Walter A. ShewhartDe Wikipedia, la enciclopedia libre

Saltar a navegación, búsqueda

Walter A. Shewhart

Walter Andrew Shewhart (pronunciado como "Shu-jart", 18 de marzo de 1891 - 11 de marzo de 1967) fue un físico, ingeniero y estadístico estadunidense, a veces conocido como el padre del control estadístico de la calidad.

W. Edwards Deming dijo de él:

Como un estadístico, él era, como muchos de nosotros, autodidacta, con un buen conocimiento previo de física y matemática.

Contenido

[ocultar]

1 Primeros años y educación 2 Trabajo sobre la calidad industrial 3 Trabajo Posterior 4 Influencia 5 Logros y honores 6 Citas 7 Véase también 8 Notas 9 Publicaciones

o 9.1 Libros o 9.2 Artículos

10 Bibliografía 11 Enlaces externos

Primeros años y educación [editar]

Nacido en New Canton, Illinois de Anton y Esta Barney Shewhart, asistió a la University of Illinois antes de obtener un doctorado en física de la University of California, Berkeley en 1917.

Trabajo sobre la calidad industrial [editar]

Los ingenieros de Bell Telephone’s habían estado trabajando para mejorar la fiabilidad de sus sistemas de transmisión. Debido a que los amplificadores y otros equipos tenían que ser enterrados, había una necesidad comercial de reducir la frecuencia de las fallas y reparaciones. Cuando el Dr. Shewhart se unió a la Western Electric Company Inspection Engineering Department en Hawthorne Works en 1918, la calidad industrial estaba limitada a la inspección de productos terminados y la remoción de artículos defectuosos. Todo eso cambió el 16 de mayo de 1924. El jefe del Dr. Shewhart, George D Edwards, recuerda: "El Dr. Shewhart preparó un pequeño memorandum de sólo una página de longitud. Casi un tercio de la página lo ocupaba un sencillo diagrama que todos reconocemos hoy día como un diagrama de control esquemático. Ese diagrama, y el corto texto que lo precedía y lo seguía, establece todos los principios esenciales y consideraciones encerrados en lo que hoy conocemos como Control Estadístico de Procesos."1 El trabajo de Shewhart remarcaba la importancia de reducir la variación en un proceso de manufactura y entender que el continuo proceso de ajuste en reaccion a no-conformidades en realidad incrementaba la variacion y degradaba la calidad.

Shewhart enmarcó el problema en términos de variacion por Causas Normales o Aleatorias y Causas Especiales o Asignables e introdujo las gráficas de control como una herramienta para distinguir entre las dos. Shewhart enfatizaba que traer proceso de producción a un estado de control estadístico, donde solo hay variacion por Causas Normales o Aleatorias, y mantenerlo controlado, es necesario para predecir el resultado futuro y administrar un proceso económicamente. Dr. Shewhart creo las bases para el gráfico de control y el concepto de un "Estado de control estadistico por medio de experimentos diseñados cuidadosamente". Aunque el Dr. Shewhart se basó en teorías estadísticas matemáticas puras, él entendió que los datos de un proceso físico nunca produce una "curva de distribución normal" (una distribución Gaussiana, conocida también como una "curva de campana"). Él descubrió que la variación observada en datos de manufactura no siempre se comportaba igual que los datos en la naturaleza (movimiento Browniano de partículas). El Dr. Shewhart concluyó que aunque todo proceso muestra variación, algunos procesos muestran variación controlada que es natural al proceso, mientras que otros muestran variación sin control que no está presente en el sistema causal de proceso todas las veces. 2

Shewhart trabajó para progresar las ideas en los Laboratorios de la Telefónica Bell desde su fundación en 1925 hasta su retiro en 1956, publicando una serie de artículos en Bell System Technical Journal.

Su trabajo fue incluido en su libro Economic Control of Quality of Manufactured Product (1931).

Los gráficos de Shewhart fueron adoptados por la Sociedad Americana de Pruebas y M ateriales American Society for Testing y Materials (ASTM) en 1933 y abogó para mejorar la producción durante la Segunda Guerra Mundial en los Estándares Americanos de Guerra Z1.1-1941, Z1.2-1941 y Z1.3-1942.

Trabajo Posterior [editar]

Desde finales de los 1930s en adelante, los intereses de Shewhart se expandieron desde la calidad industrial a la ciencia y la inferencia estadística. El título de su segundo libro Método Estadístico desde el punto de vista del Control de Calidad (1939) hace la audaz pregunta: ¿Qué puede aprender la practica estadística, y la ciencia en general, de la experiencia del control industrial de calidad?

Su trabajo más convencional lo llevó a formular la idea estadística de intervalos de tolerancia y proponer sus reglas de presentación de datos, que listamos aquí:

1. La información no tiene significado fuera su contexto. 2. La información contiene señal y ruido. Para poder sacar información, se tiene que separar

la señal del ruido dentro de la información.

Walter Shewhart visitó India en 1947-48 bajo el patrocinio de P. C. Mahalanobis del Indian Statistical Institute. Shewhart recorrió el país, dio conferencias y estimuló el interés en el control estadístico de la calidad entre los industrailes indios.3

Murió en Troy Hills, New Jersey en 1967.

Influencia [editar]

En 1938 su obra llama la atención de los físicos W. Edwards Deming y Raymond T. Birge. Ambos estaban profundamente intrigados por la medición del error en ciencia y habían publicado un paper seminal en Reviews of Modern Physics en 1934. Al leer las ideas (insights) de Shewhart, escribieron al journal para cambiar totalmente su enfoque en los términos de lo que Shewhart promocionaba.

El encuentro comenzó una larga colaboración entre Shewhart y Deming que incluyó trabajos sobre la productividad durante la Segunda Guerra Mundial y Deming's promovió las ideas de Shewhart en Japón desde 1950 en adelante. Deming desarrolló algunas de las propuestas metodológicas de Shewhart acerca de la inferencia científica y llamó a su síntesis el ciclo de Shewhart (Shewhart cycle).

