percepción de los grupos generacionales acerca del proceso...
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Percepción de los grupos generacionales acerca del proceso de innovación en una empresa
manufacturera del oriente Antioqueño.
Caparroso Villegas Karen
Sepúlveda Montealegre Fanny
Tesis para optar al título de Especialistas en psicología organizacional
Asesora
Magister Lina María Galvis
Universidad de Antioquia
Facultad de Ciencias Sociales y Humanas
Departamento de Psicología
Medellín
2019.
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TABLA DE CONTENIDO
1. Planteamiento del problema ................................................................................................. 7
2. Objetivo General .................................................................................................................. 12
2.1 Objetivos Específicos .......................................................................................................... 12
3. Referente Conceptual .......................................................................................................... 13
3.1 Innovación ........................................................................................................................... 13
3.1.1 Un poco a nivel histórico .............................................................................................. 13
3.1.2 Definición de la innovación .......................................................................................... 14
3.1.3 Tipos de innovación ...................................................................................................... 18
3.2 Importancia de la Innovación .............................................................................................. 20
3. 3 Cultura organizacional ........................................................................................................ 22
3.3.1. Cultura de la innovación .............................................................................................. 23
3. 4 Grupos generacionales ........................................................................................................ 25
3.4.1 ¿Qué valoran las generaciones a nivel laboral? ............................................................ 31
4. Metodología .......................................................................................................................... 34
4.1 Diagnóstico .......................................................................................................................... 34
4.2 Enfoque metodológico ......................................................................................................... 37
5. Análisis de la información ................................................................................................... 40
5.1 Recolección de datos ........................................................................................................... 40
5.2 Instrumento de Medición ..................................................................................................... 40
5.3 Medida ................................................................................................................................. 42
6. Resultados ............................................................................................................................. 45
7. Conclusiones ......................................................................................................................... 57
8. Limitaciones y recomendaciones ........................................................................................ 59
9. Referencias bibliográficas ................................................................................................... 60
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TABLA DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1. La innovación como cultura organizacional sustentada en procesos humanos ...... 17
Ilustración 2. Metodología sistema de ideas. ................................................................................ 35
Ilustración 3. Fase metodológica ................................................................................................... 39
Ilustración 4. Instrumento empleado en el estudio ........................................................................ 41
Ilustración 5. Preguntas subtemas innovación .............................................................................. 43
Ilustración 6. Preguntas subtema importancia de la innovación ................................................... 43
Ilustración 7. Preguntas subtema cultura organizacional .............................................................. 44
Ilustración 8. Preguntas subtema grupos generacionales .............................................................. 44
TABLA DE TABLAS
Tabla 1. Conceptos de innovación ................................................................................................ 14
Tabla 2. Características de cultura de innovación ......................................................................... 23
Tabla 3. Características de los grupos generacionales .................................................................. 27
Tabla 4. Dimensiones que valoran las generaciones ..................................................................... 33
Tabla 5. Participantes del estudio según generación ..................................................................... 38
Tabla 6. ¿Qué significa innovación? ............................................................................................. 45
Tabla 7. ¿Palabras, aspectos o elementos se asocian con la INNOVACIÓN? ............................. 46
Tabla 8. Participación dentro del “sistema de ideas” como proceso de innovación de la empresa
....................................................................................................................................................... 46
Tabla 9. Consecuencias del sistema de ideas ................................................................................ 48
Tabla 10. Apoyo a la participación en el sistema de ideas ............................................................ 49
4
Tabla 11.Beneficios del sistema de ideas ...................................................................................... 50
Tabla 12. Contribución en el aspecto profesional y personal por la participación en el sistema de
ideas ............................................................................................................................................... 52
Tabla 13.¿Cómo se siente a la hora de presentar una sugerencia al “sistema de ideas”? ............. 53
Tabla 14. ¿Cómo ha cambiado con los años su percepción acerca de implementar métodos de
innovación en esta empresa? ......................................................................................................... 54
Tabla 15. ¿De qué manera su edad puede generar beneficios u obstáculos para participar en el
“sistema de ideas”? ........................................................................................................................ 55
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Resumen
Michael Porter (1993) afirmaba que la competitividad de una nación, y por tanto de su tejido
industrial y económico, depende de la capacidad para innovar y mejorar. Esta monografía presenta
un estudio descriptivo, el cual consiste en el análisis de la percepción de los grupos generacionales
sobre los procesos de innovación en una empresa manufacturera del oriente Antioqueño, el cual a
través de una entrevista semiestructurada los participantes (colaboradores) expresan
conceptualizaciones y opiniones acerca de los métodos de innovación implementados en la
empresa y su conexión con los procesos. En ese orden de ideas, se concluye que es de suma
importancia implementar “la innovación” como cultura de trabajo y construirla como red que
forma parte de los procesos humanos y por supuesto, para mejoras en la organización, teniendo en
cuenta los aportes significativos que pueden realizar los grupos a nivel generacional.
Palabras clave: Innovación; Grupos generacionales; Cultura Organizacional; Cultura de
Innovación; Percepción.
Abstract
Michael Porter (1993) affirmed that the competitiveness of a nation, and therefore of its industrial
and economic fabric, depends on the capacity to innovate and improve. This monograph presents
a descriptive study, which consists of the analysis of the perception of generational groups about
the innovation processes in a manufacturing company in eastern Antioquia, which through a semi-
structured interview participants (collaborators) express conceptualizations and opinions about the
innovation methods implemented in the company and its connection with the processes. In this
order of ideas, it is concluded that it is very important to implement "innovation" as a work culture
and build it as a network that is part of human processes and, of course, for improvements in the
organization, taking into account the significant contributions Groups can perform at a generational
level.
Keywords: Innovation; Generational groups; Organizational culture; Culture of Innovation;
Perception.
6
Agradecimientos
Primeramente, a Dios, por brindarnos la sabiduría, inteligencia y paciencia
necesaria para culminar esta monografía. A nuestras familias, por ser apoyo
incondicional en todo el proceso. A nuestros docentes y compañeros por ser
luz en el camino recorrido. A nuestra asesora, Lina Galvis Bernal, por sus
enseñanzas y conocimientos. ¡GRACIAS!
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Percepción de los grupos generacionales acerca del proceso de innovación en una empresa
manufacturera del oriente Antioqueño.
1. Planteamiento del problema
La dinámica actual del mercado, las grandes exigencias derivadas de la globalización y un
consumidor altamente informado para la toma de decisiones, requiere que hoy se hable de
organizaciones inteligentes, las cuales son aquellas que tienen la capacidad de aprender y responder
oportunamente a los cambios del entorno, a partir del conocimiento y la innovación, siendo esta
última un elemento que genera una ventaja competitiva.
Como lo menciona Schumpeter (1939) citado en Cáceres y Aceytuno (2008), las oportunidades
empresariales pueden estar presentes en cualquier sector económico y en cualquier momento, pero
será en los sectores en los que se desarrollen innovaciones donde exista un mayor nivel de
oportunidades que se traducirá en un nivel mayor de competitividad.
Al hablar de innovación en el contexto empresarial es inevitable pensar en la generación de nuevos
productos y/o servicios. No obstante, la innovación puede implicar modificaciones en la manera
de hacer las cosas con el objetivo de lograr mejores resultados. Por este motivo, acciones como
variar el precio de un artículo para competir en nuevos mercados, realizar mejoras significativas a
un producto ya existente, o asignarle funciones para las cuales no estaba diseñado, pueden
constituir innovaciones (Salat, 1984) citado en (CEOE, 2000, pág. 21).
De acuerdo con lo anterior, como resultado de las diferentes formas de producción y la gran
cantidad de organizaciones que han tomado a la innovación como factor de competitividad, el
“Manual de Oslo” (1997-2005) referente internacional de medición de la innovación y usado por
la organización para la cooperación y el desarrollo económico- OCDE- define la innovación como:
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“(...) la incursión de un nuevo, o significativamente mejorado, producto (bien o servicio),
de un proceso, de un nuevo método de comercialización o de un nuevo método
organizativo en las prácticas internas de la empresa, la organización del lugar de trabajo
o las relaciones exteriores, y en cuanto a introducción se refiere, en el caso de los
productos, a que estos sean comercializados, y en el caso de los métodos, procesos e
innovaciones organizativas, a su desarrollo en las operaciones de la organización”
(Echeverría 2008; OCDE y EUROSTAT 2005, p56).
De esta definición se puede inferir entonces que la innovación trasciende el sistema de producción,
no solamente hace referencia a la fabricación y comercialización de productos. La innovación
puede permear todos los procesos de una organización, favoreciendo la aparición de nuevas
metodologías y procesos que pueden ser innovadores en la medida en que son puestos
efectivamente en marcha.
Es así como la innovación abarca, un sinnúmero de campos de aplicación y puede ser no
tecnológica y tecnológica, siendo esta última la que más fácil se cuantifica y se materializa. La
OCDE y Eurostat (2006) citado en Jordán (2011) distingue cinco (5) tipos de innovación: nuevos
productos, nuevos métodos de producción, nuevas fuentes de suministro, exploración de nuevos
mercados y nuevas formas de organizar a la empresa; con esto se evidencia la gran variedad de
formas en las que se puede innovar a nivel organizacional, desde los diferentes procesos y del día
a día del quehacer empresarial aprovechando el conocimiento del talento humano. Thompson
(1965) ratifica esta idea definiendo la innovación como la reproducción, aceptación e
implementación de nuevas ideas, procesos, productos o servicios, a través de los cuales queda
evidenciado el esfuerzo y talento de las personas, gracias al conocimiento tácito y explícito de las
mismas.
En este orden de ideas y considerando que todo proceso de innovación parte de las personas,
Nonaka y Takeuchi (1995) sostienen que para explicar la innovación se requiere una nueva teoría
organizacional de la creación del conocimiento. De este modo, establecen una epistemología
propia “la teoría del conocimiento” que se distancia de la perspectiva comúnmente adoptada, y
que pone a prueba ese conocimiento explícito y tácito en el ser humano; entendiendo el
conocimiento explícito como aquel que “puede ser escrito y transferido con relativa facilidad de
una persona a otra y el conocimiento tácito, como aquel que es más difícil de articular porque a
9
menudo surge por parte de la experiencia” (Rojas, 2017, p32). En este contexto el factor humano
es fundamental para la innovación, puesto que reconoce y da relevancia al potencial generado por
la diversidad y trayectoria laboral de cada uno de los colaboradores de la organización. Es por esta
razón que para la consecución de los objetivos organizacionales sea fundamental alinear la
estrategia de talento humano y la estrategia de la empresa. En este sentido, Wright, Smart y
McMahan (1995) sostienen que la estrategia de los recursos humanos debe enmarcarse dentro de
la estrategia global de la empresa, y de esta forma adaptarse a los rápidos cambios del entorno,
colocando en un primer plano el factor humano ya que los recursos tecnológicos, financieros, etc.,
por sí solos no generan ventajas competitivas, por lo que dicho factor se convierte en un elemento
esencial para las organizaciones; ya que en este reside el conocimiento y capacidad para gestionar
dichos recursos.
