plan de acción ruta competitiva turismo vacacional sucre
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PROYECTO IFR 005-019
FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL DE LA COMISIÓN REGIONAL DE COMPETITIVIDAD DEL
DEPARTAMENTO DE SUCRE MEDIANTE LA ADECUACIÓN DE UN ECOSISTEMA REGIONAL
PROPICIO AL DESARROLLO EMPRESARIAL RÁPIDO, RENTABLE Y SOSTENIDO (DERRS)
PLAN DE ACCIÓN TURISMO
FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL DE LA COMISIÓN REGIONAL DE COMPETITIVIDAD DEL
DEPARTAMENTO DE SUCRE MEDIANTE LA ADECUACIÓN DE UN ECOSISTEMA REGIONAL
PROPICIO AL DESARROLLO EMPRESARIAL RÁPIDO, RENTABLE Y SOSTENIDO (DERRS)
PROYECTO COFINANCIADO POR:
EJECUCIÓN:
ÍNDICE
INTRODUCC IÓN Y OBJET IVOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
S ISTEMA REG IONAL DE DESARROLLO TUR ÍST ICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
L ÍNEAS DE ACC IÓN PARA LA CONSOL IDAC IÓN DE SUCRE COMO UN
DEST INO D IFERENC IADO CON OFERTA INTEGRAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Mejoramiento de la competitividad turística ............................................... 15
Comercialización del Destino ...................................................................... 23
Fortalecimiento del mercadeo y la promoción turística ............................... 27
CONCLUS IONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS
El presente documento hace parte del proyecto que Cluster Development SAS está
realizando para fortalecer las capacidades de la Comisión Regional de Competitividad y
articular los sectores público, privado y académico alrededor de la innovación y el
emprendimiento dinámico, ejes para la promoción del desarrollo empresarial rápido,
rentable y sostenido del departamento de Sucre.
Una vez finalizada la priorización regional se seleccionó la Ruta del Turismo para realizar
un proceso de profundización estratégica (Ruta Competitiva) en el segmento de
negocio “Turismo vacacional integrado con visión de cadena de valor” para:
• Obtener una ruta competitiva para el segmento de negocio priorizado que
incida en la mejora competitiva de su tejido empresarial y en la mejora de la calidad
del entorno local que le da soporte.
• Transferir al equipo de la CRC y los actores del ecosistema, las competencias
para fortalecer su industria de manera competitiva, en concordancia con el enfoque
de DERRS.
• Generar un nuevo discurso de posicionamiento del territorio basado en la
oportunidad de la narrativa estratégica concreta del segmento.
• Articular el ecosistema de fortalecimiento del DERRS alrededor de la narrativa
estratégica definida (roles y responsabilidades) con los agentes implicados
(públicos, privados e instituciones).
• Definir los instrumentos de apoyo horizontales y verticales que hay que articular
a través de la CRC para dar apoyo a la narrativa estratégica (propios, articulados
con las entidades de entorno y/o fomentando un ecosistemas de servicios DEERS).
El componente de profundización estratégica incluyó 3 fases de trabajo principales que
responden a las preguntas:
Fase 1: Situación actual del negocio y definición de retos a partir de los segmentos identificado
¿Cuál es el atractivo de la industria en la que compiten las empresas? ¿Qué cambios se
están produciendo en el negocio? ¿Cuáles son las tendencias de futuro? ¿Cuáles son los
principales retos estratégicos de las empresas en este momento? ¿Cómo están
1. INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS
compitiendo actualmente las empresas locales? ¿Cuál es su cadena de valor? ¿Cómo
están posicionadas en la cadena de valor global? ¿Qué estrategias están siguiendo?
¿Cuáles son las ventajas competitivas?¿Cuáles son sus principales competidores?
Fase 2: Opciones estratégicas y visión de futuro
¿Cuáles son las ventajas competitivas del Cluster? ¿Cuáles son sus principales
competidores? ¿Cuál es el posicionamiento del Cluster respecto a sus competidores?
¿Cuáles son las opciones estratégicas del negocio? ¿Cuáles son las variables clave en
cada opción? ¿Cómo están comprando los principales clientes mundiales? ¿De qué
manera se competirá en un futuro este negocio?
Fase 3: Plan de Acción
¿Cómo transformar los retos estratégicos del negocio en un plan de acción coherente a
largo plazo para el Cluster? ¿Cómo podemos compararnos con otros Cluster a nivel
internacional? ¿Qué podemos aprender de las experiencias internacionales de otros
Cluster?
Beneficios para los empresarios
Las Rutas Competitivas son entornos óptimos no solo para crear un espacio de confianza
entre empresarios sino, sobre todo, para reflexionar sobre la estrategias de futuro de las
empresas y poner en marcha proyectos e iniciativas para superar los retos que se
presentan en el futuro y lograr una mejora competitiva.
Los beneficios de una Ruta Competitiva se traducen en proyectos de mejora no solo a nivel
empresarial en las empresas que participan en la iniciativa (grandes, medianas y
pequeñas) en todos los eslabones de su cadena de valor, sino también en las entidades de
entorno que deberían dar soporte a la industria estrechando los lazos entre universidades,
gobierno regional-nacional y empresarios.