Logros y honores [editar]

En su obituario para la American Statistical Association, Deming escribió de Shewhart:

As a man, he was gentle, genteel, never ruffled, never off his dignity. He knew disappointment y frustration, through failure of many writers en mathematical statistics to understand his point of view.

Fue el editor fundador de la Wiley Series en Mathematical Statistics, un rol que mantuvo por veinte años, siempre promocionando la libertad de expresión y convencido de publicar opiniones diferntes de las suyas.

Sus honores incluyen:

Miembro fundador, Asociado y presidente de el Institute of Mathematical Statistics; Miembro fundador, primer miembro honorario y primer medallista Shewhart Medal de la

American Society for Quality; Miembro y presidente de la American Statistical Association; Miembro de International Statistical Institute; Miembro honorario de la Royal Statistical Society; Holley medal de la American Society of Mechanical Engineers; Doctor Honorario de Ciencia, Indian Statistical Institute, Calcutta.

Citas [editar]

Esta página o sección está siendo traducida del idioma inglés a partir del artículo Walter A. Shewhart, razón por la cual puede haber lagunas de contenidos, errores sintácticos o escritos sin traducir.Puedes colaborar con Wikipedia continuando con la traducción desde el artículo original.

Tanto la ciencia pura como la aplicada gradualmente han empujado más y más los requisitos de exactitud y precisión. Sin embargo, la ciencia aplicada, en particular en la producción en masa de piezas intercambiables, es aún más exigente de lo que la ciencia pura en algunas cuestiones de exactitud y precisión.

Los avances en la modificación de nuestro concepto de control ha sido y será comparativamente lento. En primer lugar, se requiere la aplicación de determinados conceptos físicos modernos; y en segundo lugar se requiere la aplicación de métodos estadísticos que hasta el momento han sido en su mayor parte han permanecido inalterados en la revista en que apareció.

Proposiciones de Shewhart

1. Todos los sistemas de oportunidad de las causas no son iguales en el sentido de que nos permiten predecir el futuro en términos del pasado.

2. Constant sistemas de azar causas que existen en la naturaleza.

3. Las causas asignables de variación se pueden encontrar y eliminar.

Sobre la base de pruebas, como ya presentadas, parece factible establecer criterios que permitan determinar cuándo asignable causas de variación en la calidad han sido eliminadas de manera que el producto puede entonces ser considerado para ser controlado dentro de ciertos límites. Este estado de control parece ser, en general, una especie de límite al que podemos esperar para ir económicamente en la búsqueda y eliminación de las causas de la variabilidad sin cambiar una parte importante del proceso de fabricación como, por ejemplo, estaría involucrada en la sustitución de nuevos materiales o diseños.

La definición de azar en términos de un funcionamiento físico es notoriamente sin efecto en la operaciones matemáticas de la teoría estadística, porque hasta el momento ya que estas operaciones matemáticas se refiere puramente al azar y es simplemente un término indefinido. La formal y abstracta teoría matemática tiene un independiente y solitaria existencia a veces de su propia cuenta. Pero cuando un matemático plazo indefinido, como al azar se le da un significado operacional definido en términos físicos, toma en empírica y práctica. Cada teorema matemático la participación de este concepto no definido matemáticamente se pueden dar el siguiente formulario predictivo: Si lo hace y así, entonces tal y tal que va a suceder.

Cada frase es para tener definido sentido científico debe ser la práctica o, al menos en teoría, ya sea verificable como verdadero o falso sobre la base de mediciones experimentales, ya sea en teoría o la práctica pueden obtenerse mediante la realización de una clara y previamente especificado operación en el futuro. El significado de esa frase es el método de su verificación.

En otras palabras, el hecho de que el criterio nos ha de utilizar una multa de ascendencia highbrow teoremas estadística no justifica su uso. Esa justificación debe provenir de la evidencia empírica de que las obras.

Presentación de datos depende de las acciones

Regla 1. Datos originales deberán ser presentados en una forma que preserve la evidencia en los datos originales para todas las predicciones del supuesto de que sea útil.

Regla 2. Cualquier resumen de una distribución de los números en términos de funciones simétricas no debería dar un objetivo grado de creencia en cualquiera de las inferencias o predicciones que se hizo de él que podría causar la acción humana significativamente diferente de lo que esta acción sería si la distribución original ha han tomado como prueba.

Véase también [editar]

Gráfica de control (en:Control chart) Probabilidad e incertidumbre (Common cause y special cause) Analytic y enumerative statistical studies

Notas [editar]

1. ↑ Western Electric - A Brief History

2. ↑ "Why SPC?" British Deming Association SPC Press, Inc. 1992 3. ↑ "A BRIEF HISTORY OF THE INDIAN STATISTICAL INSTITUTE"

Publicaciones [editar]

Libros [editar]

Shewhart, Walter A[ndrew]. (1917). A study of the accelerated motion of small drops through a viscous medium. Lancaster, PA: Press of the New Era Printing Company, pp. 433 p.. LCCN 18007524. LCC QC189 .S5. OCLC 26000657.

Shewhart, Walter A[ndrew]. (1931). Economic control of quality of manufactured product. New York: D. Van Nostrand Company, pp. 501 p.. LCCN 31032090. LCC TS155 .S47. OCLC 1045408. ISBN 0-87389-076-0 (edition ??).

Shewhart, Walter A[ndrew]. (1939). Statistical method from the viewpoint of quality control, (W. Edwards Deming), Washington, The Graduate School, the Department of Agriculture, pp. 155 p.. LCCN 40004774. LCC HA33 .S45. OCLC 1249225. ISBN 0-486-65232-7 (edition ??).

Artículos [editar]

Bibliografía [editar]

Deming, W. Edwards (1967) Walter A. Shewhart, 1891-1967, American Statistician, Vol. 21, No. 2. (Apr., 1967), pp. 39-40.

Bayart, D. (2001) Walter Andrew Shewhart, Statisticians of the Centuries (ed. C. C. Heyde y E. Seneta) pp. 398-401. New York: Springer.

