso

institucional para los próximos 10 años.

Para organizar la presentación de los proyectos formulados en el Plan de

Desarrollo Institucional 2009-2019, se estableció la nomenclatura que se presen-

ta a continuación:

Área de acción estratégica Nomenclatura

1. DESARROLLO CURRICULAR DC

2. INVESTIGACIÓN IN

3. MAESTRÍAS Y DOCTORADOS MD

4. DOCENTES DO

5. ACREDITACIÓN AC

6. MODELO DE GESTIÓN DC

Los objetivos estratégicos tienen una secuencia numérica al igual que las

metas institucionales, por lo que su nomenclatura estará relacionada con el área

de acción estratégica a la que pertenezcan, por ejemplo:

¾ el objetivo estratégico 2 del área de acción estratégica - Acreditación se

nominará: Objetivo Estratégico AC.2.

¾ la meta institucional 3, del objetivo estratégico 1 del área de acción estra-

tégica - Investigación se nominará: Meta Institucional IN.1.3.

85



Los proyectos estratégicos tienen una secuencia alfabética, de acuerdo

con el orden en el que están presentados en el documento y también están rela-

cionados con la meta, el objetivo y el área de acción estratégica.

Por ejemplo, si se presenta el proyecto estratégico: Proyecto DC.1.2.B. Se-

guimiento y evaluación al proceso de implementación de la renovación curricular, se refiere

al segundo proyecto de la meta institucional 2, del objetivo 1, del Área de acción

estratégica - Desarrollo curricular.

CAPÍTULO III

Área de acción estratégica 1 Desarrollo curricular

89



Des

arro

llo c

urric

ular

Área de acción estratégica 1 Desarrollo curricular

Consolidación de los procesos de formación integral y desarrollo huma-

no, a partir de criterios de flexibilidad, políticas de renovación académica

y curricular y de la generación y oferta de programas innovativos con

calidad académica y pertinencia social.

Objetivo estratégico DC.1

En el 2019 la Universidad tendrá la totalidad de los currículos flexibiliza-

dos en respuesta a las necesidades del contexto, a los desarrollos científicos y

tecnológicos de las disciplinas y a las políticas institucionales sobre renovación

curricular y pedagógica, a partir de criterios de inter y transdisciplinariedad, cuyo

eje sea la investigación.

Indicadores

¾ Porcentaje de programas de pregrado y postgrado rediseñados a partir de

la interdisciplinariedad y transdisciplinariedad.

¾ Porcentaje de estudiantes que cursan créditos académicos a nivel interno y

en otras instituciones

¾ Porcentaje de créditos académicos que corresponden a saberes electivos.

90

Capítulo III. Área de acción estratégica 1


Des

arro

llo c

urric

ular

Meta institucional DC.1.1

Definir al 2009 las políticas, los lineamientos, los criterios y los procesos

sobre flexibilidad, diseño, gestión, evaluación y renovación curricular.

Indicador

¾ Existencia de documento institucional con las políticas, criterios y meca-

nismos institucionales para orientar los procesos de renovación.

Proyecto DC.1.1.A Marco conceptual y normativo institucional sobre procesos curriculares y de flexibilidad.

Objetivo Definir a febrero de 2009, las políticas, los lineamientos, criterios y procedimientos para orientar la gestión y renovación curricular en la Universidad.

Metas del proyecto

1. Identificar durante el segundo semestre de 2008 las fortalezas y los aspectos por mejorar, en los procesos de flexibilización y de gestión actual de los programas de pregrado y postgrado de las facultades, con la participación activa de los estamentos de los programas académicos.

2. Elaborar el documento marco en noviembre de 2008.3. Socialización y publicación del documento marco en febrero de 2009.

Responsable Dirección Académica

Duración Agosto de 2008a febrero de 2009


Ajustar a noviembre de 2010, los currículos de los programas académicos

existentes, con base en las políticas institucionales sobre flexibilidad y renovación

curricular.

Indicador

¾ Porcentaje de programas ajustados y aprobados sobre el total de progra-

mas existentes.

91



Des

arro

llo c

urric

ular

Proyecto DC.1.2.A. Renovación curricular en los programas académicos

Objetivo Efectuar durante el 2009 y el 2010 la actualización y renovación currícular de los programas académicos ofertados por las facultades.

Metas del proyecto

1. Iniciar a partir de marzo de 2009 un ejercicio académico de preparación, alistamiento y actualización del equipo docente, de los documentos requeridos y del material didáctico y bibliográfico para responder a las nuevas exigencias institucionales.

2. Implementar a partir de julio de 2009 las políticas, lineamientos institucionales y estrategias para la renovación curricular de los programas académicos de pregrado y postgrado.

Responsables Dirección Académica y facultades

Duración Febrero de 2009 a noviembre de 2010

Proyecto DC.1.2.B. Seguimiento y evaluación al proceso de implementación de la renovación curricular.

Objetivo Efectuar durante el 2009 y el 2010 el seguimiento y evaluación al proceso de actualización, renovación curricular de los programas académicos ofertados por las Ffacultades.

Metas del proyecto

1. Desarrollar a partir de julio de 2009, una estrategia de monitoreo y acompañamiento al proceso de renovación y modernización curricular

2. Efectuar a noviembre de 2010 un ejercicio de evaluación para establecer los resultados obtenidos en el proceso de implementación de la renovación curricular de los programas académicos de pregrado y postgrado.




Definir para el mes de noviembre de 2009 un currículo troncal que facilite

la transversalidad, la interdisciplinariedad y la transdisciplinariedad en los progra-

mas de pregrado y postgrado de la Universidad.

Indicador

¾ Documento institucional sobre fundamentos, criterios y organización de

un currículo troncal.

92



Des

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ular

Proyecto DC.1.3.A. Propuesta de un currículo troncal para la Universidad de San Buenaventura, Bogotá.

Objetivo Diseñar e implementar una propuesta curricular que facilite la transversalidad, interdisciplinariedad y transdisciplinariedad en los programas académicos a julio de 2009.

Metas del proyecto

1. Construcción colectiva del currículo troncal en junio de 2009, integrado a los procesos de flexibilización y renovación curricular.

2. Implementación de la propuesta curricular, a partir de julio de 2009.

Responsables Dirección Académica - decanaturas

Duración Agosto de 2008 - julio de 2009


Al año 2019, la Universidad ofertará 45 nuevos programas en tecnologías,

pregrado y especializaciones en diferentes modalidades y estrategias pedagógi-

cas, con calidad y pertinencia social.

Indicadores

¾ Número de programas académicos innovadores ofertados a nivel de tecno-

logía.

¾ Número de programas académicos innovadores ofertados a nivel de pre-

grado.

¾ Número de programas académicos innovadores ofertados a nivel de es-

pecialización.


Ofertar anualmente a partir del 2010, mínimo 2 programas de formación

pregrado y/o postgrado a través de ambientes virtuales.

Indicador

¾ Número de programas ofertados virtualmente por año.

93



Des

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ular

Proyecto DC.2.1.A. Universidad virtual

Objetivo Ofertar a 2019, 20 programas de pregrado y especializaciones en ambientes virtuales.

Metas del proyecto

1. Diseñar el modelo pedagógico y definir la plataforma tecnológica y organizacional del proceso de formación en ambientes virtuales a marzo de 2009.

2. Diseñar el modelo pedagógico y definir la plataforma tecnológica y organizacional del proceso de formación en ambientes virtuales a marzo de 2009.

3. Iniciar el diseño curricular en ambientes virtuales, de por lo menos dos programas anuales de formación, a partir de marzo de 2009.

4. Obtener el registro calificado de los programas diseñados a partir del segundo periodo de 2009.

5. Ofertar en el 2010, tres programas de pregrado y dos programas de especialización.

6. Ofertar en el 2011, un programa de tecnología y un programa de especialización.

7. Ofertar en el 2012, un programa de pregrado y un programa de especialización.

8. Ofertar en el 2013, un programa de tecnología y un programa de pregrado.9. Ofertar en el 2014, un programa de pregrado y dos programas de

especialización.10. Ofertar en el 2015, dos programas de pregrado y dos programas de

especialización.11. Ofertar en el 2016, un programa de tecnología y un programa de

especialización.

Responsables Dirección Académica y Centro de Formación Virtual



Diseñar y ofertar a partir del 2010 como mínimo dos programas anuales

de formación en pregrado y especialización con características innovadoras en

respuesta a las necesidades y problemáticas del entorno.

Indicador

¾ Número de programas innovadores diseñados anualmente según áreas del

conocimiento.

94



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ular

Proyecto DC.2.2.A. Programas de formación en pregrado y postgrado innovadores

Objetivo Ofertar a partir del segundo periodo de 2009, 12 programas de tecnología y pregrado y 13 programas de especialización, que respondan a necesidades específicas del entorno y desarrollen competencias innovadoras en la formación profesional.

Metas del proyecto

1. Ofertar la Tecnología en enfermería con énfasis en cuidado del adulto mayor en febrero de 2011.

2. Ofertar la Tecnología en contabilidad y auditoría en febrero de 2011.3. Ofertar la Tecnología de información aplicada a las pymes en febrero de

2012.4. Diseñar y ofertar la Tecnología en gestión bursátil en el 2014.5. Ofertar el programa de Ingeniería aeroespacial en febrero de 2011.6. Ofertar el programa de Ingeniería biomédica en febrero de 20127. Ofertar el programa de Ingeniería de materiales en julio de 2012.8. Ofertar el programa de Licenciatura en ética y educación religiosa en febrero

de 2011. 9. Ofertar el programa de Publicidad y mercadeo internacional a partir de

febrero de 2011. 10. Ofertar el programa de Historia a partir de febrero de 2010.11. Ofertar el programa de Antropología a partir de agosto de 2010.12. Ofertar el programa de Gestión ambiental a partir de agosto de 2010. 13. Ofertar la Especialización en gestión de la responsabilidad social empresarial

en agosto de 2009.14. Ofertar la Especialización en seguridad social en noviembre de 2011.15. Ofertar la Especialización en cooperación internacional en julio de 2010.16. Ofertar la Especialización en gerencia contable y tributaria en agosto de

2009. 17. Ofertar la Especialización en pedagogía y creatividad en febrero de 2010.18. Ofertar la Especialización en ingeniería de procesos industriales en febrero

de 2010.19. Ofertar la Especialización en acústica arquitectónica en julio de 2010.20. Ofertar la Especialización en telemedicina en agosto de 2011.21. Ofertar la Especialización en evaluación y diagnóstico neuropsicológico, a

partir del segundo periodo de 2009.22. Ofertar la Especialización en psicología clínica, a partir del segundo periodo

de 2009.23. Ofertar la Especialización en psicología aplicada a las organizaciones, a

partir del segundo periodo de 2009.24. Ofertar la Especialización en evaluación, diagnóstico e intervención del

maltrato infantil y la violencia intrafamiliar en el segundo periodo de 2010.25. Ofertar la Especialización en prospectiva aplicada a la educación en el

segundo periodo de 2012.


