1Curso: Investigacin Operativa I

Alumna: Crdenas Ramos, JuliaE.

Seccin: 33 G

Ao:

2011

2INDICE

INTRODUCCION........................................................................................................................ 3

1. OBJETIVOS ......................................................................... Error! Marcador no definido.

1.1. OBJETIVOS GENERALES ...................................................................................... 4

1.2. OBJETIVOS ESPECFICOS ..................................... Error! Marcador no definido.

2. MARCO CONCEPTUAL ................................................... Error! Marcador no definido.

3. ANTECEDENTES DEL METODO PERT-CPM............................................................. 6

4. METODO PERT-CPM ....................................................................................................... 8

4.1 CARACTERSTICAS QUE DEBE PRESENTAR UN PROYECTO ............... Error!Marcador no definido.

4.2 TERMINOS BASICOS EN EL METODO PERT-CPM Error! Marcador no definido.

4.3 APLICACIONES EN LA INDUSTRIA DEL METODO PERT-CPM ............... Error!Marcador no definido.

5. METODO CPM ................................................................................................................ 14

6. METODO PERT................................................................... Error! Marcador no definido.

6.1 TCNICAS PERT ............................................................. Error! Marcador no definido.

6.2 DIAGRAMA PERT ........................................................................................................ 18

6.2.1 CARACTERISTICAS DE UN DIAGRAMA PERT .......................................... 20

6.2.2 REGLAS PARA ELABORAR UNA RED DE ACTIVIDADES........................ 21

7. DIFERENCIAS ENTRE LOS METODOS PERT Y CPM .......................................... 23

8. VENTAJAS PERT Y CPM .............................................................................................. 24

9. EJERCICIO DE APLICACIN UTILIZANDO WINQSB ............2Error! Marcador nodefinido.

CONCLUSIONES..................................................................................................................... 39

BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................................... 40

3INTRODUCCIN

Con el surgimiento de la humanidad es evidente la necesidad de una tcnica

que logra la integracin y el control de distintas y mltiples actividades que se

plantean en un proyecto y la estimacin de su tiempo en las mismas.

La problemtica de la planeacin de proyectos no ha sido una problemtica

reciente, si no que desde tiempos pasados nuestros antepasados han

enfrentado emprendimientos de gran envergadura que significaron una

problemtica desde el punto de la planificacin.

Los mtodos y avances cientficos han permitido demostrar cuales son las

posibles soluciones ms viables a estas diatribas, as como el crecimiento

acelerado de la ciencia se han logrado discrepar en cierta proporcin lo que

tiene que tiene que ver con los eventos y las actividades, aplicando estas

herramientas, se combina en forma integral para producir una tcnica ms

depurada y flexible en las actividades gerenciales.

Actualmente se han logrado perfeccionar herramientas que permiten a los

administradores de dichos proyectos, realizar una labor ms eficiente

permitiendo una ptima aplicacin de los recursos en las mismas y logrando

una maximizacin de los mismos, es por ello que en el presente trabajo, se va

tratar de explicar brevemente en qu consiste el Mtodo PERT- CPM, as como

sus principales aplicaciones en la industria.

41. OBJETIVOS

1.1 OBJETIVO GENERAL Comprender los mtodos PERT y CPM.

1.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

Determinar las diferencias entre los mtodos.

Explicar la metodologa del CPM.

Explicar la metodologa del PERT.

52. MARCO CONCEPTUAL

Un Proyecto es la bsqueda de la solucin inteligente al planeamiento de un

problema tendente a resolver una necesidad humana. En forma especfica y a

nivel de negocios, un proyecto es un plan para materializar o concretar una

alternativa empresarial.

Admitiendo que la ejecucin de un proyecto o elaboracin se puede subdividir

en planear, programar y controlar, y hablando de manera clsica, podemos

considerar las tcnicas PERT (Program Evaluation aand review Technique) y el

CPM (Critical Path Method,) que son los ms usuales para un primer cometido.

En general estas tcnicas resultan tiles para una gran variedad de proyectos

que contemplen:

Investigacin y desarrollo de nuevos productos y procesos.

Construccin de plantas, edificios, y carreteras.

Diseo de equipo grande y complejo.

Diseo e instalacin de sistemas nuevos.

Diseo y control de epidemias,

y otras mltiples aplicaciones en las cuales se requiera una planificacin

adecuada.

En los proyectos como stos, los administradores deben programar, coordinar

las diversas tareas o actividades a desarrollar un proyecto, las cuales no

necesariamente son secuenciales, y aun en este caso estas actividades son

interdependientes. Si bien es cierto que, algunas actividades en paralelo que

originan una tercera.

Las preguntas esenciales de la elaboracin de un proyecto comprenden:

Cul es el tiempo que se requiere para terminar el proyecto.

Cules son las fechas programadas de inicio y finalizacin del proyecto.

