Un círculo vicioso, una amenaza para el futuro.

PiénsaloEn esta edición,abordamos el usodel tiempo yla capacidadde enfoque

La vida de ÁngelHistoria de un empresarioTercer capítuloHoy: "Por adelantar, se atrasa"n Pág. 2

Desarrollo deproductos yproyectosn Pág. 3

ENTREVISTA. Programa deentrenamiento gerencial en laEscuela de Graduados dela Facultad de Ciencias Económicas.

Estrategia Ejecutiva: impacto realen la creación de valorn Pág. 4

¿Nos falta tiempo para cumplircon todos los compromisos otenemos suficiente tiempo ylo usamos mal?

Número 3 - Febrero 2017 - Córdoba - Argentina

Alexis Traktman

Licenciado en Economía

Editor

Irina Traktman

Periodista - Locutora Nacional.

Coeditora

PiensaloAR @PiensaloAR

Muchos de los problemas que enfrentan losgerentes a diario están aparentementerelacionados con la falta de tiempo; pero, enverdad… ¿nos falta más tiempo o perdemosenfoque? Existen muchos factores que nos hacen

desperdiciar el tiempo; uno de ellos es iniciarvarias actividades simultáneamente con laesperanza de terminarlas antes de loprevisto. Sin embargo, dicha conducta nos

lleva muchas veces a perder enfoque y seproduce el efecto contrario.Ángel vive una situación como la de mu-

chos. La gerencia requiere una mezcla de in-tuición y conocimiento práctico en un conti-nuo equilibrio, en el que la estabilidad tieneun conflicto aparente con el crecimiento, peroen realidad ambas condiciones deben darsesimultáneamente. En este número lo analiza-mos y además les mostramos otra propuestamuy potente de la Escuela de Graduados dela Facultas de Ciencias Económicas al alcancede los cordobeses.

Esperamos que lo disfruten.

2 COMERCIO Y JUSTICIA n Febrero 2017

Ángel participa de la junta semanal en suoficina. Cada tanto hace algunos gestos yrealiza comentarios, dando a entender que

está al corriente de lo que se habla. Sin embargo,todos saben que está en "piloto automático", quesus pensamientos vuelan hacia otra parte. Simul-táneamente, recorre virtualmente la fábrica a tra-vés de los monitores de seguridad y espía el pisode producción por las rendijas entreabiertas desu persiana americana, que le permiten ver sinser visto (eso es lo que él cree). En un cuadro de pantalla observa a varias per-

sonas reunidas y se pregunta de qué estarán ha-blando. En otro ve la imagen de una máquina pa-rada a la que le realizan mantenimiento. A travésde la persiana visualiza una montaña de produc-tos apilados a medio terminar y a muchas perso-nas ir y venir, como sin rumbo. Recuerda la grancantidad de pedidos atrasados y otros que yafueron entregados pero vuelven con defectos yproducen pérdidas. Entonces vienen a su mentelas caras de algunos clientes con los que última-mente tiene pesadillas. Desde hace tiempo la fábrica le parece un sitio

ajeno. Por todos lados ve circular gente, cada vezse pagan más salarios y el gasto de operación au-menta, pero los encargados se que-jan que aún no es suficiente para en-tregar los productos bien hechos y atiempo. Mucho menos para darle unbuen servicio al cliente. De pronto suena el teléfono y

atiende desprevenido a un clientemuy enojado, al que le pasaron conLogística pero por error entró directoa su extensión. Tuvo que presentar-se porque era alguien muy conocidoy, obviamente, recibió la queja com-pleta, la entrega de su proyecto tenía un retraso su-perior a dos meses y estaba a punto de perder unnegocio. Ángel se hace cargo personalmente y lepromete una respuesta concreta en el transcursodel día. Al colgar, queda con la sensación de ser elcapitán de un barco a la deriva; lo invade el hartaz-go. Inmediatamente levanta la extensión y cita conurgencia a Rubén, el gerente de Producción. No pasan dos minutos y Rubén ingresa al des-

pacho; Ángel se disculpa con los presentes y lesanuncia que la junta se terminó. Esta vez la mitadde los temas importantes quedó sin decisión, velas caras de disgusto del equipo directivo e intuyeque esto le traerá más conflictos internos; pero elgrito de las entrañas es más fuerte, las emergen-cias se multiplican por todas partes y no tiene másbarreras para contener a los clientes enojados.Sabe perfectamente que ese enojo estallará cadavez más en su propio despacho y quiere anticipar-se. Entonces increpa al gerente de Producción:"¿Qué porcentaje de los proyectos prioritarios aúnno ha sido terminado y entregado?"; Rubén le res-ponde que aproximadamente 40%; "¡¿40%?! ex-clamó Ángel - ¡es una barbaridad!".