Duración Febrero de 2009 a noviembre de 2012.

95



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ular

Proyecto DC.2.2.B. Formación por ciclos propedéuticos en las facultades de Ingeniería y Ciencias Empresariales.

Objetivo Ofertar como mínimo tres programas de formación por ciclos propedéuticos a partir de 2011.

Metas del proyecto

1. Construcción curricular de los programas de formación por ciclos propedéuticos en la Facultad de Ingeniería, a noviembre de 2009.

• Programatécnicoengrabación,Tecnologíaenaudio,IngenieríadeSonido.• Programa técnico en montajes neumáticos e hidráulicos, Tecnología en

Automatización Industrial, Ingeniería Mecatrónica.• Programatécnicoeninstrumentaciónelectrónica,Tecnologíaengestióny

mantenimiento electrónico, Ingeniería Electrónica. 2. Construcción curricular de los programas de formación por ciclos

propedéuticos en la Facultad de Ciencias Empresariales, a noviembre de 2009.

• Programa técnico en gestión contable, Tecnología en Contabilidad,Contaduría Pública.

3. Obtener el registro calificado de los programas de formación por ciclos en junio de 2010.

4. Oferta de programas de formación a partir de febrero de 2011.

Responsables Dirección Académica – Facultades de Ingeniería y Ciencias Empresariales.

Duración Febrero de 2009 a febrero de 2011.

Proyecto DC.2.2.C. Facultad de Estudios Humanísticos

Objetivo Puesta en marcha de la Facultad de Estudios Humanísticos a partir de agosto de 2010.

Metas del proyecto

1. Realizar el estudio de factibilidad en julio de 20092. Presentar la propuesta ante el Consejo de Gobierno en agosto de 20093. Oferta de dos programas en la Facultad de Estudios Humanísticos a partir de

agosto de 2010.

Responsables Centro Interdisciplinario de Estudios Humanísticos – CIDEH

Duración Febrero de 2009 a agosto de 2010.

Meta institucional DC. 2.3

Desarrollar a partir de febrero de 2009, programas de acompañamiento

y asesoría académica, psicológica y social, a los estudiantes inscritos en los di-

ferentes programas de pregrado para facilitar su éxito académico, el logro de la

formación integral y su permanencia en la Universidad.

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Indicadores

¾ Índices de deserción por cohorte en cada periodo académico por Facultad

¾ Índices de retención en cada periodo académico por Facultad

Proyecto DC.2.3.A. Programa de acompañamiento, asesoría y seguimiento académico, psicológico y social a los estudiantes de pregrado de la Universidad de San Buenaventura, Bogotá.

Objetivo Desarrollar un programa de acompañamiento, asesoría y seguimiento a los estudiantes de los diferentes programas de pregrado para facilitar su éxito académico y el logro de una formación integral, mediante el desarrollo de estrategias pedagógicas y de intervención psicológica, a partir de febrero de 2009.

Metas del proyecto

1. Diseñar el programa de acompañamiento, asesoría y seguimiento académico y psicosocial a octubre de 2008.

2. Implementar el programa a partir de febrero de 2009.3. Realizar un proceso de evaluación del programa y definir acciones de

mejoramiento a partir de agosto de 2009.

Responsable Dirección de Bienestar Institucional

Duración Febrero de 2009 a diciembre de 2019


Mantener de manera permanente actualizada la infraestructura tecnológi-

ca de los laboratorios con el propósito de apoyar los procesos de aprendizaje sig-

nificativo y autónomo de los estudiantes, las actividades de investigación básica

y aplicada y los servicios de extensión universitaria y proyección social.

Indicador

¾ Grado de correspondencia entre la infraestructura de los laboratorios y

las necesidades de flexibilidad curricular, la investigación y la proyección

social.

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Proyecto DC.2.4.A. Ampliación y actualización de los laboratorios Objetivo Fortalecer desde el primer periodo de 2009, los servicios de infraestructura y

tecnología de los laboratorios para responder a los requerimientos de la docencia, investigación y proyección social

Metas del proyecto

1. Definir con base en el plan de estudios, a febrero de 2009 las asignaturas que requieren nuevos laboratorios, ampliación o complementación.

2. Para mayo de 2009 definir un listado maestro de los equipos por adquirir proyectado a 5 años, de tal forma que para el 2013 se adquieran los equipos que estén al orden del día tecnológico, evitando así que en el proceso de compra se incurra en obsolescencia de equipos.

3. Para Julio de 2009, realizar las primeras adquisiciones de estos equipos.4. Para el 2011 el 50% de los recursos en equipos, maquinaria y software

proyectado estarán en servicio. 5. Para el 2010 diseñar e implementar el sistema de monitoreo y videoconferencia

para la conexión vía Internet que permitan el desarrollo de las tutorías interactivas en saberes especializados.

6. Para el 2013, proyectar de manera coordinada con la Dirección Académica, la Dirección de Investigaciones y la Facultad de Ingeniería, la creación de un centro de alta tecnología, destinado al desarrollo de I+d+i.

Responsable Facultad de Ingenierías y Unidad de laboratoriosDuración De 2009 a 2013

Proyecto DC.2.4.B. Fortalecimiento del Laboratorio de Psicología.Objetivo Fortalecer desde el primer periodo de 2009, la articulación del Laboratorio de

Psicología con las áreas de docencia, investigación y proyección social.Metas del proyecto

1. Al 2010 el 50% de los cursos del plan de estudios tienen prácticas de laboratorio.

2. Al 2010 diseñar e implementar el sistema de monitoreo y videoconferencia para la conexión vía Internet del Centro Psicológico, el Laboratorio de Psicología y otros centros de educación superior.

3. A partir de 2009, consolidar el laboratorio como un centro de aprendizaje básica y aplicada al que pueden acceder estudiantes de diferente universidades nacionales e internacionales.

4. Al 2015 convertir el Laboratorio de Psicometría en un centro de diseño, adaptación y validación de pruebas psicológicas.

5. Al 2018 convertir el Laboratorio de Psicología en un centro especializado de investigación psicológica básica y aplicada.

Responsable Facultad de PsicologíaDuración De 2009 a 2019

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Incrementar a partir de 2009 el número de proyectos y programas que

integren y articulen a la Universidad con el sector productivo y gubernamental en

el contexto nacional e internacional.

Indicadores

¾ Número de proyectos de asesoría y consultoría desarrollados con el sec-

tor productivo y gubernamental.

¾ Número de proyectos de desarrollo comunitario adelantados con pobla-

ciones de alta vulnerabilidad económica y social

¾ Número de alianzas estratégicas con el sector gubernamental, el sector

privado y organismos de carácter nacional e internacional.


Implementar a febrero de 2009 las políticas y lineamientos de la función

sustantiva de la proyección social.

Indicador

¾ Documento institucional sobre políticas y lineamientos de proyección social.

Proyecto DC.3.1.A. Documento marco de proyección social para la Universidad de San Buenaventura, Bogotá.

Objetivo Definir e implementar el marco conceptual, normativo y operativo, de la función sustantiva de proyección social de la Universidad a febrero de 2009.

Metas del proyecto

1. Elaboración del documento marco de proyección social a diciembre de 2008.

2. Socialización e implementación de las políticas y lineamientos de la proyección social en las diferentes instancias de la Universidad a partir de febrero de 2009.

Responsable Dirección de Proyección Social

Duración Agosto de 2008 a febrero de 2009

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Promover a partir de febrero de 2009 la función de proyección social y

extensión universitaria en sus diversas modalidades, mediante el desarrollo de

proyectos de docencia e investigación, que permita incrementar la participación

de los ingresos de la proyección social en el total de la Universidad.

Indicadores

¾ Número de proyectos desarrollados anualmente en cada una de las modali-

dades definidas institucionalmente.

¾ Porcentaje de participación de los ingresos de proyección social sobre el

total de ingresos de la Universidad.

Proyecto DC.3.2.A. Consolidación de programas y servicios de proyección social.

Objetivo Ofertar programas y servicios de extensión universitaria y proyección social en las diversas modalidades, a partir de febrero de 2009, que le permita a la Universidad, tanto la generación de ingresos, como una presencia sólida y pertinente en el contexto.

Metas del proyecto

1. Realización de un estudio de contexto en el orden local, regional y nacional, a partir del segundo periodo de 2008.

2. Incrementar en un 100% anual en los años 2009 y 2010 y en un 50% anual a partir de 2011 a 2019 los ingresos en la modalidad de asesorías y consultorías con el sector productivo y gubernamental.

3. Obtener en el 2009 un crecimiento del 50% en los ingresos por concepto de educación continua, y a partir de 2010 hasta el 2019 un crecimiento anual del 30%.

3. Obtener durante el año2009 ingresos generados por el desarrollo de proyectos de innovación tecnológica, con un incremento anual del 20% a partir de 2010.

4. Adelantar a partir de febrero de 2009, proyectos de desarrollo comunitario auspiciados por organismos internacionales.

Responsable Dirección de Proyección Social.

Duración Septiembre de 2008 a noviembre de 2019.

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Proyecto DC.3.2.B. Unidad especializada del Centro de Atención Psicológica Fray Eloy Londoño.Objetivo Fortalecer, a partir del segundo periodo de 2008, la acción social comunitaria

mediante proyectos psicosociales de alta pertinencia en la zona de impacto de la Universidad.

Metas del proyecto

1. Al 2009 tener los resultados del estudio de viabilidad para la creación de la unidad de atención especializada.

2. Al 2009, diseñar y desarrollar un sistema de información que permita la integración clínica administrativa originada por los procesos de investigación, servicio y administración.

3. Crear una unidad especializada en atención a victimas de la violencia, problemas neuropsicológicos, adicciones y urgencias al 2011.

4. Al año 2011 implementar el área de servicios especializados.

Responsable Facultad de PsicologíaDuración Agosto de 2008 a noviembre de 2019

Proyecto DC.3.2.C. Fortalecimiento de las funciones de investigación y docencia en el Centro de Atención Psicológica Fray Eloy LondoñoObjetivo Promover la investigación clínica y psicosocial a partir del primer periodo de 2009.Metas del proyecto

1. Definir conjuntamente con la facultad un modelo de prácticas profesionales con la participación directa del equipo de profesionales del centro a junio 2009.

2. Al 2012, consolidar el centro de atención psicológica como un centro de formación profesional especializado al que pueden acceder estudiantes de pregrado y postgrado de diferentes universidades nacionales e internacionales.

3. Vincular el equipo interdisciplinario del centro a los grupos de investigación de la facultad a partir de 2009.

4. Diseñar y desarrollar el boletín informativo del Centro de atención psicológica a partir de 2009 con una periodicidad semestral.