Qu actividades son crticas y deben terminarse exactamente segn lo

programado para poder mantener el proyecto segn el cronograma.

6 Cuales actividades pueden ser demoradas sin afectar el tiempo de

terminacin del proyecto.

3. ANTECEDENTES DEL MTODO PERT-CPM

Los proyectos en gran escala por una sola vez han existido desde tiempos

antiguos; este hecho lo atestigua la construccin de las pirmides de Egipto y

los acueductos de Roma. Pero slo desde hace poco se han analizado por

parte de los investigadores operacionales los problemas gerenciales asociados

con dichos proyectos.

Dos son los orgenes del mtodo del camino crtico: el mtodo PERT (Program

Evaluation and Review Technique), que quieres decir evaluacin de programa

y tcnica de revisin, fue desarrollado por cientficos de la oficina Naval de

Proyectos Especiales. Booz, Allen y Hamilton y la Divisin de Sistemas de

Armamentos de la Corporacin Lockheed Aircraft .Se desarroll por la Armada

de los Estados Unidos de Amrica, en 1957, para controlar los tiempos de

ejecucin de las diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales,

por la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de

tiempo disponibles. Fue utilizado originalmente por el control de tiempos del

proyecto de armamentos del Polaris, empezando 1958, ya que con tantas

componentes y subcomponentes juntos producidos por diversos fabricantes, se

necesitaba una nueva herramienta para programar y controlar el proyecto.

La tcnica demostr tanta utilidad que ha ganado amplia aceptacin tanto en el

gobierno como en el sector privado; actualmente se utiliza en todo el programa

espacial.

El mtodo CPM (Crtical Path Method), el segundo origen del mtodo actual,

fue desarrollado tambin en 1957 en los Estados Unidos de Amrica, por un

centro de investigacin de operaciones para la firma Dupont junto con la

Divisin UNIVAC de la Remington Rand, desarroll el mtodo de la ruta crtica

(CPM) para controlar el mantenimiento de proyectos de plantas qumicas de

7DuPont, buscando el control y la optimizacin de los costos de operacin

mediante la planeacin adecuada de las actividades componentes del

proyecto.

Ambos mtodos aportaron los elementos administrativos necesarios para

formar el mtodo del camino crtico actual, utilizando el control de los tiempos

de ejecucin y los costos de operacin, para buscar que el proyecto total sea

ejecutado en el menor tiempo y al menor costo posible.

84. MTODO PERT-CPM

De acuerdo a las definiciones consultadas referente al mtodo PERT-CPM, se

puede entender dicho mtodo como: La fusin de dos mtodos, PERT y CPM,

creados sucesivamente y que al complementarse se convierten en una tcnica

muy utilizada desde tiempos pasados y presentes, para tener un buen manejo

o funcionamiento de un plan muy bien estructurado que pasara a ser ejecutado.

El Mtodo PERT/CPM fue diseado para proporcionar diversos elementos

tiles de informacin para los administradores del proyecto.

Basndose en redes muy bien diseadas que ayuden a controlar, dirigir,

programar y ejecutar el plan creado. Teniendo como objetivo principal dotar de

canales razonables para las actividades programadas. Segn las definiciones

citadas el mtodo PERT, determina, es decir fija las decisiones que deben

tomarse y el mtodo CPM supone probabilidades, es decir, puede que ocurran

los hechos. El CPM tambin determina cuanto se puede tardar la actividad

dentro del proyecto sin retardar las otras actividades.

Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crtica" de un proyecto. Estas son las

actividades que limitan la duracin del proyecto. En otras palabras, para lograr

que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crtica deben

realizarse pronto; por otra parte, si una actividad de la ruta crtica se retarda, el

proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que

no estn en la ruta crtica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es,

pueden empezarse ms tarde, y permitir que el proyecto como un todo se

mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad

de tiempo disponible para retardos.

Finalmente, el PERT/CPM proporciona una herramienta para controlar y

monitorear el progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en

ste y su importancia en la terminacin del proyecto se manifiesta

inmediatamente para el director del mismo. Las actividades de la ruta crtica,

permiten por consiguiente, recibir la mayor parte de la atencin, debido a que la

terminacin del proyecto, depende fuertemente de ellas. Las actividades no

9crticas se manipularan y remplazaran en respuesta a la disponibilidad de

recursos.

El CPM es idntico al PERT en concepto y metodologa. La diferencia principal

entre ellos es simplemente el mtodo por medio del cual se realizan estimados

de tiempo para las actividades del proyecto. Con CPM, los tiempos de las

actividades son determinsticos. Con PERT, los tiempos de las actividades son

probabilsticos o estocsticos.