Fagen, M D (ed.) (1975) A History of Engineering and Science in the Bell System: The Early Years (1875-1925)

Fagen, M D (ed.) (1978) A History of Engineering and Science in the Bell System: National Service en War y Peace (1925-1975) ISBN 0-932764-00-2

Wheeler, Donald J. (1999). Understanding Variation: The Key to Managing Chaos - 2nd Edition. SPC Press, Inc. ISBN 0-945320-53-1.

Enlaces externos [editar]

ASQ Shewhart page Walter A Shewhart on the Portraits of Statisticians page.

{{Nombre de plantilla}}

Obtenido de "http://es.wikipedia.org/wiki/Walter_A._Shewhart"

14 Principios de Deming

Enviado por Gilberto Quesada

Anuncios Google:

Gestión de ProcesosAcceso gratis a Software y Libros Blancos sobre Gestión de Procesos | www.QPR.es

Curso de Recursos HumanosExperto en Gestion de Recursos Humanos con Diploma Universitario | www.Aprender21.com

1. Los 14 Principios 2. Las 7 Enfermedades mortales de la gerencia 3. Bibliografía

Muchos de los que trabajamos en los años 80 y 90 con los conceptos de la Calidad Total, observamos como hoy día siguen vigentes los principios gerenciales que el Dr. William E. Deming nos legó:

Esos principios fueron pilar para el desarrollo de la calidad y permitió a países como Japón y a los tigres y tigrillos de Asia posicionarse sobre países destacados por su competitividad, originada principalmente por la calidad de sus productos de exportación. Asimismo Estados Unidos cuando se auto descubrió volvió a ocupar el sitial que como potencia económica lo obliga a tener. El famoso documental de "Porqué Japón puede y nosotros no", los hizo despertar de un letargo de varias décadas, redescubriendo a sus propios "gurus".

Los 14 Principios

1.- Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios:

"El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definición de la función de una empresa: Más que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la innovación, la investigación, la mejora constante y el mantenimiento".*

Este primer principio es valido y seguirá siendo válido de por vida, pues la mejora en productos y servicios nunca acabará. Leímos en una revista española que hoy día la I&D debía convertirse en I&D&I, investigar, desarrollar e innovar permanentemente. Algunos todavía aplicamos el título de ese artículo: "Que inventen ellos", refiriéndose al logro de los alemanes y otros países en época de Franco.

2.- Adoptar la nueva filosofía:

"Hoy día se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antipático. Necesitamos una nueva religión en la cual los errores y el negativismo sean inaceptables".*

Para lograr la constancia en el propósito de mejorar continuamente, debe aceptarse como una filosofía propia, y adoptarla a todas las labores de la empresa. De suerte uno de los principios de ISO 9000 los establece: "La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta". Lamentablemente muchas empresas pasan de una a otra filosofía, buscan afanosamente afuera, teniendo a lo interior de la empresa mucho que descubrir.

3.- No depender más de la inspección masiva:

"Las empresas típicamente inspeccionan un producto cuando éste sale de la línea de producción o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se desechan o se re elaboran. Una y otra práctica son innecesariamente costosas. En realidad la empresa le está pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspección sino de la mejora del proceso"*.

Este principio fue mal comprendido. Recordamos una empresa que aplicando el principio al pie de la letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con el consiguiente problema en el deterioro de la calidad de sus productos. La inspección NUNCA se elimina, se hace innecesaria, lo cual se logra por el crecimiento de su personal, por el control de sus procesos. Si una empresa tiene problemas de calidad, no solo debería inspeccionar al 100%, sino no hasta el 400% para asegurarse de que no lleguen productos defectuosos al mercado. El mismo Deming nos lo recomendaba. Una vez recibimos en CR una visita de un conocido japonés, líder en Calidad Total. Cuando se le preguntó que ¿cuántas empresas estaban en Calidad Total, en CR?, respondió que

ninguna, pues de todas las que había visto, no encontró una sola gráfica de control, razón por la cual consideró que no había control de sus procesos y por lo tanto seguían con la inspección masiva de sus productos.

4.- Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio:

"Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una relación de largo plazo con un solo proveedor para determinado artículo".*

Como gerente de materiales en varias empresas multinacionales aprendimos varias lecciones de lo que es cambiar de proveedor, concluyendo que el costo de un producto no es el precio de compra sino el precio de uso. Una materia prima que se adquiere de un proveedor nuevo, por más que se encuentre en la lista de proveedores aprobados, famosa hoy día, causará grandes pérdidas hasta que el proceso es ajustado y el resto de insumos se acoplan a la nueva materia prima. Si es difícil obtener la misma calidad en dos lotes diferentes de un mismo proveedor, con mucho más razón en dos proveedores distintos.

Algunas empresas se soportaron en este principio para desarrollar el concepto de "Proveedor Único", creyendo que ahora iban a tener un solo proveedor para todos sus productos. Lo que promovió el Dr. Deming fue una "fuente única para cada producto".

5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de producción y servicio

"La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administración está obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad".*

Además de la mejora continua de los productos deben mejorarse los sistemas, pues difícilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos métodos. El estudio de la capacidad de procesos, el ir estrechando los niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3.4 defectos por millón), hace que las empresas puedan realmente destacarse en este mercado globalizado. Este aspecto es reforzado concretamente en la cláusula 8.5.1 de ISO 9001, establece: "La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad mediante el uso de la política de la calidad, objetivos de la calidad, resultados de las auditorías, análisis de datos, acciones correctivas y preventivas y la revisión por la dirección".

Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (Indice de capacidad de proceso) y su relación con la variabilidad del proceso mismo medido por medio de la varianza.

6.- Instituir la capacitación en el trabajo:

" Con mucha frecuencia, a los trabajadores les enseñan su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitación. Están obligados a seguir instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cómo hacerlo".¨*

Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como radicalmente. Primero tener conocimiento de lo que se hace, más allá de seguir el procedimiento, el mecánico que sepa de mecánica, el soldador de soldadura, etc. ISO 9000 lo confirma en 6.2 cuando establece que "el personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas".

"La organización debe:

a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan la calidad del producto;

b) proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades;

c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas;

d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.

Hoy día la capacitación va de degeneración en degeneración. Cada persona que se entrena se degenera el conocimiento.

