pensamiento estratégico, teoría de juegos y comportamiento humano

Indivisa. Boletin de Estudios e Investigación

ISSN: 1579-3141

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La Salle Centro Universitario

España

Herrero Martín, Javier; Pinedo del Campo, Juan Ignacio

Pensamiento Estratégico, Teoría de Juegos y Comportamiento Humano

Indivisa. Boletin de Estudios e Investigación, núm. 6, 2005, pp. 37-67

La Salle Centro Universitario

Madrid, España

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Resumen

El presente texto trata de presentar lasclaves fundamentales del pensamientoestratégico. Se describen sus caracterís-ticas cognitivas para identificar las habi-lidades básicas de una persona que pien-sa estratégicamente. Establece larelación entre dichas habilidades y latoma de decisiones y plantea líneas dedesarrollo futuras sobre las posibilidadesde entrenarlas para mejorar el nivel deactuación. Los modelos de interacciónbasados en Teoría de Juegos establecenla necesidad de vincular el pensamientoracional con la habilidad estratégica. De-sarrollos posteriores basan el éxito en laelección correcta de las estrategias apro-piadas en la capacidad del sujeto paraconsiderar los supuestos mentales de laspersonas que entran en juego y cómoéstas no siempre se comportan racional-mente. En este punto se encuentra la cla-ve que relaciona el pensamiento estra-tégico, la posibilidad de utilizar lassituaciones de Juego como elemento deentrenamiento cognitivo y el análisis par-ticular del comportamiento humano.

Palabras Clave

Pensamiento estratégico, Teoría de Jue-gos, toma de decisiones, estrategias,

habilidades de pensamiento estratégi-co, perfil directivo, entrenamiento enhabilidades estratégicas.

Abstract

This text intends to show the fundamen-tal keys of strategic thought. We descri-be its cognitive characteristics in orderto identify the basic abilities of a personwho thinks strategically. We establish therelationship between such abilities anddecision making and suggest lines for fu-ture development on the possibilities totrain them in order to improve the levelof performance. The interaction models,based on Game Theory, establish theneed to link the rational thought to stra-tegic ability. Later research base successon the correct choice of the appropria-te strategies in the subject’s capacity toconsider the people’s mental assump-tions that come into play and how the-se people do not always behave ratio-nally. In this point we can find the keythat relates strategic thought, the possi-bility of using the Game situations as acognitive training element and the par-ticular analysis of human behaviour.

Key words

Strategic thought, Game Theory, deci-sion making, strategies, strategic thought

Indivisa, Bol. Estud. Invest., 2005, n.º 6, pp. 37-67ISSN: 1579-3141

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Pensamiento Estratégico, Teoría de Juegos y

Comportamiento Humano

Javier Herrero Martín y Juan Ignacio PinedoCentro Superior de Estudios Universitarios LA SALLE (UAM) Madrid

abilities, managing profile, strategic abi-lities training.

Introducción

Este artículo ha sido realizado con la in-tención de poner de manifiesto la im-portancia que tiene el entrenamientoen habilidades de pensamiento estra-tégico para optimizar los procesos indi-viduales de adaptación al entorno. Lapersona que dirige una organización, laque coordina un equipo de personasalrededor de un proyecto determina-do, la que se enfrenta de manera indi-vidual a un problema difícil de resolver,el joven que se encuentra ante la en-crucijada de su vida, o el debate refle-xivo ante el período vital de la jubila-ción, son tan sólo algunas situacionessignificativas en las que el hombre y lamujer se enfrentan ante el reto de pen-sar para decidir, de elegir la estrategiamás adecuada para determinar elmodo de acción más óptimo, y, en elinicio, de calcular su propio potencialpara generar ideas y alternativas a susideas.

Una persona que piensa estratégica-mente se caracteriza por haber desa-rrollado su potencial metacognitivoorientado hacia el análisis de las estra-tegias disponibles ante una determina-da situación. Esta, a su vez, se caracte-riza por la relación. Es decir, en unasituación en la que se decide estratégi-camente se encuentran en relación almenos dos jugadores. Entendemos porjugadores a las personas que intervie-nen en la situación estratégica así comolas propias situaciones secundarias de-rivadas de la primera y que están go-bernadas por un modelo de actuacióntambién estratégico. Así, una personase puede enfrentar a otra en una situa-ción de compra-venta, juega comoparticipante de un equipo deportivo

contra un modelo de comportamientointegrado por las acciones del equipocontrario o, en un tercer nivel de consi-deración, se encuentra ante sí mismoen una situación de reflexión estratégi-ca sobre su modo de actuación, es de-cir, hablamos de cómo un individuo escapaz de enfrentarse consigo mismoante un determinado planteamiento in-terno, como sucede en el caso en elque un conductor debe modificar sucomportamiento para optimizar el tiem-po y el esfuerzo empleado en el reco-rrido sin disminuir el nivel de seguridaden la conducción.

A lo largo de este documento preten-demos analizar las claves que ponen enrelación las habilidades de pensamien-to estratégico y que caracterizan a laspersonas estratégicas tanto en la vidalaboral como en el resto de sus facetasde la vida diaria con tres elementosesenciales: por un lado, las habilidadesdirectivas orientadas al desarrollo y apli-cación de la estrategia empresarial; ensegundo lugar, con los modelos de pen-samiento derivados de la Teoría de Jue-gos y, en un tercer momento, con la ne-cesidad de vincular el pensamientoracional de la Teoría de Juegos con elmodo de pensar de ser humano, nosiempre racional, para plantear, por úl-timo, la importancia que tiene el entre-namiento en habilidades de pensa-miento estratégico para aproximar elpensamiento individual al éxito en lasdecisiones, las relaciones y en la vidapersonal y profesional.

Hacia una aproximaciónconceptual depensamiento estratégico

La actividad humana está mediada porla capacidad de pensar. Cuando unapersona actúa, independientemente


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Javier Herrero Martín y Juan Ignacio Pinedo

de las características propias del obje-to sobre el que lo hace, los resultadosde la ejecución se encuentran, a su vez,relacionados con el procesamiento dela información sobre el suceso, algo queen un cerebro como el humano tienelugar en planos paralelos de actividadcognitiva.

A este respecto tenemos que decir quealgunas áreas cerebrales no están di-rectamente involucradas con funcionesmotoras o sensitivas, como por ejemplopartes muy anteriores de los lóbulos fron-tales, o áreas prefrontales, y grandes zo-nas de los lóbulos temporal y parietal.Todas estas zonas cerebrales están com-prometidas con procesos más abstrac-tos relacionados con la capacidad derazonar del ser humano, con el conoci-miento y la consciencia, y con la me-moria y la capacidad de aprendizaje.Aunque el primer objetivo del sistemanervioso central sea el de controlar lasfunciones del cuerpo humano (emple-ando lo motor y lo sensitivo), y tal tareala realiza captando y procesando in-formación suministrada por el propiocuerpo, el cerebro también capta yprocesa información que le viene delexterior, así como procede a generarpensamientos de índole abstracta.

Tal información y tales pensamientos losdebe convertir, procesar y almacenaren términos de impulsos nerviosos pre-cisamente en las áreas del cerebro an-teriormente mencionadas. Todavía, sinembargo, no se sabe exactamentecómo es el mecanismo neural de unpensamiento. Lo que sí sabemos es quecada pensamiento a su vez involucraotras áreas del sistema nervioso central,tales como el tálamo, el sistema límbi-co y la formación reticular.

Se cree que un pensamiento está pro-ducido por la estimulación y actividadneuronal de todas estas diversas partes

del sistema nervioso central que entranen contacto y que a la vez, depen-diendo de su capacidad de interrela-cionarse, y de su grado de involucra-ción e intensidad, y por tanto de mezcla,dan las características propias de dichopensamiento. Su base está constituidapor los sistemas y circuitos neurales y delas interrelaciones neuronales y los con-siguientes intercambios de neurotrans-misores.

Lo que sí sabemos también es que,dado el sustrato neuronal de los pensa-mientos, podemos lograr avances sig-nificativos en éstos, en cuanto a pro-fundidad, alcance, riqueza, desarrollo,etc., de los mismos. Efectivamente, de-sarrollando la capacidad de pensar, po-tenciando los procesos de aprendizajey entrenamiento, se pueden favorecervarias cosas: se verán involucradas y sepondrán en contacto mayores y másnumerosas áreas del sistema nerviosocentral, las interrelaciones neurales seránmás numerosas y más fáciles de esta-blecer, los neurotransmisores serán másnumerosos y de más calidad su función,los circuitos neuronales desarrollarán ma-yores y más numerosas conexiones asícomo velocidad de procesamiento yde comunicación, a la vez que mayorvelocidad en la transmisión, y se lograránincrementar los espacios dedicados aalmacenamiento, que no sólo almace-narán más pensamientos e información,sino información y pensamientos más ri-cos. Por tanto, puede desarrollarse y me-jorarse sustancialmente tanto la capta-ción de información, como suprocesamiento y almacenaje.

Pero también podemos, al disponer demayor información captada, procesa-da y almacenada, y más numerosos ymás ricos pensamientos, procesar denuevo todo ello para, en un proceso sinfin, mediante una aparente suma infini-ta de bucles, desarrollar y alcanzar cada


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vez pensamientos mucho más ricos yprofundos, que a su vez serán almace-nados, y que a su vez servirán para en-riquecer los pensamientos futuros. Esta-mos así desarrollando y perfeccionandola función de reflexión de nuestro cere-bro en un mecanismo sin fin.

Esto lo podremos lograr en tanto encuanto consigamos varias cosas: desa-rrollar y mejorar el proceso de adquisi-ción de información exterior (el apren-dizaje, la observación, la experiencia,la atención, el entrenamiento, etc.), asícomo de almacenaje y recuperaciónde la misma (la memoria, el entrena-miento, etc.), y desarrollar y mejorar elproceso de interrelacionar mejor y másrápidamente informaciones diversas (elpensamiento, el entrenamiento, etc.),de hacerlo cada vez más frecuente-mente, y de hacerlo además con mayorcantidad de informaciones y calidadde las mismas. En tanto en cuánto máshagamos pensar a nuestro cerebro (másveces y más profundamente), más fá-cil le será hacerlo cada vez y ademáshacerlo de manera más profunda, asícomo de manera más profunda lo haráasimismo las siguientes veces. El cere-bro es un órgano muy agradecido quea poco que se le cuide, nos proporcio-na grandes servicios.

Otro orden de consideración planteacómo a lo largo de la historia, el pensa-miento ha sido definido desde múltiplesperspectivas; filosófica, humanista, reli-giosa, etc. Los estudios económicos agran escala plantean desde la segundamitad del siglo XX cómo el comporta-miento unificado de grandes gruposconstituidos en empresas, sociedades yestados se enfrenta, a lo largo de la his-toria, a numerosas situaciones en las queponer en juego una cierta forma de«pensamiento colectivo». Por otra parte,la Psicología contemporánea y en par-ticular, los desarrollos sucedidos en las

últimas tres décadas de la Ciencia Cog-nitiva, han venido a plantear cómo lacapacidad de pensar se convierte enun instrumento cada vez más necesa-rio para intervenir adecuadamente enel medio, a nivel individual. En este sen-tido, hablar de un «pensamiento indivi-dual» como clave en el proceso detransferencia de una sociedad basadaen el esfuerzo y el trabajo a una socie-dad tecnológica en la que el pensa-miento cobra un papel esencial, supo-ne la posibilidad de establecer ciertosparalelismos con el nivel de actuacióndel pensamiento colectivo anterior-mente presentado. Tanto uno como otrosuponen que la persona, ya sea repre-sentante de un colectivo o por cuentapropia, se enfrenta, por exigencias dela propia naturaleza de la sociedad ac-tual, a una serie de circunstancias vita-les en las que su capacidad de pensa-miento es un elemento crítico a la horade plantear la acción en términos deobjetivos, esfuerzo, riesgo, eficacia y efi-ciencia.