Trabajo Realizado
Para la profundización estratégica se realizaron las siguientes actividades:
• BENCHMARKING INTERNACIONAL: El análisis del caso de México como
referencia internacional para entender las principales formas de competir
actuales y de futuro de la industria, identificando opciones estratégicas que
pudieran ser de mayor aplicación para las empresas del Cluster. También se
definieron las variables más relevantes para identificar las brechas que se tienen
actualmente y los factores críticos de éxito para alcanzar estas opciones
estratégicas a futuro.
El viaje de benchmarking permitió, a partir del reto estratégico del Cluster o de su
visión de futuro, conocer una realidad similar a la del Cluster pero que estuviera en
proceso más avanzado o incluso que ya hubiera superado los retos estratégicos. A
través de este análisis, se pudo contrastar las hipótesis y análisis existentes,
conocer empresas y organizaciones que conforman un ecosistema más desarrollado que el de Sucre y obtener ejemplos de éxito.
• ENTREVISTAS CLIENTES SOFISTICADOS NACIONAL/ INTERNACIONAL: Se
realizaron entrevistas individualizadas a clientes sofisticados nacionales e
internacionales como Fontur, Proexport, Aviatur, Panamericana de Viajes, Gema
Tours, Despegar, entre otros, que permitieron:
o Conocer los criterios de compra de clientes sofisticados.
o Detectar cambios en la demanda y entender porque estos clientes
compran ahora y como comprarán a futuro
o Buscar avanzar a las tendencias globales.
• GRUPOS DE TRABAJO: Los grupos de trabajo se realizaron en el transcurso de la
definición estratégica y formalizaron un entorno de debate ágil que a futuro será útil
en velar por el desarrollo del plan de acción. Intervino un grupo reducido de
personas para debatir sobre el plan de acción y validar o ampliar el nivel de las
estrategias propuestas. Se definieron 2 grupos de trabajo para construir
conjuntamente la narrativa estratégica, uno institucional y otros empresarial.
• PLAN DE ACCIÓN: se realizó una propuesta de plan de acción que de manera
incremental reforzará la competitividad del Cluster de forma sostenida en el tiempo,
y en especial, que responda al análisis estratégico realizado en las fases previas y
a las mejoras a desarrollar identificadas en el viaje de referencia internacional.
También se tuvieron en cuenta las iniciativas que en este momento ya están en
funcionamiento en la región y el estudio de su encaje en los segmentos descritos.
Para la definición del plan de acción se utilizaron distintas herramientas como el
análisis de benchmarking internacional, los grupos de trabajo y las entrevistas a
expertos para la definición de las acciones adicionando otras herramientas
específicas que no solo sirven para la definición del plan como tal sino también
para la búsqueda y construcción de liderazgos empresariales para la puesta en
marcha de las acciones.
El presente documento hace referencia a la fase 3 de la ruta competitiva de construcción
del plan de acción en base a la visión de futuro definida para el departamento de Sucre.
1
1 Fuente: Cluster Development, 2015
A partir de la definición de la visión de futuro del Cluster de Turismo en Sucre se
evidencian retos fundamentales a futuro que se deben empezar a trabajar en un corto,
mediano y largo plazo. La elaboración de una propuesta de plan de acción que de
manera incremental refuerce la competitividad del Cluster de forma sostenida en el tiempo,
y en especial, que responda al análisis estratégico realizado en las fases previas es
fundamental para la planeación de las acciones que a futuro se deberán implementar para
el desarrollo turístico a nivel departamental.
La definición del plan de acción debe responder al diseño de actuaciones que sean
coherentes con la estrategia de futuro definida y permitan sofisticar tanto las estrategias de
las empresas para la consecución de los factores clave de éxito como la calidad del
entorno local, regional y nacional. Es importante tener en cuenta las iniciativas que en este
momento ya estén en funcionamiento en la región y el estudio de su encaje en las líneas
de acción que serán presentadas a continuación, de manera que se evite duplicar
esfuerzos y se defina un norte claro bajo el cuál los programas de fortalecimiento de la
cadena de valor y del entorno estén alineados bajo ese mismo foco.
Es importante remarcar el hecho que el plan de acción no puede ser un punto más del
Cluster de Turismo en Sucre, sino que debe ser su base esencial y, sin este plan de
acción, o sin el consenso del plan de acción con los agentes de entorno, la iniciativa pierde
todo contenido.
SISTEMA REGIONAL DE DESARROLLO TURÍSTICO
Partiendo de la base que en Sucre no se encuentran atractivos que permitan que el
enfoque del turismo sea una cultura o un atractivo exclusivo, y que en este territorio se
encuentra una oferta de sol y playa y un ecosistema de oferta turística actualmente
desarticulado y sin un hilo conductor que conlleve a que se genere una identidad regional
que el turista identifique, la visión de futuro definida para el departamento estuvo
enmarcada en consolidar un DESTINO DIFERENCIADO CON OFERTA INTEGRAL. Esta
tipología de destinos cuentan con atractivos de sol y playa y se diferencian sin necesidad
de tener atractivos únicos y sin tener tampoco una magna oferta de infraestructura
turística.