Esta tcnica nos permite la cimentacin y visualizacin de un diagrama de red

representando cada actividad (etapa) mediante una flecha llamada arco. As

miso las redes tienen un papel importante en el manejo de los proyectos

permitiendo demostrar las relaciones entre las actividades, adems el nodo en

el diagrama de red es un aspecto de mucha importancia en un problema como

la fuente y destinacin de bienes, sin dudas el PERT y CPM es una

herramienta de estudios mltiples con una serie de elementos Inter conectados

por lo que se requiere desde interpretaciones reales y objetivas al momento de

ser empleadas, pero con la conviccin de que sus resultados sern

beneficiosos al cumplimiento de las metas de las metas planeadas en los

diversos campos.

En el marco de la investigacin se presenta una serie importante de

descriptores que clarifica los temas claves que estn enmarcadas en esta

monografa as se tiene pues:

La planeacin

Acitividad

Ruta

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4.1Caractersticas que debe presentar un proyecto

El objetivo es representar grficamente el proyecto de forma que sea posible

determinar la duracin mnima del proyecto, conocer cules son las actividades

sobre las que deber ejercerse un mayor control (actividades crticas), y

obtener informacin sobre el estado del proyecto en cada una de sus fases.

Las caractersticas que debe tener un proyecto para que pueda ser

programado mediante esta tcnica son las siguientes:

Todas las actividades del proyecto deben estar perfectamente definidas.

Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su

totalidad.

Debe existir un orden de relacin entre las actividades.

Cada actividad debe tener una duracin determinada.

Las actividades han de ser independientes entre ellas.

La herramienta bsica de este mtodo es la tcnica de grafos, mediante

ella se esquematiza la realizacin del proyecto en diferentes situaciones

y actividades. En el grafo se representan las actividades con flechas y

las situaciones en nudos; a cada actividad se le asigna su tiempo de

duracin, y se establecen las relaciones entre actividades y situaciones

mediante una secuenciacin.

Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de ste, en un tiempo

mnimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crtico.

Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un

tiempo disponible.

Para la planeacin de un proyecto se debe tener en cuenta:

PROGRAMACIN

Debe mostrar los tiempos de iniciacin y terminacin de cada actividad. Debe

construir un cuadro de tiempos ms tarde y tiempos ms rpidos, calculando

las holguras correspondientes a cada actividad.

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CONTROL

Hacer uso de la red y de la grfica de tiempos para elaborar reportes peridicos

del progreso de la ejecucin del proyecto. Puede incluir un nuevo programa en

relacin con las actividades que faltan ejecutarse.

Tiempo y Planeacin del proyecto

Toma de decisin del Proyecto

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4.2 TERMINOS BASICOS EN EL METODO PERT-CPM

Para poder aplicar el mtodo PERT-CPM se deben tomar en cuenta los

siguientes trminos.

-Lista de actividades

Es una lista cuidadosa y ordenada donde se recopilan todas las diferentes

actividades que intervienen en la realizacin de un proyecto.

-Rama

Son las flechas que forman Parte del diagrama de red y significan las

actividades en el proyecto.

- Definicin de actividad

Es un trabajo que se debe realizar como parte de un proyecto, es simbolizado

mediante una rama de la red de PERT; que requiere tiempo y recursos para su

ejecucin. Se especifican mediante eventos.

-Eventos

Se dice que se realiza un evento, cuando todas las actividades que llegan a un

mismo nodo han sido terminadas. Son los crculos numerados que forman

parte del diagrama de red y representan el principio y el fin de las actividades

que intervienen en el proyecto.

-Red de actividades

Es una representacin de dos aspectos muy particulares de cualquier proyecto,

que son:

a) Una relacin de precedencia entre las diferentes actividades del proyecto

b) La duracin de cada actividad.

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-Precedencia

Es una actividad que debe Preceder (estar antes) inmediatamente a una

actividad dada en un proyecto, tambin nombradas prioridades inmediatas.

-Actividad Ficticia

Son actividades que no consumen recursos y estn asociados generalmente a

eventos ficticios, existen dentro del diagrama de red, slo con el propsito de

establecer las relaciones de precedencia y no se les asigna tiempo alguno, es

decir, que la actividad ficticia, permite dibujar redes con las relaciones de

precedencia apropiadas, se representa por medio de una lnea punteada.

Una actividad ficticia se utiliza para:

Cumplir la precedencia de una actividad y no alterar la precedencia de

otra actividad.

Para cumplir con el requerimiento de que toda red debe tener un evento

inicial y un evento final.

-Ruta crtica o camino crtico

Camino es una secuencia de actividades conectadas, que conduce del

principio del proyecto al final del mismo, por lo que aquel camino que requiera

el mayor trabajo, es decir, el camino ms largo dentro de la red, viene siendo la

ruta crtica o el camino crtico de la red del proyecto.

-Holgura

Es el tiempo libre en la red, es decir, la cantidad de tiempo que puede demorar

una actividad sin afectar la fecha de terminacin del, proyecto total.

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4.3 Aplicaciones en la industria del Mtodo PERT-CPM

El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y

adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo.