7.- Instituir el liderazgo:

"La tarea del supervisor no es decirle a la gente qué hacer, ni es castigarla, sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por métodos objetivos quién necesita ayuda individual".*

Es mucho lo que se ha escrito sobre el tema, y hay coincidencia en la necesidad del involucramiento del líder para que las cosas cambien, por eso no es necesario profundizar. En un análisis de relación causa efecto que hicimos en un grupo de trabajo con respecto a los 8 principios de ISO 9000:2000, concluimos que el disparador de todo el esfuerzo es el liderazgo. Desarrollar líderes a todos los niveles es obligación del líder superior, quitar el temor de que si son mejores entonces termina botándolo a él.

"Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización".

8.- Desterrar el temor:

"Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aún cuando no comprendan cuál es su trabajo, ni qué está saliendo bien o mal. Seguirán haciendo las cosas mal o sencillamente no las harán. Las pérdidas económicas a causa del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y más productividad es necesario que la gente se sienta segura"*

Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasará con el cambio. Además de explicar en que consiste el cambio, son pocos los gerentes que dan muestra de haber desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando sobre metas inalcanzables, culpando a subordinados de la falta de capacidad de los procesos que son de responsabilidad gerencial. Nos decía Ishikawa que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia, pocos entienden lo que esto significa. Desterrar el temor a equivocarse. Como lamentamos en las capacitaciones al interno de la empresa, como en presencia del superior, nadie se atreve a hablar, preguntar o menos cuestionar, eso si causa pena. Apenas este sale del salón las preguntas y cuestionamientos afloran por miles.

9.- Derribar las barreras que hay entre áreas de staff

"Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre sí o tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y peor todavía, las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro."*

Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su famosa reingeniería, ésta se concentró en los despidos de personal, perdiéndose la gran oportunidad para derribar barreras entre departamentos que se olvidan que la batalla no es interna sino contra una competencia que no da tregua y unos clientes que no están dispuestos a exigir menos que lo mejor. Existe un gran desgaste entre departamentos que hace difícil llegar a soluciones correctas. Hoy día el enfoque basado en procesos y el enfoque de sistemas tímidamente proponen identificar los procesos y gestionar sus interacciones, pero se debe tener cuidado de mencionar que el problema es de "organigrama", es de poder, guste o no.

10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción para la fuerza laboral:

"Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempeñar bien su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas".*

Anuncios en periódicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta en esas campañas se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos, en conocer las necesidades reales de los clientes, otra sería la situación. Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000, abusan de la palabra ISO, como si esto fuera lo realmente importante, olvidándose del mejoramiento continuo de la calidad y el servicio. ¿Porqué cuando se habla de los logros alcanzados en las últimas tendencias gerenciales, muy poco se dice de la calidad y de la competitividad de las empresas?.

11.- Eliminas las cuotas numéricas:

"Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los métodos. Generalmente son una garantía de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa"*

Si se aceptara como una máxima de todo proceso la variabilidad implícita en todos ellos y si todo el esfuerzo se concentrará en reducirla, las metas se alcanzarían solas. Que se gana con estar revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos, si éstos varían debido a causas normales. Se alcanzan las metas y nadie analiza porqué; no se alcanzan y tampoco se analiza, se amonesta, en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de nuevo. Una nueva meta sin un nuevo método no cambia el proceso. Los premios y castigos no mejoran procesos.

12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho.

"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeño. Es preciso remover esas barreras"*

Ningún empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores a propósito, actúan dentro de lo que el sistema les permite, la falla está en el sistema, no en las personas. Fallas en la selección, en la inducción, en el entrenamiento, en el reconocer los logros, en estudiar las causas de falla, en la ausencia de procesos de mejora continua. Algunas personas con la sana intención de democratizar las empresas quieren involucrar a los empleados en la definición de la Misión y Visión de la empresa,

pero no están dispuestos a escuchar sugerencias en la mejora de sus propios procesos. La participación es la forma de hacer valioso a una persona.

13.- Establecer un vigoroso programa de educación y entrenamiento:

"Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse en los nuevos métodos, entre ellos el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas".*

Este principio es complemento del número 6 sobre la capacitación. Este es más referido a lo que se conoce como "Formación y Desarrollo de Competencias", lo cual depende de la visión de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles, en síntesis del cambio cultural que la empresa requiere.

14.- Tomar medidas para lograr la transformación

"Para llevar a cabo la misión de la calidad, se necesitará un grupo especial de la alta administración con un plan de acción. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. La empresa debe contar con una masa crítica de personas que entiendan los Catorce puntos, las 7 enfermedades mortales y los obstáculos".* 

La transformación no llega sola, la alta dirección debe tomar la decisión de querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la transformación debe ser algo más que llamar al consultor, nombrar al "representante de la gerencia", significa comprometerse y ser ejemplo, capacitándose de primero, cumpliendo su tarea. Aquellas empresas que hoy día nos dejan satisfacción en nuestra labor como consultores, son aquellas en donde el Gerente General fue el pilar del cambio, establecía buenos lineamientos, motivada a su gente, se comprometía. El mejor consultor no sustituye un mal gerente.

Las 7 Enfermedades mortales de la gerencia

Además de los 14 principios el Dr. Deming nos legó una serie de enfermedades de la gerencia y unos obstáculos para el crecimiento de las empresas:

1.- Falta de constancia en el propósito:

La Gerencia cambia de dirección constantemente: hoy es ISO 9000, ayer Reingeniería, antes Calidad Total. Se pasa de una metodología a otra, se mandan señales encontradas al personal. Se abandonan proyectos, por estar con el "sabor del mes", pero no se nota la constancia en el propósito de mejorar constantemente los procesos y los productos. No se nota el compromiso. En una empresa que estaba en el proceso de Calidad Total, nos preguntaba el mismo Gerente, que como nos iba con la implementación, la respuesta fue: "pésimo, si usted es el que pregunta". De suerte hoy día la misma ISO obliga

que desde la política de calidad se establezca la mejora continua y de resalta la importancia del involucramiento de la Gerencia. Tuvo que hacerse obligatorio para que se entendiera su importancia.

