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PGCD 01-04Plan General de Cooperación para el Desarrollo2001-2004

Estudios de Cooperación al Desarrollo

C O L E C C I Ó N

LOS PROGRAMAS DE DESARROLLO DE LA COMUNIDAD DE MADRID CONVOCATORIA 2002

LOS PROGRAMAS DE DESARROLLO DE LA COMUNIDAD DE MADRID (CONVOCATORIA 2002)

Índice1. CONTEXTO: ORÍGENES DE LA CONVOCATORIA

DE PROGRAMAS 2002 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

1.1. El Plan General de Cooperación para el Desarrollo 2001-2004 y sus principios operativos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

1.2. La lógica de ofertar subvenciones para la cofinanciación de programas de desarrollo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

1.3. Las novedades introducidas para la gestión de los programas . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

1.4. Los programas aprobados en 2002 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

2. RESULTADOS OBTENIDOS EN CADA PROGRAMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

Asamblea de Cooperación por la Paz (ACPP) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

Centro de Estudios y Solidaridad con América Latina (CESAL) . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

Centro de Investigación y Cooperación para el Desarrollo (CIDEAL) . . . . . . . . . . 33

Fundación CODESPA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

Entreculturas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

Fundación Desarrollo Sostenido (FUNDESO) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

Intermón-Oxfam . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

Instituto de Promoción y Apoyo al Desarrollo (IPADE) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

Jóvenes del Tercer Mundo (JTM) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

Movimiento por la Paz, el Desarme y la Libertad (MPDL) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

PROSALUS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

Solidaridad Internacional (S.I.) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

3. SÍNTESIS DE LOS RESULTADOS EVALUADOS POR SECTORES . . . . . . . . . . . . 69

4. ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DEL INSTRUMENTO PROGRAMA . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

4.1. Análisis cuantitativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

4.2. Análisis cualitativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

4.2.1. Comentarios cualitativos sobre el ciclo de gestión del programa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

4.2.2. Comentarios cualitativos sobre los criterios de evaluación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

4.3. Conclusiones y recomendaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

5

© José María Larrú Ramos,Universidad San Pablo-CEU, Madrid.

© Agencia Regional para la Inmigración y la Cooperación,Dirección de Cooperación al Desarrollo,Comunidad de Madrid.

Diseño y Producción: Imán Comunicación S.L.

Impresión:

Depósito Legal:

ISBN:

Índice de abreviaturas

ACPP: Asamblea de Cooperación por la Paz.

APDES: Asociación de Promoción y Desarrollo Social.

CESAL: Centro de Estudios y solidaridad con América Latina.

CIDEAL: Centro de Investigación y Cooperación para el Desarrollo.

CM: Comunidad de Madrid.

FV: Fuente de verificación.

FUNDESO: Fundación Desarrollo Sostenido.

IOV: Indicador objetivamente verificable.

IPADE: Instituto de Promoción y Apoyo al Desarrollo.

JTM: Jóvenes del Tercer Mundo.

LB: Línea de Base.

MPDL: Movimiento por la Paz, el Desarme y la Libertad.

PEA: Plan Estratégico de Actuación.

PGCD: Plan General de Cooperación para el Desarrollo.

POA: Planificación Operativa Anual.

POG: Planificación Operativa General.

S.A.: Seguridad Alimentaria.

SEDAPAL: Servicio de Agua Potable y Alcantarillado de Lima.

S.I.: Solidaridad Internacional.

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PRESENTACIÓN1

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Presentación

Esta primera evaluación de los Programas de Desarrollo de la Comunidad de Madrid es una apuestade la Consejería de Inmigración y de su Dirección de Cooperación al Desarrollo para seguir mejorando lacalidad de la ayuda madrileña.

Para ello, no sólo hemos multiplicado por cuatro desde 2003 el presupuesto de la cooperación al des-arrollo de la Comunidad de Madrid, si no que también hemos implementado nuevos instrumentos paracontribuir a una mayor eficacia de nuestra ayuda.

En 2002, inauguramos un nuevo instrumento de la cooperación madrileña: los programas de desarrollode tres años. Se aprobaron 12 en dicho año y, desde entonces, hemos apoyado un total de 68 programasde desarrollo. Cada uno incluye la necesidad de realizar una evaluación de resultados a su término.

Cinco años después, tras la finalización completa de los primeros 12 programas y de sus valoracionescorrespondientes, podemos presentar este compendio de evaluación. Este proceso ha sido extremada-mente participativo y ha conducido a cambios concretos en la manera de concebir la cooperación aldesarrollo.

Con este esfuerzo de evaluación conjunta de todos los programas apoyados en 2002, la Comunidad deMadrid busca saber concretamente cómo se ha mejorado la vida de los beneficiarios de su ayuda.

Para nosotros la calidad es igual a resultados a largo plazo. Queremos que la cooperación madrileñatenga un impacto verdadero y sostenido en las vidas de sus beneficiarios, más allá de la duración de losprogramas.

Con esta publicación la Agencia Regional para la Inmigración y la Cooperación, se ha convertido en laprimera Administración española que evalúa los resultados de los programas, los publica y difunde.

JAVIER FERNÁNDEZ-LASQUETTY BLANC

Presidente de la Agencia Regional para la Inmigración y la Cooperación

CONTEXTO: ORÍGENES DE LACONVOCATORIA DE PROGRAMAS

1.1.

1.2.

1.3.

1.4.

El Plan General de Cooperación para el Desarrollo 2001-2004 y sus principios operativos

La lógica de ofertar subvenciones para la cofinanciación de programas de desarrollo

Las novedades introducidas para la gestión de los programas

Los programas aprobados en 2002

1

1.1. EL PGCD 2001-2004 Y SUS PRINCIPIOS OPERATIVOS

Con la elaboración de este documentoestratégico de planificación, la Comuni-dad de Madrid inició un camino que hasido continuado con el Plan General deCooperación para el Desarrollo 2005-2008 actualmente en vigor y que otrasComunidades Autónomas han comen-zado también a realizar en estos últimosaños. El PGCD 2001-2004 supuso unavance fundamental, quizá el más impor-tante tras la Ley autonómica de coopera-ción (Ley 13/1999 de 29 de abril), en ladirección de esta política descentralizada.En el Plan, se exponía con claridad laidentidad de la cooperación autonómicamadrileña, es decir, cómo entendía la co-operación para el desarrollo y cómo que-ría hacerla para poder ser más eficacesen la lucha contra la pobreza y más efi-cientes en la asignación de los recursosasignados a este fin.

La identidad de la cooperación autonó-mica madrileña quedaba expresada en elepígrafe 3.1. del mencionado Plan en elque se desarrollaban sus “Principios ope-rativos”. Allí se reconoce que éstos supo-nen un nuevo enfoque de cooperacióndescentralizada y quedaban resumidosen los siguientes puntos:

- Una cooperación que parta de unatoma en consideración de las res-

puestas ya dadas por las poblacionesdel Sur.

- Una cooperación basada en el diá-logo y la asociación con nuestrascontrapartes.

- Una cooperación entendida comoproceso, que tome en cuenta la bús-queda efectiva de resultados en lospaíses de destino.

- Una cooperación que potencie la des-centralización de acciones y agentes.

- Una cooperación que se apoye enla experiencia acumulada y las capa-cidades que la Comunidad de Ma-drid como Región pueda aportar.

Estos principios, en especial el últimoreferido a la experiencia acumulada, orien-tó una selección geográfica y sectorial conel fin de que la concentración y especiali-zación de la ayuda autonómica pudieraser más eficiente y causar mayor impactocontra la pobreza. Asimismo, el modelo deentender la cooperación como una estra-tegia de asociación que promueva la des-centralización y cooperación entre diver-sos agentes, condujo a ampliar los instru-mentos que pudieran hacer realidad estosprincipios operativos. Por ello, el capítuloquinto del PGCD 2001-2004, dedicado alos instrumentos, introdujo –entre otras- lanovedad de los programas.

El objetivo de esta sección es presentar de forma sucinta cuál fue el origen de quela Comunidad de Madrid comenzara a trabajar con el instrumento de programas dedesarrollo, no sólo con proyectos como venía haciendo hasta finales de los añosnoventa. Tras recordar que fue en el contexto del Plan General de Cooperación parael Desarrollo (PGCD) 2001-2004 donde se introdujo esta nueva forma de cooperar,se hace un balance de las ventajas e inconvenientes que tiene trabajar con progra-mas frente a los proyectos y se presentan los datos básicos de los 12 programasque fueron finalmente aprobados en la convocatoria de 2002 y que han sido objetode evaluación externa a lo largo del año 2006.

1. CONTEXTO: ORÍGENES DE LA CONVOCATORIA DE PROGRAMAS

15

CONTEXTO: ORÍGENES DE LA CONVOCATORIADE PROGRAMAS 2002

tando sus efectos si se orientan deforma coherente sobre un mismo con-junto de personas.

Es posible que un programa no res-ponda a ninguno de los modelos descri-tos más arriba, sino que sea más bien aun conjunto de proyectos (enfoquemulti-proyecto) que si bien resultan co-herentes individualmente y entre sí, bus-can mantenerse informados y aprove-chan ocasiones puntuales para apoyarseno respondiendo a una estrategia inte-rrelacionada e integral, ni actuando so-bre los mismos beneficiarios, ni conte-niendo una intención estratégica desinergia en su diseño. Como se verámás adelante en este informe, varios delos programas que fueron aprobados enla primera convocatoria de programaspor la CM (la de 2002) obedecieron mása este denominado “enfoque multi-pro-yecto” o fueron simplemente un pro-yecto de alcance temporal más amplio.

En definitiva y con las debidas limita-ciones en la gestión concreta realizada, elinstrumento programas de desarrollo erauna necesidad nacida del planteamientooperativo del PGCD 2001-2004. La op-ción por un desarrollo basado en proce-sos orientados por resultados, conducíaa superar una cooperación dispersa y noespecializada originada la aprobación demúltiples proyectos por inconexos. Ade-más, los programas permitían la descen-tralización y el fortalecimiento de losagentes del Sur y la coordinación entreagentes (especialmente ONGD) que tra-bajaran en sectores y lugares homogé-neos bajo planteamiento estratégicos co-munes. Los programas otorgaban mayorpeso al seguimiento y evaluación, tantopor su dimensión temporal como por elesfuerzo de diagnóstico previo y vigilan-cia de las acciones planteadas. Invitabana la búsqueda de sinergias y complemen-tariedades entre los diversos socios ma-drileños y, en fin, introducían compromi-sos plurianuales que reducían laincertidumbre de los agentes que, en elcaso de los proyectos, siempre estabacondicionada a la anualidad.

1.3. LAS NOVEDADESINTRODUCIDAS PARA LAGESTIÓN DE LOS PROGRAMAS

Es obvio que un instrumento nuevocomo eran los programas, exigía noveda-des en las rutinas de gestión de la coope-ración autonómica madrileña. Las principa-les novedades introducidas para la gestiónde los programas fueron las siguientes:

- Inclusión de la posibilidad de cofinan-ciar programas de desarrollo en laOrden 309/2002 de la Consejería deAsuntos Sociales, reguladora de lassubvenciones a ONGD.

- Fijación de un máximo de 2.163.644euros para la financiación de programasplurianuales de desarrollo.

- Orientación sectorial y geográfica, deacuerdo a lo establecido de forma gene-ral en el PGCD 2001-2002 y de formamás detallada en el Plan Anual 2002.

- Respecto a las condiciones de cofi-nanciación: La Comunidad de Madridpodía financiar un máximo del 75% delcoste total del Programa ; el porcen-taje de Costes Indirectos en los Pro-gramas sería como máximo del 10%de la subvención; además, sería nece-sario que se destinase como mínimoun 1% del coste total de la actuación agastos de Evaluación externa; elaporte de la ONGD podía ser en efec-tivo y en elementos valorables perodebía realizarse un mínimo del 5% dela financiación correspondiente a laComunidad de Madrid procedente defuentes privadas que se destinaría ínte-gramente a Costes Directos.

- Las condiciones de acceso de lasONGD solicitantes a la subvención deprogramas fueron, además de las con-diciones generales:

a) Acreditar documentalmente unaantigüedad de, al menos, 5 añosdesde la inscripción en el Registrode entidades no lucrativas.


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1.2. LA LÓGICA DE OFERTARSUBVENCIONES PARA LA COFINANCIACIÓN DEPROGRAMAS DE DESARROLLO

El Plan General definió los programascomo “un conjunto de actividades y pro-cesos de desarrollo que apuntan a laconsecución de objetivos a medio ylargo plazo”. Justificaba su existenciaporque incentivaba el alcance de objeti-vos a medio plazo, permitiendo la coor-dinación de varias asociaciones e impli-cando a un mayor número de agentesque los tradicionales proyectos. Era ló-gico que si se quería superar una visióncortoplacista y asistencialista de la coo-peración, y se quería orientar a promo-ver procesos de desarrollo –necesaria-mente más largos que un año que era elalcance temporal de los proyectos-apreciando la consecución de resulta-dos, se introdujera un instrumento plu-rianual y multidimensional como los pro-gramas. En efecto, el Comité de Ayudaal Desarrollo define el programa comoun “conjunto de intervenciones estructu-radas para alcanzar objetivos específicosde desarrollo a nivel global, regional, depaís o sectorial. Un programa dedesarrollo es una intervención de dura-ción limitada que comprende múltiplesactividades que pueden abarcar variossectores, temas y/o zonas geográficas”1

(CAD 2002:30). Este enfoque era reco-gido por el artículo 9 de las bases delrégimen de concesión de subvencionesde la CM en el que se definen los pro-gramas de desarrollo como “la interven-ción integral, estable y progresiva, des-arrollada en una zona geográficaprioritaria, cuyas acciones y resultados,perdurables en el tiempo, abordan simul-táneamente dos o más sectores dedesarrollo, se orientan a la consecuciónde dos o más objetivos específicos y fa-vorecen especialmente la concentraciónde la ayuda y el desarrollo de sinergias”.

Por lo tanto, la diferencia esencial conlos proyectos tradicionales, no residíaúnicamente en el alcance temporal de lacofinanciación, sino en que el programaconsiste en varias acciones conexas en-tre sí. Bien porque se actúa en un mismosector pero en varias zonas del país opaíses, o bien porque se realizan –dentrode una misma zona, intervenciones referi-das a varios sectores. Lo importante delprograma, no es que pretenda tener ma-yor alcance (normalmente así será) sinoque el conjunto de actividades y resulta-dos previstos estén interconectados deforma lógica entre sí.

Uno de los informes externos de eva-luación recibidos en el contexto del pro-ceso evaluativo de los programas 2002,distingue de forma interesante entre dosposibles enfoques de programas.

Uno consistiría en un conjunto de in-tervenciones ligadas entre sí por incidirsobre el mismo ámbito sectorial, cuyovalor añadido estriba en abordar los pro-blemas de un mismo sector desde dife-rentes ángulos técnicos, geográficos y/oinstitucionales que ofrecen sinergias po-tenciales entre sí y que el impulso estra-tégico del programa hace pasar del planopotencial al efectivo. Por ejemplo, variasacciones coherentes sobre el sector sa-lud que apoyen la capacitación de médi-cos, coordinadores locales de salud,construcción de centros de atención pri-maria, abastecimiento de medicamentosy formación local en temas básicos deprevención de las principales enfermeda-des endémicas de la zona.

El otro enfoque sería elaborar un con-junto de intervenciones ligadas entre sípor incidir sobre el mismo conjunto debeneficiarios, cuyo valor añadido es-triba en abordar los problemas de unmismo grupo de personas desde dife-rentes ángulos sectoriales que ofrecensinergias potenciales entre sí. Por ejem-plo, acciones en materia de salud, nutri-ción, educación y abastecimiento deagua, muestran claras externalidades ypotenciales sinergias entre sí, aumen-


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1 Comité de Ayuda al Desarrollo (2002): Glosario delos principales términos sobre evaluación y gestiónbasada en resultados. París. OCDE.

Además, tras la elaboración de la Líneade Base, había que realizar la Programa-ción Operativa General (POG) y anual-mente una Planificación Operativa Anual(POA).

El ciclo del programa se cerraba conuna evaluación externa que para muchasentidades era también una novedad, altener que decidir los términos de referen-cia, negociar intereses y enfoques, elegirevaluadores y presentar los informes deevaluación que aquí se resumen y co-mentan.

Por último, desde 2002, se comenzó acontar con expertos locales en algunospaíses (El Salvador en 2002; Nicaragua,República Dominicana y Honduras en2003; Perú en 2005) se empezó a contarcon expertos locales que la CM desti-naba con el fin de tener un seguimientode las acciones más cercano, servir decoordinación de agentes en las zonas eintervenciones prioritarias de la CM y

ofrecer apoyo y asistencia técnica a lasinstituciones socias que lo requirieran.

1.4. LOS PROGRAMAS APROBADOS EN 2002

Tras el proceso de convocatoria, recep-ción y valoración de las propuestas de lasONGD, finalmente se aprobaron 12 pro-gramas cuyos datos principales se reco-gen en las Tablas 1.1. y 1.2.

Como se aprecia en la Tabla 1.1., sefinanciaron programas en ocho países(todos ellos prioritarios según el PGCD2001-2004) por un monto total cercano alos seis millones de euros. Todos los pro-gramas tenían una duración prevista detres años, a excepción del deEntreculturas que fue de dos.

La Tabla 1.2. refleja cierta convergenciade las propuestas en los sectores relacio-nados con la salud y el saneamiento bási-


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b) Acreditar documentalmente laexperiencia obtenida en acciones decooperación al desarrollo y disponerde un Plan de Actuación referido a lazona para la que se propone la inter-vención, aprobado, en todo caso, porla Junta Directiva u órgano de gobier-no de la entidad solicitante.

c) Acreditar documentalmente laejecución de, al menos, 5 accionesde desarrollo aprobadas en convo-catorias anteriores de la Comunidadde Madrid, o bien, una financiaciónglobal de, al menos, 450.759 euros,procedentes de fondos de la citadaComunidad.

- El plazo de ejecución de los progra-mas de desarrollo será como máximode 3 años.

- El compromiso plurianual de financia-ción sería de 3 años como máximo y lacuantía anual comprometida no podrá

superar los 240.400 euros en cada unade las tres anualidades.

En definitiva, la gestión de los progra-mas implicó un ensamblaje de las priori-dades geográficas y sectoriales de la CMque realizó –en parte- a través de losPlanes Estratégicos de Actuación en al-gunos de los países prioritarios (El Salva-dor, Nicaragua, República Dominicana yMozambique), con las prioridades estra-tégicas de las ONGD concursantes y lasOrganizaciones Locales que irían a cola-borar con ella2.

Por primera vez, todos los socios seenfrentaban a la elaboración de una Líneade Base que identificara claramente conindicadores objetivos cuál era la situaciónde partida en la zona, sector y actividadesconcretas sobre los que se iba a intervenir.


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PAÍS ONGD Socios Locales Subvención e FECHA FÍNBOLIVIA Entreculturas Fe y Alegría 350.445 ene-05ECUADOR CIDEAL Fundación Paul Rivet 655.000 jul-06EL SALVADOR FUNDESO FUCRIDES 341.181 mar-06HONDURAS ACPP IHDER 531.109 ago-06

MARRUECOS MPDLComuna Rural

450.000 jun-06de RouadiAssociation

MARRUECOS IPADE de Développement 517.371 jun-06de Chefchaouen

NICARAGUASolidaridad Movimiento Comunal

440.000 feb-06Internacional Nicaragüense

Universidad Católica Sede Sapientae;

PERÚ CESALAsociación para

620.000 feb-06el Desarrollo Social; Escuela Mayor de Gestión Municipal

PERÚ INTERMÓN-OXFAM CCAIJO 721.200 dic-06Arariwa;

PERÚ PROSALUS Fe y Alegría; 400.000 abr-06Kausay

R. DOMINICANA JTM FUNDASUR 450.000 oct-06

R. DOMINICANA CODESPAInstituto Dominicano

470.000 feb-06de Desarrollo Integral

SUMA: 5.946.306

Tabla 1.1. Países, ONGD y cuantía de la subvención aprobada.

2 Con posterioridad a la convocatoria de 2002 sepudo contar también con el PEA de Perú.

ACPP CESAL CIDEAL CODESPA Entreculturas FUNDESOSALUD SANEAMIENTO SALUD

(viviendas y S.A.) (agua) (básica)EDUCACIÓN EDUCACIÓN EDUCACIÓN EDUCACIÓN

(deporte)INGRESOS INGRESOS INGRESOS INGRESOS INGRESOS

(microempresa) (microempresa) (microempresa) (microempresa) (capacit. Agrícolae invernaderos)

COMUNICACIONES(infraestructuras)Fortalecimiento Fortalecimiento Sociedad civil Sociedad civil Sociedad civil

de ONGDs de la Admón. Local

Intermón-Oxfam IPADE JTM MPDL PROSALUS S. I.

SANEAMIENTO S.A. (agua, SANEAMIENTO(agua, riego) capacitaciones, (agua, higiene)

botiquines)EDUCACIÓN EDUCACIÓN(escuelas, (agua,

Alfabetización Alfabetizaciónde mujeres) de adultos)

INGRESOS INGRESOS INGRESOS INGRESOS INGRESOS(diversidad (microempresa) (diversificación (capacitaciónproductiva) productiva) agrícola e

invernaderos)Concertación social Sociedad civil Sociedad civil Sociedad civil Sociedad civil

Tabla 1.2. Sectores de actuación de los programas.


20

cos, la educación, la capacitación para ladiversificación productiva, los microcrédi-tos y microempresas como medios paraaumentar los ingresos y el fortalecimientoinstitucional, bien sea de las organizacio-nes locales con las que se cooperaba o deadministraciones descentralizadas.

Una vez presentado el contexto y lasprincipales características de los progra-mas que han sido evaluados, en el capí-tulo siguiente se muestra un resumen delos resultados (o productos cuando no hasido posible identificar los resultados) decada uno de ellos.

RESULTADOS OBTENIDOS EN CADA PROGRAMA

PROGRAMASORDENADOSPOR ONGD’S

ACPPCESALCIDEALCODESPAEntreculturasFUNDESOIntermón-OxfamIPADEJTMMPDLPROSALUSSolidaridad Internacional

2

Es importante retener que el objetivoprincipal de las evaluaciones era de-tectar los resultados propiciados por

el programa. Aquí entendemos por resul-tados (outcomes) aquellos cambios quese han producido en la vida de los bene-ficiarios del programa, con independencia

de que éstos se puedan atribuir exclusi-vamente al programa (que serían los im-pactos). Esto es importante porque, hastaeste ejercicio evaluativo, la CM sólo obte-nía información –a través de los informesfinales- sobre el grado de cumplimientode las actividades programadas, es decir,

En este capítulo se muestran los principales resultados identificados por los informes deevaluación externa, no entendidos como actividades completadas, sino como los bene-ficios recibidos por las personas e instituciones participantes, directos o indirectos. Esdecir, aquellos cambios en sus vidas que –previsiblemente– serán mantenidos en eltiempo, una vez que el programa ha terminado. El formato de la ficha-resumen de cadaprograma es el siguiente: tras el título con el que cada programa se presentó, se ofre-ce un resumen de los resultados a modo de “titular”. A continuación se detallan losdatos básicos de la intervención. En un tercer apartado se sintetiza el contexto dondese actuó, los principales problemas a los que se quiso hacer frente y las soluciones quese adoptaron para afrontarlos. En el cuarto apartado se ofrecen los resultados en mayordetalle, tratando de ilustrarlos con testimonios directos de los beneficiarios, cuando hasido posible tener este tipo de información. En un quinto epígrafe se presenta el papelde las instituciones que intervinieron. En el sexto y último epígrafe se ofrece un brevepanorama de cómo el desarrollo continúa en la zona, sea con el trabajo de las mismasinstituciones que protagonizaron el programa o por otros agentes.

2. RESULTADOS OBTENIDOS EN CADA PROGRAMA

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RESULTADOS OBTENIDOS EN CADA PROGRAMA

ONGD Herramientas Evaluadores Pags Conclusiones RecomendacionesCuantitativas Cualitativas consultora nº varones/mujeres

ACPP no siHasmass

4 2 y 2 46 5 11Acción SL

RafaelCESAL no si Eguiguren y 2 2 y 0 34 no vienen aparte 14

Jordi de BlasCIDEAL no si Gustavo Novillo 1 1 y 0 27 5 5

CODESPA no siGerencia Global

1 1 y 0 21 9 10de Proyectos

Entreculturas* si si Erik Fernández 1 1 y 0 56 17 17FUNDESO no

Intermón-Oxfam si si Augusto Cavassa 1 1 y 0 65 por criterios7 (+5 globalessobre CCAIJO)

IPADE no siJuan Melenchón

1 1 y 0 43 12 14García

JTM si siA. Leonardo

1 1 y 0 40 14 0Mercedes M.

MPDL no si DARA 3 1 y 2 96 10 24

PROSALUS no siMarco Villasante

2 1 y 1 143 10 generales 10+7+ 6 =23Nancy Catacora

Solidaridadsi si

Monlop2 2 y 0 49 30 13

Internacional (Nicaragua)* doble informe

Tabla 2.1. Algunas características de los informes externos de evaluación.

Fuente: Informes externos de evaluación.

viera conocimientos de la lengua indí-gena de los beneficiarios. De los 19evaluadores que han intervenido, cincohan sido mujeres y catorce varones.Han producido informes de extensiónmuy variada que va desde un máximode 143 páginas a un mínimo 21, sin queesto suponga ningún juicio acerca de lacalidad de dichos informes. Tambiénhay fuerte dispersión en el número deconclusiones y recomendaciones reali-zadas. (Tabla 2.1.)

Por último, y por lo que se refiere alos costes, la Tabla 2.3. muestra cómo elpromedio se ha ajustado al 1% delcoste del programa. En el caso de CI-DEAL, este porcentaje es más elevadoya que se incluyó el desplazamiento dela técnico del país, desde Madrid aEcuador, para participar en el seminariode puesta en común de las conclusionesy recomendaciones preliminares. En nin-gún caso se alegó falta de presupuestopara poder llevar a cabo la evaluación.

2. RESULTADOS OBTENIDOS EN CADA PROGRAMA

25

sobre los productos (outputs) que logra-ban realizarse gracias a la cofinancia-ción. Pero se ignoraba para qué habíaservido realmente esta cooperación,cómo había transformado la vida de losbeneficiarios, cuánto malestar se habíareducido, en definitiva si se había contri-buido –si quiera de forma mínima y par-cial– a una reducción en las causas dela pobreza de los beneficiarios, no sólode sus síntomas exteriores. Esta orienta-ción hacia resultados que superan losproductos o grado de cumplimiento delas actividades previstas, ha sido unconcepto difícil de transmitir, ya que su-pone diseñar y formular las intervencio-nes de una manera novedosa, no con-centrándose únicamente en lo que se vaa hacer, sino en qué y cómo se quieretransformar la realidad vital de unos be-neficiarios que viven en un contextoconcreto. Por ello se exigió la creaciónde una Línea de Base que integrara nosólo un diagnóstico más pormenorizadodel entorno donde se iba a intervenir,sino una formulación de indicadores dellogro de los objetivos específicos y unsistema de información coherente quepudiera orientar su logro-consecución,comparando la base de datos de antesdel programa con los datos obtenidos alfinalizar la intervención. Cuando estaformulación ha sido más adecuada, lasevaluaciones han podido apreciar -en la

mayoría de los casos sólo cualitativa-mente- los resultados del programa. Enotros casos, sólo ha sido posible verifi-car de forma externa la información delos productos que ya proporcionaba elinforme final presentado por la ONGD.