Pensamiento y conocimiento están ínti-mamente ligados. Definimos conoci-miento como el tipo de información quese encuentra a disposición, directa o in-directamente, en la estructura de me-moria, ya sea individual (el cerebro hu-mano), o colectiva (estructura de«redes» de conocimiento). El pensa-miento puede entonces ser definidocomo la actividad derivada del proce-samiento de este tipo de información.El pensamiento se basa en la utilizacióndel conocimiento. El conocimiento sealmacena en forma de representacio-nes, unidades simbólicas mentales quepermiten manejar (operar, procesar) co-nocimiento y estructurarlo. A su vez, losesquemas de conocimiento se consti-tuyen internamente a modo de mode-los mentales personales sobre cómo nosrepresentamos el mundo.


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Las personas se enfrentan a menudo asituaciones cuyo grado de dificultad ode incertidumbre con respecto a los pa-sos a seguir, a las variables a consideraro al tipo de conocimiento que se debeaplicar, determinan una serie de exi-gencias individuales que ponen a prue-ba su capacidad de pensamiento. Laefectividad en la realización exitosa dela acción se relaciona con el grado deaprovechamiento de todos los ele-mentos concurrentes en el menor tiem-po posible y con los recursos más ade-cuados. Pero no todas las personasestán en las mismas condiciones pararealizar dicho abordaje. En este sentido,existe todo un repertorio de variablesactitudinales, de personalidad o, inclu-so, de marcado carácter emocional,que determinan el rendimiento indivi-dual ante la actividad.

A este respecto, se puede señalar queexiste un nivel de reflexión en el que elpensamiento humano se convierte enclave de análisis de la relación entre elrendimiento en la actividad y el éxito enlos resultados. Son numerosas las defini-ciones de estrategia que se han pre-sentado en el entorno de investigaciónen los últimos tiempos (Montanero yLeón, 2001) y, en ese contexto, quere-mos referirnos al nivel estratégico de ac-tuación. Dado que la definición de unaestrategia de acción incorpora un fac-tor cognitivo de procesamiento, enten-demos que el pensamiento estratégicoes el instrumento que permitiría llegar aasociar de manera óptima la accióncon la producción (rendimiento y ren-tabilidad).

El pensamiento estratégico supone laposibilidad de plantear de manera an-ticipada situaciones para establecer cri-terios de valor sobre las diferentes alter-nativas de acción y ponerlos en relacióncon los resultados posibles.

Para que se dé realmente el nivel depensamiento estratégico ante una si-tuación determinada, parece necesa-rio considerar, al menos, dos cuestionesclave: por un lado, aquella que se re-fiere a la dimensión metacognitiva delpropio pensamiento estratégico; porotro, su faceta relacional, teniendo encuenta que toda situación de interac-ción plantea la necesidad de autorre-gular el curso de la acción en base alos supuestos mentales en juego entrelas personas.

Una acción metacognitiva es aquellaen la que el individuo pone el conoci-miento a disposición del propio pensa-miento sobre la acción: pensar sobre loque se está pensando, en general. Elprocesamiento metacognitivo juega,en este sentido, un papel crítico en losprocesos de memoria (Alexander, Carry Schwanenflugel, 1995; Schraw y Mosh-man, 1995) o de planificación de la ac-ción y resolución de problemas.

En el estudio de los procesos de meta-cognición se han resaltado dos ele-mentos constituyentes como esencia-les en su comprensión: por un lado, elpropio conocimiento de la cognición,referido a todo aquello que una perso-na sabe sobre su propio estado de co-nocimiento; el segundo, la posibilidadde regular dicho conocimiento, la re-gulación de la cognición (Brown, 1980,1987).

Junto con el nivel declarativo de cono-cimiento, referido al estado actual deconocimiento (lo que una persona«sabe» sobre su propio estado de co-nocimiento, capacidades, limitaciones,etc.) algunos autores han destacado laimportancia del nivel procedimental, re-lativo al conocimiento de las estrategiasque una persona tiene a su disposicióna la hora de realizar una actividad de-terminada, y al conocimiento condi-


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cional (Jacobs y Paris, 1987), relaciona-do con el conocimiento del cuándo ycómo aplicar una determinada estra-tegia. Entendemos como nivel estraté-gico de pensamiento, aquél que, par-tiendo del conocimiento sobre laspropias capacidades de conocimien-to, posibilita el desarrollo y aplicacióneficaz de estrategias metacognitivas. Asu vez, pensar estratégicamente suponeque el individuo sea capaz de planifi-car, regular y evaluar su propia acción,para dirigirla con éxito a una determi-nada meta.

Las personas utilizan a menudo estrate-gias para enfrentarse a situaciones dela vida diaria. En unas ocasiones, conmás éxito que en otras, si se analizan entérminos de eficacia (aproximación oconsecución de los objetivos estimados)y de eficiencia (grado de aprovecha-miento de los diferentes recursos). Lasestrategias se hacen tanto más com-plejas cuanto mayor es el grado de di-ficultad de la tarea o el conocimientoprevio que tiene el individuo. Las estra-tegias se estructuran, en ocasiones, enforma de algoritmos (Bruning, Schraw yRonning, 2002) basados en el conoci-miento y aplicación de reglas. Sin em-bargo, en otras ocasiones, la utilizaciónde algoritmos estratégicos no es posibledada la dificulta para identificar las re-glas que identifican la situación, por loque las personas recurren al uso de pro-cedimientos heurísticos del tipo ensayoy error o análisis medios-fines, de efecti-vidad mucho más variable y depen-diente del grado de conocimiento y ex-periencia del sujeto.

Junto con la dimensión metacognitiva,las habilidades de pensamiento estra-tégico se definen por una dimensión re-lacional. Dado que el hombre se ca-racteriza por ser intencional desde yadesde el principio de su desarrollo, lacapacidad de pensar se encuentra

orientada a objetos y situaciones, es pro-positiva y, por tanto, es necesario con-siderar la existencia de un sistema re-ceptor que recoja los productos delprocesamiento de estrategias. Podemosentender en este punto que tales siste-mas receptores pueden tener diferen-te entidad. Así, desde una visión ma-croscópica, el pensamiento estratégicoha sido puesto en juego en las conside-raciones sobre la relación entre estados,sociedades y culturas a lo largo de lahistoria, tanto para plantear acuerdos,como para establecer límites políticos,económicos, geográficos, o incluso paraanalizar planteamientos sobre posicio-nes respecto a la confrontación bélica;más cerca, una dimensión individual delsentido relacional del pensamiento es-tratégico, plantea cómo las personasutilizan su capacidad de pensar y apli-car sus habilidades metacognitivas pararesolver situaciones en las que ellas seencuentran directamente implicados yque afectan a contextos inmediatos, ta-les como el laboral, empresarial, fami-liar, etc. Por último, un análisis microscó-pico del sentido del pensamientoestratégico nos lleva a reflexionar sobrela capacidad de un individuo para in-crementar su potencial estratégico,para mejorar o depurar sus habilidadeso, simplemente, para reflexionar sobresu propio estado de conocimiento, Esen este nivel interno, en el que el obje-tivo de la relación es el propio sujeto, enel que las consideraciones sobre po-tencial de aprendizaje cobra un espe-cial protagonismo respecto al desarro-llo de las habilidades de pensamientoestratégico. En definitiva, el pensa-miento estratégico se define en térmi-nos de la capacidad para analizar pro-cesos y estrategias de actuación queponen en relación, generalmente amodo de reto, a sociedades, pueblos yestados, a grupos particulares de per-sonas o al propio sujeto que reflexiona yanaliza su existencia y actuación.


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El modelo depensamiento estratégicoen la dirección depersonas y deorganizaciones

Las organizaciones necesitan desarro-llar planes estratégicos que las proyec-ten hacia el futuro y las aproximen pau-latinamente hacia su visión estratégica.En otro orden de valoración, las perso-nas, como parte de sistemas familiares,comunitarios o sociales, diseñan a me-nudo sus planes de vida contemplan-do desde una cierta visión estratégica,los pasos o fases a desarrollar para con-seguir situarse en el futuro allá dondequieren estar. Tanto en una situacióncomo en otra, la definición de un mar-co estratégico supone la existencia depersonas que sean capaces de llevarloa cabo y, por tanto, pensar estratégi-camente. En este apartado analizare-mos, en primer lugar, las característicasinherentes a un sistema organizado enel que tiene lugar la definición de unaestrategia, como es el marco corpora-tivo de la organización empresarialpara, en un segundo momento, reca-bar en la importancia de definir las ha-bilidades más significativas de pensa-miento estratégico que definen el perfilde las personas responsables de llevara cabo esos planes.

La función directiva y la definición del plan estratégico

La labor básica de una persona de di-rección, y que la diferencia de otrasen la organización, consiste básica-mente en elegir y hacer realidad un fu-turo deseado para dicha organización.Para ello debe dar varios pasos. En pri-mer lugar debe analizar y hacer undiagnóstico de la situación actual dela misma; si no se sabe dónde se está,

mal se puede saber dónde ir. Con estoobtendrá información acerca, entreotras cosas, de cual es el grado deatractividad o no del entorno en el queestá la organización, cual es su posi-ción competitiva en relación con loscompetidores (competidores sonaquéllos que ofrecen productos y ser-vicios a nuestros clientes o mercadoque, si son adquiridos por éstos, dichosclientes no adquieren los nuestros; estoes, se produce un coste de oportuni-dad). También sirve esta fase para ha-cer un diagnóstico de cuáles son nues-tras capacidades competitivas ynuestra capacidad de generar ga-nancias.

Una vez realizado esto, la persona dedirección puede pasar a la siguientefase, la de elegir el futuro deseado parala organización, en un horizonte tem-poral determinado. Es aquí dónde, trasdefinir la visión y la misión de dicha or-ganización, se marcan las metas y ob-jetivos a alcanzar, cuyo logro asegurehaber llegado a dicha situación de fu-turo. Para ello, deberá procederse a labúsqueda de ventajas competitivas so-bre nuestros competidores, tanto en tér-minos de disminución de nuestros cos-tes como de mejora de nuestrascaracterísticas diferenciadoras (aqué-llas que harán que el mercado prefieraelegirnos a nosotros y no a ellos). Endefinitiva, el resultado de una empresaes la diferencia que existe entre la cifrade ventas alcanzada y los costes incu-rridos.

Para conseguir tales ventajas competi-tivas se deberán diseñar planes estra-tégicos que permitan su desarrollo e im-plantación. Ello nos exigirá una serie deacciones que deberán ser realizadas alo largo del tiempo. Debemos tomar lasdecisiones correspondientes para ello,tras un cuidadoso proceso de identifi-cación, evaluación y elección, casi


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siempre en condiciones de incertidum-bre y riesgo.

Una vez tomadas estas decisiones parala puesta en práctica de las accioneselegidas, debemos asignarlas a perso-nas concretas para llevarlas a cabo. Esdecir, debemos proceder a encargaracciones concretas a personas con-cretas. Las personas deben coordinar-se de manera integrada a través de unaestructura de organización, en la quedeberemos definir las líneas de autori-dad de la misma, las de información ycomunicación, y las de supervisión ycontrol. A continuación deberemosasignar el grado de autonomía de laspersonas, esto es, la delegación de ta-reas, actividades, funciones y respon-sabilidades que haremos a cada unade ellas.