2.- Énfasis en las utilidades a corto plazo:

Es difícil para una gerencia, que pasa todos los días revisando las cifras del mes, tratando de adivinar el porqué de las pérdidas obtenidas, lograr la transformación; está tan preocupado por el hoy, que difícilmente puede ver el mañana y menos pasado mañana. Recordamos una experiencia triste cuando un gerente quería comprar una materia prima de dudosa procedencia pero a un bajísimo costo. Las utilidades del período dependían de esa compra, y de las utilidades la renovación de su contrato. En este tipo de empresas, no cambia la empresa, se cambia al gerente. ¿Pero que sucede cuando es el dueño?. Las empresas se venden, se fusionan, desaparecen.

3.- Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito:

La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior de los malos resultados, hace que se entronice la evaluación del desempeño, para poder identificar al culpable. Se ha olvidado lo que decía Ishikawa, que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia. Utilizar las evaluaciones para escatimar unos centavos al aumento de los empleados, no es bien visto, cuando a pesar de todo su esfuerzo no pueden lograr los resultados, lo que sucede cuando una gerencia está desconectada de los procesos. Hemos experimentado que algunas empresas han convertido la excelente herramienta estratégica del Balanced Score Card, en una pobre herramienta para evaluar el desempeño, eso es no querer ver en donde está el mal. Algún esfuerzo se está haciendo por cambiar el enfoque con la famosa "Evaluación 360° aunque debemos recomendar el último capítulo del libro de Mary Walton, "Como prescindir de las evaluaciones del Desempeño con el método Deming".

4.- Movilidad de la Gerencia:

El énfasis en las utilidades del corto plazo y en administrar con base a las cifras visibles, hace que el gerente se esté moviendo de una empresa a otra. Es mejor cambiar de barco mientras haya utilidades, nadie contrata a alguien que haya trabajado en una empresa que cerró. Otros buscan una posición mejor en una nueva compañía. Los gerentes que conocíamos hace 2 o 3 años ya no están, vienen nuevos líderes con nuevas ideas, se abandona la constancia en el propósito de mejora continuamente productos y servicios.

5.- Manejar una compañía basándose únicamente en las cifras visibles:

Lo que el Dr. Deming nos dijo ,hace más de 30 años hoy nos lo repiten Prahalad, Kaplan y muchos otros autores, las cifras visibles que nos muestra la contabilidad financiera no reflejan lo que vale una empresa. No se contabiliza

la fidelidad de los clientes, la alta calidad del producto, la participación del mercado, el conocimiento de los empleados, la capacidad gerencial, lo que hoy se conoce como los activos intangibles. Cuando un gerente administra tan solo con las cifras visibles, muy pronto se queda sin cifras, ni empresa que administrar.

6.- Costos médicos excesivos:

Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas prerrogativas de la seguridad social los empleados se ausentaban con la excusa de ir al Seguro, cambiaron el concepto a médico de empresa, para evitar que éstos salieran de las instalaciones. En los anuncios sobre reclutamiento de personal, se presenta como un beneficio. Las ausencias y las incapacidades son muestra de algo más que vagabundería del trabajador, es que hay empresas en donde trabajar es un fastidio, pues no se valora el recurso humano. El trabajador debe soportar llamadas de atención por procesos mal diseñados, por ausencia de liderazgo, falta de motivación, por falta de planificación, por falta de visión de sus jefes, por la falta de capacidad de hacer de la empresa el mejor lugar para trabajar. El Dr. Deming decía que esto solo era para la industria estadounidense pero también es una realidad en nuestras empresas latinoamericanas.

7.- Costos excesivos de garantía:

Hay quejas audibles y hay quejas inaudibles, las primeras probablemente se conviertan en reclamos que deben ser atendidos y en muchos de ellos hacer honor a la garantía. Pero cuidado con aquellos clientes que no se quejan, pero dejan de comprar. "Esto es lo que mejor podemos hacer y punto, lo toma o lo deja". Con esta calidad queremos soportar la avalancha de productos externos y competir en mercados internacionales, inclusive estamos dispuestos a firmar tratados de libre comercio. La competitividad no está en leyes, infraestructura, reconversión industrial, reciprocidad, financiamiento, está en la calidad de los productos y servicios que se ofrecen. Si entendiéramos el concepto de la "reacción en cadena" otro legado del Dr. Deming, todo sería distinto.

 Algunos obstáculos:

1. Los procesos de planificación estratégica, son un ritual que realmente no cambia ninguna empresa. La pregunta de rigor que hacemos es " ¿y si no hiciéramos nada de lo aquí planteado, la empresa seguiría sobreviviendo?, la respuesta frecuentemente es si. Los procesos de planificación, con pocas excepciones buscan la transformación de las empresas, son retiros espirituales, que duran lo que dura el proceso. Metas con un 10% sobre los últimos años, y las consabidas quejas sobre lo mal que está el gobierno. Es cuestión de que observemos algunas "visiones", que cuelgan en la recepción de las empresas. ¿Cuál es el reto que plantean". Todos serán líderes.

2. Descuido de la planificación y la transformación a largo plazo;

Ya lo vimos con el Programa de Ajuste estructural, el 1, el 2 y el 3, la estructura económica, salvo la industria del software, sigue exactamente igual, los Certificados de Abono Tributario o "Cats" tampoco ayudaron, ni la reconversión industrial. Es la transformación de la gerencia lo que se necesita y en muchos casos de nuestros dirigentes en cualquiera de las vertientes en que se encuentren, sean políticos, empresarios o sindicalistas, a éstos últimos también les cabe la responsabilidad del desarrollo de nuestros países. Cuando uno observa los noticieros en temas de economía, industria, etc. aparecen siempre los mismos, con repetidos argumentos, los problemas no se resuelven.

