plan de desarrollo institucional 2007-2010...según el informe del censo de 1993 y 2005 el distrito...

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Municipalidad de Ocongate 2007- 2010

MUNICIPALIDAD

DISTRITAL DE

OCONGATE

PLAN DE

DESARROLLO

INSTITUCIONAL

2007-2010

COMITÉ DE

DESARROLLO DEL

DISTRITO DE

OCONGATE

OCONGATE, 2007

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INDICE

1. PRESENTACIÓN 2. GENERALIDADES

2.1. Propósito 2.2. Metodología

3. ACTUALIZACIÓN DEL DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DEL DISTRITO DE OCONGATE 3.1. Datos Generales del Distrito 3.2. Ubicación Geográfica 3.3. Demografía

3.3.1. Estructura y Densidad Poblacional 3.3.2. Crecimiento Poblacional

3.4. Aspecto Socio Económico 3.4.1. Estratificación Socioeconómica 3.4.2. Índice de Desarrollo Humano 3.4.3. Seguridad Pública 3.4.4. Servicios Básicos

3.5. Aspecto Educativo y Cultural 3.5.1. Educativo 3.5.2. Cultural

3.5.2.1. Institucional 4. LA VISIÓN DISTRITAL, LINEAS ESTRATÉGICAS Y MISIÓN

INSTITUCIONAL 4.1. Visión 4.2. Líneas Estratégicas 4.3. Misión 4.4. Mística y Valores Ciudadanos para el Desarrollo Vecinal

4.4.1. Democracia y Solidaridad 4.4.2. Identidad y Compromiso con la Institución y el Distrito 4.4.3. Honradez, Honestidad, Ética, respeto y Probidad 4.4.4. Transparencia y participación

5. ANALISIS ESTRATEGICO PARA DETERMINAR LOS OBJETIVOS EN EL PERIODO 2007 – 2010 (FODA) 5.1. Variables del FODA, Actualización 5.2. Acciones Estratégicas: 5.3. Objetivos del Plan Estratégico Institucional (PEI) 2007 – 2010

6. PROGRAMAS Y PROYECTOS 6.1. Formulación de Programas y Proyectos Institucionales

7. ESTRATEGIAS DE IMPLEMENTACION 7.1. Estrategias a nivel Organizacional 7.2. Estrategias a nivel Funcional Operativo 7.3. Estrategias a nivel 7.4. Indicadores de Gestión 7.5. Factores Críticos de Éxito

8. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL

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1. PRESENTACIÓN

El presente Plan Estratégico Institucional del distrito de Ocongate para el periodo 2007-

2010, es un instrumento de gestión que nos permite construir para alcanzar nuestra

Visión, el mismo que fue elaborado en los talleres de trabajo realizados entre los meses

de junio y julio del 2007.

El presente documento contiene un diagnóstico situacional, que es la realidad en la que

actuaremos y que pretendemos cambiar en muchos de sus aspectos deficitarios,

principalmente en los sectores salud y educación para lograr construir capital humano y el

fortalecimiento de las economías productoras para combatir la pobreza extrema.

Complementariamente a esto realizamos un análisis estratégico para determinar los

objetivos en el periodo 2007 – 2010 (FODA), el mismo que permitió identificar las

fortalezas y debilidades internas, como institución municipal, Asimismo, hemos realizado

una mirada del entorno para identificar las oportunidades y amenazas que pueden

contribuir o frenar nuestro desarrollo; sobre la base de este diagnóstico definimos la visión

de futuro compartida y consensuada y la misión institucional.

Sin embargo, nada será posible si es que el equipo de autoridades y trabajadores no esta

identificada las políticas a trabajar, para ello se logro identificara que la institución tiene un

firme propósito de apostar y ceñir su política a desarrollar y fortalecer la educación,

cultura, salud, salubridad y por ultimo el fortalecimiento de las economías familiares, Para

la actualización de los programas y proyectos se han incluido los proyectos y actividades

que han sido priorizados para el año 2007 y aquellos proyectos que son proyectados

hasta el año 2010.

La dación de normas y la política de gestión es que la administración de los recursos sea

ejecutada dentro del marco de la transparencia y la participación ciudadana.

El contenido ha desarrollar se ha diseñado en siete (8) capítulos, los mismos que la

desarrollamos de la siguiente forma: (1) Presentación, (2) Generalidades

Institucionales, (3) Actualización del Diagnóstico Situacional del distrito, (4) Visión,

líneas estratégicas y Misión Institucional, (5) Análisis Estratégico para determinar

los objetivos del periodo 2007- 2010, (6) Los Programas y Proyectos Institucionales,

(7) Estrategias de Implementación y (8) Organigrama Estructural.

“Kushka llankasun llipillanchis allin kausaypi

purinanchispaq”

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2. GENERALIDADES 2.1. Propósito Determinar la visión, misión, objetivos, metas y estrategias de la

Municipalidad Distrital de Ocongate para el período 2007-2010.

Proyectos de mejora de gestión 2007 – 2010 para lograr los objetivos institucionales.

Definir los indicadores de gestión adecuados para monitorear su cumplimiento.

2.2. Metodología La metodología de formulación ha considerado como marco técnico metodológico y normativo a las directivas emitidas por la Dirección Nacional de Presupuesto Público (DNPP) del Ministerio de Economía y Finanzas (MEF), mediante un proceso participativo y consensual entre los representantes institucionales de la sociedad civil, las autoridades y funcionarios de la Municipalidad Distrital de Ocongate.

El proceso metodológico se ha desarrollado en 4 fases:

Actualización del diagnostico situacional del Distrito. Procedimiento: Se ha tomado como referencia la información del último censo de población y vivienda 2005 INEI, y los estudios de APOYO S.A. Además se ha establecido comparación con Lima Metropolitana y las principales proyecciones y tendencias al 2010.

Revisión de la visión distrital, las líneas estratégicas y la misión de la Municipalidad. Procedimiento: Consolidación de las propuestas y opiniones de los representantes de la sociedad civil en los talleres de planeamiento dentro de los cuales se han determinado las estrategias e indicadores del PEI.

Análisis estratégico para determinar los Objetivos generales y específicos. Procedimiento: Cruce de variables del FODA para obtener las acciones estratégicas como base para la determinación de los objetivos institucionales para el período 2007 2010. Validación de los objetivos por los representantes de la sociedad civil.

Propuesta de programas y proyectos para el período 2007-2010. Procedimiento: Consolidación de los programas y proyectos propuestos por los representantes de la sociedad civil, de los funcionarios de la Municipalidad de San Borja, proyectos en curso que requieren continuidad y proyectos priorizados en los anteriores procesos participativos.

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3. ACTUALIZACIÓN DEL DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DEL DISTRITO DE OCONGATE 3.1. Datos Generales del Distrito

GRAFICO 001: FICHA TÉCNICA DISTRITAL

Distrito Ocongate

Provincia Quispicanchi

Región Cusco

Región Natural Sierra

Dispositivo de Creación Ley N°

Fecha de Creación 20 enero de 1869

Altura (m.s.n.m) 3,300 a 6,000 m.s.n.m

Superficie 51668.38 Ha.

N° de Centros Poblados 02 Centros Poblados

N° de Comunidades/sectores 33

Alcalde Graciano Mandura Crispín

Regidores Melchor Quispe Puma Pablo Melo Turpo Hipólito Choquehuanca Mamani Martha Paz Aragón Juan Quispe Layme

Dirección de la Municipalidad Plaza de Armas s/n de Ocongate

Teléfono 084-837105

Email [email protected]

3.2. Ubicación Geográfica El Distrito de Ocongate se encuentra ubicado en la Provincia de Quispicanchis, al sureste de la ciudad del Cusco. Ocongate es uno de los doce distritos de la provincia de Quispicanchi, la capital del distrito se halla a orillas del rió Mapacho y en el tramo de la vía interoceánica Sur Perú Brasil, entre los 3,300 a 6,000 metros sobre el nivel del mar, dentro de su jurisdicción se hallan entre 33 comunidades y sectores. En el gráfico 2 se aprecia el plano del distrito el cual está delimitado:

Por el Norte : Distrito de Ccarhuayo y Cccatca

Por el este : Distrito de Quiquijana y Cusipata

Por el sur : Provincia de Canchis

Por el oeste : Distrito de Marcapata

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Gráfico 002: Ubicación y Límites

3.3. Demografía Según el censo realizado en el mes de Octubre del 2007 por el INEI, Ocongate, tiene una población de 13,872 habitantes.