Una parte fundamental de la acción di-rectiva consiste en asegurar y lograr quelas personas cumplan adecuadamen-te los encargos y tareas asignados, paraque así puedan hacerse realidad co-rrectamente las acciones decididas yplanificadas, y por tanto se consiga ellogro de las metas y objetivos marca-dos, para alcanzar finalmente la situa-ción de futuro elegida. Ello lo haremosmediante la supervisión y control, la de-tección de desviaciones y correcciónde las mismas, y el desarrollo profesio-nal de las personas de la organización.Esto último lo conseguiremos gracias ala formación, el entrenamiento, el ejem-plo, la mejora continua.

Debemos ser conscientes de que po-demos poner en marcha potentes y efi-caces sistemas de supervisión y controlque detecten rápidamente desviacio-nes de los caminos trazados para al-canzar las metas y objetivos marcados.Y de que podemos elaborar magníficosplanes de contingencia para corregiradecuada y rápidamente dichas des-

viaciones detectadas. Sin embargo, esen el desarrollo de las personas que con-sigamos en nuestra organización don-de podremos lograr las mejores cotasde eficacia y eficiencia para aseguraralcanzar metas y objetivos.

La mejor forma de evitar desviacionesfuturas, de asegurar llevar a la prácticaadecuadamente las acciones progra-madas y los encargos asignados, y portanto de evitar tener que poner en mar-cha planes futuros de contingencia, ase-gurando así el logro de la situación defuturo deseado, es conseguir que laspersonas tengan la capacitación y eladiestramiento suficientes para hacerbien sus tareas y encargos.

El desarrollo de la estrategia corporati-va de una organización supone que laspersonas que la elaboran son capacesde pensar estratégicamente. La defini-ción de una estrategia empresarial con-lleva una serie de niveles de valoración,orientados hacia elementos como ladefinición de la misión y visión de lacompañía, la planificación de las ac-ciones, la organización de la estructuray la gestión de los recursos.

Para poder llevar a cabo la estrategiade una compañía, es necesario contarcon personas y equipos que lo haganrealidad. Una cuestión esencial y ne-cesaria es que esas personas tambiénpiensen estratégicamente, de modoque consigan establecer la forma másadecuada de alinear su actuación localcon los planteamientos globales de laorganización. Esto no siempre es fácil.A veces, porque las estrategias globalesno consideran la realidad local y, enotros muchos casos, porque, en reali-dad, las personas dispuestas estratégi-camente por la compañía no piensanestratégicamente. Veremos a conti-nuación algunos puntos clave al res-pecto.


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Una de las principales labores con lasque se encuentra una persona de di-rección, y que la diferencia de otras, esla de planificar. Entendemos por ello lacapacidad de elegir una situación defuturo. Para alcanzarla, es necesario es-tablecer diferentes niveles de decisiónsobre los aspectos más relevantes de laacción planificadora. Así, deben esta-blecerse una serie de metas y objetivos,realizar un análisis pertinente de diver-sas acciones para lograrlos, establecerlos planes estratégicos para la realiza-ción de tales acciones, la toma de de-cisiones correspondiente para llevarlasa cabo mediante la selección de losplanes de acción más idóneos, y la ela-boración y puesta en práctica de di-chos planes de acción para el logro fi-nal de las metas y objetivos marcados,y por tanto para alcanzar la situaciónde futuro deseada.

Para que la labor de planificación se lle-ve a cabo con éxito, se deben tener encuenta dos aspectos clave. Una perso-na de dirección debe organizar las co-sas, esto es, debe diseñar y estableceruna estructura organizativa que con-temple todos los recursos que están asu disposición, y la asignación de fun-ciones y responsabilidades a las distin-tas posiciones y puestos de dicha es-tructura. De este modo, una prioridades el establecimiento de líneas de au-toridad, de información y comunica-ción.

Nuestro ánimo en este punto es reflejarcómo tanto la planificación como la or-ganización requieren establecer consi-deraciones estratégicas con respectoa la persona o grupo de personas quelas llevan a cabo. Ante la necesidad deplantear una determinada estrategiade conjunto, se plantea la de definir unperfil de pensamiento de la persona yequipos que la llevan a cabo.

Las habilidades de pensamiento estratégico y el perfil directivo

Plantear un óptimo ejercicio de la fun-ción directiva alineada con la estrategiacorporativa plantea el reto de definir unperfil de la persona de dirección queasegure, en la medida de lo posible, laeficacia de su labor directiva. A conti-nuación analizaremos las habilidadesdirectivas en relación con el pensa-miento estratégico.

Desde un punto de vista estratégico, lacapacidad de análisis es un instrumen-to cognitivo fundamental. Una personade dirección es responsable de resolverproblemas; por ello, tiene que ser ca-paz de analizarlos adecuadamentepara poder así hacerles frente conve-nientemente, y tomar decisiones acer-tadas, con lo que estará en mejor dis-posición para poder resolverlossatisfactoriamente. Entre las primeras ha-bilidades de carácter estratégico, se en-cuentran, por tanto, la capacidad derecepción y análisis de información y lahabilidad para definir en términos ope-rativos, un problema, optimizando paraello la información disponible. Convie-ne resaltar en este punto que una defi-nición operativa es aquella que se orien-ta hacia la toma de decisión y que,además, permite la creación y aplica-ción de diferentes condiciones de eva-luación.

Una segunda condición supone la ca-pacidad para generar y gestionar es-trategias, dado que el perfil directivo in-corpora la toma de decisiones comouna actividad esencial en su trabajo.Para poder tomar adecuadamente de-cisiones es conveniente, entre otras co-sas, ser capaz de evaluar los recursos delos que se dispone y de emplearlos demanera adecuada y con eficacia y efi-ciencia, de poder convivir con la am-bigüedad, de ser consciente de la im-


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portancia del factor tiempo, de ser ca-paz de tener en cuenta los sentimientose intereses de las demás personas de lapropia organización y de tener verda-deramente voluntad y vocación de asu-mir responsabilidades, con los riesgos in-herentes que ello conlleva.

En tercer lugar, vinculado con la opti-mización de las decisiones, la personadirectiva ha de ser capaz de mirar al fu-turo, tanto a medio como a largo plazo,para anticipar los resultados de las al-ternativas estratégicas, calcular riesgos,asignar probabilidades de éxito y con-templar las diferencias frente a la tomade decisiones. La persona que piensaestratégicamente concede una espe-cial importancia a la capacidad de an-ticipación de los resultados, tanto de supropia acción, como de la de su equi-po o la de las personas que desempe-ñan otros cargos, roles o funciones (otrosdepartamentos, clientes y/o proveedo-res, familiares, amigos, etc.) para así po-der gozar de una mejor posición cuan-do el futuro se convierta en realidad.

Una cuarta habilidad tiene que ver conla gestión de las demás personas, es de-cir, con la dimensión relacional. En estesentido, los mejores planes y decisionestomadas son inútiles si las personas quelas tienen que poner en práctica no lasentienden, no saben hacerlo, o no lasasumen. Aunque es importante para laspersonas de dirección que planifican ytoman decisiones tener una visión de fu-turo, también lo es que se realice el tra-bajo del día a día. Una buena personade dirección es aquélla que es cons-ciente y sabe lo que se tiene que hacerpara conseguir que las cosas se hagan,y para alcanzar las metas y objetivosmarcados. Pensar estratégicamente seconvierte así en una capacidad paraactuar en el presente cercano. En estesentido, la capacidad para buscarconstantemente aquello que se tiene

que hacer para equilibrar las fuerzas encada momento y situación, supone unadimensión metacognitiva no siempredisponible en las personas que dirigen.Así, el pensamiento estratégico otorgaal individuo la posibilidad de hacerconsciente en todo momento el im-pacto que sus decisiones tienen sobrelos demás, lo que contribuye a posibili-tar que las cosas ocurran adecuada-mente en el día a día, de la mejor ma-nera posible, y de la forma más eficaz yeficiente. La persona de dirección debetener capacidad para influir sobre losdemás e inducirles a la acción mediantela motivación, la inspiración, el ejemplo,el reto profesional, el compromiso, etc.La gestión de la relación supone la ne-cesidad de pensar estratégicamenteen términos de cómo unas personas in-fluyen sobre otras por el mero hecho derealizar algo juntas. El liderazgo en el en-torno profesional supone, entre otras co-sas, conseguir que la gente trabaje, quehaga o consiga algo, pero también su-pone saber lo que su gente necesita entodo momento, saber enfrentarse a si-tuaciones conflictivas, ser capaz de con-vivir con una permanente incertidum-bre en la toma de sus decisiones, saberasumir el riesgo, saber equilibrar de for-ma objetiva las necesidades e interesesde la organización con las necesidadese intereses individuales, fomentar com-promisos, etc. Influir en los demás no es,a priori, un elemento dotado de cargaemocional negativa. Es mas bien, unelemento que surge de manera inhe-rente a la situación de relación. Hay quetener en cuenta que las personas de di-rección se dedican a influir en la gentee incluso, cuando tienen autoridad di-recta sobre alguien, es bueno que ésteentienda por qué se hacen las cosas dedeterminada manera, para qué se ha-cen, por qué es él quien tiene que ha-cerlas, etc. Muchas veces, las personasde dirección tienen que conseguir queterceras personas comprendan y acep-


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ten sus puntos de vista, logrando así quela gente quiera hacer las cosas.

El quinto lugar en nuestro mapa des-criptivo de las habilidades estratégicas,junto con la capacidad de análisis, degenerar y gestionar alternativas, de an-ticipar resultados y encadenar haciaatrás para tomar decisiones y de ges-tionar estratégicamente las relaciones,figura la habilidad individual para regu-lar el sistema de interacción dinámicaen el que se desarrolla la acción o con-junto de acciones. Entendiendo por sis-tema un modelo de representación dela realidad dinámico en el que los agen-tes (personas y objetos) que intervienense encuentran en constantes y particu-lares situaciones de equilibrio de fuer-zas, planteamos la necesidad de un se-guimiento adecuado de las situacionesde interacción, sin el cual no hay formade asegurar que todo sucederá deacuerdo con lo planificado. A menudosucede que se piensa que las personastrabajan siempre como estaba previs-to, o lo harán como uno mismo lo haríasi estuviera en su situación. Sin embar-go, a veces incluso sin mala intención,las personas se olvidan de lo que teníanque hacer o, simplemente, les surgenasuntos, tareas o encargos que consi-deran más importantes o más urgentes.O simplemente no saben discernir lo quees verdaderamente importante. La re-gulación estratégica de una situaciónincorpora dos elementos secundarios:el control de la acción y el seguimientode los resultados. Ambos son funda-mentales para una persona de direc-ción eficaz. Si bien un control excesivopuede inhibir el desarrollo profesional yla responsabilidad de los colaborado-res, la ausencia de control puede serdevastadora para una organización. Elseguimiento de las tareas asignadasaporta rigor y disciplina a la organiza-ción, y credibilidad a sus personas dedirección, quienes tienen que ejercer

un determinado grado de control, quepuede ser más o menos elevado en fun-ción de cada situación, sobre la ac-tuación de sus colaboradores.