Febrero 2017 - Nº 3Córdoba - República Argentina

Es una publicación deEDICIÓN PERIODÍSTICA

IRINA Y ALEXIS TRAKTMAN

DISEÑO Y DIAGRAMACIÓN

LUIS YONG

CORRECCIÓN

CARLOS ALFREDO BARRIONUEVO

EDITADO E IMPRESO EN CÓRDOBA, REPÚBLICA ARGENTINA POR

COMERCIO Y JUSTICIA EDITORES COOPERATIVA DE TRABAJO LTDA.

SE PROHÍBE LA REPRODUCCIÓN TOTAL O PARCIAL.

REDACCIÓN, ADMINISTRACIÓN Y TALLERES GRÁFICOS:

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La empresa trabaja desde hace tiempo en untípico entorno multitarea y multiproyecto. Cadanuevo producto que se fabrica tiene un conjuntode especificaciones únicas y exclusivas exigidaspor cada cliente y que requieren de diseños dife-rentes, por lo tanto constituyen proyectos distin-tos. Si bien existen algunos procesos estandari-zados, una buena cantidad de productos pre-senta variantes que requieren continuos cam-bios en la línea de producción. Esa necesidad deflexibilidad es percibida en la planta como unaamenaza y con gran fastidio, ya que los obliga acambiar sus planes a diario y sin previo aviso.Rubén se defiende con uñas y dientes y apunta:

"El departamento de Diseño está muy atrasado,tiene una cantidad de trabajo en espera muy im-portante y nosotros hacemos lo que podemos, lar-gamos varias órdenes de trabajo simultáneamen-te y vamos adelantando tareas para ganar tiempo.Cuando por fin recibimos los diseños muchas ve-ces descubrimos que nos falta algún material quenecesitamos. Por suerte tenemos otros trabajospara ocupar a la gente mientras logística solucionael problema de materiales". Ángel reacciona con vehemencia: "¡Pero si acu-

mulamos materias primas en grandes cantida-

des!, ya casi no hay espacio en el depósito y lospasillos de la planta están atestados de trabajos amedio terminar. El encargado de Logística me sugi-rió el otro día que deberíamos construir un nuevogalpón para almacenamiento y me sorprendí. Yomismo firmo los cheques a los proveedores todoslos días y veo que nos stockeamos como para fa-bricar dos veces los mismos pedidos con el enor-me costo financiero que implica; entonces no en-tiendo cómo pueden faltarnos materiales".Rubén aclara: "Lo más frecuente es que al recibir

los diseños retrasados, cuando vamos a buscar losinsumos al depósito nos damos con que ya han si-do procesados en otra orden de trabajo. Al llegar a

ese punto es como arrancar de cero y debemos so-licitar a Logística muchas compras de urgencia"."¿Y por qué empiezan a procesar pedidos sin es-

perar a recibir el diseño?" pregunta Ángel con in-credulidad. La respuesta de Rubén no se hace es-perar: "¿Y qué deberíamos hacer…dejar a la genteparada, esperando de brazos cruzados sin traba-jar? Si hacemos eso, nuestra productividad se vie-ne al piso y después en la reunión mensual de Ge-rencia nos tratan de improductivos y los trabajado-res se quejan porque pierden los incentivos". Últimamente los incentivos se han transforma-

do en parte del salario y es muy difícil explicarles alas personas por qué cobrarán menos cuando se lapasan todo el día trabajando. Ellos realmente se

esfuerzan mucho, pero sus accionesno producen la rentabilidad esperadapor la Dirección. Si logran producir osuperar una cierta cantidad mensual,cobran incentivos, pero si no llegan alpiso exigido, se quedan sin premio.Un premio que en las actuales cir-cunstancias ya nadie quiere dejar decobrar porque es casi parte del sala-rio. Por eso se apuran a procesar par-tes con anticipación aunque todavíano sean requeridas y los materiales

son figurativamente "robados" de un proceso aotro para que no decaiga el ritmo de trabajo.A Rubén lo llaman del piso de Producción por el

handy, pide disculpas y sale como perseguidopor el diablo. Ángel se queda solo y reflexionaque a pesar de que la planta funciona a full, sedesperdicia buena parte de la capacidad produc-tiva, aumentan los niveles de inventario y las difi-cultades financieras. Finalmente, los pedidos seentregan tarde y, obviamente, tampoco se pue-den cobran a tiempo. Un verdadero círculo vicio-so que constituye una gran amenaza para el futu-ro. Sabe que, de seguir así, la fábrica perderá asus mejores clientes. Hoy aguantan porque lacompetencia tiene casi los mismos problemas oporque los clientes todavía respetan la trayectoriay confían pero, de seguir así, más tarde o mástemprano se irán a comprar a otro lado.