Tomando en cuenta que la buena administracin de proyectos a gran escala

requiere planeacin, programacin y coordinacin y control de muchas

actividades, el mtodo PERT-CPM se utiliza actualmente en:

Programas de construccin.

Preparacin de propuestas y presupuestos.

Programacin de computadoras.

Planeacin de mantenimiento e instalacin de sistemas de cmputo.

Adems el mtodo PERT y CPM tiene muchas aplicaciones en construccin de

puentes edificios, desarrollos industriales, reparacin de barcos, investigacin

de mercados, movimientos de colonizacin, estudios econmicos regionales,

auditorias, planeacin de carreras universitarias, distribucin de tiempos de

salas de operaciones, ampliaciones de fbrica, planeacin de itinerarios para

cobranzas, planes de venta, censos de poblacin, instalacin de equipos

electrnicos, grandes operaciones comerciales etc.; sin embargo lo

diversificado de la aplicacin del PERT y CPM ha mostrado la calidad en todos

estos campos, dndoles informacin inmediata al mbito correspondiente para

la toma de decisin de la forma de accin ms conveniente.

5. METODO CPM

El mtodo CPM o Ruta Crtica (equivalente a la sigla en ingls Critical Path

Method) es frecuentemente utilizado en el desarrollo y control de proyectos. El

objetivo principal es determinar la duracin de un proyecto, entendiendo ste

como una secuencia de actividades relacionadas entre s, donde cada una de

las actividades tiene una duracin estimada.

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En este sentido el principal supuesto de CPM es que las actividades y sus

tiempos de duracin son conocidos, es decir, no existe incertidumbre. Este

supuesto simplificador hace que esta metodologa sea fcil de utilizar y en la

medida que se quiera ver el impacto de la incertidumbre en la duracin de un

proyecto, se puede utilizar un mtodo complementario como lo es PERT.

Una ruta es una trayectoria desde el inicio hasta el final de un proyecto. En este

sentido, la longitud de la ruta crtica es igual a la la trayectoria ms grande del

proyecto. Cabe destacar que la duracin de un proyecto es igual a la ruta

crtica.

En el mtodo CPM se consideran dos tiempos:

Tiempo normal. Es el tiempo en el CPM requerido para terminar una actividadsi esta se realiza en forma normal. Es el tiempo mximo para terminar una

actividad con el uso mnimo de recurso, el tiempo normal se aproxima al tiempo

estimado probable en PERT.

-Tiempo acelerado. Tiempo en el CPM que sera requerido si no se evita costoalguno con tal de reducir el tiempo del proyecto. Tiempo mnimo posible para

terminar una actividad con la concentracin mxima de recursos.

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En CPM solamente se requiere un estimado de tiempo. Todos los clculos se

hacen con la suposicin de que los tiempos de actividad se conocen. A medida

que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear

el progreso. Si ocurre algn retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por

lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignacin

de recursos.

6. METODO PERT

El Mtodo PERT-Tcnica de evaluacin y revisin de programas (Programevaluationand Review technique), es una tcnica que le permite dirigir laprogramacin de su proyecto.

El mtodo PERT consiste en la representacin grfica de una red de tareas,

que, cuando se colocan en una cadena, permiten alcanzar los objetivos de un

proyecto. Como se mencion anteriormente fue diseada por la marina de los

Estados Unidos para permitir la coordinacin del trabajo de miles de personas

que tenan que construir misiles con cabezas nucleares POLARIS.

Est orientada a los sucesos o eventos, y se ha utilizado tpicamente en

proyectos de I+D en los que el tiempo de duracin de las actividades es una

incertidumbre. Dado que las estimaciones de duracin comportan

incertidumbre se estudian las distribuciones de probabilidad de las duraciones.

Se utiliza ms comnmente para:

Determinar la probabilidad de cumplir con fechas de entrega

especficas.

Identificar cuellos de botella.

Evaluar el efecto de los cambios en el programa.

En su etapa preliminar, el mtodo PERT incluye lo siguiente:

Desglose preciso del proyecto en tareas,

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Clculo de la duracin de cada tarea,

La designacin de un director del proyecto que se haga cargo de

asegurar la supervisin de dicho proyecto, de informar, en caso de ser

necesario, y de tomar decisiones en caso de que existan variaciones de

las proyecciones.

6.1 TECNICAS PERT

Generalmente se denominan tcnicas PERT al conjunto de modelos abstractos

para la programacin y anlisis de proyectos de ingeniera. Estas tcnicas nos

ayudan a programar un proyecto con el coste mnimo y la duracin ms

adecuada. Estn especialmente difundidas el PERT y el CPM.

Aplicacin de las tcnicas PERT:

Determinar las actividades necesarias y cuando lo son.

Buscar el plazo mnimo de ejecucin del proyecto.

Buscar las ligaduras temporales entre actividades del proyecto.