De ahí que, autores como Barney (1991), Gómez, Balkin y Cardy (1997), Dolan, Cabrera, Jackson
y Schuler (2003) resaltan que un elemento que diferencia a los ganadores de los perdedores en los
mercados internacionales del siglo XXI, es la eficacia de la estructura humana; razón por la cual
las organizaciones trascendieron de la concepción del ser humano como recurso, hacia una visión
de los individuos como aquellos que crean valor a partir de su trabajo. Esta mirada fortaleció los
modelos de “gestión del talento humano” según los cuales las personas tienen talentos susceptibles
de ser desarrollados para el beneficio de la organización y el suyo propio. (Armas, Llano y Taveso,
2017, pág. 16)
Por lo tanto, el ser humano como una de las herramientas productivas más importantes que tienen
las empresas dentro del mundo económicamente globalizado, ha evidenciado que el conocimiento
tiene un poderoso valor, que está por fuera de los procesos económicos y productivos (Drucker,
1990).
Debido a la importancia de las personas en los procesos de innovación, muchas organizaciones
utilizan múltiples estrategias enfocadas en el pleno desarrollo de sus integrantes. Hoy las empresas
están conscientes de su naturaleza socioeconómica, y entienden que su componente social lo
integran los grupos de interés tanto internos como externos con los cuales tiene también
compromisos.
Uno de los elementos a resaltar frente a este punto, es el hecho de que en las organizaciones
normalmente se presenta, en mayor o menor medida, heterogeneidad con respecto a los perfiles,
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profesiones, edades e intereses de sus trabajadores; que, al agruparlos por categorías según
elementos en común, permite analizar comportamientos grupales e identificar características y tipo
de motivaciones para aprovechar el potencial del talento humano de las organizaciones.
En este sentido, es importante resaltar la existencia de diferentes grupos generacionales que
influyen actualmente en el ámbito laboral, lo que representa por un lado un gran reto para establecer
estrategias holísticas que reconozcan las necesidades y motivaciones de cada grupo, pero por otro
lado constituye una ventaja significativa en el aprovechamiento del conocimiento y experiencia de
las diversas generaciones en pro de la innovación.
Actualmente, la diversidad generacional (Baby Boomers, Generación X, Millennials, Generación
Z), que existe en los lugares de trabajo representa un reto grande para las compañías, sobre todo
por los intereses particulares de cada una. Este factor humano que se ramifica en las distintas
generaciones se ha convertido en una fuerza poderosa, porque desde sus perspectivas brindan ideas,
emiten conceptos desde la experiencia, evaluando a su vez modelos y prototipos.
Sumado a lo anterior, Mill y Navarro (1969), establecen que los baby Boomers, por ejemplo,
gracias a la educación y experiencia obtenida en su trayectoria laboral, están en capacidad de influir
en las futuras generaciones para que sean iguales o una versión mejorada de ellos, lo cual confirma
que el conocimiento adquirido no se improvisa, sino que se delega y se transforma en mejores
resultados. Por otro lado, surge otro reto para las organizaciones y es fortalecer el desarrollo
profesional de los individuos, sobre todo el acompañamiento y direccionamiento de los Millennials
quienes muestran un gran potencial creativo y eficiente que puede impulsar a un crecimiento rápido
de la compañía.
Lo anteriormente expuesto, va estrechamente ligado con el tema de la innovación ya que ésta, hoy
por hoy es un elemento que moviliza la diversidad generacional y los impulsa a crear, sobre todo
a las nuevas generaciones las cuales demuestran su interés por hacer parte de los cambios, iniciando
desde su propia gestión en el puesto de trabajo.
A través de una revisión bibliográfica se logra identificar que estudios relacionados con innovación
y grupos generacionales son limitados, Mirvis, Berzin y Catsouphes (2013) estudiaron la
diversidad de edades como importantes impulsores de la efectividad empresarial específicamente
en la innovación, a partir de una evaluación de tipo experimental, en la que se proporcionaron
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experiencias útiles al trabajar con personas de diferentes rangos de edad, favoreciendo la
comprensión de la dinámica de los equipos multigeneracionales. Dentro de los hallazgos se pudo
determinar que la diversidad grupal puede contribuir a resultados positivos cuando un proyecto
exige creatividad, por lo que es importante que el grupo tenga acceso a una variedad de
conocimientos, perspectivas y habilidades, encontradas en la diversidad de edad, pues esta puede
estimular y / o apoyar el pensamiento creativo, contribuyendo a la innovación en los lugares de
trabajo, cuando se valoran las diferencias de edad, los miembros pueden sentirse invitados a
expresarse plenamente y hacer aportes creativos.
Teniendo en cuenta los escasos aportes desde la investigación a la relación grupos generacionales
e innovación, la presente monografía pretende dar respuesta a ¿Cuál es la percepción de los grupos
generacionales acerca del proceso de innovación en una empresa manufacturera del oriente
Antioqueño?
Los resultados de esta monografía, son parte del proceso de formación como especialistas en
psicología organizacional, adicional beneficia a la empresa manufacturera puesto que expone unas
características y elementos que permitirán generar planes de mejora y aprovechamiento del talento
que poseen los diversos grupos generacionales, fundamentados en el conocimiento que tienen cada
uno acerca del proceso de innovación desde su puesto de trabajo y los diversos aportes generadores
de valor que se pueden obtener de ellos, alineándose con la estrategia organizacional.
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2. Objetivo General
Identificar la percepción de los grupos generacionales acerca del proceso de innovación en una
empresa manufacturera del oriente Antioqueño.
2.1 Objetivos Específicos
1. Identificar los diferentes grupos generacionales existentes en la empresa manufacturera del
oriente Antioqueño, con base en las características propias de cada grupo.
2. Describir el proceso de innovación de la Empresa manufactura del oriente Antioqueño,
teniendo en cuenta las metodologías, elementos y estrategias definidas por la organización.
3. Analizar la percepción de los diversos grupos generacionales acerca de la innovación y la
importancia que representa para cada uno.
4. Establecer recomendaciones y/o sugerencias para la empresa manufacturera del oriente
Antioqueño, que permita un mejor aprovechamiento del potencial de cada grupo
generacional.
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3. Referente Conceptual
3.1 Innovación
3.1.1 Un poco a nivel histórico
Desde los inicios de las civilizaciones la necesidad de crear mejores condiciones de vida, ha
permitido al ser humano generar nuevas formas de hacer las cosas y de implementar ingeniosas
herramientas, es allí donde cobran importancia los conceptos “nuevo” y “uso” como respuesta a
procesos sociales adaptativos. Lo anterior muestra cómo el fenómeno de la innovación no nace con
el surgimiento del mundo industrial, sino que se desarrolla como resultado de la evolución de las
condiciones del contexto, combinado con la rápida apropiación de nuevo conocimiento (Diamond,
2006).
En ese orden de ideas, el concepto de innovación empieza a definirse teóricamente a raíz de
cambios económicos, políticos y sociales llevándolo a sus primeros acercamientos, desde los
aportes de Adam Smith (1776), Ricardo (1817) y Karl Marx (1867). Smith, afirmaba que el
aumento de la producción estaba estrechamente ligado con la invención de maquinaria y que esta
surge a partir de trabajadores motivados hacia el mejoramiento continuo e investigaciones
científicas, conceptos relacionados con innovación. Ricardo por su parte infiere que era posible
reducir la mano de obra y mantener un nivel bueno de producción a partir del mejoramiento en las
técnicas, y por último Marx resalta que el cambio tecnológico es un factor importante para la
producción y la dinámica económica. En este contexto la innovación surge en el sector industrial
como respuesta a los sistemas productivos y mejoras en los procesos, relacionándola directamente
con el desarrollo tecnológico y de investigación (Formichella, 2005 y Hernández, 2008; Nelson y
Winter, 1977).
Por otro lado, aunque el desarrollo humano y su entorno desde el principio han estado relacionados
con el tema de innovación, este concepto apenas ha estado ganando protagonismo en los últimos
tiempos, es decir, debido a los avances tecnológicos, avances científicos, desarrollo en las
industrias y por supuesto, en la evolución generacional humana, el fenómeno de la innovación se
ha venido estudiando debido a la importancia y la estrecha relación que tiene con el conocimiento.
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En ese orden de ideas, la innovación denota una ventaja competitiva ideal para afrontar los retos
organizacionales a futuro.
3.1.2 Definición de la innovación
La innovación es un proceso asociado al desarrollo humano que impacta el sector empresarial.
Como lo menciona Cornejo y Muñoz (2015) todas las organizaciones desde la más sencilla a la
más compleja innovan o han innovado, entendiendo este concepto como un proceso de cambio y
evolución, en búsqueda de excelencia y supervivencia en el mercado. Algunos autores han
identificado el concepto de innovación a través de dos perspectivas (Link y Siegel, 2007; Phills,
Deiglmeier y Miller, 2008; Salazar, 2010); la primera se enfoca en los procesos sociales y
organizacionales que lo producen, la creatividad de las personas, el contexto y la estructura
organizacional, (Kanter, 1988 citado por Guía, Prats, y Comas, 2009; Quinn, 1988 citado por
Lawson y Samson, 2001). El segundo enfoque está relacionado con la innovación reflejada en la
generación de productos nuevos o significativamente mejorados. (Afuah, 2003; Abernathy y
Utterback, 1988, citados por Popadiuk y Choo, 2006). Según las diferentes definiciones asociadas
a innovación a lo largo de la historia, pueden estar alineadas al primer o segundo enfoque. La tabla
1 presenta la definición del concepto de innovación desde la perspectiva de diferentes autores:
Tabla 1. Conceptos de innovación
Autor (es) Concepto
Schumpeter (1934) Introducción de un nuevo bien o método, cambio en la
calidad, apertura de un nuevo mercado, creación de una
nueva organización.
Sherman (1981) Proceso en el cual a partir de una idea, invención o
reconocimiento de una necesidad se desarrolla un
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producto, técnica o servicio.
Perrin, B (1995) La innovación puede definirse como formas nuevas de
hacer las cosas mejor o de manera diferente, muchas
veces por medio de saltos cuánticos, en oposición a
ganancias incrementales.
