as empresas globales se en-frentan constantemente a lascomplejas exigencias de ad-ministrar diversas funciones

y localizaciones geogrficas, unida-des de negocios y segmentos declientes. Es comprensible, por lotanto, que sus gerentes y directoressiempre tiendan a tratar de resolverlos problemas apenas se presentan.Pero seguir ese instinto que los llevaa evaluar una situacin problemti-ca y, de inmediato, buscarle solucio-nes, tal vez no sea conveniente en laarena global. Por el contrario, a ve-ces tendrn que pensar en trminosde cmo identificar y resolver para-dojas. La transicin no les resultarsencilla, sobre todo porque la super-visin tradicional les exige minimi-zar las sorpresas indeseables y man-tener el funcionamiento fluido dela maquinaria corporativa.

De Rusia, con equilibrioMe encontr por primera vez con

el concepto de paradoja a principiosde los aos 90, mientras entrevista-ba al gerente de una multinacionalestadounidense (lo llamar Alan)que acababa de volver de una misinen Rusia. Durante sus primeros me-ses en ese pas, Alan trat de aumen-tar las ventas adaptando las campa-as publicitarias al gusto local. Sinembargo, los ejecutivos de la sedecentral recibieron sus ideas con frial-dad, y le recordaron que deba ajus-tarse a los principios de creacin ydesarrollo de marca (branding) dela compaa. Confundido y desmo-ralizado, Alan busc el consejo de Yu-ri, un supervisor experimentado.

Ests abordando el tema comoun problema a resolver para poderseguir adelante con tu estrategia depublicidad local, le dijo Yuri. Esoes admirable, pero no realista. Talvez tengas que solucionar un proble-ma local, pero es parte de una para-doja mayor que debe ser resuelta.

Alan volvi a examinar las cues-tiones que seguan surgiendo. Y pen-s que si lograba adaptar su publici-dad al incipiente capitalismo ruso,la gente entendera los beneficiosde usar tarjetas de crdito telefni-cas locales en una sociedad en la queel crdito no era habitual. No obs-tante, para eso debera modificardrsticamente las campaas publici-tarias globales aprobadas por la se-de central de los Estados Unidos, pa-ra la cual el crdito era algo corrien-te. Alan tambin advirti que ten-dra que incurrir en costos que exce-deran su presupuesto, y que se des-viara de algunos aspectos del mode-lo de branding global de la firma.

En consecuencia, decidi traba-jar con las oficinas centrales para ex-plicar sus inquietudes, reconocerlos mandatos corporativos y tratarde llegar a un acuerdo en el marcodel modelo general de desarrollode marca y el presupuesto. En resu-men, durante todo el perodo de suactividad en el exterior se vio obli-gado a ejecutar un verdadero actode equilibrio.

Cuando entendi que se enfren-taba a una paradoja y no a un pro-blema, estuvo en condiciones deavanzar mediante diversas tcticas.En lugar de tratar de aumentar lasventas en base a ms publicidad, por

ejemplo, apel a diferentes polti-cas de ventas y ms capacitacin delos vendedores, entre otros impul-sores. Con el tiempo, las oficinascentrales reconocieron su innova-dor enfoque, y Alan se convirti enun modelo para otros gerentes deventas que deban equilibrar las exi-gencias de la corporacin centralcon las necesidades locales.

El proceso constante de equili-brar prioridades opuestas o incom-patibles es decir, verdaderas para-dojas se aplica especialmentebien a los negocios globales. Gran-des empresas como IBM, Philips yGeneral Motors estn tratando deoperar como confederaciones depequeas compaas con esprituemprendedor. No slo deben ganareconomas de escala para lograruna buena relacin costo-beneficioy calidad; tambin tienen que res-ponder rpida y hbilmente a las de-mandas de muchos mercados y geo-grafas diferentes. McDonalds con-sigui este equilibrio en 2002, cuan-do aprovech la Copa Mundial deFtbol Corea-Japn para aumentarla cantidad de restaurantes en Co-rea. La compaa aplic prcticasde negocios locales y, al mismo tiem-po, cumpli con sus estndares glo-bales: adapt el men de hambur-guesas al estilo coreano y ofreci ac-ceso a Internet en sus locales mspopulares entre los jvenes del pas.