Identificar las actividades crticas, es decir, aquellas cuyo retraso en la

ejecucin supone un retraso del proyecto completo.

Identificar el camino crtico, que es aquel formado por la secuencia de

actividades crticas del proyecto.

Detectar y cuantificar las holguras de las actividades no crticas, es

decir, el tiempo que pueden retrasarse (en su comienzo o finalizacin)

sin que el proyecto se vea retrasado por ello.

Si se est fuera de tiempo durante la ejecucin del proyecto, seala las

actividades que hay que forzar.

Nos da un proyecto de coste mnimo.

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6.2 DIAGRAMA PERT

El diagrama PERT es una representacin grfica de las relaciones entre las

tareas del proyecto que permite calcular los tiempos del proyecto de forma

sencilla.

Con un diagrama PERT se obtiene un conocimiento preciso de la secuencia

necesaria, o planificada para la ejecucin de cada actividad y utilizacin de

diagramas de red.

Se trata de un mtodo muy orientado al plazo de ejecucin, con poca

consideracin hacia al coste. Se suponen tres duraciones para cada suceso, la

optimista a, la pesimista b y la normal m; suponiendo una distribucin beta, la

duracin ms probable:

-Distribucin beta. Distribucin utilizada para la estimacin del tiempo deactividad esperado en el PERT, esta estimacin se basa en el supuesto de que

el tiempo de la actividad es una variable aleatoria cuya Probabilidad tiene una

distribucin beta unimodal.

-Tiempo optimista. Es el tiempo mnimo o ms corto posible en el cual esprobable que sea terminada una actividad si todo marcha a la Perfeccin,

utilizado en el PERT y simbolizado con a.

-Tiempo pesimista. Es el tiempo mximo o ms largo posible en el cual esprobable sea terminada una actividad bajo las condiciones ms desfavorables,

utilizado en el PERT y simbolizado con b.

-Tiempo ms probable. Es el tiempo que esta actividad sea ms probable quetome s se repitiera una y otra vez, en otras palabras, es el tiempo normal que

t = (a + 4m + b) / 6

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se necesita en circunstancias ordinarias, utilizado en el PERT y simbolizado

con m.

La forma de la distribucin se muestra en la siguiente figura, donde el tiempo

ms probable es el tiempo requerido para completar la actividad bajo

condiciones normales. Los tiempos optimistas y pesimistas proporcionan una

medida de la incertidumbre inherente en la actividad, incluyendo desperfectos

en el equipo, disponibilidad de mano de obra, retardo en los materiales y otros

factores.

T0 = Tiempo Optimista

Tm = Tiempo Medio

Tp = Tiempo Pesimista

En PERT se asume adems

que la duracin de las

actividades es independiente. Por lo tanto, el valor esperado y la varianza de

una ruta pueden ser estimadas segn:

= Duracin esperada de la ruta

= Variacin de la duracin de la ruta

Con la distribucin definida, la media (esperada) y la desviacin estndar,

respectivamente, del tiempo de la actividad para la actividad Z puede

calcularse por medio de las frmulas de aproximacin.

El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los

tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crtica. De modo similar,

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suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son

independientes (realsticamente, una suposicin fuertemente cuestionable), la

varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta

crtica. Estas propiedades se demostrarn posteriormente.

Cabe recalcar que el diagrama PERT se utiliza en:

1. Produccin.

2. Distribucin.

3. Planeacin de proyectos.

4. Localizacin de proyectos.

5. Administracin de recursos.

6. Planeacin financiera.

7. Otras reas

DiagramaPERT

6.2.1Caractersticas de un diagrama PERT

Es un grafo, o sea, un conjunto de puntos (nodos) unidos por

flechas.

Representa las relaciones entre las tareas del proyecto, no su

distribucin temporal.

Las flechas del grafo corresponden a las tareas del proyecto.

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Los nodos del grafo, representado por crculos o rectngulos,

corresponden a instantes del proyecto. Cada nodo puede

representar hasta dos instantes distintos, el inicio mnimo de las

tareas que parten del nodo y el final mximo de las tareas que

llegan al mismo.

Es una herramienta de clculo, y una representacin visual de las

dependencias entre las tareas del proyecto.

La red PERT (a veces denominada grfico o diagrama PERT) consta de los

siguientes elementos:

Tareas (a veces denominadas actividades o etapas), representadas poruna flecha. Se le asigna a cada una de las tareas un cdigo y una

duracin. Sin embargo, la longitud de la flecha es independiente de la

duracin de la tarea.

Etapas, es decir, el inicio y el final de la tarea. Cada tarea tiene unaetapa de inicio y una de finalizacin. Con excepcin de las etapas

iniciales y finales, cada etapa final es una etapa de inicio de la siguiente

tarea. Las etapas generalmente estn numeradas y representadas por

un crculo, pero en algunos otros casos pueden estar representadas por

otras formas (cuadrados, rectngulos, valos, etc.).