Davenport (1996, p.10) Introducción de algo nuevo con el propósito de generar
un cambio grande, radical.
Manual de Frascati (2002) Conjunto de etapas científicas, tecnológicas,
organizativas, financieras, comerciales, incluyendo las
inversiones en nuevos conocimientos, que llevan o
intentan llevar a la implementación de productos y
procesos nuevos o mejorados.
OCDE y EUROSTAT (2005,
p.36)
Introducción en el mercado de un producto o proceso
nuevo o significativamente mejorado o el desarrollo de
nuevas técnicas de organización y comercialización.
Manual de OSLO (2006) Introducción de un nuevo o significativamente mejorado,
producto (bien o servicio), de un proceso, método de
comercialización u organizativo, en las prácticas internas
de la empresa, la organización del lugar de trabajo o las
relaciones exteriores.
Fuente. Elaboración propia con base en Jiménez y Sanz. (2010)
Teniendo en cuenta las definiciones anteriores, se puede inferir que una innovación es la creación,
cambio o mejora de un producto, proceso, procedimiento, servicio o técnica, con la particularidad
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de que esta debe ser implementada y comercializada. Una idea por sí misma no es innovación, esta
se genera cuando el impacto es tangible y contribuye a la eficiencia y sostenibilidad de las
organizaciones.
Desde los años 50, los sectores productivos comprendieron la importancia del papel de la
innovación en el desempeño organizacional, razón por la cual incluyeron como proceso la
innovación dentro los lineamientos estratégicos, creando área de Investigación y desarrollo (I+D),
encargadas de la búsqueda continua de mejoras. Cornejo y Muñoz (2015) establecen que la
innovación ha sufrido una gran evolución, pasando de una concepción netamente funcional según
la cual, los encargados de ponerla en marcha eran los departamentos de I+D, a un proceso
transversal, estructural y estratégico que favorece la competitividad de las organizaciones, pues
esta permite renovar constantemente tanto la estructura social como la estructura técnica de la
organización. Para aclarar la idea anterior, es pertinente señalar que el término I+D resume tres
actividades: investigación básica, investigación aplicada y desarrollo experimental. La
investigación básica consiste en trabajos experimentales o teóricos que se realizan principalmente
para obtener nuevos conocimientos acerca de los fundamentos de los fenómenos y hechos
observables, sin pensar en darles ninguna aplicación o utilización determinada. La investigación
aplicada también se centra en adquirir nuevos conocimientos; sin embargo, está encaminada
fundamentalmente hacia un objetivo práctico específico. El desarrollo experimental consiste en
trabajos sistemáticos que aprovechan los conocimientos existentes obtenidos de la investigación
y/o la experiencia práctica, y está dirigido a la producción de nuevos materiales, productos o
dispositivos; a la puesta en marcha de nuevos procesos, sistemas y servicios, o a la mejora
sustancial de los ya existentes. La I+D engloba tanto la I+D formal realizada en los departamentos
de I+D; así como la I+D informal u ocasional realizada en otros departamentos (Watts y
Zimmerman, 1990).
Es así como la innovación más que un lineamiento estratégico delegado a un área específica, se
establece como elemento vivo que se promueve culturalmente entre los integrantes de la
organización, pues son estos los generadores de conocimiento e ideas innovadoras tanto de forma
incremental como radical.
Es por ello que, para sobrevivir y crecer, la empresa debe innovar de manera permanente, aunque
sea solo de forma progresiva, esto la conduce a organizarse y capacitarse para dominar las
tecnologías que soportan la innovación (Hernández y de la Calle, 2006). Siguiendo esta línea,
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algunos estudios afirman que la innovación impulsa a la empresa a entrar en nuevos mercados,
renovar la presencia de la misma en los que está presente y expresar una capacidad para explorar
nuevas posibilidades (Cho y Pucik, 2005; Garud y Nayyar, 1994; Hughes y Morgan, 2007; Hult y
Ketchen, 2001). Por lo tanto, el acto de innovar constituye el núcleo del espíritu empresarial porque
prácticamente toda nueva empresa nace de una actuación innovadora, como mínimo respecto a sus
competidores.
La innovación, puede ser clasificada según su grado (Gráfico 1). Los retornos económicos, según
esta clasificación, dependerá de la dinámica que se establezca en cada uno de los grados. Al
momento del ingreso de los seguidores al mercado, dichos retornos que antes eran superiores o
altos, pasan a un estado de equilibrio. Este equilibrio es constantemente agitado por la introducción
de más innovaciones creando así un mercado dinámico y una economía creciente.
Elaboración propia con base en Flórez (2015)
Ilustración 1. La innovación como cultura organizacional sustentada en procesos
humanos
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3.1.3 Tipos de innovación
En la dinámica global existen muchos tipos de innovación, lo cual favorece la mejora constante
generando una ventaja competitiva diferencial, de manera general se hará énfasis en 3 tipos, que
según Mark F. Schultz, director e investigador de la universidad George Mason de la Universidad
de Virginia, EEUU, son los 3 grandes grupos que encierran a la innovación de manera global: La
innovación revolucionaria, innovación incremental y por último la innovación frugal.
La innovación revolucionaria o disruptiva hace referencia a las tecnologías que transforman a la
sociedad, la actividad comercial, las normas y prácticas establecidas y pueden generar nuevas
industrias. Algunos ejemplos son: los antibióticos, el computador, el teléfono móvil, etc.
Esas tecnologías innovadoras fueron plataformas para desarrollar lo que se ha convertido en una
tecnología casi omnipresente que ha dado lugar a muchas actividades comerciales y cambios
sociales. Por otro lado, está la innovación incremental la cual abarca mejoras en las tecnologías
y/o servicios existentes. Aunque no son de mostrar grandes adelantos, sí muestran pequeños
avances, la mayoría de las innovaciones de este tipo son la acumulación de avances graduales que
generan cambios importantes en el futuro. Por último, la innovación frugal, describe un enfoque
de crear un producto de mayor valor social mediante la utilización de escasos recursos, por
ejemplo, para que este tipo de innovación llegue a determinadas comunidades, habría que adaptarla
a las necesidades específicas de las personas en el lugar donde viven.
Cabe destacar, que no hay innovación que no se origine de una o más ideas. Koen et al. (2004)
menciona que una idea es la forma más embrionaria de un producto nuevo, que a menudo consiste
en una nueva visión de alto nivel de una solución a un problema, por lo tanto, podría afirmarse que
es una mejora continua en los procesos o servicios.
A continuación, pondremos como ejemplo un modelo de innovación de sexta generación, el cual
hace referencia a invenciones que van desde una adaptación simple de algo existente, hasta un gran
descubrimiento que revolucione la ciencia y la tecnología, los de tipo incremental están basados
en conceptos de mejora continua, un componente clave de la gestión de la calidad, un entorno
interno innovador y un entorno de trabajo que alienta a todo el personal de la empresa a participar
en la innovación de todo tipo. Este modelo fue implementado por Brasilata S.A, un fabricante de
envases metálicos y una compañía de capital 100% brasileña, con alrededor de 1000 empleados en
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sus cuatro unidades ubicadas en los estados de São Paulo, Rio Grande do Sul, Goiás y Pernambuco.
Brasilata se especializa en aerosoles, latas y cubos de hasta 20 litros. El modelo originalmente
recreaba la implementación de técnicas de administración y operaciones japonesas en 1985, como
kanban y Just-In-Time. En el área de gestión de la calidad, la mejora continua se observa de
acuerdo a dos ramas básicas. Una proviene de las técnicas japonesas identificadas por la palabra
Kaizen, que según Imai (1988, p. 3) significa mejora continua que involucra a todos los miembros
de la organización, la gerencia y los trabajadores en todas las etapas de la vida, dentro y fuera de
la empresa. La otra rama es el resultado de la evolución natural de las técnicas japonesas, que
fueron siendo absorbidas gradualmente por Occidente a partir de la década de 1970, cuya amplia
adopción tuvo una influencia decisiva sobre su absorción en los sistemas de gestión de calidad de
la serie ISO 9000. Como resultado, la mejora continua se define como una actividad recurrente
para aumentar el rendimiento, que a su vez es un resultado medible ( ISO / CEI, 2015). Como
resultado de la intensificación de estas técnicas, la compañía creó el Proyecto Simplificado en
1987, un sistema de sugerencias inspirado por Toyota, llamado la Idea Creativa de Toyota. El
Proyecto Simplificado fue concebido como un canal mediante el cual los empleados pueden
presentar sus ideas sobre cualquier tema relacionado con el contexto de la empresa y recibir
premios simbólicos. Este proceso de cambio es una reformulación de los objetivos de la compañía
escritos de manera participativa e involucrando a directores, gerentes y supervisores. Esta
reformulación tenía como objetivo forjar relaciones a largo plazo con sus partes interesadas sobre
la base de los siguientes objetivos generales: con respecto a los accionistas, buscar la rentabilidad
de manera sostenible; en cuanto a los empleados, una política de despidos y valoración profesional;
para los clientes, gestión de contingencias de crisis. Dado que el factor importante es la
participación de todos para lograr una mejora permanente, el grado de novedad de una idea es
irrelevante, al igual que el beneficio que puede aportar a la empresa. Sin embargo, la cantidad de
ideas generadas es importante, ya que refleja el grado de dedicación del personal al modelo de
gestión. Sin embargo, se espera una gran cantidad de ideas diariamente, lo que requiere un apoyo
administrativo específico para poder brindar respuestas rápidas y adecuadas a quienes presentaron
las ideas, a fin de no frustrar sus expectativas. La aprobación de las ideas y su implementación
debe ser rápida para evitar el desaliento y la frustración. La cantidad de ideas implementadas es
importante porque muestra la participación de los supervisores y la autonomía que tienen para
poner en práctica las ideas de sus subordinados, por lo tanto, el logro de mejoras por miles es el
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mejor enfoque para el concepto de mejora continua. Como conclusión de este modelo se
percibieron resultados positivos que también beneficiaron a los colaboradores, tales como:
● Los empleados perciben que el reconocimiento laboral es colectivo y que los errores se
toleran, ya que no existe un castigo por un desempeño inferior al promedio.
● Los empleados reconocen a los líderes en innovación. Los líderes son vistos como
iniciativas de equipo de refuerzo.
● Los empleados ven que son capaces de dar opiniones a estos líderes. Si bien existe una
clara demarcación y reconocimiento de los líderes en innovación, la comunicación para
implementar cualquier innovación fluye en todas las direcciones.
● El sentirse valorados y percibidos como una prioridad de la empresa.