El hecho de que existan mecanismos deseguimiento y control de calidad sobrelos procesos y la acción de las perso-nas, es condición necesaria pero no su-ficiente del éxito de la acción. Más alláde la regulación del modelo de organi-zación y estructura, nos encontramoscon la capacidad directiva de la per-sona que piensa en cómo regular el di-fícil equilibrio entre la relación y la disci-plina en un contexto de trabajo. Elpensamiento estratégico incorporaelementos que permiten generar valorcorporativo en situaciones en que el res-peto a las normas y la aplicación de ele-mentos disciplinares se relaciona con si-tuaciones de cooperación y beneficiomutuo.

La sexta dimensión estratégica del per-fil directivo viene marcada por la ges-tión estratégica de la información dis-ponible. En todo momento, pensarestratégicamente supone utilizar de ma-nera combinada conjuntos de habili-dades y destrezas que, a su vez, se rela-cionan íntimamente con la percepción,expectativas y motivación de las demáspersonas. En este sentido, la capacidadpara manejar la íntima relación existen-te entre la gestión de la información yla comunicación, los mecanismos de re-troalimentación y el reconocimiento delas acciones, es esencial en un buen di-rectivo. El rendimiento profesional se me-jora cuando las personas son conscien-tes de cuán cerca o lejos están de lasmetas y objetivos marcados, y de las ex-pectativas definidas. En toda situación,tener metas y objetivos a alcanzar, y ex-pectativas a satisfacer, es clave para elrendimiento de las personas. Sin embar-go, es necesario el feedback, medianteel cual la persona de dirección propor-


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ciona a sus colaboradores opiniones po-sitivas o negativas, según hayan hecholas cosas, hace sugerencias específicasde mejora, mantiene a su gente infor-mada sobre la percepción que tiene desus actuaciones y resultados. Tan impor-tante es corregir lo que se ha hecho maly enseñar a hacer las cosas bien, comodecir que las cosas se han hecho efec-tivamente bien, y uno está de acuerdocon ellas.

En séptimo lugar creemos oportuno re-saltar una cuestión clave a la luz de lasmúltiples experiencias de juego mode-lizadas a través de la Teoría de Juegos.Las características definidas hasta aho-ra en el texto precedente hacen nece-saria una consideración importante.Para influir en los acontecimientos, lapersona de dirección debe disponer deherramientas y capacidades que no seincluyen en la descripción de su puestode trabajo. Todas ellas se refieren a lacompetencia personal para manejar si-tuaciones de manera estratégica, enlas que tanto él/ella, la organización y losotros (equipos, clientes, etc.) encuen-tren un valor positivo en el ejercicio dela responsabilidad y acción directiva. Siuna de las partes se resiente (no obtie-ne beneficio) el total del sistema gene-ralmente se ve afectado y, a medio ylargo plazo, las consecuencias se dejannotar en el propio sistema. Por ello, el di-rectivo debe tener o desarrollar una altacapacidad para equilibrar el bien delas personas a título individual, con el desu organización a título general. Así pues,pensar estratégicamente supone incor-porar como elemento distintivo la posi-bilidad de incorporar en la reflexión es-tratégica la oportunidad de lacooperación como situación de equili-brio más conveniente para conseguir,en múltiples casos y situaciones, una ma-yor ganancia en las situaciones de jue-go, es decir, de interacción o de nego-ciación.

En definitiva, las habilidades de pensa-miento estratégico definidas en térmi-nos de estas siete coordenadas plante-an la necesidad de pensar en individuosque manifiesten una forma de pensardeterminada y proyectada no sólo en suentorno laboral, a través de su capaci-dad directiva, sino en su vida cotidia-na. En efecto, cuando pensamos enpersonas que sean capaces de anali-zar las situaciones, de crear y gestionaralternativas, de anticipar y visualizar re-sultados y procesos a futuro, de gestio-nar relaciones, de implicar e influir posi-tivamente en los demás, de regularestratégicamente el sistema de desa-rrollo de la acción y de equilibrar la in-formación con la comunicación, ha-blamos de personas que hacen esto ensu vida cotidiana, que piensan así. Tan-to si se encuentran en una situación enla que han de definir la estrategia de suorganización, como si la han de llevara cabo, como si se encuentran en elatasco circulatorio, en la cola del su-permercado o en un laberinto vegetalen los Reales Alcázares en Sevilla.

El pensamientoestratégico y el procesode toma de decisionesen la Dirección

Las habilidades de pensamiento estra-tégico convergen siempre, en algúnmomento del curso de la acción, en lanecesidad de decidir. La toma de de-cisiones es la selección de un curso deacción entre varias alternativas.

Entre las cuestiones a decidir en el en-torno de dirección de personas y or-ganizaciones se encuentran las si-guientes:

— Qué hay que hacer (el objetivo).


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— Quién lo hará (la persona responsa-ble, o el equipo responsable).

— Cuándo lo hará (el tiempo).

— Dónde lo hará (el lugar).

— En qué tiempo lo hará (la duración,esto es, el horizonte temporal).

— Cómo lo hará (la metodología, el pro-cedimiento, etc.).

— Con qué lo hará (los recursos asigna-dos).

El proceso para llevar a la toma de de-cisión incorpora las habilidades inte-gradas en el pensamiento estratégicodescritas anteriormente. Así, una perso-na de dirección debe proceder en pri-mer lugar, tras la elección de la situa-ción de futuro deseado y la fijación delas metas y objetivos que permitirán lle-gar a ello, a la identificación de las al-ternativas posibles para llevar a caboacciones que permitan precisamentealcanzar tales metas y objetivos. Tras laidentificación de las alternativas, lo si-guiente que procede es la evaluaciónde las mismas, y elección de una deellas. Es decir, deberemos tomar una de-cisión de aquello que consideramos elmejor curso de acción. Además, conobjeto de minimizar el riesgo y conse-guir estratégicamente el mejor resulta-do, debemos tener en cuenta, desdeel principio, los factores limitantes quepuedan aparecer en nuestro procesode toma de decisiones, es decir, deaquello que se interpone en el caminodel cumplimiento de un objetivo mar-cado o deseado.

Un factor importante para la identifica-ción de alternativas en la toma de de-cisiones es la capacidad creativa, estoes, la capacidad de desarrollar nuevasideas. La creatividad forma parte im-portante también del proceso reflexivode una persona de dirección, dado su

carácter estratégico. Debemos consi-derar algunos aspectos que pueden in-fluir en el proceso creativo:

— La capacidad de identificar y definirlos problemas. La definición de unproblema nos hace avanzar de ma-nera significativa para encontrar susolución.

— La capacidad de intuición, esto es,de utilizar la percepción clara e in-mediata de una idea o situación, sinnecesidad de razonamiento lógico,para incorporarla creativamente alproceso de análisis lógico y racionalpropio del pensamiento estratégico.

— La capacidad de detectar e integrarconceptos e ideas nuevas y diversas.

— La capacidad de análisis de los pro-blemas.

— El trabajo intenso. A este respectoconviene recordar una de las frasesfavoritas de Thomas A. Edison: «la cre-atividad es 1% de genialidad, y 99%de sudoración».

— La capacidad de discernimiento,esto es, saber identificar lo verdade-ramente importante y relevante, lorealmente crítico.

— La puesta en práctica y la experi-mentación en los casos posibles y enlos necesarios.

Tras el proceso creativo y la identifica-ción de las posibles alternativas, se debeabordar su evaluación, es decir, buscaraquéllas que permitan el logro de losobjetivos marcados, empleando efi-cientemente los recursos a nuestra dis-posición, sean éstos humanos, econó-micos, materiales, tecnológicos, detiempo, de lugar, de disponibilidad, etc.

La evaluación de las alternativas de lasque disponemos hace necesario consi-derar aspectos tales como: factores


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cuantitativos diversos (aquéllos que pue-den medirse en términos numéricos decoste, de tiempo, de ingresos, etc.), fac-tores cualitativos o intangibles (aquéllosdifíciles de medir en términos numéricos,tales como relaciones laborales, ima-gen, riesgo de cambio tecnológico,condiciones políticas internacionales,etc.), análisis marginal (sirve para com-parar los ingresos adicionales obtenidosempleando unos costes adicionales),análisis coste-beneficio (se busca la me-jor proporción de beneficios y costes in-curridos), análisis del coste de oportuni-dad (compara aquello que ganamoshaciendo algo con aquello que no ga-namos al no hacer otra cosa que no po-demos hacer precisamente por haberhecho la primera), etc.

En tercer lugar, tras el proceso estratégi-co de evaluación de las alternativas lle-gamos al siguiente paso, la selección delas mismas, para lo cual debemos em-plear la reflexión de los pros y contras, laexperiencia, nuestros éxitos y fracasosanteriores; aprender continuamente delos demás, la experimentación, esto es,probar para ver cuál es la mejor alter-nativa y certificar así su validez, el en-trenamiento; la investigación y el análi-sis; etc. En ocasiones, es conveniente laelaboración de modelos o maquetaspara simular el problema, y procederposteriormente al análisis de las conse-cuencias de su aplicación.

Por último, en este apartado se debendiferenciar dos tipos de contextos dedecisión claramente definidos. Habi-tualmente nos vamos a enfrentar conunas decisiones que podríamos agru-parlas en dos categorías, las progra-madas y las no programadas. Entende-mos por decisiones programadasaquéllas que se refieren a problemasestructurados o rutinarios, esto es, cuan-do se cumplen especificaciones, crite-rios, normas, protocolos, reglas, proce-

dimientos, etc. Se aplican, por tanto, alabores repetitivas o de rutina.

Las decisiones no programadas se apli-can a aquellas situaciones no estructu-radas, novedosas, poco definidas, norecurrentes, en las que encontramos unalto grado de incertidumbre. Son deci-siones éstas que requieren de juicios sub-jetivos. Las decisiones estratégicas, engeneral, son de tipo no programado.

Hay también decisiones de tipo mixto,en las que nos encontramos con unaparte programada y una parte no pro-gramada. Las habilidades de pensa-miento estratégico se ponen de mani-fiesto en la aplicación de estrategias deéxito en condiciones de dos tipos: ma-yor indefinición e imprevisión y mayorresponsabilidad en el desarrollo de lastareas. Por ello, la necesidad de contarcon personas estratégicas se relacionacon los niveles de decisión responsable,no sólo en el ámbito laboral, en la altadirección, sino en aquellos escenariosvitales en que la mujer o el hombre re-claman un espacio de responsabilidadconsecuente con el beneficio del en-torno en el que viven. Una responsabili-dad de toda la sociedad es proveer delos mecanismos necesarios de educa-ción y entrenamiento para que las per-sonas piensen de manera estratégicarespecto a sus decisiones críticas en lavida, mejorando las condiciones del en-torno y las suyas propias.

Condiciones deIncertidumbre y Riesgo.El teatro de operacionesen la toma de decisiones

Ante un proceso de toma de decisio-nes debemos ser conscientes de ciertascondiciones o características con lasque nos vamos a encontrar:


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1. Todas las decisiones se toman en con-diciones de al menos cierto grado deincertidumbre, que es mayor confor-me vayamos subiendo en la escalade jerarquía o de niveles de direcciónde una empresa o de una organiza-ción.

2. La toma de decisiones siempre impli-ca asumir ciertos riesgos, los cualestienden a ser mayores conforme va-yamos ascendiendo en la escala dejerarquía o de niveles de direcciónde una empresa o una organización,o de responsabilidad ante los acon-tecimientos del curso vital individual.