5. Realizar anualmente un proyecto de investigación en conjunto con la facultad a partir de 2009.


Proyecto DC.3.2.D. Observatorio y consultorio socioeconómico Objetivo Implementar el observatorio y consultorio socioeconómico de la Facultad de

Ciencias Empresariales, a partir del primer periodo de 2010.Metas del proyecto

1. Diseño a julio de 2009, del proyecto del observatorio y consultorio socioeconómico.

2. Iniciación de las actividades y la prestación de servicio del observatorio y consultorio socioeconómico, a partir de febrero de 2010.

Responsable Facultad de Ciencias EmpresarialesDuración Febrero de 2009 a febrero de 2010

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Lograr en el 2011 la internacionalización del currículo, en el 50% de los

programas académicos de pregrado y de postgrado.

Indicador

¾ Porcentaje de programas académicos que facilitan la doble titulación so-

bre el total de programas académicos.

Proyecto DC.3.3.A. Internacionalización de los currículos de los programas de la Universidad de San Buenaventura, Bogotá

Objetivo Facilitar, a partir del primer periodo de 2011, la actualización curricular de los programas académicos de acuerdo con las tendencias internacionales en materia de criterios, metodologías y contenidos, de tal manera que se mejore la competitividad de los estudiantes en el entorno internacional.

Metas del proyecto

1. Garantizar el dominio del inglés como segunda lengua de al menos el 80% de los estudiantes para el primer semestre del año 2011.

2. Establecer al menos 2 asignaturas por año en una segunda lengua por programa académico a partir del primer periodo de 2011.

3. Incrementar en un 50% la oferta de asignaturas electivas de carácter multicultural a partir del año 2010.

4. Establecer un monitoreo anual de las tendencias internacionales en materias de desarrollo curricular por programa académico a partir del año 2009.

5. Realización de actividades extracurriculares de sensibilización hacia otras culturas a partir del año 2009.

6. Para el año 2016 el 50% de los programas de la Universidad contará con una opción de doble titulación a nivel internacional

7. Para el año 2018, al menos el 50% de los programas de Maestría y Doctorado de la Universidad contarán con la opción de titulación conjunta o doble titulación.

8. Incrementar el acceso a libros, revistas, periódicos y bases de datos internacionales y en otros idiomas de manera gradual a partir del año 2009 hasta lograr un porcentaje del 60% del total de las fuentes.

Responsable Oficina de Relaciones Interinstitucionales

Duración Febrero 2009 de noviembre 2019

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Definir y poner en marcha a partir de 2009 el programa de movilidad aca-

démica de docentes y estudiantes.

Indicador

¾ Porcentaje de docentes y estudiantes beneficiados con el programa de

movilidad académica

Proyecto DC.3.4.A. Movilidad académica

Objetivo Incrementar a partir de febrero de 2009, la participación de docentes y estudiantes en el programa de movilidad académica, entre ésta y otras universidades.

Metas del proyecto

1. Definición de las políticas, mecanismos y condiciones que faciliten el acceso al programa de movilidad académica de los docentes y estudiantes, a partir del año 2009.

2. Formalización de nuevos convenios de intercambio de docentes y estudiantes con organizaciones y universidades extranjeras, de tal manera que se incremente la movilidad académica en un 10% anual, a partir del primer periodo de 2009.

3. Incrementar el número de profesores visitantes para el desarrollo de seminarios de carácter internacional y la vinculación a clases de pregrado y postgrado en la Universidad, a partir del año 2009 de manera gradual hasta lograr un mínimo de 10 profesores internacionales al año en la Universidad.

4. Incrementar anualmente en un 10% el número de estudiantes extranjeros en la Universidad, a partir del año 2010.


Duración De 2009 a 2019


Definir en el 2009 las políticas y los programas dirigidos a los egresados.

Indicador

¾ Existencia de un documento institucional que contenga políticas

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Proyecto DC.3.5.A. Programa de integración académica para egresados

Objetivo Diseñar e implementar un programa de integración e interacción académica para egresados, a partir del primer periodo de 2009.

Metas del proyecto

1. Elaboración del documento de lineamientos para egresados, a marzo de 2009.

2. Realización de un estudio de seguimiento a la ubicación laboral y al desempeño en el campo profesional de los egresados, a partir de febrero de 2009.

3. Retomar la organización de eventos académico-sociales para egresados, de periodicidad anual, a partir de 2009.

4. Mejorar las estrategias de difusión de nuevos programas de postgrado y educación continua, ante la comunidad de egresados, a partir de febrero de 2009.

5. Dar a conocer a la comunidad de egresados la opción de obtener doble programa, a través de la figura de homologación; a partir de julio de 2009.


Duración De 2009 a 2019

CAPÍTULO IV

Área de acción estratégica 2 Investigación

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Área de acción estratégica 2 Investigación

La investigación es una actividad presente en todas las áreas del saber

que posibilita la formación de docentes y estudiantes, el desarrollo en

ciencia y tecnología y en las disciplinas sociales, humanas y artísticas, el

conocimiento, interpretación y solución de los problemas de la sociedad.

La investigación se desarrolla a través de dos modalidades: la investiga-

ción formativa y la investigación básica y aplicada (PEB, 2007).

Objetivo estratégico IN.1

Ajustar a mayo de 2009 las políticas, lineamientos, estándares, procesos y

mecanismos de gestión y financiación que permitan el fortalecimiento y desarro-

llo con calidad de la investigación formativa, básica y aplicada en la Universidad.

Indicador

¾ Documento del Sistema de Investigaciones Bonaventuriano ajustado.

Meta institucional IN.1.1

Definir y caracterizar los procesos y procedimientos y ajustar la norma-

tividad y mecanismos de gestión para regular con eficiencia y calidad el funcio-

namiento del Sistema Integrado de Investigaciones y lograr la formalización del

mismo a nivel institucional a marzo de 2009.

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Capítulo IV. Área de acción estratégica 2


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Indicador

¾ Documento institucional marco, sobre procedimientos y normatividad del

Sistema Integrado de Investigaciones.

Proyecto IN.1.1.A. Mejoramiento del Sistema Integrado de InvestigacionesObjetivo Ajustar la normatividad en relación con la investigación de acuerdo a los lineamientos

actuales y al Proyecto Educativo Bonaventuriano

Metas del proyecto

1. Estructurar, diseñar y definir los procesos y procedimientos que faciliten, agilicen y permitan la ejecución de la investigación en febrero de 2009.

2. Reglamentar el comité de ética para manejo de seres humanos y animales en investigación.

3. Reglamento ajustado a la nueva estructura de investigaciones en marzo de 2009.4. Análisis permanente de las tendencias y aportes de la investigación desarrollada en

la Universidad en el último quinquenio, a partir de 2009.5. Documento con criterios e indicadores de verificabilidad para los productos de

investigación y sus aportes a las distintas disciplinas en febrero de 2009.Responsable Dirección de InvestigaciónDuración De febrero a marzo de 2009

Proyecto IN.1.1.B. Formalización de un fondo de inversión para la gestión investigativaObjetivo Crear el Fondo de Investigaciones de la Universidad a junio de 2009Metas del proyecto

1. Establecer el porcentaje anual de inversiones en investigación2. Establecer los criterios de inversión en proyectos3. Establecer los criterios de inversión en estímulos a investigadores4. Premios institucionales de investigación5. Establecer los criterios de inversión en el talento humano en investigación (escalafón

docente)6. Establecer los criterios para apoyar la difusión del conocimiento

Responsable Dirección de Investigación, Dirección Académica, Dirección Administrativa y Financiera, Rectoría

Duración De febrero a junio de 2009


Desarrollar proyectos de investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+i)

a través de convocatorias internas y externas con recursos financieros de la Uni-

versidad y de entidades financiadoras en cada uno de los programas y grupos

avalados institucionalmente.

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Indicadores

¾ Número de convocatorias internas realizadas anualmente.

¾ Número de proyectos de investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+i)

realizados con recursos propios y con recursos externos.


Fomentar por año el desarrollo de tres proyectos de investigación por pro-grama académico en convocatorias internas y externas.

Indicador

¾ Número de proyectos de investigación desarrollados anualmente a partir

de convocatorias internas y externas sobre el número total de programas

académicos.

Proyecto IN.2.1.A. Convocatorias internas de investigación institucional Objetivo Promover la cultura investigativa a través del fortalecimiento del desarrollo científico y

tecnológico a partir de las convocatorias internas de investigación a partir de 2009. Metas del proyecto

1. Diseñar, gestionar e implementar las convocatorias anuales de investigación interna.

2. Potencializar la participación de estudiantes en proyectos de investigación internos, a través de los semilleros de investigación.

3. Finalizar los proyectos de investigación en curso de convocatorias anteriores 2007-2008; 2008-2009.

Responsable Dirección de InvestigaciónDuración De 2009 a 2019

Proyecto IN.2.1.B. Convocatorias externas de investigación nacionales e internacionalesObjetivo Promover la cultura investigativa y fortalecer el desarrollo científico y tecnológico a partir

del desarrollo de proyectos productos de convocatorias externas, a partir de 2009.Metas del proyecto

1. Fomentar el desarrollo de por lo menos un proyecto de investigación por programa anualmente.

2. Potencializar la participación de estudiantes en proyectos de investigación externos a través de los semilleros de investigación, a partir de 2009.

3. Fortalecer la relación con entidades financiadoras de carácter nacional e internacional, a partir de febrero de 2009, que apoyen el desarrollo de proyectos de investigación en cada una de las líneas de investigación institucional.

4. Financiar a partir de febrero de 2009, el 30% de los proyectos de investigación institucional con recursos procedentes de fuentes externas de carácter nacional e internacional.

Responsable Dirección de InvestigaciónDuración De 2009 a 2019

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Desarrollar proyectos de investigación institucional con pertinencia aca-

démica y social para apoyar la reforma curricular, con el propósito de retroalimen-

tar la gestión académica y apoyar la reforma curricular y pedagógica institucional,

a partir de 2009.

Indicador

¾ Número de proyectos de investigación institucional desarrollados anual-

mente.

Proyecto IN.2.2.A. Modelo de evaluación docente bonaventurianoObjetivo Diseñar, implementar y validar un modelo de evaluación docente bonaventuriano, a

noviembre de 2009.Metas del proyecto

1. Revisión y ajuste al instrumento de evaluación docente existente a febrero de 2009.

2. Definición de los lineamientos generales para el modelo a marzo de 2009.3. Elaboración del modelo (Elementos teóricos, Tabla de especificaciones, validación

del modelo) en abril de 2009.4. Construcción de las estrategias de evaluación en mayo de 2009.5. Validación de estrategias a julio de 20096. Implementación del modelo para el segundo periodo de 2009.7. Hacer seguimiento semestral del modelo.