El grado al cual las organizaciones

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ALTA GERENCIA > GESTION DEL CONFLICTO

Paradojas de la

Stephen Rhinesmith es socio del Mercer Del-ta Executive Learning Center y autor del libroA Managers Guide to Globalization.L

31V.8 / TREND MANAGEMENT 3 / ABR-MAY 2006Ilustraciones: Focus Stock Fotogrfico

globalizac n

En las organizaciones

globales, los ejecutivos ya

no pueden limitarse a resolver problemas.

Tambin tienen que aprender a vivir con prioridades

contradictorias, frecuentes entre la casa central y las

unidades locales. El manejo eficaz de esas paradojas

exige inteligencia emocional y procesos que alienten

relaciones de confianza a travs de las fronteras.

Por Stephen Rhinesmith

son capaces de resolver con eficacialas paradojas depende del modo enque estn estructuradas y de la ma-nera en que los gerentes abordan susfunciones y responsabilidades; en es-pecial, tienen que estar dispuestos acooperar y a desarrollar relacionesde confianza sin que las fronterassean un obstculo. En este sentido,la globalizacin no es dnde se ha-cen negocios, sino cmo se hacen.

Cualidades de una mentalidad global

A lo largo de la ltima dcada,guiados por la necesidad de lograrsensatez en la conduccin de organi-zaciones globales, algunos ejecutivosaprendieron a diferenciar entre pa-radojas y problemas. De hecho, lagestin de paradojas es una de lascuatro cualidades fundamentales deuna mentalidad global, compuestapor dos ramas (ver Grfico 1). La in-teligencia intelectual, por un lado,que se expresa en dos capacidades:agudeza para los negocios (suponeentender la industria, el negocio ylas responsabilidades funcionales,

para lo cual hace falta conocimientoanaltico, saber hacia dnde se diri-girn las tendencias de la industria eintegrar la informacin global con laestrategia y el foco del negocio) y ges-tin de paradojas.

Las otras dos cualidades de un ge-rente global eficaz pertenecen al rei-no de la inteligencia emocional. Laprimera es la autogestin; es decir, lacapacidad para manejar sus emocio-nes en el confuso mundo de las rela-ciones de negocios transculturales.De acuerdo con un estudio realiza-do por el Hay Group, que se centren las carreras de ejecutivos senioridentificados por sus compaas co-mo individuos de alto potencial,los exitosos demostraron capacida-des de autogestin (autocontrol,confiabilidad y adaptabilidad) sieteveces ms frecuentes que aquelloscuyas carreras haban descarrilado.

La segunda cualidad de la inteli-gencia emocional es la agudeza cul-tural, que implica entender cmose ve afectado nuestro estilo de ges-tin por las premisas y los valores delas culturas nacional, regional e in-

cluso local. Este tipo de autocon-ciencia modela la capacidad de ungerente para motivar a alguien quepertenece a una cultura diferente.Por ejemplo, la publicacin Orga-nizational Dynamics informa queen pases con gran distancia al po-der (aquellos en los que la genteacepta que el poder est distribuidode manera inequitativa), como Ru-sia, se presume que un gerente sabemucho ms que sus subordinados.En culturas cuya distancia al poderes mucho menor, como Dinamarca,es ms fcil que un gerente adopteuna modalidad de colaboracincon el equipo a su cargo.

La agudeza cultural global impli-ca ser conscientes de nuestros pre-juicios culturales, entender otras cul-turas y adaptar las prcticas de nego-cios al contexto global. En este terre-no, el principal desafo radica en re-solver las paradojas que existen en-tre los valores culturales locales, porun lado, y la tica y las prioridadesdel negocio global por el otro.

Cinco pasos para manejar paradojas globales

En Polarity Management (1996),Barry Johnson desarroll un mto-do para identificar y manejar para-dojas. A partir de ese trabajo he dise-ado un proceso de cinco pasos queun ejecutivo puede seguir para nosucumbir frente a dilemas difciles.

1. Identifique las fuerzas compe-titivas de una paradoja. Para podermanejar una paradoja, el primer pa-so es detectarla e identificar, en ella,las fuerzas que compiten entre s.Por ejemplo: Individuo versus equipo. Estabilidad versus cambio.