3. En general puede decirse que secuenta con una base frágil de infor-mación, y se ignora muchas veces siésta es de confianza o no, si está ono completa, etc. Según vamos as-cendiendo en la escala de jerarquíao de niveles de dirección, o de res-ponsabilidad en nuestra vida, nos en-contramos con que la información escada vez menor en términos relativos(información disponible versus infor-mación ideal que haría falta para laeliminación completa del riesgo y elaseguramiento así del logro del ob-jetivo marcado).

4. Nos encontramos siempre con uncierto grado de inseguridad, que escada vez mayor conforme vayamosascendiendo en la escala de jerar-quía o de niveles de dirección, o deresponsabilidad en nuestra vida.

5. Es difícil evaluar las interacciones en-tre las distintas variables que puedeninfluir en la toma de decisiones y en ellogro del objetivo marcado. Pode-mos decir que es cada vez más difí-cil conforme vayamos ascendiendoen la escala de jerarquía o de nivelesde dirección, o de responsabilidaden nuestra vida. Por ello es tan fun-

damental desarrollar la capacidadde tener una visión más global en es-tos niveles.

6. Se debe emplear el juicio, el sentidocomún y la experiencia personalescon el fin de poder otorgar así pro-babilidades subjetivas. Cada vez estotiene más importancia conforme va-yamos ascendiendo en la escala dejerarquía o de niveles de direcciónde una empresa o una organización.El pensamiento estratégico se rela-ciona con la posibilidad de usar estetipo de información como parte delproceso racional de decisión.

7. En muchas ocasiones debemos tra-bajar con estimaciones. Nos encon-tramos con que dichas estimacionesson más frecuentes y tiene mayor re-levancia conforme vayamos subien-do en la escala de jerarquía o de ni-veles de dirección de una empresao una organización.

8. De manera sintética, sostenemos quela decisión, en general, debe basar-se, sobre todo, en: 1) la interacciónde diversas variables, que 2) poseendistintos elementos de incertidumbre,y 3) distintos grados de probabilidad.

Por todo ello vemos que, en resumen,conforme vayamos ascendiendo en laescala jerárquica o de niveles de di-rección de una empresa o una organi-zación, o nos comprometamos respon-sablemente con el entorno (la familia,las relaciones sociales, la pareja, etc.),nos encontramos con que las decisio-nes, en general, son cada vez menosprogramadas, caracterizadas por apli-carse cada vez a situaciones menos es-tructuradas, menos rutinarias, menos de-finidas y menos recurrentes, y ademáscada vez siguen menos las especifica-ciones, criterios, normas, protocolos, nor-mas, procedimientos, etc., teniendo, en


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cambio, cada vez una mayor cargasubjetiva, y donde la base e influenciade antecedentes o precedentes tienecada vez menor valor. Además, las de-cisiones tienen, en general, mayor car-ga de incertidumbre, suponen asumirmayores riesgos, se cuenta con menorinformación en términos relativos, se tie-ne mayor inseguridad, es más difícil eva-luar las interacciones entre las variables,se debe trabajar con mayor número deestimaciones, debe emplearse con ma-yor profusión el juicio subjetivo, el senti-do común y la experiencia, y dondeaparecen probabilidades subjetivas conmayor frecuencia.

La Teoría de Juegos

La mayoría de nosotros conocemos queexiste la Teoría de Juegos fundamen-talmente gracias a la película «Unamente maravillosa», que nos ofrece unavisión de la vida y parte de la obra deJohn F. Nash. Sin embargo, la verdad esque poco se conocía a nivel general desu existencia antes de ver el film. Comotantas veces, el cine nos muestra cosasde las que nada o bien poco sabíamosanteriormente, poniéndolas delante denuestros ojos y despertando nuestro in-terés por ellas.

La Historia de la Teoría de Juegos esalgo relativamente joven dentro de lahistoria del pensamiento humano.Arranca fundamentalmente de los tra-bajos realizados por la Rand Corpora-tion, una organización que surgió en losEstados Unidos de Norteamérica pararealizar procesos de análisis, estudio ytoma de decisiones ante diversas si-tuaciones o posibles escenarios de laGuerra Fría, con el fin de asesorar ade-cuadamente al Presidente y al Gobier-no de los Estados Unidos, en un esce-nario en el que pudieran producirsesituaciones críticas que tal vez, y sindramatismos, pudieran provocar la

muerte de millones de personas, e in-cluso la desaparición de la vida ennuestro planeta. Y todo ello, no lo olvi-demos, en un escenario con una fuer-te carga de incertidumbre y riesgo, enel que no existían antecedentes o ex-periencias a los que poder acudir enbusca de ayuda.

El principal impulsor de esta línea de tra-bajo fue John Von Neumann, uno de losprincipales investigadores implicados enel desarrollo de los ordenadores y la in-formática, quien enseguida encontróaplicaciones útiles para el Departa-mento de Defensa de los Estados Unidosen cuestiones de estrategia militar, des-de un punto de vista geoestratégico, yno del campo de batalla en sí mismo.Fue la Universidad de Princeton la querápidamente desarrolló grupos de tra-bajo que colaboraron activamente eneste campo, donde destacó funda-mentalmente una de sus estrellas emer-gentes, John F. Nash, quien recibió el Pre-mio Nobel en 1994, junto a Selten yHarsanyi, como reconocimiento a susmuchas contribuciones en esta materia.

Podemos decir que la Teoría de Juegoses básicamente una herramienta ba-sada en un sistema matemático quepermite analizar y predecir situacionesen las que hay estrategias en juego deadversarios que razonan de manera su-puestamente similar, esto es, piensan es-tratégicamente.

La Teoría de Juegos trata, por tanto, deuna forma determinada de competen-cia, aquella que tiene que ver funda-mentalmente con la estrategia. Es sen-cillamente tomar decisiones teniendoen cuenta y valorando las reaccionesde los posibles competidores o adver-sarios que, a su vez, actúan conside-rando las reacciones de los demás y denosotros mismos, lo que a su vez volve-rá a influir en nuestras nuevas reacciones


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y decisiones al haber cambiado sus-tancialmente el escenario.

La Teoría de Juegos es así una herra-mienta que se presenta apropiada parael estudio de la competencia estraté-gica. El análisis, por tanto, se centra enel sistema de razonamientos circularesque no pueden ser evitados al consi-derar cuestiones estratégicas. Se ocu-pa, por tanto, de analizar y estudiar in-teracciones que se producen entre seresreflexivos, sobre todo cuando éstos in-teractúan y toman decisiones que seafectan entre sí, mutuamente.

El objetivo inicial de la Teoría de Juegoses tratar de simplificar los problemas, re-saltar sus componentes esenciales, per-mitir generalizaciones, desarrollar y pro-ducir criterios que permitan tomardecisiones, y actuar de manera inteli-gente, esto es, de manera eficaz, efi-ciente y duradera.

Es, por ello, una herramienta destinadaa disminuir el riesgo implícito en aque-llas situaciones en que se carece de in-formación, o se tiene muy poca y es in-suficiente, respecto a los intereses ymodos de acción del adversario o com-petidor. Reduce, por tanto, el riesgo deincurrir en fracaso como resultado denuestras propias decisiones. No debe-mos olvidar que el riesgo forma partede todo proceso de competencia; nitampoco que el riesgo es lo contrario ala probabilidad (el riesgo es, precisa-mente, la probabilidad de que algo «no»ocurra).

La Teoría de Juegos es básicamente,pues, un proceso en el que dos o máspersonas toman decisiones y realizanacciones, la estructura de las cuales estáinscrita en un conjunto de reglas quepueden ser formales o informales, a finde buscar y obtener un beneficio. Cadapersona, de acuerdo a las circunstan-

cias a las que está enfrentada, trataráde maximizar dicho beneficio, esto es,sus ganancias. Tiene por ello un doblepropósito:

— Reducir, por un lado, el rango de pro-babilidades, es decir, depender me-nos del azar y por tanto asumir me-nos riesgos.

— Suministrar, por otro lado, criterios parala mejora de la eficacia y eficienciaen la toma de decisiones.

Otra característica intrínseca de la Teo-ría de Juegos es que puede entender-se como un enfoque multidisciplinar ydiferenciado que estudia el comporta-miento humano, sobre todo en lo refe-rente al análisis de las situaciones, al pro-ceso de toma de decisiones, a larealización de las acciones fruto de di-cha toma de decisiones, esto es, la re-alización y puesta en práctica del plande acción, y a las reacciones que ten-dremos a dichas acciones. La modeli-zación de las situaciones de juego con-templa el hecho de que las personas oentidades que interactúan compitendesde un comportamiento racional. Larealidad, por otra parte, demuestra queesto no siempre es así. De hecho, ya des-de los estudios pioneros del grupo deMartin Shubik (1999), se comienza a con-templar el hecho de cómo el compor-tamiento humano, especialmente cuan-do está vinculado a la relación social,presenta modos de actuación, alrede-dor de la toma de decisiones, que si-guen patrones irracionales. Si bien estepunto se desarrollará posteriormente, di-remos que estos comportamientos, a suvez, se aproximan al nivel de actuaciónracional cuando reciben algún tipo deentrenamiento específico (Camerer,2003).

Un supuesto previo en el juego estraté-gico es que no existen estrategias pre-


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viamente definidas; las personas y conellas sus motivaciones, evolucionan conel tiempo. Por ello, podemos decir quetambién la Teoría de Juegos ayuda sig-nificativamente al desarrollo de estruc-turas mentales, a examinar el compor-tamiento estratégico de los contrarios,competidores, y adversarios, quienes,no lo olvidemos, interactúan a su vezcon nosotros, motivados por la maximi-zación de su propio beneficio, y que sa-ben que los otros, entre ellos nosotrosmismos, actúan o actuamos racional-mente.

Por consiguiente, la Teoría de Juegospuede contribuir poderosamente a quedesarrollemos un modelo de pensa-miento estratégico, esto es: a) que de-sarrollemos la capacidad de razonar deuna manera más completa y profundaen su análisis; b) más global y amplia ensu perspectiva, siendo conscientes demuchas más consecuencias y aspec-tos, sobre todo cuando además se pro-vocan reacciones al interactuar conterceros; y c) a más largo plazo, con unhorizonte temporal superior, tanto porlas propias acciones en sí mismas, comopor sus consecuencias y reacciones pro-vocadas.

Por todo ello, la Teoría de Juegos pue-de considerarse una rama de las cien-cias sociales que estudia la toma dedecisiones estratégicas y el comporta-miento humano en todos sus compo-nentes y facetas correspondientes alanálisis de las situaciones, toma de de-cisiones propiamente dicha, y puestaen acción de las mismas.

Una característica básica supone labúsqueda del máximo beneficio indivi-dual, para lo que debe haber una lu-cha contra adversarios que piensan ra-cionalmente. Existe un conflicto deintereses debido sobre todo a que cadauno de nosotros desea maximizar su be-

neficio. Se producen acciones y reac-ciones de los adversarios, bien por turnoso bien simultáneamente, en las que seactúa racionalmente, por lo que es ne-cesario en muchas ocasiones hacersesuposiciones acerca de la otra parte.

La Teoría de Juegos permite reflexionarsobre la capacidad humana para con-trolar los impulsos ante situaciones depresión. La decisión en la Teoría de Jue-gos incorpora, en la realidad, un clarocomponente de estrés encaminado a latoma de decisiones para actuar con efi-cacia y eficiencia. El control mental y ladimensión emocional del jugador tie-nen, en este sentido, un papel crítico ala hora de sopesar tanto en lo referen-te a cuáles son las estrategias válidas,como en lo referente a cuáles son lasconsecuencias si las mismas son elegi-das, como, finalmente, en lo referente acuál es la estrategia dominante, si esque ésta existe.