Como queda reflejado en la Tabla 2.1.los evaluadotes han utilizado preferente-mente herramientas cualitativas (detalla-das en la Tabla 2.2.). Cuando se han utili-zado cuantitativas, han sido cuestiona-rios cuya muestra no garantiza la repre-sentatividad del universo y, normalmen-te, sólo se ha trabajado bajo los estadís-ticos centrales (promedios), sin otro aná-lisis de la varianza o dispersión. En nin-gún caso se pudo utilizar la encuesta dela línea de base para ser reproducidasobre los mismos entrevistados, a pesarde que en uno de los casos, el evaluadorfinal fue la misma persona que realizódicha línea de base.

Las ONGD han optado por numero-sos tipos de evaluadores. En siete ca-sos se ha contratado a consultores a tí-tulo individual, mientras que en trescasos fueron consultoras quienes reali-zaron la misión evaluativa. Ha habidoun predominio de evaluadores proce-dentes de los países de intervención yen cuatro casos han sido españoles. Enun caso, se exigió que el evaluador tu-


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Tabla 2.2. Herramientas evaluativas utilizadas.

ONGD A. Documental Entrevistas Obs. participante Focus Group Encuesta Taller Ev. OtrasACPP ✓ ✓ ✓

CESAL ✓ ✓ ✓

CIDEAL ✓ ✓ ✓ ✓

CODESPA ✓ ✓ ✓

Entreculturas ✓ ✓ ✓ ✓

FUNDESOratio

Intermón✓ ✓ eficiencia

Oxfamorganizacional

IPADE ✓ ✓

JTM ✓ ✓ ✓ ✓ ✓

MPDL ✓ ✓ ✓ ✓

PROSALUS ✓ ✓ ✓

Solidaridad✓ ✓ ✓ ✓ ✓

Internacional

Fuente: Informes externos de evaluación.

Fuente: Informes finales de los programas.

Tabla 2.3. Costes de las evaluaciones.

PAÍS Código ONGD Coste Evaluación Coste Total %Nicaragua 80/02 Solidaridad Internacional 7.174 759.679 0,94%

Perú 54/02 PROSALUS 7.913 755.567 1,05%Perú 65/02 CESAL 17.720 934.768 1,90%

Marruecos 63/02 MPDL 6.235 641.525 0,97%Marruecos 55-02 IPADE 5.225 520.956 1,00%Ecuador 52/02 CIDEAL 18.231 906.203 2,01%Bolivia 58/02 ENTRECULTURAS 5.168 546.739 0,95%

R. Dominicana 85/02 JTM 6.640 610.482 1,09%Honduras 73/02 ACPP 8.802 880.153 1,00%

R. Dominicana 83/02 CODESPA 4.700 799.108 0,59%El Salvador 86/02 FUNDESO 2.800 473.029 0,59%

Perú 57/02 Intermón 3.045 721.200 0,42%

table e instalaciones higiénico-sanita-rias. Además, esta zona fue ademásprofundamente afectada por el paso delhuracán Mitch en 1998 que ocasionópérdidas materiales y humanas impor-tantes de las que aún no se ha recupe-rado.

Ante esta situación, el IHDR y laACPP decidieron elaborar una estrate-gia de intervención integral para la zonaque contenía componentes medioam-bientales, de transferencia tecnológica,de capacitación e inserción laboral, asícomo iniciativas en vivienda, salud yeducación. Para la elaboración de la es-trategia se realizó un diagnóstico ruralparticipativo en las comunidades de in-tervención, determinando las necesida-des concretas de cada una, se tuvo encuenta la experiencia anterior de las or-ganizaciones trabajando en zonas simi-lares del país y se buscó la complemen-tariedad con las políticas locales yregionales.

DETALLE DE LOS RESULTADOS

En la tabla adjunta se puede ver laevaluación externa que ha permitido con-firmar algunos objetivos conseguidos.

Los datos aportados por la evaluaciónno permiten informar sobre los resultadosde estas actividades realizadas en la po-blación beneficiaria, pero no se ha perci-bido ningún efecto perjudicial.

INSTITUCIONES PARTICIPANTES

La propuesta de este Programa partiódel trabajo previo que Asamblea de Co-operación por la Paz (ACPP) y el Insti-tuto Hondureño de Desarrollo Rural (IH-DER) venían realizando desde 1995 enHonduras. La idea era ejecutar en el de-partamento de Santa Bárbara un plande desarrollo integral similar al que es-taban implementando en esos momen-tos ambas organizaciones en Taulabé

2. RESULTADOS OBTENIDOS EN CADA PROGRAMA - ACPPLOS PROGRAMAS DE DESARROLLO DE LA COMUNIDAD DE MADRID (CONVOCATORIA 2002)

2726

Mejora de la cobertura de las necesidades básicas

1 Construido un sistema de alcantarillado en El Sauce

2 Reparado el sistema de distribución de agua de La Presa

3 Sustituidas hornos tradicionales por mejorados

4 Constituidos 8 colectivos de saneamiento ambiental

5 Elaborados y distribuidos 1.038 manuales de salud

6 Constituidos 8 comités de saneamiento ambiental para educar en salud

7 Implementados 52 huertos familiares

8 Capacitadas las mujeres en la gestión de los huertos mediante curso de

pesticidas y fertilizantes y distribución de 14 manuales en agricultura sostenible

Mejora de las comunicaciones

9 Construido un puente de tipo hamaca de 96 metros

10 Construidos 3,1 Km. de vía de comunicación

11 Construido otro pequeño puente

Mejora de la educación

12 Construidos 5 cercos perimetrales en las escuelas comunitarias

13 Construida una cocina/almacén en una de las escuelas

14 Construido un porche comedor de 12 metros cuadrados

15 Construida y equipada una nueva aula en la escuela de El Sauce

16 Reparados los techos de las escuelas de El Sauce y La Ruidosa

17 Distribuido material escolar básico en las escuelas de todas las comunidades

Mejora de las condiciones económicas y de obtención de ingresos

18 Capacitados 87 agricultores en el cultivo de yuca, fríjol y soja mediante

dos cursos de pesticidas y fertilizantes y distribución de 30 manuales

19 Instalado un trapiche para el procesamiento de la caña de azúcar en El Ocote,

formando a 3 personas

20 Capacitación a las mujeres de La Ruidosa en la producción de lácteos y

dotación de la maquinaria productiva

21 Creación de una empresa de transformación de carne de cerdo en La Unión

22 Creación de una industria envasadora de fríjol en La Ruidosa

23 Implementación de una piscifactoría en Masicales, con capacitación a 33

personas y entrega de manuales para su explotación

24 Instalados 3 talleres de corte y confección con dotación de dos máquinas de

coser y capacitación a grupos de mujeres

Fortalecimiento del nivel organizativo de las comunidades

25 Se han creados grupos comunales y editado material de apoyo para jornadas

de fortalecimiento organizativo en las 8 comunidades

FICHA TÉCNICA DEL PROGRAMA

- Beneficiarios: 5.188

- Localización: 8 comunidades ruralesde la subcuenca del río Blanco, depar-tamento de Santa Bárbara – Honduras.

- Duración: febrero de 2003 a agostode 2006.

- Financiación:

CONTEXTO Y PROBLEMÁTICA

El departamento de Santa Bárbara tieneuna extensión de 5.024 km2 y cuenta conun total de 357.169 habitantes, con unadensidad de población de 71,1 hab/km2.El 80% de su población es rural y su in-greso per cápita se estima en 485 dólares

anuales lo que convierte al departamentoen uno de los más pobres de Honduras.La tasa media de desnutrición es del 47%y la esperanza de vida de 68,8 años, datospor debajo de la media nacional. La pobla-ción de este departamento carece de ser-vicios sanitarios, ya que solamente existeun hospital para toda la zona y sólo el22,2% de la población departamental gozade asistencia sanitaria.

Las condiciones de vida de la zonaresultan muy precarias existiendo unaelevada tasa de analfabetismo y unagran carencia de suministro de agua po-

El programa ha permitido aumentar el acceso de agua potable y mejorar el sanea-miento en las 8 comunidades de intervención, ha construido dos puentes y 3 Km.de carretera, ha mejorado las infraestructuras educativas y creado 8 negocios quepueden incrementar los ingresos de sus trabajadores. El trabajo compartido en es-tos 3 años ha fortalecido el tejido organizativo y comunitario de la zona.

Programa: Proyecto de desarrollo rural integral destinadoa la mejora de la cobertura de las necesidades básicas,condiciones económicas y organización comunitaria de5.188 habitantes de la Sub-cuenca del río Blanco,departamento de Santa Bárbara – HondurasSocios locales: Instituto Hondureño de Desarrollo Rural(IHDER)ONGD madrileña: Asamblea de Cooperación por la Paz (ACPP)

COMUNIDAD DE MADRID 531.000 e

ACPP 94.000 e

CONTRAPARTES LOCALES 64.000 e

BENEFICIARIOS 191.600 e

REPÚBLICA DE HONDURAS

Tegucigalpa

Santa Bárbara


- Beneficiarios: 187 familias con des-agüe, 45 centros escolares, 569 personascapacitadas en microempresas, 1.025 jó-venes asesorados en sus negocios, 249negocios fortalecidos y 1.091 trabajado-res municipales capacitados.

- Localización: municipios de Comas, LosOlivos y San Martín de Porres (Lima, Perú)”.

- Duración: febrero de 2003 a febrerode 2006.

- Financiación:


Los distritos de Comas, Los Olivos ySan Martín de Porres pertenecen al de-nominado Cono Norte de la metrópolide Lima. Tienen una población de1.159.315 habitantes que representa en64% de la población del cono y el 54%de ellos tiene menos de 24 años. El74% de los mayores de 15 años tieneestudios secundarios. En torno al 70%de la población trabaja en el sector ser-vicios, siendo el porcentaje total de asa-lariados de casi el 64%. Un 26% de lapoblación ocupada son trabajadores in-dependientes, lo que significa que unalto porcentaje de la población auto-ge-nera su empleo, a pesar de los riesgosy tensiones de un mercado inestable enun contexto de recesión. Los sectoresde comercio y servicios -bodegas, res-taurantes, peluquerías, farmacias, talle-res de mecánica, librerías y ferreterías-

El programa ha tenido su impacto más visible y tangible en los ámbitos del fortaleci-miento institucional de las contrapartes (objetivo no explícito) y en la mejora de lacobertura de las necesidades básicas a través de la implementación de sistemascondominiales de alcantarillado, donde el impacto ha sido extraordinario en variosaspectos: (i) la mejora sustancial en la calidad de vida los grupos meta, aumento dela capacidad organizativa de la comunidad y de la dignidad de las personas y supercepción frente al resto de la sociedad y (ii) la contribución estratégica a la adop-ción y replicación del sistema condominial por parte del Servicio de Agua Potable yAlcantarillado de Lima (SEDAPAL).

2. RESULTADOS OBTENIDOS EN CADA PROGRAMA - CESAL

29

Programa: Apoyo al desarrollo empresarial, fortalecimiento delempresariado juvenil, mejora de la calidad de la educaciónprimaria e infantil, desarrollo de los servicios de agua potable ysaneamiento municipal en los municipios de Comas, Los Olivosy San Martín de Porres (Lima, Perú)

Socios locales: Universidad Católica Sedes Sapientiae(UCSS), Asociación de Promoción y Desarrollo Social(APDES), Escuela Mayor de Gestión Municipal (EMGM)ONGD madrileña: Centro de Estudios ysolidaridad con América Latina (CESAL)

COMUNIDAD DE MADRID 637.000 E

CESAL 46.000 E

CONTRAPARTES LOCALES 69.500 E

BENEFICIARIOS 157.500 E


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(departamento de Comayagua). Así, sepretendía pasar de la realización de pro-yectos independientes dentro de una lí-nea de continuidad, a la elaboración deun plan de desarrollo para una zona es-pecialmente deprimida de este departa-mento: la subcuenca de río Blanco.

EL PROCESO DE DESARROLLO CONTINÚA

Tanto en la ejecución del Programa fi-nanciado por la Comunidad de Madriden la convocatoria del 2002, como trassu finalización, ACPP y el IDHER han re-alizado distintas intervenciones con elfin de conseguir un desarrollo real de la

subcuenca del río Blanco. Así, se estáconsiguiendo: 1) mejorar las condicio-nes habitacionales de la población local(viviendas –de las cuales 72 ya estánterminadas y 50 en proceso de auto-construcción-, hornillas mejoradas ymódulos higiénico-sanitarios principal-mente); 2) mejorar las condiciones edu-cativas mediante la construcción y do-tación de aulas de educación primaria;3) reparar y mejorar las infraestructurasde comunicación, como son las carrete-ras y puentes; y 4) mejorar las condicio-nes alimenticias y diversificar la econo-mía local, a través de la puesta enmarcha de proyectos productivos parapequeñas empresas campesinas de lascomunidades.

se han logrado realizar 6 encuentros em-presariales, se ha asesorado a 18 microempresarios (actividad inicialmente noprevista), se ha organizado 1 feria de ca-rácter nacional e internacional, se hanelaborado 2 estudios sobre aspectoseconómicos de Lima Norte y se ha lle-vado a cabo 1 misión comercial (activi-dad inicialmente no prevista).

• Respecto a la parte del Colectivo In-tegral de Desarrollo (CID), subrayar quese ha orientado a 1.025 jóvenes en crea-ción de negocios y se ha fortalecido 249negocios de jóvenes emprendedores,además de formar a 96 funcionarios mu-nicipales y representantes de institucio-nes educativas en el trabajo con jóvenesemprendedores.

En el componente de fortalecimientomunicipal se ha logrado que frente a los180 que se había previsto capacitar enlas municipalidades de Los Olivos y Co-mas, se hayan capacitado a 1091 regido-res, responsables, profesionales y traba-jadores municipales.

Entre los cambios percibidos se desta-can los siguientes:

• La infraestructura de uso común delos asentamientos ha sido el catalizadorde una serie de obras de mejora adicio-nales: muros de contención para evitarderrumbes y mejora de los accesos a lospuntos más altos de los asentamientos.En esta línea, se ha conseguido el apoyodel Ministerio de la Vivienda para la reali-zación de obras de mejora y se ha solici-tado a la municipalidad de Lima metropo-litana la construcción de escaleras.

• Desde el punto de vista social, se hacontribuido a generar una cultura partici-pativa y de responsabilidad comunal, quefavorece el surgimiento de nuevos líderesa través de la figura de los delegados ydel comité de administración del alcanta-rillado.

• Se han generado una serie de alian-zas estratégicas con la municipalidad dis-

trital de Comas, SEDAPAL (a través de suprograma de ampliación de cobertura) yPAS que han permitido la reproduccióndel sistema condominial en el Lima me-tropolitana.

• Los pobladores beneficiarios hanaprendido un conjunto de comporta-mientos sanitarios que, convertidos enhábito, contribuirán a reducir las infec-ciones y enfermedades relacionadascon la falta de unas prácticas higiénicasmínimas.

• En el caso del CEASE, se ha lo-grado crear una relación con un con-junto de micro y pequeños empresarios(en parte formado a raíz de los jóvenesque salieron de las capacitaciones enmanejo de maquinaria textil del primeraño del programa, y en parte por los quese han ido acercando al CEASE por ladifusión realizada, el “boca a boca” deotros empresarios o la colaboración conlas municipalidades) que puede llegar aconstituirse en una red o asociación enun futuro próximo. El programa ha per-mitido que un conjunto de microempre-sarios hayan podido participar en feriasy misiones comerciales que les hanpuesto en contacto con mercados nosólo nacionales sino internacionales, alos que, en principio, tendrían vetado elacceso.

• En las municipalidades de Los Olivosy Comas se generó, a pesar de la falta deinterés por parte de las autoridades, unainteracción entre los cuadros funcionaria-les medios y los profesionales de laEMGM, que ha permitido el acceso de al-guno de ellos al programa URBAL de laUnión Europea.


“La UCSS ha demostrado, fundamen-talmente durante el último año del pro-grama, una gran capacidad de organiza-ción y ejecución de cursos y seminariospara docentes y directores de centroseducativos, así como para la preparación

2. RESULTADOS OBTENIDOS EN CADA PROGRAMA - CESAL

31

dinamizan la economía del Cono Norte,empleando al 68% de la población totalen edad de trabajar, mientras que el11% de la población activa está ocu-pada en la industria manufacturera. Seestima que el 58% de los empleados dela zona son informales.

Ante esta situación, la Universidad Ca-tólica Sedes Sapientiae, que cuenta conun Centro de Asesoría Empresarial (CE-ASE), elaboró un estudio en el mes de fe-brero de 2003 que condujo a la selecciónde los siguientes colectivos como benefi-ciarios del programa:

- Empresarios del sector de confeccio-nes del Cono Norte;

- Jóvenes interesados en desarrollar supropio negocio del Cono Norte;

- Población en general de los asenta-mientos humanos “La Libertad Alta” y“Villa Hermosa” de Comas;

- Miembros de las corporaciones muni-cipales de Comas, Los Olivos y San Mar-tín de Porres;

- Personal directivo y docente de cen-tros educativos de primaria e infantil deComas, Los Olivos y San Martín de Porres.


Atendiendo al informe externo de eva-luación, se ha conseguido en todos losobjetivos específicos superar las expec-tativas planificadas, pero merece la penadestacar:

• En el componente de saneamiento,frente a las 132 familias que se iban abeneficiar, se ha logrado que 187 fami-lias de 3 Asentamientos Humanos deldistrito de Comas tengan conexión intra-domiciliaria de desagüe.

• En el componente educativo, se hapuesto en funcionamiento un Centro deServicios Educativos (CESED), vinculadoa la Universidad Católica Sedes Sapien-tiae que, frente a los 30 centros de espe-cial, inicial y primaria programados, hacapacitado a docentes y directores de40 centros de Lima Norte de los distritosde intervención (30 estatales, 5 privados,5 especiales) y 5 centros de otros distri-tos de Lima.

• En el componente de generación deingresos: se han logrado capacitar 412personas en cursos de gestión y mejorade procesos, frente a los 150 microem-presarios previstos, y han participado enlas capacitaciones en planta 157 perso-nas, frente a los 80 previstos. Además,


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REPÚBLICA DEL PERÚ

Lima

2. RESULTADOS OBTENIDOS EN CADA PROGRAMA - CIDEAL

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- Beneficiarios: 1.271

- Localización: provincias de Loja, Ca-ñar y Azuay.

- Duración: febrero de 2003 a marzode 2006.

- Financiación:


Las tres regiones andinas donde se haintervenido se caracterizan por una fuerteconcentración de flujos migratorios haciaEspaña, Estados Unidos o Colombia debidoa la falta de oportunidades económicas yproductivas. La frontera con Perú y la dolari-zación de la economía ecuatoriana hangenerado fuertes descensos en la competi-

tividad de la producción local (concentradaen el café y el ganado) que se ve agravadapor la falta de infraestructuras y la mala cali-dad y conservación de las ya existentes.

Para hacer frente a este empobreci-miento, CIDEAL detectó que ya existíanalgunas organizaciones incipientes parael fomento del ahorro y acceso al créditodenominados bancos comunales, decarácter solidario. El programa planteóentonces la promoción de los bancos yaexistentes y la creación de nuevos, juntocon la capacitación en gestión microem-presarial para aquellas personas quetuvieran iniciativa y que además tuvieranalgún familiar emigrado, con el objetivode promover el codesarrollo y el envío deremesas con fines productivos. Al mismotiempo se les trataría de impulsar en lacomercialización de sus productosmediante la organización de ferias.

El programa buscó potenciar sus posi-bles complementariedades con otro pro-grama de CIDEAL cofinanciado por laAECI que dio lugar a lo que hoy se deno-mina “Centro binacional de integración ydesarrollo socio-económico fronterizoEcuador-Perú”.

El programa ha capacitado a más de 1.200 personas y ha concedido préstamos amás de 450 para que puedan formar su propio negocio (microempresa) y así incre-mentar sus ingresos. Ha organizado 4 ferias y una red de distribución de productos,aunque en este campo sigue habiendo dificultades. Ha creado, además, 24 bancoscomunales para apoyar la producción y diversificación de actividades productivas.

A través del programa se han creado dos nuevas asociaciones de familiares de emi-grantes y se han realizado 50 programas de radio y 2 de televisión para ampliar lainformación sobre la realidad migratoria a España.

Programa: Mejora de las condiciones económicas y promoción de la sociedad civil de los sectores emigrantes en el sur andino del EcuadorSocios locales: Fundación Paul RivetONGD madrileña: Centro de Investigación yCooperación para el Desarrollo (CIDEAL)


CIDEAL 35.584 e


BENEFICIARIOS

de una feria y una misión comercial y unestudio sobre el sector textil, que la ha-cen referente del desarrollo económicode este rubro en Lima Norte.

APDES ha demostrado una gran profe-sionalidad en el desarrollo de las obrasde construcción del alcantarillado condo-minial, así como en la organización socialde los pobladores beneficiarios y lapuesta en marcha de un sistema de co-gestión vecinos-SEDAPAL.

Además, ambas instituciones tienensus sedes en Lima Norte, con lo que faci-litan sobremanera el contacto directo conlos beneficiarios de sus actividades unavez concluida su intervención” (InformeFinal, p. 43-44).

Según el informe de evaluación ex-terna “CESAL ha realizado una exce-lente labor de supervisión durante la eje-cución de las diferentes actividades delprograma y ha aportado valor añadidocomo ente coordinador del proyecto: (i)ha fomentado vínculos entre las diversasinstituciones que han ejecutado el pro-grama, (ii) ha facilitado el estableci-miento de relaciones entre las contra-partes e instituciones estatales, (iii) hadado apoyo institucional a las contrapar-tes ante autoridades peruanas, aumen-tando así su poder de negociación, y (iv)las contrapartes perciben que tambiénha contribuido a que el proceso de ges-tión del programa ganara en transparen-cia. En este contexto, la figura del Coor-dinador de Programa ha sido unelemento clave que ha aportado los nive-les de neutralidad y objetividad que unainiciativa interinstitucional de esta índolerequiere” (p.7). Asimismo, se le reco-mienda: revisar y actualizar periódica-mente el Marco Lógico; construirlo encascada, uno por cada Objetivo Especí-

fico; diseñar un Sistema Interno de Moni-toreo y Seguimiento que permita medirlos resultados, no sólo las actividades; in-cluir en los acuerdos con las contrapartes,cláusulas de cómo se usarán los produc-tos generados y a quién pertenecerán.


En el plan de actuación de CESALpara Lima Norte 2001-2008, se señalancomo ámbitos de actuación prioritarios lageneración de ingresos, la educación y lainfraestructura de saneamiento. En estostres ámbitos CESAL seguirá apoyándoseen la UCSS y APDES como socios estra-tégicos. En concreto, a corto plazo seejecutarán en este sentido las siguientesacciones:

- Dentro del programa que la Comuni-dad de Madrid ha aprobado a CESAL enla convocatoria de 2004 se planean ac-ciones conjuntas con el CEASE para elimpulso a un centro formativo y produc-tivo del sector confecciones en el dis-trito de Independencia, y con el CESEDpara el desarrollar un trabajo en com-prensión lectora y pensamiento lógicomatemático en serie de centros educati-vos de Lima Norte.

- Con el apoyo de la Comunidad Va-lenciana, CESAL y APDES desarrollaránun proyecto de implementación de unsistema condominial de alcantarillado en04 asentamientos humanos de Carabay-llo colindantes con el distrito de Comas.

Hay que destacar que CESAL man-tiene una oficina en Lima con 6 integran-tes, de forma que existe una posibilidadreal de contacto directo y frecuente conlas contrapartes y socios locales.


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2. RESULTADOS OBTENIDOS EN CADA PROGRAMA - CIDEALLOS PROGRAMAS DE DESARROLLO DE LA COMUNIDAD DE MADRID (CONVOCATORIA 2002)

3534

pacitación, la comercialización y el micro-crédito desde una perspectiva de fortale-cimiento organizacional.

Durante la ejecución del programa, elequipo técnico ha estado conformadopor técnicos y profesionales de distintasramas en función de las necesidades delprograma (áreas económico-productiva ysocio-organizativa). Los asesores localeshan estado en permanente contacto conlas comunidades de intervención te-niendo un papel preponderante en eldesarrollo de liderazgos.

En zonas rurales de El Cañar, la Fun-dación Paul Rivet coordinó actividadesconjuntas con la Fundación Nuevos Ho-rizontes. La organización UPML, co-eje-cutó el programa en la provincia deLoja.

Cada uno de los componentes delprograma en las tres provincias, ha con-tado con el acompañamiento y asisten-cia técnica permanentes por parte delpersonal técnico de CIDEAL en su Dele-gación de Loja. CIDEAL ha mantenidoreuniones de trabajo periódicas con elsocio local y las organizaciones colabo-radoras (UPML y Nuevos Horizontes), asícomo con los beneficiarios. Se ha dadoun proceso continuo de apoyo al sociolocal en las tareas de programación, eje-cución y evaluación. Desde su sede enMadrid, CIDEAL ha llevado a cabo la co-ordinación del programa.

Asimismo, desde Madrid se ha editadoy difundido el libro “Crisis, Migración y re-mesas en Ecuador” donde se analizan lasrealidades de los flujos migratorios entreEcuador y España desde un enfoque decodesarrollo. Esta publicación pretendeayudar a esclarecer en qué medida y bajoqué condiciones dichos flujos migratoriospueden contribuir al desarrollo de las so-ciedades de origen y de destino.

Después de finalizado el programa, CI-DEAL sigue apoyando la comercializaciónen España de los productos elaboradospor las microempresas.

TESTIMONIOS

Banco Comunitario “Las Orquídeas” de Shaglli, comunidad campesina de la provincia de Azuay:

Del informe de evaluación externa se ha seleccionadoel siguiente aspecto como representativo del programa:

“Con el programa, (los beneficiarios) han recibido talle-res para manejo de animales menores, ganadería e inver-naderos. También recibieron un fondo semilla y ellos ini-ciaron ahorrando $ 5 mensuales. Hicieron una gira aCañar para ver los invernaderos de tomate. El grupo tiene1 año 4 meses. En el primer año les dieron préstamos in-dividuales: para ganado $ 300 y para pollos $ 200. Consi-deran positivo este apoyo pues les ha permitido incre-mentar su producción de animales y con ello pagar elcrédito recibido. La mayoría ha utilizado el crédito paracomprar una vaca que manifiestan que en el mercadollega a valer $ 450 por lo que toca completar el créditocon el dinero que les envían sus familiares migrantes.

La Tesorera informa que el Banco Comunal lleva 1 añoy 4 meses creado. La FUNDACIÓN PAÚL RIVET los iniciócon unos préstamos que dieron y ellos ahorraron $ 5 du-rante un año. Cuando ellos reunieron $ 400 la FUNDA-CIÓN PAÚL RIVET les dio $ 400 de fondo semilla. El nú-mero de socios es de 18 y 17 han recibido créditos de unmonto promedio de $ 150 a 200 para actividades como:ganadería, chanchos y papas. El mayor monto a prestares de $ 400. El interés es del 2% mensual a 4 mesesplazo y se paga en cuotas mensuales. En general, todo esen acuerdo con los socios. Morosidad existe pero sólo dealgunos días y hay 0% de incobrables. Para dar un créditose aprueban las solicitudes, que indican el destino delcrédito, en las reuniones de los socios. Aprobada la solici-tud se firma una letra de cambio y en un libro se registrael estado de cada socio. Actualmente tienen de capitalpropio $ 1,500 y de fondo semilla que les ha dado la FUN-DACIÓN PAÚL RIVET un total de $ 900 ($ 400 primero, sinintereses; y luego, $ 500 con el interés del 5% anual).

Actividades que han realizado para capitalizar son: unbaile que les dio $ 218 de ganancia y rifas mensuales queles da $ 9 de ganancia. Todo el dinero está prestado

La tesorera manifestó haber recibido capacitación encontabilidad y formularios. Reconoce a la Comunidad deMadrid, CIDEAL y la FUNDACIÓN PAÚL RIVET y que elprograma les apoya en actividades productivas a través >>


Como primer fruto directo del progra-ma, 1.271 personas han sido capacitadas(478 de ellas son jóvenes), siendo el 37%de ellos habitantes de Loja, el 31% deAzuay y el 32% de Cañar.