2. PLAN DE ACCIÓN DEL CLUSTER DE TURISMO DE SUCRE
2
FACTORES CLAVE DE ÉXITO
• Construyen una narrativa del territorio para diferenciarse a partir de los activos y
para comunicarlo a nivel nacional
• Integrabilidad, diferenciación y paquetización de los atractivos turísticos
• Alojamiento acorde con la estrategia de diferenciación
• El operador turístico como estructurador y generador de confianza en el destino
• Una oferta de servicios complementarios que potencie la identidad
• Búsqueda de un turista nacional más exigente a través de canales de
comercialización mayoristas estructurados
• Unas instituciones alineadas con el desarrollo de la narrativa turística diferencial
2 Fuente: Cluster Development, 2015
Las líneas del plan de acción que se describen a continuación estarán enfocadas al
cumplimiento de estos factores claves de éxito y a la consolidación de un SISTEMA
REGIONAL DE DESARROLLO TURÍSTICO, buscando alinear los programas y proyectos
que se desplieguen para fortalecer la cadena de valor y sobre todo generar esa
diferenciación basada en la integralidad de los servicios.
El despliegue del plan de acción debe contemplar un modelo de gobernanza público
privado que permita coordinar los distintos municipios y el sector privado bajo una narrativa
estratégica común coherente con el posicionamiento del territorio:
3
El modelo de gobernanza tendrá las siguientes responsabilidades:
• Construir un discurso de posicionamiento regional diferencial a partir de los activos
del territorio y los servicios turísticos que en cada municipio se hayan identificado.
• Garantizar que los distintos servicios turísticos y atractivos que hayan sido
identificados encajan y refuerzan el posicionamiento del territorio.
• Identificar y priorizar a partir de los programas de fortalecimiento empresarial y el
sistema municipal de desarrollo turístico acciones y proyectos transversales de
3 Fuente: Cluster Development, 2015
inversión, capacitación y mejora de los atractivos y servicios turísticos regionales
para elevar el estándar regional y reforzar la narrativa del territorio.
• Gestionar el plan integral de inversión y el plan integral de capacitación y
fortalecimiento
• Desarrollar e implementar el plan de posicionamiento regional
El modelo de gobernanza debe ser un espacio de coordinación y decisión publico privado
para alinear todos los intereses regionales y en donde deberían participar:
• Gobernación del departamento de Sucre
• Municipalidades y Alcaldías del departamento de Sucre
• Cámara de comercio
• Comisión regional de competitividad
• Asociaciones empresariales
• Representantes de los empresarios o líderes empresariales
A continuación se presentan los roles y responsabilidades de cada uno de los integrantes
del modelo de gobernanza planteados bajo el Sistema Departamental de Desarrollo
Turístico:
Integrantes: Gobernación, Cámara de Comercio, Comisión Regional de Competitividad,
Alcaldías, representantes empresariales
Responsabilidad: El Sistema Regional de Desarrollo Turístico es el paraguas que
enmarca la estrategia del Cluster y que vela por la implementación de las acciones
definidas dentro del marco de la reflexión estratégica realizado en la Ruta Competitiva. Al
ser un sistema departamental es quién se encarga de tener la visión en su totalidad de la
estrategia que está liderando el departamento y de gestionar las diferentes líneas de
acción del plan de acción.
Integrantes: Alcaldías, Secretarías de Turismo, representantes empresariales
Responsabilidad: uno de los puntos claves para poder desplegar acciones de real
impacto en el departamento es contar con una estructura fuerte a nivel municipal y con el
foco del turismo dentro de sus lineamientos estratégicos. El Sistema de Desarrollo
Turístico por Municipio es un consorcio público privado que se encarga de que haya una
coordinación directa entre las decisiones tomadas a nivel departamental en el Sistema
Departamental de Desarrollo Turístico para que los proyectos y acciones que se realicen a
nivel municipal se ejecuten de la manera correcta. El empalme de estos dos sistemas
genera una coordinación estratégica de las acciones y una manera metódica de ejecutar
los proyectos, de manera tal que se tenga una constante vigilancia del proceso de salto
estratégico hacia un Destino Diferenciado con Oferta Integral.
Estos sistemas municipales deben contar con el equipo necesario para poder operar
correctamente los proyectos, los perfiles profesionales necesarios para su correcto
funcionamiento (formuladores de proyectos, gestión pública, entre otros) y sobre todo el
presupuesto necesario enfocado a la actividad turística para poner en práctica las acciones
definidas en el presente plan de acción. Se tendrá en cuenta la masa crítica empresarial
turística existente por municipio, si no hay suficientes empresas en determinado municipio
y capacidad de gestión, se centralizarán los sistemas de desarrollo turístico por municipio
en los municipios que más concentración de empresas tengan para tener una mejor
administración tanto del personal como de los recursos.