● Las personas enfrentan los problemas abiertamente, los conflictos no se evitan y, cuando
existen, se ponen a la vista para ser resueltos. El control del conflicto es generalmente
llevado a cabo por el propio grupo; los gerentes y supervisores no interfieren para resolver
los conflictos, sino que trabajan como facilitadores.
Con base a lo anteriormente expuesto, se puede inferir que por muy pequeños que sean los aportes
de las personas que trabajan en pro de un objetivo, estos siempre son una forma segura de avanzar,
volviéndose enormes ventajas a nivel competitivo, logrando movimientos importantes dentro de
la organización.
3.2 Importancia de la Innovación
En las últimas décadas la innovación como factor potencial de competitividad, ha impulsado a las
diferentes autoridades de estado a implementar políticas macroeconómicas y sociales que
repercutan en las capacidades estratégicas de las organizaciones, que, como resultado de su
fortalecimiento, generen procesos de innovación internos que les permitan competir en el mundo
globalizado. Sin embargo, debido a los recorridos tecnológicos y económicos de los diferentes
países, se evidencian brechas en la aplicación y apropiación de la innovación, asociadas a las
condiciones internas de las organizaciones y al contexto en el que se desenvuelven. Es por ello que
la innovación es un fenómeno complejo que se encuentra en proceso de estudio y evolución en
21
función de un entorno igualmente complejo que ha abierto la posibilidad de analizarla desde
distintas perspectivas. Cabe resaltar que el papel que juega la innovación a nivel empresarial es
fundamental, sobre todo en el mercado actual donde todo escasea y se vuelve obsoleto con mucha
rapidez. La implementación de mecanismos tales como kaizen, aportan eficientemente a crear
ventaja competitiva frente al mundo organizacional, generando a través de ideas de los
colaboradores, innovaciones potenciales. En resumen, y teniendo en cuenta la literatura sobre el
tema, se puede afirmar que la puesta en marcha de los procesos de innovación en las
organizaciones, es importante porque:
● Genera ventajas competitivas a las empresas, fortaleciéndose frente a la competencia.
● Introduce en el mercado soluciones a problemas no resueltos de una manera eficaz y
eficiente.
● Fomenta el desarrollo tecnológico de las regiones, la generación de productos y patentes,
nuevas metodologías organizativas, modelos de negocio, etc.
● Permite que las personas exploten su potencial, dando especial valor a las ideas.
● Facilita la adaptabilidad de las empresas al medio que se transforma con gran rapidez.
● Da prioridad a la comunicación de la organización con el medio, ya que cuando se utilizan
metodologías que lo permitan, se generan ventanas para observar las necesidades de las
comunidades.
● Permite que la organización aprenda y aproveche la experiencia de sus colaboradores y
fomente la solución de problemas.
● Fortalece la capacidad de resiliencia y aceptación al fracaso, pues al desarrollar procesos
de innovación se gestiona el eficientemente el riesgo.
● Genera reconocimiento en el mercado frente a la competencia siendo un referente y
tendencia frente a los procesos de innovación.
● Favorece el crecimiento organizacional, la expansión y apertura a nuevos mercados
● Optimiza los recursos de la organización contribuyendo a la productividad y eficiencia
operativa.
En otra perspectiva, Schumpeter (1934) destaca al emprendedor como el núcleo del proceso de
innovación y del desarrollo económico, que proporciona innovaciones que irrumpen creativamente
22
el orden existente del mercado. La creación de ideas es uno de los elementos esenciales para la
materialización de la innovación, pues la convierte en un factor de diferenciación importante.
3. 3 Cultura organizacional
La cultura es una construcción social compartida que permite la cohesión de un equipo de trabajo
para la consecución de un objetivo global, Chiavenato establece que la cultura representa la
identidad de la organización y se construye a lo largo del tiempo, puede entenderse como un hilo
conductor histórico, que establece un conjunto de representaciones mentales y significados que los
miembros adoptan y condicionan todas las prácticas organizacionales.
Tal como lo afirma Hartman (2006) citado en Calderón y Naranjo (2015) la cultura es uno de los
elementos que más puede influenciar una conducta innovadora en la organización, pues a través
de la cultura se estimula el comportamiento de los trabajadores, favoreciendo la innovación,
haciendo que se comprometan con ella, pero sobre todo la cultura puede integrar la innovación
como un valor fundamental y estilo de vida organizacional.
En ese orden de ideas, la cultura organizacional condiciona los comportamientos de los integrantes
de la organización y establece un marco de referencia para la toma de decisiones y el actuar del día
a día. Por otro lado, Schein (2004) citado en Arriola, Salas, y Bernabé (2011) define la cultura
organizacional como un patrón de supuestos básicos compartidos, construidos como respuesta de
adaptación interna y externa, dichos supuestos son aceptados y considerados válidos por todos los
integrantes de la organización por lo que se enseñan y se asumen como una forma de pensar, sentir
y actuar en cualquier situación.
Por otra parte, la innovación es un proceso social y cultural, que se debe integrar como valor
fundamental a la organización, de ahí la importancia de la cultura organizacional, pues es esta la
que contribuye a la aplicación, interiorización y socialización de la innovación. La cultura se
consolida como elemento determinante en la medida que establece el nivel de aceptación y sentido
a cualquier acción organizacional; ésta afecta significativamente el entorno de innovación, puesto
que, por un lado, permite contar con condiciones que favorezcan y promuevan las iniciativas
23
innovadoras y por otro lado puede permear a toda la organización de una cultura de innovación,
iniciando por la estrategia y desplegando a todos niveles jerárquicos. La cultura puede representar
la diferencia entre el éxito y el fracaso, pues la innovación no depende únicamente del capital
financiero que se invierta, sino de elementos simbólicos, culturales y sociales propios de la
organización que pueden ser intervenidos y ajustados para favorecer un ambiente de innovación.
Como lo menciona Calderón y Naranjo (2015) si bien la cultura es clave en la innovación, también
puede dificultarla, pues todo depende de cuáles son los rasgos, valores que fomente y
comportamientos que estimule, razón fundamental para identificar las características propios de la
cultura organizacional y cómo transformarla a favor de la innovación.
3.3.1. Cultura de la innovación
La cultura de innovación puede ser definida como un conjunto de conocimientos, prácticas y
valores (individuales y colectivos) que determinan disposiciones y formas de hacer las cosas y que
promueven, en la sociedad, la generación de nuevos conocimientos y la creación de innovaciones
(Cornejo y Muñoz, pág. 12, 2012). La existencia de una cultura de innovación sólida facilitará y
promoverá la generación de valor a partir del conocimiento, cabe resaltar que los rasgos culturales
son difíciles de imitar, pues estos dependen del contexto organizacional y la interacción de todos
los elementos como entes sociales con una capacidad creativa y de aprendizaje única, de ahí la
importancia de que la cultura de innovación se establezca con base en las siguientes características:
Tabla 2. Características de cultura de innovación
Innovación como proceso abierto Donde se interrelacionan el entorno social,
económico y político, incluyendo actores tanto
del sector privado como público
Innovación como fuente de competitividad Busca la generación de valor, eficiencia
operacional y financiera
24
Innovación como un proceso de cambio
cultural
Alta predisposición al cambio y la adaptación,
innovación como un proceso dinámico y
continuo
Innovación basada en la sociedad del
conocimiento
Aprovechamiento del capital humano y su
conocimiento, un proceso constante y en el
largo plazo
Innovación como proceso compartido La confianza, la flexibilidad y la apertura a la
información como principios facilitadores de la
innovación
La persona fuente de innovación Son los conocimientos, actitudes y habilidades
de las personas los generadores de valor.
Diversidad como fuente de riqueza El reconocimiento de la diversidad, lo
multicultural y multidisciplinar, elementos
enriquecedores para la innovación
Conocimiento intensivo y aprendizaje continuo Proceso de innovación interactivo,
participativo e incluyente
Cooperación y liderazgo Colaboración, compromiso y liderazgo
lineamientos claves para crear o destruir
cultura de innovación
Creatividad y espíritu emprendedor Prácticas que se deben de promover en la
cultura de innovación
Fuente: Elaboración propia con base en Cornejo y Muñoz (2007).
Para la creación de una cultura de innovación no solo se debe contar con las características
mencionadas anteriormente, es fundamental identificar y analizar el tipo de cultura y estructura
organizacional existente en la compañía, teniendo en cuenta el modelo de valores de competencias
25
(MVC) propuesto por Cameron y Quinn (1999) realizado a partir de las investigaciones de
Cameron y Freeman (1991), se cuenta con 4 tipos de cultura de innovación:
Cultura clan: Enfatiza el desarrollo humano, el trabajo en equipo y la participación de los
trabajadores
Cultura adhocrática: Valora la iniciativa, la creatividad y la asunción de riesgos
Cultura racional: También llamada de mercado, potencia la consecución de los objetivos
ambiciosos.
Cultura jerárquica: Valora la eficiencia y formalización de los procesos.
La identificación del tipo de cultura de innovación dominante es fundamental, para esto se pueden
analizar las prácticas administrativas, factores individuales y grupales, el contexto organizacional,
los rasgos culturales, entre otros.
Para González (2013) las claves que permitirán a una organización, independientemente de su
tamaño, evolucionar hacia una cultura de innovación es la valoración de las personas con mayor
capacidad de influencia en la compañía que creen en la innovación y la lideran; disponen de un
sistema de gestión para la innovación, mantienen una perspectiva transversal de la innovación, que
se focalice tanto en la fase de creatividad, como de implantación; hacen de la innovación una forma
habitual de trabajo en la organización, no un proceso aislado y cuentan con todas las personas de
la organización, aportando, desarrollando y experimentando ideas.
3. 4 Grupos generacionales
Para dar mayor claridad a la definición de grupos generacionales, se hace pertinente conceptualizar
las palabras que lo conforman. Primero, se entiende por grupo al conjunto de personas que
interactúan entre sí con cierto grado de interdependencia. Segundo, la palabra generacional hace
referencia a la totalidad de seres que forman parte de una misma línea de sucesión, o son el conjunto
de personas que, por haber nacido en fechas próximas, influencias culturales, sociales y políticas,
se comportan de manera afín o semejante en algunos sentidos.
26
Con base a lo anterior, se puede definir como grupo generacional al conjunto de personas con
comportamientos similares que comparten sucesos culturales, sociales, políticos e ideológicos en
común. Citado por Gilburg (2007) está referido a “un grupo de edad que comparte a lo largo de su
historia un conjunto de experiencias formativas que los distinguen de sus predecesores” (Ogg y
Bonvalet, 2006).