Además, 453 familias han recibido algúntipo de préstamo de los 24 bancos comu-nales. El promedio de los créditos ha sido600$ con máximos de hasta 1.200$ cuan-do se trataba de microempresas artesana-les. La mayoría de los créditos se financia-ban con aportes del 50% del banco comu-nal y 50% de remesas o ahorros de fami-lias. Los principales datos de la actividadfinanciera han sido los siguientes:

Total de créditos 672:

- 344 créditos en Loja con 15 bancoscomunales constituidos, que representanel 51,2% del total;

- 176 créditos en Azuay (49 de elloscolectivos, operando 6 bancos comuna-les) lo que hace un 26,2% del total;

- 152 créditos en Cañar (16 de elloscolectivos en los 3 bancos comunales exis-tentes), que suponen el 22,6% restante.

Respecto a la comercialización de la pro-ducción, se han organizado 4 ferias y se haconstituido una red de productores. La esti-mación del incremento de los ingresos debi-do al programa se sitúa en torno a un 30% enLoja, un 27% en Azuay y un 19% en Cañar.

Además, “la red de artesanos y artesa-nas comercializadores cuenta actual-mente con dos espacios de exhibición enel CEMUART (centro municipal de artesa-nía en la ciudad de Cuenca), una muestrapermanente de productos en la Casa deChaguarchimbana (sede de la ONGD lo-cal) y un espacio en la vitrina del Ministe-rio de Industrias, Comercio Exterior Pescay Competitividad. (MICIP) en Quito”.

En relación a la articulación de la so-ciedad civil para favorecer el codesarrollo

y racionalizar la emigración masiva, sehan creado dos nuevos núcleos familiaresde emigrantes, se han emitido 50 progra-mas de radio (44 desde Loja y 6 desdeAzuay) y han aparecido 7 informativos enla prensa escrita local. En Cañar se editóun documento de sistematización de laexperiencia migratoria y se publicaron 7artículos en prensa escrita. La estimacióndel impacto se sitúa sobre los 654.000oyentes. Además, CIDEAL ha elaborado,editado y difundido el libro Crisis, Migra-ción y Remesas en Ecuador, obra colec-tiva redactada por un equipo de destaca-dos especialistas en codesarrollo.

En una encuesta tras finalizar el pro-grama, un 53,37% de las familias entre-vistadas afirmaron que consideran queexisten más posibilidades de mejorar suscondiciones de vida y que la opción de laemigración ya no es la única posible.


La Fundación Paul Rivet, con quien CI-DEAL trabaja desde 1999, viene desarro-llando en el sur de Ecuador proyectos defortalecimiento económico y social a tra-vés de la creación de microempresas y elapoyo a artesanos y agroproductores in-dependientes, poniendo énfasis en la ca-

REPÚBLICA DEL ECUADOR

Cuenca

Azogues

Loja

Quito


36


Esta intervención está siendo refor-zada actualmente con la ejecución de unnuevo programa co-financiado a CIDEALpor la Comunidad de Madrid en su con-vocatoria de 2004, denominado “Mejorade las condiciones económicas y socia-les y promoción del liderazgo femeninoen comunidades rurales desfavorecidascon alta migración a la Comunidad deMadrid”.

Este programa, cuya intervención en

Ecuador comenzó en marzo de 2006,es una continuidad a las acciones quese han desarrollado con los colectivosbeneficiarios de Azuay y Loja. Así, en laprovincia de Azuay se están fortale-ciendo las empresas comunitarias quehan resultado rentables, se está au-mentando la capitalización y el ahorrode las comunidades y potenciando elprotagonismo de las mujeres en la or-ganización social como ejes de undesarrollo sostenible.

En Loja, este segundo programa tienecomo objetivo fortalecer el sistema demicro-financiamiento basado en el ahorrode las familias y de los emigrantes a tra-vés de los bancos comunales y poten-ciando las empresas asociativas viablesde carácter productivo, en gran parte, li-deradas por mujeres.

Se dirige también a aumentar la capa-cidad productiva agrícola, mediante siste-mas de micro-riego así como a promoverel protagonismo activo de las mujeres,especialmente de líderes femeninas jóve-nes de las comunidades rurales.

Cabe añadir, asimismo, que desde 2004,CIDEAL está desarrollando en Loja un pro-grama cofinanciado por la AECI, dirigido ala mejora socio-económica de comunida-des rurales. A finales de 2006, ha iniciadoun convenio cofinanciado por la AECI quese está desarrollando en Cañar y que en2007 comenzará su actividad en Loja.

TESTIMONIOS

(Banco Comunitario “Las Orquídeas” de Shaglli, comunidad campesina de la provincia de Azuay)

del Banco Comunal complementando con capacitaciónen mejoramiento de animales y en relaciones humanas.Tenía su esposo fuera del país, pero ya regresó y un cu-ñado le ha apoyado con su proyecto productivo. Consi-dera que hay una mejora en su vida porque ahora tienediversidad de alimentación. Asistió al Encuentro de Mi-grantes en Cuenca con 3 socios más de la comunidad yha escuchado un programa en radio Chaguaruco sobre vi-vencias de los familiares migrantes y consejos para orga-nizarse, ahorrar, etc. A la pregunta de que si tuviera laoportunidad de migrar lo haría, respondió que no porqueya puede sobrevivir aquí.

>>

2. RESULTADOS OBTENIDOS EN CADA PROGRAMA - Fundación CODESPA

37


- Beneficiarios: 8.400 habitantes de 8bateyes (comunidades pobres).

- Localización: Ingenio (provincia de)Barahona, República Dominicana.

- Duración: febrero de 2003 a febrerode 2006.

- Financiación:


“La zona de intervención presentaunas características complejas. Por unlado ha sido tradicionalmente uno de losfocos de pobreza más extremos de laRepública Dominicana, asociados a laexplotación estatal de la caña de azúcarque se mantuvo en Barahona durante 40años, con un Ingenio explotador, a mer-

ced de mafias que importaban mano deobra de la vecina Haití, y con unas opera-ciones crónicamente deficitarias y sin in-versión alguna. Las comunidades, llama-das bateyes, quedaron durante décadasal margen de la administración municipaly sus residentes en un limbo legal puesno eran considerados ni haitianos ni do-minicanos. Lo mismo sucedía con la pro-piedad de la tierra, formalmente del es-tado, pero constantemente invadida yexplotada por campesinos sin tierra, alcomprobar que año tras año, el ingenioiba abandonando grandes extensiones deterreno”.

Por otra parte, “un nutrido grupo de ins-tituciones internacionales de desarrollo,preocupadas por la situación de subdesa-rrollo de estas comunidades comenzó aejecutar proyectos de ayuda en salud,vivienda, educación, agua y alimentación,creando entre la población una dependen-cia de entidades donantes que de vez encuando donaban ropa, comida o medici-nas, fomentando la apatía que siempreacompaña al paternalismo”.

El programa detectó estas deficien-cias y trabajó desde el principio con unenfoque diferente: no regalar nada, sino

El programa ha permitido impulsar el desarrollo de la zona mediante accioneseducativas, deportivas, sanitarias y de promoción comunitaria, así como la diversi-ficación de las fuentes de ingreso. Se ha creado un fondo rotatorio de crédito de95.000 e, una fábrica de abono orgánico que produce 650 sacos de abono anua-les, un Centro de Abastecimiento Microempresarial como almacén comunitario demercaderías que reducen los costes de transporte de muchos de los vendedoresde la zona y una cocina comunitaria que suministra alimento diario a los 450 cor-tadores de caña que trabajan durante los 8 meses de cosecha y que da trabajo a6 personas de forma directa.

Programa: Programa Integral de Desarrollo yAutogestión en los Bateyes del Ingenio BarahonaSocios locales: Instituto Dominicano de Desarrollo Integral (IDDI)ONGD madrileña: Fundación CODESPA


MPDL 26.400 e



2. RESULTADOS OBTENIDOS EN CADA PROGRAMA - Fundación CODESPALOS PROGRAMAS DE DESARROLLO DE LA COMUNIDAD DE MADRID (CONVOCATORIA 2002)

3938

En general, “se ha producido un cam-bio de mentalidad en los microempresa-rios que han conseguido crédito parasus microempresas y han recibido asis-tencia técnica del programa para admi-nistrar sus negocios, organizar sus inven-tarios y atender a sus clientes. Además,ahora disponen de un servicio de abas-tecimiento de mercancías cercano y aprecios más económicos. Se ha produ-cido un cambio significativo en la ofertade servicios financieros al detectarse quehan desaparecido de la zona los usure-ros que habitualmente prestaban a losmicroempresarios a tasas del 20% men-sual (240% anual)”.

También se aprecia “un cambio en lospatrones de higiene de las madres deniños menores de 5 años, que han produ-cido un descenso drástico de las muertesde niños por deshidratación. Este resulta-do se ha alcanzado gracias a las charlas ycapacitaciones del componente de salud”.

“Se han producido cambios en la formade divertirse de los jóvenes, con la crea-ción, organización, federación y equipa-miento de 8 equipos de béisbol, con sucorrespondiente uniformado y utiliería, quehan competido en dos ligas interbateyes,(una de 4 bateyes y otra de 8), con granasistencia de público e impacto social”.

“Se ha cambiado algo tan intangiblecomo la autoestima de las 195 personasadultas que han completado sus leccio-nes de alfabetización”.

“También se puede señalar “la mejoraen la dignidad de la persona que ha su-puesto que un cortador de caña hayamejorado la calidad de su comida gra-cias a la cocina comunitaria del Ingenioy haya mejorado el trato que le dan laspersonas que se la reparten, muchomás humano y digno”. “Ha cambiado lamentalidad de los capataces que nopermiten que a los campos de caña in-gresen menores a trabajar, aunque és-tos vengan acompañados de sus pa-dres, como mecanismo de respeto a losderechos infantiles”.

“Ha cambiado la responsabilidad delos maestros de las escuelas públicas,quienes por vez primera y gracias al pro-grama, planificaron el año escolar 2005-2006, definiendo temarios, materias ymateriales a utilizar con un calendario,algo que exige la ley educativa domini-cana, pero que nunca se había hecho enla zona bateyera”.

En definitiva, “el cambio más significa-tivo es el que ha supuesto cambiar lamentalidad de los administradores del In-genio Barahona, que han pasado de serparte del problema, a convertirse en partede la solución del mismo. Su actitud deapoyo al programa, aunque sin duda al-guna puede mejorarse ha sido el resul-tado de mayor impacto a largo plazo”.


El programa ha contado con el apoyodel Ingenio Barahona como principal em-presa de la provincia, que aportaba re-cursos en efectivo y valorizados. Ha apo-yado acciones como el arreglo de vías,construcción de pozos, o reparación decanalizaciones de agua. La administra-ción del Ingenio era nueva desde el 2002y ha estado compuesta por inversoresguatemaltecos con experiencia de tra-bajo social en su país de origen. Sin em-bargo, se arrastraba la mala imagen aso-ciada a las prácticas semiesclavistas delIngenio durante décadas, lo que provo-caba rechazo en algunos sectores de lapoblación, que desconocía las buenasintenciones de sus nuevos administrado-res. En cambio, Codespa y el IDDI, cons-

TESTIMONIO

“Los resultados que podemos ofrecer son a menudo pe-queños, pues una intervención de 3 años de una ONG noes capaz de romper el subdesarollo acumulado durantedécadas, pero en general, se observa un renacimiento dela esperanza”.

ofrecer apoyo a aquellas comunidadesque se fueran organizando y asumiendocompromisos. Por eso se tomó la deci-sión de comenzar a trabajar primero encuatro bateyes y, más tarde, en otroscuatro.

La ocupación básica de los jefes dehogar en los bateyes (el varón en el 84%de los casos) es de jornaleros o de chiri-peros (27,9%), muchas veces en la agri-cultura y de forma no continuada, lo cualaporta una gran inestabilidad de los in-gresos. En segundo lugar, un 16,3% delos que son agricultores, trabajan su mini-fundio para la supervivencia, y con elmismo porcentaje encontramos jefes dehogar trabajadores privados, la mayorparte de ellos en el Ingenio. Los ingresosde las familias son muy limitados y lascondiciones de vida en la zona –tradicio-nalmente abandonada- ofrecen muy po-cas oportunidades para salir de una po-breza acumulada mucho tiempo.

Para afrontar esta situación se creóuna comisión tripartita de representantesde Codespa como agencia responsablede gestionar los fondos de la CM, elIDDI como socio local ejecutor, y la Fun-dación Central Barahona (FCB), entidadsin ánimo de lucro del Consorcio Azuca-rero Central propietario del Ingenio Bara-hona. El equipo decidió crear un pro-grama que actuara sobre cuatro ámbitosde intervención: microempresas, organi-zación comunitaria, salud y educación. Agrandes rasgos, el binomio Codespa-

CM sería responsable de la financiaciónde los dos primeros y la FCB financiaríalos dos últimos, aunque se actuó deforma coordinada durante todo eltiempo de intervención.


El Informe externo de evaluación secentró únicamente en la comprobaciónde los productos y actividades realizadaspor el programa, sin descender al nivelde los resultados propiamente dichos. Noobstante, Informe Final remitido por laONGD (p.24), señala que gracias al com-ponente de educación, se ha conseguido“que las asociaciones de padres y ami-gos de la escuela se hayan rehabilitado yhayan cobrado un protagonismo que es-taba abandonado”. En los colegios domi-nicanos, las asociaciones de padres yamigos de la escuela tienen un enormepoder de participación y toma de decisio-nes. Sin embargo, “en los bateyes, estasasociaciones sólo existían de nombre ylas reuniones con el personal directivo dela escuela no se producían desde haceaños. Por su marginación social (proce-dencia haitiana), aislamiento geográfico, ybajo nivel cultural, los padres de niñosque acuden a los centros de primaria noconocían siquiera sus derechos, ni las re-glas de funcionamiento de las escuelas.El programa consiguió en Santo Domingocopias del reglamento de funcionamientode estas asociaciones, derivado de la Leyde Educación Dominicana, y se realizaronvarios talleres informativos, animando alos padres a organizarse de nuevo, elegirnuevas directivas y registrarlas en la Se-cretaría de Estado (ministerio) de Educa-ción, con una respuesta entusiasta departe de los padres. De este modo hanrenacido 8 nuevas asociaciones y hanempezado a asumir compromisos y a exi-gir derechos. Por ejemplo, un grupo depadres de la Asociación de Batey 7 con-siguió, a través de una protesta, la expul-sión de un profesor que sólo acudía a laescuela los días de pago al final de cadames para retirar su cheque y no impartíasu docencia a los niños”.

REPÚBLICA DOMINICANA

Santo Domingo

Barahona

2. RESULTADOS OBTENIDOS EN CADA PROGRAMA - Entreculturas

41

El programa ha permitido dinamizar a todos los miembros de 132 unidades educati-vas y hacer su organización escolar participativa. Además 41 escuelas ya estánsiendo gestionadas de forma participativa mediante varias comisiones que implicanel diálogo y participación activa de padres, madres, directores, alumnos y profesores.

Las numerosas acciones del programa se están traduciendo en menores tasas desuspensos y un incremento de los alumnos que logran aprobar y pasar de curso.

Programa: Programa de dinamización curricular-docente y organización escolar y comunitaria en escuelas populares de La Paz,Cochabamba, Santa Cruz, Beni y Pando -Fase IISocios locales: Fe y Alegría BoliviaONGD madrileña: Entreculturas


- Beneficiarios: 59.753 directos y72.112 indirectos entre alumnos, padresy madres, docentes y directores.

- Localización: 51 comunidades de 13municipios de los departamentos de LaPaz, Cochabamba, Santa Cruz, Beni yPando.

- Duración: enero de 2003 a enero de2005.

- Financiación:


La educación pública en Bolivia pre-senta fuertes limitaciones como se puedecomprobar por los siguientes datos: unatasa de analfabetismo del 13% (25% enla zona rural); tasas de abandono de casiel 6% y suspensos del 3,5%; el 50% dela población apenas termina los estudios

primarios y los secundarios apenas lleganal 25% (sólo el 10% de la población ruraltermina secundaria). El promedio nacionalde años dedicados al estudio es de 7,4para la población de más de 19 años (8,2los varones y 6,6 las mujeres).

La geografía boliviana permite diferenciartres zonas: la altoandina, los valles interan-dinos y la semitropical-oriental. La pobla-ción es indígena en un gran porcentaje, des-tacando la Aymara, Quechua, Guaraní,Guarayo y Moxeña. Esto implica que la edu-cación nacional necesita invertir en educa-ción bilingüe. Dadas las fuertes limitacionesde la política nacional en este aspecto, Fe yAlegría Bolivia desarrolló desde comienzosde los años noventa el “Currículo AlternativoPopular Intercultural Bilingüe” (CAPIB). ElCAPIB busca responder a las necesidadesbásicas de aprendizaje a partir de la cons-trucción curricular contextualizada y tienecomo base diferentes experiencias innova-doras en materia de educación formal y noformal desarrolladas por FYA.

El diagnóstico educativo que se llevó acabo para formular el programa detectóun fuerte porcentaje de necesidades edu-cativas básicas insatisfechas, educaciónen lengua no nativa, poca participacióncomunitaria en la gestión escolar y una


PROSALUS 17.500 e




40

cientes de la conveniencia de tener en lazona al Ingenio como aliado y no comoactor pasivo, hicieron una apuesta deci-dida por trabajar con esta entidad. A laluz de los resultados descritos, esta rela-ción se ha revelado a la larga altamentebeneficiosa para la población de la zona.

En el caso concreto del IDDI, Codespatiene una relación de trabajo de 6 años,en los que han ejecutado de forma con-junta 5 acciones y mantienen dos en eje-cución que concluyen en el 2007. La rela-ción de trabajo es tan estrecha que en el2004, la Junta Directiva del IDDI, com-puesta por empresarios y personalidadesde la sociedad dominicana, invitó a Co-despa a designar una persona para incor-porarse a la junta como vocal.

Codespa trabaja en el país desde 1989y mantiene una oficina permanente desde1998. El papel realizado por su expa-triado “ha sido determinante para la eje-cución y para la sostenibilidad de las ac-ciones, pero también para la extracciónde datos para los indicadores y de fuen-tes de verificación como fotografías, lista-dos de asistentes, o entrevistas con losbeneficiarios” (p.21).


El principal cambio en el contexto quehan experimentado los pobladores de lazona, ha sido la culminación del procesode privatización del Ingenio Barahona,que pertenece al Estado dominicano, y

cuya operatividad ha sido arrendada por30 años a los inversionistas del Consor-cio Azucarero Central. Este proceso hasido muy largo y muy traumático. Fue ini-ciado en 1996 con un primer acuerdo conuna empresa de capital francés que seretiró por quiebra técnica, y un segundoacuerdo con los actuales inversionistasde origen guatemalteco que llegaron aBarahona en el 2002. La viabilidad eco-nómica del Ingenio Barahona como unaempresa rentable ha sido una incógnitahasta los primeros meses del año 2006,en los que por primera vez, se ha conse-guido aumentar la producción de azúcara un nivel que supera las inversiones delaño.

Todo indica que después de la exce-lente zafra (cosecha) del 2006, el Ingenioseguirá funcionando, ampliando su pro-ducción y por tanto generando empleo yproducción en la zona de forma indefi-nida. Esto es un cambio esencial pues latendencia habitual de los Ingenios del Es-tado dominicano, tras el proceso de pri-vatización mencionado, ha sido la quie-bra y el abandono. Es decir, el IngenioBarahona, la principal empresa de lazona, estuvo a punto de cerrar sus puer-tas, con el atraso que esto habría su-puesto para el pueblo de Barahona, lazona cañera, y el Sur de la República Do-minicana. Al no hacerlo, se abre unanueva etapa de esperanza de desarrolloen la región. Esta circunstancia, unida alhecho de que el Ingenio se ha convertidoen un socio activo de la Fundación Co-despa, ha sido un cambio que ambas or-ganizaciones pretenden ahora perpetuar.

2. RESULTADOS OBTENIDOS EN CADA PROGRAMA - EntreculturasLOS PROGRAMAS DE DESARROLLO DE LA COMUNIDAD DE MADRID (CONVOCATORIA 2002)

4342

zación escolar comunitaria, creándose encasi todos los centros “comisiones peda-gógicas”, “consejos de educadores, deeducandos, de padres” y “consejo mixto”y practicando la “hora pedagógica” (undía de clase al mes para que los profeso-res planifican de forma coordinada lasacciones de grado, ciclo o todo el centro)que exige el CAPIB.

El tercer producto se centra en el papelactivo de los padres y madres en la edu-cación de sus hijos. Las 132 unidadeseducativas en las que se ha trabajadocuentan con su consejo escolar depadres (lo que la Ley 1575 de reformaeducativa denomina Juntas Escolares yexige de forma obligada). La evaluaciónha detectado cómo existen ampliasacciones formativas (64 en total) parapadres y madres (alcance global de21.000 padres en las 132 unidades deintervención), que la implicación de lospadres es detectada por los profesorescomo en aumento, pero que disminuye amedida que crece el tiempo del alumnoen el centro y que se centra casi exclusi-vamente en las madres.

El cuarto producto pretendió avanzar enla disponibilidad de Proyectos Educativosde Unidad gestado de forma participativa.La evaluación ha encontrado que 123 uni-dades (93%) disponen de dicho documen-to. 31 centros (el 23%) lo tienen implemen-tado en más tres cuartas partes y 23 (17%)entre la mitad y las tres cuartas partes.

El quinto producto ha sido la elabora-ción del “Manual de Gestión Educativa” aimplantar en los centros y que consta deseis módulos temáticos que recogen laslíneas fundamentales de la política y ges-tión educativa de Fe y Alegría. Todos losdirectores y profesores han recibido unejemplar de dicho manual.

Por lo que se refiere a los resultados,entendidos como cambios sosteniblesen los ratios educativos, la Figura 1.muestra éxitos conseguidos en las 46unidades priorizadas al incrementarse laratio de aprobados (promovidos) y des-cender la de suspensos (reprobados).Estas mejoras no deben atribuirse deforma exclusiva al programa, pero la eva-luación realizada permite aceptar que sí

Abandono

Reprobados

Promovidos

Figura 1. Porcentaje global de indicadores educativos en las 46 UE priorizadas

Fuente: Informe de Evaluación, p.44.

formación de los maestros inadecuadapara los desafíos contenidos en un mo-delo integral de educación.

Frente a estos problemas el programaha actuado en tres ejes básicos: la dina-

mización curricular que fomente la parti-cipación de padres, madres, educadoresy educandos; la capacitación y actualiza-ción permanente del profesorado, direc-tores y personal administrativo y de servi-cios; y el fomento de la participación ycoordinación de los agentes en la puestaen práctica del proyecto educativo inte-gral que el CAPIB ofrece.

El programa es continuación de unaprimera fase, también en cofinanciacióncon la Comunidad de Madrid en 2002,que incluyó a 109 unidades educativasque ahora se refuerzan y se amplían aotras 23 de nuevo ingreso, lo que haceun total de 132 unidades de intervención.Entre ellas, se dio prioridad a 46.


Cinco productos principales se pro-puso el programa en su formulación.

En primer lugar se quiso que todas lasunidades docentes participantes (132)avanzaran en la aplicación efectiva delCAPIB. Esto se ha logrado ya que 92 uni-dades aplican el CAPIB en 7º y 8º de pri-maria (84% del total previsto) y el 100%lo hacen entre 1º y 3º de primaria. El 19%de estas unidades (25) tiene el CAPIB enla fase de validación, el 38% (50 unidadesdocentes) en la de regionalización/experi-mentación y el 35% (46) en la fase de im-plementación. Además, se han producidomateriales en castellano en las 23 unida-des docentes de nueva incorporación, seha formado a 1.631 maestros y 117 direc-tores en nuevas destrezas y conocimien-tos. El informe final estima en un 60% losprofesores que han sido observados enaula practicando lo transmitido en las ca-pacitaciones.

El segundo producto pretendió lograrque 659 maestros y 55 directores fueranformados y aplicaran lo adquirido en laorganización escolar comunitaria. La eva-luación cuantifica en 815 profesores (un123% de logro) y en 46 directores (un84% de lo previsto) formados en organi-

EL CONCEPTO DE NECESIDADES BÁSICAS DE APRENDIZAJE

"Son los procesos dirigidos al aprendizaje de las herra-mientas y los contenidos necesarios para que los sereshumanos puedan desarrollar plenamente sus capacida-des, vivir y trabajar con dignidad, participar plenamente enel desarrollo, mejorar la calidad de su vida, tomar decisio-nes fundamentadas y continuar aprendiendo".

Cumbre Mundial de Jomtien, 1990

REPÚBLICA DE BOLIVIA

Santa CruzCochabamba

Trinidad (Dept. Beni)

Cobija (Dept. Panda)

La Paz

2. RESULTADOS OBTENIDOS EN CADA PROGRAMA - FUNDESO

45

El programa ha permitido la construcción de dos Centros para el Desarrollo de laProducción Hortícola en Invernaderos, la capacitación técnica de 120 agricultores yla creación de microempresas agrícolas junto a un programa de formación laboral.

Programa: Generación de alternativas económicaspara pequeños productores agrícolas y fortalecimiento de la sociedad civil rural en tres departamentos de El SalvadorSocios locales: Fundación Cristiana para el Desarrollo(FUCRIDES)ONGD madrileña: Fundación Desarrollo Sostenido (FUNDESO)


- Beneficiarios: de las 75 familias pre-vistas, finalmente se benefició a 61.

- Localización: departamentos de Ca-bañas, Chalatenango y San Miguel en ElSalvador.

- Duración: marzo de 2003 a marzode 2006.

- Financiación:


El Programa aborda el problema de laseguridad alimentaria y la escasa produc-tividad agrícola en El Salvador, un país endonde las condiciones óptimas para elcultivo de determinadas especies (comolas hortícolas) están dadas, pero cuyapoblación presenta graves problemas denutrición y de inseguridad alimentaria porla poca diversificación de la dieta.

Se plantearon dos objetivos principa-les: por un lado, mejorar las condicio-nes económicas de la población y sucapacidad de generación de ingresos através de la construcción de invernade-ros que se convirtieran en centros pro-ductivos y distributivos de nuevos ali-mentos y, por otro, promover lasociedad civil rural. El Programa hacontado con el apoyo y asesoría delInstituto Tecnológico de DesarrolloAgrario de la Comunidad de Madrid(ITDA).


El resultado más visible del programaha sido la construcción y equipamientode dos Centros para el Desarrollo de laProducción Hortícola en Invernaderos(CDPHI). El primero, levantado en elcantón de Santa Marta, departamentode Cabañas. En él se ha capacitado a20 jóvenes en técnicas de cultivo pro-ductivo que les permita aumentar susingresos mediante la venta de los pro-ductos cultivados en invernadero. ElCentro se ha convertido en referenciaen los cinco municipios colindantes, dedonde acuden numerosos agricultores aconocer la experiencia y adherirse aella.


FUNDESO 18.600 e




44

ha contribuido a ello en alguna medida,aún desconocida (que serían los impac-tos del programa).


Fe y Alegría es un Movimiento de Edu-cación Popular Integral constituida con elobjetivo de prestar servicios educativospara el desarrollo social, optando por lossectores populares menos favorecidos.Fe y Alegría tiene presencia en Boliviadesde la década de los años sesenta. Supresencia a nivel nacional le permite des-arrollar acciones en el campo de la edu-cación formal y educación alternativa, ybeneficiar principalmente a poblacionessuburbanas y rurales. Desarrolla sus acti-vidades en el marco de un convenio sus-crito con el Estado boliviano.