Responsables Dirección de Investigación y Dirección de PlaneaciónDuración Febrero de 2009 a noviembre de 2019

Proyecto IN.2.2.B. Factores asociados a la deserción estudiantilObjetivo Determinar la incidencia, características y factores asociados a la deserción estudiantil

para definir estrategias de acompañamiento y permanencia en septiembre de 2009.Metas del proyecto

1. Análisis de la incidencia y de los factores asociados a la deserción en abril de 2009.

2. Realización de la caracterización del estudiante bonaventuriano en mayo de 2009.3. Definir los criterios de deserción y permanencia en junio de 2009. 4. Diseñar una propuesta para asegurar la sostenibilidad del estudiantado en

septiembre de 2009.Responsables Dirección de Investigación y Dirección de Bienestar InstitucionalDuración De febrero a septiembre de 2009

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Proyecto IN.2.2.C. Estudio del contexto socioeconómico y cultural del orden nacional e internacionalObjetivo Delimitar las condiciones del contexto nacional e internacional para identificar

tendencias y oportunidades del mercado para oferta y fortalecimiento de programas académicos de pregrado y postgrado

Metas del proyecto

Realizar el estudio global de contexto actualizado por variables de análisis determinantes en octubre de 2009.

Responsable Dirección de Investigación, Dirección de Proyección Social, Dirección de Planeación.Duración De febrero a octubre de 2009


Fortalecer, de manera permanente, los programas, estrategias y acciones

de formación de jóvenes investigadores a partir del 2009.

Indicador

¾ Programa de formación para jóvenes investigadores


Desarrollar a partir del primer periodo de 2009, un programa de formación

de jóvenes investigadores - Semilleros de Investigación.

Indicador

¾ Número de estudiantes vinculados en semilleros de investigación sobre el

número total de estudiantes por programa académico.

Proyecto IN.3.1.A. Formación de jóvenes investigadores Objetivo Fomentar la formación de jóvenes en investigación a través de la creación de semilleros

de investigación en cada programa, a partir del primer periodo de 2009. Metas del proyecto

1. Formar a partir del segundo periodo de 2009 a jóvenes investigadores en técnicas, métodos y procedimientos específicos, para facilitar el desarrollo de proyectos de investigación.

2. Crear como mínimo un semillero de investigación anual por programa académico a partir de 2009.

3. Participar en la convocatoria de financiación externa de jóvenes investigadores de colciencias, a partir del segundo periodo de 2009.

Responsables Dirección de Investigación y facultadesDuración De febrero de 2009 a noviembre de 2019

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Evaluación y mejoramiento del área curricular de formación en investiga-

ción de los programas de formación en pregrado y postgrado durante el 2009 y

2010.

Indicador

¾ Número de currículos formativos reformados sobre el número de progra-

mas de la Universidad.

Proyecto IN.3.2.A Currículos formativos en investigaciónObjetivo Evaluar, rediseñar e implementar currículos formativos para investigación en las distintas

disciplinas que manejan las facultades.Metas del proyecto

1. Efectuar una evaluación curricular del área de formación en investigación en los distintos programas académicos y diseñar una nueva propuesta durante el 2009.

2. Implementar la reforma curricular en el área de investigación durante el primer periodo de 2010.

Responsables Dirección Académica y Dirección de Investigación,Duración De 2009 a 2010


Fortalecer académica y administrativamente y mejorar la calidad de los

grupos de investigación existentes en la Universidad, a partir del primer periodo

de 2009.

Indicadores

¾ Número de grupos de investigación reclasificados en Colciencias

¾ Número de grupos nuevos creados anualmente.


Mejorar los grupos de investigación clasificados en el Sistema Nacional de

Ciencia y Tecnología, a partir de febrero de 2009.

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Indicadores

¾ Número de grupos de investigación reclasificados en el Sistema Nacional

de Ciencia y Tecnología sobre el número total de grupos de investigación

clasificados actualmente.

¾ Número de grupos de investigaciones ingresados al escalafón en Colcien-

cias sobre el número de grupos de investigación nuevos.

Proyecto IN.4.1.A Fortalecimiento y mejoramiento de los grupos de investigación existentesObjetivo Fortalecer y mejorar de manera permanente los grupos de investigación existentes a

2019.Metas del proyecto

1. Fortalecer y mejorar los grupos de investigación a partir de la reclasificación de los mismos en el Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología desde febrero de 2009.

2. Ajustar e incrementar las metas de producción de los grupos de investigación a partir de febrero de 2009.

3. Lograr al 2011 la clasificación del grupo Violencia Intrafamiliar en categoría A, a partir de la sistematización y aumento de la producción investigativa y el logro de financiación de proyectos de investigación de carácter nacional e internacional.

4. Obtener la clasificación del grupo Infancia , cultura y sociedad al 2009 en C y al 2012 en B.

5. Obtener la clasificación del grupo Avances en psicología clínica y de la salud en C al 2009 y en B al 2014.

6. Obtener la clasificación del grupo GIMOC y Pedagogía y Tecnología en A. 7. Obtener la clasificación en B de cuatro grupos:Diseño contrucción y análisis de

aeronaves, Neobyte, Edutronic, bioingeniería y biotecnología. 8. Obtener la clasificación en C de ocho grupos: nanotecnología, control sim, mapas

de ruido, alta tecnología en electrónica, robótica y automatización, quinque.9. Escalafonar a 2014 dos grupos de investigación de la Facultad de Ciencias Jurídicas

y Políticas en Colciencias, uno en categoría B y otro en C.10. Clasificar a 2010 en categoría A el grupo de investigación de la Facultad de Filosofía

(Devenir).Responsable Dirección de InvestigaciónDuración De 2009 a 2019


Crear anualmente nuevos grupos de investigación en las facultades para

fortalecer las líneas de investigación institucional.

Indicador

¾ Porcentaje de incremento anual del número de grupos de investigación

institucional.

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Proyecto IN.4.2.A. Nuevos grupos de investigación Objetivo Tener al 2019 reconocidos y clasificados en Colciencias, 70 nuevos grupos de investigación

institucional.Metas del proyecto

1. Constituir anualmente a partir de 2009 y hasta 2019, como mínimo un nuevo grupo de investigación por cada facultad.

Responsables Dirección de Investigación y facultadesDuración De febrero de 2009 a noviembre de 2019

Meta institucional IN.4.3.

Consolidar las líneas de investigación institucionales a partir de junio de 2009.

Indicador

¾ Documento oficial publicado con la definición de las líneas de investiga-

ción por grupo de investigación.

Proyecto IN.4.3.A. Redefinición y gestión de líneas Institucionales de Investigación Objetivo Redefinir las líneas o programas Institucionales de investigación mediante la

realización de mesas de trabajo con directores de proyectos de investigación por facultades, a partir de febrero de 2009

Metas del proyecto

1. Cualificar los productos de investigación y de los grupos con base en las líneas institucionales a partir del primer periodo de 2009.

2. Definir los avances del conocimiento en cada una de las líneas de investigación vigentes, a partir del primer periodo de 2009.

3. Determinar la viabilidad e impacto de las líneas de investigación, a partir del primer periodo de 2009.

4. Evaluar bianualmente las líneas de investigación institucionales a partir del primer periodo de 2009 con la finalidad de establecer su pertinencia institucional y social.

Responsables Dirección de Investigación y Comités de Investigación por programa.Duración De febrero de 2009 a noviembre de 2019.


Promover el intercambio y la inclusión de los productos de investigación

en redes de conocimiento para lograr el mejoramiento de la calidad de los mismos

y la adecuada gestión del conocimiento.

Indicador

¾ Inscripción anual a redes del conocimiento.

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Inscripción de los grupos de investigación institucionales en redes del co-

nocimiento nacionales e internacionales, a partir de febrero de 2009.

Indicadores

¾ Número de docentes y jóvenes investigadores vinculados en redes de co-

nocimiento por año.

¾ Número de grupos de investigación inscritos en redes de conocimiento

sobre el número total de grupos de investigación institucionales.

Proyecto IN.5.1.A. Consolidación de redes de conocimientoObjetivo Lograr la participación e intercambio de los docentes y los jóvenes investigadores

en redes del conocimiento nacionales e internacionalesMetas del proyecto

1. Participación de investigadores de grupos de la Universidad de San Buenaventura, Bogotá, en grupos de otras instituciones nacionales e internacionales. (uno por facultad)

2. Participación de investigadores de grupos de otras universidades en grupos de la Universidad de San Buenaventura, Bogotá, uno por facultad por año

3. Consolidación de alianzas estratégicas, dos por facultad año4. Convenios de cooperación para investigación, dos por facultad al año.5. Proyectos conjuntos entre grupos y organizaciones, uno por facultad desde

2009.Responsables Dirección de Investigación y Dirección Académica.Duración De febrero de 2009 a noviembre de 2019

Proyecto IN.5.1.B. Intercambio de docentes en redes de investigaciónObjetivo Lograr el reconocimiento de pares académicos y su vinculación con redes del

conocimientoMetas del proyecto

1. Promover encuentros de investigadores nacionales e internacionales2. Desarrollar eventos de carácter científico 3. Participar en eventos científicos nacionales e internacionales con objetivos

definidosResponsablesUnidades de Apoyo

Dirección de Investigación , Dirección Académica, Coordinación de Investigación, grupos de investigación, Unidad de Talento Humano y Oficina de Relaciones Interistitucionales (ORI).

Duración De febrero de 2009 a noviembre de 2019

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Establecimiento de criterios, estrategias de medición y representación del

capital intelectual a través de modelos propios de la cienciometría.

Indicador

¾ Modelo definido de evaluación de la gestión en investigación y retorno de

la inversión.

Proyecto IN.5.2.A. Definición de una estrategia de medición y evaluación del retorno de la inversiónObjetivo Diseñar a partir de febrero de 2012, un modelo de medición y evaluación de la

inversión en investigación.Metas del proyecto

1. Definir las condiciones de los intangibles en investigación2. Proponer un modelo económico de inversión y retorno con indicadores de

verificabilidad3. Definición del retorno en porcentaje de capital humano y conocimiento para

el desarrollo sostenibleResponsables Dirección de Investigación, Dirección Académica y Dirección de Planeación.Duración De 2012 a 2019


Fortalecer a partir de 2009 los mecanismos de difusión del conocimiento exis-

tente y definir estrategias que garanticen impacto de los productos de investigación.

Indicadores

¾ Revistas indexadas.

¾ Número de publicaciones efectuadas anualmente como resultado de in-vestigaciones.

¾ Número de patentes registradas.

117



Inve

stig

ació

n


Mejorar la calidad de los productos de investigación y los medios de difu-

sión propios de la Universidad, así como, apoyar publicaciones externas en me-

dios de difusión de alto impacto contemplados en el escalafón internacional.

Indicadores

¾ Número de publicaciones científicas sobre el total de grupos de investiga-

ción inscritos en el CIB

¾ Número de revistas indexadas sobre el número total de revistas internas.

Proyecto IN.6.1.A. Editorial BonaventurianaObjetivo Fortalecer anualmente las publicaciones de la Universidad (revistas, libros y otros

productos científicos) para lograr mayor difusión del conocimiento y calidad en las mismas.