El origen de agrupar a nivel generacional puede ser rastreado al campo de la sociología. En un
primer momento el criterio clasificatorio pudo ser el de las fechas de nacimiento, pero Karl
Mannheim (1952) introdujo a este ámbito otras pautas sobre la pertenencia a una generación, ya
que compartir un año de nacimiento solo ubica a las personas en un tiempo, por así decirlo; pero
es necesario coincidir en unos eventos históricos determinados y experimentar procesos sociales
similares para hablar de una generación, ya que al hacerlo predispone a los individuos a pensar y
comportarse de un modo parecido, así mismo a desarrollar valores y creencias en conjunto. Ronald
Inglehart (1977) sostiene que los sucesos macro políticos, económicos y sociales importantes en
los años “preadultos” de una determinada serie dan forma a la identidad de esas personas
(incluyendo un característico conjunto de valores, creencias, expectativas y comportamientos) de
tal manera que permanece aproximadamente constante a lo largo de sus vidas. Como consecuencia
de estos postulados surge el interés por identificar los rasgos que caracterizan a las distintas
generaciones e, incluso, si es posible hablar de rasgos que puedan ser constantes a través de las
culturas. El número se reduce un poco más con respecto a estudios académicos y cuyo foco sean
actitudes relacionadas con los ámbitos laborales en vez de hábitos de consumo. De hecho, uno de
los pocos estudios académicos publicados (Susaeta, Pin, Idrovo et al, 2013) ofrece una mirada
conjunta de varios países iberoamericanos, incluido Colombia, y cómo la pertenencia a una
generación y a una cultura afecta la actitud en el trabajo, centrándose en cinco dimensiones:
Proyecto de vida, Ética profesional, Actitud ante la autoridad, Liderazgo y Compromiso con la
organización. Ese estudio, en concreto, encontró que tanto la generación como la cultura influían
significativamente en la formación de actitudes y valores en el ámbito laboral.
Por otro lado, en un trabajo artístico del fotógrafo húngaro Robert Capa, seudónimo de Endre Ernő
Friedmann, se encontró que lo había llamado “Generación X”, para referirse a las personas nacidas
en los años 60, término que inspiró a diversas personalidades. Por su parte, el cantante Billy Idol,
le colocó el nombre a su banda, “Generación X”, gracias a un libro escrito por los periodistas Jane
27
Daverson y Charles Hamblett (1965) quienes describieron a esta población, se cree que a partir de
ahí se empieza también a nombrar las generaciones siguientes. En ese orden de ideas, en el mundo
laboral se evidencian cuatro grupos generacionales: Generación Baby Boomers, Generación X,
Generación Millennials y Generación Z, los cuales de manera gremial poseen rasgos e intereses en
común. Cada generación se caracteriza por rasgos que sobresalen y permiten comprender su
comportamiento y necesidades, las cuales son un punto clave para determinar patrones que
conduzcan a atraerlos y retenerlos, por eso es importante resaltar que cada generación tiene
particularidades y rasgos característicos, ya que se han enfrentado a contextos culturales, políticos
y sociales diferentes y conciben las relaciones con sus empleadores y pares de una forma distinta
(Diaz Sarmiento, López Lambraño, & Roncallo Lafont, 2017, pág. 193) y por ello cabe la
posibilidad que se relacionen de manera divergente con el proceso de innovación. Con base a lo
anterior, en la tabla 3 se presenta una caracterización por cada grupo generacional.
Tabla 3. Características de los grupos generacionales
Generación Características
28
Baby Boomers
❖ Nacidos entre 1946 y 1964.
❖ Alta dedicación y hasta adicción al trabajo.
❖ Generación preocupada por la búsqueda de estatus, la
lealtad y la calidad de vida.
❖ Ejemplo de responsabilidad y confiabilidad.
❖ Crecieron sin herramientas tecnológicas de la
actualidad.
❖ Esta generación se caracteriza por su lealtad con las
marcas, al igual que por un estilo de vida enfocado en
el trabajo; de allí surge la expresión “trabajólicos” o
workaholics.
❖ La mayoría de los pertenecientes a esta generación no
se sienten atraídos por el Internet; no obstante,
algunos hacen parte de la ola creciente de usuarios en
redes sociales. Este último fenómeno es motivado por
el contacto con sus seres queridos.
❖ Le dan un alto valor al buen servicio, así como a los
precios bajos todos los días y a la ubicación de la
tienda o el local.
29
Generación X
❖ Nacidos entre 1965 y 1979.
❖ Fueron formados en un entorno de inseguridad
familiar, altamente cambiante y diverso.
❖ Crecieron con ideas liberales, sin una afiliación
política particular y con la idea de que la educación
superior era el camino a un empleo digno y valioso.
❖ Individualistas.
❖ La seguridad laboral y la creencia de que el
crecimiento estaba en la fidelidad hacia una misma
compañía pierden valor para esta generación
❖ El trabajo como es un medio para conseguir sus
objetivos, más no como el fin en sí.
❖ Buscan un balance entre su vida personal y laboral.
❖ Les gusta lo personalizado y, además, tienen una
inclinación por la comunicación en los negocios vía
correo electrónico.
❖ Les cautiva experimentar con las marcas y los
servicios que proveen, pero son menos fieles.
30
Generación Y
o
Millennials
❖ Nacidos entre 1980 y 2000
❖ El uso de la tecnología es parte integral de su estilo
de vida.
❖ Alta afinidad por el mundo digital e información al
instante.
❖ Quieren cambiar el mundo, ser más correctos, más
honestos, más ecológicos, más orgánicos, más exitoso
❖ Ciudadanos de un mundo globalizado
❖ Generación con menos afiliación política o religiosa
de la historia.
❖ Expresan muy poca lealtad con sus empleadores y
están constantemente pensando en irse de la
compañía en búsqueda de nuevas oportunidades.
❖ Su lealtad con las marcas es volátil y motivada por las
tendencias o la moda.
❖ No están enmarcados por estereotipos; en
consecuencia, buscan la disrupción y rebelarse hacia
lo tradicional.
❖ Están enfocados en alcanzar sus metas y servir a la
comunidad.
31
Generación Z
o
Centenialls
❖ Nacidos en el 2001 en adelante.
❖ Surgen características como la ética, la apreciación
por el orden y la estructura, esto por haber vivido el
terrorismo, la violencia escolar y la incertidumbre
económica.
❖ Construyen comunidades en línea (virtuales), pues así
se sienten “más” cercanos.
❖ Son empoderados de la tecnología
❖ Perciben el planeta como una “gran aldea” y la
hiperconectividad es “normal” para ellos.
❖ Poseen capacidad multifuncional y el 70% de las
compras en el hogar son influenciadas por esta
generación.
Fuente. Elaboración propia con base en (Díaz Sarmiento, López Lambraño, & Roncallo Lafont, 2017)
Es evidente que tratar de generalizar cómo funcionan, piensan y toman decisiones las diversas
generaciones, no es suficiente para desarrollar una estrategia exitosa para atraerlos y mucho menos
retenerlos a nivel laboral. Sin embargo, no descubrir o estudiar estas diferencias podría dificultar
la labor de “mantenerlos” porque los cambios siempre están ahí; no reconocerlos significa perder
ventaja como marca y como empresa.
3.4.1 ¿Qué valoran las generaciones a nivel laboral?
Las variables sociales, demográficas, culturales, expectativas en la calidad de vida, las relaciones
entre la vida profesional, familiar y personal, sumado a la inserción activa y cada vez más marcada
de la mujer en el mercado, sin duda alguna, han evidenciado cambios significativos en la dinámica
32
laboral. Es por ello, que el interés de cada grupo generacional es cada vez más difícil de
“complacer”, ya que las brechas de cada uno son diferentes y diversas, pues lo que les sirve o atrae
a unos, a otros no tanto, por razones obvias no puede utilizarse un mismo modelo de gestión sin
tener en cuenta lo que buscan con mayor empeño en cada momento.
Con base a lo anterior, investigaciones y profesionales se han preguntado entonces, qué es lo que
realmente valoran las generaciones en su trabajo y cuáles son sus actitudes frente a ello, para
intentar dar respuesta al interrogante, nos apoyamos en un estudio publicado por la revista
INALDE Business School - Universidad de La Sabana y de Alumni INALDE Edición No. 43 junio
de 2016, donde abarcan las generaciones X y, basado en las 5 dimensiones de Zemke, Raines y
Filipczak (2000), en su libro “Generations at Work”, quienes, con una muestra de 290 personas,
explican cómo las características de los valores y actitudes influyen en el ámbito laboral
colombiano.
A continuación, se representa en la gráfica 1 datos estadísticos de la muestra:
Al recolectar la información se evidenció una
división de hombres y mujeres nombrados con su
grupo generacional respectivo, esto para obtener
una mejor apreciación en el comportamiento y
actitudes frente a las dimensiones en las que se
evaluarían.
En ese orden de ideas, para obtener un resultado
rápido y eficaz, el estudio se realizó bajo una
muestra de conveniencia (contactos personales y
personas encuestadas de forma aleatoria en centros
comerciales), con un cuestionario cerrado de 25 puntos, contestando en una escala de Likert de 1
a 5, donde 1 “no es tan importante” y 5, “lo más importante”. Las dimensiones a evaluar eran las
siguientes:
❖ Proyecto de vida.
❖ Ética profesional.
❖ Actitud frente a la autoridad.
❖ Liderazgo.
❖ Compromiso frente a la empresa.
Figura 1. Muestra del estudio
33
Al analizar los resultados obtenidos de las encuestas, se evidenció que las generaciones X y Y
poseen intereses diferentes frente a los ámbitos anteriormente mencionados. A través de la gráfica
2 se expone con mayor claridad los ítems según la relevancia de cada grupo generacional.
Tabla 4. Dimensiones que valoran las generaciones
DIMENSIÓN ACTITUD HACIA AL TRABAJO MED
GEN Y
MED
GEN X
Proyecto de vida Que mi trabajo tuviera un horario fijo 3,24 2,43
Tener un trabajo que me diera
seguridad.
4,79 4,35
Ética profesional Reconocimiento debido al esfuerzo, no
al estatus.
4,72 4,57
Actitud ante la
autoridad
Recibir apoyo por parte de mi jefe. 4,79 4,37
Que la supervisión realizada por mi jefe
sea de calidad.
4,83 4,59
Liderazgo Que mi jefe sea un buen profesional. 4,94 4,79
Que en mi equipo de trabajo hubiese
una conjunta toma de decisiones.
4,49 4,29
Fuente. Tomado de la revista INALDE Business School - Universidad de La Sabana y de Alumni INALDE Edición No.