Entreculturas Fe y Alegría es una fun-dación confesional ligada a la Compañíade Jesús que cree que educar es daroportunidades. En el programa sirvió deenlace entre Fe y Alegría Bolivia y laComunidad de Madrid, siendo la res-ponsable de la gestión financiera de losfondos subvencionados y presentandoa la Comunidad los informes pertinen-tes. Al ser este programa el único que

tuvo un periodo de ejecución de dosaños, la evaluación externa ya se realizóen 2005. Hay que destacar que Entre-culturas se incorporó de forma activa ydesinteresada al proceso conjunto deevaluaciones durante 2006 y que realizóun informe de evaluación complementa-rio al ejecutado en 2005, teniendo encuenta los intereses expresados por laComunidad de Madrid.


Tras sentar las bases de una gestióneducativa centrada en los actores, se hangenerado aprendizajes que potencian lasostenibilidad del proyecto. La cultura deorganización participativa está instauraday por lo tanto se le debe dar continuidad.Se debe seguir trabajando fortaleciendoel trabajo, principalmente en la zona deCochabamba. Varias unidades educativaspiden allí ingresar en la experiencia paraser favorecidas con formación perma-nente y el material producido.

En las unidades educativas en dondela comunidad escolar ya está fortalecida,como es el caso de los departamentosde La Paz, Santa Cruz y Beni, se debemotivar permanente para que no sepierda el verdadero sentido de lo que esla organización y la participación.

La Comunidad de Madrid, Entrecultu-ras y su socio en Bolivia siguen mante-niendo su compromiso por la educaciónde las poblaciones vulnerables, exten-diendo en la actualidad su colaboración azonas rurales más marginales.

TESTIMONIO

Los materiales educativos elaborados por el programapara los docentes “facilitan mucho nuestra labor, están muybien pensados y disminuyen las confusiones generadas conla reforma educativa”

(p.23 del Informe de evaluación)

2. RESULTADOS OBTENIDOS EN CADA PROGRAMA - FUNDESOLOS PROGRAMAS DE DESARROLLO DE LA COMUNIDAD DE MADRID (CONVOCATORIA 2002)

4746

Los programas de desarrollo de FUN-DESO se concretan en las siguientes lí-neas operativas: Desarrollo Productivo(Formación personal, microempresa,desarrollo agropecuario, microcréditos),Desarrollo medioambiental (conservación,biodiversidad, turismo ecológico) e In-fraestructuras básicas (: vivienda, salud,agua, electricidad).


“FUCRIDES” está comprometida a se-guir trabajando con el Programa para darcontinuidad a la acción ejecutada, reto-marán aquellos elementos positivos quefueron identificados durante la ejecuciónde este mismo programa, con afán depotenciarlos y trasladarlos a otras situa-ciones o proyectos similares. También sepretende canalizar nuevos recursos exter-nos que apoyen proyectos específicosque contribuyan a consolidar los resulta-dos y expandirlos con nuevos beneficia-rios en otros municipios de los diferentesdepartamentos del país” y también indicaque tiene previsto que las actividadescontinúen.

El segundo CDPHI se ha levantado enChalatenango y ha capacitado de formadirecta a 41 beneficiarios en el funciona-miento y conservación del invernadero yen técnicas productivas de hortalizaspropias de invernadero. Junto a él se hacreado otro pequeño invernadero de tipoartesanal con fines demostrativos y pro-ductivos.

Los Centros cuentan con la infraes-tructura productiva, irrigatoria y didác-tica necesaria para su autonomía, asícomo de personal técnico y auxiliares decampo para la expansión de las capaci-taciones.

Las dificultades de puesta en marchade ambas infraestructuras, impidieron ellevantamiento del tercer Centro en el de-partamento de San Miguel.


FUCRIDES es una institución no gu-bernamental sin fines de lucro, cuyos fi-nes son:

- Promover el desarrollo rural inte-gral de la población rural pobre me-diante procesos educativo-formativo,para que de una manera consciente ylibre, tiendan a superar el retraso so-cio-económico en que se encuentran yse convierten en autores de su propiodevenir.

- Promover el conocimiento y prácticade los derechos humanos, civiles y losvalores éticos y morales en las comuni-dades con las cuales se trabaja.

- Desarrollar proyectos productivos-demostrativos para capacitar agriculto-res y para generar ingresos de autoges-tión institucional.

- Promover la formación de la juven-tud rural, especialmente de la mujermediante el establecimiento y opera-ción de formación de jóvenes campesi-nos(as) utilizando la pedagogía de la al-ternancia.

FUNDESO es una organización acon-fesional, apolítica e independiente quetrabaja desde 1995 en proyectos dedesarrollo integral y sostenible en Amé-rica Latina, África y Asia. Su misión esluchar contra la pobreza y la injusticia enel mundo promoviendo el progreso hu-mano, económico y social por medio deprogramas, que faciliten el desarrollosostenible de los países en vías dedesarrollo, fomentando el papel protago-nista de la sociedad civil. Asimismo,Fundeso fomenta en España programasde sensibilización y cauces de participa-ción para que los ciudadanos asumanactivamente su responsabilidad frente alas desigualdades que existen en elmundo.

Al buscar el fortalecimiento de la so-ciedad civil, FUNDESO procura brindarla oportunidad de progresar promo-viendo mecanismos de autodesarrolloque no degeneren en dependencia. Fun-deso es consciente de que coadyuvaren el ordenado crecimiento de las eco-nomías de los pequeños productorestiene un impacto que va más allá deldesarrollo económico. Además, entiendeque no cabe un verdadero proceso dedesarrollo si no se incorpora al mismo alsector empresarial, a sus diversos nive-les. Para ello busca potenciar al máximola responsabilidad social de los empre-sarios que invierten en los países en víasde desarrollo.

REPÚBLICA DE EL SALVADOR

San Miguel

ChalatenangaSensuntepeque (Dept. Cabañas)

San Salvador


Tal como señala el informe externo deevaluación, “el Proyecto de Ccatcca con-taba con una matriz de indicadores debi-damente formulados, pero cuyos datos nollegaron a ser levantados en la Línea deBase”, por lo que los resultados que pue-den presentarse son las valoraciones sub-jetivas del evaluador. Este considera, enprimer lugar, que “el incremento de la ofer-ta hídrica en la zona, aportada por la cons-trucción de sistemas de riego con aguasde lluvia, represadas en micro presas, per-mitió explotar el gran potencial ganaderode la zona de intervención. Las campañasde sensibilización y concienciación refor-zaron permanentemente en la población elcompromiso y la convicción de que sepuede salir de la pobreza y que si bien escierto que se necesita un apoyo externopara iniciar el proceso, en el mediano ylargo plazo ésta debe tener un caráctermás autónomo. El trabajo realizado con lamunicipalidad distrital y el Comité deGestión del Desarrollo de Ccatcca, fuemuy importante para institucionalizar lapropuesta de desarrollo” (p.19).

En segundo lugar, constata que “paralograr una alta tasa de adopción y réplicade las tecnologías promovidas no se re-quiere de periodos largos de tiempo paraimplementarlos... La implementación deun fuerte componente educativo y de ca-pacitación a las organizaciones y autori-dades comunales, a los líderes y los po-bladores locales a través de promotorescampesinos adecuadamente formados,es la que hace posible el impulso de unmodelo endógeno, autogestionario y sos-tenible de una unidad territorial como eldistrito y la microcuenca, siendo el modoa través del cual los productores campe-sinos pueden desarrollarse con menordependencia de los recursos y serviciossubsidiados” (p.23).

Además, “el fortalecimiento de la parti-cipación de la población en los espaciosde concertación y la formulación de losPresupuestos Participativos mejoraron larelación entre la población y sus autorida-

des. La experiencia del Comité de Ges-tión del Desarrollo de Ccatcca se ha con-vertido en una experiencia exitosa de go-bernabilidad local” (p.23).

Por otra parte, “la puesta en funcio-namiento de las obras de represa-miento, algunos implementados con unsistema de riego por aspersión y otrosmediante riego superficial, propiciaronno sólo un cambio en la vocación pro-ductiva de la zona, sino que desperta-ron el interés de seguir viviendo en lacomunidad, al ampliar significativa-mente la base productiva. Los cambiospermitieron mejorar la alimentación dela familia e incluso contar con ciertosexcedentes de venta que antes no te-nían, según versión de los mismos cam-pesinos entrevistados en Ccatcca”(p.33). Las cinco micro presas que es-tán en funcionamiento tienen una capa-cidad de 765.000 m3 de agua.

En resumen, el programa ha podidoimpulsar un “proceso a través del cual seprodujeron una secuencia de adopcionestecnológicas por parte de las familias quepuede sintetizarse de la siguiente manera:

• Iniciaron con la implementación desistemas de riego mediante represas decaptura de agua de lluvia que, al estar en

2. RESULTADOS OBTENIDOS EN CADA PROGRAMA - Intermón-OxfamLOS PROGRAMAS DE DESARROLLO DE LA COMUNIDAD DE MADRID (CONVOCATORIA 2002)

4948


- Beneficiarios: 2.421 familias de 20comunidades.

- Localización: distrito de Ccatcca, pro-vincia de Quispicanchi, departamento deCuzco, Perú.

- Duración: enero de 2003 a diciembrede 2006.

- Financiación:


La evaluación muestra los siguientesdatos generales del departamento deCuzco, que sitúan la zona en un estadomuy alto de necesidad de intervención,con ratios básicos por debajo de las me-dias nacionales. (Cuadro 1.)

El Programa planteó su intervencióndesde cuatro ámbitos:

- la sensibilización y concienciación,con el objeto de que los pobladores deldistrito de Ccatcca reconozcan con pre-cisión las causas que determinan su si-tuación de pobreza y los medios que re-quieren para enfrentarla;

- favorecer el incremento de los in-gresos económicos de las familias cam-pesinas, mediante la mejora de las con-diciones productivas (incremento de laoferta hídrica para riego), facilitando eltránsito de la agricultura hacia la gana-dería (como principal actividad econó-mica - productiva) y una mayor y mejorparticipación en el mercado;

- promover el fortalecimiento de lasociedad civil, mediante la mejora del ejer-cicio de ciudadanía de la población y laconsolidación de sus organizaciones;

- mejorar las relaciones de género alinterior de la familia y la comunidad, asícomo las relaciones humanas entre losindividuos, que favorezcan una mayorcohesión social al interior de la familia,comunidad y distrito.

Según el informe de evaluación “Plan estratégico Institucional del CCAIJO 2001-2005” en el que se incluyó la valoración del programa, tras estos años el CCAIJO hallegado a ser una organización de incidencia regional, con capacidad de contribuircon propuestas validadas al desarrollo rural. Ha desarrollado un enfoque multisecto-rial e integrado que ha incidido en el ámbito agropecuario, la alfabetización de adul-tos y la generación de ingresos.

Programa: Mejora de la generación de ingresos y la promoción de la sociedad civil de la población del Distrito de Ccatcca – QuispicanchiSocios locales: Centro de Capacitación Agroindustrial“Jesús Obrero” (CCAIJO)ONGD madrileña: Intermón-Oxfam

COMUNIDAD DE MADRID 721.200 E

INTERMÓN-OXFAM 51.510 E

CONTRAPARTES LOCALES 180.500 E

BENEFICIARIOS 38.700 E

Fuente: PNUD – Índice de Desarrollo Humano 2005.Informe de Evaluación, p.10.

Nota: El Coeficiente de Integración Económica, para una región desarrollada se sitúa por encima de 0.750.

Nacional Cuzco

Coeficiente de Integración Económica 0.443 0.251

Integración Laboral: % de la PEA asalariada 52% 22%

Integración Financiera: Colocaciones /PBI 34% 3%

Integración Vial: % de camino asfaltado 24% 8%

Integración Eléctrica: % de viviendas con Electricidad 75% 64%

Integración de Comunicaciones: % de viviendas con Teléfono 54% 12%

Cuadro 1. Indicadores de Desarrollo de Cuzco.


50

funcionamiento, fue incentivando nuevasadopciones tecnológicas;

• siguieron con capacitaciones en riegopor gravedad y luego fueron invirtiendohasta adoptar el riego por aspersión;

• lo que a su vez, permitió el cambio enel sistema de producción, una mayorintensificación del uso del suelo, y nuevasadopciones tecnológicas (reordenamientodel espacio familiar, construcción de esta-

blos, forestación, prácticas mecánicas demanejo y conservación del suelo) (p.42).


El Centro de Capacitación Agroindus-trial “Jesús Obrero”- CCAIJO es unaasociación civil sin fines de lucro, fun-dada fundada por la Compañía de Je-sús en 1971. El Presupuesto Institucio-nal del período 2001-2005 ascendió aunos tres millones de dólares. Cuentacon un personal conformado por 31 tra-bajadores, compuesto sobre todo porvarones (el personal femenino repre-senta el 23%).

Tiene como ámbito de intervenciónpreferente la provincia de Quispicanchiscon un alcance estimado de 15,592 fami-lias (beneficiarios directos un 13% e indi-rectos del 66% del total de familias resi-dentes). Fuera de Quispicanchis actúanen las otras provincias de la región deCuzco y en Apurímac.

Tras fuertes dificultades económicassufridas durante los años 2001-2002, elapoyo de Intermón-Oxfam y la diversifi-cación de fuentes de ingreso más esta-bles, han sido decisivos para afrontarcon éxito su Plan Estratégico Institucio-nal 2001-2005 y la nueva etapa 2006-2010.


“El estímulo a la visión microempresa-rial y de desarrollo de las habilidades delos pobladores rurales, está previsto parauna segunda fase donde se espera quepueda orientarse a generar los mecanis-mos para que sean ellos mismos quienesidentifiquen las ineficiencias tecnológicas,gerenciales y organizativas dentro de losdiferentes eslabones del negocio agrí-cola” (p.23).


Cuzco

Lima


- Beneficiarios: 422 niños y niñas deentre 6 y 11 años y 354 mujeres que ac-cedieron a cursos de alfabetización.

- Localización: Caidato de Jebha, nortede Marruecos.

- Duración: marzo de 2003 a junio de2006.

- Financiación:


La región marroquí de Chefchaouentiene cifras de pobreza más elevadas quela media nacional, especialmente en laszonas rurales. En esta provincia hay un97’3% de mujeres analfabetas y, lo que espeor, sólo el 15 % de las niñas habían sidoescolarizadas antes de realizar el progra-ma. En consecuencia, la intervención haconstruido cinco escuelas en Douares (o

aldeas) aislados con el objetivo de mejorarel acceso a la enseñanza y la realizaciónde Programas de alfabetización para lamujer con el objetivo de mejorar su niveleducativo y conseguir su inserción socioe-conómica en igualdad de condiciones.

El programa se enmarca en el contextonacional de mejora del acceso de la po-blación rural a la educación básica y delucha contra el analfabetismo, que esprioritario para la política nacional educa-

El programa ha permitido la escolarización de 422 niños y niñas mediante la cons-trucción y equipamiento de cinco nuevas escuelas, y la alfabetización de 119 muje-res que han recibido además clases de sensibilización por parte de cinco profesorascontratadas y formadas particularmente por la intervención.

2. RESULTADOS OBTENIDOS EN CADA PROGRAMA - IPADE

51

Programa: Apoyo a la mejora de la estructuraeducativa y al fortalecimiento de la sociedad civil del norte de MarruecosSocios locales: Association de Développement de ChefchaouenONGD madrileña: Instituto de Promoción yApoyo al Desarrollo (IPADE)


IPADE 21.459 e

CONTRAPARTE LOCAL (ADL-CHEFCHAOUEN) 35.474 e

BENEFICIARIOS, MINISTERIO EDUCACIÓN,COMUNA RURAL 157.789 e

REINO DE MARRUECOS

Chefchaouen

Rabat


La evaluación afirma que el compo-nente de acceso está garantizado por elMinisterio de Educación Nacional, pero elde alfabetización y sensibilización de mu-jeres, no es económicamente sostenible.

IPADE sigue trabajando en la zona me-diante la identificación participativa paramejorar la alfabetización de las mujeresrurales de la Provincia de Chefchaouen fi-nanciado por la Comunidad de Madrid yejecutado en 2006. Este proyecto hapermitido realizar un diagnóstico delsector de la alfabetización en la Provin-cia y destacar prioridades y actuacionesa poner en marcha para lograr una alfa-betización de calidad y sostenible. Ac-tualmente IPADE está trabajando con lared de asociaciones de alfabetización deChefchaouen así como con las adminis-traciones competentes para desarrollarun proyecto que recoge las propuestasde esta identificación. Además, IPADEha conseguido financiación de la Funda-ción el Monte para seguir la alfabetiza-ción en algunos pueblos del Programa(agermalek y tinouayene) con el fin defomentar la participación de las mujeresen el desarrollo de su comunidad.

2. RESULTADOS OBTENIDOS EN CADA PROGRAMA - IPADE

53

tiva. Además el Ministerio de Educaciónreconoció su poca capacidad para llegara las zonas tan alejadas de la capital deprovincia como están en las que se hadecidido actuar.


El programa, mediante la construccióny equipamiento de cinco nuevas escue-las, ha logrado un alto incremento en laescolarización de los niños y niñas deentre 6 y 11 años en la zona, cuantificán-dose en un 348,7% al pasar de 121 ni-ños/as antes del programa a 422 una vezfinalizado éste. El mantenimiento de es-tos centros escolares y los sueldos delos maestros recae sobre el Ministerio deEducación marroquí.

Además, 354 mujeres han participadoen los cursos de alfabetización, aunquesólo 119 han finalizado los tres ciclosformativos (un 6,8% de las 1740 mujereshabitantes, pero lo previsto eran 100).Esto se ha debido a la construcción delas escuelas de forma sucesiva en vezde simultánea. La elección de esta es-trategia estuvo condicionada por la leja-nía entre las escuelas y el elevado costede transporte de materiales y segui-miento de las obras.


Es reseñable y novedoso el esfuerzoque se ha realizado para tratar de coor-dinar a las distintas instituciones que sededican a la lucha contra el analfabe-tismo. Por un lado, con la administra-ción – en concreto los distintos departa-mentos del Ministerio de EducaciónNacional (delegación de Educación deChefchaouen y el Secretariado de es-tado para la alfabetización y educaciónno formal).

Otros actores claves que gracias alprograma se han visto implicados, sonlas asociaciones locales, con las que seha colaborado para desarrollar forma-ciones y materiales didácticos de sensi-bilización al beneficio de las profesorasde alfabetización.

Es relevante señalar que en el marcode un proyecto complementario a esteprograma se ha creado una red de es-tas asociaciones con la que actual-mente se está trabajando para coordi-nar metodología de trabajo, objetivos,prioridades comunes y líneas de ac-tuaciones en el ámbito de la alfabeti-zación.

Gracias a este esfuerzo la relación en-tre los distintos actores implicados se haafianzado y ello, además de haber facili-tado la buena ejecución del programa,asegura a largo plazo los resultados ob-tenidos por el mismo.


52

SOBRE EL INFORME “ ASOCIACIONES Y ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES

EN EL NORTE DE MARRUECOS: LA ARTICULACIÓN DE LA SOCIEDAD CIVIL EN LAS PROVINCIAS DE TÁNGER, TETUÁN,

CHEFCHAOUEN Y ALHUCEMAS”

Este estudio es el resultado de una iniciativa conjuntaque agrupa a diferentes actores interesados en una pro-blemática común. Por una parte, arranca de la iniciativade la Agencia Regional para la Inmigración y la Coopera-ción de la Comunidad Autónoma de Madrid, la FundaciónIPADE, ONG y por último, el Instituto de Estudios sobreConflictos y Acción Humanitaria (IECAH), que entre suslabores de investigación y difusión viene dedicandodesde hace años una especial atención al mundo árabe-musulmán.

SOBRE EL INFORME “ ASOCIACIONES Y ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES

EN EL NORTE DE MARRUECOS: LA ARTICULACIÓN DE LA SOCIEDAD CIVIL EN LAS PROVINCIAS DE TÁNGER, TETUÁN,

CHEFCHAOUEN Y ALHUCEMAS”

La necesidad de un informe como éste viene justificadapor la escasez e insuficiencia de estudios que, por unlado, faciliten el conocimiento del tejido asociativo marro-quí, en general, y el de las provincias del Norte de Ma-rruecos, en particular, y por otro, orienten tanto a los res-ponsables de la cooperación oficial como a las propiasONG españolas interesadas en trabajar en la zona enta-blando relaciones de asociación con socios locales ma-rroquíes.

Con una orientación prospectiva, que trata al mismotiempo de reflejar la evolución histórica del movimientoasociativo marroquí y su situación actual, el informe as-pira a proporcionar un instrumento útil de sensibilización,información y movilización para los actores de la coope-ración para el desarrollo de España conectados con larealidad marroquí. Asimismo, pretende interesar al con-junto de las asociaciones marroquíes activas en estasprovincias y a las asociaciones de inmigrantes marro-quíes en España. No menos importante es el interés poratraer la atención de las ONG españolas interesadas enel Norte de Marruecos, así como la de estudiosos y ex-pertos de la realidad marroquí y de las relaciones entreEspaña y Marruecos.

La investigación realizada ha pretendido principalmente:

- Realizar un diagnóstico detallado de las fortalezas, de-bilidades y oportunidades del tejido asociativo marroquí enel ámbito de las cuatro provincias del Norte de Marruecosseleccionadas.

- Identificar líneas de actuación que contribuyan al forta-lecimiento de las asociaciones marroquíes activas en lazona como actores en la consecución del desarrollo inte-gral de la región, desde la perspectiva de los planteamien-tos de la política de cooperación al desarrollo de la Comu-nidad de Madrid.

- Identificar y evaluar propuestas de proyectos que ema-nen de asociaciones marroquíes identificadas en el estudioy que tengan potencial de contribuir al desarrollo en lasáreas seleccionadas.

TESTIMONIO

“El impacto logrado por la alfabetización a las mujeresqueda bien reflejado en el siguiente testimonio de una deellas: "no se imagina lo que nos alegra poder leer las eti-quetas de los alimentos, leer el número del autobús cuandonos desplazamos al zoco y, sobre todo, poder ayudar o sa-ber lo que nuestros hijos hacen en el colegio.”

Informe de evaluación, p.6

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2. RESULTADOS OBTENIDOS EN CADA PROGRAMA - JTMLOS PROGRAMAS DE DESARROLLO DE LA COMUNIDAD DE MADRID (CONVOCATORIA 2002)

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graves dificultades de lecto-escritura, so-bre todo en las comunidades rurales.

A esto hay que añadir que el nivel deingresos de la mayoría de las familias esmuy bajo ya que existe poco empleo y elque existe se limita a trabajo temporal.Esto se debe a las restricciones para eldesarrollo de actividades distintas a laagricultura más tradicional, influida por lafalta de acceso a capital para emprendernuevos negocios. A ello hay que añadir elhecho de que los jóvenes carecen de unaformación con enfoque laboral (oficios)que les permita plantear nuevos empren-dimientos para satisfacer las necesidadesde determinados servicios en el entorno.

Otro problema es la insuficiente promo-ción de la sociedad civil y bajo capitalsocial. En las Comunidades rurales exis-ten muchas organizaciones de base tipoasociación, pero su estructura, activida-des y eficacia para el desarrollo son esca-sas o nulas. Además, las entidades públi-cas o privadas especializadas en accionespara el desarrollo, como es el caso deFUNDASUR, tienen dificultades a la horade coordinarse, lo que conduce a unaineficiente duplicación de esfuerzos.

Dada esta situación el programa se di-señó para trabajar en los ámbitos de lasalud y la educación de adultos, eldesarrollo productivo y el fortalecimientode la sociedad civil, de forma integral ycoordinada.


Por lo que respecta al primer objetivoespecífico planteado en el programa so-bre la mejora de las necesidades bási-cas y educativas de la región, las activi-dades realizadas han permitido que enla actualidad cinco comunidades dis-pongan de sistemas de acceso a aguapotable, gracias a la instalación de 4nuevas acometidas.

En el terreno educativo, se optó portrabajar sobre el analfabetismo de los

adultos. Para ello se capacitó a 47 forma-dores que han logrado acceder a 842adultos, el 53% de ellos mujeres. El13,6% de los alfabetizados ha podido ha-cerlo en creole, lengua materna de loshaitianos desplazados a la República Do-minicana, aspecto éste fuertemente valo-rado por sus usuarios.

El segundo objetivo específico incidiósobre las condiciones económicas yfuentes de ingreso de las familias. Me-diante 60 cursos de capacitación agrícolay 83 cursos en diversos tipos de produc-ción y capacitación laboral, se ha podidoalcanzar a 1.752 personas (el 58% deellas mujeres) que actualmente están enmejores condiciones de poder incremen-tar sus ingresos monetarios.

Como tercer componente del pro-grama, se consideró necesario el fortale-cimiento de la sociedad civil de la regiónde Enriquillo. Para ello, en primer lugar seprocedió a la capacitación y promociónasociativa para el desarrollo local, impar-tiéndose cursos y elaborando planes detrabajo organizacionales. En segundo lu-gar, FUNDASUR se vio fortalecida me-diante el liderazgo que ha tenido queejercer en el proceso de creación de unared que involucra hasta el momento a 29ONGs de la zona.

La evaluación externa ha elaboradouna encuesta similar a la que utilizó parala elaboración de la Línea de Base. Estasencuestas no son homogéneas ni por

REPÚBLICA DOMINICANA

Santo Domingo

BarahonaJimaní

Neiba


- Beneficiarios: un total de 6.430 di-rectos y 59 beneficiarios institucionales.

- Localización: provincias de Baho-ruco, Independencia y Barahona, en lasubregión de Enriquillo en la RepúblicaDominicana.

- Duración: de febrero de 2003 a octu-bre de 2006.

- Financiación:


El contexto y la problemática de lazona de intervención que motivó el pro-grama tiene las siguientes característicasprincipales: escasa cobertura de las ne-cesidades básicas, entre las que desta-can la carencia o deficiencia en el abas-tecimiento de agua para todos los usos;la carencia de letrinas adecuadas y maluso de éstas, que tiene gran influenciaen la sanidad familiar y en la transmisiónde enfermedades; mal estado de las víasde comunicación; escasez o inexistenciadel suministro eléctrico; infraviviendas;deficiencia en la atención sanitaria; niñosy niñas sin escolarizar o con escolariza-ción muy deficiente.

Además, existe un fuerte problema deanalfabetismo en adultos y jóvenes con

El programa ha permitido que 42 comunidades mejoren sus condiciones de vidadebido a la instalación de 4 sistemas de agua, formación a 47 alfabetizadores quelograron que 842 adultos (449 –el 53,4%– de ellos mujeres) fueran alfabetizados.Además se impartieron 60 cursos de capacitación agraria a 1.265 personas (427–el 34,6%– de ellas mujeres) y 83 cursos de capacitación laboral a los que acudie-ron 1.752 personas (1.014 –el 57,8%– de ellas mujeres).

Gracias a las actividades destinadas a la promoción de la sociedad civil, 59 organi-zaciones han ampliado sus conocimientos sobre desarrollo local, 18 nuevas organi-zaciones se han incorporado a este proceso de desarrollo y 67 han elaborado pla-nes de trabajo. La organización que actuó como contraparte local también halogrado fortalecerse y ha sido creada una red en la que participan 29 organizacio-nes no gubernamentales.

Programa: Mejora de las infraestructuras sociales y del nivel de educación y capacitación laboral de las comunidades rurales de la subregión Enriquillo – República DominicanaSocios locales: Fundación de Apoyo al Suroeste(FUNDASUR)ONGD madrileña: Jóvenes del Tercer Mundo (JTM)


JTM 26.375 e


BENEFICIARIOS

2. RESULTADOS OBTENIDOS EN CADA PROGRAMA - MPDL

57


- Beneficiarios: 650 personas y 10 insti-tuciones.

- Localización: Comunidad Rural deRouadi, Alhucemas, Marruecos.

- Duración: noviembre de 2002 a de2006.

- Financiación:


La provincia de Alhucemas, al norte deMarruecos, es una de las 39 del país ycuenta con el 6% de la población nacio-nal. Alhucemas es también cabeza de laregión de Alhucemas, Taunate y Taza,una de las 16 regiones del país.