Metas del proyecto

1. Lograr la indexación del 100% de las revistas internas al 2015.2. Lograr la inclusión de las revistas en bases de datos nacionales e internacionales

a partir de 2009.3. Lograr publicaciones con altos estándares de calidad en su edición e

impresión a partir de 2009.4. Desarrollar procesos eficientes de administración, promoción y

comercialización de las publicaciones a partir de 2009.Responsables Dirección de Investigación y Editorial Bonaventuriana.Duración De 2009 a 2019


Fomentar la socialización y difusión de los productos de investigación y

las innovaciones tecnológicas en ambientes y eventos de carácter nacional e in-

ternacional a partir de 2009.

Indicadores

¾ Número de ponencias resultado de productos de investigación presenta-

das en eventos nacionales e internacionales por año, sobre el número de

grupos de investigación.

¾ Porcentaje de productos patentados sobre el porcentaje de productos ge-

nerados por grupos de investigación de la Universidad.

118



Inve

stig

ació

n

Proyecto IN.6.2.A. Difusión de productos de investigaciónObjetivo Fomentar la difusión del conocimiento científico y tecnológico y de los productos

generados por la Universidad en eventos de carácter nacional e internacional. Metas del proyecto

1. Participar en un evento académico nacional o internacional al año por cada grupo de investigación reconocido y clasificado en Colciencias a partir de 2009.

2. Participar en ferias de desarrollo industrial y tecnológico, por lo menos una vez al año cada grupo de investigación a partir de 2009.

Responsables Dirección de Investigación, Dirección Académica y Unidad de Talento HumanoDuración De febrero de 2009 a noviembre de 2019

Proyecto IN.6.2.B. Patente de productos de investigaciónObjetivo: Lograr patentar los productos de innovación y desarrollo científico y tecnológico

generados por los grupos de investigación, a partir de 2009.Metas del proyecto:

1. Definir a marzo de 2009 los criterios, procesos y mecanismos para patentar los productos de innovación y desarrollo tecnológico generados por la Universidad.

2. Patentar anualmente los productos de innovación generados por las investigaciones desarrolladas por los grupos de investigación institucional a partir de 2009.

Responsable Dirección de InvestigaciónDuración De febrero de 2009 a noviembre de 2019

119

CAPÍTULO V

Área de acción estratégica 3 Maestrías y doctorados

121



Mae

stría

s y

doc

tora

dos

Área de acción estratégica 3 Maestrías y doctorados

Formar investigadores y profesionales de alta calidad con competencias

conceptuales en el dominio profundo de un campo disciplinar y en la rea-

lización de investigaciones que generen innovaciones de carácter científi-

co-tecnológico y que permitan la construcción de nuevos conocimientos

para promover procesos de transformación social, mediante acciones

inter y transdisciplinares.

Objetivo estratégico MD.1

Al 2019 la Universidad ofertará 25 nuevos programas de formación avan-

zada en maestrías y doctorados caracterizados por su alta calidad académica y

pertinencia social.

Indicadores

¾ Número de maestrías con registro calificado.

¾ Número de doctorados con registro calificado.

Meta institucional MD.1.1

Ofertar al 2019 diecinueve maestrías en diferentes áreas del conocimiento.

122

Capítulo V. Área de acción estratégica 3


Mae

stría

s y

doc

tora

dos

Indicador

¾ Número de maestrías ofertadas sobre el total de maestrías programadas

al 2019.

Proyecto MD.1.1.A. Maestría en Estudios del Hecho ReligiosoObjetivo Ofertar la Maestría en el primer periodo de 2009.Metas del proyecto 1. Desarrollar acciones de mercadeo de la Maestría

2. Ofertar la Maestría en febrero de 2009 Responsable Facultad de TeologíaDuración 2009

Proyecto MD.1.1.B. Maestría en Ciencias de la EducaciónObjetivo Ofertar la Maestría a partir del segundo periodo de 2009.Metas del proyecto 1. Obtener el registro calificado de la Maestría en el segundo periodo de

2008. 2. Abrir la primera cohorte de la Maestría en el segundo periodo de 2009.

Responsable Facultad de EducaciónDuración Hasta agosto de 2009

Proyecto MD.1.1.C. Maestría en Neuropsicología ClínicaObjetivo Ofertar la Maestría en Neuropsicología, con énfasis profesionalizante, a

partir del primer periodo de 2010. Metas del proyecto 1. Obtener el registro calificado de la Maestría, durante el primer periodo

de 2009. 2. Iniciar actividades académicas de la Maestría en febrero de 2010.


Proyecto MD.1.1.D. Maestría en Psicología Clínica y de la SaludObjetivo Ofertar la Maestría en Psicología Clínica y de la Salud en convenio con la

Universidad de Granada España en el primer periodo de 2011. Metas del proyecto 1. Obtener el registro calificado de la Maestría, durante el segundo periodo

de 2010.2. Iniciar actividades académicas de la Maestría en febrero de 2011.

Responsable Facultad de PsicologíaDuración Febrero de 2009 a febrero de 2011

Continúa...

123



Mae

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tora

dos

Proyecto MD.1.1.E. Maestría en Electrónica y TelecomunicacionesObjetivo Ofertar la Maestría en Ingeniería Electrónica y de Telecomunicaciones en asocio

con la Universidad del Cauca, en el primer periodo de 2010.Metas del proyecto

1. Diseño y adecuación curricular de la Maestría a noviembre de 2008.2. Obtener el registro calificado de la Maestría en el segundo periodo de 2009.3. Ofertar la Maestría en el primer periodo de 2010.

Responsable Facultad de IngenieríaDuración De agosto de 2008 a junio de 2010

Proyecto MD.1.1.F. Maestría en Administración de Empresas Objetivo Ofertar la Maestría en Administración de Empresas en el primer periodo de 2011.Metas del proyecto

1. Diseño del programa de Maestría en el primer periodo de 20102. Obtener el registro calificado en el segundo periodo de 20103. Ofertar el programa de Maestría en el primer periodo de 2011

Responsable Facultad de Ciencias EmpresarialesDuración De febrero de 2009 a febrero de 2011

Proyecto MD.1.1.G. Maestría en Educación InclusivaObjetivo Ofertar una Maestría en Educación Inclusiva en el primer período de 2012.Metas del proyecto

1. Diseñar el programa en 2010.2. Obtener el registro calificado en el segundo periodo de 20113. Ofertar la Maestría en febrero de 2012

Responsable Facultad de EducaciónDuración De febrero de 2010 a febrero de 2012

Proyecto MD.1.1.H. Maestría en Filosofía ContemporáneaObjetivo Ofertar a 2011 una Maestría en Filosofía ContemporáneaMetas del proyecto

1. Diseño del programa de Maestría en el primer periodo de 20102. Obtener el registro calificado de la Maestría en el primer periodo de 2011.3. Ofertar el programa de Maestría en el segundo periodo de 2011.

Responsable Facultad de FilosofíaDuración De febrero de 2010 a agosto de 2011

Proyecto MD.1.1.I. Maestría en Filosofía y Cultura MedievalObjetivo Ofertar a 2014 la Maestría en Filosofía y Cultura MedievalMetas del proyecto

1. Diseño del programa de Maestría en 2013.2. Obtener el registro calificado de la Maestría en el primer periodo de 2014.3. Oferta del programa de Maestría en el segundo periodo de 2014.


124



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Proyecto MD.1.1.J. Maestría en Filosofía Latinoamericana y ColombianaObjetivo Ofertar a 2018 la Maestría en Filosofía Latinoamericana y ColombianaMetas del proyecto

1. Diseño del programa de Maestría en el primer periodo de 2017.2. Obtener el registro calificado en primer periodo de 2018.3. Ofertar el programa de Maestría en el segundo periodo de 2018.


Proyecto MD.1.1.K. Maestría en Ingeniería Mecatrónica Objetivo Ofertar el programa de maestría en Ingeniería Mecatrónica en el primer periodo

de 2012.Metas del proyecto

1. Diseño del programa de Maestría en primer periodo de 2010.2. Obtener el registro calificado en primer periodo de 2011.3. Ofertar el programa de Maestría en el primer periodo de 2012.

Responsable Facultad de IngenieríaDuración De febrero de 2010 a febrero de 2012

Proyecto MD.1.1.L. Maestría en Ingeniería en Acústica Arquitectónica y Ambiental Objetivo Ofertar la Maestría en Acústica Arquitectónica y Ambiental 2012Metas del proyecto

1. Diseño del programa de Maestría en el primer periodo de 2010.2. Obtener el registro calificado en el primer periodo de 2011.3. Ofertar el programa de Maestría en el primer periodo de 2012.


Proyecto MD.1.1.M. Maestrías en MotoresObjetivo Ofertar el programa de Maestría en Motores en el 2012.Metas del proyecto

1. Diseño del programa de Maestría en el primer periodo de 2010.2. Obtener el registro calificado en el primer periodo de 2011.3. Ofertar el programa de Maestría en el primer periodo de 2012.


Proyecto MD.1.1.N. Maestría en Educación BilingüeObjetivo Formar investigadores en el campo de la educación bilingüe a través de un programa

que vincule elementos históricos, lingüísticos, sociales y culturales en el 2014Metas del proyecto

1. Diseñar el currículo de la Maestría en Educación Bilingüe en el primer periodo de 2012

2. Ofertar la Maestría en el segundo periodo de 2013.Responsable Facultad de Educación Duración De febrero de 2009 a noviembre de 2013

125



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dos

Proyecto MD.1.1.O. Maestría en Didáctica para la Enseñanza de Lenguas Extranjeras con Énfasis en las TIC´s.Objetivo Formar a nivel de maestría, a partir de 2013 investigadores en el campo de la

didáctica de las lenguas extranjeras con especial énfasis en el uso de las tecnologías de información y comunicación, a través de un programa que vincule elementos tecnológicos, lingüísticos y comunicacionales.

Metas del proyecto

1. Diseñar la Maestría en Didáctica de Lenguas Extranjeras y Tecnologías de la Información y Comunicación a 2012.

2. Ofertar el programa de Maestría a 2014Responsable Facultad de Educación Duración De febrero de 2009 a noviembre de 2014

Proyecto MD.1.1.P. Maestría en Teología de la BibliaObjetivo Ofertar la Maestría en Teología de la Biblia en febrero de 2011Metas del proyecto

1. Diseño del programa de Maestría en junio de 2009. 2. Obtener el registro calificado en el segundo periodo de 2010.3. Ofertar el programa de Maestría en febrero de 2011

Responsable Facultad de TeologíaDuración De febrero de 2009 a febrero de 2011

Proyecto MD.1.1.Q. Maestría en Ética y Educación ReligiosaObjetivo Ofertar la Maestría en Ética y Educación Religiosa en febrero de 2013Metas del proyecto

1. Diseño del programa de Maestría a noviembre de 2011.2. Obtener el registro calificado en el segundo periodo de 2012.3. Ofertar el programa de Maestría en febrero de 2013.