43 junio de 2016. (Gráficas 1 y 2)
A manera de conclusión, se puede inferir que sin duda alguna los grupos generacionales tendrán
intereses y perspectivas divergentes, y que se puede tener un acercamiento cuando se estudia e
investiga lo que los moviliza, por ello es importante resaltar que en los resultados del estudio, se
muestra claramente que las generaciones no son homogéneas, es decir, en la generación Y
predomina recibir apoyo por parte del jefe al igual que una supervisión de calidad, en cambio en
la generación X, estos ítems carecen de interés, ambos con focos distintos. Con base a lo anterior,
34
queda evidenciado que, al no considerar estas diferencias intergeneracionales, se está dejando
incierto el futuro de la organización y se correría el riesgo de perder la ventaja competitiva que
pueda tener la misma. Las consecuencias de desaprovechar el conocimiento, talento y cometer
errores por “aprender sobre la marcha” resultan ser catastróficas.
La inclusión de principios éticos, sociológicos y el cambio cultural que se desea alcanzar en una
empresa, sumado a la calidad, la autonomía y el reconocimiento profesional son los puntos de
referencia a obtener en esta época para estudiar y administrar las organizaciones, manteniendo un
método adecuado de gestión apropiado para cada grupo generacional.
4. Metodología
4.1 Diagnóstico
La empresa en la que se desarrollará la investigación está ubicada en el municipio de Rionegro,
Antioquia. Pertenece al sector manufacturero, dedicándose a la fabricación de partes, piezas
(autopartes) y accesorios para vehículos automotores, cuenta con 138 colaboradores 64%
correspondiente al personal femenino y 36% personal masculino. El core de la organización es la
confección de cojinería para automóviles. El desarrollo de esta actividad productiva cuenta con
ocho (8) procesos: almacén general, corte, costura, calidad, mantenimiento, ingeniería, talento
humano y costos, los cuales le aportan a la estrategia organizacional enfocada en cumplir los
requerimientos del cliente con una alta calidad, bajo costo y alta oportunidad (entendido como
capacidad de respuesta).
El cumplimiento de la estrategia está monitoreada a través del seguimiento a los indicadores del
Balanced Scorecard (BSC), en el cual se encuentra el Monozukuri, indicador asociado a los ahorros
generados en el proceso de innovación, pues la organización entiende plenamente el beneficio a
nivel competitivo que esta genera, es por esto que dicho proceso se encuentra dentro de los
procesos estratégicos. Actualmente se cuenta con dos metodologías para impulsar la mejora de los
procesos, la primera metodología es denominada Kaizen, la cual consiste en crear equipos de
35
trabajo para resolver una situación problema o atacar indicadores que se encuentren por fuera de
objetivo a partir de contramedidas innovadoras que garanticen la disminución de costos, residuos
o riesgos. Esta metodología se desarrolla en un tiempo aproximado de 8 meses, en diferentes etapas
por un equipo integrado por 5 colaboradores y 1 asesor. La segunda metodología es denominada
Sistema de ideas (SI), la cual permite impactar los procesos a partir de la mejora continua, a través
de esta iniciativa cualquier colaborador de la organización propone mejoras a nivel de proceso,
procedimiento, tarea, producto, distribución de layout, entre otros. La ventaja de esta metodología
es que el nivel jerárquico no es un limitante para proponer una mejora, por el contrario, se tiene en
cuenta tanto personal operativo como administrativo, adicionalmente se brinda acompañamiento
por parte de un padrino (persona encargada de asesorar y gestionar recursos cuando sea necesario
para la implementación de la idea de mejora), lo que facilita una inclusión de todo el personal y
mayor probabilidad de éxito en la idea propuesta. De manera general las etapas de la metodología
Sistema de Ideas son las siguientes:
Ilustración 2. Metodología sistema de ideas.
Fuente. Elaboración propia
36
El sistema de ideas contempla la remuneración económica y el reconocimiento frente a los demás
colaboradores por el aporte a la organización como elementos motivadores e incentivos para
garantizar la participación de las personas en el proceso de innovación. Los resultados de esta
iniciativa se ven reflejados a nivel económico, como se presenta en la siguiente gráfica:
Gráfica 1. Ahorros generados en el proceso de innovación
Fuente. Elaboración propia
Con relación a los grupos generacionales existentes en la organización se evidencia que el mayor
porcentaje 75% se concentra en la generación Y o Millennials, seguido por la generación X con un
31%, tanto la generación Z como la Baby Boomers representan únicamente el 5% cada una, como
se evidencia en la gráfica 1.
37
Fuente. Elaboración propia
4.2 Enfoque metodológico
Para abordar el objetivo de la investigación, identificar la percepción de los grupos generacionales
sobre el proceso de innovación en una empresa manufacturera, se empleará un enfoque cualitativo,
pues permite conocer las diferentes perspectivas y subjetividades de los colaboradores de la
organización (Galeano, 2012). Es importante dar claridad que se realizará una investigación
transversal, pues estudia un fenómeno puntual en un periodo de tiempo.
El enfoque metodológico de la investigación es de tipo constructivista, ya que a partir de un
contexto específico se interactúa, se involucra y co-construyen los resultados con los individuos o
participantes en cuestión, en este caso, los colaboradores, el contexto, la percepción de estos con
los procesos de innovación de la organización y el análisis de los investigadores.
En este trabajo se utilizará como estrategia el estudio de caso, el cual hace referencia a la
recolección, el análisis, la presentación detallada y estructurada de información sobre un individuo,
un grupo o una institución, teniendo como objetivo básico, comprender el significado de una
Gráfica 2. Caracterización del personal según generaciones
38
experiencia, lo cual implica examinar diversos aspectos de un mismo fenómeno (Galeano, 2012;
Stake, 1994; Pérez,1994).
Se construirá un instrumento de entrevista semiestructurada, el cual será aplicado a 10
colaboradores, muestra seleccionada por conveniencia según el grado de interacción con el proceso
de innovación de la empresa manufacturera, los criterios de inclusión fueron:
1. Personas que pertenezcan a las áreas de costura, calidad e ingeniería, puesto que están
asociadas al core de la organización y tienen una gran relación con los procesos de
innovación ya que facilitan el apoyo de los mismos.
2. Personas que pertenezcan a los procesos de apoyo (costos, mantenimiento y talento
humano), que hayan participado por lo menos una vez en los últimos 6 meses.
3. Personas de la organización que cumplan con los requisitos anteriores y están dispuestos a
participar del estudio.
La siguiente tabla presenta el número de participantes por generación.
Tabla 5. Participantes del estudio según generación
Generación Número de
participantes
Proceso Cargo
Baby Boomers 2 Talento humano
Auxiliar de
remuneraciones
Costura Entrenadora
X 3 Talento humano Líder SISO
Almacén Jefe de almacén
Costura Líder de costura
Y 4 Calidad Supervisor de calidad
39
Mantenimiento Auxiliar de
mantenimiento
Costura Supervisor costura
1 operario costura
Z 1 Costos Auxiliar de costos
Fuente. Elaboración propia
El resto del personal y demás procesos no se incluyeron debido al bajo nivel de participación en
el proceso de innovación.
De manera macro el siguiente esquema presenta las diferentes etapas para la fase metodológica:
Fuente. Elaboración propia
Ilustración 3. Fase metodológica
40
5. Análisis de la información
Teniendo en cuenta las características anteriores de la población y el número de la muestra, se
procede a realizar la aplicación del instrumento. Tidd (2001) plantea que las mejores prácticas de
administración de la innovación varían dependiendo de una serie de factores externos e internos
de la empresa, por lo tanto, sugiere tener en cuenta a la organización como tal para que se evalúe
en el análisis del entorno, la innovación y el desempeño organizacional.
5.1 Recolección de datos
Para realizar la recolección de datos se aplicó una entrevista semiestructurada a 10 participantes
seleccionados a conveniencia teniendo en cuenta los diferentes grupos generacionales, la cantidad
de personas pertenecientes a dicho grupo y la relación directa con el proceso de innovación
implementado en la organización. Para garantizar la captura de información de manera objetiva las
entrevistas cuentan con un registro auditivo que respalda el análisis de las mismas.
5.2 Instrumento de Medición
Para analizar la percepción de los grupos generacionales con respecto al proceso de innovación en
la empresa de manufactura, se diseñó un cuestionario de 10 preguntas abiertas. La participación de
los colaboradores se realizó a través de consentimiento informado, en el cual se expuso el objetivo
de la investigación y la finalidad académica sobre la cual nos apoyamos. Las preguntas del
cuestionario se basaron en 4 grandes subtemas abordados desde la literatura y expuestos a lo largo
de la monografía:
❖ Innovación.
❖ Importancia de la innovación.
❖ Cultura organizacional.
❖ Grupos generacionales.
La siguiente ilustración presenta el instrumento que se empleó en el estudio:
41
Fuente. Elaboración propia.
Como se mencionó anteriormente, el análisis de la información se realizó con base a los subtemas
abordados en esta investigación: Innovación, Importancia de la innovación, Cultura organizacional
y Grupos generacionales, los cuales abrieron paso al desarrollo de las entrevistas que arrojaron
percepciones interesantes de los participantes, categorizándolos posteriormente por su grupo
generacional, para así determinar resultados concluyentes de esta monografía.
En ese orden de ideas, se resalta la importancia del paso a paso que se realizó para la definición de
las conclusiones expuestas más adelante, los cuales se agruparon de la siguiente manera:
Ilustración 4. Instrumento empleado en el estudio
42
❖ Creación de cronograma de trabajo.
❖ Realización de prueba piloto, en la cual se validó la consistencia y viabilidad del
instrumento.
❖ Citación correspondiente a cada participante en los horarios establecidos con el jefe
inmediato teniendo en cuenta la disponibilidad de producción.
❖ Explicación individual de la metodología de la entrevista a realizar, con su
respectivo consentimiento informado.
❖ Realización de las entrevistas, cada una respaldada por grabaciones previamente
autorizadas por los participantes.
❖ Finalización de las entrevistas, agradeciendo a cada participante por su
colaboración y atención en cada pregunta.
5.3 Medida
Este estudio permite a través de un cuestionario consolidar respuestas perceptivas de los
colaboradores acerca del proceso innovación implementado por la organización, teniendo como
referente el “sistema de ideas”. Utilizar las respuestas perceptivas en esta investigación, es
fundamental porque permite la comparación de apreciaciones de los colaboradores de distintas
áreas de la empresa, teniendo en cuenta su grupo generacional. La realización del estudio parte de
la necesidad de entender el entorno en el que se desarrollan y aplican las innovaciones, concibiendo
el fenómeno a partir de una visión humana, económica y social. Este planteamiento de
cuestionarios con respuestas perceptivas se sustenta en las aplicaciones de Olson, Slater y Hule
(2005).