Otro aspecto interesante con el que nospone en contacto la Teoría de Juegos esque las personas tienden a buscar pornaturaleza un cierto beneficio individuale independiente del entorno donde ac-túan. Pero esto, realmente, es así hastael momento en que sus actuaciones tie-nen consecuencias en ese entorno y és-tas, a su vez, se revelan como poten-ciales amenazas para la consecuciónde tales objetivos. Es entonces cuandoincorporamos un nuevo elemento anuestra valoración de la situación, uncomponente estratégico, de corte me-tacognitivo, que tiene que ver con laconsideración tanto de lo que piensa elotro, como de lo que yo creo que haríaese otro si pensase de ese modo. Deesta reflexión mentalista, presente ya demanera incipiente a los dieciocho me-ses de vida (Riviere, 1997), nace la ge-neración de alternativas de decisión alas que llamamos estrategias de juego.


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Teoría de juegos,pensamiento estratégicoy comportamientohumano

Llegados a este punto en el que hemospuesto de relieve la importancia de ge-nerar un modelo de actuación que per-mita expresar la capacidad para ana-lizar estrategias en juego y entrenar alas personas para que ajusten progresi-vamente sus patrones de pensamientocon respecto a situaciones de la vidadiaria, plantearemos algunos contextosde juego en los que determinadas ac-tuaciones humanas nos alejan o acer-can de la posibilidad de alcanzar el éxi-to, esto es, el beneficio y la gananciaen el juego a la par que la mejora delentorno.

Bien es sabido que la intuición no edu-cada, en el fondo, no es muy fiable ensituaciones estratégicas. Razón ésta porla que debe ser entrenada y desarro-llada. El análisis de las estrategias domi-nantes ante una situación, si es que exis-ten (ya que no siempre es tan sencillo),plantea, a modo de ejemplo, la nece-sidad de aproximar las intuiciones cre-ativas en contextos racionales de deci-sión con el objetivo de minimizar el riesgoy aumentar la ganancia en el juego.Además, la capacidad de anticipación(presentada a modo de habilidad bá-sica en la primera parte de este artícu-lo) permitiría adelantar de manera ra-cional y estratégica cuál o cuáles seríanlas estrategias dominantes de nuestroadversario.

Los planteamientos más básicos de unjuego se puede establecer en los tér-minos siguientes: imaginemos que haydos adversarios, A y B. Ambos puedenoptar por dos alternativas, y cada unade ellas influye en el adversario de ma-

nera diferente. Así, si el adversario A eli-ge su opción 1, al igual que el adversa-rio B elige su opción 1, entonces ni A niB obtendrán ganancia alguna. Si el ad-versario A elige su opción 1, pero el Belige su opción 2, en ese caso A tieneuna pérdida de 4 mientras que B tieneuna ganancia de 4. En el caso de queel adversario A elija su opción 2 mien-tras que el B elige su opción 1, enton-ces A obtiene una ganancia de 3, mien-tras que B tiene una pérdida de 3. En elcaso de que ambos adversarios elijansu correspondiente opción 2, entoncesA tiene una ganancia de 9, mientrasque B tiene una pérdida de 9.

Trasladado estas opciones y resultadosa una matriz (en Teoría de juegos, tam-bién llamada matriz de pagos) obtene-mos el siguiente cuadro:

Se puede apreciar que el adversario Asi elige la opción 1 se encuentra conque, dependiendo de la opción que eli-ja el adversario B, obtendrá o bien nin-guna ganancia o bien una pérdida de4. Sin embargo, si elige la opción 2 ob-tendrá o bien una ganancia de 3 o bienuna ganancia de 9, dependiendo delas opciones que elija el adversario B. Entodo caso, obtiene siempre una ga-nancia, independientemente de lo queelija el otro.

Por ello el adversario A tiene una estra-tegia dominante; elegir la opción 2, conla que gana siempre. Esto no pasa conel adversario B, quien si elige la opción1 puede obtener o bien ninguna ga-nancia o una pérdida de 3; y si elige laopción 2 puede obtener una ganancia


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B opción 1 B opción 2

A opción 1 0 / 0 – 4 / + 4

A opción 2 + 3 / – 3 + 9 / – 9

de 4 o una pérdida de 9. Por ello, el ad-versario B, que debe saber esto, se en-frenta a una posible pérdida de 3 ó de9, debido a que el adversario A elegirácasi seguro la opción 2, con la que siem-pre gana. Está obligado por tanto el ad-versario B a elegir la opción 1, ya queasí minimiza su pérdida, al darse cuen-ta y ser consciente de que el otro elegirála opción 2, por ser su estrategia domi-nante, esto es, por ser la estrategia quele hace ganar siempre.

Pero podemos llegar al punto en queno existan tales estrategias dominantes,sino que cada adversario deberá ape-lar a revisar la historia de su rival y distri-buir probabilidades en base a su con-ducta anterior, sus capacidades, suscomportamientos, sus políticas, sus me-tas y objetivos, sus planes estratégicos yde acción, las personas de las que dis-pone, etc. En este tipo de escenarios,denominados de turno simultáneo,cada jugador no tiene por qué cono-cer los movimientos del otro, y sin em-bargo, juega con dos elementos críti-cos, que son, por un lado, la informaciónde que se dispone, y de ahí que sea unacuestión fundamental recoger todo elconocimiento e información disponibleal respecto sobre las distintas posibili-dades de actuación independiente-mente del actor; y por otro lado, el ju-gador interactúa contra la mente deotra persona que, aparentemente, pien-sa como él, es decir, de forma racional,y que por tanto actúa también con pen-samiento racional estratégico.

La Teoría de Juegos impone la necesi-dad de evitar el sesgo, mediante el aná-lisis racional, de las distintas estrategiasposibles. Por otro lado, el conocimientoactual sobre psicología cognitiva apun-ta hacia otro reto: junto con la necesi-dad de recopilar información sobre lasestrategias en juego, es necesario al-canzar el máximo nivel de comprensión

sobre las circunstancias en que nuestroadversario actúa, lo que añade ade-más una dimensión social, cognitiva, fi-siológica y emocional al conflicto sub-yacente.

Vamos viendo, por tanto, cada vez másclaramente, cómo la Teoría de Juegoses una rama de las Ciencias Sociales yde las Ciencias del Comportamiento,que estudia la toma de decisiones es-tratégicas.

Otro de los postulados que se puedenextraer del discurso sobre la Teoría deJuegos consiste en considerar que im-portará más lo que hagamos creer a losdemás que somos capaces de hacer,que el hecho de que efectivamente se-amos capaces o no de hacerlo. En lasituación de juego lo que importará re-almente será que tengamos la capaci-dad o no para hacerlo creer. Esto, a suvez, será lo que de verdad considere yvalore el adversario. Será la apariencia,y no la realidad subyacente, lo que eladversario «verá» y valorará para su co-rrespondiente toma de decisión. En elcontexto de la negociación, la capa-cidad de convencer al interlocutor jue-ga un papel crucial, que va más allá delpropio «tablero de juego», para influir enla toma de decisiones del adversario so-bre las alternativas propuestas. Un aná-lisis detenido de los factores que influ-yen en la capacidad de convicción delas personas es, en este sentido, una he-rramienta de indudable valor en todosestos procesos.

En las situaciones de juego, el nivel decomplejidad aumenta conforme el mar-co estratégico de interacción presentauna menor definición. Hay situacionescomplejas en las que tomar una deci-sión se convierte en un acto progresi-vamente más complicado de realizar.Sobre todo, cuando nuestras decisionesvan a provocar reacciones del otro que


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pueden cambiar sustancialmente nues-tro entorno así como los escenarios enlos que nos movemos, con consecuen-cias que pueden llegar a ser franca-mente significativas. Es decir, cuandonos encontramos frente a estrategiasque ya no son dominantes.

Es ahí donde debemos profundizar mássólidamente en nuestro análisis de las si-tuaciones que pueden provocarse connuestras posibles decisiones. Es como ju-gar al ajedrez, donde nuestra decisión yel movimiento que por tanto hacemosprovocan una reacción del otro, que asu vez le hace hacer un movimiento derespuesta, movimiento que junto al nues-tro ha cambiado sustancialmente nosólo la situación actual, sino también asu vez nuestras mutuas decisiones futu-ras. Es decir, habrá decisiones que po-dríamos haber adoptado antes del mo-vimiento que hagamos, pero quedespués ya no será posible hacerlo, tan-to por nuestro propio movimiento comopor la reacción del otro.

Un aspecto importante de la Teoría deJuegos y que nos presenta una inquie-tante paradoja es que uno puede bus-car su mejor opción o resultado indivi-dual, y encontrarse en cambio en unasituación peor que la que hubiera teni-do si hubiese bajado sus expectativasde ganancia, y haber optado por un re-sultado individual inferior. Un ejemplo deello es la situación de juego expresadaen el Dilema del Prisionero.

Nos encontramos con dos posibles de-lincuentes que han sido detenidos por la

policía. Ésta no tiene pruebas determi-nantes para culpabilizarles. Entonces seles ocurre una curiosa estratagema. Ve-amos. A cada uno de ellos se les dice se-paradamente que se les va a retenerun año con el fin de poder encontrarpruebas de su culpabilidad, aunquemuy probablemente no se encuentren,por lo que se verán libres en ese mo-mento. Pero pasarán un año en la cár-cel.

Sin embargo, si colaboran y decidendenunciar al otro, entonces quien lohaga se verá libre de manera inmedia-ta, mientras el denunciado tendrá quepasarse diez años en la cárcel. Si los dosse denuncian entre sí, entonces pasa-rán cinco años entre rejas. Por lo tantonos encontramos con varias posibilida-des. Veámoslas. (Tabla 1)

Ambos delincuentes posiblemente ter-minan denunciándose mutuamente,por lo que el escenario más probablees que ambos se pasen los siguientescinco años en la cárcel en lugar delaño que les hubiera correspondido sihubiesen actuado más sensatamente.Lo que a su vez nos lleva a otra cues-tión mucho más inquietante: la bús-queda del bien personal, la mejor op-ción individual, salir libre de manerainmediata, tiene como consecuencia,cuando los dos actúan de maneraidéntica, la de lograr la tercera mejoropción para ambos de las cuatro op-ciones posibles.

Por tanto la búsqueda de su mejor op-ción por parte de los distintos individuos


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Preso n.º 2 no denuncia Preso n.º 2 denuncia

Preso n.º 1 no denuncia 1 año / 1 año 10 años / libre

Preso n.º 1 denuncia Libre / 10 años 5 años / 5 años

Tabla 1

que componen un mismo grupo, dacomo resultado una pérdida de la op-timización del resultado a alcanzar nosólo como grupo, sino también a títuloindividual. La optimización del resulta-do como grupo pasa por no denunciaral otro, y pasarse un año cada uno enla cárcel. La optimización del resultadoindividual pasa porque uno busque sumejor opción (denunciar y salir libre)mientras el otro no (no denunciar).

Los trabajos pioneros de Nash muestrana este respecto cómo decisiones en quela cooperación se plantea como ven-taja competitiva en situaciones queconsideran al propio colectivo comobeneficiario, es decir, cuando prima enla decisión la valoración como grupo yno el nivel individual, no siguen los axio-mas hasta entonces propugnados porAdam Smith y universalmente acepta-dos, esto es, que la búsqueda y logropersonales de la mejor opción individualnos llevarían a la mejoría sustancial, ala optimización, del conjunto de la so-ciedad. Al contrario, la optimizacióncomo grupo, como sociedad, provienede buscar estrategias que descartan lasmejores opciones individuales, esto es,que la maximización del beneficio comogrupo no deriva de la maximización delbeneficio individual, sino que incluso éstele perjudica y le impide lograrlo comotal grupo.