Tareas ficticias, representadas por una flecha punteada que indica laslimitaciones de las cadenas de tareas entre ciertas etapas.

6.2.2 REGLAS PARA ELABORAR UNA RED DE ACTIVIDADES

1. Toda red de actividades se inicia con un evento inicial de la red y terminacon un evento final de la red de actividades.

2. Cada ACTIVIDAD debe estar representada solamente por un arco.

3. Las primeras actividades que se deben ingresar a la red, son aquellas queno tengan precedencia. Luego se debe evaluar el nivel de prioridad de las

actividades:

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Primera prioridad: Aquella actividad que tiene como precedencia solamenteuna actividad y es factible de ingresar a la red.

Segunda prioridad: Aquella actividad que tiene como precedencia dosactividades y es factible de ingresar a la red, etc.

4. Dos actividades no pueden identificarse con los mismos eventos.5. La longitud de los arcos no necesita ser proporcional a la duracin de lasactividades, ni tiene que dibujarse como una lnea recta.

6. Ninguna actividad precede al evento inicial, pero l si precede a una o variasactividades. El evento terminal es precedido por una o varias actividades, pero

l no precede a nadie.

7. Despus de construir la red inicial, se debe depurar la red, de tal manera quetenga un solo evento terminal y lo mnimo de arcos artificiales, sin que vare la

precedencia.

Una actividad ficticia no se puede eliminar si:

El evento inicial de la actividad ficticia, es evento inicial de otra

actividad.

Al eliminarse la actividad ficticia, dos actividades quedan determinadas

con los mismos eventos.

8. Debe evitarse los cruces de las actividades, en el momento de laconstruccin de la red.

9. Todo evento se identifica por un nmero y la actividad por su evento inicial yevento terminal.

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7. DIFERENCIAS ENTRE LOS METODOS PERT Y CPM

La principal diferencia entre los mtodos es la manera en que se realizan los

estimativos de tiempo.

PERT CPM

-Probabilstico. -Determinstico

-Considera que la variable de tiempo

es una variable desconocida de la cual

solo se tienen datos estimativos.

-Considera que los tiempos de lasactividades se conocen y se pueden variarcambiando el nivel de recursos utilizados.

- Suponiendo que las distribuciones delos tiempos de las actividades sonindependientes, (una suposicinfuertemente cuestionable), la varianzadel proyecto es la suma de lasvarianzas de las actividades en la rutacrtica.

-Considera que las actividades son continuase interdependientes, siguen un ordencronolgico y ofrece parmetros delmomento oportuno del inicio de la actividad

-Considera tres estimativos detiempos: el ms probable, tiempooptimista, tiempo pesimista.

-Considera tiempos normales y aceleradosde una determinada actividad, segn lacantidad de recursos aplicados en la misma.

-El tiempo esperado de finalizacin deun proyecto es la suma de todos lostiempos esperados de las actividadessobre la ruta crtica.

-A medida que el proyecto avanza, estosestimados se utilizan para controlar ymonitorear el progreso. Si ocurre algnretardo en el proyecto, se hacen esfuerzospor lograr que el proyecto quede de nuevoen programa cambiando la asignacin derecursos.

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8. VENTAJAS PERT y CPM

1. Ensea una disciplina lgica paraplanificar y organizar un programadetallado de largo alcance.

2. Proporciona una metodologaStandard de comunicar los planesdel proyecto mediante un cuadro detres dimensiones (tiempo, personal;costo).

3. Identifica los elementos(segmentos) ms crticos del plan,en que problemas potencialespuedan perjudicar el cumplimientodel programa propuesto.

4. Ofrece la posibilidad de simular losefectos de las decisionesalternativas o situacionesimprevistas y una oportunidad paraestudiar sus consecuencias enrelacin a los plazos decumplimiento de los programas.

5. Aporta la probabilidad de cumplirexitosamente los plazospropuestos.

6. En otras palabras: CPM es unsistema dinmico, que se muevecon el progreso del proyecto,reflejando en cualquier momento elSTATUS presente del plan deaccin.

CONTROL

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9. EJERCICIO DE APLICACIN UTILIZANDO WINQSB:

MODELO PERT-CPM

La empresa EASYHOUSE S.A es una constructora que program las

siguientes actividades para la realizacin de una nueva calle en concreto

asfaltico (proyecto resumido tiempo en das):

No Actividad Precedente TiempoNormal

TiempoAcelerado

CostoNormal

CostoAcelerado

1 Excavacin - 15 10 $1000 $12002 Sub-Base 1 7 6 $3000 $35003 Compactacin 2 2 2 $700 $7004 Base 3 4 2 $1200 $24005 Compactacin 4 1 1 $700 $7006 Canaletes 3 6 3 $1500 $27007 Pegante 5,10 1 1 $1100 $11008 Capa asfalto 6,7 3 2 $4700 $52009 Compactacin 8 1 1 $800 $80010 Pruebas Base 5 2 1 $400 $110011 Pruebas Asf. 9 2 1 $900 $1300

Construir una red de proyectos para este caso e incluir un anlisis de

tiempos/costos determinstico.