3.3.1. Estructura y Densidad Poblacional Según el Censo de Población realizado en el año 2005, la población de la Región Cusco fue de 1`254,395 habitantes y la provincia de Quispicanchi registró 165,604 habitantes que representa el 7% de la población regional. Por otro lado el distrito de Ocongate arroja un total de 13,872 habitantes, representa el 9% de la población de la provincia (ver grafico 003).

GRAFICO 003 CUADROS COMPARATIVOS POR REGION, PROVINCIA Y DISTRITO

0

200000

400000

600000

800000

1000000

1200000

1400000

C US C O QUIS P IC ANC HI O C O NG AT E

C US C O

QUIS P IC ANC HI

O C O NG AT E

Fuente: INEI. Censo IX de Población y IV de Vivienda, 1993. INEI: Censo X de Población y V de Vivienda, 2005. Resultados preliminares. Elaboración: Equipo de Gestión Socio Ambiental Walsh Perú S.A.

En el grafico 004: se muestra la densidad de la población del distrito de Ocongate en comparación a la totalidad de la provincia de Quispicanchi.

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Gráfico004: DISTRITO DE OCONGATE: SUPERFICIE Y POBLACION 2007

AMBITO SUPERFICIE Ha.

POBLACIÓN Habitantes

DENSIDAD Hab/Ha.

Cusco 2763668.12 1`254,395 2.2031

Quispicanchi 262929.65 165,604 1.5877

Ocongate 51668.38 13,872 3.7246

FUENTE : INEI - Censo de Población Nacional 2005: X de Población y V de Vivienda

3.3.2. Crecimiento Poblacional: La tasa de crecimiento intercensal es el ritmo al cual crece la población, combinando los nacimientos, defunciones y las migraciones. La provincia de Quispicanchi tiene una tasa de crecimiento intercensal de 0.7%, es decir, anualmente la población aumenta a razón de 7 personas por cada 100 (en el censo de 1993, tenia 76852 habitantes y en el censo del 2005 tiene 165604 habitantes) y el distrito de Ocongate tiene una tasa de crecimiento intercensal de de 1.7%, es decir anualmente la población aumenta a razón de 17 personas por cada 100 personas (en el censo de 1993, tenia 11,111 habitantes y en el censo del 2005 tiene 13872 habitantes).

Según el informe del Censo de 1993 y 2005 El distrito de Urcos presenta tasas de crecimiento negativas (-1.4%) que puede estar asociada a una fuerte migración, es decir una salida de la población, dado que por la fuerte composición rural de la población, es poco probable que se haya producido un descenso de la fecundidad. Por otro lado, el distrito de Ocongate tiene tasas de crecimiento positivas y bastante altas de 1.7%.

En el gráfico 005 se puede observar el índice de crecimiento del distrito en comparación con la totalidad de la provincia de Quispicanchi.

COMPARACION DE INDICES DE CRECIMIENTO

0

20000

40000

60000

80000

100000

120000

140000

160000

180000

200000

1993 2005

Ocongate

Quis picanchi

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En cuanto a la distribución de la población por grupos de edad, (Grafico 006), en Ocongate se observa que la población distrital está en proceso de envejecimiento, es decir, ha disminuido la alta proporción de menores de 15 años, para trasladar esta importancia al grupo de edades productivas (de 15 a 64 años) y al grupo de edad de las personas de 65 años y más. Una estructura poblacional de este tipo significa que las principales necesidades están centradas en el grupo de 15 a 64 años, donde las necesidades son relacionadas al empleo y los servicios de salud especializados en la mujer, dado que en este grupo se encuentran las mujeres en edad reproductiva. Asimismo, ya se avizora la importancia porcentual de las personas de la tercera edad, de 65 años y más, cuyas necesidades se centran en servicios especializados de salud y transporte, entre otros.

En el gráfico 006 se puede observar el cuadro de la población por grupos de edad

Grafico 005: CUADRO DE LA POBLACIÓN POR GRUPOS DE EDAD

GRUPOS DE EDAD TOTAL %

0 – 14 5,667 40.9

15 – 65 7,519 54.2

65 a mas 686 4.9

TOTAL 13,872 100

Fuente: INEI: Censo X de Población y V de Vivienda 2005. Resultados preliminares. Elaboración: Equipo de Gestión Socio Ambiental Walsh Perú S.A.

3.4. Aspecto Socio Económico

3.4.1. Estratificación Socioeconómica De acuerdo a la información de Atlas Quispicanchi y PNUD, en el distrito de Ocongate, el estrato socioeconómico de la población de Ocongate es:

Pobre (D) con 70%.

Popular Típico (C2) con 18.5%.

Medio Popular (B1) con 8%.

Medio Bajo (B2) con 3%.

Medio Típico (B3) con 0.5%.

Grafico 006: Población por Estratos Socioeconómicos

0 20 40 60 80

Medio T ípico

Medio B ajo

Medio

P olpular

P obre

P obre

P olpularT ípico

Medio P opular

Medio B ajo

Medio T ípico

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3.4.2 Índice de Desarrollo Humano En el informe sobre Desarrollo en el Perú 2005 del Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) se considera a Ocongate en el puesto 1794 de 1828 distritos del país con mayor desarrollo humano y con un 0.46 de Índice de Desarrollo Humano (IDH).

Gráfico 007: Ranking Distrital de IDH en la Provincia de Quispicanchi

RANKING DE LOS DISTRITOS DE QUISPICANCHI

CIUDAD RANKING INDICE DESARROLLO

HUMANO

ESPERANZA VIDA AL NACER

ALFABETISMO INGRESO FAMILIAR

PERCAPITA

Oropesa 954 0.5494 64.6 88.0 230.8

Lucre 1,115 0.5367 64.0 85.8 229.4

Urcos 1,166 0.5320 65.1 81.4 199.7

Andahuaylillas 1,178 0.5310 63.5 84.3 196.8

Camanti 1,182 0.5308 64.4 84.4 194.0

Huaro 1,343 0.5179 63.3 80.2 197.0

Cusipata 1,678 0.4852 61.8 72.1 195.3

Marcapata 1,728 0.4765 60.9 76.9 192.9

Quiquijana 1,764 0.4681 60.8 66.7 198.0

Ocongate 1,794 0.4580 60.2 70.7 172.4

Ccatcca 1,819 0.4428 57.7 64.8 184.4

Carhuayo 1,827 0.4309 60.1 66.0 170.1

Fuentes: Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), Oficina del Perú 2005

El Gráfico 7 indica que el Índice de Desarrollo Humano (IDH) en Ocongate es 0.4580, siendo este índice una medida del desarrollo humano, asimismo la Tasa de Alfabetismo es 70.7%, es decir el 29.3% de la población en el Distrito de Ocongate, no pueden leer y escribir un párrafo breve, la Esperanza de Vida promedio es hasta los 60 años.

3.4.3 Seguridad Pública Tal como se ha mencionado, la población participa activamente en los temas de seguridad local. Se han formado comités de seguridad ciudadana, coordinados entre las autoridades comunales y la Policía Nacional. Los actuales mecanismos de seguridad implantados por la población frente a asaltos, robos y otros delitos en muchos casos involucran aún a las rondas campesinas, “ellos son los que castigan”; sin embargo, estas sanciones se llevan a cabo previo acuerdo con la comunidad. La práctica de “quema de asaltantes” es la más usual cuando resulta difícil controlarlos. Los comités tienen a su vez la función de intervenir en la solución de casos de violencia familiar. Del mismo modo, con respecto a problemas de terrenos, la

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propia comunidad es la que genera las soluciones. También es potestad de los tenientes gobernadores dar solución a algunas faltas. Los asaltos se registran principalmente en el sector de Huallahualla de Ocongate. El abigeato, desatado por asaltantes con armas de fuego, fue recurrente en las localidades de Paqchanqa y Pucarumi, pero en la actualidad casi han desaparecido. Aun así, existen cazadores furtivos de vicuñas en Ocongate. Fuente: TERPs, octubre 2005.

3.4.4 Acceso a los Servicios básicos e infraestructura de la vivienda

La principal características de las viviendas en Ocongate, es la precariedad y la rusticidad en la calidad de los materiales utilizados, donde el 100% de los hogares tienen paredes de material de adobe, el 40 % utiliza techo de paja, el 30% techo de teja andina y el 30% techo de calamina; según los resultados del Censo Nacional de Población y Vivienda 2005, el 60% de la población de Ocongate comparte la vivienda entre padres e hijos con familia.