Otro aspecto que debemos considerares que las personas somos seres sustan-cialmente distintos. Nuestro pensa-miento heurístico en gran medida nospermite extraer inferencias que van másallá del puro análisis directo para pasara un nivel metarrepresentacional, estoes, de pensamiento estratégico. No sedebe ignorar el hecho de que en innu-merables situaciones, ambos oponen-tes no se comunican entre sí. Obsérve-se en este punto la importancia quetienen las estrategias de «divide y ven-

cerás» planteadas ante las situacionesen que el grupo puede unirse para ha-cerse fuerte.

Como hemos visto, circunstancias yacontecimientos que tienen puntos encomún con el dilema del prisionero nossirven para poder analizar el conceptode toma de decisiones racional y parailustrar el conflicto existente entre be-neficio individual y bien colectivo.

El dilema del prisionero pone en cues-tión el mito capitalista y neoliberal, eldel juego individualista y el de «todoscontra todos», el de que es mejor quecada uno vaya a lo suyo, a maximizar subeneficio, el de la ética materialista, eldel egoísmo, el que se atienda de ma-nera preferente a intereses privados, yaque ello favorece al conjunto, que sonmotores que tirarán de todos,...porquenos dice y demuestra que todo eso esfalso que sea bueno para el conjuntode la sociedad. La búsqueda del bien in-dividual será bueno para alguno, peromalo para muchos, y desde luego nomaximizará las posibles ganancias delconjunto.

Va también en contra de otro de los mi-tos capitalistas cuando se afirmaba quequien se aparta con sus decisiones de suestrategia óptima, aquélla que maximi-za su resultado individual, sólo lo hace ensu propio perjuicio y para beneficio dela otra parte, como si de una situaciónde «gano-pierdes» se tratase. Vemosque esto es, efectivamente, asimismofalso. En no pocas ocasiones éste es pre-cisamente el camino para maximizar elbeneficio como grupo o comunidad,que a su vez redunda en la obtenciónde un gran resultado individual para to-dos, convirtiéndose por tanto en una si-tuación de «gano-ganas».

Por tanto, vemos cómo decisiones per-sonales, tomadas con el fin de maximi-


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zar el beneficio individual, y sin tener encuenta los resultados globales para todoel segmento, el mercado, la sociedad,etc., son malas en su conjunto, no opti-mizando los resultados globales para elgrupo, ni los particulares para dicho in-dividuo.

Quienes toman sus decisiones de ma-nera racional e individual, buscandoproteger y maximizar sus intereses, ac-túan como hemos visto para obtenerno los mejores resultados que se pue-den obtener a nivel colectivo, sino losmejores que él pueda obtener; pero asíestamos alcanzando una solución indi-vidual. Cuando las decisiones se coor-dinan y se establecen acuerdos de co-laboración para establecer estrategiascomunes, que busquen maximizar losresultados globales, de todos nosotros,compartiéndose ganancias, el acuer-do al que se llega se llama solución co-operativa.

Por tanto, para el conjunto de la socie-dad es bueno que cada uno actúepensando sencillamente en maximizarel resultado conjunto, aunque ello, enprincipio, no vaya tan favorablementeen busca de la maximización de su re-sultado individual. Aunque en no pocasocasiones, y como nos enseña el dile-ma del prisionero, y ya hemos apunta-do anteriormente, ir a buscar nuestramejor opción y nuestro mejor resultadotiene como consecuencia tener queconformarnos con un resultado medio-cre, inferior al que hubiéramos obteni-do si hubiéramos pensado en el bien detodos, y haber rebajado nuestras ex-pectativas y ambiciones individuales.

Conclusiones

Al trabajar con la Teoría de Juegos ve-mos que podemos extraer algunas con-clusiones que pueden ser útiles para el

proceso de análisis, planificación estra-tégica y toma de decisiones de una per-sona. Así, nos damos cuenta que es con-veniente actuar basándonos en elestablecimiento inicial de propósitos yobjetivos claros y determinantes a con-seguir, es decir, de necesidades e inte-reses, y no comenzar a actuar movidospor el recelo y la desconfianza, ni porposiciones de uno y las de otro. Debe-mos satisfacer intereses y necesidadesconcretas, y solucionar problemas, perono defender ni atacar posiciones.

Debemos asimismo cuestionar y evaluaradecuadamente nuestras suposicionessobre la otra parte. Debemos hacer elesfuerzo de procurar entender de la me-jor manera posible las actuaciones,comportamientos, palabras, mensajes,gestos, etc., de la otra parte, y no de lapeor manera posible, como solemos ha-cer habitualmente.

Debemos examinar el tema de la con-fianza y desconfianza desde la pers-pectiva de las dos partes, teniendo siem-pre presente que es mucho más fácildestruir la confianza que crearla. Todo elesfuerzo y tiempo empleados para cons-truir la confianza pueden verse perdidosen un solo instante. La confianza pue-de perderse en un momento, y es muydifícil volver a recuperarla.

Nos debemos preocupar más por el lar-go plazo que por las ganancias en elcorto. Muchas veces, y así lo podemosconstatar en la vida diaria, la gananciaa largo exige renuncias a corto, de lamisma manera que obtener gananciasa corto puede hipotecar seriamente lasganancias a largo plazo. No debemosperder en ningún momento nuestro ho-rizonte del largo plazo, y asimismo nodejarnos seducir por unas rápidas y fá-ciles ganancias a corto. Sin embargo,la dinámica hoy día exige una granatención al corto. Esto supone un mayor


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esfuerzo de velar por el largo plazo, yaque, a fin de cuentas, el corto es ciertoque supone la rentabilidad ahora, peroel largo supone no sólo la rentabilidadfutura, sino también la supervivencia.

Debemos mostrarnos amables con laotra parte y preocuparnos por desarro-llar estrategias que busquen la coope-ración y la colaboración con la otra par-te. Vemos que ya no se trata muchasveces del juego suma-cero, o del gano-pierdes, sino que podemos convertirloen un gano-ganas, en un juego desuma-no-cero. Es decir, podemos am-pliar nuestro trozo de la tarta no a ex-pensas del trozo del otro, sino haciendoque la tarta fuera más grande, con loque ganamos más ambos. ¡Y no sabe-mos bien la cantidad de veces que, sindarnos cuenta, la tarta puede hacersemás grande!

Debemos mantener nuestra menteabierta a la gran cantidad de cambiosque se producen tanto en el entornocomo en la otra parte, sobre todo en loreferente a valores, actitudes, conduc-tas, etc. Por ello, debemos estar dis-puestos a intentar comprender los cri-terios aplicados por la otra parte,debemos intentar conocerle mejor envez de rechazarle y volver a jugar porposiciones. Debemos intentar entendersus propios intereses y necesidades que,como nosotros, también busca satisfa-cer. Debemos pensar que es una per-sona como nosotros que se encuentraen una situación que bien pudiera ha-ber sido al revés, y estar nosotros en sulugar y él en el nuestro. Por ello, debe-mos intentar entenderle y, sobre todo,no personalizar en él los problemas quedebemos resolver.

La experiencia nos enseña que a cortoplazo suelen ganar las estrategias ego-ístas, pero a medio y largo plazo suelenganar las estrategias colaborativas.

Además, las primeras dañan las rela-ciones personales mientras que las se-gundas las refuerzan, lo que condicio-na significativamente nuestras futurasconductas y acuerdos en el medio y lar-go plazo. Además cuando volvamos aestar de nuevo en el futuro con la otraparte, estaremos ambos en una mejorposición de relaciones, y además ya ha-bremos demostrado los dos que pode-mos superar nuestros conflictos y ganarambos.

Una estrategia muy útil en muchas cir-cunstancias es la ley del Talión, o del«ojo por ojo». Entre sus características fi-guran las siguientes: debemos empezarsiendo colaboradores en nuestra pri-mera jugada, decisión, comportamien-to o acción; después iremos repitiendolas jugadas o comportamiento del otro,colaborando si colabora o mostrándo-nos egoístas si el otro lo ha sido; no de-bemos actuar con rencor ni con ven-ganza, en el sentido de si el otro ensituaciones anteriores no ha colaboradoo su comportamiento ha sido egoísta,pero después cambia y muestra actitu-des positivas, entonces nosotros actua-remos igualmente de manera positiva,y en ningún caso le pasaremos facturaalguna por sus comportamientos nega-tivos anteriores; y también parece seruna forma de actuar justa, ya que enel fondo le doy lo que él me da, no ca-yendo ni en la pasividad de poner laotra mejilla, ni en la intransigencia.

Las interacciones entre las personas pue-den ser básicamente de dos tipos: o biensimultáneas, esto es, ambos actúan a lavez, como en el dilema del prisionero; obien consecutivas, esto es, primero unoy después otro, como en el ajedrez. Sinos encontramos con interacciones detipo consecutivo, debemos recordar unaregla que nos puede ser de gran utili-dad, la de mirar hacia delante y razo-nar hacia atrás, que en el fondo es lo


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mismo que hacemos cuando jugamosal ajedrez. Es decir, calculamos cuálesvan a ser las jugadas de los otros y losdistintos escenarios que las mismas vana significar, y empleamos esto para cal-cular cuáles podrán ser o deberán sernuestra mejores jugadas con vistas a lo-grar el mejor escenario futuro que pue-da darse para nuestros intereses.

Debemos ser conscientes, por tanto,que las decisiones y jugadas de los otros,como respuesta a las nuestras, estable-cerán un nuevo escenario en el que de-beremos movernos y allí decidir de nue-vo nuestras decisiones y jugadas, que asu vez provocarán respuesta por partedel otro, con nuevos escenarios.

Debemos buscar aquella situación enque las decisiones y acciones de cadauno son la mejor respuesta posible a lasdecisiones y acciones del otro. Cuandoademás nos encontramos con estrate-gias dominantes, vemos que nadie pue-de alterar la decisión y la jugada dequienes las posean, y lo que debemosbuscar es nuestra mejor respuesta a lasmismas, olvidándonos de buscar nuestroóptimo ya que en innumerables oca-siones traerá como consecuencia, bienparadójica por cierto, proporcionarnosun resultado discreto, inferior al que po-demos optar si nos adaptamos a la de-cisión y a la acción de quien tiene su es-trategia dominante.

Por ello, en los casos en los que el otrotenga una estrategia dominante, de-bemos adaptarnos a ello y, lejos de bus-car nuestra estrategia u opción óptimateórica, que puede representar un malresultado final para nosotros, debemosbuscar en cambio aquella estrategia uopción que nos puede proporcionar unmejor resultado práctico dadas las cir-cunstancias, sabiendo lo que va a hacerel otro y cómo nos va a afectar y con-dicionar.

Cuando Nash describió su equilibrio lodefinió como el conjunto de accionestales que ninguno de los jugadores o to-madores de decisiones, si consideranque las decisiones y las acciones de susoponentes están ya dadas, desearácambiar su propia decisión y acción. Esuna situación, en definitiva, en la cualuna vez que cada jugador o tomadorde decisión, cuando considere que lasdecisiones y acciones tomadas por elcontrincante sean ya invariables, se re-sistirá a variar sus propias decisiones yacciones. Con ello se logrará dar unpaso firme y podemos decir que defini-tivo para poder alcanzar acuerdos.