Alexis Traktman Lic. en EconomíaEspecialista en Formulación y

Evaluación de ProyectosFacilitador Gerencial conTeoría de Restricciones®

"Ángelrecuerda lagran cantidadde pedidosatrasados yotros que yafueronentregadospero vuelvencon defectos.Entoncesvienen a sumente lascaras dealgunosclientescon los queúltimamentetienepesadillas".

La vida de ÁngelHistoria de un empresarioPor adelantar se atrasa

¿Qué cambiar?

El problema raíz en entornos de proyectos

3Febrero 2017 n COMERCIO Y JUSTICIA

ara asegurar el cumplimiento desus compromisos, la mayoría delas personas se toma tiempos deseguridad. En otras palabras, si

la tarea puede terminarse en un día (porejemplo), la prometen para dentro de doso incluso tres días. Es que la gente des-cuenta que será interrumpida para hacerotras cosas. Si pudiera dedicarse a una ta-rea por vez y no fuera desviada hacia acti-vidades no planificadas, podría compro-meterse a reducir el tiempo para realizarsu trabajo. Sin embargo, intuye que esuna "locura" prometer tiempos ajustadosy le agrega mucha seguridad, porque des-cuenta las urgencias y sabe que deberádejar lo que esté haciendo para ocuparsede esos "fierros calientes".

¿Tenemos suficientetiempo y lo usamos mal?En los entornos de proyectos o de des-arrollo de productos, una creencia muyarraigada es que si se termina cada ta-rea a tiempo, entonces el nuevo produc-to o proyecto se terminará a tiempo.Suena lógico, ¿verdad?. Sin embargo,dicha creencia es la principal responsa-ble del desperdicio de horas.

En ambientes de proyecto el tiempo determinar una tarea no es igual al tiempode hacerla. En efecto, existe un tiempoprogramado para entregar el trabajo a lasiguiente etapa y un tiempo de "toque",que es el tiempo neto en que se trabajaefectivamente en esa tarea y que no inclu-ye las esperas ni los tiempos "muertos".

Si sumamos las seguridades de tiempoque cada área de trabajo se reserva paracumplir sus compromisos correctamentey a esas seguridades les añadimos la decada etapa subsiguiente, incluyendo laque se toman también los gerentes y di-rectivos para tomar las decisiones, nota-remos que el tiempo total programadopara terminar cualquier proyecto incluyeuna importante seguridad.

Pero si disponemos de una ampliaseguridad, ¿por qué parece que el tiem-po nunca alcanza?; ¿qué hacemos conla seguridad que disponemos?, ¿adón-de va a parar?

La Teoría de Restricciones® identi-fica cuatro factores en la manera deoperar de las organizaciones que con-

PLEY DE PARKINSON EN ACCIÓNSupervisor: "¿Ya tiene lista la manza-na para pasarla al área de empaque?"Encargado: "Todavía la estamos pre-parando. A propósito, hoy es martes yse la prometí para el viernes…¡¿Por qué me presiona?!"

INTEGRACIÓN DE TAREAS OENSAMBLESLas desviaciones no se promedian, sino que se ajustan a la máxima desvia-ción de la cadena de integración detareas y recursos.El proceso terminará cuando se hayaentregado la última tarea.

tribuyen al desperdicio de la seguridaden el desarrollo de nuevos productos yproyectos.

La Ley de ParkinsonEl trabajo se expande hasta ocupar todoel tiempo previsto para su entrega. Aúnen el caso de que se termine en la mitaddel tiempo disponible, generalmente nose reporta la finalización anticipada y seutiliza el tiempo sobrante para revisar latarea y perfeccionarla. Finalmente, el tra-bajo se entregará en el último minuto dis-ponible según el pronóstico y, tal vez, in-cluso más tarde.