Gráfico Nº 008 OCONGATE: VIVIENDAS Y UTLIZACION DEL TIPO DE TECHO SEGUN ZONAS, AÑO 2006

0

1

2

3

4

5

6

7

Urbana R ural

T eja Andina

C alamina

P aja de lazona

Servicio de Agua Potable y Saneamiento En el distrito de Ocongate la mayoría de la población se abastece de agua de río, manantial o acequia y se presenta un menor porcentaje de la población sin desagüe. La carencia de servicios de agua y desagüe influyen directamente en las condiciones de salud de la población, especialmente de los niños, quienes se ven afectados por enfermedades diarreicas agudas. Acceso a servicio higiénico En cuanto a los servicios higiénicos conectados al hogar, el censo de población y vivienda 2005 registra que casi el 57.7% de los hogares carecen de servicios higiénicos. La carencia de servicios higiénicos está relacionada a los niveles de

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salud de la población y su carencia afecta mayormente a los niños, provocando enfermedades infecciosas, especialmente diarreas. Grafico 09: Servicio Higiénico al que está conectado el Hogar, 2005

Ámbito Red Pública

dentro de la vivienda

Red pública

fuera de la vivienda

pero dentro del

edificio

Pozo séptico

Pozo ciego o letrina

Rió, acequia o

canal

No tiene Total

Ocongate 127 513 24 708 79 1979 3430

Fuente: Sistema de recuperación de Datos Censos Nacionales: Censos Nacionales X de Población y V de Vivienda - Noviembre 2005 - INEI

Acceso del alumbrado eléctrico De acuerdo a los resultados del Censo Nacional de Población y Vivienda 2005, el 61.91% de los hogares del distrito de Ocongate no cuentan con acceso de electricidad por red publica. El resto de hogares que representan el 38.09% tienen alumbrado. El acceso a la energía eléctrica no solo favorece ampliar la jornada del día, apoyando el estudio de los niños por la noche, sino el acceso a la información, como por ejemplo a través de la radio o televisión. La información correspondiente al censo de población y vivienda 2005 señala que el principal tipo de alumbrado utilizado por los hogares en los distritos de estudio orresponde al sistema eléctrico, seguido de kerosene y velas. Grafico 010: Tipo de Alumbrado según Hogares

1244

1897

259

4 9 180

200

400600

80010001200

14001600

18002000

Electricidad

Mechero

Vela

Generador

Otro

No tiene

Electricidad

Mechero

Vela

Generador

Otro

No tiene

Fuente: Sistema de recuperación de Datos Censos Nacionales: Censos Nacionales X de Población y V de Vivienda - Noviembre 2005 – INEI

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3.5. Aspectos Culturales 3.5.1. Cultural Educativo

Tal como se muestra en el grafico 0010, correspondiente a la oferta educativa, el distrito de Ocongate tiene un total de 52 Instituciones Educativas para los niveles de inicial, primaria, secundaria. El ámbito de Urcos y Ocongate son los distritos que concentran juntos cerca de la tercera parte de Instituciones Educativas, posiblemente porque son los distritos de mayor concentración poblacional. En el distrito de Ocongate, no se cuenta con centros educativos de educación técnica y ninguno de ellos tiene un centro de educación especial. Esta situación disminuye las oportunidades de los jóvenes para estudiar alguna carrera técnica y también de las personas que tienen alguna discapacidad para poder acceder a la educación.

Grafico Nº 011 OFERTA EDUCATIVA SEGÚN NIVELES - 2005

DISTRITO Nº DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS

TOTAL INICIAL PRIMARIA SECUNDARIA

EDUCACIÓN TÉCNICA

EDUCACIÓN ESPECIAL

OCONGATE 21 26 4 1 0 52

Fuente: UGEL Quispicanchi, 2005. Elaboración: Equipo de Gestión Socio Ambiental Walsh Perú S.A., noviembre 2005.

0

5

10

15

20

25

30

INIC IAL P R IMAR IA S E C UNDAR IA E DUC AC IÓ NT É C NIC A

INIC IAL

P R IMAR IA

S E C UNDAR IA

E DUC AC IÓ NT E C NIC A

En el año 2005, en la provincia de Quispincanchi el sistema educativo atendía un total de 24,572 alumnos, con 870 docentes. La mayoría de los escolares pertenecen a la educación primaria. El distrito de Ocongate es el que presenta un mayor promedio de alumnos por docente (32.1). Pero, estos promedios son mucho mayor en el nivel de la primaria, el cual representa el 41.4.

Grafico 012 NÚMERO DE ALUMNOS ATENDIDOS - 2005

DISTRITO Nº DE ALUMNOS ATENDIDOS


EDUCACIÓN TÉCNICA

EDUCACIÓN ESPECIAL

OCONGATE 596 3150 835 16 00 4597


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Grafico 013 NÚMERO DE DOCENTES – 2005

DISTRITO Nº DE DOCENTES


EDUCACIÓN TÉCNICA

EDUCACIÓN ESPECIAL

OCONGATE 22 76 37 08 00 143


Si bien en los últimos años los diversos documentos publicados por las municipalidades manifiestan que se han incrementado el número de instituciones educativas, también concuerdan en que éstas no cuentan con buen equipamiento y la calidad educativa sigue siendo deficiente. Es decir, cobertura no es sinónimo de calidad.

Grafico 014: Nivel Educativo de la Población

OCONGATE: NIVEL EDUCATIVO DE LA POBLACIÓN

0.00%

5.00%

10.00%

15.00%

20.00%

25.00%

30.00%

Analfab. P rimariaIncom.

P rimariaC ompl.

S ecundariaIncom.

S ecundariaC ompl.

S uperior

Analfabeto

P rimaria Incompleta

P rimaria C ompleta

S ecundariaIncompletaS ecundaria C ompleta

S uperior

3.5.2. Cultural 3.5.2.1 Institucional

Este factor posiciona a Ocongate dentro de la provincia de Quispicanchi como el ámbito territorial, después de la capital de Urcos con la participación de instituciones públicas y privadas importantes y generadoras de desarrollo, como el Ministerio de Agricultura, Pronamachs, PETT, Gobierno Regional, Gubernatura, Policía Nacional, Juzgado de Paz Letrado, Centro de Salud, Redes Educativas y ONGs como CCAIJO, Solaris, UNICEF, Defensoría Parroquial; teresa Colque, entre otros.

3.6. SITUACION DE SALUD Los servicios del sector salud están organizados en redes y micro redes con el fin de poder dar cumplimento a las diversas funciones que le competen. La organización de la red de salud Quispicanchi – Acomayo, cuyas microrredes correspondientes son Urcos y Ocongate, las cuales brindan sus servicios a través de los centros y puestos de salud. Cabe mencionar que los puestos de

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salud constituyen el sistema de la atención primaria de la salud. En la mayor parte de los puestos de salud no cuentan con médico, sino con profesionales de la salud (obstetriz o enfermera), en el mejor de los casos, o técnicos de salud. Los centros de salud, generalmente cuentan con médico y tienen diferentes niveles de atención. El distrito de Ocongate cuenta con 01 centro de salud y dos puesto de salud (Tinke y Lauramarca).

El perfil de salud de la población de Ocongate puede delinearse a partir de los siguientes indicadores: presenta un descenso en los niveles de fecundidad, producto de procesos de mayor acceso a la educación e información y a los programas de planificación familiar. Si bien los nacimientos tienden a disminuir (tasa bruta de natalidad), la tasa global de fecundidad no muestra un descenso acelerado dado que este indicador se refiere al número de hijos por mujer, es decir proporciona información de la fecundidad acumulada.

Las principales causas de morbilidad tanto en los niños como en los adultos que viven en el distrito de Ocongate son las enfermedades respiratorias más comunes que a nivel general ataca en un 9,7 % y en los pequeños en un 42 %. Las principales causas de muerte registradas son por lo general de la neumonía (13,6 %) y, en el caso de los niños, la presencia de cuerpos extraños en las vías respiratorias (34,1 %).

3.7. CARACTERISTICASECONÓMICAS La Población Económicamente Activa en el año 1993 la PEA de la región Cusco representaba el 32,19 % de la población total, en Quispicanchi esta tasa era de 29,29 % y, a nivel de los distritos Ocongate tenía la PEA de la 23.50% en relación a su población total.