Perspectivas actuales yplanteamientos futuros

Hasta aquí hemos intentado definir unescenario en el que las personas ponena prueba sus capacidades para pensary encontrar resultados positivos comofruto de la aplicación estratégica de susrazonamientos. La Teoría de Juegos, sinembargo, se ha mostrado débil bajociertas condiciones de interacción enlas que las personas no reaccionan antelas diferentes posibilidades estratégicastal y como un sistema de procesamien-to de base racional podría esperar. Enestas situaciones, los individuos ponenen juego no sólo sus capacidades depensamiento analítico y racional sinootros componentes tales como las ex-pectativas subjetivas, las creencias o lossesgos emocionales. Los supuestos bá-sicos de la relación estratégica en Teo-ría de Juegos suponen que las personasvaloran su nivel de actuación en térmi-nos de la manera en que construyencreencias sobre lo que los demás pue-den hacer (pensamiento estratégico),para elegir la estrategia que más se ajus-te a cada situación (proceso de opti-mización) y, en sucesivas interacciones,ajustar el comportamiento hasta que se


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alcanzan los posibles estados de equili-brio. Claro está que lo que se esperatanto de uno como de otro es que elcomportamiento sea racional, lo quesignificaría la posibilidad de asignar pro-babilidades a cada elección para de-terminar cuál es la más realista en el pla-no de actuación.

Pero la realidad denota que no es así.Como ya comentamos anteriormente,el comportamiento humano obedece amúltiples factores interrelacionados. Lostrabajos de Shubik y colaboradoresplanteaban ya cómo las personas secomportan de manera irracional inclu-so una vez superados los límites lógicosde la racionalidad al sobrepasar en eljuego de la subasta del dólar el límiteobjetivo de la descompensación entrela mayor pérdida y la menor ganancia.Estas situaciones, por cierto, tienen lu-gar en un contexto social, en el que de-terminados argumentos subjetivos quetienen que ver con un personal senti-miento de competitividad empañan lavisión racional de dónde se debe po-ner límite en una apuesta.

Por su parte, dos economistas estadou-nidenses, John Geanakopouolos, y BarryNalebuff, ambos de la Universidad deYale, plantearon una situación que re-flejaba de manera gráfica las claras li-mitaciones que determinados factoresde comportamiento humano imponena la definición estratégica de la Teoríade Juegos. En una ocasión a la salidadel aeropuerto cogieron un taxi. Mien-tras transcurría el trayecto decidieronque sería para ambos una ventaja com-petitiva negociar el precio del mismo alllegar al punto de destino, pues el con-ductor no tendría más remedio que ate-nerse a lo que sus pasajeros considera-sen justo. Lo que ocurrió entonces fueque el sentido de la justicia del taxistafue diferente y se enfadó de manera os-tensible al oír la contraoferta de sus clien-

tes, con lo que, sin llegar a parar, les de-volvió de nuevo al punto de partida enel aeropuerto. Experiencias como éstaponen de manifiesto la influencia de lasvariables emocionales y de pensa-miento irracional y subjetivo que, en nu-merosas ocasiones, intervienen en las si-tuaciones de juego estratégico.

En este contexto, aparece, a mediadosde la década de los 90 la Teoría del Dra-ma, de la mano de investigadores comoNigel Howard, Peter Bennett, Morris Brad-ley, Jim Briant (Sheffield Hallam Univer-sity); Hugh Miall (Lancaster University) ySteven Brams (New York University). Pocoa poco va abriéndose camino comofactor decisivo un elemento que hastala fecha no se le había concedido unagran importancia en los análisis basa-dos en Teoría de Juegos y toma de de-cisiones: la actitud personal y el com-portamiento individual, movidos por lossentimientos y por las emociones, quehacen tomar decisiones y adoptar ac-ciones que, en principio, parecen fuerade toda lógica, y que por tanto no eranprevisibles.

La Teoría del Drama plantea cómo los ju-gadores que intervienen en una situa-ción estratégica que no es de sumacero (algo que suele ocurrir con relativafrecuencia), han de redefinir sus posi-ciones así como el escenario estratégi-co a medida que se desarrolla la inte-racción en el juego, de manera que eldesenlace del enfrentamiento entre am-bos siempre tendrá un cierto carácterdiferenciado de la situación de partida,tanto si existe acuerdo como si inter-media la situación de conflicto.

En la dinámica del juego dramático, laredefinición estratégica de las situacio-nes plantea cómo las posibilidades dereparto y de obtención de estrategiasde éxito están mediatizadas por ele-mentos subjetivos como las creencias


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personales o las emociones. Por ello, ala hora de intervenir, es oportuno refle-xionar sobre la necesidad de buscar so-luciones de ganancia compartida, enlas que no sólo entren en juego los plan-teamientos lógicos y racionales de lafase inicial sino aquellas variables quedeterminan las tendencias de actua-ción de cada jugador. Así, por ejemplo,de manera gráfica se podría plantearcómo sigue: supongamos que apare-cen en escena dos hermanas que seencuentran con un par de kilogramosde naranjas. Lo racional, lo lógico, seríarepartirse por igual las naranjas, un kilopara cada una. A partir de aquí, lo queuna gana lo pierde la otra; si una se lle-va kilogramo y medio, significa que laotra se lleva tan sólo medio kilogramo.Se trata de una situación de gano-pier-des, o un juego de suma-cero. Ésta esla forma habitual de abordar y resolvereste problema, y ambas partes termi-nan contentas por haber alcanzadouna situación buena y justa, un kilo paracada una. Pero podemos convertir estoen un juego de suma-no-cero, y hacerque el reparto sea un gano-ganas.¿Cómo podemos hacerlo? Sencillo, pre-guntándonos por los intereses y necesi-dades de cada una de ellas, no por lasposiciones. La negociación por posicio-nes nos dice que a cada una la corres-ponde la mitad; la negociación por in-tereses y necesidades se preguntaprimero para qué quieren las naranjas.Y aquí surge la cuestión principal: unaquiere las naranjas para hacer zumo; laotra las quiere para utilizar las cáscarasy hacer un buen pastel. Por tanto, am-bas se quedan con dos kilogramos denaranjas cada una; una emplea las pul-pas y la otra emplea las cáscaras. El ma-tiz crítico reside en que no se parte de unacuerdo por posiciones, es decir, la mi-tad para cada una, sino de un acuerdoque satisfaga sus respectivos intereses ynecesidades. Y además, ¿no es esto re-almente lo verdaderamente importan-

te de todo acuerdo, satisfacer los inte-reses y necesidades de las partes? ¿Noes realmente por ello por lo que nos sen-tamos a negociar? Lo que aprendemoses que la satisfacción de uno no tienepor qué significar el perjuicio del otro,sino que la satisfacción de ambos pue-de ser perfectamente compatible.

Junto con la Teoría del Drama, otrosmodelos explicativos como la TeoríaComportamental de Juegos (Camerer,2003) han venido a reforzar el plantea-miento de que en la relación y la ne-gociación, la Teoría de Juegos adole-ce de planteamientos válidos quejustifiquen las decisiones irracionales delas personas y, en particular, de aqué-llas que no han tenido ni entrenamien-to previo ni feedback a medida que to-man decisiones. El modelo expresado através de la Teoría Comportamental deJuegos plantea cómo es posible definir,explicar y predecir numerosas situacio-nes de juego en las que los jugadoresmanifiestan preferencias de distinta in-tensidad sobre las estrategias a emple-ar. A su vez, descripciones basadas en elanálisis «paso a paso» de las situacionesde juego, parecen ofrecer mejores re-sultados en la valoración de lo que ocu-rre en la dinámica del juego que si nosbasamos en conceptos circulares. Estaidea, manifestada ya en el Modelo deJerarquía Cognitiva de Selten (1998),permitiría analizar cada paso de juegoindependientemente (cada momentode decisión a lo largo de un juego) yasignar, mediante la generación de lasapropiadas funciones de respuesta va-lores determinados y estimativos sobre elgrado de atracción de cada una de lasalternativas con objeto de asignarlasuna probabilidad determinada, lo quepermitiría realizar juicios predictivos que,en definitiva, expliquen el comporta-miento humano en la dinámica de jue-gos. Colin Camerer y colaboradores handesarrollado, en este sentido, el mode-


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lo EWA («experience-weighted attrac-tion». Camerer and Ho, 1998, 1999) quepermite analizar experimentalmente yrealizar tanto predicciones como ge-neralizaciones de comportamiento re-feridas a las intuiciones psicológicas aso-ciadas a situaciones de aprendizajereforzado. La medida en que los cam-bios en las preferencias sobre la elec-ción de alternativas están mediatizadospor la experiencia del individuo condi-ciona, a su vez, la probabilidad de elec-ción en situaciones sucesivas. El mode-lo EWA se basa tanto en cómo larentabilidad de las estrategias elegidases empleada para modificar la prefe-rencia por las futuras elecciones y guiarel aprendizaje del individuo (aprendi-zaje reforzado), como en la medida enque las personas construyen supuestosbasados en lo que los demás harán pro-bablemente (más que en qué estrate-gias funcionarán mejor) y con ello ac-tualizan sus creencias para cambiar suspreferencias sobre la elección de la es-trategia más apropiada (aprendizajede supuestos o creencias)

Nos podemos encontrar con algo com-pletamente nuevo, con algo que atacatoda lógica y que es contrario a las me-jores opciones que puede elegir el indi-viduo. No se trata de elegir la mejor ju-gada posible en el escenario planteado,ni siquiera otras jugadas que permitie-sen posibles ganancias más discretas.Se trata de elegir una jugada motivadano por la razón, ni buscando un benefi-cio personal, grande o pequeño, sinouna jugada dictada por los sentimien-tos que desafía la lógica, y que ademásde no lucrar a quien la realiza, inclusopuede representarle un coste o daño,y desde luego una desventaja mayor ala otra parte, precisamente a la parteque en principio creía que iba a ganar

más al pensar que el otro iba a actuarcon razonamiento y con lógica.

A partir de los postulados expresados enmodelos como la Teoría del Drama o laTeoría Comportamental de Juegos, espreciso considerar que hay situacionesy personas que pueden no actuar conlógica y que en vez de hacer una elec-ción de la posibilidad menos mala paraellos, eligen precisamente la mala, conel agravante de que para la otra partesupone colocarle en una posición peoraún que la de partida. Y esto, que an-tes no se tenía en cuenta a la hora deplantearse elecciones de posibles ac-ciones a emprender, buscando ante lasposibles elecciones que tenía el opo-nente, y por tanto las posibles accionesde respuesta que iba a adoptar, nues-tras mejores posiciones futuras, era algoque había que considerar como alter-nativas que pudieran producirse.

Porque ambos modelos teóricos tam-bién nos dicen que lo que es buenopara una parte también podría ser bue-no para la otra parte. Ya no se trata dejuegos de suma-cero, sino de juegos desuma-no-cero. Es decir, en términos denegociación, ya no estamos ante si-tuaciones de gano-pierdes, sino que po-demos estar en situaciones de gano-ganas. Lo que es bueno para unopuede ser también bueno para el otro.

Y esto nos abre la puerta para la apli-cación de la Teoría de Juegos, Teoríadel Drama o la Teoría Comportamentalde Juegos no sólo para el análisis y tomade decisiones, sino también para suaplicación en el campo de las nego-ciaciones, y de la armonización y con-jugación de intereses individuales y co-lectivos.


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