Integrantes: Secretarios de turismo y equipo de gestión por municipio
Responsabilidades: las Unidades de Administración Turística Municipal es el equipo que
realizará la labor operativa por municipio y ejecutará los diferentes proyectos.
Integrantes de la financiación: Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, Fontur,
iNNpulsa, Gobernación y Alcaldías, Venture Capital, Ángeles Inversionistas, etc.
Integrantes de la planeación: Sistema Departamental de Desarrollo Turístico.
Responsabilidades: Actualmente, la financiación del turismo se realiza de manera
desarticulada y sin un foco departamental que reúna los esfuerzos hacia el
posicionamiento del departamento como destino diferenciado a nivel nacional, con el Plan
Integral de Inversión Regional se busca trabajar hacia el foco estratégico definido y que
haya una planeación que garantice que los recursos que se inviertan en el desarrollo
turístico del departamento se realicen de manera acertada y con impacto.
El plan integral de inversión regional dará soporte financiero al despliegue de las acciones
y es un espacio en donde se deberá priorizar qué acciones se van a desarrollar en un
corto, mediano y largo plazo a partir de las decisiones que se tomen en el Sistema de
Desarrollo Turístico Departamental. Al mismo tiempo, la gestión de recursos, empalme con
los proyectos de financiación del turismo a nivel nacional, incentivo a la inversión privada
y atracción de capital al departamento será una de las claves que permita dar
sostenibilidad a la iniciativa y poder consolidar a Sucre como un Destino Diferenciado con
Oferta Integral.
Integrantes: universidades, centros académicos, centros técnicos, consultores y expertos
en turismo (nacionales-internacionales).
Responsabilidades: el plan integral de capacitación esta presente en cada uno de los
proyectos del plan de acción, debido a que es importante una constante vigilancia de las
falencias en los perfiles profesionales con los que se cuenta actualmente en el
departamento y una sofisticación de los mismos a partir de las necesidades que se van
identificando. Es una muy buena oportunidad para que Universidades y Centros Técnicos
estén atentos a la renovación de sus programas académicos en base a la oferta
profesional que será necesaria, y en dado caso fortalecerse con partners internacionales
que den respuesta a la capacitación y fortalecimiento que se deberá realizar a nivel
profesional para dar soporte al cambio estratégico que se quiere dar.
El plan integral de capacitación y fortalecimiento tiene como base las barreras identificadas
en los diferentes proyectos del plan de acción. A partir de las evaluaciones de los activos
turísticos y los actores de la cadena de valor, se definirán las falencias a nivel profesional
que se deben empezar a trabajar para garantizar que la gestión turística se está realizando
de manera adecuada. Así mismo, se deberán generar sesiones de capacitaciones con
expertos en temas como política pública turística, gestión del turismo, construcción de
discurso territorial, posicionamiento de destino, definición de producto turístico, entre otros
que mantengan a los actores de la cadena de valor tanto públicos como privados a la
vanguardia de nuevas formas de diferenciarse frente al turista y construir valor en las
diferentes áreas de servicio que ofrecen.
Una vez definidos los actores del Sistema Departamental de Desarrollo Turístico y
habiendo distribuido las responsabilidades de gestión, se puede entrar en la definición del
plan de acción y de sus componentes. A continuación se presenta el marco del plan de
acción.
LÍNEAS DE ACCIÓN PARA LA CONSOLIDACIÓN DE SUCRE COMO UN DESTINO
DIFERENCIADO CON OFERTA INTEGRAL
El plan de acción para el desarrollo turístico de Sucre ha sido enmarcado en tres líneas de
proyectos:
4
Metodológicamente, las líneas de acción deberán ser ejecutadas en orden ya que no se puede
trabajar en el fortalecimiento del mercadeo y la promoción turística sin antes haber gestionado el
mejoramiento de la competitividad turística y las habilidades de comercialización de destino. Se
podrán solapar acciones para evitar que la ejecución del plan de acción tarde demasiado tiempo en
ocurrir, pero se debe evitar generar desorden en las acciones ya que su correcto desarrollo y
momento en el que se desarrolla se ve reflejado directamente en el impacto que genera.
A continuación se despliega cada una de las líneas de acción:
Mejoramiento de la competitividad turística
La línea de acción de mejoramiento de la competitividad turística está enfocada a
fortalecer la oferta de turismo en el departamento. Como se ha podido ver en el transcurso
de la Ruta Competitiva, la oferta turística tiene un fuerte componente privado pero que
debe ser acompañado del sector público para poder garantizar que los atractivos del
municipio estén en un estado acorde a las expectativas de calidad que un turista con
mayor poder adquisitivo exige.