Grafico 015: PEA regional, provincial y distrital, 1993

AMBITO POBLACIÓN TOTAL PEA TOTAL %

CUSCO 1028763 331192 32.19

QUISPICANCHI 75853 22221 29.29

OCONGATE 11111 2611 23.50

Fuente: INEI – IX Censo de Oblación y IV de Vivienda 1993 Elaboración: Equipo de Gestión Socio Ambiental Walsh Perú S.A., noviembre 2005.

3.8. Régimen de Tenencia de la Tierra Grafico 016: Tenencia de Tierra

AMBITO SUPERFICIE Total

Unidades Agropecuarias

Regimen de Tenencia

Propiedad Arrendamiento Comunal Otra

Ocongate 51668.38 2150 1201 24 867 ----

Fuente: Censo Nacional Agropecuario 1994. Elaboración: Equipo de Gestión Socio Ambiental Walsh Perú S.A., noviembre 2005.

Sistema Productivo En el grafico 017 se muestra la superficie agrícola y no agrícola del distritos de Ocongate, como se observa, la mayor parte de las tierras no son agrícolas. En

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comparación al resto de los distritos de Quispicanchi el de mayor superficie agrícola es Ccatcca (16,19 %) y el de menor superficie agrícola es Ocongate (5,56 %).

Grafico 017: Estructura de la superficie agrícola y no agrícola

AMBITO TOTAL SUPERFICIE AGRICOLA

SUPERFICIE NO AGRICOLA

Tierras de Labranza

Cultivos permanentes

Cultivos asociados

Total % Total %

Ocongate 51668.38 2856.29 7.75 8.32 2872.34 5.56 48796.06 94.44

Fuente: INEI: III Censo Nacional Agrario 1994 (CENAGRO) Elaboración: Equipo de Gestión Socio Ambiental Walsh Perú S.A., noviembre 2005.

3.9. TURISMO Ocongate es un potencial porque cuenta con numerosos atractivos como iglesias, restos arqueológicos, lugares paisajísticos, nevados, ferias, aguas termales y numerosas fiestas populares en las que destacan las danzas tradicionales. Cabe considerar que la afluencia turística de la provincia de Quispicanchi, principalmente en el distrito de Ocongate se da por la importancia que tienen las celebraciones religiosas y fiestas patronales. La peregrinación al Apu Ausangate en la fiesta del Señor de Qoyllor ritti (mayo – junio) tiene gran concurrencia de distintas poblaciones de Cusco, Puno, Arequipa, Abancay, también llegan visitantes de Bolivia, Chile y hasta de Ecuador. Sin embargo, hay que advertir que se ha identificado factores adversos como la contaminación y la falta de espacios para implementar servicios higiénicos para turistas.

4. LA VISIÓN DISTRITAL, LINEAS ESTRATÉGICAS Y MISIÓN INSTITUCIONAL

Los desafíos prospectivos de los elementos diversos del diagnóstico anteriormente señalados configuran para la gestión municipal retos concretos orientados a cada factor que luego de la actualización participativa se han alineado de la siguiente manera:

4.1. Visión

Ocongate al 2018 es una población líder, con mentalidad empresarial y

articulada al mercado regional, nacional e internacional con su

producción ganadera, artesanal, piscícola y turística de calidad, con su

marca “Ausangate”; tiene el habito por la forestación, accede a los

servicios de educación, salud, electrificación, agua potable, desagüe

y/o letrinas, cuenta con un sistema de comunicación en el ámbito rural,

con vivienda y empleo digno, enmarcado en los principios de justicia,

solidaridad, equidad, transparencia, participación e identidad cultural y

con igualdad de oportunidades entre varones y mujeres.

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Estos elementos constitutivos de la visión, refieren de la imagen clara y contundente del distrito de Ocongate de verse como modelo y parámetro de gobernabilidad, generadora de prosperidad basada en las relaciones solidarias y armónicas entre sus gentes, instituciones y medio ambiente.

Verse identificados como vecinos actores de una ciudad moderna, segura y solidaria hace de la visión una decidida mirada hacia el humanismo, el desarrollo y lo universal.

ELEMENTOS DE LA VISION DE DESARROLLO 2007 - 2016

Ciudad

4.2. Líneas estratégicas Las líneas estratégicas son:

Línea estratégica 1: INSTITUCIONALIDAD Y GOBERNABILIDAD, Instituciones públicas, privadas y organizaciones sociales, participan activa y democráticamente en la gestión del desarrollo y se identifican con la problemática del distrito.

Línea estratégica 2: DESARROLLO HUMANO, EDUCACION, SALUD, CULTURA E IDENTIDAD. Ocongate promueve el desarrollo humano e integral de sus vecinos: calidad de vida, promoción de la salud, educación de calidad, fomento a la cultura e identidad y una política inclusiva y de acceso universal.

Línea estratégica 3: DESARROLLO FÍSICO Y MEDIO AMBIENTAL. Centro Poblado del distrito articulado e integrado con las comunidades y sectores de manera ordenada, zonificado económica y ecológicamente, mediante el uso racional y gestión eficiente de los recursos naturales.

Ciudad Modelo

Calidad de vida de la

población

Generación de

Ingresos

Ornamentación de

la ciudad

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Línea estratégica 4: DESARROLLO ECONÓMICO PRODUCTIVO. Se fortalece y genera el incremento de las economías familiares mediante cadenas productivas y corredores económicos

4.3. Misión

Una singular fundamentación a la misión institucional de la Municipalidad se sustenta en la siguiente Matriz: Elementos de la Misión.

Matriz: Elementos de la Misión

Elemento de la Visión

Línea estratégica Elemento de la Misión

DISTRITO MODELO Modelo de desarrollo Modelo de gestión y

participación

INSTITUCIONALIDAD

Y GOBERNABILIDAD

Somos una corporación proactiva (basada en la ética, la justicia y el buen gobierno), que ha logrado una gestión concertada y ejemplar con instituciones fortalecidas

ARMONIZA LOS PROYECTOS DE

DESARROLLO CON EL AMBIENTE

DESARROLLO FISICO Y MEDIO

AMBIENTAL

Promovemos el desarrollo integral de la Ciudad: desarrollo urbano (áreas públicas, vialidad, áreas comerciales y equipamiento adecuado) Calidad ambiental (áreas verdes, bajos niveles de contaminación de aguas, aire y suelos y forestación)

GARANTIZANDO LA CALIDAD DE VIDA DE LOS VECINOS

DESARROLLO HUMANO

Brindamos servicios públicos de excelencia (salud, educación, cultura y esparcimiento), para el desarrollo humano de la población

GENERACIÓN DE INGRESOS

DESARROLLO ECONÓMICO PRODUCTIVO

Promovemos y fortalecer las actividades productivas, dentro de una cultura de manejo sostenible de los recursos

“Las organizaciones sociales, instituciones públicas y privadas

y población en general, planifican, implementan y ejecutan concertada y organizadamente el desarrollo del distrito de Ocongate, bajo los principios de transparencia, solidaridad, responsabilidad y eficiencia en las diferentes actividades que contribuyen al desarrollo humano”

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4.4. Principios y Valores para el Desarrollo del distrito 4.4.1. Democracia y solidaridad Valores que buscan reafirmar el gobierno de las mayorías, como expresión esencial de vida y condición indispensable de toda persona humana en su medio social, así como practicar la solidaridad individual y organizativa ante el conjunto de las personas en situación de pobreza o excluidas.

4.4.2. Identidad y compromiso con la institución y el distrito Valores que buscan la reafirmación de lazos de pertenencia del trabajador municipal con la institución, sintiéndose parte, identificándose y comprometiéndose a brindar un mejor servicio con la finalidad de garantizar la satisfacción de la población y contribuyendo de esta manera a consolidar la imagen de la administración municipal. Es el compromiso de trabajar en equipo, proporcionando un ambiente abierto, caracterizado por la igualdad de oportunidades en el desarrollo del distrito.

4.4.3. Honradez, Honestidad, Ética, respeto y Probidad Valores que buscan internalizar la rectitud, integridad, y la honestidad en el desempeño de la función pública, con preeminencia del interés público sobre el interés personal. La relación a establecerse con la población, deberá conducirse con la mayor integridad, en la constante búsqueda de las más altas normas de ética y de justa conducta.

4.4.4. Transparencia y Participación Principios que busca reafirmar y valorar el aporte de la población en la toma de decisiones y garantizando la vigilancia ciudadana en el manejo de los recursos públicos.