3. La suposición de que la solución de los problemas, la automatización, las novedades mecánicas o electrónicas y la maquinaria nueva transformarán la industria:

No obstante se habla de desempleo, los periódicos y muchos avisos en las empresas siguen solicitando personal. Hay zonas en donde los empleados viven rotando entre las diferentes empresas del área, inclusive escuchamos un caso, que cuando cambia una persona, sus amigos se van con ésta. Es tan poco atractivo permanecer en una empresa, hay tan poco estímulo. Realmente muchos ven a sus colaboradores como "enemigos pagados", desaprovechando el potencial que tienen para lograr la transformación que las empresas necesitan. Frecuentemente escuchamos casi como súplica, "ya sabe, si conoce de algo para mi, me avisa". Todos están dispuestos a cambiar de empresa. No se escuchan las sugerencias, no se les involucra en la solución de problemas.

4. En busca de empleos (movilidad laboral):

"A pesar de que el problema de todas las empresas son los procesos, el verdadero problema es como se administran esos procesos", escribió Hammer en "Más allá de Reingeniería". Las empresas no se concentran en sus procesos, sino en hablar de diferencias técnicas, que nada tiene que ver con el problema. Se debe dar mayor énfasis a la gestión de procesos y en administrar adecuadamente las interacciones que nos propone ISO 9000, entender el enfoque de sistemas, el conocimiento profundo de los procesos, eso es lo que hace a las empresas diferentes, los problemas son similares, lo que son distintos son los gerentes. El Dr Deming se anticipó a ISO varias décadas antes.

5. Nuestros problemas son diferentes:

Cuando se vuelve a las aulas, ya casi cercano a la tercera edad, se da uno cuenta que la proliferación de las universidades en nada ha contribuido a mejorar la productividad de las empresas, por la total pérdida de la realidad nacional, en que la mayoría se encuentran inmersas. Muchas de ellas enseñan historia de la administración, bajo diferentes nombres o bien repiten en maestría lo que se aprendió en bachillerato y en licenciatura. La estadística descansa en los conceptos teóricos y los métodos cuantitativos se convierten en el problema y no en una herramienta para la toma de decisiones. En una universidad se le da más importancia a la obra de títeres para la disertación de una tesis, que la profundidad de la disertación misma. Si no se hace nada, con la educación superior, tendremos profesionales con título de "master" administrando taxis y bazares. En El Salvador se está haciendo un esfuerzo respecto a este problema, es un ejemplo a seguir.

6. La instrucción obsoleta en las universidades:

La calidad se logra al final de la línea, el producto está bueno o malo si calidad lo dice. Se mantiene el concepto "tayloriano" de, unos piensan, otros hacen, otros revisan. La medición de la variabilidad está ausente, gráficas sin ninguna utilidad y mal construidas. Se mantiene el concepto de control de calidad, está ausente el control estadístico de procesos, la calidad en el diseño, el análisis del modo y la forma como fallan los productos, no se utiliza el despliegue de la función de calidad. De suerte, salen productos buenos.

7. Dependencia de los departamentos de control de calidad:

Ningún proceso puede dar más de aquello para lo cual fue diseñado y ¿quien diseña esos procesos?. Si lo conoce, conoce al responsable de los problemas.

El operario se desempeña dentro de lo que el proceso le permite, el solo puede mantenerlo dentro de las causas normales de variación, que han sido establecidas con el diseño del proceso, lo cual no ha sido su responsabilidad. Pero ¿quién estudia como diferenciar las causas normales de variación propias del proceso, de las que son ajenas a éste?

8. Achacar a los trabajadores la culpa de los problemas:

Desconocimiento sobre que la calidad se diseña, no se inspecciona, ausencia de técnicas como el QFD (Despliegue de la Función de la Calidad), el AMEF ( Análisis de Modo y Efectos de Falla), DOE (Diseño de Experimentos), técnicas estadísticas para el análisis de datos, probabilidades, etc.

9. Calidad por inspección:

Las técnicas administrativas son como el "sabor del mes". Se inician procesos, basados en el último seminario, el "best seller" del mes o las últimas novedades del consultor de turno. Se implementan soluciones en donde no existe problema, se desechan otras para estar en lo último. "Ya no estamos en Calidad Total, ahora estamos en ISO". Todas esas salidas en falso, desmotivan al trabajador, aumentan la variabilidad de los procesos, simplemente porque mal entendemos el concepto de que lo "único constante es el cambio". El trabajador ya no entiende de lo que se trata, cambian constantemente programas, consultores, nuevas posiciones aparecen, los proyectos nuevos son cosa de cada día. Y todas ellas buscando sobreponerse unas a otras para poder complacer al nuevo gerente o al director corporativo, la prioridad depende de la importancia del puesto del superior.

10. Salidas en falso:

Son pocas las empresas que en su computadora tiene activado el escenario de análisis de datos en las hojas de Excel, para comentar un concepto simple. Máquinas "tontas" que acumulan datos intrascendentes y sobre los cuales no se toman decisiones, pues la "habilidad y el filling" gerencial sigue prevaleciendo. En muy pocas de ellas hemos visto un adecuado Cuadro de Mando con sus relaciones causa-efecto en las diversas perspectivas. Debemos aplicar las 5 "S" a los equipos de cómputo.

11. El computador desguarnecido (no hay un verdadero uso):

Un proceso puede estar dentro de especificación pero fuera de control. La variabilidad del proceso muestra que éste fluctúa más allá de la variación permitida. En casos contrarios, se incumple con la especificación, aunque el proceso está dentro de control, dentro de lo que es capaz. Este proceso por más que se establezcan premios o castigos no tiene capacidad para cumplir con la especificación, aunque eventualmente salgan algunos productos "buenos".

12. Cumplir las especificaciones (sin verificar si el proceso tiene capacidad):

Se lanzan productos a la calle para los cuales no se han hecho las pruebas correspondientes, se diseñan productos sin considerar la capacidad de los procesos que les darán vida, las partes interesadas no son tomadas en cuenta. Diseño y producción están distantes.

No todo está perdido, la ISO 9000 del 2000 obliga a cumplir con una serie de requisitos para el diseño de productos que va más allá de lo que hoy día se hace, inclusive para aquellas empresas que se certificaron bajo ISO 9002, pero que no pueden justificar la exclusión de éste requisito.