4 Fuente: Cluster Development, 2015
Inicialmente, se debe construir un sistema de evaluación para realizar una valoración
estricta de la oferta básica con la que se debe contar en los municipios que están
recibiendo turistas y verificar, más que los atractivos turísticos, la calidad y el estado en
que estos se encuentran. Sucre cuenta con Alcaldías y Secretarías de Turismo en cada
uno de los municipios, instituciones que pueden desempeñar el rol ejecutor de las acciones
que se desprendan del Sistema Regional de Desarrollo Turístico. La gestión del inventario
turístico será la manera de identificar el estado base en que se encuentran los diferentes
municipios en cuanto a:
• Atractivos simbólicos: realización de un mapeo de los recursos naturales,
atractivos turísticos, patrimonio arquitectónico, manifestaciones culturales, entre
otros, con los que se cuenta en cada municipio.
• Infraestructura Turística: mapeo de la infraestructura complementaria a la oferta
privada de turismo por municipio. Dentro del mapeo se deberá evaluar el estado de
malecones, oficinas de turismo disponibles, señalización, seguridad, iluminación y
estado en general del espacio publico disponible hacia el turista ya que si se quiere
trabajar en la construcción de una experiencia diferenciada esto se debe ver
reflejado en el funcionamiento de los ecosistemas turísticos municipales.
• Conectividad: identificación de la infraestructura de llegada al departamento a
nivel vial, aéreo y marítimo y los centros urbanos de distribución encargados de
generar la conectividad de los turistas al departamento. Así mismo, se deberán
mapear las conexiones existentes a los diferentes municipios evaluando las vías, el
transporte público y privado existente y el estado actual de conectividad entre los
territorios.
• Servicios públicos: evaluación de la prestación de servicios públicos domiciliarios
a nivel municipal, el sistema de seguridad, la protección civil que se deberá
garantizar al turista, el manejo de residuos y la prestación de servicios de salud que
garanticen que la estadía del turista contará con los mínimos necesarios exigidos
por el viajero y que generarán confianza de que el destino está listo para recibir
demandas más sofisticadas. Si el paquete turístico que se vende promete que va a
ser un paquete diferencial, es evidente que ese turista espera que los básicos para
garantizar su seguridad y facilidad de comprender el destino estarán cubiertos por
parte de la institucionalidad regional.
A partir de la evaluación de los tres puntos anteriormente mencionados, se harán evidentes
las áreas que se deberán fortalecer en cada municipio y se deberá definir en un corto,
mediano y largo plazo acciones concretas que reduzcan esas debilidades. Las propuestas
a nivel municipal de acciones a desarrollar para fortalecer el turismo serán la forma de
articular el sistema regional de desarrollo turístico y garantizar que las acciones que se
realicen sean pertinentes y sobre todo tengan un mayor impacto en cada uno de los
territorios.
Por otro lado, la evaluación de estos puntos también arrojará aquellos activos que ya
cumplen con los requisitos de calidad y que están listos para ser incluidos dentro de la
oferta turística del departamento. A partir de esa validación, cada uno de los Sistemas de
Desarrollo Turístico por Municipio se encargará de certificar ese determinado o
determinados activos bajo un sello distintivo con el propósito que sea fácil para el turista
identificar la oferta integral turística y saber cuales son los activos que cuentan con la
calidad avalada por el departamento.
A continuación se presentan los 4 primeros proyectos que están enfocados hacia la
adecuación de los atractivos locales, infraestructura turística, conectividad y servicios
públicos y su posterior certificación para garantizar que el mejoramiento de la oferta
turística por municipio se consolide y pueda soportar el esfuerzo privado que se realizará
por parte de las empresas del turismo.
5
5 Fuente: Cluster Development, 2015
6
7
6 Fuente: Cluster Development, 2015 7 Fuente: Cluster Development, 2015
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Por otro lado, en la línea de acción enfocada a la mejora de la competitividad turística,
así como se debe realizar una evaluación de los atractivos, recursos naturales,
conectividad y servicios públicos, se deberá realizar una evaluación pero enfocada a las
empresas y prestadores de servicios turísticos que actualmente están operando en cada
uno de los municipios y conforman la cadena de valor del Turismo en Sucre.
Dentro de las opciones de alojamiento, se deberá evaluar que los hoteles y hostales
cuenten con comodidades en su infraestructura, diseño, adecuación, espacios abiertos,
entre otros, que hagan que la estadía del turista cuente con los criterios de calidad que el
viajero busca encontrar. Lo más importante es que bajo el discurso de posicionamiento que
se genere a nivel regional, las instalaciones y espacios de alojamiento también respondan
a ese discurso y lo hagan evidente en su arquitectura y estructuración, acompañando una
prestación de servicios diferenciales basados en la calidad.