Una vez comprendido el enunciado procedemos a abrir el

WinQsb 2.0 y utilizar su programa PERT-CPM. Luego

crearemos un nuevo problema (New problema) y se abrir la

ventana de especificaciones donde colocaremos el titulo del

problema (EASYHOUSE S.A), el numero de actividades (11

actividades) y las unidades de tiempo( das). Adems en Select

CPM Data Field marcaremos los datos que nos dan en la tabla,

es decir Normal Time, Crash Time, Normal Cost y Actual Cost. En

problema type nos da aleatoriamente marcado Deterministic CPM

26

que es lo que vamos a usar para hacer el anlisis de tiempos/

costos:

Luego aparecer una tabla donde especificare los datos dados

por el enunciado del problema.

27

Despus se crear un nuevo problema pero esta vez en la

ventana de especificaciones del problema en Data Entry Format

seleccionaremos la opcin Graphic Model. Lo dems ser lo

mismo que especificamos antes:

28

Luego nos aparecer una ventana en blanco donde pulsaremos

daremos clic en uno de sus cuadrados para ir agregando los 11

nodos definidos:

Finalmente completaremos todos los nodos y los uniremos de

acuerdo a su precedencia dando clic en el nodo de origen y

arrastrndolo hasta el nodo de destino y quedara de la siguiente

manera:

Ahora hallaremos la ruta crtica en redes de proyectos mediante

el CPM. Primero emplearemos los tiempos normales. Damos clic

en el men Solve and Analyse y damos seleccionamos la primera

29

opcin que en espaol significa resolver la ruta critica usando

tiempos normales.

Aparecer una ventana que me mostrara las rutas criticas (Al

costado de las actividades dicen Yes).

Como se puede apreciar aparecen tambin los tiempos ms

prximos de inicio y finalizacin (Earliest Start y Earliest Finish)

as como los tiempos tardos (Latest Start y Latest Finish). En la

30

ltima columna se encuentra la holgura de cada actividad (Solo

los canaletes que tienen holgura 4). En las 3 ltimas finales

aparecen el tiempo de duracin total del proyecto, su costo total y

el nmero de rutas crticas. En conclusin se puede decir que la

duracin total es de 38 dias con un costo de $16000 (el costo de

la ruta critica es $14500) y existen dos rutas crticas.

Ahora mostraremos la ruta crtica usando tiempos normales en

modo grafico. Para lograrlo se pulsa en el men de resultados

(Results) y en anlisis de la actividad grafica (Graphic Activity

Analysis):

Nos dar la Red de proyecto:

31

Para ver el resumen de las rutas criticas vuelvo al men Results y

ahora doy clic en mostrar ruta critica (Show Critical Path), y

aparecern solo las actividades pertenecientes a la ruta critica:

Suponiendo que han transcurrido 30 das deseamos conocer el

estado actual del proyecto, para lograrlo utilizamos la opcin

Anlisis del estado del proyecto (Proyect Completion Analysis)

ubicado en el men de Results y as podemos analizar las

actividades que debieron ser ejecutadas durante este periodo de

tiempo:

32

Nos dar el anlisis completo al 30avo da:

33

En la ltima columna se encuentra el porcentaje de ejecucin de

cada actividad y como se puede apreciar hasta el da 30 de su

ejecucin las actividades 1,2,3,4 y 5 estn terminadas (100%) y la

6 est a un 66.6667%. En general el proyecto se ha realizado en

un 78.9474%.

Ahora hallaremos la ruta crtica usando los tiempos acelerados.

Primero volvemos a los nodos y volvemos a dar clic en solve and

analyze pero esta vez pulsaremos la opcin Solve Critical Path

Using Crash Time.

Ahora aparecer la siguiente tabla:

34

Como se puede apreciar el tiempo de duracin del proyecto

disminuyo a 27 das y su costo aumento a $20700, sin embargo

sigue manteniendo dos rutas criticas y la actividad con holgura

sigue siendo los canaletes (holgura = 4).

Ahora analizaremos los costos del proyecto. Para esto debemos ir

nuevamente al men de Results y pulsar anlisis de desempeo

(Perform Crashing Analysis):

Nos aparecer una ventana que nos permitir analizar los costos

del proyecto.Plantearemos la siguiente situacin: Deseamos una

35

nueva programacin de actividades a un minimo costo para

ejecutar el proyecto en 29 dias, sabiendo que si terminamos antes

recibiremos $2500 por dia anticipado y si lo terminamos despus,

pagaremos una multa de $10000 por dia incumplido, escogeremos

la opcin: Encontrando la programacin para el mnimo costo

(Finding the Minimun Cost Schedule) que constituye el tiempo de

las actividades que permiten encontrar el mnimo costo.