A continuación, se exponen las preguntas realizadas a los participantes, asociando cada una de
estas a los 4 subtemas abordados en el cuestionario con base al desarrollo de la investigación:
43
❖ Innovación:
Fuente. Elaboración propia
Los anteriores interrogantes pretenden analizar el nivel de relación y comprensión que existe entre
los colaboradores y la innovación, como método destacado en los procesos productivos de la
empresa manufacturera.
❖ Importancia de la innovación:
Fuente. Elaboración propia
Al realizar estas preguntas, el objetivo es conocer que tanto los colaboradores perciben la
importancia que tiene la innovación en los procesos productivos de la organización, propiciadas
desde sus puestos de trabajo.
Ilustración 5. Preguntas subtemas innovación
Ilustración 6. Preguntas subtema importancia de la innovación
44
❖ Cultura organizacional:
Ilustración 7. Preguntas subtema cultura organizacional
Fuente. Elaboración propia.
Con base en los anteriores interrogantes, se pretende indagar acerca del impacto (positivo o
negativo) que genera la implementación de la innovación, desde la perspectiva profesional,
personal, y organizacional.
❖ Grupos generacionales:
Fuente. Elaboración propia
Por último, con estas preguntas se intenta percibir la valoración de los diversos grupos
generacionales, acerca de la innovación, puntualmente con el método “sistema de ideas”
implementando en la empresa.
Ilustración 8. Preguntas subtema grupos generacionales
45
6. Resultados
Teniendo en cuenta los resultados obtenidos con la aplicación del instrumento, se puede afirmar
que no hay mayor diferencia en la percepción de los grupos generacionales en cuanto a la
innovación como método de mejora, por el contrario, la percepción converge al entendimiento de
la innovación como una opción de cambio y desarrollo favorable de los procesos.
A continuación, se presentan las percepciones acerca del proceso de innovación, según las
preguntas expuestas en el ítem anterior:
Tabla 6. ¿Qué significa innovación?
Pregunta 1 Generación Respuestas claves
colaboradores
Observación
¿Qué significa
INNOVACIÓN?
Baby Boomers Generación de nuevas
ideas; hacer las cosas
diferentes
Se pudo evidenciar
por parte de los
colaboradores que el
concepto Innovación
no presenta
diferencias
significativas según el
grupo generacional, a
manera general
Innovación se
entiende como
mejora, cambio en la
forma de proceder
tanto en el ámbito
laboral como
personal.
Generación X Cambio, mejora,
actualización en todos
los ámbitos de la vida
Millennials Mejora en los
procesos y cambio en
la forma de hacer las
cosas
Generación Z Mejora empresarial
Fuente. Elaboración propia
46
Tabla 7. ¿Palabras, aspectos o elementos se asocian con la INNOVACIÓN?
Pregunta 2 Generación Respuestas claves
colaboradores
Observación
¿Palabras, aspectos o
elementos se asocian
con la
INNOVACIÓN?
Baby Boomers Crear, progresar,
repensar, creatividad,
mejorar, renovar,
tecnología
Se observa que las
cuatro generaciones
convergen en asociar
innovación con
mejora, cambio,
creatividad, pero la
generación X realiza
un énfasis específico
en las competencias
necesarias para que el
proceso de innovación
sea exitoso.
Por otro parte, los
Millennials establecen
una asociación directa
de la innovación entre
esfuerzo y
recompensa.
Generación X Trabajo en equipo,
liderazgo,
comunicación,
asertiva, mejora,
cambio, creatividad,
mente abierta,
resistencia
Millennials Nuevo, facilidad,
creatividad, esfuerzo,
crear, cambio,
mejora, modificar,
recompensa
Generación Z Novedad, creación,
mejora, creatividad
Fuente. Elaboración propia
Tabla 8. Participación dentro del “sistema de ideas” como proceso de innovación de la empresa
Pregunta 3 Generación Respuestas claves
colaboradores
Observación
47
Participación dentro
del “sistema de ideas”
como proceso de
innovación de la
empresa
Baby Boomers La participación de
esta generación se
asocia a la generación
de ideas en la
búsqueda continua de
la minimización de
desperdicios,
reducción de costos y
mejoras en los puestos
de trabajo logrando
ambiente más sano y
adecuado.
Se pudo concluir que
la generación baby
Boomers y
Millennials
contribuyen en mayor
medida a la
generación de ideas,
por su parte la
generación X enfoca
su participación en la
asesoría y apoyo de
las ideas, la
generación Z cumple
un rol de gestión pues
facilita el cierre del
ciclo del sistema a
través de la
documentación de las
ideas.
Cabe resaltar que la
generación X cuenta
con un alto nivel de
influencia y apertura
al apadrinamiento de
las ideas y alineación
de nuevos
participantes al
sistema.
Generación X Esta generación
enfoca su
participación en el
apoyo de las ideas,
brindando asesoría y
suministrando
información para
materializarlas.
Millennials La contribución de
este grupo
generacional se
caracteriza por la
generación de ideas,
así como
apadrinamiento a
colaboradores que
tienen poca
48
trayectoria en la
metodología de
innovación.
Generación Z Participación
enfocada en la
documentación y
perfeccionamiento las
ideas de otros
colaboradores,
aportando su
conocimiento sobre el
tema.
Fuente. Elaboración propia
Tabla 9. Consecuencias del sistema de ideas
Pregunta 4 Generación Respuestas claves
colaboradores
Observación
Consecuencias o
efectos que ha tenido
para la empresa
implementar el
“sistema de ideas”
como metodología de
Baby Boomers Mejoras en los
procesos y puestos de
trabajo, minimización
de costos.
Se evidenció que las
cuatro generaciones
perciben la reducción
de costos como una
ventaja significativa.
La generación baby
Boomers asigna un
nivel de importancia
alto a los beneficios en
Generación X Mejora en al
ambiente laboral y de
los procesos,
reducción de costos,
beneficios para todos
puesto que se aprende
49
innovación a trabajar en equipo. el proceso y puesto de
trabajo, mientras que
la generación X lo
hace en el ambiente
laboral, por su parte
los Millennials lo
atribuyen a la
competitividad y la
cultura de mejora,
finalmente la
generación Z otorga
especial relevancia al
crecimiento
profesional como
ventaja principal del
sistema de ideas.
Millennials Minimiza costos,
gastos y tiempos de
fabricación
permitiendo ser más
competitivos en el
mercado. Creación de
una cultura de mejora
continua
Generación Z Ahorros en costos,
materiales. Ayuda al
crecimiento
profesional, y a
reinventar mejoras.
Fuente. Elaboración propia
Tabla 10. Apoyo a la participación en el sistema de ideas
Pregunta 5 Generación Respuestas claves
colaboradores
Observación
Apoyo por parte de
los jefes y la dirección
en cuanto a la
participación en la
Baby Boomers Perciben alto apoyo
por parte de los jefes y
la dirección, la cual se
encarga de promover
constantemente la
participación.
Se puede decir que
los empleados
reportan que existe un
alto nivel de escucha,
reconocimiento,
apoyo tanto en
recursos monetarios Generación X Evidencian por parte
50
metodología “sistema
de ideas”
de la dirección
acompañamiento,
escucha y motivación
para viabilizar
(cuando sea el caso) y
materializar la idea.
como físicos,
tecnológicos y demás
elementos necesarios
para el desarrollo de la
idea, es la percepción
generalizada de las
generaciones en
cuanto al compromiso
y patrocinio por parte
de jefes y dirección.
Millennials Perciben alto nivel de
involucramiento de la
dirección,
reconociendo los
aportes de cada
colaborador y
brindando los
recursos económicos
para el desarrollo y
ejecución de la idea.
Generación Z Notan en la dirección
disposición continua
para el apoyo de las
ideas, brindando
espacios de formación
que permitan la
participación en el
sistema.
Fuente. Elaboración propia
Tabla 11.Beneficios del sistema de ideas
Pregunta 6 Generación Respuestas claves Observación
51
colaboradores
Beneficios obtenidos
por la participación en
el “sistema de ideas”
Baby Boomers Beneficios
económicos, detalles,
reconocimiento,
mejora en los puestos
de trabajo.
A manera de
conclusión, se puede
evidenciar que los
principales beneficios
obtenidos por parte de
los colaboradores
corresponden al
reconocimiento y la
retribución
económica, pues todas
generaciones
convergen en estos
elementos.
El desarrollo de
competencias y
habilidades son
elementos percibidos
por la generación X, Z
y los Millennials.
Generación X Obtención de
beneficios
económicos,
optimización de los
procesos y apertura al
cambio.
Millennials Reconocimiento,
aumento de confianza
cuando las ideas son
tenidas en cuenta y
retribución
económica.
Generación Z El beneficio es más
personal y profesional
pues hace que la
mente esté abierta a
los cambios y a cómo
seguir mejorando los
procesos.
Fuente. Elaboración propia
52
Tabla 12. Contribución en el aspecto profesional y personal por la participación en el sistema de
ideas
Pregunta 7 Generación Respuestas claves
colaboradores
Observación
Contribución al
crecimiento personal
o profesional gracias
a la participación en
el “sistema de ideas”
Baby Boomers Ha cambiado la
manera de
proyectarme en el
puesto de trabajo.
Entender de manera
global los diferentes
procesos de la
compañía.
Se pudo evidenciar en
los colaboradores que,
si existe una pequeña
diferencia respecto a
lo que perciben en el
crecimiento, que en el
caso de los baby
Boomers, la
contribución por la
participación en el
sistema de ideas está
relacionado con
mejoras en el puesto
de trabajo.
Por otro lado, la
generación X y Y,
abordan mucho el
hecho de aprender,
aportar mejoras,
apuntando esto a su
desarrollo profesional
y personal.
La generación Z por
su parte, aprovechan
cada instante de
Generación X Cambio en las
perspectivas en
cuanto a las mejoras,
mente abierta,
repercute de manera
positiva en el
crecimiento personal.
Desarrollo de
capacidad de análisis.
Millennials Aprendizaje continuo,
visión de mejora,
cambio de las
condiciones laborales,
mejora en las
habilidades
profesionales
53
Generación Z La contribución ha
sido directo al
aprendizaje, pues se
adquieren
conocimientos diarios
los cuales se pueden
poner en práctica y
vivenciarlos en
marcha.
aprendizaje, lo cual
hace que sea un
aportante valioso a su
crecimiento personal
y profesional.