¿Las personas hacen esto por nocooperar?; "es que no se ponen la ca-miseta" -dicen algunos-, sin embargo,¿qué pasa cuando la gente reporta ha-ber terminado antes de tiempo su ta-rea? Lo más probable es que, la próxi-ma vez, le recorten sus pronósticos.Ellos saben que pueden terminar an-tes, pero descuentan que la mayoríade las veces van a ser interrumpidospara atender alguna urgencia. En cier-to modo "esconden" la seguridad pa-ra que no les sea arrebatada y másadelante terminan incumpliendo supromesa inicial.

El Síndrome del EstudianteCuando un estudiante siente que noestá bien preparado, le pide a su profe-sor que posponga un par de días la fe-cha de examen. Supongamos que ésteacepta la petición e, incluso, lo progra-ma para dentro de dos semanas. Laconsecuencia es que ahora el alumnopercibe que le "sobra el tiempo" y en-tonces… ¿cuál es el apuro? En general,una buena parte de ellos terminará pre-parando el examen los últimos días deltiempo extra concedido. Y no por faltade responsabilidad, sino que dentrodel nuevo plazo establecido se cruzantambién otros compromisos.

Este síndrome es el responsable deque muchas tareas se inicien más tar-de y simultáneamente. Se van com-pletando, pero se terminan de ejecu-tar muy cerca del vencimiento deltiempo prometido, tan cerca que algu-nas especificaciones quedan sin che-quear, lo que no pocas veces generaretrabajos y pérdidas monetarias porreclamos. Otras veces esta conducta

atenta contra la entrega misma de losproductos o proyectos, que se pospo-ne retrasando todos los pedidos.

Integración de TareasLa mayoría de las tareas son integrables,es decir, unas dependen de que se termi-nen otras con anterioridad. Para que unproducto o proyecto sea entregado atiempo, todas las tareas deben terminar atiempo. Sin embargo, cuando una tarease atrasa, por más que otras se terminencon anticipación, la entrega final se atra-sará tanto o más que el plazo en que setermine la tarea más atrasada.

Recursos con Multitareas

Impacto en laterminación del proyectoPor la Ley de Parkinson, ninguna tarea sereporta finalizada antes del tiempo pro-metido; por el Síndrome del Estudiante,se terminan de ejecutar en el último tra-mo del tiempo programado y con una al-ta probabilidad de presentarse incom-pletas y/o defectuosas. La combinación entre la LEY DE PAR-

KINSON y el SÍNDROME DEL ESTUDIAN-TE conduce a DESPERDICIAR la SEGURI-DAD que creemos tener.

La seguridad incluida en las líneas de trabajo y/o proyectos esmás que suficiente, pero debido a nuestra manera de operar seoculta y la desperdiciamos.

La creencia de que si cada tarea se termina a tiempo el proyectose termina a tiempo, constituye generalmente un error.

La restricciónLa Cadena Crítica es la cadena más larga de tareas con depen-dencia de recursos y es la que impide que el proyecto sea plani-ficado en un tiempo más corto, considerando que los recursosson limitados.Por lo tanto, si la meta de un proyecto es terminarlo en el menor

tiempo posible respetando el alcance, la calidad y el presupuestooriginal, la Cadena Crítica es la restricción del proyecto y la clavepara su buen gerenciamiento.

Al manejar los proyectosadministrando la Cadena Crítica logramos:

nQue tengan la seguridad necesaria y suficiente para no desperdi-ciar el tiempo; n que los avances puedan compensar los atrasos;n que el control de ejecución sea simple;nque las prioridades sean claras para todos los integrantes del sis-tema;n asegurar que las entregas se realicen a tiempo, completas y den-tro del presupuesto original.

Las claves: Planificación, creación de sentido y perseverancia en la supervisiónde la ejecución.

RECURSOS CON MULTITAREASSe tratan de empezar todas las tareascon mucha anticipación con el propó-sito que todo termine lo más rápidoposible, pero en la práctica muchastareas son realizadas por los mismosrecursos y se produce el salto perma-nente entre tareas.Consecuencia: Todas las tareas termi-nan más tarde.

¿Nos falta tiempopara cumplircon todos loscompromisos?