Así mismo y teniendo en cuenta que los viajeros buscan acercarse a lo local y experienciar
actividades diferentes al país o ciudad de donde provienen, los servicios complementarios
también deben potenciar el discurso regional y hacer evidente la identidad que tiene el
destino y su gente. La evaluación de los prestadores de servicios deberá estar enfocada a
identificar qué actores de la cadena se encuentran listos para recibir al turista garantizando
8 Fuente: Cluster Development, 2015
el nivel de calidad exigido. Partiendo de lo anterior, es importante contar con una
herramienta que se encargue de verificar bajo los estándares internacionales de calidad
turística qué atractivos y prestadores de servicios estarían listos para ser incluidos dentro
del portafolio de atractivos regionales y ser comercializados e identificar qué brechas
existen en los servicios y activos que se ofrecen que no estén listos para ser incluidos
dentro de la oferta comercializable. Estos objetivos estarán cubiertos bajo el proyecto 5 del
plan de acción que se presenta a continuación:
9
Como se puede ver en el gráfico anterior, la propuesta para poder tener indicadores de
gestión y evaluar la calidad es contar con un sistema de certificación que sea operado por
cada municipio. Las certificaciones de calidad que serán otorgadas a empresas,
prestadores de servicios, operadores, entre otros, garantizarán que el turista cuando visita
los municipios cuente con una oferta de calidad diferencial disponible y adicionalmente
permitirá definir qué servicios a nivel municipal podrán ser comercializados bajo el discurso
de posicionamiento departamental.
A partir de este sistema de certificación, se deberá trabajar muy fuerte en construir una
narrativa regional a partir de los atractivos, empresas y operadores que cumplan con los
requisitos de calidad exigidos por el turista. Para incentivar las empresas que actualmente 9 Fuente: Cluster Development, 2015
ya están posicionadas bajo una estrategia diferencial comparada a la oferta convencional
en Sucre y para motivar que sigan el camino hacia la excelencia en la prestación de
servicios turísticos, el proyecto 5 propone acompañar a estos empresarios con un concurso
y premio a la excelencia que se encargue de identificar qué actores están liderando el
cambio de mentalidad hacia una prestación de servicios de altos estándares de calidad.
Bajo este concurso, se elegirán las mejores empresas del departamento que tendrán como
premio un acompañamiento directo de consultoría en gestión turística, desarrollo de
paquetes diferenciales, entre otras temáticas que puedan potenciar su crecimiento y
acelerar el cambio estratégico hacia la opción estratégica de Destino Diferencial con Oferta
Integrada.
Por otro lado, aquellas compañías que ya cumplen con los requisitos de calidad pero que
no sean ganadoras del concurso, también deberán ser acompañadas con talleres y
capacitaciones que motiven continuar su desempeño diferencial y posicionarse dentro de
las empresas de mayor excelencia en la prestación de servicios. A continuación se
presenta como estaría consolidado este componente del proyecto 5:
10
El Sistema de Desarrollo Turístico por Municipio será el encargado de encadenar los
diferentes servicios turísticos y hacerlos parte del discurso de identidad del territorio,
identificando qué atractivos son los que se venden en cada municipio y bajo que línea se
10 Fuente: Cluster Development, 2015
pueden enlazar, buscando las ofertas de mayor calidad en hospedaje, gastronomía y
servicios de recreación y empezando a construir la historia que va a posicionar el
departamento tanto frente al turista como frente a los canales especializados en
comercializar los paquetes turísticos.
Adicionalmente, con este sistema de certificación se busca no sólo reconocer los activos
turísticos y actores de la cadena que se encuentran listos para ser comercializados, sino
también generar un circulo virtuoso que motive a las empresas que no fueron certificadas a
fortalecerse en las áreas donde se encontraron debilidades y que empiecen a trabajar para
ser incluidas dentro del “listado” de activos y actores que están listos para ser
comercializados. A continuación se presenta el componente del proyecto 5 enfocado a las
empresas que después de ser evaluadas no cumplan los requisitos mínimos de calidad:
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A través de este sistema se garantiza la continuidad en el desarrollo de la competitividad
de la cadena de valor, siempre en el marco de incrementar la calidad y diferenciación de
los servicios que se prestan y apuntando a fortalecer temáticas que por lo general las
compañías que no cumplen con los requisitos de calidad podrían empezar a fortalecer en
talleres conjuntos de formación y capacitación y que luego apliquen sobre sus estrategias
propias.
Por ejemplo, si se tratara de evaluar los restaurantes y establecimientos que cuentan con
una oferta gastronómica, el producto de cada uno de estos actores debe tener como base
un componente de innovación que lo diferencie del resto. El juego con la estacionalidad de 11 Fuente: Cluster Development, 2015
los productos, modificaciones bajo técnicas gastronómicas, preparaciones y experimentos
con los sabores típicos generan diferenciación para que la oferta no esté compuesta por el
típico plato Caribe sino que cuente con un valor agregado que el turista perciba y pague.
Una vez identificados y evaluados los actores que componen la oferta turística de cada
municipio, se deberá definir qué acciones se deberán desplegar para fortalecer las
empresas en cada municipio a nivel de formación, estructuración, gestión, administración,
entre otros. Este plan de fortalecimiento deberá ser presentado también al Sistema
Departamental de Desarrollo Turístico en donde se priorizarán y ordenaran las acciones
que garanticen el incremento de la competitividad de las empresas, la calidad ofrecida al
turista y el cumplimiento de los criterios de compra de los canales de comercialización.
Finalmente, con el proyecto 5 se complementa la batería de acciones enfocadas al
mejoramiento de la competitividad turística departamental y se puede dar paso a la
segunda línea de acción de comercialización del destino.