5. ANALISIS ESTRATEGICO PARA DETERMINAR LOS OBJETIVOS EN EL PERIODO 2007 – 2010 (FODA)

5.1. Variables del FODA • Fortalezas

a. Ubicación geográfica estratégica b. Potencial hídrico c. Capacidad de negociación con agentes externos d. Nivel cultural de la población e. Alberga a las instituciones públicas y privadas f. Autoridades municipales preocupadas por el Desarrollo del distrito g. Economía Municipal equilibrada h. Funcionarios y trabajadores de actitud de trabajo en conjunto. i. Equipo mecánico básico. j. Infraestructura básica para desarrollo de actividades.

• Debilidades a. Sistemas y procesos municipales inadecuados y engorrosos. b. Falta de instrumentos de gestión y de desarrollo.

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c. Infraestructura con espacios inadecuados. d. No se cuenta con Catastro. e. Falta de identificación institucional del personal f. Personal no calificado en determinadas áreas. g. Ausencia de espacios de dialogo y concertación

• Oportunidades 1. Construcción del tramo vial Interoceánico sur Perú – Brasil. 2. Presencia de ONGs con fondos provenientes de Cooperación

Internacional 3. Existencia de atractivos turísticos (Santuario del señor de Qoyllurrity y

nevado de Ausangate). 4. Presencia en el Distrito de importantes instituciones empresariales, sociales

y culturales. 5. Emisión de normas participativas, descentralizadoras y con un gobierno

local y autoridades elegidos democráticamente. 6. Incremento del flujo del turismo. 7. Demanda por la producción natural y ecológica

• Amenazas

a. Falta de una cultura tributaria en la población. b. Inseguridad ciudadana. c. La numerosa población en tránsito y la falta de una cultura por el aseo

origina mayores gastos en servicios municipales (limpieza y seguridad). d. Existen dispositivos legales que limitan la determinación de costos de

arbitrios municipales. e. Crecimiento acelerado de la densidad poblacional en el distrito atomizando

las parcelas de tierra. f. Presencia de programas e instituciones asistencialistas. g. Presencia de una multiplicidad de mercados locales.

5.2. Acciones estratégicas Procedimientos para Determinar las Líneas Estratégicas Las acciones estratégicas que se deberán ejecutar dentro del horizonte de planeamiento del 2007 al 2010, se obtienen cruzando las variables del FODA en los siguientes términos: (ver anexo 2)

Acciones para utilizar las fortalezas y aprovechar las oportunidades.

Acciones para superar las debilidades utilizando las fortalezas

Acciones para superar las debilidades utilizando las oportunidades

Acciones para evitar las amenazas utilizando las fortalezas y aprovechando las oportunidades

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ESQUEMA DEL ANALISIS ESTRATEGICO

ANEXO 2

Del cruce de aquellas, se han obtenido matrices agrupadas alrededor de Líneas, objetivos y acciones estratégicas constitutivas del PEI. Ver matrices 01, 02, 03 y 04.

Matriz 01: Síntesis del Análisis Estratégico para el Horizonte de

Planeamiento del 2007 a 2010

Línea estratégica 1: INSTITUCIONALIDAD Y GOBERNABILIDAD

Objetivo Estratégico Acciones estratégicas

Fortalecer las instituciones y organizaciones sociales distritales para la gestión integral del desarrollo con Gobernabilidad, democracia y participación

1. Incorporar a la población organizada y a las instituciones del distrito en la gestión integral de desarrollo.

2. Impulsar el compromiso de pobladores con vocación de servicio.

3. Fortalecer a las comunidades, juntas vecinales e impulsar la participación activa en la toma de decisiones de desarrollo

4. Promover la eficiencia en la gestión Municipal, modernizando la administración con tecnología actual.

5. Fortalecer la gobernabilidad y la participación de la ciudadanía.

6. Cultura solidaria de participación ciudadana de prevención del delito.

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Línea estratégica 2: DESARROLLO HUMANO, ECUCACION SALUD, CULTURA E IDENTIDAD


Promover el desarrollo humano integral, basado en valores, empleo, salud, educación, cultura e identidad cultural.

1. Fortalecimiento de la educación básica basada en valores e identidad, mediante la gestión Municipal y promoción de competencias académicas y de liderazgo estudiantil.

2. Promoción de la prevención y atención primaria de la salud, implementando con equipos de salud en coordinación con el Centro de Salud.

3. Programas de educación y formación de hábitos de vida saludables.

4. Promoción de la identidad y culturas vivas, mediante la puesta en valor de sitios culturales arqueológicos.

5. Protección de la salud mental familiar con programas de paternidad responsable y violencia familiar.

6. Promoción al deporte y recreación para todos.

Línea estratégica 3: DESARROLLO FÍSICO Y MEDIO AMBIENTAL


Promover el desarrollo del distrito articulando e integrando a la zona urbana con las comunidades y sectores de manera ordenada, zonificado económica y ecológicamente, mediante el uso racional y gestión eficiente de los recursos naturales.

1. Elaboración de Programas de mejoramiento del espacio público del distrito, mediante la ornamentación de la población urbana y construcción de parques y jardines con diseños paisajistas de la zona.

2. Implementar un sistema ambiental de Gestión de Residuos Sólidos.

3. Desarrollo de programas de forestación para mejorar el hábitat en el distrito.

4. Programa de vialidad integral, rehabilitación y mejoramiento de trochas carrozables y alumbrado público.

Línea estratégica 4: DESARROLLO ECONÓMICO PRODUCTIVO


Fomentar la actividad ganadera, turística, forestal, artesanal y piscícola, mediante cadenas productivas, corredores económicos.

1. Asesoria y asistencia técnica a los actores económicos. 2. Brindar conocimientos y herramientas para la gestión

eficiente de sus organizaciones en base a la planificación estratégica y operativa, promoviendo su articulación y participación en espacios de concertación para el Desarrollo Económico.

3. Generar y buscar programa de Microfinanzas de Bancos Comunales y Créditos Individuales a productores locales.

5.3. Propuesta de Objetivos para el Plan Estratégico Institucional (PEI) 2007 - 2010 Siguiendo un proceso coherente entre las acciones estratégicas, los recursos disponibles de la Municipalidad y de las principales instituciones públicas y privadas existentes en el distrito, se han planteado un conjunto de objetivos generales para el período 2007 – 2010, los cuales se desagregan en objetivos específicos que llevarán al logro de los primeros.

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A continuación se describen los objetivos generales y objetivos específicos, los cuales permitirán definir los programas y proyectos que se deberán llevar a cabo para alcanzar dichos objetivos.

Línea Estratégica 1: INSTITUCIONALIDAD Y GOBERNABILIDAD

Objetivo General 1: Promover la gobernabilidad y la participación

ciudadana hacia una gestión integral de desarrollo distrital

Objetivos Operativos: Comprometer a la población con vocación de servicio, incrementando la participación

en un 10% por año de las organizaciones sociales activas.

Capacitar al 50% de los representantes de las organizaciones sociales del distrito en temas de valores, gobernabilidad e identidad, participación y concertación y generar alianza con otras instituciones público –privadas.

Fortalecer a las comunidades campesinas y las Juntas vecinales.

Fortalecer e institucionalizar el Espacio de Concertación y el CCLD.

Objetivo General 2: Promover la gestión eficiente y eficaz de la

Municipalidad.

Objetivos Operativos: Modernizar la administración y gestión operativa, mediante una adecuada estructura

orgánica, racionalización administrativa y optimización de procesos de planificación y control de gasto responsable.

Promover la cultura tributaria en la población, con criterios de gobernabilidad y participación ciudadana.

Organizar campañas de educación tributaria y cobranza focalizada en un mínimo de 4 veces por año.

Incrementar la base tributaria en 5% anual

Línea Estratégica 2: DESARROLLO HUMANO, SALUD, EDUCACION, CULTURA E IDENTIDAD

Objetivo General 1: Elevar los niveles educativos del alumnado basado en

valores e identidad cultural.

Objetivos Operativos: Apoyar a los sectores mas excluidos con docentes, mediante convenio con la UGEL

Quispicanchi, en el nivel inicial, primario y secundario hasta el 2010.

Promover 01 competencia académica anual y 02 actividades culturales con participación de la ciudadanía y convenios con entidades becarias.

Habilitar un centro cultural para niños, jóvenes y adultos mayores

Objetivo general 2: Promover la prevención y atención primaria de salud a

la población y en espacial a los sectores más vulnerables.

Objetivos Operativos: Impulsar, gestionar la construcción e implementar el Centro de SALUD

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Informar y educar por lo menos a 10% de la población sobre hábitos de vida saludable.