Responsable Facultad de TeologíaDuración De febrero de 2011 a febrero de 2013

Proyecto MD.1.1.R. Maestría en Envejecimiento y VejezObjetivo Ofertar en el segundo periodo de 2016 la Maestría Interdisciplinaria en

Envejecimiento y Vejez.Metas del proyecto

1. Diseño del programa de Maestría a junio de 2014.2. Obtener el registro calificado en el segundo periodo de 2015.3. Ofertar el programa de Maestría en agosto de 2016.

Responsable Facultad de EducaciónDuración De febrero de 2014 a agosto de 2016

Proyecto MD.1.1.S. Maestría en Derecho InternacionalObjetivo Ofrecer a 2018 la Maestría en Derecho InternacionalMetas del proyecto

1. Diseño del programa de Maestría a junio de 2012.2. Obtener el registro calificado en el segundo periodo de 2013.3. Ofertar la maestría en el primer periodo académico de 2014.

Responsable Facultad de Ciencias Jurídicas y PolíticasDuración De febrero de 2012 a noviembre de 2014

126



Mae

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doc

tora

dos

Meta institucional MD.1.2

Ofertar al 2019 seis doctorados en diferentes áreas del conocimiento.

Indicador

¾ Número de doctorados ofertados sobre el total de doctorados programa-

dos al 2019.

Proyecto MD.1.2.A. Doctorado en Ciencias de la EducaciónObjetivo Ofertar un Doctorado en Ciencias de la Educación en 2016.Metas del proyecto

1. Diseño del programa de Doctorado a noviembre de 2013.2. Obtener el registro calificado en el segundo periodo de 2015.3. Ofertar el programa de Maestría en febrero de 2016.

Responsable Facultad de EducaciónDuración De febrero de 2013 a febrero de 2016

Proyecto MD.1.2.B Doctorado en Ciencias Humanas Objetivo Ofertar un Doctorado en Ciencias Humanas en febrero de 2016.Metas del proyecto

1. Diseño del programa de Doctorado a noviembre de 2013.2. Obtener el registro calificado en el segundo periodo de 2015.3. Ofertar el programa de Doctorado en febrero de 2016.

Responsable Facultad de FilosofíaDuración De febrero de 2013 a febrero de 2016

Proyecto MD.1.2.C. Doctorado en Ciencias de la ReligiónObjetivo Ofertar un Doctorado en Ciencias de la Religión en febrero de 2016.

Metas del proyecto

1. Diseño del programa de Doctorado a junio de 2013.2. Obtener el registro calificado en el segundo periodo de 2015.3. Ofertar el programa de Doctorado en febrero de 2016.

Responsable Facultad de TeologíaDuración De junio de 2012 a febrero de 2016

Proyecto MD.1.2.D. Doctorado en IngenieríaObjetivo Ofertar un programa de Doctorado en Ingeniería en el 2017Metas del proyecto

1. Diseño del programa de Doctorado a junio de 2014.2. Obtener el registro calificado en el segundo periodo de 2016.3. Ofertar el programa de Doctorado en agosto de 2017.

Responsable Facultad de IngenieríaDuración De junio de 2012 a julio de 2017

127



Mae

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doc

tora

dos

Proyecto MD.1.2.E Doctorado en AdministraciónObjetivo Ofertar el programa de Doctorado en Administración en el primer periodo de

2015.Metas del proyecto

1. Diseño del programa de Doctorado a junio de 2013.2. Obtener el registro calificado en el segundo periodo de 2014.3. Ofertar el programa de Doctorado en agosto de 2015.

Responsable Facultad de Ciencias EmpresarialesDuración De febrero de 2013 a agosto de 2015

Proyecto MD.1.2.F. Doctorado en Psicología Objetivo Ofertar un Doctorado en Psicología en febrero de 2016.Metas del proyecto

1. Diseño del Doctorado con estrategia corporativa en el primer periodo de 2012.

2. Obtener el registro calificado del Doctorado en el primer periodo de 2016.3. Ofertar el Doctorado en el segundo periodo de 2016.

Responsable Facultad de PsicologíaDuración De febrero de 2009 a agosto de 2016

CAPÍTULO VI

Área de acción estratégica 4 Docentes

131



Doc

ente

s

Área de acción estratégica 4 Docentes

Generación de programas y estrategias de desarrollo docente con com-

petencias pedagógicas, disciplinares e investigativas que permitan la

formación integral de los estudiantes; capaces de construir escenarios

y alternativas realistas de acuerdo con las necesidades y problemáticas

del país, en concordancia con la misión, la visión y el Plan de Desarrollo

Institucional 2009-2019.

Objetivo estratégico DO.1

Implementar a partir de febrero de 2010, el modelo de desarrollo docente

que contemple las competencias, los procesos de selección, vinculación, induc-

ción, evaluación de su desempeño, las formas de reconocimiento a su desempe-

ño, las estrategias de formación y de actualización permanente.

Indicadores

¾ Modelo diseñado.

¾ Definición y caracterización de los procesos y procedimientos de gestión

de los docentes basados en el modelo de desarrollo.

¾ Grado de satisfacción de los docentes con la aplicación del modelo de

desarrollo docente.

132

Capítulo VI. Área de acción estratégica 4


Doc

ente

s

Meta institucional DO.1.1

Contar al 2013 con un equipo de docentes altamente calificado cuyo que-

hacer responda a la modernización y renovación curricular institucional y facilite

en los estudiantes un aprendizaje significativo y autónomo.

Indicadores

¾ Documento con el modelo de desarrollo docente formulado.

¾ Porcentaje de docentes con formación en maestría apoyados institucional-

mente sobre el total de docentes.

¾ Porcentaje de docentes con formación en doctorado apoyados institucional-

mente sobre el total de docentes.

¾ Plan anual de formación y capacitación docente.

Proyecto DO.1.1.A. Modelo de desarrollo docente bonaventurianoObjetivo Implementar, a partir de febrero de 2010, el modelo de desarrollo docente basado

en el enfoque por competencias que incluya la potenciación de las dimensiones personales, profesionales y sociales; así como los procesos de vinculación y permanencia en la Universidad.

Metas del proyecto

1. Diseño del modelo de desarrollo docente a noviembre de 2009.2. Puesta en marcha del modelo de desarrollo docente en febrero de 2010.3. Proceso de revisión y ajuste del modelo de desarrollo docente, a partir de

2011.Responsables Dirección Académica y Dirección Administrativa y FinancieraDuración De febrero de 2009 a noviembre de 2019

Proyecto DO.1.1.B. Programa de Formación para Jóvenes Bonaventurianos en Docencia Universitaria Objetivo Conformar un grupo de estudiantes con intereses en la formación de la docencia

universitaria, a partir de 2009. Metas del proyecto

1. Definir un plan para la conformación de monitores estudiantiles en noviembre de 2009.

2. Desarrollo del plan de formación en docencia a partir del primer periodo de 2010.

Responsable Dirección AcadémicaDuración De febrero de 2009 a diciembre de 2019

133



Doc

ente

s

Proyecto DO.1.1.C. Plan de formación y capacitación del docente bonaventurianoObjetivo Cualificar pedagógica, disciplinar y personalmente el equipo de docentes de la

Universidad, a partir del primer periodo de 2009.Metas del proyecto

1. Definir un programa de capacitación permanente para los docentes desde el primer periodo de 2009.

2. Desarrollo del programa de formación avanzada a partir del segundo periodo de 2009. Responsables Dirección Académica y Unidad de Talento HumanoDuración De julio de 2009 a agosto de 2019


Desarrollar un plan de formación en investigación para el equipo docente de la Universidad a partir del segundo periodo de 2009.

Indicador

¾ Porcentaje de docentes vinculados al programa de formación en investiga-ción sobre el total de docentes.

Proyecto DO.1.2.A. Formación de formadores en investigación Objetivo Formar docentes investigadores en enfoques, métodos y técnicas específicas para

facilitar el desarrollo de proyectos de investigación y mejorar la calidad de sus procesos y resultados, a partir de 2009.

Metas del proyecto

1. Diseñar el plan de formación de formadores en investigación a julio de 2009.2. Desarrollar un programa permanente de formación investigativa a partir de

agosto de 2009.Responsable Dirección de Investigación.Duración De febrero de 2009 a noviembre de 2019

Proyecto DO.1.2.B. Producción académica de los docentesObjetivo Definir los tipos de productos académicos, estímulos, apoyos y formas de

reconocimiento para los docentes, a partir de segundo periodo de 2010. Metas del proyecto

Definir las políticas, lineamientos y reglamentación de la producción académica de los docentes en el segundo periodo de 2010.

Responsable Dirección Académica –Dirección de InvestigadoresDuración De agosto de 2010 a noviembre de 2019


Garantizar que el 50% de los docentes vinculados a la Universidad con contratos de tiempo completo y medio tiempo, demuestren para el 2012, el ma-nejo de una segunda lengua mínimo en un nivel intermedio.

134

Capítulo VI. Área de acción estratégica 4


Doc

ente

s

Indicador

¾ Porcentaje de docentes con manejo de una segunda lengua en un nivel

medio de suficiencia sobre el total de docentes

Proyecto DO.1.3.A. Programa para docentes en el desarrollo de las competencias de una segunda lengua. Objetivo: Formar mínimo el 50% de los docentes en el manejo de una segunda lengua a

partir del primer periodo de 2009.

Metas del proyecto:

1. Aplicar una evaluación diagnóstica para identificar el nivel de competencias de los docentes en el manejo de una lengua extranjera, en el primer periodo de 2009.

2. Diseñar e implementar el currículo de formación en lenguas extranjeras a partir del segundo periodo de 2009.

Responsable: Centro de Idiomas

Duración: De febrero de 2009 a noviembre de 2011


Formar para el 2013, al 80% de los docentes vinculados a la Universidad en el manejo de las nuevas tecnologías de la información y comunicación aplicadas a la educación.

Indicador

¾ Porcentaje de docentes que desarrollan los contenidos de sus cursos en

ambientes virtuales.

Proyecto DO.1.4.A. Programa de perfeccionamiento docente en el manejo de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC).Objetivo: Lograr para el 2013 que el 80% de los docentes demuestren competencias en el

manejo de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC).Metas del proyecto:

1. Diseñar el programa de formación docente en las TIC, en el primer periodo de 2009.

2. Implementar el programa de perfeccionamiento docente en las TIC, a partir del segundo periodo de 2009.

Responsable: Centro de Formación Virtual Duración: De febrero de 2009 a agosto de 2013

CAPÍTULO VII

Área de acción estratégica 5 Acreditación

137



Acr

edita

ción

Área de acción estratégica 5 Acreditación

Es el reconocimiento público que hace el Estado y los organismos interna-

cionales a la calidad de los programas académicos y a la Institución; a la co-

herencia, a la pertinencia y al cumplimiento de los objetivos y lineamientos

expresados en la misión y en el Proyecto Educativo Bonaventuriano.

Objetivo estratégico AC.1

Obtener al 2011 la acreditación institucional y al 2019 la acreditación de

alta calidad de mínimo el 50% de los programas académicos a nivel nacional y el

10% acreditados internacionalmente.

Indicadores

¾ Certificación de la acreditación institucional.