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McDonalds consigui ese equilibrio en 2002,cuando aprovech la Copa Mundial de Ftbol Corea-Japn

para aumentar la cantidad de restaurantes en Corea.

Grfico 1. Las dos ramas de una mentalidad global

Inteligencia intelectual

Agudeza para los negocios Gestin de paradojas

Inteligencia emocional

Autogestin Agudeza cultural

Habilidades de comportamiento global

Estilo de liderazgo

Centralizacin versus descentrali-zacin. Competencia versus colaboracin. Direccin versus delegacin. Estandarizacin versus adapta-cin a medida. Trabajo versus familia.

Lo que identifica a una paradojaes que carece de solucin definiti-va. Usted puede lograr un equili-brio de corto plazo de las fuerzascompetitivas, pero no una solucinde largo plazo que ponga nfasis enuno de los trminos de la ecuacin.Un ejemplo con el que cualquierapuede identificarse fcilmente: tra-bajo versus familia.

En las empresas, las paradojassuelen surgir entre grupos diferen-tes. Por lo general, el personal de lacasa central presiona para que se es-tandaricen los procesos de tecnolo-ga de la informacin, contabilidady recursos humanos, a fin de ganareconomas de escala; por su parte,los ejecutivos a cargo de las sedes lo-cales defienden la necesidad de ha-cer adaptaciones para enfrentar lacompetencia global, las diferenciasculturales o los temas regulatorios.Si usted trata de maximizar uno delos extremos de la paradoja, tarde otemprano se ver forzado a enfren-tarse con el otro.

2. Arme una matriz de gestin deparadojas. Es til visualizar cual-quier paradoja sobre una matriz(ver Grfico 2). Una vez que haidentificado las fuerzas que compi-ten entre s, regstrelas en el lado de-recho y el izquierdo del eje horizon-tal. Los dos cuadrantes superioresrepresentan los aspectos positivosde cada fuerza; los dos inferiores,los aspectos negativos.

Empezando por el cuadrante su-perior izquierdo, detalle los aspec-tos positivos de concentrarse en esecuadrante. A continuacin, pienseen lo que pasara si pusiera el acentoen maximizar las mejores cualidadesde ese cuadrante. Cules podranser los efectos negativos? Especif-quelos en el cuadrante inferior iz-quierdo. Las fuerzas positivas de fo-calizarse en un control centralizadoa escala mundial, por ejemplo, sonel ahorro en costos que se logra conla estandarizacin, las ventajas com-petitivas que genera el branding glo-bal, y la velocidad y flexibilidad quepueden conseguirse a partir de siste-mas de informacin, financieros yde personal integrados.

Al mismo tiempo, cualquier in-tento de maximizar las ventajas delcuadrante superior izquierdo, sinpreocuparse por las fuerzas localesdel superior derecho, generar unretroceso representado en el cua-drante inferior izquierdo: la posibleprdida de la ventaja competitiva enlos mercados locales, el alejamientode clientes locales y el desaliento delpersonal local, al sentir que ya no

cuenta con libertad para alcanzarsus objetivos de negocios. A su vez,el equipo responsable de la sede lo-cal argumentara que la organiza-cin ha ido demasiado lejos en ma-teria de control central. Sus inte-grantes quieren ms adaptacin lo-cal de los productos, y libertad paradesarrollar sus propios procesoscontables y de tecnologa de la in-formacin, a fin de poder respon-der mejor a las necesidades de losclientes locales, as como a las pol-ticas de contratacin y promocindel pas. Pero ese mayor control lo-cal tendra sus propias consecuen-cias negativas, evidenciadas en elcuadrante inferior derecho: au-mento de costos, potenciales confu-siones entre branding global y local,y una falta de transferencia de co-nocimiento y de tecnologa entrelas fronteras geogrficas.

3. Optimice sus principales res-ponsabilidades. Para que la gestinde paradojas sea efectiva, cada par-te que se encuentra en una situa-cin conflictiva y contradictoria tie-ne que esforzarse por optimizar, yno por maximizar, su posicin. El

Si usted trata de maximizar uno de los extremos de la paradoja, tarde o temprano se ver forzado

a enfrentarse con el otro.