Comercialización del Destino
Solo después de haber identificado los actores que “están listos” y que cumplen los
requisitos mínimos de calidad que servirán para atraer un turista de mayor poder
adquisitivo, se puede entrar a trabajar en la labor de estructuración de paquetes turísticos
y comercialización de los mismos.
Partiendo de que en el departamento de Sucre no se cuenta actualmente con operadores
turísticos que estén comercializando el destino y gestionando las relaciones con los
canales de comercialización como mayoristas y agencias de viajes, esta línea de acción
está enfocada a la creación de nuevas iniciativas de operación turística.
Los operadores de los Destinos Diferenciados con Oferta Integral deben cumplir con
funciones comunes de un operador como servicio al cliente de alta calidad, conocimiento
sobre los atractivos, capacidad de guiar e informar, entre otros, sin embargo, estas son
solo las características básicas que debe cumplir este perfil. Debido a que la
responsabilidad de la construcción y estructuración de las experiencias bajo un paquete
diferencial recae sobre este actor de la cadena, es muy importante impulsar un programa
que motive el surgimiento de estos actores para que se especialicen en construir la historia
que enlace los activos que se tengan en el territorio y las diferentes ofertas que se
encuentran.
A continuación se presenta el Proyecto 6 que busca fortalecer a los operadores que de
manera incipiente se han estructurado en el departamento:
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Como se puede ver, también se deberá realizar una evaluación a los operadores actuales
del departamento para entrar dentro de sus estrategias de comercialización. A partir de la
definición de brechas será más fácil entrar a fortalecer las debilidades de este eslabón de
la cadena de valor que es clave para poder comercializar los productos turísticos hacia
canales especializados como mayoristas y agencias de viajes.
Así mismo, ya que en Sucre la iniciativa privada hacia el establecimiento de actores que
presten el servicio de operación turística es baja, se propone que se impulse un Programa
de fomento al emprendimiento de alto impacto focalizado en la formación de nuevos
operadores turísticos, hecho que puede promover que el eslabón de comercialización se
fortalezca y que nazca desde un principio bajo la estrategia de Destino Diferencial con
Oferta Integral.
Posteriormente, se deberán crear planes de financiación de proyectos piloto de
comercialización del destino en donde se ponga a prueba las habilidades generadas en los
nuevos operadores y se verifique el impacto en la comercialización. Lo importante en la
creación de estos nuevos actores es garantizar que las alianzas comerciales generadas
con mayoristas o otros agentes de la cadena siempre apunten a la generación de
12 Fuente: Cluster Development, 2015
confianza en el destino, de garantizar que la experiencia del turista va a estar basada en
una calidad diferencial conllevando a que el turista perciba ese valor diferencial, lo pague y
que la totalidad de la cadena de valor pueda tener una mayor rentabilidad.
Una vez definido el Proyecto 6, el Proyecto 7 podrá ser ejecutado buscando fortalecer las
habilidades de paquetización de productos turísticos diferenciales de estos operadores. A
continuación se presentan las acciones del Proyecto 7:
13
Los talleres de formación en paquetización de productos turísticos diferenciales deberá
contar con sesiones de capacitación en habilidades gerenciales para estructurar productos
turísticos según el tipo de turista que llega al territorio (individuales, familiares y grupos
convenciones e incentivos, etc) y consolidar dos tipos de oferta:
• Paquetes a la medida: más difíciles de estructurar pero hay una mayor satisfacción
por parte del cliente ya que están enfocados en un tema determinado que busca el
turista (atractivos de naturaleza, actividades recreacionales de playa, conocimiento
de la arquitectura y acercamiento a la sociedad local, etc).
• Paquetes clásicos genéricos: aunque la oferta es genérica y son las mismas
actividades las que se comercializan en un mismo territorio, el operador se debe
13 Fuente: Cluster Development, 2015
encargar de personalizar y seleccionar prestadores de servicios que acerquen más
al turista a la experiencia local y que sean de la mejor calidad. Entre mayor
especialización se tenga en el tipo de servicios que se ofrece, en los hoteles que se
selecciona y en las actividades con las que se componen los toures, mayor valor se
genera para los turistas y por lo tanto mayor es el cobro que se puede realizar.
A partir de los talleres de formación se podrán definir herramientas de paquetización que
se deberán transferir tanto a empresarios como a las Unidades de Administración Turística
Municipal (Secretarías de Turismo y Alcaldías) para también capacitar a la institucionalidad
municipal y que estos equipos puedan orientar la iniciativa privada hacia la labor de
operación y paquetización de producto. Este punto es importante y son capacidades que
es necesario generar en la institucionalidad municipal para que ésta pueda impulsar el
desarrollo del empresariado turístico.