Capítulo 3Desarrollo de productos y proyectos

¿Qué tan cerca o lejos estamos enCórdoba de las estrategias ejecu-tivas de vanguardiainternacional? Martín Ludueña (ML): El MBA de la Escue-la de Graduados de la Facultad de CienciasEconómicas de la UNC tiene convenios conlas más prestigiosas escuelas de negociodel mundo. Eso me abrió la oportunidad deestudiar un posgrado intensivo de ochomeses en el ESSEC Business School de Pa-rís. Entrás con grandes expectativas y allívas tomando contacto con otra forma dever las cosas, otras organizaciones, otro pa-radigma, y te das cuenta también de las ca-pacidades que tenemos aquí, que tal vezno valoramos lo suficiente. Cuando no setiene esa perspectiva, tendemos a pensarque la excelencia sólo puede alcanzarse enesos lugares, pero descubrimos que aquíestamos muy calificados.Al regreso de la preparación en Francia,

en el año 2010, terminé el MBA y -gracias ala firma de un convenio entre la Escuela deGraduados de la Facultad de Ciencias Eco-nómicas de la UNC y el Massachusetts Ins-titute of Technology (MIT)- surgió la oportu-nidad de ir al exterior y hacer un posgradoen Logística de la Cadena de Suministros. Javier Martín (JM): A mí también me to-

có ser parte de este proceso de entrena-miento práctico de Logística y de la Cadenade Suministros en el MIT, en donde estáscon gente de Latinoamérica y realmente teponés a prueba y te das cuenta de que laimpronta que hemos recibido en nuestroproceso formativo en las universidades deCórdoba y en la Escuela de Graduados nosha servido para ser protagonistas y no sim-ples participantes. Eso nos abrió muchaspuertas a todos los que fuimos, pero porsobre todas las cosas adquirimos herra-mientas simples y poderosas que hoy nospermiten enseñar y aplicar los conocimien-tos y obtener resultados con impacto realen nuestros trabajos.Allí encontramos una forma de trabajar

con las tesis para resolver temas reales y

obtener impacto en los resultados. Enton-ces al regreso nos dijimos: "Aquí tenemosunas potencialidades terribles"; nos dimoscuenta de que estamos a la altura de cual-quiera y desde la facultad y la escuela nospropusimos abrir un portal directo paratransferir y multiplicar lo que aprendimos alos profesionales, directivos y gerentes deCórdoba, Argentina y la región.

¿De qué forma el conceptode creación de valor queadquirieron logró generarun impacto real?ML: A partir de la experiencia en el exterior,formamos una masa crítica de profesiona-les para compartir ideas y trabajar en el pro-

grama de las tesis. Juntos nos dimos cuentade que, si bien hay una aceptación del con-cepto de creación de valor, entenderlo real-mente y ponerlo en práctica resulta una ta-rea ardua, porque requiere que sea parte dela cabeza de cada uno y que cada empren-dimiento tenga implícito dicho concepto enel origen. A partir de allí buscamos siempreque las tesis tengan un aporte de valor y unimpacto real en la práctica profesional.ML y JM: Con todos los conocimientos

que adquirimos en este proceso, y graciasal impulso vanguardista de la Escuela deGraduados de la FCE, nos preguntamos dequé manera podíamos ponerlos al serviciode los profesionales y las empresas paraque impacten en la creación de valor real.

La idea es generar un proceso de apren-dizaje en el que se multipliquen y potencienlas habilidades y ventajas competitivas enforma colaborativa, de manera que todosaprendamos compartiendo conocimientosy experiencias particulares y así el procesose transforma en una espiral expansiva, enla cual yo puedo enseñarte a vos y vos a míy juntos le enseñamos a él, y él a otro y asívamos subiendo de nivel todos.

¿De qué manera pueden losgerentes y directivos hoy mismoacceder a este conocimientoen beneficio de susorganizaciones?ML:En la facultad nos dimos cuenta de quehabía un espacio en Córdoba y en Argenti-na y es la idea de trabajar en la Estrategia,que para muchos suena como una cosaabstracta, de la que todo el mundo hablapero que no tenía un espacio específico deaprendizaje. Por eso se creó la Diplomatura en Estra-

tegia Ejecutiva un programa práctico dise-ñado para permitir el cursado de las perso-nas que trabajan con altas responsabilida-des y cuyo objetivo principal es brindar unconjunto de conocimientos y herramientasestratégicas integradas que les permitacomprender la compleja dinámica de lasorganizaciones e identificar y transformarlas variables que las afectan de manera di-recta e indirecta. JM: Cuando comenzamos a desarrollar