Fuente. Elaboración propia
Tabla 13.¿Cómo se siente a la hora de presentar una sugerencia al “sistema de ideas”?
Pregunta 8 Generación Respuestas claves
colaboradores
Observación
¿Cómo se siente a la
hora de presentar una
sugerencia al “sistema
de ideas”?
Baby Boomers Apoyo y confianza
tanto de la dirección
como de otros
colaboradores.
En general, se
concluye que a la hora
de presentar una idea
como proceso de
innovación las cuatro
generaciones perciben
variables favorables
para la participación
en el sistema, tales
como escucha,
aceptación, apoyo,
colaboración y
motivación.
Generación X Colaboración, apoyo
y buena escucha.
Millennials Aceptación, apoyo
económico y por
parte de la dirección,
motivación
Generación Z Atención, apoyo, y
sobre todo escucha,
sin importante el
54
impacto de la idea.
Fuente. Elaboración propia
Tabla 14. ¿Cómo ha cambiado con los años su percepción acerca de implementar métodos de
innovación en esta empresa?
Pregunta 9 Generación Respuestas claves
colaboradores
Observación
¿Cómo ha cambiado
con los años su
percepción acerca de
implementar métodos
de innovación en esta
empresa?
Baby Boomers Años anteriores no se
le daba la importancia
este tema, hoy en día
se nota como los
cambios han ayudado
a mejorar los
procesos.
Los colaboradores
manifiestan que la
percepción acerca de
la innovación en la
empresa ha cambiado
de manera favorable.
La generación baby
Boomers, aceptó que
ese tipo de
implementación
(sistema de ideas) fue
muy provechoso para
todos, ya que al
innovar se está
contribuyendo a
ambas partes
(empresa-
colaborador).
Por su parte, la
generación X, se
muestra complacida
Generación X Las personas han
aceptado y cambiado
de manera positiva
sus perspectivas
gracias a estos nuevos
métodos de
innovación
Millennials Desde la
implementación de
este sistema, los
procesos son más
ágiles en temas de
producción y
55
optimización en
tiempos.
por tener una
perspectiva acertada
en cuanto a métodos
de innovación, ya que
los hace visionar más
allá de lo que
simplemente está.
Las generaciones Y y
Z en este caso, son
visionarios innatos de
este tipo de métodos
ya que apuntan
siempre a que lo
innovador arrastra
consigo poseer
ventaja competitiva.
Generación Z Los sistemas de
innovación siempre
van a aportar
positivamente en los
procesos productivos,
encaminados a
generar ventajas
competitivas.
Fuente. Elaboración propia
Tabla 15. ¿De qué manera su edad puede generar beneficios u obstáculos para participar en el
“sistema de ideas”?
Pregunta 10 Generación Respuestas claves
colaboradores
Observación
¿De qué manera su
edad puede generar
beneficios u
Baby Boomers La edad no es un
obstáculo para
generar y materializar
ideas.
En general, los
colaboradores
expresan que la edad
no es un determinante
en la participación en
el sistema de ideas, los Generación X La experiencia
siempre apoya en la
56
obstáculos para
participar en el
“sistema de ideas”?
generación de ideas,
pero no es lo que
determina que
personas menos
expertas participen en
la creación de las
mismas.
diferentes grupos
generacionales
coinciden en que la
principal
característica para la
innovación es la
iniciativa, ni la
experiencia ni la edad
generan obstáculos. Millennials No se trata de edades,
sino de la capacidad y
seguridad que sienta
la persona para
exponer sus ideas.
Generación Z Es relativo, cada
persona tiene la
capacidad para crear e
innovar, la edad no
tiene nada que ver.
Fuente. Elaboración propia
De manera general los resultados obtenidos a partir del análisis de la información, establecen:
1. La innovación es un proceso en el cual se crea, mejora o se asigna una función novedosa a
un producto, servicio, procedimiento o método, en este proceso también tiene cabida las
mejoras en el ámbito personal.
2. Se evidencia un complemento por parte de las cuatro generaciones a la hora de participar
en el sistema de ideas como proceso de innovación, cada generación ejerce roles diferentes
en el cual potencializa las competencias del grupo generacional.
57
3. La innovación es percibida como un proceso que genera ventajas competitivas, traducida
en mejoras como: reducción de costos, competitividad, en el puesto de trabajo, crecimiento
personal y en la cultura organizacional.
4. Se percibe un alto apoyo por parte de los jefes y la dirección, pues estos generan confianza
a la hora de presentar una idea, motivación, apoyo económico y reconocimiento.
5. Adicional al reconocimiento y remuneración económica, la participación en el sistema de
ideas contribuye al crecimiento personal, profesional y aprendizaje continuo.
6. La edad no es una variable que determina o no el nivel de participación en el proceso de
innovación, los colaboradores manifiestan que la característica fundamental en este proceso
es la iniciativa.
7. Conclusiones
Considerando el objetivo del estudio, identificar la percepción de los grupos generacionales acerca
del proceso de innovación de una empresa manufacturera, se comprueba a través del análisis de la
información de las entrevistas realizadas, que la innovación es una variable positiva que impacta
los procesos organizacionales e individuales. Adicional, se identifica que no existen diferencias
significativas en cuanto a la percepción de innovación por parte de cada grupo generacional, pues
las cuatro generaciones asocian la innovación a un proceso de cambio y mejora constante, en el
que al participar se obtiene además de beneficios económicos, aprendizaje, crecimiento personal y
profesional. En cuanto a la cultura de innovación existe una percepción favorable, en la que se
cuenta con gran compromiso, motivación y apoyo de la dirección. Otro de los resultados
importantes del estudio se relaciona con el rol que cumple la edad en la participación del sistema
de ideas, como método innovador, pues contrario a como se pensaba esta no es una variable
determinante en el proceso de innovación; al inicio del estudio la edad estaba asociada a la
experiencia y conocimiento del proceso, lo que se podría traducir en una mayor disposición de
innovación, idea que fue refutada con los resultados obtenidos.
Es importante resaltar, que los resultados del estudio coinciden con los esperados respecto a lo que
cada generación valora y asigna mayor importancia, así pues la generación Baby Boomers asigna
58
un alto significado al trabajo, sus condiciones y los resultados empresariales que se puedan obtener,
la generación X busca una integración entre la vida personal y laboral, por lo que se demuestra en
las respuestas de los colaboradores una asociación entre las competencias necesarias para el
desarrollo de su labor y elementos para el crecimiento personal; finalmente por parte de la
generación Y y Z se identifica un gran interés de aprendizaje y desarrollo personal.
Analizando los resultados obtenidos con la situación laboral actual, se evidencia por parte de la
organización una gran necesidad para gestionar eficientemente las motivaciones e intereses de cada
grupo generacional, pues él no hacerlo genera que los individuos cambien en poco tiempo de labor
y empresa, buscando condiciones laborales que se ajusten a sus necesidades y proyecto de vida, de
acuerdo a esta medida han surgido nuevas modalidades de contratación y formas de trabajo, que
terminan aumentando la precarización del mismo y trasladando la responsabilidad contractual al
individuo, ejemplo de ello son las plataformas digitales de economía compartida como Uber y
Rappi, aumento de servicios de freelance y emprendimiento, contratación por prestación de
servicios en auge etc, estas condiciones laborales desfavorables para la competitividad e
innovación se reflejan en los indicadores de gestión a nivel nacional, pues el porcentaje de
desempleo del mes de abril del presente año cerró en 10,3% (DANE, 2019), dato que podría
aumentar considerablemente si la medición que se realiza evaluará criterios ajustados a la realidad
(discusión que no se realizará en este estudio).
Teniendo en cuenta la estructura planteada para el desarrollo de esta investigación, este se
considera fácilmente escalable en el mismo sector o en otros sectores productivos, siempre y
cuando se realice un diagnóstico y lectura apropiada del sistema de innovación de la empresa
interesada, esto con el fin de evaluar los 4 subtemas abordados en el estudio: innovación,
importancia de la innovación, cultura de innovación y grupos generacionales.
Por otra parte, la ejecución de la monografía suscita nuevos interrogantes que podrían ser
abordados en estudios futuros, como complemento a la presente investigación, uno de ellos se
relaciona con ¿cómo se puede promover la innovación y creatividad teniendo en cuenta las
motivaciones e intereses de los diferentes grupos generacionales?
Finalmente, como recomendaciones y sugerencias realizadas a la empresa manufacturera, como
resultado del análisis, se tiene:
59
1. Si bien existe un nivel de participación en el sistema de ideas favorable, se pueden crear
espacios para promover y facilitar la innovación, a través de técnicas de creatividad.
2. Aprovechar la diversidad generacional existente en la organización, propiciando el trabajo
en equipo de las mismas, que potencialice las competencias de cada generación.
3. Aumentar la participación de los colaboradores del personal operativo, pues son las
personas que se encuentran constantemente en interacción con el proceso y reconocen de
manera directa las oportunidades de mejora existentes.
4. Generar apertura y disposición de cambio de los procesos organizacionales para asumir el
reto que representan las nuevas generaciones, ¿Qué se está haciendo diferente para
garantizar que se aporta al proyecto de vida de los colaboradores y al crecimiento personal
desde el desarrollo de su labor? ¿La organización está preparada para suplir los intereses y
motivaciones de cada generación a nivel laboral?
5. Sostener el patrocinio y compromiso por parte de los jefes y la dirección que se ha tenido
hasta el momento, pues ha favorecido la cultura de innovación, elemento determinante para
la obtención de resultados favorables.
8. Limitaciones y recomendaciones
Existen varios factores que escapan al alcance del estudio. Primero, se enfoca en el método de
innovación del sector productivo como tal (autopartes) y no apunta de manera general, por ejemplo,
al sector servicio, industrial, etc. En segunda instancia, la disponibilidad para la realización de las
entrevistas, pues no todas se cumplieron en las fechas pactadas ya que surgieron imprevistos debido
a la época productiva de la empresa, lo cual atrasó un poco el cronograma de las mismas. En tercera
y última medida, las conclusiones del estudio se determinaron a partir de datos obtenidos de
entrevistas, ello significa que los resultados de la medición podrían haber sido influenciados por
alguna clase de sesgo, teniendo en cuenta que la percepción de cada uno de los participantes es
distinta, sobre todo si apunta a nivel generacional.
60
Por otra parte, los estudios futuros deberían explorar la importancia relativa de la innovación a
nivel organizacional para que pueda ser percibida en subsectores u otro tipo de industrias, y se
visiona como una ventaja competitiva invaluable para la empresa.
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