Se genera una tabla que muestra el tiempo ideal en que se deben

ejecutar las actividades, aprovechando la recompensa por terminar

unos das antes de lo presupuestado:

36

WINQSB nos recomienda terminar el proyecto en 27 das para

restar $5.000 a los costos por los dos das ahorrados.

MODELO PERT

La empresa EASYHOUSE S.A es una constructora que programo las

siguientes actividades para la realizacin de una nueva calle en concreto

asfaltico (proyecto resumido tiempo en das):

No Actividad Precedente TiempoOptimista

TiempoNormal

TiempoPesimista

1 Excavacin - 10 15 172 Sub-Base 1 6 7 83 Compactacin 2 2 2 34 Base 3 2 4 55 Compactacin 4 1 1 26 Canaletes 3 3 6 77 Pegante 5,10 1 1 28 Capa asfalto 6,7 2 3 49 Compactacin 8 1 1 210 Pruebas Base 5 1 2 311 Pruebas Asf. 9 1 2 3

Construir una red de proyectos aplicando la metodologa PERT a los

tiempos estimados.

Primero creamos un nuevo problema (New Problem) y en la

ventana de especificacin del problema esta vez pulsamos la

opcin Probabilistic PERT en el men de Problem Type y

especificamos el nombre del problema, los periodos y la unidad de

tiempo:

37

Ahora nos aparecer la tabla que deseamos y llenaremos con los

datos del problema:

Luego estimaremos la ruta critica utilizando el Solve Critical Path

ubicado en el men Solve and Analyze y nos dar el siguiente

cuadro:

38

Como podemos apreciar en la cuarta columna (Activity Mean Time)

muestra la duracin promedio de cada actividad mientras que en la

ltima columna (Standard Desviation) se aprecia la desviacin

estndar por actividad. Al igual que en el mtodo PERT-CPM la

duracin del proyecto es de 38 dias y posee dos rutas criticas.

Ahora si nos preguntaran: Cul es la probabilidad de concluir el

proyecto en 37 das? Primero tenemos que pulsar Results y dar clic

en Anlisis Probabilstico (Performance Probability Analysis), as se

podr determinar la probabilidad de cumplimiento en una red de

proyectos. Para nuestro ejemplo, simplemente escribiremos 37 en

la casilla Tiempo deseado de ejecucin (Desired Completion Time

in Da) y luego presionando el botn Compute Probability:

39

La probabilidad se calcula para las dos rutas crticas presentes en el

proyecto: 0.2428% y 0.2485%. Existe entonces una probabilidad del

0.2428% de terminar el proyecto en 37 das.

40

CONCLUSIONES

En todas las actividades de la empresa se requiere de las funciones

administrativas; es decir, de la planeacin, la organizacin, la

coordinacin, la direccin y el control, para lograr con eficiencia los

objetivos de la organizacin.

Podemos concluir que el PERT-CPM son esencialmente lo mismo, sus

diferentes enfoques hacen cada uno aplicable ms que el otro en

situaciones diferentes. En ambos mtodos la informacin esencial

deseada es la ruta crtica y las holguras.

El mtodo PERT, que pertenece en principio al rea de los programas

dentro de la planeacin, est ntimamente relacionado con todas las

funciones administrativas, puesto que adems de ser un programa

dentro de la planeacin, sirve de base a la organizacin como modelo

para realizar un desarrollo objetivo y claro de sus etapas.

El PERT-CPM tambin considera los recursos necesarios para

completar las actividades, ya que en muchos proyectos, las limitaciones

en mano de obra y equipos hacen que la programacin sea difcil;

adems de identificar los instantes del proyecto en que estas

restricciones causarn problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida

por los tiempos de holgura de las actividades no crticas, permite que el

gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas.

Finalmente, el PERT-CPM proporciona la herramienta ideal para

controlar y monitorear el progreso del proyecto. Tanto de empresas

pblicas, como privadas.

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BIBLIOGRAFA

Fuentes electrnicas:

http://blancoerick.blogspot.com/

http://metcpmpert.blogspot.com/2010/12/cpm-critical-path-method-o-

metodo-de-la.html

http://www.monografias.com/trabajos24/pert-cpm/pert-cpm.shtml

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/pertcpm.ht

m

http://www.zonaeconomica.com/metodo-pert-cpm

http://www.iusc.es/recursos/gesproy/textos/03.03.02.01.htm

http://www.unlu.edu.ar/~mapco/apuntes/540/mapco540.htm

http://www.eumed.net/libros/2006c/216/1d.htm

http://pcp2.files.wordpress.com/2011/04/winqsb-tutorial-pert-gantt.pdf

http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/pertcpm/