13. Pruebas inadecuadas a los prototipos: 14. Cualquier persona que llegue a tratar de ayudarnos debe saber

todo sobre nuestro negocio.

Si eso fuera cierto, los que están dentro de la empresa ya hubieran resuelto el problema, pues son los que más saben del negocio. Resolver los problemas dentro de los paradigmas de la misma industria, hace más lenta la agonía.

El problema es de procesos, de gestión de procesos, de administrar basándose en el análisis de datos, de incorporar al personal a todos los niveles, es de capacitación, es de conocimiento profundo, es de liderazgo.

El Dr. William Deming, es conocido como Edward Deming, lo cual es un error, pues "Edwards" es el apellido de su madre. Murió a los 94 años, un año antes todavía daba seminarios, preocupado porque en Occidente no lo había entendido.

Bibliografía:

Como salir de la crisis, William E. Deming.

ISO 9004:2000, Recomendaciones para la mejora del desempeño ,.

Alineación Total, Riaz Khadem, Editorial Norma 2002, Bogotá.

Más allá de la Reingeniería, Hammer, Michael, 1997, Editorial Norma, Colombia

Cuadro de Mando Integral, Kaplan, Robert, 1997, Ediciones Gestión 2000, Barcelona

Benchmarking, Camp, Robert, 1992, Prentice Hall, USA

Cómo entender el Benchmarking, Tanner, Steve, 1998, Panorama Editorial S.A., México

Empowerment, Blanchard, Ken, 1997, Editorial Norma , Colombia

Cómo entender Reingeniería de Procesos, MacDonald, John, 1996, Panorama Editorial, México

Fundamentos de Mapeo de Procesos, Roberto Damelio, 1999, Panorama Editorial, México

Empowement: Wellins, Richard, 1991, Jossey-Bass Publisher, USA

El Control de Gestión Estratégico, Lorino, Phillipe, 1993, Ediciones Alfaomega S.A. México

Repensando el futuro, Gibson, Rowand, 1997, Editorial Norma, Colombia

Reingeniería, Hammer, Michael, 1994, Editorial Norma, Colombia

Gerencia de la 4ta Generación, Joiner, Brian, 1995, McGraw-Hill, México

Cómo hacer reingeniería, òManganelli, Raymond, 1995, Editorial Norma, Colombia

Conocimiento es futuro, Valdés Luigi, 1996, CCTC, FUNTE, CONCOM, México

 Autor:

Gilberto Quesada Madriz

kaizen[arroba]racsa.co.cr

Maestría en Administración de Empresas, Universidad de Ciencia y Tecnología, ULACIT. San José, Costa Rica.

Presidente del Grupo Kaizen S.A. (www.grupokaizen.com)

Consultor de empresas en Calidad Total, Sistemas de Gestión de la Calidad y Planificación Estratégica, BSC.

William Edwards DemingDe Wikipedia, la enciclopedia libre

Saltar a navegación, búsqueda

W. Edwards Deming

Nacimiento14 de octubre de 1900

Sioux City Iowa, USA

Fallecimiento20 de diciembre de 1993

Washington DC, USA

Ocupación Estadístico

William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993). Estadístico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total. Su nombre está asociado al desarrollo y crecimiento de Japón después de la Segunda Guerra Mundial.

Nació en Sioux City, Iowa, en una familia muy pobre. Su padre, Pardi Tofe, un abogado luchador, perdió una demanda judicial en Powell Wyoming lo que obligó a la familia a mudarse a dicha ciudad cuando Deming tenía siete años. Vivieron en una casa humilde donde la preocupación por cual sería su próxima comida era parte de la vida diaria, Deming por tanto tuvo que empezar a trabajar desde los ocho años en un hotel local. Con sus ahorros en la mano, Deming se fue de Powell con 17 años hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming, donde terminó la carrera en 1921 con un B.S. en ingeniería eléctrica, en 1925 obtuvo la maestría en Física y Matemáticas en la Universidad de Colorado y en 1928 obtuvo el Doctorado por la Universidad de Yale en Física donde fue empleado como profesor. Posteriormente trabajó para el Departamento de Agricultura en Washington D.C. y como consejero estadístico para la Oficina de Censo de los Estados Unidos, durante este periodo Deming descubrió el trabajo sobre control estadístico de los procesos creado por Walter A. Shewhart que trabajaba en los Laboratorios Telefónicos Bell (Bell Labs) de la telefónica AT&T, que fueron la base de sus ideas, ideas que pasaron desapercibidas en Estados Unidos.

En 1947 el General Mac Arthur invita al Dr. Deming a ayudar en el primer censo en Japón.

En Japón estaban prestando mucha atención a las técnicas de Shewhart, cosa que no se hacia en Estados Unidos y como la parte de los esfuerzos de reconstrucción de Japón buscaron a un experto para enseñar el control estadístico. En 1950 la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) invitó a Deming a Tokio a impartir charlas sobre control estadístico de procesos (un hombre que conocía Japón). Entre junio y agosto de 1950 Deming forma a cientos de ingenieros, directivos y estudiantes en el control estadístico de los procesos (SPC) y los conceptos de calidad. Sus conferencias fueron copiadas, editadas e impresas en japonés, se vendieron miles de copias. Los japoneses pretendieron pagarle los derechos de autor, sin embargo Deming rechazó la oferta proponiéndoles emplear el dinero en crear un premio para las empresas que demostraran un comportamiento ejemplar en la mejora de calidad. Las compañías japonesas añadieron fondos y hoy "El Premio Deming" se considera como el número uno entre los premios de calidad. Por dicha causa los japoneses llaman a Deming "El padre de la tercera revolución industrial". Dicho renombre es justo ya que les demostró que cuando la calidad se persigue sin descanso, se optimizan los recursos, se bajan los costos y se conquista el mercado yendo en contra de las teorías económicas clásicas según las cuales las políticas económicas adoptadas por Japón eran un error.

La mayor contribución de Deming a los procesos de calidad en Japón es el control estadístico de proceso, que es un lenguaje matemático con el cual los administradores y operadores pueden entender "lo que las máquinas dicen". Las variaciones del proceso afectan el cumplimiento de la calidad prometida.