Brindar servicios de atención primaria en salud mediante un convenio con el Centro de SALUD para adultos mayores y personas con discapacidad.

Objetivo general 3: Dotar de servicios y equipamiento para mejorar la

cultura y calidad de vida de los vecinos de Ocongate.

Objetivos Operativos: Implementar servicios de cuna materno infantil, centro cultural y velatorio Municipal

que cubra el 100% de la demanda en el 2010.

Implementar y poner en valor una red de sitios culturales y arqueológicos que fortalezcan la identidad del distrito.

Objetivo general 4: Reducción de la violencia familiar y aumento de la

paternidad responsable.

Objetivos Operativos: Fortalecer la Defensoría Municipal para brindar apoyo a instituciones educativas y

otras.

Sensibilizar y capacitar por lo menos a 10% de la población en temas de paternidad responsable y violencia familiar.

Objetivo general 5: Desarrollar programas de deportes y recreación para

todas las edades.

Objetivos Operativos: Organizar campeonatos de veranos y una escuela de fomento del deporte y organizar

una competencia inter escolar.

Promover la práctica de los deportes basico que complementen el desarrollo integral del nió y adolescente.

Línea Estratégica 3: URBANO DESARROLLO AMBIENTE Y MEDIO

Objetivo general 1: Mejorar y mantener la ciudad limpia y saludable.

Objetivos Operativos: Implementar el Plan de gestión ambiental de residuos sólidos (PIGARS) incentivando

el tratamiento y reciclaje del 10% de los residuos por año.

Mejorar la calidad de agua del río surco para el riego del 25% anual de áreas verdes.

Optimizar la infraestructura de riego del distrito, en aproximadamente 10 Km. anuales.

Objetivo general 2: Reorganizar y mejorar el espacio a nivel distrital:

polos de desarrollo urbano y rural, parques, jardines; con diseños paisajísticos y principios ecológicos.

Objetivos Operativos: Implementar nuevos diseños paisajistas en 25% de áreas verdes por año.

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Realizar campañas de forestación con árboles existentes en la zona para la descontaminación y mejoramiento del paisaje de Ocongate.

Implementar un plan de mejoramiento del radio urbano.

Consolidar polos de desarrollo urbano y rural: Nevado de Ausangate, población de ocongate, margen derecha.

Objetivo general 3: Promover un programa integral de vialidad: pistas y

veredas, iluminación y organización del transito vehicular

Objetivos Operativos: Rehabilitar y mantener el acceso a las comunidades campesinas y el desarrollo

urbano con un proyecto integral de pistas y veredas hasta el 2010.

Implementar un sistema eficiente de alumbrado público en la población urbana y comunidades campesinas hasta el 2010.

Línea Estratégica 4: DESARROLLO ECONÓMICO PRODUCTIVO

Objetivo General 1: Elevar el nivel de producción y productividad de los

cultivos, en especial las papas nativas, y hortalizas, obteniendo productos rentables, transformados y competitivos en calidad y precio según la demanda del mercado.

Objetivo General 2: Elevar los índices de producción de productividad de

la crianza de alpacas, vacunos y animales menores, desde las buenas prácticas pecuarias en el manejo, alimentación, sanidad y mejoramiento genético, con instalación de infraestructuras productivas, para la transformación y comercialización en el mercado regional y nacional.

Implementación de un plan ganadero Distrital.

Impulsar el desarrollo alpaquero, vacuno de leche y animales menores de alta rentabilidad para el mercado nacional e internacional.

Impulsar la instalación de pastos cultivados y prácticas tecnificadas de conservación (heneficado y ensilado).

Impulsar la ejecución de proyectos intercomunales de Irrigación (canales, aspersión, minipresas de agua de lluvia)

Impulsar proceso de transformación e industrialización de productos cárnicos, lácteos y fibra de acuerdo a la demanda del mercado.

Promoción y fortalecimiento de ferias, tabladas y festivales.

Fortalecimiento de las asociaciones productivas.

Capacitación sobre crianza, mejoramiento genético, tratamiento de enfermedades en los camélidos sudamericanos.

Propiciar la crianza de alpacas de variedades y razas de fibra de mejor cotizado

Dotar de programas de capacitación en el manejo de recursos hídricos y pastos para mejorar la calidad del sector pecuario.

Promover una cultura de producción ecológica de los productos

Promoción de la inversión privada en el sector ganadero.

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Identificación de comunidades, organización.

Formulación del proyecto y búsqueda de financiamiento.

Constitución de un comité formuladora de proyectos

Organización de productores promotores, coordinación con el municipio, instituciones públicas y privadas.

Objetivo General 3: Fomentar y dinamizar la actividad turística cultural /

vivencial, ecológica y de aventura del distrito, dotando para ello de servicios adecuados y oportunos de calidad y de precios competitivos en el ámbito regional, nacional e internacional.

Objetivo General 4: Potenciar la actividad artesanal, recuperando la

originalidad, tradición y riqueza en diseños, materiales e insumos, generando valor agregado para la comercialización en el mercado local turístico, regional e internacional.

Objetivo General 5: Fomentar la actividad de la acuicultura de producción

y comercialización de truchas y especies nativas de calidad en el ámbito local, regional e internacional.

Objetivo general 6: Promover la formalización y desarrollo de MYPES y

PYMES sostenibles

Objetivos Operativos: Constituir un marco legal que incremente la formalización de comercios informales en

un 20% (5% /año) y brinden sus servicios al distrito.

Poner en marcha el programa de capacitación para vecinos emprendedores.

6. PROGRAMAS Y PROYECTOS Los cuadros 09, 010, 011 y 012 expresan los programas y proyectos que son necesarios realizar para alcanzar los objetivos planteados.

6.1 Formulación de Programas y Proyectos Institucionales Para la sostenibilidad de todos los programa y proyectos de desarrollo en San Borja, se vienen abordando en paralelo la dimensión cultural y la dimensión ambiental / territorial.

• El primero puede ser obtenido mediante cursos, seminarios o talleres cuyo producto es el aumento de conocimientos y actitudes para el cambio.

• El segundo es obtenido mediante acciones concretas y visibles de transformación del territorio o algunos de los componentes del ambiente (suelo, agua, aire, flora, fauna y hábitat humano).

Según esto, las pautas más importantes incorporadas para la formulación de un programa o proyecto en el presente plan estratégico institucional son las siguientes:

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1. De acuerdo a la naturaleza o magnitud del programa o proyecto, se ha determinado el grado de integración y dosificación entre las dos dimensiones mencionadas. Por ejemplo, un programa de capacitación en construcción, no puede estar desvinculado de una obra de construcción que demuestre el aprendizaje recibido. El ejemplo contrario, es un sistema de riego tecnificado que no puede implementarse solamente por terceros, sin generar capacidades en el personal de mantenimiento y operación luego que ha sido construido.

2. Se distingue entre Proyecto y Obra. Una obra es una producción física que no necesariamente puede proyectarse al futuro y, por lo tanto, no termina con su rendición y/o inauguración, sino más bien comienza con el uso adecuado para la cual estuvo diseñada. Por ello, toda obra contempla su funcionamiento post implementación (ex post) mediante el monitoreo y seguimiento de los impactos esperados.

3. De acuerdo a lo anterior, el periodo de ejecución del proyecto tiene 2 escalas. El tiempo en donde se han desarrollado las actividades programadas por la Municipalidad y que sirven para la formulación según los procedimientos administrativos (p.e SNIP, control de gastos, etc.), y el tiempo hasta que dicho proyecto alcanza el impacto esperado; lapso en que se debe considerar el período de monitoreo y control.

4. Para la concepción del Plan, los proyectos no le pertenecen a la Municipalidad sino a la población a la cual van dirigidos. La Municipalidad ha concentrado su fortaleza como catalizador de estos proyectos, convocando e integrando alianzas institucionales y sobre todo, buscando intencionalmente la participación activa de la población. De esta manera, la población viene reconociendo el proyecto como suyo, convirtiéndose en vigilante de su mantenimiento y sostenibilidad en el tiempo.

5. El presupuesto de un proyecto expresa el interés político de la autoridad Municipal pero también de la población. Aun cuando en el presupuesto participativo los representantes de la sociedad civil han priorizado y seleccionado los proyectos, los componentes del proyecto están reflejando los legítimos intereses de la población y no de grupos aislados.