La comuna rural de Rouadi es una delas 38 comunas que tiene la provincia de

Alhucemas, al Norte del país, y cuentacon 8.092 habitantes, es decir, el 2,05%de la población de la Provincia de Alhu-cemas. Rouadi tiene 29 douares o peda-nías.

La dispersión demográfica y el aisla-miento geográfico son dos condicionan-tes externos a tener muy en cuenta a lahora de trabajar en esta provincia. El re-lieve abrupto del macizo Central de la ca-dena montañosa del Rif, con cotas decasi 2.500m de altitud, imprime carácteral paisaje y determina los usos del suelo.

La provincia vive fundamentalmentedel sector primario: agricultura, ganaderíay pesca. La industria está muy poco des-arrollada. Tan sólo sobresale un poco elsector agro-alimentario. La agricultura dela zona es fundamentalmente de subsis-tencia y de secano salvo pequeños huer-tos orientados hacia el consumo familiary los mercados locales. El 60% de la po-blación de Rouadi es analfabeta.

Para hacer frente a esta situación, elprograma se marcó dos objetivos especí-ficos: mejorar las condiciones económicasde la región y promover un desarrollo desu sociedad civil. Para ello, se propuso:

El programa ha permitido expandir la variedad de fuentes de ingresos a través de laintroducción del cultivo de la almendra y ha fortalecido el turismo del Parque Nacio-nal de Alhucemas. Además se ha logrado integrar a algunas organizaciones de lascomunas en una red para promover de forma conjunta el desarrollo local.

Programa: Mejora de las condiciones económicas y la generación de ingresos de la población de la Comunidad Rural de Rouadi, Alhucemas,fortaleciendo el movimiento asociativo comunitario e institucionalSocios locales: Comuna Rural de Rouadi de ChefchaouenONGD madrileña: Movimiento por la Paz, el Desarme y la Libertad (MPDL)


MPDL 77.450 e


BENEFICIARIOS --- e


56

tanto directamente comparables, conlo que los resultados no deben interpre-tarse como directamente atribuibles alPrograma, pero pueden reflejar aspectosen los que el Programa sí ha contribuidoal cambio. Los resultados más sobresa-lientes de este cuestionario son los si-guientes:

Aspectos en los que los encuestadosafirman haber mejorado: Capacitación la-boral, talleres y cursos: 36.5%; Capacita-ción agropecuaria: 12.2%; Alfabetización16%; salud y saneamiento: 10,4%; in-fraestructuras: 5%; otras: 20%.

Lo más valorado en positivo es la me-jora en la vida social, la participación y laeducación. En agua y recolección de ba-sura, se cree que se ha empeorado.


A través del programa, FUNDASUR havisto fortalecida su capacidad gerencialal elaborar y poner en marcha su planestratégico, crear una base de datos yuna página web propia. Además ha ejer-cido un papel de liderazgo para consti-tuir una red de ONGs que aglutina a 29entidades locales que han profundizadoen el diagnóstico de la región Enriquillo,

creando para ello siete grupos de tra-bajo y un comité permanente para sudesarrollo.

Aunque estaba previsto su reconoci-miento legal como asociación sin fines delucro, el cambio legal sucedido en el paísen 2005 (Ley 122-05) para su regulación yfomento ha impedido culminar este objeti-vo, sobre el que se sigue trabajando en laactualidad.

Por su parte, Jóvenes del TercerMundo ha actuado como socio coordina-dor de actividades, como entidad deapoyo al desarrollo organizativo de FUN-DASUR y como enlace informativo con laComunidad de Madrid. Ha proporciona-do asistencia técnica a FUNDASUR en lametodología para elaborar su PlanEstratégico Regional, dentro del plan defortalecimiento de Oficinas de DesarrolloRegional en el que JTM participa dentrode la red europea de desarrollo “DonBosco Network”.


Tanto JTM como FUNDASUR han de-tectado a lo largo de la ejecución del Pro-grama una debilidad importante: se ha lo-grado a través de los cursos decapacitación laboral y los cursos agrope-cuarios formar un número importante debeneficiarios, pero el Programa no pre-veía mecanismos de acceso al mercadolaboral. Por ello se han comprometido aseguir trabajando en la zona, elaboradouna nueva propuesta que cuenta con fi-nanciación de la AECI para poner enmarcha un fondo de microcréditos ges-tionado por FUNDASUR, cuyos beneficia-rios prioritarios serán los y las jóvenesque han recibido capacitación en elmarco del Programa de la Comunidad deMadrid. Este fondo se pondrá en funcio-namiento a partir del próximo año.

ANTES DESPUÉS (estudio para LB – 2003) (2º estudio -2006)

No tiene ninguna fuente de ingresos 35.1% 33.6%

Abastecimiento de agua:- llave propia, pública o embotellada 58.5% 79.5%

Recogida de basuras a la puerta de casa 30.6% 47.3%

Disponen de letrina familiar 48% 60%

Ven perspectivas buenas en el sector agropecuario 21% 29.5%

2. RESULTADOS OBTENIDOS EN CADA PROGRAMA - MPDLLOS PROGRAMAS DE DESARROLLO DE LA COMUNIDAD DE MADRID (CONVOCATORIA 2002)

5958

debido, en parte, al terremoto habido enla zona en febrero de 2004, hacen quelos resultados o cambios en la situaciónde la población sean muy difíciles deapreciar.

El informe de evaluación señala que “elterremoto...tuvo un efecto perverso en elretraso de la ejecución del programa,dado que muchos esfuerzos debieron en-focarse hacia la necesidad inmediata desalvar vidas y a coordinarse con los de-más actores recién llegados con motivode la emergencia humanitaria, tanto inter-nacionales como nacionales”, pero tam-bién “produjo efectos imprevistos positi-vos como que contribuyó a reforzar elcompromiso y el fortalecimiento del mo-vimiento asociativo comunitario”.

Un efecto positivo y directo del pro-grama es que se han estrechado los la-zos entre la sociedad civil, representadaen el movimiento asociativo, y las institu-ciones. Un ejemplo de ello es que, repre-sentantes de dos de las comunas inclui-das en el Parque Nacional de Alhucemas,Rouadi, Ait Kamra e Izemouren, se hanreunido con la red RODPAL (Reseau deÁssociaations du Parc National d’ Alho-ceima) para identificar necesidades dedesarrollo local.

Otro efecto positivo es que algunaasociación de la red RODPAL, como laAsociación Izalfan de Tounil, ya haya reci-bido fondos tras la elaboración de pro-puestas de proyectos, algo aprendido enlos cursos sobre gestión de proyectosque facilitó el MPDL en el seno de esteprograma.


El MPDL inició su presencia en Ma-rruecos hace casi diez años, a raíz de larespuesta de emergencia a unas fuertesinundaciones en Tetuán. En 1998 se ins-taló un expatriado en Alhucemas. En2006, la oficina cuenta con más de 30personas. El Informe de evaluación dacuenta de que ”el mérito de haber reu-

nido a un equipo cohesionado y profesio-nal con división de funciones, empode-rando e integrando al personal local, co-rresponde al Coordinador General actual”(p.26). Teniendo en cuenta que el mayornúmero de ingresos a escala nacionalprocede de las remesas de emigrantes yde las actividades generadas por el tu-rismo, el MPDL muy acertadamente hadecidido otorgar un peso específico alCodesarrollo, como actividad capaz decanalizar recursos y a la promoción delTurismo Rural, como actividad genera-dora de ingresos.

Según el Informe de evaluación “la Co-muna rural de Rouadi ha formado partedel Comité de Coordinación, creado bajoel paraguas del Programa financiado porla CM, junto con el MPDL, representadopor el Coordinador General, y la RedRODPAL, representada por su Presidente.Los objetivos del Comité de Coordinacióneran: 1) integrar a los diferentes agentesque intervienen en este programa; 2) ase-gurar la coordinación en la realización delas actividades para alcanzar los objeti-vos previstos. A pesar de la existencia deeste comité de programación, creado ennoviembre de 2003, lo cierto es que hahabido problemas de comunicación entrela comuna y el MPDL. También los cam-bios políticos (en septiembre 2003 huboelecciones locales y cambió el Presidenteelecto de la comuna) a veces dificultanlas relaciones porque es más difícil ga-rantizar la permanencia de la apropiacióny hay que trabajársela de nuevo” (p.28).


El programa ha sido como un imán paraatraer otros proyectos y programas a lazona. El MPDL ha seguido extendiendo suactividad territorialmente hacia comunasvecinas o profundizando temáticamente enalgunos sectores como el turismo rural y elmedio ambiente. Actualmente el MPDLestá involucrado en 11 proyectos diferen-tes, siendo este programa el embrión prin-cipal de muchos de ellos.

1. Mejorar la capacidad de la produc-ción agrícola.

2. Promover la organización y forma-ción de los campesinos dedicados al al-mendro para la comercialización y mejoradel acceso a materiales y equipos para laproducción.

3. Potenciar el desarrollo turístico ruralen el Parque Nacional de Alhucemas.

4. Promover el diálogo entre las aso-ciaciones existentes en la zona y el go-bierno local (comuna rural).

5. Mejorar la capacidad de planifica-ción y gestión de las organizaciones.

6. Fortalecer las organizaciones y re-des locales.

“Los resultados se han querido alcanzara través de múltiples actividades entre lasque destacan: campañas de sensibiliza-ción, cursos de formación (poda, fertiliza-ción y plantación de almendro; horticultu-ra; gestión y atención al turista; guías demontaña; cooperativismo; asociacionis-mo); la creación/rehabilitación de un sen-dero peatonal de 30km con señalización

de vallas, balizas y miradores explicativos;y la creación de dípticos, un póster, un CDy una página web para la difusión de losvalores del Parque (www.parquenaciona-lalhucemas.com) y del turismo rural con elfin de que, a medio plazo, el turismo ruralalternativo pueda ser un generador deingresos. Los cursos de formación agraria,el reparto de 250.000 plantones de almen-dro y la diversificación de cultivos de huer-ta también pretendían contribuir a la mejo-ra de la productividad agraria. Por último,todo ello se ha deseado hacer con unenfoque de género transversal, siendomuchas veces las mujeres beneficiariasdirectas de algunos cursos de formación”(p.6 del Informe de evaluación).


La evaluación ha detectado el cumpli-miento de las capacitaciones propuestaspara fortalecer a la comunidad de Rouadiy la ejecución de las actividades previstasen la agricultura. Pero no existe informa-ción sobre los niveles de productividad delos árboles plantados, dado que éstos noproducen hasta el tercer año después desu plantación, ni de los ingresos, ni de laabsorción de los conocimientos ofrecidosen diversas capacitaciones agrícolas. Sedistribuyeron 25.000 plantones de almen-dro, aunque el índice de superviviencia seha situado en torno al 50%.

Se creó una cooperativa para la almen-dra, pero con retraso lo que explica quehaya 14 socios en lugar de los 50 previs-tos, y que no hayan empezado las activi-dades de comercialización, en el mo-mento de realizar la evaluación.

En el área de turismo rural se ha logradopotenciar el Parque Nacional de Alhuce-mas, gracias al apoyo del MPDL, pero nohay garantía de que se haya traducido enmayores ingresos para la población. Tam-poco hay evidencia que las mujeres forma-das tengan ya un nuevo empleo.

Las deficiencias de la Línea de Base(muy general) y el retraso en la ejecución

REINO DE MARRUECOS

Alhucemas

Rabat

Dentro de los numerosos factores queinfluyen en la pobreza de las familias,merecen destacarse los siguientes queclasificamos en tres grandes grupos: so-ciodemográficos y económicos, cultura-les y sanitarios.

a) Factores sociodemográficos y eco-nómicos: la baja disponibilidad de ali-mentos.

Debido a la altura y bajas temperatu-ras, en la zona sólo se produce de formanatural una variedad de patata que es labase de la dieta de los habitantes. Lapoca ingesta de otro tipo de alimentos(carne, frutas y hortalizas, por ejemplo) setraduce en carencia de proteínas, minera-les y vitaminas, lo que debilita para el tra-bajo productivo, el rendimiento escolar yaumentan las enfermedades por las bajasdefensas naturales.

Las familias viven exclusivamente delmonocultivo agrícola y, a veces, algunapequeña granja con pequeños animalessueltos. Al no disponer de invernaderosni almacenes adecuados, es muy difícilobtener rendimientos suficientes para po-der alimentar a todos los miembros de lafamilia durante todo el año. Es decir,existe un fuerte problema de inseguridadalimentaria.

La seguridad alimentaria de una fami-lia depende de múltiples factores comoel volumen de producción propia, la di-versificación de los alimentos, la capa-cidad para almacenarlos en condicionessalubres y la capacidad para comprar ointercambiar alimentos diferentes y va-riados. Pero esto no es posible sin unainversión en infraestructuras adecuadaso una mayor formación sobre cómo cul-tivar nuevos alimentos adaptados a lasdifíciles condiciones geográficas del al-tiplano.

Una consecuencia de estas caren-cias, es una fuerte emigración de loscabeza de familia durante una buenaparte del año o la emigración definitivade los jóvenes.

b) Factores culturales: los hábitosalimentarios.

En la zona de intervención existe esca-sez de alimentos en las épocas del año enlas que no hay cosecha. Además, el con-sumo de alimentos en las familias es muypoco variado (básicamente patatas y otrasféculas) con lo que no se ingieren proteí-nas ricas y eso provoca déficit alimentarioy desnutrición entre los miembros másvulnerables de las familias (mujeres yniñas). Los alimentos ricos en proteínasson reservados sólo para los días festivoso para su venta e intercambio.

c) Factores sanitarios:

Las familias de la zona de intervenciónno disponen de sistemas de agua hastasus comunidades y deben abastecersedirectamente de los ríos sin ningún controlde su calidad y con escasez para su usohigiénico por el esfuerzo que implica lle-varla de forma manual hasta los hogares.Además, dentro de las viviendas convivenlas personas y los animales domésticos(patos, gallinas, cuyes y perros) con lo queaumentan las enfermedades transmitidaspor éstos. El almacenamiento de los ali-mentos e insumos agrícolas, atrae a roe-dores y otros animales que aumentan elriesgo de intoxicaciones y envenenamien-tos, sobre todo de los niños y niñas.


En materia de seguridad alimentaria,los resultados más destacables son lossiguientes:

2. RESULTADOS OBTENIDOS EN CADA PROGRAMA - ProsalusLOS PROGRAMAS DE DESARROLLO DE LA COMUNIDAD DE MADRID (CONVOCATORIA 2002)

6160

EL CONCEPTO DE SEGURIDAD ALIMENTARIA

“Se entiende por Seguridad Alimentaria la situación enla que todas las personas tienen en todo momentoacceso físico y económico a suficientes alimentos ino-cuos y nutritivos para satisfacer sus necesidades ali-menticias y sus preferencias en cuanto a alimentospara llevar una vida activa y sana …”

Cumbre de la Alimentación, Roma, 1996


- Beneficiarios: 710 familias.

- Localización: provincias de Uru-bamba, Calca, Quispicanchis, Canar y Es-pinar del departamento de Cuzco.

- Duración: noviembre de 2002 a sep-tiembre de 2006.

- Financiación:


La región de Cuzco es una de las máspobres de Perú, con aproximadamente

un 73% de su población en situación depobreza o pobreza extrema. Esta se con-centra en los niños y niñas, especial-mente de las zonas rurales, dondeabunda la desnutrición y las enfermeda-des asociadas a ella. Se estima que el60% de los menores presentan cuadrode desnutrición que se traduce en muyaltas tasas de mortalidad infantil (95 pormil en el área de influencia del programa,muy por encima de la media nacional).

La elevada altitud de la zona (3.500metros), obliga a un modo de vida en elque no existen infraestructuras básicascomo carreteras, electricidad, abasteci-miento de agua o saneamiento básico. Lagente vive en pequeñas casas muy dis-persas entre sí, cultivando patatas. Losniños y niñas recorren grandes distanciaspara acudir a las escuelas y pasan la ma-yor parte del tiempo sin sus padres, por-que ambos están trabajando en la agri-cultura o la ganadería de pequeña escala.

El programa ha permitido que 38 comunidades estén capacitadas en seguridad ali-mentaria, hayan diversificado su dieta y aumentado sus ingresos mediante la crianzade animales menores y producción de cultivos andinos y hortalizas, y que organiza-ciones locales (incluidas de mujeres) participen de forma activa en 4 planes localesde desarrollo en los que ya se reconoce el valor de la seguridad alimentaria y sepresupuesta para su atención y promoción.

Además, en otras 30 comunidades, 90 familias cuentan con invernaderos que les hapermitido incrementar sus ingresos, variar su dieta incluyendo hortalizas y frutas,mejorar su salud y crear dos asociaciones de productores que extienden y sostie-nen la iniciativa. La introducción de la lombricultura en los invernaderos permite unmanejo más ecológico de los suelos.

Además, 340 familias disponen de un sistema de agua entubada, en cuya construc-ción han participado ellos mismos, lo que les facilita su mantenimiento y conserva-ción. Su salud ha mejorado gracias a la instalación de 30 botiquines comunales, con140 promotores de salud capacitados e impactos sobre las enfermedades diarrei-cas, e infecciones respiratorias agudas y desnutrición infantil.

Programa: Seguridad alimentaria en cinco provinciasdel Cusco (Perú)Socios locales: Arariwa, Fe y Alegría y KausayONGD madrileña: Prosalus


PROSALUS 24.000 e



de que los promotores cuentan con losconocimientos requeridos por las familias;segundo, porque los promotores pertene-cen al ámbito de la comunidad; tercero,porque el medio de comunicación conellos es sencillo y en el idioma quechua;cuarto, porque los promotores no discrimi-nan el uso y conocimiento de la medicinatradicional; quinto, porque los promotoresvisitan periódicamente a las familias en sushogares, en especial a las madres gestan-tes y a los niños en desnutrición” (Informede evaluación, p.105). Su elección me-diante aclamación comunitaria y su vidaentre los propios beneficiarios, explica elcontacto humano directo y frecuente, nosólo de los promotores de salud sino tam-bién del personal técnico de los socios lo-cales que conviven durante semanas den-tro de las comunidades, sin limitarse a untrabajo profesional externo. Esta cercaníadel factor humano explica gran parte delos logros y sostenibilidad del programa.

La instalación de sistemas de agualimpia entubada ha mejorado la salud delos habitantes de las provincias de Canasy Espinar, como muestran los siguientesindicadores de resultados:

Descenso en un 20% de Enfermeda-des Diarreicas Agudas:

Descenso medio del 18,26% en ladesnutrición infantil:


Para la ejecución del programa se hacreado un consorcio de colaboraciónentre tres organizaciones peruanas (Ara-riwa, Kausay y Fe y Alegría) con elapoyo de la ONGD Prosalus. Uno de losfactores más relevantes y diferencialesde este programa consiste precisamenteen haber coordinado el trabajo de tresasociaciones que nunca antes habíancooperado entre sí, gracias al fortaleci-miento otorgado por Prosalus. Ademáscada una poseía una especialidad queaportó al conjunto a modo de ventajacomparativa.

Arariwa es una ONG, fundada hace 20años, que está especializada en eldesarrollo rural de Cuzco. Sus principalesactividades las realiza en los camposagropecuario, deforestación e inseguri-dad alimentaria. Destaca su alto compro-miso en la promoción de organizacionescampesinas y su presencia activa en laelaboración de propuestas de políticaslocales y regionales sobre los temas desu especialidad. Ha logrado que la pro-blemática de la seguridad alimentariaforme parte de las prioridades en lasagendas de los Comités de DesarrolloDistrital de Cuzco.

La Asociación Kausay, trabaja desde1987 en la capacitación de promotorescomunales de salud mediante una meto-dología participativa y comunitaria. Parala mejora de las condiciones de salud ehigiene de las localidades que promo-ciona, elabora sistemas de vigilancia nu-

tricional, construye sistemas de acceso aagua entubada y provee de baterías sani-tarias y botiquines comunales.

Por su parte, Fe y Alegría es un recono-cido movimiento de educación popular,con 40 años de implantación en el país.Gestiona 65 colegios en barrios urbano-marginales y zonas rurales empobrecidasdel Perú (a través de 4 redes rurales que

2. RESULTADOS OBTENIDOS EN CADA PROGRAMA - ProsalusLOS PROGRAMAS DE DESARROLLO DE LA COMUNIDAD DE MADRID (CONVOCATORIA 2002)

6362

% CheccaChitibamba

El Descanso Pichigua Alto PichiguaChecca

2002 39,8% 54,3% 47,4% 45,9% 32,5%

2005 26,1% 31,8% 22,8% 28,7% 19,2%

DISTRITO 2002 2003 2004 2005 2006

EL DESCANSO 151 133 96 47 30

CHECCA 163 130 102 55 35

TODOS 314 263 198 102 65(100%) (20%)

Porcentajes de Niños Desnutridos Reportados por los Puestos de Salud.

Se ha incorporado la problemática en laplanificación estratégica de cinco Comitésde Desarrollo Distrital y uno Provincial; sedestina a seguridad alimentaria partidasdel presupuesto participativo de dosmunicipios (Calca y Urubamba); se ha par-ticipado en la elaboración del Plan deEmergencia Infantil 2004-2006 y en el Planestratégico de Cuzco al 2012. Es clara,pues, la influencia del programa y suscontrapartes en las políticas locales.

Gracias a las capacitaciones, jornadasde sensibilización, festivales gastronómi-cos, programas de radio y demás accio-

nes de difusión, los beneficiarios expre-san alta conciencia de la importancia dela seguridad alimentaria y de su relacióncon hábitos higiénicos, dieta y uso deagua limpia.

La diversificación productiva y la in-troducción de ganado menor ha mejo-rado y equilibrado la dieta, estimándoseque un 70% de las 320 familias partici-pantes producen hasta 4 nuevas varieda-des de hortalizas en sus biohuertos y un56% de las familias han mejorado sussistemas de crianza de gallinas y cuyes.Aunque no se ha logrado atribuir deforma aislada al programa, las tasas dedesnutrición infantil han descendido enun 1,9% y un 3,9% en los dos distritosde actuación de las provincias de Calca yUrubamba.

La instalación de 90 invernaderos ydos asociaciones de productores en laprovincia de Quispicanchis, además deproducir mejoras en la dieta, ha produ-cido resultados inesperados como la in-serción de la mujer y los niños dentro deactividades productivas familiares, ya quese han involucrado en el mantenimiento yconservación de los invernaderos (riego,retirada de las malas hierbas, etc.). Me-rece la pena destacarse la estrecha rela-ción entre las escuelas –donde se instala-ban invernaderos demostrativos- y losbeneficiarios estudiantes que aprendenya saberes prácticos para su vida laboraly productiva. Por otra parte, merece unagran valoración las prácticas del trabajocomunitario (minka) y la reciprocidad detrabajo familiar (ayni) que pone de relieveel valor de lo comunitario frente a lo es-trictamente individual y privado.

Un factor explicativo clave del éxito haconsistido en la metodología de trabajoempleada, como hace observar el evalua-dor externo: “Con relación a la presenciade los 140 promotores de salud capaci-tados, se ha constatado el reconocimientoy aceptación de los mismos de modo es-pontáneo por las familias, fundamental-mente las mujeres, por cinco razonesidentificadas: primero, el reconocimiento


Cuzco

Lima

2. RESULTADOS OBTENIDOS EN CADA PROGRAMA - S.I.

65


- Beneficiarios: 4.656 familias (unas28.000 personas).

- Localización: cuatro municipios deldepartamento de Madriz, Nicaragua.

- Duración: febrero de 2003 a juniode 2006.

- Financiación:


El departamento nicaragüense de Ma-driz, de amplia extensión (1,708.2 km2),alberga una población total cercana a los122,171 habitantes. La mayor parte deestas familias, especialmente las situadaspor debajo del umbral de pobreza (85%del total), depende de la producciónagropecuaria y venta del jornal (fuerza detrabajo) como fuente de ingresos.

Los principales factores que limitanel desarrollo de esta población vulnera-

ble son: el limitado acceso a los servi-cios básicos, fundamentalmente alagua potable y a los servicios sanita-rios; la fragilidad de los sistemas deproducción; la baja densidad demográ-fica (63 hab./km2) resulta en precariosmodos de tenencia de la tierra y en eldescenso de la productividad (el48.65% posee áreas menores a las 5manzanas –una manzana equivale a 0,7hectáreas–).

Además, la consecuente disminucióndel ingreso (el 74% de la población vivecon un ingreso en torno a los 417 cór-dobas mensuales –unos 20 euros almes, o 70 céntimos diarios) se ve agra-vada por factores como la exclusión delmercado financiero formal, el pobre va-lor añadido de las producciones y la in-accesibilidad a los mercados por faltade infraestructuras.

El Programa fue dirigido a la pobla-ción por debajo del umbral de pobreza através de acciones en la mejora de losServicios Básicos (agua, saneamiento,salud); el Desarrollo Productivo, por me-dio de opciones productivas (cerdos ygallinas, huertos familiares, viveros fruta-les o forestales, cultivo del fríjol negro,plátano y yuca); y la formación de cam-bios de actitud a través de capacitacio-nes en transferencia de tecnologías yseguridad alimentaria.

El programa ha permitido fortalecer una organización local (el MCN) en un momentoestratégico esencial para ella, con cambios estatutarios, organizativos y de gestiónde alto calado por su carácter descentralizado. Ha mejorado la cobertura de aguapotable, saneamiento básico (letrinas) y condiciones de salud (fogones mejoradosque no emiten tanto humo). Ha logrado mejorar los ingresos de algunos ganaderoscon la introducción de cerdos, gallinas y de sus condiciones alimenticias (consumode huevos, yuca y de frijol negro).

Programa: Desarrollo Socioeconómico Comunitarioen el Departamento de MadrizSocios locales: Movimiento Comunal Nicaragüense (MCN)ONGD madrileña: Solidaridad Internacional (S.I.)


SOLIDARIDAD INTERNACIONAL 68.200 e




64

agrupa un total de 96 escuelas). Su ofertaeducativa está basada en la calidad, conformación en valores humanos y orientadaa la inserción laboral tomando en cuenta ladiversidad geográfica y cultural de cadazona. En el programa ha participado la redFe y Alegría 44, presente en la provincia deQuispincanchis, y su principal papel hasido la construcción de invernaderos y sudifusión a través de los alumnos y padresde las escuelas seleccionadas.

El trabajo de coordinación ha consis-tido en reuniones periódicas de los agen-tes de desarrollo de las tres instituciones,así como encuentros entre personas delas distintas comunidades en las que setrabajó para que los propios beneficiariospudieran compartir entre sí sus experien-cias y conocimientos en técnicas de cul-tivo, invernaderos, promoción de la salud,

botiquines, acometida de agua entubada,y demás actividades, generándose un efi-caz sistema de difusión y sostenibilidadde la iniciativa.


El programa ha permitido sentar unasbases mínimas en seguridad alimentariaen las provincias donde se ha interve-nido, pero aún existen otras zonas y co-munidades de Cuzco donde es necesarioreproducir la experiencia, consolidarla yhacerla aún más eficiente y con mayor al-cance e impacto. Para ello se ha dise-ñado un nuevo programa semejante aéste, también centrado en tres compo-nentes y en el que colaborarán las mis-mas asociaciones.

En primer lugar, se quiere trabajar paramejorar las prácticas familiares en salud,nutrición e higiene, ya que son las fami-lias las que hacen posible la prevención yatención básica y oportuna de las enfer-medades menos graves. Junto a las ca-pacitaciones familiares se volverán anombrar comunitariamente y formar aresponsables de salud, a los que se lesequipará debidamente.

En segundo lugar, se va a trabajar enla diversificación productiva y del con-sumo de las familias, mediante la instala-ción de biohuertos, invernaderos y el ase-soramiento productivo y económico.