¾ Certificación de alta calidad de los programas académicos a nivel nacional.

¾ Certificación de alta calidad de los programas académicos a nivel inter-

nacional.

Meta institucional AC.1.1

Obtener al 2010 la acreditación de alta calidad de al menos los siguientes

programas académicos: Ingeniería Aeronáutica, Ingeniería Mecatrónica, Ingeniería

138

Capítulo VII. Área de acción estratégica 5


Acr

edita

ción

de Sonido, Licenciatura en Teología, Licenciatura en Filosofíay Administración de

Empresas.

Indicador

¾ Número de programas con acreditación de alta calidad sobre el número

total de programas proyectados para conseguir acreditación al 2010.

Proyecto AC.1.1.A. Acreditación de alta calidad del programa de Ingeniería AeronáuticaObjetivo Obtener la acreditación de alta calidad en el segundo periodo de 2009.Metas del proyecto

1. Realizar los ejercicios de autoevaluación en el segundo periodo de 2008.2. Elaborar el informe de autoevaluación en el segundo periodo de 2008.3. Presentar el informe al Consejo de Autoevaluación y Acreditación Institucional

en el primer periodo de 2009.4. Implementar el plan de mejoramiento en el primer periodo de 2009.5. Radicar el informe en junio de 2009 ante el CNA.

Responsable Facultad de IngenieríaDuración De agosto de 2008 a junio de 2009

Proyecto AC.1.1.B. Acreditación de alta calidad del programa de Ingeniería MecatrónicaObjetivo Obtener la acreditación de alta calidad en el primer periodo de 2010Metas del proyecto

1. Realizar los ejercicios de autoevaluación en el segundo periodo de 2008.2. Elaborar el informe de autoevaluación en el segundo periodo de 2008.3. Presentar el informe al Consejo de Autoevaluación y Acreditación Institucional

en el primer periodo de 2009.4. Implementar el plan de mejoramiento en el primer periodo de 2009.5. Radicar el informe en agosto de 2009 ante el CNA.

Responsable Facultad de IngenieríaDuración De septiembre de 2008 a junio de 2010

Proyecto AC.1.1.C. Acreditación de alta calidad de Ingeniería de SonidoObjetivo Obtener la acreditación de alta calidad en diciembre de 2010Metas del proyecto

1. Realizar los ejercicios de autoevaluación en el primer periodo de 2009.2. Elaborar el informe de autoevaluación en el segundo periodo de 2009.3. Presentar el informe al Consejo de Autoevaluación y Acreditación Institucional

en el segundo periodo de 2009.4. Implementar el plan de mejoramiento en el primer periodo de 2010.5. Radicar el informe en junio de 2010 ante el cna.

Responsable Facultad de IngenieríaDuración De febrero de 2009 a diciembre de 2010

139



Acr

edita

ción

Proyecto AC.1.1.D. Acreditación de alta calidad de la Licenciatura en Teología Objetivo Obtener la acreditación de alta calidad en el primer periodo de 2010.Metas del proyecto


en el segundo periodo de 2009.4. Implementar el plan de mejoramiento en el segundo periodo de 2009.5. Radicar el informe en noviembre de 2009 ante el cna.

Responsable Facultad de TeologíaDuración De febrero de 2009 a junio de 2010

Proyecto AC.1.1.E. Acreditación de alta calidad de la Licenciatura en FilosofíaObjetivo Obtener la acreditación de alta calidad en diciembre de 2010Metas del proyecto


en el segundo periodo de 2009.4. Implementar el plan de mejoramiento en el primer periodo de 2010.5. Radicar el informe en junio de 2010 ante el cna.

Responsable Facultad de FilosofíaDuración De febrero de 2009 a diciembre de 2010

Proyecto AC.1.1.F. Acreditación de alta calidad de Administración de EmpresasObjetivo Obtener la acreditación de alta calidad en diciembre de 2010 Metas del proyecto

1. Realizar los ejercicios de autoevaluación en el segundo periodo de 2009.2. Elaborar el informe de autoevaluación en el primer periodo de 2010.3. Presentar el informe al Consejo de Autoevaluación y Acreditación Institucional

en el primer periodo de 2010.4. Implementar el plan de mejoramiento en el segundo periodo de 2010.5. Radicar el informe en agosto de 2010 ante el cna.

Responsable Facultad de Ciencias EmpresarialesDuración De febrero de 2009 a diciembre 2010


Obtener al 2011 la acreditación institucional de la Universidad de San Bue-

naventura, Bogotá.

Indicador

¾ Resolución de alta calidad institucional del Ministerio de Educación nacional

(MEN) para la Universidad de San Buenaventura, Bogotá.

140



Acr

edita

ción

Proyecto AC.1.2.A. Acreditación Institucional de la Universidad de San Buenaventura, Bogotá. Objetivo Obtener la acreditación institucional de alta calidad de la Universidad en el 2011Metas del proyecto

1. Realizar procesos de autoevaluación institucional a partir de 2010.2. Elaboración del documento el primer periodo de 2010.3. Visita de pares colaborativos al cierre del segundo periodo de 2010.4. Preparación final de documento y anexos agosto de 2010.5. Visita de pares colaborativos en el segundo periodo de 2010.6. Radicación del documento final en mayo de 2011.

Responsables Dirección Académica y Dirección de PlaneaciónDuración De febrero de 2009 a junio de 2011

Meta institucional AC.1.3.

Obtener la acreditación internacional de por lo menos el 10% de los progra-

mas académicos acreditados nacionalmente a partir del segundo periodo de 2012.

Indicador

¾ Número de programas académicos con acreditación internacional sobre el

total de programas académicos acreditados nacionalmente.

Proyecto AC.1.3.A. Acreditación internacional de los programas académicos acreditados nacionalmente. Objetivo Obtener la acreditación internacional a partir del segundo periodo de 2012 del 10%

de los programas que obtuvieron acreditación nacional de alta calidadMetas del proyecto

1. Obtener la acreditación internacional de la Licenciatura en Educación Preescolar en el 2012.

2. Obtener la acreditación internacional de Psicología en el 2012.3. Obtener la acreditación internacional de Ingeniería Aeronáutica en el 2013.4. Obtener la acreditación internacional de Ingeniería Mecatrónica en el 2014.5. Obtener la acreditación internacional de la Licenciatura en Teología en el

2014.6. Obtener la acreditación internacional de Administración de Empresas en el

2014.7. Obtener la acreditación internacional de la Licenciatura en Filosofía en el

2014.Responsables Dirección Académica y Dirección de PlaneaciónDuración De agosto de 2012 a noviembre de 2014

141



Acr

edita

ción


Obtener al 2019 la acreditación de alta calidad del 50% de los programas

académicos vigentes.

Indicador

¾ Porcentaje de programas con acreditación de alta calidad sobre total de

programas vigentes al 2019.

Proyecto AC.1.4.A. Acreditación de alta calidad de programas académicosObjetivo Obtener la acreditación de alta calidad de los programas académicos de Contaduría

Púbica, Ingeniería Electrónica, Licenciatura en Educación Básica con énfasis en Lengua Inglesa, Relaciones Internacionales, Ciencia Política, Ingeniería de Sistemas, Ingeniería de Telecomunicaciones e Ingeniería Industrial.

Metas del proyecto

1. Obtener la acreditación de alta calidad del programa de Contaduría Pública en el 2011.

2. Obtener la acreditación de alta calidad del programa de Ingeniería Electrónica en el 2013.

3. Obtener la acreditación de alta calidad del programa de Ingeniería de Sistemas en el 2014.

4. Obtener la acreditación de alta calidad del programa de Ingeniería de Telecomunicaciones en el 2014.

5. Obtener la acreditación de alta calidad del programa de Licenciatura en Educación Básica con énfasis en Lengua Inglesa en el 2015.

6. Obtener la acreditación de alta calidad del programa de Relaciones Internacionales en el 2015.

7. Obtener la acreditación de alta calidad del programa de Ciencia Política en el 2016.

8. Obtener la acreditación de alta calidad del programa de Ingeniería Industrial en el 2016.

Responsables Dirección Académica y FacultadesDuración De febrero de 2011 a agosto de 2019


Mantener la acreditación lograda por los programas académicos a partir

de 2010, mediante procesos permanentes de evaluación y mejora continua.

Indicador

¾ Número de programas con reacreditación sobre el total de programas con

vencimiento de la acreditación.

142



Acr

edita

ción

Proyecto AC.1.5.A. Renovación de alta calidad Objetivo Garantizar a partir de 2010 la permanencia de los programas en alta calidad.

Metas del proyecto

1. Definir un plan de trabajo al interior de cada facultad para el desarrollo de los procesos de renovación en acreditación de sus programas a partir del segundo periodo de 2009.

2. Realizar ejercicios de autoevaluación de manera permanente.3. Implementar los planes de mejoramiento a partir del primer periodo de 2010.4. Radicar los informes en el cna en noviembre de 2010.5. A partir del segundo periodo de 2011, definir el plan de trabajo de los nuevos

programas acreditados para mantener la acreditación.Responsable Dirección AcadémicaDuración De febrero de 2010 a agosto de 2019

CAPÍTULO VIII

Área de acción estratégica 6 Modelo de gestión

145



Mod

elo

de

gest

ión

Área de acción estratégica 6 Modelo de gestión

Herramienta gerencial que facilita la realización de las funciones sustanti-

vas de docencia, investigación, proyección social, bienestar institucional

y las funciones de apoyo orientadas a la gestión del talento humano, a la

gestión tecnológica, gestión de recursos de información, físicos y finan-

cieros, con criterios de calidad, eficacia y eficiencia.

Objetivo estratégico MG.1

Consolidar el modelo de gestión institucional con el propósito de facilitar

una gestión académica y administrativa con calidad, eficacia y eficiencia.

Indicador

¾ Porcentaje de cumplimiento anual de los objetivos, metas y proyectos de-

finidos en el Plan de Desarrollo 2009-2019.

Meta institucional MG.1.1

Actualizar y enriquecer los lineamientos del modelo de gestión de la Uni-

versidad a diciembre de 2009.

146

Capítulo VIII. Área de acción estratégica 6


Mod

elo

de

gest

ión

Indicador

¾ Documento sobre el modelo de gestión actualizado

Proyecto MG.1.1.A. Referentes conceptuales y metodológicos del modelo de gestión Universitario de la Universidad de San Buenaventura, BogotáObjetivo Actualizar el modelo de gestión de la Universidad como referente básico para

orientar el estilo gerencial basado en la gestión del conocimiento y en la generación de resultados que agreguen valor.