Cuadro 9: LINEA ESTRATEGICA Nº 1. GOBERNABILIDAD, DEMOCRACIA E INSTITUCIONALIDAD OBJETIVOS GENERALES

OBJETIVOS OPERATIVOS PROGRAMAS, PROYECTOS Y ACTIVIDADES 2007 2008 2009 2010

Promover la Gobernabilidad y la Participación ciudadana para la gestión integral de desarrollo

Comprometer a vecinos con vocación de servicio, incrementando en 5% anual las organizaciones sociales activas

Actividad permanente

X X X X

Capacitar a la población en valores, gobernabilidad e identidad, en alianzas con entidades públicas o privadas

Diseñar e Implementar la “Escuela de Lideres Locales”: un programa de capacitación dirigida a la población organizada, instituciones cívicas. Establecimiento de alianzas y convenios

Fortalecer la conformación de las Juntas Vecinales en el distrito y su participación activa.

Diseñar e Implementar “Ciudadanía Activa”: un programa de asesoría permanente a las juntas Vecinales. Promoción de candidatos y seguimiento a los procedimientos electorales. Actualización del reglamento

Institucionalizar y fortalecer el CCLD y a las JDVC

Diseñar e implementar el “Proyecto de Incidencia Vecinal” :Consolidación del CCLD y Juntas vecinales como cogestores de desarrollo local.

Promover la gestión eficiente y eficaz de la Municipalidad

Modernizar la Administración y Gestión Operativa de la Municipalidad, a través de una adecuada estructura orgánica, racionalización administrativa y optimización de procesos de planificación y control del gasto.

Actualización de los instrumentos de gestión Municipal (ROF, MOF, CAP, PAP) Proyecto de sistematización wireless y GIS

Promover la cultura tributaria al 40% de la población en falta, con criterios de gobernabilidad y ciudadanía

“Plan Tributo x Cultura” organización de Campaña/anual de cultura tributaria focalizada a un mínimo de 10% de vecinos por año (40% en total)

Reducción en 5% anual de contribuyentes omisos y subvaluadores

Campaña de cultura tributaria y evaluación de impacto

Incrementar la base tributaria en 5% anual

Sistema catastral integrador de la información a todas las áreas Municipales

Cuadro 10: LÍNEA ESTRATÉGICA 2. DESARROLLO HUMANO, SALUD, EDUCACION, EMPLEO, CULTURA E IDENTIDAD OBJETIVOS GENERALES


Elevar los Municipalización de la educación en 2 Según normativas y disponibilidad de X X X X


niveles. educativos del alumnado basado en valores e identidad cultural

colegios en el nivel inicial y 2 colegios en el nivel primario hasta el 2010.

competencias

Promover 1 competencia académica anual y 2 actividades culturales con participación de la ciudadanía y convenios con entidades becarias

Organización e Institucionalización de las olimpiadas de lenguaje y matemática para escolares. Organización del concurso

Habilitar un centro cultural para niños, jóvenes y adultos mayores

Construcción del Centro Cultural “Los valores de San Borja”

Promover la prevención y atención primaria de salud a la población del distrito en especial los sectores vulnerables

Impulsar y gestionar la construcción de Policlínico de Essalud

Donar o ceder en uso el terreno para la construcción de un policlínico Essalud

Informar y educar por lo menos al 10% de la población sobre nuevos hábitos de vida saludable

Programa de desarrollo de capacidades para el cuidado de la salud . Implementar la “Escuela de Promotores de la Salud”

Brindar servicios de atención primaria en salud, mediante un convenio piloto de transferencia desde MINSA a MSB que incluya un centro de rehabilitación para adultos mayores y personas con discapacidad

Elaboración de expediente técnico y ejecución Construcción del centro Municipal de rehabilitación para adultos mayores y personas con discapacidad

Dotar de servicios y equipamiento para mejora de la cultura y calidad de vida de los vecinos de

Brindar programas de desarrollo cultural y transferencia de capacidades a la población en organización de eventos

Organización de eventos y programas culturales en el centro cultural “los valores de San Borja” / Implementar el “Programa Municipal de Alfabetizacion Cero”

Implementar el velatorio Municipal que cubra el 100% de la demanda al 2010.

Construcción del velatorio Municipal

Implementar y poner en valor una red de Proyecto de Cultura Vivas en San Borja –


San Borja

sitios culturales y arqueológicos que fortalezcan la identidad del distrito.

Programa Jóvenes Emprendedores

Reducción de la violencia familiar y aumento de la paternidad responsable

Fortalecer convenios a la Defensoría Municipal y apoyo a las instituciones educativas y otras


Sensibilizar y capacitar por lo menos a 10% de la comunidad en ambos temas, logrando reducir 5% por año los caos de violencia familiar y aumentar en 5%/año los casos de paternidad responsable

Programa de capacitación en temas de violencia familiar y paternidad responsable

Desarrollar programas de Deportes y recreación para todas las edades

Consolidar la Escuela de Campeones y organizar competencia inter-escolar/ año con participación de 4 federaciones deportivas nuevas (1 por año)

Organización y ejecución del campeonato anual inter-escolar en San Borja / Organizar e institucionalizar un campeonato deportivo interdistrital

Promover la práctica de nuevas disciplinas en la actividad física recreativa

Implementación de una “Red de Circuitos Deportivos”

Consolidar el programa Muévete San Borja con incremento del 10% /año de nuevos participantes

Programa anual “Muévete San Borja”

Promover la formalización y desarrollo de MYPES Y PYMES sostenibles

Constituir un marco legal que incremente la formalización de comercios informales en un 20% (5% /año) y brinden sus servicios al distrito

Empadronamiento y apoyo al comercio ambulatorio para la formalización

Poner en marcha el programa de capacitación

Diseñar e Implementar una “Escuela de Emprendedores” Programa anual de


para vecinos emprendedores capacitación para vecinos emprendedores

Cuadro 11: LÍNEA ESTRATÉGICA 3. DESARROLLO URBANO Y MEDIO AMBIENTE OBJETIVOS GENERALES


Mejorar y mantener la ciudad limpia y saludable

Implementar el Plan de gestión ambiental de residuos sólidos (PIGARS) incentivando el tratamiento y reciclaje del 10% de los residuos por año

Proyecto de tratamiento de RRSS, modernizando el sistema de barrido de calles, segregación domiciliaria, tratamiento y container subterráneos en zonas claves

Proyecto Piloto de segregación domiciliaria en Torres de Limatambo y Torres de San Borja

Colocación de 100 contenedores y tachos para recolección de residuos y heces de mascotas

Mejorar la calidad de agua del río surco y regar el 25% anual de áreas verdes

Construcción de la segunda etapa de la planta de tratamiento

Optimizar la infraestructura de riego del distrito en parques y jardines públicos

Canalización de los cauces de derivación interna del río Surco e implementación de riego tecnificado en zonas prioritarias

Reorganizar y mejorar el espacio publico distrital: polos de desarrollo urbano, parques, jardines y bermas; con diseños paisajísticos y principios ecológicos

Implementar nuevos diseños paisajistas en 25% /año de las áreas verdes totales

Proyecto de Anillo Ecológico perimétrico

Incrementar el 10% /anual de árboles existentes para la descontaminación por polvo y gases (10% incremento anual)

Programa de arborización anual con criterios paisajísticos

Implementar un plan de mejoramiento del 100% del mobiliario urbano en mal estado hasta el 2010.

Estudio e implementación de mobiliario en mal estado

Gestionar la certificación de distrito ambiental y saludable

Inicio del proceso de certificación ambiental y monitoreo de los principales nichos ecológicos

Consolidar polos de desarrollo urbano Actualización del plan de ordenamiento urbano Promover un programa

Rehabilitar y mantener progresivamente las

Plan de rehabilitación anual de pistas y veredas


integral de vialidad: pistas y veredas, iluminación y organización del transito vehicular

pistas y veredas del distrito hasta el 100% EN EL 2010

Implementar un sistema eficiente de alumbrado publico en las intersecciones viales y gestionar el tendido subterráneo de cables de alta tensión

Tratamiento de iluminación de intersecciones viales

Cuadro 12: LINEA ESTRATÉGICA 4: DESARROLLO ECONÓMICO SOSTENIBLE OBJETIVOS GENERALES


Erradicar el pandillaje, delincuencia y drogadicción, así como disminuir la percepción de inseguridad de la población

Disminuir en 10% anual los índices delincuenciales, mediante la concertación de acciones entre MSB, PNP y Vecinos organizados

Adquisición de 15 unidades móviles Construcción de Escuela de Serenazgo Integración de comunicaciones para procesamiento de voz, datos e imágenes mediante el sistema IP

Compromiso compartido entre MSB, PNP, y vecinos

Ampliación e implementación de la Central de Seguridad.