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gerente de IT de la oficina centralglobal, por ejemplo, insiste en la in-formacin estandarizada para lo-grar la excelencia operativa. Pero silo hace sin tener en cuenta las nece-sidades locales de sistemas diferen-ciados, una oleada creciente de re-sistencia impedir que los sistemasestandarizados se vuelvan eficaceso, tan siquiera, operativos. Del mis-mo modo, si los gerentes locales in-sisten en hacer las cosas a su mane-ra, tendrn que enfrentarse a mayo-res costos, resistencia de la oficinacentral e ineficiencias que le ocasio-narn graves problemas al negocio.

Por lo tanto, si aspira a optimizarsu posicin, cada parte debe teneren cuenta las consecuencias negati-vas que sus acciones tendrn para laotra. Esto no slo exige inteligenciaintelectual para mantener dos pers-pectivas opuestas en igual tensin,sino tambin cierto grado de inteli-gencia emocional para operar conseguridad y, al mismo tiempo, sen-tirse identificado mental y afecti-vamente con el punto de vista dela otra persona.

4. Incluya contradicciones en sumanera de pensar. Cada tanto, invi-te a las personas que tienen una po-sicin opuesta a la suya a reunirsecon usted. As podr detectar si esttomando en cuenta sus necesidadesa medida que usted cumple con susresponsabilidades. Lo aconsejablees una reunin trimestral entre par-tes que, por lo general, tienen en-frentamientos. En muchos casos,una de esas partes est integradapor los gerentes locales o regiona-les, y la otra por gerentes de nego-cios o funcionales.

En cada reunin, la condicin

bsica es que todos asuman la res-ponsabilidad por el manejo de losobjetivos fundamentales. Cuandolos representantes globales y localesse renen para hablar claramentede los factores positivos y negativosde los cuatro cuadrantes, llegan a laconclusin de que ninguno puedeexistir sin el otro. Esto suele resultarsorpresivo para quienes crean queslo si eliminaban de sus vidas a laotra parte podran dirigir la organi-zacin ms fcilmente. La gestinde las paradojas no tiene que vercon la supervivencia del ms apto,sino con la del ms cooperador.

5. Establezca un indicador dealarma de paradojas. El manteni-miento cotidiano de un equilibrioviable entre los extremos opuestosde una paradoja exige que una alar-ma empiece a sonar cuando las reac-ciones negativas se intensifican, yasea en el nivel global o en el local.Por ejemplo, trasladar los produc-tos a depsitos cercanos a los clien-tes, a fin de lograr plazos de entregams cortos, puede generar un exce-so de inventario local. Si ambas par-tes se ponen de acuerdo en un mon-

to aceptable de inventario, estarnen condiciones de manejar la ten-sin. El acuerdo podra exigir queel 70 por ciento de los nuevos pro-ductos tengan branding y campo deaplicacin globales, y que el 30 porciento restante se adapte a las de-mandas del consumo local.

Este tipo de acuerdos tienen va-rias ventajas. Pueden poner freno alos procesos de gestin que se incli-nan demasiado hacia uno de los ex-tremos de la paradoja. Ambas par-tes aprenden ms acerca de las ne-cesidades de la otra. Por otra parte,los gerentes empiezan a tomar con-ciencia de que tienen la responsabi-lidad de alcanzar metas que supe-ran sus capacidades individuales.

Lo fundamental es que todos re-conozcan cmo se medirn esos cos-tos y beneficios, y de qu manera in-fluirn en la remuneracin. Con mu-cha frecuencia se les pide a los geren-tes ubicados en un extremo de la pa-radoja que hagan sacrificios en su po-sicin por el bien de la otra parte, pe-ro al finalizar el ao advierten que suremuneracin se ha deteriorado.

La gestin de paradojas aportaun marco para que los ejecutivos delas organizaciones matrices sobrevi-van a las complejidades y los desa-fos de la globalizacin. Le guste ono, cualquier compaa que aspirea competir a escala global tendrque enfrentar estos temas. Y lo cier-to es que, a medida que las corpora-ciones se vuelven ms complejas, suxito depender de la capacidad delos gerentes y directores para equili-brar intereses en conflicto.

Trend Management/Mercer Management Journal

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La gestin de las paradojas no tiene que ver con la supervivencia del gerente ms apto, sino

con la del ms cooperador.