Por último, bajo la línea de acción de Comercialización de Destino y complementando el
fortalecimiento de la labor de operación y paquetización, se debe fortalecer la conexión de
este eslabón de la cadena de valor de comercialización con los canales especializados de
turismo como mayoristas y agencias de viajes, ya que estos son los jugadores del sector
turismo que mayor flujo de turistas maneja. A continuación se presenta el proyecto 8:
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Este proyecto busca definir muy bien cuáles son los factores claves de éxito para poder
entrar en el portafolio de clientes potenciales. Es por esto que se propone partir de una
base de análisis de 3 competidores para ver qué estrategia de entrada a estos canales han 14 Cluster Development, 2015
utilizado y destacar las estrategias de éxito que aceleraron conectar un destino con los
canales especializados de comercialización. Así mismo, se propone realizar Focus Groups
tanto con clientes potenciales como con operadores de regiones cercanas que representan
potenciales alianzas para definir muy bien esos criterios de compra claves para la
estructuración de una comercialización exitosa.
Una vez definidos estos puntos, se deberá fortalecer los productos turísticos para que
realmente cumplan con los criterios de compra definidos y empezar a trabajar en la labor
de desarrollo de clientes potenciales que puedan comercializarlos de una manera más
potente que si no utilizáramos el canal de comercialización ya establecido. Así mismo, se
deberá complementar el programa con sesiones de especialización en habilidades
comerciales y de promoción que permitan a estos nuevos operadores negociar la venta del
destino y realizar alianzas con mayoristas y agencias emisivas, solo entonces se podrán
realizar actividades como viajes de familiarización de periodistas, mayoristas y agencias de
viajes para que estas actividades sean realmente productivas y que cuando estos clientes
potenciales visiten el departamento, los comercializadores del destino cuenten con un
productos establecidos estructurados y potentes.
Habiendo culminado las líneas de acción 1 y 2 se puede entrar en la última línea del plan
de acción, enfocada al fortalecimiento del mercadeo y la promoción turística del
departamento de Sucre. A continuación se presentan los proyectos que la componen.
Fortalecimiento del mercadeo y la promoción turística
Esta línea de acción está enfocada a la realización de acciones de marketing a nivel
regional una vez definida la identidad del destino. La construcción de la historia que vende
los destinos diferenciados no es igual entre los destinos, se debe definir cuál es la historia
que comunicará Sucre frente a los canales de comercialización y el turista, ese es el activo
que es necesario potencializar y comunicar.
La diferenciación del destino debe contar con un plan de mercadotecnia asertivo del
destino impulsado por la institucionalidad regional o departamental enfocando recursos
para promocionar los atractivos que se pueden encontrar en las ciudades y municipios y
que serán definidos en las líneas de acción 1 y 2. La participación en medios de
comunicación masivos, especializados y online facilita la atracción de los públicos que se
quiere empezar a atraer, posiciona en los canales de comercialización y facilita la
comercialización de los paquetes siempre y cuando se tenga una oferta diferenciada del
resto de opciones de sol y playa.
A continuación se presenta el Proyecto 9 que busca la construcción del discurso territorial
diferencial de Sucre en base a la oferta que será fortalecida desarrollando la línea de
acción 1 y 2:
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Aunque las herramientas de marketing propuestas en el Proyecto 9 no son novedosas en
el campo de promoción turística, sí cobran un impacto diferente al ser desarrolladas una
vez se ha trabajado en la competitividad de la oferta turística del departamento y en las
habilidades de comercialización. Aunque ya se han hecho esfuerzos de posicionamiento
parecidos desde la institucionalidad regional, se debe reconfigurar el cómo se ve el
departamento a los ojos de los potenciales turistas y clientes mayoristas con los que se
quiere empezar a trabajar bajo la estrategia de Destino Diferenciado con Oferta Integral.
Se deben acompañar los esfuerzos de marketing con misiones de presencia en centros
importantes de emisión y hubs turísticos, Flits (viajes de promoción, fam trips y
relacionamiento con agencias), a manera de acciones de posicionamiento del discurso
turístico regional frente a los canales especializados del turismo, solo cuando se tenga un
discurso construido estructurado que realmente logre posicionar a Sucre diferencialmente
del resto de destinos Caribe. Al mismo tiempo, los esfuerzos y herramientas de marketing
15 Cluster Development, 2015
que ya se han venido utilizando convencionalmente en Sucre deberán ser adaptadas a
partir de ese nuevo discurso territorial de manera tal que la narrativa e identidad del
departamento sea congruente y se pueda posicionar fácilmente. A continuación, en el
proyecto 10 se presentan acciones que se deberán realizar para la adaptación de dichas
herramientas:
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CONCLUSIONES
Finalmente, se puede ver claramente como el salto estratégico de ser un destino no
diferenciado a uno que si lo es requiere de una unión de esfuerzos privados y públicos que
tengan como resultado una reestructuración de la forma de trabajar el turismo y una
planeación de la forma de atracción del turista. Las acciones que consolidan el plan de
acción buscarán trabajar estos dos frentes (público y privado) de manera tal que el impacto
que se tenga en el turismo de Sucre cuente con un mejoramiento estratégico a esos dos
niveles.
16 Cluster Development, 2015
PRESUPUESTO ACCIONES