El tercer componente, de apoyo a laorganización y fortalecimiento de la so-ciedad civil, tratará de crear asociacionescampesinas que participen activamenteen las diversas instancias de gobierno yespacios locales de concertación, paraque la atención primaria a la salud puedaser una política pública que actúe eficaz-mente contra la pobreza en Cuzco.

TESTIMONIOS

“Nosotros antes de que trabajáramos en este lugar conesta institución, ya trabajábamos algunas hortalizas como lacebolla, zanahoria, lechuga y repollo. Ahora con Fe y Alegríaya estamos conociendo la betarraga, la acelga y todas lashortalizas, y además estas plantas son de mucho alimentoporque tienen vitaminas, por eso es muy importante estefitotoldo (invernadero) porque todo lo que plantamos estácreciendo. Hasta las plantas de la selva están creciendo.”

(Entrevista con comuneros de Patapallpa)

“Bueno para estas 5 familias, la vida ha cambiado bastan-te porque antes no teníamos estos pastos mejorados, ahoratenemos; antes no teníamos estos ganados mejorados,ahora tenemos, por ahí nos ha cambiado a estas 5 familias.”

(Entrevista a comunero de la comunidad de Sausaya Central)

“Antes tenía un dolor de estómago, mi esposa misma sesentía muy mal. No había ese ánimo de trabajo, nos sentía-mos cansados. Pero últimamente el agua que tomamos eslimpia y nos hace sentir más tranquilos. Hay más ganas detrabajar así.”

(Entrevista a comunero de la comunidad de Killihuara)

2. RESULTADOS OBTENIDOS EN CADA PROGRAMA - S.I.LOS PROGRAMAS DE DESARROLLO DE LA COMUNIDAD DE MADRID (CONVOCATORIA 2002)

6766

acciones de mucho más alcance y dimen-sión estratégica de las que estaban formu-ladas inicialmente en el programa, como laapuesta por cambios estructurales sustan-ciales para mejoras cualitativas en la ges-tión institucional. Así, “la asistencia técnicaha cumplido su cometido de proporcionarformación y apoyo técnico para el personaldestinado a los proyectos, aunque elrefuerzo institucional global es más difícilde evaluar. Se han obtenido resultadosvisibles en el MCN - Madriz, pero todavíanecesita hacer cambios en descentralizar,administrar, comunicar y gestionar mejorlos proyectos en los municipios donde tie-nen influencia”. “Se ha cumplido con loprevisto en la adquisición del equipamien-to de la Oficina y vehículos como motos yuna camioneta todo terreno”, pero los eva-luadores reconocen no disponer de datospara juzgar los resultados concretos quese han obtenido en la Administración delMCN - Madriz. Se ha logrado la mejora enla gestión de la administración para el pro-grama, pero quedó pendiente la institucio-nalización de esas mejoras en la adminis-tración general de la organización.


El MCN es una organización social nica-ragüense, de ámbito nacional, surgida trasla revolución sandinista, cuya misión yvisión está relacionada con la mejora de losderechos de la sociedad mediante proce-sos de participación ciudadana en accio-nes de incidencia e influencia en la toma dedecisiones y en la elaboración de las políti-cas públicas, así como en la promoción deprocesos autogestionados que impliquenmejora de las condiciones de vida de lasociedad y de acceso a derechos funda-mentales. Sus intervenciones son gestiona-das localmente (existen programas deámbito nacional, departamental y munici-pal) y desarrollan los ejes estratégicos parael MCN (servicios básicos y salud, niñez,juventud, educación no formal, entre otros).

Solidaridad Internacional es una “ONGlaica y progresista, fundada en 1986” yque empezó a trabajar en Nicaragua al

año siguiente, siendo éste el país dondetiene mayor cantidad de intervenciones.En este programa ha contribuido decisi-vamente al fortalecimiento del MCN queha tenido que afrontar un cambio de es-tatutos, forma de organización y gestión.


Aunque las necesidades de la zona si-guen siendo muy altas, las dos institucio-nes participantes han considerado que esel momento adecuado de empezar a tra-bajar de una forma más autónoma. ElMCN permanece en la zona con su retode fortalecimiento organizativo y la apli-cación operativa de los cambios estable-cidos por los nuevos estatutos.

Por su parte, S.I. ha pasado, por uncriterio derivado de su planificación es-tratégica como organización en el país, adirigirse y concentrarse en nuevas de zo-nas del país también altamente necesita-das de intervenciones y fortalecimiento.

La relación entre ambas se ha mante-nido de forma directa hasta diciembre de2.006, con la ejecución de un proyecto,que permitió dar continuidad a accionesiniciadas a través del programa.

TESTIMONIO

Aunque no se dispone de testimonios directos, resulta intere-sante señalar este éxito inesperado detectado por la evaluación:

“Las comunidades y los beneficiarios, no pueden verse sólode manera individual sino que se deben construir procesos decarácter regional con una proyección o experiencia que moti-ve la participación en el programa a fin de estimular y transmi-tir a otras comunidades influenciadas por el programa. Porejemplo: en la comunidad Casilí en el municipio de Telpaneca,los beneficiarios no recibieron asistencia técnica en el manejode cerdos y aves, a pesar de esta dificultad lograron sacar 45pollos que fueron entregados al MCN - Madriz, el cual benefi-ció a la comunidad del Zapotillo”.

(Informe de evaluación, p.45)DETALLE DE LOS RESULTADOS

En primer lugar, y por lo que respecta ala cobertura de las necesidades básicas dela población, “se ha conseguido un mejorabastecimiento de agua en los municipiosde Telpaneca y San Juan del Río Coco,Yalaguina y Palacaguina. Aunque el serviciotenga todavía deficiencias en algunoscasos (como el mantenimiento y funciona-miento de los comités de agua), se ha pro-ducido una mejora sustancial del mismo yse ha logrado sobrepasar la poblaciónmeta fijada”. Además, “se ha mejorado lasinstalaciones físicas de saneamiento bási-co como son las letrinas en mayor númerode lo programado y, sobre todo, ha incre-mentado de forma importante la higiene dela población, evitando enfermedades infec-tocontagiosas”. El programa “ejecutó casien su totalidad los talleres de capacitaciónen las temáticas previstas, facilitando elacceso y la comunicación a la población delos municipios, mejorando la capacidad dedar respuesta a algunas enfermedades”.Los fogones mejorados -construidos enmayor número de lo programado- funcio-nan adecuadamente produciendo un aho-rro sustancial en el consumo de leña y unareducción del humo dentro de la cocina, loque ha supuesto una mejora en su salud.

En segundo lugar, y por lo que afecta alas opciones productivas y de ingresos, laevaluación estima que “ha podido darse unincremento temporal de los ingresos con elcomponente de Cerdo y Gallinas”, aunqueen algunos casos (22% de los encuesta-

dos), este crecimiento no se consolidó,“reduciéndose prácticamente a un gasto enla alimentación de los animales, sin poderestos reproducirse por problemas de adap-tabilidad al medio o infertilidad, entreotros”. Este inconveniente que se presentóen la primera entrega, se solucionó en lasegunda entrega mediante una mejorselección de beneficiarios en función de sucapacidad de mantener los animales (loque generó la posibilidad de entregar cer-dos y aves y no sólo uno de ellos), ymediante la mejor selección de los anima-les para su adaptación y reproducción en lazona. Por otra parte, “destaca la mejora dela alimentación de la familia con los huevosde las gallinas (que incluso se ha usadocomo instrumento de “trueque” por otrosalimentos) y el fortalecimiento de la comu-nidad con el Fondo Revolvente” (fondorotatorio de crédito), aunque los frutosserán más visibles a largo plazo, cuando elMCN muestre más madurez organizativa yun planteamiento estratégico más firme delmismo. Este aspecto ha tenido continuidady apoyo a través del proyecto que SI seguíaejecutando junto al MCN hasta finales denoviembre de 2.006. “La incorporación delas mejoras tecnológicas y de comercializa-ción del fríjol negro en las parcelas experi-mentales atendidas, no ha logrado tener elresultado deseado, no sólo la producciónde fríjol para el consumo, sino también lassemillas de calidad para futuras cosechas ycomercialización. La incorporación de estenuevo cultivo no tuvo éxito en la partecomercial y consumo propio, aunque sí enla productiva y de adaptabilidad técnica,por lo que los productores tuvieron quevender su cosecha a cualquier precio yaque no hay cultura del consumo de estegrano en la zona, lo que provocó desinteréspor este cultivo, a pesar de tener un buenprecio en el mercado internacional”. Comohizo notar la experta local de la CM en elpaís, la falta de financiamiento para su con-servación y venta diferida cuando los pre-cios fueran más altos, ha podido ser un fac-tor explicativo parcial en este aspecto.

En tercer lugar, en referencia al fortaleci-miento de la sociedad civil y el MCN, laintervención de los 3 años ha abarcado

REPÚBLICA DE NICARAGUA

Somoto (Dept. Madriz)

Managua

SÍNTESIS DE LOS RESULTADOSPOR SECTORES

3.1.

3.2.

3.3.

3.4.

3.5.

Aprendizajes sobre el fortalecimiento institucional

Aprendizajes sobre el sector seguridad alimentaria

Aprendizajes sobre los programas para el incremento de los ingresos y mejora de las condiciones económico-productivas

Aprendizajes sobre el sector educación

Conclusión

3

3.1. APRENDIZAJES SOBRE EL FORTALECIMIENTOINSTITUCIONAL

Once de los doce programas refleja-ron en sus objetivos específicos el de-seo de abordar el aspecto del fortaleci-miento de alguna manera. Algunos secentraron en el fortalecimiento de lasorganizaciones locales que actuabancomo contraparte, bien mediante la faci-litación del funcionamiento coordinadoentre varias organizaciones locales amodo de consorcio (el caso de Prosa-lus), o bien mediante el fortalecimientoparticular de la contraparte (casos comolos programas de ACPP, CIDEAL, Co-despa, Fundeso, JTM, Intermón-Oxfam,MPDL o Solidaridad Internacional).

El primer aspecto relevante que me-rece la pena señalar, es precisamente lafuerte sensibilidad hacia la pertinencia deeste aspecto fundamental en el desarrollohumano. Mediante las acciones de forta-lecimiento institucional se pretende crearcapacidades en las organizaciones y per-sonas del Sur, para que puedan llevar acabo un proceso de desarrollo más endó-geno, centrado en sus intereses y cultura,

y para garantizar una mayor sostenibili-dad de las intervenciones. Es notable re-cordar que el Plan General de Coopera-ción para el Desarrollo 2005-2008 de laComunidad de Madrid, ha situado el for-talecimiento institucional como uno delos aspectos transversales a todas las in-tervenciones que se ejecuten en dichoperiodo. Esta primera experiencia de eva-luaciones de los programas, constituyeen sí misma un ejercicio de fortaleci-miento, tanto para las ONGD y contrapar-tes que han tenido que diseñarlas yacompañarlas, como para la CM en sumisión de promotora de dichas evalua-ciones y agente facilitador para orientar elproceso y recoger las valoraciones desus socios respecto al funcionamientodel instrumento programa. Los casos quehan resultado ser de mayor interés, se-gún los informes externos obtenidos sonlos que se exponen a continuación.

El programa llevado a cabo por Solida-ridad Internacional y el Movimiento Co-munal Nicaragüense (MCN) tuvo un fuertecomponente de fortalecimiento institucio-nal ya que las dificultades de puesta enmarcha del programa forzaron un pro-ceso de renovación estatutaria del MCN,

Como pudo verse en la Tabla 2 del segundo capítulo de este estudio, los doce pro-gramas cofinanciados en la convocatoria de 2002 se dirigieron a cuatro grandessectores: i) el que podríamos denominar la “salud integral” –que incluiría la seguri-dad alimentaria, junto a acciones educativas en dicho campo, y la construcción deinfraestructuras para el acceso al agua potable y para mejora del saneamiento bá-sico-; ii) el sector educativo, formal e informal; iii) los programas de mejora de los in-gresos mediante capacitaciones para la diversificación productiva, incremento delacceso al crédito, mejora de la comercialización y creación de nuevas microempre-sas; iv) la parte de los programas destinados al fortalecimiento institucional.

El objetivo de este capítulo es presentar algunas coincidencias que pueden detec-tarse tras el análisis de los resultados de cada programa presentado en el capítulotercero. Conviene tener en cuenta que el universo de programas es pequeño (doce)y que la varianza en el contexto donde se ejecutan, dificulta el que se haga justiciaplena cuando se intenta obtener un patrón común, pero a pesar de estas limitacio-nes y cautelas, hay aspectos que merecen ser presentados como tendencias com-partidas, bien para servir de lección con potencial de ser aprendida, bien como pro-blema compartido que merece la pena tenerse en cuenta en el futuro próximo.

3. SÍNTESIS DE LOS RESULTADOS POR SECTORES

71

SÍNTESIS DE LOS RESULTADOS POR SECTORES

de las tres organizaciones fueron muy ala-badas en las encuestas de evaluación.Además se ha creado un sistema interco-munal de vigilancia para familias en riesgode inseguridad alimentaria, se han incor-porado líderes locales y miembros de lasorganizaciones a los “comités distritalesde desarrollo” en los que se toman deci-siones de política municipal y han partici-pado de forma activa en la gestión de lospresupuestos participativos en los que sedefinen las prioridades de gasto local, lo-grando que se destinen partidas para laseguridad alimentaria. El fortalecimiento alas asociaciones de mujeres es señaladocomo un resultado muy significativo,aprovechando la oportunidad que ha brin-dado la ley peruana de participación ciu-dadana. Como testimonia una entrevis-tada: “gracias al fortalecimiento dado porla organización, ahora estamos muy bienorganizadas, podemos enfrentarnos a lasautoridades y reclamar nuestros derechos.Participamos en la elaboración de los pre-supuestos participativos, estamos integra-das en una red de asociaciones locales, ygracias a ella hemos hecho priorizar elproyecto de seguridad alimentaria con 86mil [soles] y nos damos cuenta de que laorganización es muy importante, gracias aldesarrollo de capacidades que nos handado” (p.35). El informe de evaluación de-talla cómo las organizaciones locales par-ticipan en espacios de concertación pú-blica local mediante propuestas concretascomo: el Plan de Emergencia Infantil2004-2006; la constitución del ConsejoRegional de Saneamiento Básico, la ela-boración del Plan Regional Concertado deSalud 2005-2021 o la formulación delPlan de Acción por la Niñez y la Adoles-cencia. Este es un ejemplo de cómo ladotación de recursos por parte de unaComunidad Autónoma, ha fortalecido ins-tituciones mediante la coordinación decontrapartes y el apoyo asociado de unaONGD madrileña. Este fortalecimiento ins-titucional se ha traducido en influencia di-recta en las políticas de desarrollo local.

Un cuarto caso interesante es la ex-periencia de la ONGD CESAL, en cuyoprograma se intentó fortalecer a las ad-

ministraciones municipales de los distri-tos limeños de Comas y Los Olivos me-diante cursos impartidos por la EscuelaMayor de Gestión Municipal. La principaldebilidad encontrada era la poca capa-citación para el desempeño de sus fun-ciones propias de los responsables de lagestión pública municipal y los escasosespacios de concertación y participaciónentre la sociedad civil y el gobierno lo-cal. El momento de ejecución era espe-cialmente propicio por el proceso deDescentralización del Estado que selleva a cabo en Perú, la nueva Ley deMunicipalidades que incluye el diseño yejecución de planes de desarrollo local yde presupuestos participativos. El in-forme de evaluación ha revelado, en pri-mer lugar, los problemas que este tipode intervenciones plantea. El entorno in-estable por los procesos electorales, eldiseño de acciones sin un compromisoexplícito previo por parte de los poten-ciales participantes y la dificultad de ob-tener información adecuada, derivada deindicadores mal diseñados y cuya infor-mación no era recogida sistemática-mente. Aunque como producto se logrócapacitar a más de 1.000 regidores, res-ponsables y profesionales municipales,la valoración de resultados por entrevis-tas, refleja que no puede hablarse de unfortalecimiento sostenible, debido princi-palmente a la inestabilidad del personalinstruido. Las recomendaciones realiza-das por los evaluadores enfatizan que segarantice previamente la asistencia a lascapacitaciones de personal municipalpermanente (funcionarios locales). Tam-bién que los horarios se adapten a lasposibilidades de los trabajadores, no te-niendo que recaer el 100% del tiempode formación en horario laboral. Se re-comienda cobrar un precio simbólicopor los cursos para aumentar su valora-ción y concentrar las asesorías que seofrezcan prefiriendo la profundidad delos acompañamientos formativos a suextensión. Por último, destacan la con-veniencia de desagregar indicadores en-tre el personal permanente y el provisio-nal, para apreciar mejor la sostenibilidaddel programa.


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una auditoría que aconsejó reformas enlas normas de contratación y manejo dela contabilidad y una descentralización enel proceso de toma de decisiones y deorganización institucional. La renovacióndel Comité Ejecutivo del MCN de la zonadonde se intervino, produjo finalmente uninstrumento eficaz de gestión incentivadopor las exigencias burocráticas y organi-zativas a las que estaba obligado por elprograma (contratos formales, contabili-dad según normas y estándares, etc.).Fruto de esta exigencia fue la realizaciónde una planificación participativa de la or-ganización en 2005, la edición de un Ma-nual de Procedimientos Internos, la crea-ción de una página web de información ytransparencia organizacional y la sociali-zación de las dificultades enfrentadascon el resto de oficinas del MCN. Merecela pena destacar cómo Solidaridad Inter-nacional decidió dar importancia especiala la evaluación del objetivo específicoinstitucional, separando la evaluación delresto de actividades y llevando a cabouna evaluación centrada exclusivamenteen este aspecto. La experiencia ofrecevarias enseñanzas interesantes. En primerlugar, que la CM puede fortalecer organi-zaciones del Sur mediante la cofinancia-ción de los programas. Su mayor dura-ción respecto a los proyectos anuales,hace este objetivo más alcanzable. Ensegundo lugar, que los procedimientos degestión exigidos, tienen como efecto indi-recto la profesionalización de las organi-zaciones del Sur, cuando éstas han po-dido superar un periodo inicial más“carismático” y reivindicativo y ya son ca-paces de acompañar procesos dedesarrollo sostenido que exigen mayorcapacidad gestora. En este proceso decambio, la orientación, estímulo y acom-pañamiento no asistencialista por partede la ONGD socia, ha sido reconocidocomo clave de éxito en el informe deevaluación. En tercer lugar, que el pro-ceso de fortalecimiento debe tener un fi-nal. La decisión de Solidaridad Interna-cional y MCN de no continuar sucolaboración en los mismos términos ylugar de intervención, supone un signo deavance en la consolidación de procesos

de fortalecimiento que no generan de-pendencia institucional. En cuarto lugar,que la evaluación externa del objetivoinstitucional, ha supuesto un esfuerzoañadido pero ha incrementado el valordel ejercicio evaluativo. Tanto la ONGD ycontraparte del Sur, coinciden en señalareste aspecto como uno de los más ricosde haber trabajado bajo un programafrente a haberlo hecho bajo un proyecto.

Otro informe favorable de evaluaciónexterna en el fortalecimiento institucionalha sido el del programa de Intermón-Ox-fam con el Centro de CapacitaciónAgroindustrial “José Obrero” (CCAIJO) enPerú. La evaluación se realizó sobre elPlan Estratégico Institucional 2001-2005de la organización peruana con financia-ción de la Comunidad de Madrid. Entrelas recomendaciones señaladas destacala invitación a “reforzar los mecanismosde incidencia en las políticas públicas lo-cales para que los fondos de los gobier-nos locales puedan financiar proyectosde mejoramiento continuo de productosque cuenten con demanda sostenida demercado”, es decir, una involucración realen los problemas productivos y de ingre-sos de los ciudadanos. Advierte que losservicios a prestar habrán de afrontarproblemas de definición de los derechosde propiedad de los bienes y activos quese levanten, y recomienda fortalecer a lasorganizaciones de productores localesmediante su formalización y presenciaactiva en los presupuestos participativos.

En relación a esta última recomenda-ción sobre los presupuestos participati-vos, el programa realizado también enPerú por Prosalus y tres organizacioneslocales (Arariwa, Kausay, Fe y Alegría) so-bre seguridad alimentaria, ha podido re-portar cómo estas tres organizaciones lo-cales, cada una con una especializacióndiferente, se han puesto a trabajar juntasgracias al programa, venciendo los rece-los y resistencias que en un principio po-drían presentarse dada la falta de expe-riencia en el trabajo común de formacoordinada. Las visitas de intercambio deexperiencias entre beneficiarios y personal


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como factores explicativos, los siguientes:i) la experiencia de CESAL en este sector;ii) el conocimiento de la zona por parte dela contraparte implementadora APDES(Asociación de Promoción y Desarrollo So-cial); iii) la coordinación a nivel institucionalcon el Programa de Agua y Saneamientodel Banco Mundial y con el ProgramaGTZ-PROAGUA de la cooperación oficialalemana y en particular gracias al cuidadopuesto en la involucración efectiva de lascomunidades beneficiarias durante unaparte sustancial de la etapa de diseño eimplementación del componente.

Por otro lado, la falta de convencimientode Servicio de Agua Potable y Alcantarilladode Lima (SEDAPAL) sobre lo apropiado delsistema durante el principio de la interven-ción, la falta de un reglamento que diesecabida al sistema condominial y las exigen-cias burocráticas ocasionaron dificultades yretrasos durante el primer año principal-mente, aunque fueron superados y com-pensados durante al intervención. Losresultados evaluativos reflejan una tasa del95% de eliminación adecuada de excretase incremento del aseo y baño personal fren-te a la situación de base. Además, un 90%de las familias han asistido a las capacita-ciones de uso y mantenimiento adecuadodel sistema, lo que es un insumo de altasostenibilidad futura. El sistema ha costadotres veces menos que los sistemas clásicosinstalados por SEDAPAL y hasta cincoveces más barato que los sistemas paraterrenos en pendiente elevada. Esto hasupuesto que el nuevo sistema de abasteci-miento condominial haya sido adoptadocomo el prioritario a partir de ahora, porparte de SEDAPAL.

En cuanto al sistema de sostenibilidad,parece logrado ya que el informe dacuenta de que existe una cuota de 1 solpor familia para el mantenimiento preven-tivo. Además, “el compromiso entre AP-DES, los beneficiarios y SEDAPAL prevéque tras la recepción por parte de SEDA-PAL (realizada hace dos meses) se conti-núe un periodo de garantía por parte deAPDES durante 6 meses en caso de pro-blemas. La responsabilidad de los benefi-

ciarios queda establecida en caso deproblemas de pequeña envergadura y laintervención de SEDAPAL en caso deproblemas mayores”.

3.3. APRENDIZAJES SOBRE LOS PROGRAMAS PARA EL INCREMENTO DE LOS INGRESOS Y MEJORA DE LAS CONDICIONESECONÓMICO-PRODUCTIVAS

En este apartado vamos a comentarlos principales aprendizajes que reflejanlos informes de evaluación sobre loscomponentes que tuvieron como objetivogeneral o específico la mejora de las con-diciones productivas (diversificación pro-ductiva, nuevos negocios y microempre-sas, apoyo a la comercialización denuevos productos, microcréditos) para lo-grar una reducción de la pobreza de in-gresos.

Diez de los doce programas abordaroneste objetivo específico, lo que es ya unaseñal de su importancia relativa. Las es-trategias y metodologías bajo las que sediseñaron los programas ofrecen pocasinnovaciones, pudiéndose distinguir entrelos programas que abordaron con prefe-rencia la diversificación productiva (espe-cialmente en el ámbito rural, mediante in-vernaderos y cultivos agropecuarios másnutritivos), de los que optaron por la cre-ación de nuevas fuentes de ingreso me-diante la capacitación y promoción denuevos negocios (microempresas), a ve-ces acompañados con financiamiento.

Una primera nota evaluativa que des-taca de los informes es la baja calidad delos indicadores de resultados para estosobjetivos específicos. Ninguno de los in-formes ha sido capaz de utilizar la infor-mación levantada por el sistema propiode indicadores y fuentes de verificación,así como tampoco contrastar la contenidaen las líneas de base, para juzgar si real-mente se ha producido un incremento delos ingresos (reales o monetarios) de lasfamilias o individuos identificados comobeneficiarios. Esto debe hacer reflexionar


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De esta diversidad de experienciaspuede deducirse que, aunque la financia-ción externa no sea un mecanismo sim-ple de fortalecimiento institucional ypueda estar sujeta a prácticas ineficien-tes, cuando se apoya desde abajo a or-ganizaciones locales y se crean incenti-vos positivos para su coordinación ytrabajo de forma consorciada, puede pro-moverse el fortalecimiento local descen-tralizado. Un interesante mecanismo defortalecimiento y control de la corrupciónestá siendo la difusión de los presupues-tos participativos. Es un instrumento quela Comunidad de Madrid bien puede ana-lizar y considerar la conveniencia de pro-moverlo y estudiarlo de forma especiali-zada, a fin de recopilar aprendizajessuficientes sobre esta institución para di-fundirla entre el resto de agentes de lacooperación española.

3.2. APRENDIZAJES SOBRE EL SECTOR SEGURIDAD ALIMENTARIA

Recordemos que la seguridad alimen-taria es un sector muy amplio que incluyeintervenciones de salud, saneamiento,nutrición y educación –tanto formal comoinformal- sobre la problemática de las ne-cesidades básicas para vivir una vidasana y productiva.

Aunque la riqueza del concepto de se-guridad alimentaria podría aplicarse amás programas, de entre los informesevaluativos recibidos en esta convocato-ria merece la pena distinguir los que hantratado de afrontar de forma integral lamultidimensionalidad de la seguridad ali-mentaria (Prosalus, ACPP), de aquéllosque han realizado acciones relacionadascon la salud (Codespa) y aquéllos que sehan centrado en la problemática delagua potable y el regadío (CESAL, Inter-món-Oxfam, JTM y S.I.). De las reco-mendaciones recibidas por los informesde evaluación, merecen la pena desta-carse dos experiencias: la gestión la se-guridad alimentaria integral del programade Prosalus y el acierto técnico de la

acometida de agua potable en zonasmunicipales de orografía compleja, comoel programa de CESAL.

Por una parte, el informe de evaluaciónrealizado a Prosalus, resalta la fortalezaque ha supuesto el diseño de una inter-vención integral en seguridad alimentaria.Se han abordado de forma interconec-tada actividades como el apoyo y consti-tución de botiquines comunales, el cul-tivo de nuevas variedades de productospara diversificar y mejorar la nutrición delas familias y comunidades, la formacióny sensibilización a los beneficiarios sobrelas causas y consecuencias de las defi-ciencias en materia de nutrición y hábitoshigiénicos, la incidencia en los centros dedecisión de las políticas locales de la im-portancia de la seguridad alimentaría y lanecesidad de destinar recursos económi-cos al tema cuando se han elaborado lospresupuestos participativos, la construc-ción de invernaderos que permiten laadopción de mejores hábitos alimenti-cios. Una de las conclusiones más sobre-salientes de la evaluación es el acierto enla metodología de trabajo utilizada parallevar a cabo la integralidad del enfoquede seguridad alimentaria. El informe des-taca cómo la cercanía, empatía y presen-cia frecuente de los formadores y promo-tores de las contrapartes locales,explican gran parte del impacto del pro-grama y garantizan su sostenibilidad fu-tura. Los beneficiarios perciben a los ca-pacitadores como agentes de totalconfianza que no buscan el propio bene-ficio. La elección participativa y asamble-aria de cargos comunitarios como lospromotores de salud capacitados por elprograma, los transforma en nuevos líde-res locales. De entre ellos, la organizacióny liderazgo generado en las mujeres hasido resaltado de forma clara en el in-forme de evaluación.