el programa de Estrategia Ejecutiva, nos hi-cimos la pregunta hacia adentro: ¿en quécreemos nosotros que somos buenos y enqué pensamos que podemos ayudar a cre-ar valor? Esto es lo que nos llevó a formarun plantel de profesores que practican loque enseñan en puestos gerenciales, locomprenden y han "sufrido" el proceso,con lo cual el valor agregado que tenés enel curso es muy grande, porque los profe-sores a tu frente ya han transitado todo esecamino. Éste es uno de los principales dife-renciales del programa. JM y DM: La experiencia fue tan prove-

chosa que ya logró trascender la provinciapara desarrollarse en Santa Cruz; y en 2017estamos iniciando nuevamente en Córdo-ba y otro en Salta, con alto número depreinscripciones. El programa es ágil e in-tensivo, y un valor agregado al aprendizaje

es la oportunidad de relacionarse con cole-gas que ocupan importantes cargos en or-ganizaciones de Córdoba y Argentina.Buscamos cambiar la mente de las

personas que hacen el curso, para queperciban cómo las herramientas que lesproponemos son de aplicación prácticay se pueden incorporar al resto de susvidas profesionales.

¿Por qué es fundamentalcomprender los fenómenosdinámicos de los negocios?JM: La dinámica de negocios es el cursoque planteamos para iniciar la diplomatu-ra; es una herramienta creada hace más de60 años en el MIT en los Estados Unidos deAmérica, que tiene por objetivo trabajar so-bre problemas complejos, por medio delabordaje de causas y efectos, que por logeneral están dispersas en el tiempo. Poresta razón, las personas que toman deci-siones no siempre logran ver sus resulta-dos con total claridad. El ejemplo más sim-ple es del fundador de una empresa, quemuchas veces no alcanza a ver todo lo queha creado, porque la organización lo tras-ciende en el tiempo. Las organizaciones necesitan tener una

visión sistémica de la realidad y contar conherramientas para simular los escenarios,poder plantear todos estos problemas com-plejos y resolverlos en forma sustentable.ML: Fundamentalmente, la dinámica de

negocios trabaja sobre eso y nos pareciómuy buena la idea de utilizar dicho apren-dizaje como puntapié inicial del programade entrenamiento, porque abre las puertasa otras herramientas estratégicas. Necesi-tamos comprender la "película" completa yno sólo ver partecitas de ella.El curso de dinámica de negocios, y en

general todo el programa, es un mind chan-ging,definitivamente te cambia la cabeza yla forma de ver y resolver los problemas. Poreso apostamos a generar valor, para que elconocimiento no se quede en un libro o enuna tesis y tenga un impacto real en la vidade las personas y las organizaciones.

1 Consultar el link para ver Programa ovisitar: http://blogs.eco.unc.edu.ar/red-graduados/diplomatura-en-estrategia-ejecutiva/diplomatura-en-estrategia-ejecutiva/n

Conversamos con Martín Ludueña y Javier Martin

Estrategia Ejecutiva: impactoreal en la creación de valor

Ing. Javier Martin

Febrero 2017Córdoba

Argentina

Número 3 Piénsalo ArgentinaSoluciones Gerenciales Simples

Planificación EstratégicaProcesos de Mejora ContinuaGestión de Proyectos con Cadena CríticaEXEPRON® http://www.exepron.com/ TOCPA - TOC Practitioners Alliance - http://tocpractice.com/Theory Of Constraints TOC®

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Martín Ludueña Área Controlling - Resultados e Inversio-nes. VW Argentina.Lic. en Administración de Empresas UNCMBA Escuela de Graduados Facultad deCiencias Económicas UNC y ESSEC FranciaDiplomado en Logística y Gestión de laCadena de Suministros - MassachusettsInstitute of Technology (MIT) - Premio a lamejor presentación de Tesis.Prof. Administración y Organización.MBA Fac. Cs. Econ. Escuela de Gra-duados.Prof. Dirección General. Univ. NacionalPatagonia Austral. Coordinador Diplomatura en EstrategiaEjecutiva - FCE UNC

Gerente de Cadena de Suministro y LeanManufacturing en L'EQUIPE MONTEUR SAIng. Industrial - Univ. Tec. Nac. - FRC -Abanderado y Diploma de HonorMBA Escuela de Graduados Facultad deCiencias Económicas UNCDiplomado en Logística y Gestión de laCadena de Suministros - MassachusettsInstitute of Technology (MIT) - mejor pro-medio y reconocimiento por desempeñoacadémico sobresaliente.Profesor módulos "Dinámica de Nego-cios" y "Gerencia de la Cadena de Sumi-nistros" - Diplomatura en Estrategia Eje-cutiva - FCE UNC