Vigilancia digital. Adquisición de cámaras para las unidades móviles

Fomentar la cultura de prevención del delito, formas de protección y capacidad de respuesta colectiva.

Normar, controlar y fiscalizar el funcionamiento seguro de locales públicos en el distrito


Realizar un programa de capacitación en seguridad ciudadana dirigida a actores claves y toda la población en general

Ciclo de talleres en cada zona del distrito

Fortalecer las acciones del Comité de Seguridad Ciudadana y Comité de Defensa Civil, contando con un plan de continencia distrital

Elaborar de un Plan de Contingencias y ponerlo en funcionamiento


Disminuir los riesgos de incendios y desastres naturales

Apoyar la ampliación de la infraestructura y equipamiento de la CIA de bomberos

Proyecto de ampliación de la infraestructura y equipamiento de la estación de bomberos

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7. ESTRATEGIAS DE IMPLEMENTACIÓN INSTITUCIONAL Se sugiere enfatizar en el rol de la municipalidad de promover este proceso de implementación, actuando en varios niveles.

7.1 Estrategia a nivel organizacional Liderazgo y lineamientos claros de política:

Iniciar un proceso de adecuación orgánica hacia una transformación del modelo de gestión actual hacia una basada en el modelo de resultados donde la participación de los vecinos sea decisiva.

El componente de participación social puede estar ubicado con mayor incidencia en las áreas orgánicas – estructurales de gestión, el CCL es el principal espacio legal y legitimo para ensayar un modelo más participativo, empoderado y de cogestión con los funcionarios municipales. VER MODELO FUNCIONAL

Implementar acciones que desarrollen y perfeccionen las capacidades del recurso humano orientadas al manejo y expertiz instrumental de las principales herramientas del Plan de Estratégico Institucional que facilite su ejecución.

Orientar el Plan Operativo y el Presupuesto Anual 2007 en función a los objetivos estratégicos del Plan.

7.2 Estrategia a nivel de la Participación Social Institucional como Unidades de gestión Participación Vecinal e Inversión Privada:

Cubrir las necesidades y expectativas del Vecino, Empresario y Usuario.

Tener en cuenta la retroalimentación de los Empresarios, Vecinos y Usuarios al diseñar los servicios y productos a ofrecer.

Lograr una activa y eficiente participación de estos actores a través de un espacio especifico de trabajo y comunicación, logrando de esta manera sinergias en ese ámbito.

Promover mecanismos participativos para el empowerment ciudadano (cabildos, consultas vecinales, CADE Distrital) sobre temas de interés para la Inversión y Desarrollo local. Fortalecer la cámara de comercio distrital.

Información oportuna y veraz (interna y externa):

Establecer una red informática.

Integrar los sistemas de información gerencial. SIG

Aplicar la mensajería electrónica.

Mantener permanentemente informado al contribuyente.

Establecer convenios con entidades públicas.

7.3 Estrategia a nivel funcional Institucional.

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Optimización de las finanzas:

Dotar de eficiencia y eficacia al servicio de cobranza.

Establecer una política de incentivos y cultura tributaria.

7.4 Estrategia operativa para Implementación del Plan Las acciones sugeridas son:

Aprobación del Plan Estratégico Institucional.

Presentación del Plan Estratégico Institucional.

Edición y Difusión del Resumen Ejecutivo.

Incorporación del Plan en la Página Web de la Municipalidad.

Promover Foros de Presentación Social del PEI en los diversos actores distritales.

7.5 Indicadores de Gestión Se han determinando dos tipos de indicadores:

Indicadores para la medición del desempeño:

Indicadores operativos:

a. Mercado y Segmentación Cuadro 1: Indicadores de Mercado y Segmentación

Indicador Medida del indicador

Cobertura de la base tributaria

Total de contribuyentes registrados/ Total de contribuyentes estimados

Eficacia en la notificación de contribuyentes

Número de contribuyentes pro gramados para ser notificados/ total de contribuyentes correctamente notificados

b. Cobranza

Cuadro 2: indicadores de Cobranza


Cobranza puntual Número de contrayentes que pagan/ Contribuyentes registrados activos

c. Reclamos

Cuadro 3: Indicadores de Reclamos


Stock de Reclamos presentados

Cantidad de expedientes con reclamo resueltos /Cantidad de expedientes con reclamo/

d. Finanzas Cuadro 4: Indicadores Financieros


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Rentabilidad Costo de las Áreas operativas / Ingresos por Recaudación

Costos de Administración Gastos de Administración / Ingresos por Recaudación

Eficacia en la Gestión Ingresos Operativos de la Municipalidad/ Ingresos Operativos Proyectados

Liquidez y Solvencia Activo Corriente /Pasivo Corriente

Endeudamiento Total Pasivo/ Patrimonio

e. Recursos Humanos

Cuadro 5: Indicadores de Recursos Humanos


Grado de Cobertura del MOF Cantidad de trabajadores del Área que cumplen con el perfil establecido en el MOF/ Cantidad de trabajadores del Área

Grado de Capacitación Número de Personal Capacitado/ Número total de personal

Nivel promedio de Evaluación del desempeño del personal

Puntaje alcanzado en la Evaluación por el trabajador del Área / Cantidad de trabajadores del Área

f. Proyectos

Cuadro 6: Indicadores de Proyectos


Avance mensual en la ejecución del proyecto

Cantidad de tareas realizadas durante el período / cantidad de tareas programadas para el período

Avance acumulado en la ejecución del proyecto

Cantidad de tareas realizadas hasta la fecha / Cantidad de tareas programadas hasta la fecha

g. Calidad de Servicios

Cuadro 7: Indicadores de Calidad de Servicios


Grado de satisfacción de usuarios

Cantidad de usuarios durante un periodo / cantidad de usuarios que refieren satisfacción en los servicios en ese periodo

7.6 Factores Críticos de Éxito La importancia de identificar estos factores reside en la posibilidad de diseñar e implementar criterios de aborde y manejo de estos elementos, que son constitutivos de cualesquier modelo de gestión institucional que se implemente. La gestión municipal integrará herramientas avanzadas de administración, evaluación, seguimiento y monitoreo de los objetivos y resultados trazados.

36


CONCEJO

MUNICIPAL

OFICINA DE CONTROL

INSTITUCIONAL

GERENCIA

MUNICIPAL

SECRETARIA

GENERAL

ALCALDIA JUNTA S VECINALES

CONCEJO DE COORDINACIÓN

LOCAL

COMISION DE

REGIDORES

COMITE DISTRITAL DEL

PROGRAMA DE VASO DE LECHE

IMAGEN

INSTITUCIONAL

OFIC. DE ASESORÍA

JURIDICA

OFICINA DE

ADMINISTRACIÓN

UNIDAD DE

CONTABILIDAD

UNIDAD DE TESORERIA

UNIDAD DE LOGISTICA

Y PATRIMONIO

UNIDAD DE PLANEAM. Y

PRESUPUESTO

UNIDAD DE RENTAS

GER ENCIA DE

PLANEAM. Y

PRESUPUESTO

OFIC. PROGRAMACION E

INVERSIONES

UNIDAD FORMULADORA

DE PROYECTOS

COMITE DISTRITAL DE DEFENSA

CIVIL

COMITE DISTRITAL DE SEGURIDAD

CIUDADANA

COMITE DE GESTION DE

DESARROLLO SOCIAL

UNIDAD DE PERSONAL

COMITÉ DE COORDINACION

La gestión municipal integrará mecanismos de concertación, participación ciudadana efectiva así como de modelos de cogestión municipal vecinal. Los factores críticos del éxito de la gestión han de ser especialmente consideradas, puesto que en ellos reside gran parte de la posibilidad de la efectividad y eficiencia institucional. Los siguientes son factores clave que influyen el éxito de la gestión Municipal

Liderazgo y lineamientos claros de política

Personal idóneo y estructura orgánica adecuada.

Participación vecinal

Infraestructura básica y equipamiento de punta.

Información oportuna y veraz (interna y externa).

Logística eficaz y racionalidad en los gastos.

Optimización de ingresos.

ESTRUCTURA ORGANICA DE LA MUNICIPALIDAD DE OCONGATE

37


plan de desarrollo institucional 2007-2010...según el informe del censo de 1993 y 2005 el distrito...

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