Por otra parte, en la evaluación delcomponente del programa relativo a laconstrucción de sistemas de agua pota-ble, llevado a cabo en Lima, Perú, por laONGD CESAL, el informe destaca el altogrado de eficiencia logrado, señalando


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contenían acciones de mejora de infraes-tructura y equipamiento escolar (ACPP,IPADE, Codespa), otros se centraron en laalfabetización de adultos (IPADE y JTM) yotros en mejora de la calidad docente ygestora de los centros (CESAL). El progra-ma de Entreculturas estuvo dedicado ínte-gramente a la educación formal mediantela extensión de un “Currículo AlternativoPopular Intercultural Bilingüe”.

Los informes de evaluación resaltan laimportancia de los resultados en la alfa-betización de adultos, sobre todo al ha-ber abordado la alfabetización de la mu-jer (IPADE) y el haberlo hecho en lenguanativa (creole para los haitianos despla-zados a la República Dominicana, porJTM). Sus tasas de eficacia y la impor-tancia de acceder a la información quepermite la lectura son testimoniados deforma brillante por los informes y ya hasido recogida en las fichas de resultadosde cada programa del capítulo 2. Merecela pena detenerse un poco más en elprograma específico de educación lle-vado a cabo por Entreculturas y Fe yAlegría-Bolivia.

Lo primero que llama la atención delinforme de evaluación de este programaes su cuidada descripción del contextoeducativo del país, fruto –quizá- de sucarácter monotemático. Se detallan losprincipales ratios educativos (analfabe-tismo, abandono escolar, repetición decurso, promoción de curso, años de es-colarización de la población mayor de19 años, entre otros). Esto permite ha-cer un juicio de la pertinencia del pro-grama de carácter cuantitativo, que estámenos presente en otros informes.

Un segundo aspecto diferencial delprograma es que parte de un análisis in-tegral de la problemática educativa delpaís y, a partir de él, genera una pro-puesta sistemática de mejora educativa,centrada en al ámbito de la clase socialmenos favorecida (“popular”) y de carác-ter bilingüe. La propuesta estuvo basadaen tres pilares: la dinamización curricular(que involucraba a profesores, padres,


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a todos los agentes de la cadena de coo-peración para crear una alerta que con-duzca al aumento del control de calidadde los IOV y FV cuando se trate de inter-venciones de este tipo.

Un segundo rasgo que destaca del di-seño de estas intervenciones es el que seproducen “saltos lógicos” grandes entrelos productos que se esperan generar yque eso suponga realmente un aumentode los ingresos. Quizá es en este campodonde mejor se puede ver la diferenciaentre los productos (capacitaciones reali-zadas, microcréditos colocados, micro-empresas iniciadas) y los resultados sos-tenibles (mayores ingresos personales ofamiliares). En ninguno de los programasse ofrecía una línea de base que repor-tara encuestas de ingresos en los hoga-res sobre los que se iba a intervenir, deforma que pudiera contrastarse la dife-rencia de nivel entre la situación antes delprograma y la de después de ejecutado.Esta limitación adquiere mayor importan-cia cuando consideramos que el medioplazo sobre el que actúa un programa(tres años) es un periodo de referenciaatractivo para poder medir el diferencialde ingresos, al menos de mejor formaque un proyecto anual.

Por otra parte, en algunos de los pro-gramas, los beneficiarios de este compo-nente no coincidían con los de otroscomponentes (educativo o de salud),cuestionando algunos de los informes deevaluación si realmente podían conside-rarse un programa, o eran una superposi-ción de proyectos poco conexos.

En lo que se refiere a las capacitacio-nes, como medio para mejorar los ingre-sos, todos los programas reportan nivelesaltos de ejecución y eficiencia. Pero tam-bién casi todos los informes reconocenque se produce un cuello de botella en elapoyo a la comercialización de los nue-vos productos o servicios ofertados porlas microempresas y que los medios utili-zados (ferias y giras demostrativas,muestras en festejos locales) se han reve-lado muy poco eficaces. Lo mismo ocu-

rre cuando se juzga la sostenibilidad fu-tura de los emprendimientos que normal-mente queda en duda.

Algunos programas se han servido deinstituciones intermedias para promoverla asistencia técnica y asesoría en los ne-gocios emprendidos, revelando proble-mas de competencia entre ellas al quereractuar sobre nichos de mercado estre-chos y geográficamente muy pequeños.

En resumen, los programas de mejorade los ingresos no han sido aún capacesde mostrar resultados concluyentes encuanto a su incremento sostenible. Pre-sentan fallos de diseño en los indicadoresy encuentran fuertes limitaciones en elapoyo para la venta final de nuevos pro-ductos que haga la apertura de nuevosnegocios una fuente eficiente de mejorade la calidad de vida de las familias em-prendedoras. La comercialización es uncuello de botella en este tipo de interven-ciones. Pese a ello, las capacitaciones,asesorías y asistencias técnicas son bienofrecidas y algunas microempresas hanmostrado rentabilidad y supervivencia enlos primeros años transcurridos desde suinicio.

Una supervisión del sistema de indica-dores y de la lógica interna del diseño delas intervenciones propuestas (proporciónadecuada de resultados previstos conmedios empleados), parece ser una reco-mendación muy repetida en los informesexternos de evaluación, de la que debe-rán hacerse eco todos los eslabones dela cadena de cooperación que actúancomo socios de la cooperación autonó-mica madrileña. En el Cuadro 3.1. seofrece el juicio de uno de los informes deevaluación, que ilustra de forma muy pe-dagógica lo que se quiere decir.

3.4. APRENDIZAJES SOBRE EL SECTOR EDUCACIÓN

Seis de los doce programas realizadospresentaron objetivos específicos relacio-nados con la educación. Mientras unos


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FORMULACIÓN DE LOS INDICADORES DEL PROGRAMA

IOV1: Un año después de acabar el programa, el sub - sec-tor de micro y pequeñas empresas textiles de los distritosde [...] ha incrementado su volumen de negocio en un 10%.

IOV2: Dos años después de acabado el programa, ha au-mentado en un 5% los ingresos de los micro empresariosde los distritos de [...] cuyos ingresos principales proce-den de la actividad del sector de confecciones.

La valoración que se hace de ellos es la siguiente:(i) Por definición, el Objetivo Específico es el objetivocentral de un proyecto o componente en este caso. Es-tos dos indicadores no pueden medir el grado de con-secución del objetivo central del proyecto (una vez aca-bado éste) ya que lo miden un año después. Dicho deotro modo, no se tiene acceso a los datos en el mo-mento adecuado. Ambos indicadores son, en todocaso, indicadores de impacto.

(ii) Los dos IOV implican una relación subyacente entre lareducción de costes gracias a las mejoras en los proce-sos de gestión y el aumento de los volúmenes de nego-cio /ingreso. La relación se puede ilustrar como sigue:

(1) Concienciación al empresariado de la necesidad decapacitación -> (2) Capacitación -> aplicación de losconceptos y herramientas -> (3) mejoras en la gestión -> (4) reducción de costes de gestión / mejoras en losprocesos productivos -> (5) mejora de la competitivi-dad (precios más bajos) y productividad -> (6) aumentoen los volúmenes de venta -> mayores ingresos.

Aunque la lógica sea coherente internamente se han uti-lizado indicadores asociados a las últimas fases deesta cadena de efectos, cuando los efectos atribuiblesal proyecto se circunscriben a las tres primeras fases yen el mejor de los casos a la cuarta. En otras palabras,se trata de indicadores que miden efectos muy alejadosde la intervención en sí. Dada la naturaleza de la inter-vención, indicadores tales como “el número/porcentajede empresas que han hecho un salto cualitativo y des-pués de recibir capacitación y asesorías pasan a traba-jar con empresas grandes” o “el número/porcentaje deempresas que han incorporado mejoras en la gestión (yque mejoras)” o “ el número/porcentaje de empresasque han reducido costes como mínimo en un %

Cuadro 3.1. Indicadores y lógica de la intervención en acciones de incremento de los ingresos.

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En tercer lugar, los programas que pre-sentan acciones integrales dentro del ám-bito de la seguridad alimentaria, se hanrevelado con alto poder resolutivo, sobretodo cuando las contrapartes locales tie-nen alta especialización y conocimientodel contexto local y se plantean influir so-bre las políticas concretas que afectanlas numerosas dimensiones de la seguri-dad alimentaria. El trabajo de varias orga-nizaciones del Sur de forma consorciada,ha sido un éxito que debe buscar repro-ducirse en otros programas.

En cuarto lugar, es necesario una me-jora en la calidad del diseño de interven-ciones que abordan como objetivo la me-jora de los ingresos. Se es eficaz en lascapacitaciones y creaciones de microem-presas, pero se falla en la comercializa-ción y no hay información concreta que

informe sobre si ha habido realmente unincremento de los ingresos. Se reco-mienda mayor calidad en los indicadoresy fuentes de verificación cuando seaborde la pobreza de ingresos.

En quinto lugar, la especialización delas organizaciones es un factor de éxitoen las intervenciones educativas. Unanálisis pormenorizado y cuantitativo delcontexto, facilita la detección de resulta-dos, si quiera a medio plazo, aunque essabido que la influencia de la mejoraeducativa en el desarrollo humano exigeplazos extensos. Más inmediatos y exi-tosos se han mostrado los resultados enlas intervenciones de alfabetización deadultos, un campo donde el enfoque degénero se muestra muy pertinente enmuchos de los países prioritarios para laComunidad de Madrid.


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madres y alumnos); la dinamización delos educadores (directores, profesores ypersonal de servicios); y la organizaciónescolar comunitaria (involucrar activa-mente a todos los miembros de la micro-sociedad civil para fortalecer la gestiónde los centros escolares). La propuestaestaba en línea con la legislación de re-forma educativa del país y el programaera una extensión de fases anteriores quehabían aportado aprendizajes y mejoras.Los resultados detallados y su eficacia sehan reportado en la ficha del capítulo 3.Aquí interesa resaltar los siguientes ele-mentos de esta experiencia:

1) La especialización sectorial ha facili-tado la ejecución y, sobre todo, la evalua-ción del programa, tanto porque el perfildel evaluador es más sencillo de delimi-tar, como que el grado de profundidadcon el que pueden abordar las cuestionesestablecidas en los términos de referen-cia es mayor, ya que no hay extensiónhacia otros sectores;

2) Los términos de referencia han ofre-cido un nivel técnico y de detalle, por en-cima de la media, fruto de la formaciónespecífica (nivel de postgrado) que teníasu promotor;

3) Hay que alabar la disposición a revi-sar el primer informe de evaluación emi-tido al finalizar el único programa quetuvo como periodo de ejecución dosaños. Se revisó el primer informe emitido,completando información y se contrastóla sostenibilidad pasado un año adicionalal periodo de ejecución;

4) Es el único informe que incorporauna estrategia de difusión de los resulta-dos encontrados por la evaluación, asícomo un proyecto de plan de mejora or-ganizativa. Es decir, la ONGD ha podidodar cuenta de que la evaluación ha su-puesto cambios concretos a realizar en lagestión del programa y testimonia que,gracias a la evaluación cofinanciada porla Comunidad de Madrid, ha aprendido.

3.5. CONCLUSIÓN

Como conclusiones generales de esteapartado pueden señalarse las siguien-tes. En primer lugar, la diversidad de sec-tores sobre los que se ha intervenido enla convocatoria 2002 de programas cofi-nanciados por la Comunidad de Madrid,que le permite seguir avanzando en suestrategia de especialización sectorial, talcomo quedó recogida en el Plan Generalde Cooperación para el Desarrollo 2001-2004 y que ha continuado, en buena me-dida, con su homónimo 2005-2008.

En segundo lugar, la mayoría de los pro-gramas incorporaron un componente defortalecimiento institucional, lo que ha pro-ducido aprendizajes valiosos para la CM eneste sector, que ya es transversal a todassus acciones según el PGCD 2005-2008. Elanálisis del fortalecimiento institucional através del apoyo a los presupuestos partici-pativos locales y las instancias de planifica-ción del desarrollo local (comités distritalesde desarrollo o similares), pueden erigirseen hipótesis de trabajo futuro sobre las quela CM puede especializarse y generar ungran valor añadido con potencial de validezexterna a otros organismos donantes des-centralizados y a otros gobiernos no centra-les de los países del Sur.


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FORMULACIÓN DE LOS INDICADORES...

como consecuencia de estas mejoras” hubieranpermitido captar mucho más el grado de consecucióndel propósito central del componente.

(iii) El colectivo que miden es “el sector de micro y pe-queñas textiles en los distritos de [...] y no de las empre-sas concretas sobre las que el programa ha actuado (elgrupo meta). Si dentro de dos años las estadísticas sec-toriales revelan que los ingresos o el volumen de nego-cio de los microempresarios textiles de los tres distritosfocales ha diminuido un 20%, esto no sería en ningúncaso atribuible a los efectos directos de este compo-nente (lo mismo se puede decir en caso contrario) yaque gran parte de las empresas que generan estas esta-dísticas pueden bien no ser parte del grupo meta.

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ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE PROGRAMAS

4.1.

4.2.

4.3.

Análisis Cuantitativo

Análisis Cualitativo

Conclusiones y recomendaciones

4

4.1. ANÁLISIS CUANTITATIVO

Tal como se ha mencionado, los aseso-res técnicos de la Comunidad de Madridelaboraron una plantilla de valoración en laque solicitaban, tanto a las ONGD como asus contrapartes del Sur, la puntuación enuna escala de cero (peor valoración) a diez(mejor valoración) su percepción sobreveinte aspectos de la gestión que recorríantodo el ciclo de los programas. Deberecordarse que ésta ha sido la primeraexperiencia completa del ciclo de los pro-gramas y era una gran oportunidad pararealizar una valoración que diera a conocerlas fortalezas y debilidades de la gestión.Los veinte ítems aparecen en el Cuadro 4.1.Fueron clasificados en tres grandes gru-pos: diez ítems en los que se preguntabapor los elementos más innovadores quehabía traído consigo el instrumento progra-mas; cinco ítems en torno a los principiosoperativos derivados del PGCD 2001-2004; y cinco ítems en torno a los criteriosde evaluación, ahora aplicados a la gestiónconjunta de los programas. Los principalesestadísticos de las puntuaciones obteni-das, se ofrecen en las Tablas 4.1. a 4.3.

El total de respuestas obtenidas trasun intenso proceso de animación e insis-

tencia a la participación ha sido de diezcuestionarios. Las organizaciones quecomponen la muestra valorativa son lassiguientes: JTM y su contraparte Funda-sur; las ONGD Fundeso, Intermón-Oxfam,Prosalus, Solidaridad Internacional y En-treculturas, que respondieron desde supersonal en la sede de Madrid (Barcelonaen el caso de Intermón-Oxfam); además,en el caso de Prosalus, Solidaridad Inter-nacional hubo una contestación conjuntacon sus contrapartes; y, por último, Co-despa y MPDL contestaron desde sussedes en los países de intervención, yMPDL adjuntó de forma paralela la valo-ración de su contraparte local.

La Tabla 4.1. representa un promedio deestadísticos. Es decir, a partir de las valo-raciones obtenidas en cada una de lascinco fases de gestión del programa, seobtuvieron sus valores promedio. Portanto, la valoración de la fila “promedio”es la media aritmética de las diez puntua-ciones obtenidas (en el caso de no haberrespuestas en blanco). La fila desviacióntípica recoge el promedio de las disper-siones obtenidas en las cinco fases pun-tuadas. Lo mismo se aplica a la fila me-diana. Obviamente, los valores máximosy mínimos no son los promedios, sino el

En este último capítulo del estudio se pretende sintetizar los principales resultados yrecomendaciones obtenidas a partir de un cuestionario enviado a todos los sociosque participaron en la cofinanciación de los programas 2002. En febrero de 2006 sehizo llegar a las doce ONGD participantes de los programas un cuestionario en el quese pedía que valoraran la gestión por parte de la Comunidad de Madrid en todas fasesdel ciclo del programa. Para ello debían cumplimentar un formato cuantitativo en elque puntuaran entre 0 y 10 diferentes ítems propuestos y esta valoración cuantitativase completaba con una cualitativa sobre un cuestionario de preguntas cerradas. Lasíntesis de las valoraciones es lo que se ofrece en los dos primeros apartados de estecapítulo, para, posteriormente, describir las principales fortalezas y debilidadesencontradas en la gestión del instrumento y resumir las principales recomendacionespara su mejora. Este proceso de síntesis se vio enriquecido con una reunión de pues-ta en común celebrada el 24 de enero de 2007, a la que fueron invitadas las doceONGD. En ella, las seis organizaciones que asistieron pudieron realizar cuantoscomentarios consideraron de interés para concretar las medidas de cambio que sevan a producir en la gestión de los programas a partir de la convocatoria 2007.

4. ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE PROGRAMAS

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ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DEL INSTRUMENTO PROGRAMA

valor máximo y mínimo alcanzado en lasvaloraciones de las diez plantillas, corres-pondiente a cada ítem que ahora aparececomo cabecera de columna.

El promedio de todos los promediosde la valoración de las novedades (es de-cir, la media de la fila “promedio” de laTabla 4.1.) es de 6,7 puntos, el más bajode los tres bloques valorativos.

Como se deduce de la tabla, la mejorpercepción por parte de los socios de laComunidad de Madrid en las novedadesintroducidas por la gestión de los progra-mas, se debe a la misma existencia deeste instrumento frente a las limitacionesdel proyecto (7,5 puntos). Le siguen laexistencia de un plan país por parte de laComunidad de Madrid que seleccionarazonas y sectores de actuación preferente

(valoración de 7,3), y la existencia de unplan estratégico por parte de la ONGDque permitiera cruzar intereses y especia-lizaciones entre la Comunidad de Madridy la ONGD (también con un promedio de7,3). Las valoraciones más bajas se pro-ducen en la exigencia de tener un planestratégico por parte de la contraparte lo-cal (5,4 puntos) ya que muchas de ellasno lo tenían aún -incluso alguna ha apro-vechado la financiación del programapara elaborarlo- y el papel jugado por elexperto local, que en algunos casos sólose pudo incorporar ya avanzado el pro-ceso de gestión del programa.

En cuanto a la dispersión de valoracio-nes, como una medida de las diferenciasentre las opiniones de las organizaciones ala hora de juzgar los ítems, la mayor desvia-ción típica se encuentra en el Plan Anual,

con una mediana muy cercana al promedioglobal de las novedades (6,8 de medianafrente al 6,7 del promedio de medias) y cuyorecorrido es el máximo posible, ya que hayobservaciones de 10 y de 0 puntos.

La Tabla 4.2. resume la percepción delas organizaciones socias en torno a quela Comunidad de Madrid entienda y actúeen la cooperación para el desarrollo bajolos principios operativos que fueron esta-blecidos en el PGCD 2001-04. Como se

ve, el principio mejor valorado (8,2 puntosde promedio) es que las intervencionestengan como punto de partida las propiasrespuestas y soluciones que identificanlas personas del Sur. El de menor valorpromedio es que se actúe en los camposen los que la Comunidad de Madrid ya haacumulado cierta experiencia para quevaya especializándose (6,3 puntos). La va-loración global de todas las observacio-nes es de 7,1 puntos, por encima del blo-que de las novedades introducidas.

4. ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE PROGRAMASLOS PROGRAMAS DE DESARROLLO DE LA COMUNIDAD DE MADRID (CONVOCATORIA 2002)

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Cuadro 4.1. Plantilla de intereses de la CM para la valoración de la gestión del instrumento programas.

ONGD (u Organización Contraparte del Sur):Cargos de los que responden:Puntúe de 0 a 10 el valor que conceda a cada uno de los siguientes componentes de la gestión del pro-grama en las fases que considere sea pertinente hacerlo.

FASES DEL PROGRAMAInterés de la CM por las novedades que ha supuesto Identificación Formulación Ejecución Seguimiento Evaluaciónel instrumento programa

Utilidad de que haya existido un PGCDUtilidad del Plan AnualUtilidad del Plan Estratégico de ActuaciónComplementariedad entre diversos agentesUtilidad de la Línea de BasePapel del experto local de la CMExistencia de plan estratégico en su OrganizaciónExistencia de un Plan Estratégico en el socio local¿Incrementa el valor añadido frente a un proyecto?Respecto a otros programas, el sistema de gestión propio de la CM añade calidad

Aplicación de los Principios operativos del PGCD: puntúe de 0 a 10 la importancia y el cumplimiento dado a cada uno de dichos principios en cada fase.

Partir de las respuestas del SurDiálogo y asociación con las contrapartesEn foque de proceso orientado a resultados efectivosDescentralización de acciones y agentesApoyarse en la experiencia acumulada por la CM

Valoración global de los criterios de evaluaciónPertinenciaEficaciaEficienciaImpactosSostenibilidad

Tabla 4.1. Cuadro resumen de valoración de las novedades introducidas por los programas.

Cuadro resumen PGCD Plan Anual Plan Estratégico Complementariedad Línea de Basede Actuación de agentes

Promedio 6,7 6,2 7,3 6,8 7,2Des. Típica 1,7 3,3 1,4 1,7 2,1Mediana 6,8 6,8 7,1 7,0 7,5Máximo 10 10 10 10 10Mínimo 2 0 4 3 3

Cuadro resumen Experto local Plan Estratégico Plan Estratégico Programa vs Proyecto Gestión CMONGD OL

Promedio 5,7 7,3 5,4 7,5 7,2Des. Típica 1,8 1,8 2,8 1,7 1,6Mediana 5,6 7,4 5,1 7,5 7,0Máximo 10 10 10 10 10Mínimo 2 2 2 5 5

Fuente: respuestas al cuestionario “Plantillas de intereses de la CM”.

Tabla 4.2. Cuadro resumen de la valoración de los principios operativos del PGCD 2001-04.

RespuestasExperiencia

Cuadro resumendel Sur

Asociación Resultados Descentralización acumulada MEDIAde la CM

Promedio 8,2 7,4 7,1 6,4 6,3 7,1Des. Típica 1,4 1,6 1,4 1,3 2,2Mediana 8,2 7 7 6 6,6Máximo 10 10 10 10 10Mínimo 5 1 3 4 2


Tabla 4.3. Cuadro resumen de la valoración de los criterios de evaluación de los programas.

Cuadro resumen Pertinencia Eficacia Eficiencia Impactos Sostenibilidad MEDIAPromedio 7,6 7,4 7,7 7,5 6,9 7,4Des. Típica 1,4 1,6 1,4 1,5 1,0Mediana 7,3 7,0 7,2 7,4 7,0Máximo 10 10 10 10 9Mínimo 6 5 6 5 5


4.2. ANÁLISIS CUALITATIVO

Adjunto al cuestionario cuantitativo, sefacilitó un formulario cualitativo estructu-rado en torno a dos bloques temáticos:valoración de los distintos aspectos rela-cionados con la gestión del ciclo del pro-grama y valoración sobre cada uno delos cinco criterios de evaluación. Se hanobtenido ocho respuestas (CIDEAL, En-treculturas, JTM y su contraparte Funda-sur, MPDL-Marruecos, Prosalus y sustres contrapartes y Solidaridad Interna-cional junto a su contraparte). AlgunasONGD han incluido comentarios cualitati-vos en la plantilla cuantitativa y otras va-loraciones se han obtenido de los propiosinformes externos de evaluación (CESAL).También se recibieron respuestas porparte de los expertos locales de la CM.En el Cuadro 4.2. se ofrece el formato delcuestionario cualitativo utilizado.

Por razones de espacio, se comenta-rán aquí de forma más profunda aquellosaspectos que han ofrecido mayor conver-gencia en las opiniones y que han dadolugar a reflexión y cambios en los proce-dimientos de gestión de los programas.El resumen sigue el mismo orden delcuestionario.

4.2.1. Comentarios cualitativos sobreel ciclo de gestión del programa

Fase de identificación

Para la mayoría de las ONGD que hanrespondido, la identificación de un pro-grama ha supuesto mayor complejidadque la de un proyecto. Destacan que, alser también la primera vez para muchasde ellas, hubieron de realizar un esfuerzoadicional al tener que planificar accionesa tres años y familiarizarse con las exi-gencias de la creación de una Línea deBase y el seguimiento a través de Progra-mas Operativos Generales y Anuales. Lamayoría cita que es una ventaja actuarbajo programas en vez de proyectos, de-bido a que los plazos (tres años) permitenrealmente identificar un proceso de


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Las desviaciones típicas se sitúan en tor-no a 1,4 puntos, lo que podemos estimar co-mo pequeñas, dado el pequeño tamañomuestral. Donde se han recogido valoresmás bajos, han sido en la aplicación del prin-cipio de asociación (un mínimo de 1 punto) yen la experiencia acumulada por la Comuni-dad de Madrid. Como ocurre en la valora-ción de las novedades, el máximo de todoslos ítems se sitúa siempre en 10 puntos.

Por último, la Tabla 4.3. recoge las au-tovaloraciones a la gestión de sus pro-gramas realizadas por las ONGD y orga-nizaciones del Sur, según los cincocriterios clásicos de evaluación que uti-liza el Comité de Ayuda al Desarrollo dela OCDE. La valoración global es la másalta de los tres bloques (7,4 puntos),siendo el promedio más alto el que co-rresponde al criterio de eficiencia (7,7puntos) y el más bajo el de sostenibilidad(6,9 puntos). Los puntuaciones más ba-jas (mínimos) se han obtenido en eficacia(que es el criterio donde se produce unamayor dispersión) y en sostenibilidad(única excepción a un máximo que no esde 10 puntos, sino de 9).

Como conclusión general del pano-rama ofrecido por el cuestionario cuanti-tativo puede decirse que existe una nota-ble satisfacción con las novedadesintroducidas en la gestión de los progra-mas que fueron descritas en el capítuloprimero de este estudio. Tanto las ONGDcomo las contrapartes del Sur que hanrespondido al cuestionario, muestranfuertes dispersiones en alguno de losítems, pero evalúan sus programas conpuntuaciones que no han bajado nuncade 5 puntos. No parece detectarse un re-chazo general a la existencia de este ins-trumento, ni a su gestión general, a pesarde haber sido la primera vez que se havalorado el ciclo completo de los progra-mas. Se apoya la existencia del instru-mento y se repetiría la participación en él,aunque también se han señalado algunasdeficiencias que son mejor captadas enlas respuestas cualitativas que acompa-ñaban estas valoraciones cuantitativas yque se comentan a continuación.


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VALORACIÓN DEL CICLO DE GESTIÓN...

5. SEGUIMIENTO a) Esta etapa fue señalada como objetivo a reforzar en elPGCD 2001-2004 fruto de las evaluaciones 2001. ¿Quémejoraría del sistema de seguimiento de un programa?b) En comparación con el seguimiento exigido por otroscofinanciadores de programas, valore los puntos fuertesy los débiles del sistema de la CM.c) Señale aprendizajes (positivos y negativos) y cambiosen el seguimiento provocados por la Línea de Base,como instrumento de seguimiento.d) Recomendaciones a la CM respecto a esta etapa,(aspectos técnicos a reforzar o modificar).e) Valoración global de la etapa (puntuar de 0 a 10 encasilla correspondiente de la plantilla cuantitativa).

6. FINALIZACIÓN (Cierre del programa o Informe final)a) Comente los aspectos diferenciales más importantesentre cerrar un proyecto y hacerlo con un programa.b) ¿Cómo ha experimentado la relación entre la finaliza-ción del programa y su evaluación ex post?c) Recomendaciones a la CM respecto a esta etapa;d) Valoración global de la etapa (puntuar de 0 a 10 encasilla correspondiente de la plantilla cuantitativa).

CRITERIOS DE EVALUACIÓN

1. PERTINENCIAa) ¿De qué modo orientó la selección geográfica y sec-torial realizada por el PGCD 2001-2004 y el Plan Anual2002 el programa?b) ¿Cómo ha afectado la existencia de un PEA porparte de la CM –caso de existir- al programa?c) Recomendaciones a la CM sobre los aspectos juzga-dos más arriba.d) Valoración global del criterio (puntuar de 0 a 10 encasilla correspondiente de la plantilla cuantitativa).