Metas del proyecto

1. Revisión y ajustes del modelo a junio de 2010.2. Socialización del modelo a la comunidad bonaventuriana, a partir de diciembre

de 2010.Responsables Dirección Académica, Dirección de Planeación y Dirección Administrativa y

FinancieraDuración De febrero de 2009 a junio de 2010

Proyecto MG.1.1.B. Estrategia de seguimiento y evaluación del Plan de Desarrollo Institucional 2009-2019Objetivo Desarrollar una estrategia de seguimiento y evaluación del Plan de Desarrollo

Institucional a partir de 2009.Metas del proyecto

1. Diseñar la estrategia de seguimiento y evaluación del Plan de Desarrollo Institucional, a marzo de 2009.

2. Socializar la estrategia de seguimiento y evaluación de la gestión con las unidades académicas y administrativas a mayo de 2009.

3. Realizar un monitoreo en el mes de junio de cada año de los planes operativos de las unidades académicas y administrativas.

4. Realizar la evaluación anual de la gestión institucional de los planes operativos en la última semana de noviembre de cada año.

Responsables Dirección Académica, Dirección Administrativa y Dirección de Planeación Duración De febrero de 2009 a noviembre de 2019


Implementar al 2009 los procesos misionales y gerenciales y ajustar los

procesos de apoyo, para asegurar el mejoramiento continuo de la gestión.

Indicadores

¾ Manual de calidad, procesos y procedimientos.

¾ Número de auditorías internas de calidad realizadas anualmente.

147



Mod

elo

de

gest

ión

Proyecto MG.1.2.A. Gerencia de la calidadObjetivo Implementar a 2009 el mapa de procesos institucionales en concordancia con los

objetivos y las políticas de calidad. Metas del proyecto

1. Caracterizar los procesos misionales y de direccionamiento estratégico en noviembre de 2009.

2. Elaborar el manual de calidad a diciembre de 2009.3. Implementar y validar los procesos misionales y gerenciales a partir de febrero

de 20104. Realizar auditorías internas y externas en octubre de 20105. Desarrollar el plan de mejora en noviembre de 2010

Responsables Dirección de Planeación, Dirección Administrativa y Dirección AcadémicaDuración De febrero de 2009 a noviembre de 2019


Desarrollar a partir de febrero de 2009 la gestión del talento humano ba-

sado en el enfoque por competencias para cualificar su desempeño y facilitar su

crecimiento personal y profesional.

Indicadores

¾ Manual que define las competencias institucionales y específicas

¾ Manual de funciones y descripción de cargos basado en competencias

¾ Procesos de gestión humana basado en competencias

¾ Documento de lineamientos del plan de carrera.

¾ Número de personas vinculadas a planes de desarrollo sobre el número total

de colaboradores administrativos.

Proyecto MG.1.3.A. Gestión del talento humano basado en el enfoque por competencias

Objetivo Orientar a partir de 2009 el proceso de gestión del talento humano (docentes y administrativos) de la Universidad, a partir del enfoque por competencias.

Metas del proyecto

1. Diseñar el modelo de gestión por competencias en marzo de 2009.2. Elaborar el manual de descripción de perfiles y cargos en mayo de 2009.3. Orientar los procesos de selección, inducción, capacitación, evaluación del

desempeño y promoción con base en el enfoque por competencias, a partir de junio de 2009.

Responsable Unidad de Talento HumanoDuración De febrero de 2009 a noviembre de 2019

148



Mod

elo

de

gest

ión

Proyecto MG.1.3.B. Plan de carrera para el talento humano administrativoObjetivo Implementar el plan de carrera para los colaboradores del área administrativa que

armonice las necesidades de desarrollo individual y las necesidades de desarrollo de la Universidad, a partir del primer periodo de 2011.

Metas del proyecto

1. Diseñar el plan de carrera para la organización y para el colaborador a junio de 2010.

2. Ajustar la estructura salarial al plan de carrera diseñado en agosto de 2010.3. Validar los instrumentos para evaluación de potencial en octubre de 2010.4. Desarrollar los planes de carrera individual a partir de febrero de 2011.

Responsable Unidad de Talento HumanoDuración De febrero de 2010 a noviembre de 2019


Implementar a partir de junio de 2009 el sistema de información institu-

cional, académico- administrativo, para incrementar la eficiencia en la gestión y el

mejoramiento de la calidad de los programas y los servicios.

Indicador

¾ Grado de satisfacción de los usuarios con el sistema de información ins-

titucional.

Proyecto MG.1.4.A. Sistema de información institucional académico Objetivo Desarrollar el Sistema de información académico de la Universidad de San

Buenaventura, Bogotá, en noviembre de 2009. Metas del proyecto

1. Actualizar las necesidades de información en el área académica en febrero de 2009

2. Efectuar un análisis comparativo del software existente en el mercado en marzo de 2009.

3. Iniciar la implementación del sistema apropiado a los procesos académicos en junio de 2009.

4. Validación y mejora continua de los procesos, a partir de agosto de 2009.Responsables Dirección Académica, Dirección Administrativa y Unidad de Tecnología.Duración De febrero de 2009 a noviembre de 2019


Mantener y mejorar de manera permanente, la infraestructura del campus

universitario como soporte al desarrollo académico, investigativo y de proyección

social de la Universidad.

149



Mod

elo

de

gest

ión

Indicadores

¾ Índice de actualización de la planta física por año

¾ Grado de satisfacción de los usuarios frente a los recursos físicos

Proyecto: Ampliación, remodelación, adecuación y dotación de la infraestructura de la planta físicaObjetivo Ampliar y mejorar la infraestructura de la planta física como respuesta a las

necesidades del desarrollo académico, investigativo y de proyección social de la Universidad.

Metas 1. Ampliación de la infraestructura física a partir del año 20142. Mejoramiento del campus universitario a partir del año 2009

Responsable Unidad de Recursos FísicosDuración De 2009 a 2019


Integrar a partir de febrero de 2009, la cultura de la autoevaluación y el

mejoramiento continuo a la gestión de las unidades académicas y administrativas

de la Universidad.

Indicadores

¾ Número anual de ejercicios de autoevaluación realizados.

¾ Porcentaje de proyectos de mejoramiento elaborados como resultados de

los ejercicios de autoevaluación.


Realizar anualmente jornadas de autoevaluación institucional con el pro-

pósito de mejorar la gestión académica y administrativa.

Indicadores

¾ Desarrollo de la jornada de autoevaluación institucional anual.

150



Mod

elo

de

gest

ión

¾ Documento con la descripción de la cultura organizacional y la definición

de estrategias de intervención.

Proyecto MG.2.1.A. Seminario-Taller PaipaObjetivo Fortalecer los espacios de encuentro académico para reflexionar, evaluar y mejorar

la gestión de la comunidad académica bonaventuriana. Metas del proyecto

1. Definir anualmente agendas de trabajo con base en los procesos de renovación y transformación institucional, a partir de febrero de 2009.

2. Desarrollar anualmente eventos de discusión y profundización académica sobre el quehacer institucional.

Responsables Rectoría, Dirección Académica, Dirección Administrativa y Dirección de Planeación

Duración De febrero de 2009 a noviembre de 2019.

Proyecto MG.2.1.B. Descripción de la cultura organizacionalObjetivo Determinar la cultura organizacional expresada en valores, normas, creencias,

actitudes, hábitos, entre otros, que definen la dinámica institucional.Metas del proyecto

1. Caracterizar la cultura organizacional en noviembre de 2010.2. Definir estrategias de bienestar institucional y de formación del talento

humano de la Universidad de San Buenaventura, Bogotá.Responsables Dirección de Investigación, Unidad de Talento Humano y Dirección de Planeación.Duración De febrero de 2009 a noviembre de 2010


Desarrollar una gestión estratégica en las unidades académicas y adminis-

trativas orientada a la producción de resultados con generación de valor.

Indicador

¾ Sistema integrado de evaluación de la gestión implementado.


Efectuar una gestión en las unidades académicas en concordancia con los

proyectos definidos en los planes operativos anuales - poa.

151



Mod

elo

de

gest

ión

Indicadores

¾ Proyectos formulados sobre proyectos ejecutados en los poa

¾ Porcentaje de ingresos sobre ejecución anual

¾ Porcentaje de cumplimiento de requerimientos curriculares sobre el total

de requerimientos curriculares definidos en el Proyecto Académico Peda-

gógico

Proyecto MG.3.1.A. Gestión de las facultadesObjetivo Garantizar una adecuada gestión académica y administrativa de la facultad. Metas del proyecto

1. Realizar eficientemente las actividades definidas en los procesos de gestión del talento humano, a partir de 2009.

2. Garantizar la puesta en marcha del 100% de los proyectos planteados en el poa, a partir de 2009.

3. Efectuar un control racional del gasto e incrementar los ingresos por servicios educativos anualmente.

4. Establecer nuevos vínculos institucionales en el ámbito nacional e internacional anualmente.

5. Participar en eventos académicos anualmenteResponsable Decanaturas de las facultadesDuración De febrero de 2009 a noviembre de 2019

Proyecto MG.3.1.B. Gestión curricular de los programas académicos de pregrado y postgradoObjetivo Desarrollar una gestión curricular que garantice el cumplimiento de los objetivos

académico - pedagógicos y los resultados económicos del programaMetas del proyecto

1. Realizar eficientemente las actividades definidas en los procesos de gestión del talento humano anualmente.

2. Actualizar el material bibliográfico especializado con base en las necesidades curriculares del programa.

3. Cumplir el 100% de los requerimientos curriculares definidos en el Proyecto Académico Pedagógico.

4. Efectuar un control racional del gasto e incrementar los ingresos.Responsable Directores de programa de pregrado y postgradoDuración De febrero de 2009 a noviembre de 2019

152



Mod

elo

de

gest

ión

Proyecto MG.3.1.C. Gestión de las unidades de apoyo académicoObjetivo Garantizar la administración y la puesta en marcha de todos los proyectos definidos

en el Plan Operativo AnualMetas del proyecto

1. Administrar eficientemente los recursos físicos, tecnológicos y económicos y realizar un eficiente control del gasto de las unidades.

2. Realizar eficientemente las actividades definidas en los procesos de gestión del talento humano de las unidades


Responsable Jefes de las unidades de apoyo académicoDuración De febrero de 2009 a noviembre de 2019


Efectuar una gestión en las unidades de dirección y unidades de apoyo

administrativo y financiero en concordancia con los proyectos definidos en los

planes operativos anuales - poa.

Indicadores

¾ Proyectos formulados sobre el total de proyectos ejecutados en los poa.

¾ Porcentaje de ingresos sobre el porcentaje de ejecución anual.

Proyecto MG.3.2.A. Gestión de las unidades administrativas y financierasObjetivo Realizar una gestión eficiente y de calidad de las unidades de la alta dirección y de

las unidades de apoyo administrativo y financieroMetas del proyecto

1. Garantizar una administración y control eficiente de los recursos humanos, físicos, tecnológicos y económicos asignados a las unidades.


Responsables Rectoría, Secretaria General, directores y jefes de unidades de apoyo administrativo

Duración De febrero de 2009 a noviembre de 2019

Bibliografía

155



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Este documento se terminó de imprimir el 15 de diciembre de 2008

en la Editorial BonaventurianaUniversidad de San Buenaventura,

Bogotá, D. C.

plan de desarrollo institucional

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