2. EFICACIAa) Los programas de desarrollo contaban con un requi-sito en la convocatoria y este era el contar con un plande actuación en el que este programa de desarrollo es-tuviera integrado. A esto se sumaba la programaciónpaís de la CM que tuvo en cuenta la estrategia de laONGD. ¿A qué complementariedades ha contribuido elprograma y de las que se ha visto también beneficiado? b) De manera complementaria: ¿de qué manera el pro-

VALORACIÓN DEL CICLO DE GESTIÓN DEL PROGRAMA

1. IDENTIFICACIÓN a) ¿Existen diferencias significativas respecto a la identi-ficación de un proyecto similar? Pregunta general paracualquiera de las fases del ciclo de gestión y que po-drían responder S, Delegado, CL ¿Qué os ha supuestoidentificar un programa?b) Si se hizo (si no dejar en blanco) ¿Cómo se involucróa los beneficiarios en la identificación?c) Si se hizo (si no dejar en blanco)¿Cómo se integró algobierno local en la identificación del Programa? d) Recomendaciones a la CM respecto a esta etapa.e) Valoración global de la etapa (puntuar de 0 a 10 encasilla correspondiente de la plantilla cuantitativa).

2. FORMULACIÓN a) ¿Cómo se valora esta etapa? ¿Se ha recibido sufi-ciente ayuda e información por parte de la CM? b) Eficiencia (una especie de relación coste/beneficio-utilidad-valor añadido) respecto a los formularios que hahabido que cumplimentar con los resultados finales ob-tenidos?c) Recomendaciones a la CM respecto a esta etapa.d) Valoración global de la etapa (puntuar de 0 a 10 encasilla correspondiente de la plantilla cuantitativa).

3. APROBACIÓN a) ¿Cree que el proceso de aprobación de las propues-tas es transparente? (Defina libremente transparencia).b) ¿Qué criterios utilizó la ONGD para decidirse a parti-cipar en la convocatoria de Programas en vez de pro-yectos?c) ¿Cree que el conjunto identificación+formulación+apro-bación de la CM genera valores añadidos frente a otrosprocesos de otras Administraciones?d) Recomendaciones a la CM respecto a esta etapa.e) Valoración global de la etapa (puntuar de 0 a 10 encasilla correspondiente de la plantilla cuantitativa).

4. EJECUCIÓN a) Señale aspectos diferenciales que ha percibido entrela ejecución de un proyecto y un programa.b) Recomendaciones a la CM respecto a esta etapa(por ejemplo, flexibilidad y diálogo empático en los ca-sos de solicitud de cambios sustanciales o no).e) Valoración global de la etapa (puntuar de 0 a 10 encasilla correspondiente de la plantilla cuantitativa).

Cuadro 4.2. Cuestionario guía para la valoración del instrumento programas de la CM.

Muchos de los encuestados reconocenque la Comunidad de Madrid ha ofrecidosiempre apoyo para esta fase y, aunque seha tenido que modificar varias veces lalínea de base y el POG, la actitud de laComunidad de Madrid ha sido de com-prensión y ayuda para realizar los cambiosen aras de la mayor eficacia posible de laayuda otorgada. En este aspecto, laComunidad de Madrid ya ha introducidoalgunas modificaciones en los formulariosque tratan de simplificar la formulación,pero sin restar calidad a la planificación.Conviene recordar aquí las limitacionesseñaladas en los informes externos de eva-luación en los que se ha llamado la aten-ción de la poca calidad de los indicadoresy fuentes de verificación, así como la esca-sa utilización y actualización de la línea debase, como instrumento de seguimiento yapoyo para la corrección de desviaciones.

Por ser uno de los elementos innova-dores introducidos en la gestión de losprogramas, la línea de base (LB) mereceunos comentarios algo más detallados.

Los informes externos de evaluaciónhan denunciado la poca calidad media delas LB y, de hecho, no han permitido enninguno de los casos, un ejercicio deevaluación entre la situación descrita enla LB antes de la ejecución de la interven-ción y después de que ésta haya finali-zado, siendo una de las principales utili-dades de esta herramienta. Si se iba aactuar en un plazo de tres años, enfo-cando la intervención como un proceso yse iba a evaluar al finalizarla, la exigenciade una información como la necesaria enla LB era obligada. De hecho, mucha dela literatura especializa sobre evaluación,suele quejarse de la ausencia de informa-ción cuantitativa necesaria para hacer laevaluación y la propia Comunidad de Ma-drid había detectado esta carenciacuando afrontó la experiencia de evalua-ciones externas de proyectos en 2001.

En general, la idea de realizar una LBes bien valorada por las ONGD y quizámás positivamente aún por las contrapar-tes del Sur. Permiten un conocimiento

más detallado de la situación local y sonun “diagnóstico en profundidad” de lazona de intervención. Las principales difi-cultades señaladas se dirigen hacia lafalta de información secundaria existentey el esfuerzo y coste de levantar esa infor-mación en las comunidades donde se ac-tuará. Una crítica compartida es la de quese exija realizarse una vez ya aprobado elprograma, bajo una formulación muy ex-tensa y detallada. Algunos detalles de lascríticas son: “su elaboración arrojó unnuevo panorama de necesidades que noestaban recogidas en la lógica de inter-vención del programa”, “se solicitaronnuevos indicadores, una vez ya iniciada lapropia ejecución”, “un amplio rango debeneficiarios y sectores de actuación, hizoque el plazo fuera insuficiente”, “al trabajaren 3 comunidades de forma secuencial,ha supuesto elaborar 3 líneas de base,una cada año del programa”.

Un caso, que podría considerarseextremo, es un comentario en el que sealaba la idea de la LB, pero a continuaciónse reconoce que en su caso “los consulto-res realizaron una investigación que arrojóun nuevo panorama de necesidades en lapoblación que no estaban recogidas en lalógica de la intervención del programa;ellos insistían mucho en abastecimiento deaguas mientras que nuestro programa erade fomento de actividades económicas,que es lo que sabemos hacer. Esto provo-có fricciones con la Comunidad de Madrid.Es por ello que la LB es buena, siempre ycuando se centren en la intervención pro-puesta, y no saque nuevos juegos de indi-cadores que complican el seguimiento y laevaluación”. El testimonio resulta relevan-te pues denota que la LB puede conducira un diagnóstico de necesidades distintoal previsto, lo que podría cuestionar lacalidad de la identificación –supuesta-mente participativa junto a los beneficia-rios- en la que se analizan los problemas,prioridades y alternativas que surgen deellos (según el primer principio operativodel PGCD 2001-2004 de la Comunidad deMadrid). El resultado de esta falta de sin-tonía no fue una corrección del programa,sino un conflicto con el donante.


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desarrollo, frente a las acciones más pun-tuales y dispersas de los proyectos. Algu-nos cuestionarios reconocen haber iden-tificado una suma de proyectos más queun verdadero programa. También se reco-noce la necesidad de recabar más canti-dad de información.

Los beneficiarios han sido involucradosen la identificación mediante reunionesparticipativas de diagnóstico y (en uncaso) de alternativas.

Rara vez se ha involucrado a los go-biernos locales en la identificación (lasONGD tienden a identificar con sus con-trapartes, sin implicarse en las políticasmunicipales) aunque existen dos casos(MPDL en Marruecos y CIDEAL en distri-tos de Lima) en los que fue precisamenteel gobierno local quien actuó como sociolocal. En el caso de Prosalus, su contra-parte Arariwa menciona su participacióndirecta en los Comités Distritales deDesarrollo, en los que están presentes lasautoridades locales y donde se pudieronconcertar las intervenciones.

La principal recomendación que sehace a la Comunidad de Madrid es la po-tenciar las identificaciones participativascreadas en el PGCD 2005-2008 y que nose disponían cuando se identificaron és-tos primeros programas.

Fase de formulación

Los cuestionarios reflejan que los for-mularios exigidos son complejos, exten-sos y, a veces reiterativos, consumiendomucho tiempo y recursos. Además, perju-dica el que se solicite una formulación pre-via tan detallada, con el hecho de tenerque hacer después la línea de base y elPOG, en los que a menudo se pide infor-mación ya otorgada. La principal reco-mendación en este aspecto es la simplifi-cación de los formularios. Además serecomienda que la formulación inicial seamuy ágil, a modo de propuesta descripti-va de la intervención y, sólo una vez apro-bada, se detalle con la Línea de Base y laProgramación Operativa General.


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CRITERIOS DE EVALUACIÓN

grama ha contribuido a fortalecer procesos dedesarrollo o a poner nuevos en marcha?c) Valorando cada uno de los agentes implicados¿cómo ha contribuido cada uno a la eficacia/inefica-cia del programa? [CM / ONGD / CONTRAPARTE LO-CAL / USUARIOS FINALES-BENEFICIARIOS?d) Valoración global del criterio (puntuar de 0 a 10 encasilla correspondiente de la plantilla cuantitativa)

3. EFICIENCIAa) La existencia de un Experto Local de la CM en elpaís (cuando sea aplicable) ¿ha tenido efectos sobrela eficiencia del programa?

- SÍ [ ] Comente por qué:- NO, si no hubiera habido experto, el programa ha-bría salido igual [ ]

b) Considera que el experto local ha realizado una laborpreferentemente de: marque y explique concisamente:

- Controlador del programa [ ]- Facilitador del programa [ ]- Identificador y promotor de complementariedades [ ]

c) Recomendaciones a la CM sobre el papel de losexpertos locales:d) Valoración global del criterio (puntuar de 0 a 10 encasilla correspondiente de la plantilla cuantitativa)

4. IMPACTOa) A la vista de esta experiencia y con las cautelas de-bidas, ¿cree que los programas tienen mayor impactoque una serie sucesiva de proyectos? SÍ [ ] NO [ ]Razone su elección:b) Recomendaciones a la CM para poder potenciarprogramas que optimicen el impacto de la ayudac) Valoración global del criterio (puntuar de 0 a 10 encasilla correspondiente de la plantilla cuantitativa)

5. SOSTENIBILIDADa) Sostenibilidad institucional:

- Recomendaciones a la CM para mejorar el apoyoinstitucional a la ONGD - Recomendaciones a la CM para mejorar el apoyoinstitucional a la Contraparte Local

b) Sostenibilidad económica: Los programas, refuerzano debilitan este aspecto respecto a los proyectos?

- LO AUMENTAN [ ]- LO DEBILITAN [ ]- LO DEJAN IGUAL [ ]- Justifique de forma narrativa su elección:

c) Valoración global del criterio (puntuar de 0 a 10 encasilla correspondiente de la plantilla cuantitativa)

Por su parte, los evaluadores externoscritican la calidad de las LB, sobre todo enlo que se refiere a la naturaleza de los IOVformulados y creen que lo realizado ha sidomás un diagnóstico en mayor profundidadcuantitativa de la zona, que un instrumentoque realmente ayude al seguimiento y laevaluación final. Esta baja calidad de las LBno ha permitido en ningún caso hacer com-paraciones entre la situación de las comu-nidades antes de la ejecución del programay después, con lo que la presentacióncuantitativa de resultados sigue ciñéndosea las actividades realizadas.

Fase de aprobación

Cuatro respuestas de las ONGD afir-man que el proceso de aprobación lesresulta transparente, al menos a priori, alestar externalizado en un organismo téc-nico experto. Dos organizaciones, sinembargo, expresan su deseo de quehaya más información “de salida”, solici-tando detalle cuantitativo en la publica-ción de las valoraciones hechas, al me-nos de los programas aprobados.

La mayoría de las ONGD reconocenque sus criterios para presentarse a laconvocatoria de programas frente a la deproyectos, fue obtener mayor financia-ción y plazos más largos, con la posibili-dad de realizar procesos de desarrollo.La mayoría de ellas ya venía colaborandocon la Comunidad de Madrid en los mis-mos sectores y zonas, bajo proyectos ylos programas fueron una oportunidadpara ahondar la relación de asociación enla cooperación. No se ha podido contras-tar la eficiencia del proceso de aproba-ción respecto a otros donantes, aunqueuna ONGD ofrece como marco compara-tivo el que en la actualidad está desarro-llando la AECI con los convenios de cofi-nanciación con las ONGD.

Fase de ejecución

La mayoría de las valoraciones seorientan hacia la idea de que el programapermite “llevar a cabo una actuacióndesde una perspectiva mucho más am-

plia que un proyecto... nos permite ir ana-lizando la situación de partida, viendo loscambios y diagnosticando las actuacionesdel siguiente periodo”. En definitiva setrabaja más orientado a procesos, comose propuso el PGCD 2001-2004.

Se reconoce que la Comunidad deMadrid ha tenido una actitud flexible y com-prensible en cuanto a las consultas y solici-tudes de modificación y ajustes se han soli-citado a lo largo de los años de ejecución.

Una crítica señalada por varias organi-zaciones es la superposición en los ca-lendarios de entrega de informes de se-guimiento técnico y justificación de gastoa mitad del año natural (junio/julio) parafacilitar el desembolso de fondos porparte de la Comunidad de Madrid. Estogeneraba una duplicidad de informes quela Comunidad de Madrid ya ha corregidoy no se aplica en el ciclo de gestión ac-tualmente en vigor.

Fase de seguimiento

En esta fase, los comentarios valorati-vos se centraron en la yuxtaposición deinformes ya mencionados arriba y en lademanda de un papel más activo de losexpertos locales de la Comunidad de Ma-drid. Algunos recomiendan una evalua-ción intermedia interna (CIDEAL y Fun-deso la realizaron por propia iniciativa).

Las contrapartes del Sur que han de-bido trabajar de forma consorciada reco-nocen que “el programa nos permitiómantener una coordinación permanenteentre las instituciones y fortaleció la pre-sencia institucional en la región, cosa queno sucede con los proyectos, donde cadainstitución decide unilateralmente”.

Fase de finalización

Abundan comentarios en los que sealaba la iniciativa de realizar una evalua-ción externa al finalizar el programa,aunque varias organizaciones comentanque quizá ésta se ha realizado dema-siado cerca de la finalización para poder


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Las contrapartes del Sur ponen énfasisen que la LB debe ser algo sincrónico ala identificación y que elaborarla despuésde la formulación tiene muchas limitacio-nes: “debe ser el punto de arranque delprograma”, “[la Comunidad de Madrid]debería permitir su elaboración con anti-cipación (antes de concluir el proyectoanterior) para que sirva como insumo dela nueva formulación”. También se ad-vierte del peligro de desconexión entre laLB-formulación con la evaluación de re-sultados final.

En general la idea de la elaboración dela LB se aprecia positiva, si bien se reco-noce la incomodidad de realizarlo des-pués del proceso de aprobación –queexige formulación detallada- y que esosuponga más retraso en el inicio de laejecución de actividades directas sobrelos beneficiarios.

Los informes externos de evaluación,por su parte, coinciden en alabar la ideade la LB pero reconocen (o es posibledetectar) que ninguno ha utilizado la LBpara la evaluación (y podría decirse queni para el seguimiento). Por ejemplo, laevaluación para Solidaridad Internacionalutilizó un cuestionario de entrevistas a losbeneficiarios totalmente ajeno al utilizadopara la elaboración de la LB. El informepara CESAL hace una interesante obser-vación crítica, de cómo la LB debe estarligada a unos IOV bien formulados, inclui-dos en la matriz del Marco Lógico y quesu seguimiento, debe dar lugar a cam-bios en la propia matriz:

El requisito de tener que elaborar unaLínea de Base es un elemento innova-dor y con un gran potencial para poderanalizar el éxito de Programas dedesarrollo. No obstante, la línea debase elaborada en CAM2 no se ha liga-do a la selección de los IndicadoresObjetivamente Verificables incluidos enla Matriz de Planificación ni a sistemasestructurados de seguimiento de obje-tivos (SIMS). Como consecuencia, lalínea de base de CAM2 es esencial-mente un diagnóstico de la situación

inicial pero no un mecanismo de refe-rencia utilizado para establecer losvalores base de las variables que defi-nen los Indicadores ObjetivamenteVerificables; o dicho de otro modo, lalínea de base no ha permitido una com-paración entre los valores de la situa-ción base y los de la situación resultan-te una vez terminada la ejecución delPrograma (p.12).

Para este diagnóstico, la recomenda-ción propuesta es aumentar la calidad delos indicadores que compongan la LB:

3. Fomentar la actualización delMarco Lógico durante la implemen-tación de programas, sobretodo a ni-vel de indicadores (añadir indicado-res más pertinentes, específicos,referentes a una línea de base, cuan-tificables, más fácilmente seguiblesetc. a medida que se va desarro-llando el programa). Es importanteno confundir indicadores con las me-tas acordadas en el convenio de fi-nanciación aunque la revisión de me-tas no factibles también tendría queser parte de la mencionada revisión.

Una valoración semejante realiza el eva-luador del programa de Intermón-Oxfam:

“El Informe de Línea de Base deCcatcca tuvo la estructura de un diag-nóstico, no llegando a presentar losdatos iniciales de la Matriz deIndicadores. No llegó a precisar losinstrumentos de recogida de datos yla metodología utilizada, lo que nopermitió volver a obtener los mismosvalores al término del proyecto.” (p.18)

En conclusión, las valoraciones cualita-tivas de las ONGD y OrganizacionesLocales no ponen el acento en la pertinen-cia de realizar LB, sino que reconocen suutilidad a pesar del esfuerzo informativoque implica Lo que cuestionan es que serealice además de la formulación tan explí-cita que se exige previamente a la aproba-ción del programa y que se haga despuésde dicho proceso de aprobación.


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consideraciones referentes al pertinenciade solicitudes. Además es la primera re-ferencia en el seguimiento continuo quepermite dar sus impresiones a la Comuni-dad de Madrid de manera inmediata y di-recta para poder tomar las medidasoportunas”. También se critica que nohaya continuidad en dicho puesto y endos casos se reconoce que apenas hatenido influencia sobre el programa. Sepropone que, en la medida de lo posible,resida muy cerca de las zonas de inter-vención.

Impacto

La mayoría de las valoraciones recono-cen un mayor potencial de impacto a losprogramas respecto a los proyectos, perolo ligan a su continuidad y a dotar al ins-trumento de la debida flexibilidad. Algunosresaltan que lo importante es generardichos impactos, frente a la enorme cargaburocrática que se ha generado con lagestión. Se sospecha que los programaspueden generar efectos indirectos (exter-nalidades) que están aún por descubrir yque permiten un conocimiento muchomás preciso y extenso de la problemáticareal de las zonas donde se interviene. Estose traduce en nuevas identificaciones deproyectos con mejor información y laacción de apoyo a verdaderos procesosde desarrollo endógeno.

Sostenibilidad

Se recomienda que, a través del expertolocal, puedan facilitarse procesos de fortale-cimiento institucional que han sido iniciadosy no culminados por los programas. Todaslas valoraciones coinciden en que los pro-gramas aumentan la sostenibilidad poten-cial frente a los proyectos, aunque es nece-sario “elevar los recursos para la evalua-ción”, “apoyar más los diagnósticos debase” y “aligerar la carga administrativapara localizar los recursos en la generaciónde valor añadido sobre el terreno en lugarde en la tramitación de expedientes”. “Unbuen apoyo institucional sería basar los pro-gramas en una relación de confianza mutuaque se manifieste en una simplificación de

la información que intercambiamos. Estoelevaría la motivación de las contrapartescon las que trabajamos, el intercambio deexperiencias” y podríamos lograr resultadosmás sostenibles al trabajar sobre plazosmás amplios. “Ya que no existe una línea deapoyo institucional directa a las ONGD, elampliar el apoyo a procesos más ampliosde duración sería una manera indirecta deapoyar institucionalmente a las organizacio-nes que la Comunidad de Madrid tiene con-fianza por su buen trabajo demostrado”.

Los programas, por su mayor duración,“permiten convenios con las autoridadeslocales de forma más enfática, lo queredunda en una mayor sostenibilidad”.

4.3. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Las respuestas a los cuestionarios, tantocuantitativos como cualitativos, permitenjuzgar la gestión del instrumento programapor parte de la Comunidad de Madrid entérminos de fortalezas y debilidades.

Las opiniones de las ONGD y contra-partes locales, unidas a valoracionescontenidas en los informes externos deevaluación, permiten juzgar muy positiva-mente la existencia de los programaspromovidos desde el PGCD 2001-2004.Si bien se reconoce que se partía de unainexperiencia previa, en general hay unanotable satisfacción con su gestión, mos-trada en las valoraciones medias.

En primer lugar, las novedades introdu-cidas se valoran en promedio con 6,7puntos, siendo las más bajas las valora-ciones de los expertos locales y de losplanes estratégicos de las organizacionesdel Sur y las más altas, la creación de losprogramas frente a los proyectos, las es-trategias país de la Comunidad de Madrid(PEAs) y de la ONGD y la utilización de lalínea de base.

A la LB se le reconoce su potencialen la eficacia de la ayuda y para la eva-luación de resultados, pero ha habido


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valorar los resultados de forma óptima yproponen retrasarla.

También se propone la celebración deun taller de puesta en común en el queparticipen todos los agentes involucra-dos, incluidos los beneficiarios. ONGDcomo CESAL y CIDEAL así lo hicieron yvaloran la experiencia muy positiva parael aprendizaje conjunto y para sacarlemás rendimiento aún a la evaluación.

En muchos casos, la ejecución de laevaluación después de la finalización deactividades, exigió una solicitud de pró-rroga en el plazo de ejecución y justifica-ción de gastos computables al programa.Ésta fue concedida por la Comunidad deMadrid en todos los casos.

4.2.2. Comentarios cualitativossobre los criterios de evaluación

Pertinencia

En este criterio son abundantes las ob-servaciones que alaban la existencia delPGCD 2001-04, el Plan Anual y –sobretodo- los Planes Estratégicos de Actua-ción que delimitaron zonas y sectores deactuación preferente. Testimonios comoque “la zona prioritaria del PEA coincidíacon la prioridad del socio local”, o que “sinuestras prioridades no hubieran coinci-dido con el PEA no se hubiera presen-tado este programa”, son una muestra deello. Incluso en los casos en los que nose dispuso de un PEA , se estima quehubiera sido una gran ayuda para la for-mulación del programa. En dos casos, seopina que el PEA debería estar abierto atodas las zonas geográficas del país.

Eficacia

En este epígrafe se buscaba valorar losposibles cambios derivados de un trabajoen complementariedad entre instituciones(gobiernos locales, otras ONGD que ac-tuaran en la zona, contrapartes locales,etc.). Los resultados son mixtos. Algunasvaloraciones consideran la complementa-

riedad como un aspecto positivo, perosólo en el plano teórico, ya que en lapráctica no se respetaron las eleccionesde las contrapartes (“cuando llegó la eje-cución recibimos una insistente críticapor habernos aliado con la organización[...] y se presionó para no colaborar condicha institución). Mientras que otras va-loraciones son muy positivas respecto ala complementariedad: “el programa hacontribuido a fortalecer los procesos delas tres organizaciones con las que venía-mos trabajando... y, de forma inesperada,ha sido positiva la complementariedadcon el gobierno local en la política de se-guridad alimentaria, y con el departa-mento de educación para el desarrollo dela ONGD que ha constituido un programade sensibilización con otras ONGD espa-ñolas”. “El programa ha contribuido aconstituir a nivel local una red de organi-zaciones que permite ahora trabajar en lazona de forma más coordinada”. “Graciasal programa se han implantado dinámicasque hasta el momento era impensablesen la zona. Me refiero especialmente a lasociedad civil y a la administración pú-blica. La creación de un Comité de Coor-dinación del programa en el que estabanpresentes el socio local (administraciónlocal) y las asociaciones de la zona, hasupuesto que, por primera vez, asociacio-nes y administración participen conjunta-mente en planificar y evaluar acciones dedesarrollo”.

Eficiencia

Centrándonos en el papel del expertolocal, es bien valorado por la mayoría delas ONGD, y donde no ha existido semenciona como un factor potencial deincremento de la eficiencia. Pero su pa-pel se acentúa en acciones de facilitadorde complementariedades y se solicitaque tenga cierto poder de decisión parano retardar soluciones que no supongancambios sustanciales en la marcha delos programas. “El experto local es la fi-gura que facilita los canales de comuni-cación, información y consulta. Es la re-ferencia más cercana para cualquiergestión... por lo que podrían delegarse


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una baja calidad media en su elabora-ción, siendo más bien diagnósticos deidentificación más profundos que unabase de datos inicial que sirva para lacomparación de la situación tras la eje-cución del programa y así identificar re-sultados, también de forma cuantitativa.Esta falta de calidad de la LB ha provo-cado que algunos de los informes deevaluación no lo sean realmente de re-sultados, sino de productos o activida-des realmente completadas, informa-ción que ya se obtenía con los informesfinales. La recomendación que se de-duce de esta valoración es que es ne-cesario insistir en la formación de loscuadros de las ONGD en la elaboraciónde las LB, que se debe exigir mayor ri-gor en los procesos de aprobación depropuestas, sobre todo en lo que se re-fiere a los IOV y que se insista en la di-ferenciación conceptual entre resultados(outcomes) –cambios sostenibles en lavida de los beneficiarios- y productos(outputs) o actividades completadas pory para los beneficiarios, pero que pue-den no haber producido ninguna mejoraconcreta en sus vidas. No es lo mismoabrir una microempresa o recibir capa-citaciones, que poder obtener mayoresingresos y ganarse mejor la vida, gra-cias a ellas. Las evaluaciones deberánseguir centrándose en la medición deresultados y su captación mediante tes-timonios directos de los beneficiarios.

En segundo lugar y por lo que se re-fiere a los principios operativos, tambiénse valoran de forma muy positiva, sobretodo el que las intervenciones deban par-tir de las respuestas del Sur. En este sen-tido, y dado que continua su vigencia enel Plan General de Cooperación para elDesarrollo 2005-2008, se recomienda quese fortalezcan los procesos participativosde identificación, aprovechando la nuevalínea de financiación para estos fines,creada por el PGCD 2005-2008.

En tercer lugar, respecto a los criteriosde evaluación, las percepciones reveladaspor algunas de las ONGD y las calificacio-nes sobre la gestión del instrumento pro-

gramas, son las más elevadas, con un 7,4de promedio. Destaca la eficiencia, en elsentido más positivo, y se detecta a la sos-tenibilidad como el criterio más débil. Eneste campo, para facilitar la ejecución delas intervenciones y fortalecer a las propiasorganizaciones socias (tanto ONGD comocontrapartes del Sur), se requiere una sim-plificación de los formularios, sin que ellosuponga una menor calidad de la informa-ción obtenida (menos información solicita-da por el “principal” o donante, no debedebilitar el control y rigor de las actuacio-nes de los “agentes” u ONGD y contrapar-tes). Algunos pasos ya han sido dados alunificar los informes intermedios técnicos yde justificación de gasto, pero es necesarioun mayor esfuerzo simplificador por partede la Comunidad de Madrid. En este pro-ceso de equilibrio entre sencillez y calidadde la información, los expertos locales pue-den jugar un papel activo y facilitador delseguimiento, si se les nombra en función desu probada experiencia y conocimientostécnicos, están en el puesto por un espaciode tiempo suficientemente largo y se lesencomienda un contacto directo con laszonas de intervención frecuente y que pro-picien un trabajo coordinado entre lasONGD que permitan la detección de com-plementariedades de los diversos agentesque actúan en la zona priorizada por laComunidad de Madrid.

La primera experiencia de evaluaciónexterna de programas, promovidos poruna Administración autonómica ha sidopositiva. La continuidad de esta expe-riencia hará que se logre un verdaderoproceso de desarrollo local, con un sig-nificativo fortalecimiento institucionalque permita el progresivo abandono delas zonas de intervención, como signode que se ha actuado de forma eficaz.Los conocimientos concretos que lasevaluaciones de resultados como lasrealizadas permiten alcanzar, puedenser la mejor muestra de que la ayudaes eficaz y que, paulatinamente, lasagencias donantes descentralizadaspueden aportar conocimientos valiosospara el desarrollo local, y ya no sólo di-nero de los contribuyentes.


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pgcd 01-04 · 2019-11-11 · des en las rutinas de gestión de la coope-ración autonómica...

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