Hoy, el ciclo PDCA se denomina "ciclo Deming" en su honor, aunque por justicia se debería llamar "ciclo Shewhart", por ser este último quien lo inventó. Posteriormente, los estadounidenses, ante el empuje de la industria japonesa, recuperan estos conceptos que les habían pasado desapercibidos en la figura del propio Deming y su más aventajado condiscípulo, Malcolm Baldrige.

Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete Enfermedades de la Gerencia de Deming, son los siguientes.

Deming afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad del mismo mayor será la calidad del producto resultante. En cada proceso pueden generarse dos tipos de variaciones o desviaciones con relación al objetivo marcado inicialmente: variaciones comunes y variaciones especiales. Solo efectuando esta distinción es posible alcanzar la calidad. Las variaciones comunes están permanentemente presentes en cualquier proceso como consecuencia de su diseño y de sus condiciones de funcionamiento, generando un patrón homogéneo de variabilidad que puede predecirse y, por tanto, controlarse. Las variaciones no asignables o especiales tienen, por su parte, un carácter esporádico y puntual provocando anomalías y defectos en la fabricación perfectamente definidos, en cuanto se conoce la causa que origina ese tipo de defecto y por tanto se puede eliminar el mismo corrigiendo la causa que lo genera. El objetivo principal del control estadístico de procesos es detectar las causas asignables de variabilidad de manera que la única fuente de variabilidad del proceso sea debido a causas comunes o no asignables, es decir, puramente aleatorias.

Contenido

[ocultar]

1 Los 14 puntos de Deming 2 Las 7 Enfermedades Mortales de la Gerencia 3 Referencias. 4 Bibliografía.

Los 14 puntos de Deming [editar]

Deming ofreció catorce principios fundamentales para la gestión y transformación de la eficacia empresarial, con el objetivo de ser competitivo, mantenerse en el negocio y dar empleo. Los puntos se presentaron por primera vez en su libro "Out of the Crisis" ("Salir de la Crisis").

1. Crear constancia en el mejoramiento de productos y servicios, con el objetivo de ser competitivo y mantenerse en el negocio, además proporcionar puestos de trabajo.

2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se benefician, y ponerla en práctica enseñándola a los empleados, clientes y proveedores.

3. Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr calidad. En lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo.

4. Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios. En lugar de esto, minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada ítem, basándose en una relación de largo plazo de lealtad y confianza.

5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción, servicio y planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad, bajando los costos constantemente.

6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitación). 7. Establecer lideres, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y aspiraciones.

El objetivo de la supervisión debería ser ayudar a la gente, máquinas y dispositivos a realizar su trabajo.

8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán trabajar más eficientemente.

9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competición y construir un sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organización.

10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la principal causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va más allá del poder de la fuerza de trabajo.

11. Eliminar cuotas numéricas y la gestión por objetivos. 12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la gente de

la alegría en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de méritos que da rangos a la gente y crean competición y conflictos.

13. Instituir un programa vigoroso de educación y auto mejora. 14. Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación. La

transformación es trabajo de todos.

Las 7 Enfermedades Mortales de la Gerencia [editar]

1. Falta de constancia en los propósitos 2. Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos 3. Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual de resultados 4. Movilidad de los ejecutivos 5. Gerencia de la compañía basándose solamente en las cifras visibles 6. Costos médicos excesivos. 7. Costo excesivo de garantías

"Una categoría menor de obstáculos" incluye:

1. Descuidar la planificación a largo plazo. 2. Confiar solamente en la tecnología para resolver problemas.

3. Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones. 4. Excusas tal como "Nuestros problemas son diferentes". 5. Una escuela obsoleta que creía que la habilidad de gestión se puede enseñar en la clase1 6. Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los gestores,

supervisores, gerentes de compras y trabajadores. 7. Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15% de los errores,

mientras el sistema deseado por los gerentes es responsable del 85% de las consecuencias indeseadas.

8. Confiar en la inspección de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto.

El premio Deming es el más prestigioso premio que una empresa japonesa puede obtener. Se entrega una vez al año, a la empresa que haya realizado el mayor avance en calidad, sobre la base de estándares tan exigentes que sobrepasan ampliamente el ISO 9000 o cualquier otro estándar en este campo.

Referencias. [editar]

1. ↑ Walton, Marry (1986). The Deming Management Method. Penguin Group. pp. 94

Bibliografía. [editar]

Deming, W. Edwards (1986). Out of the Crisis. MIT Press. OCLC 13126265. ISBN 0-911379-01-0.

Walton, Mary (1986). The Deming Management Method. The Putnam Publishing Group. OCLC 13333772. ISBN 0-399-55000-3.

Obtenido de "http://es.wikipedia.org/wiki/William_Edwards_Deming"

Diagrama de IshikawaDe Wikipedia, la enciclopedia libre

Saltar a navegación, búsqueda

Diagrama de causa efecto o de espina de pez ideado por el ingeniero Ishikawa.

El 'Diagrama de Ishikawa', también llamado diagrama de causa-efecto, es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los productos y servicios. Fue concebido por el ingeniero japonés Dr.Kaoru Ishikawa en el año 1943. Se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de pescado, que consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha.

El problema analizado puede provenir de diversos ámbitos como la salud, calidad de productos y servicios, fenómenos sociales, organización, etc. A este eje horizontal van llegando líneas oblicuas -como las espinas de un pez- que representan las causas valoradas como tales por las personas participantes en el análisis del problema. A su vez, cada una de estas líneas que representa una posible causa, recibe otras líneas perpendiculares que representan las causas secundarias. Cada grupo formado por una posible causa primaria y las causas secundarias que se le relacionan forman un grupo de causas con naturaleza común. Este tipo de herramienta permite un análisis participativo mediante grupos de mejora o grupos de análisis, que mediante técnicas como por ejemplo la lluvia de ideas, sesiones de creatividad, y otras, facilita un resultado óptimo en el entendimiento de las causas que originan un problema, con lo que puede ser posible la solución del mismo.

La primera parte de este Diagrama muestra todos aquellos posibles factores que puedan estar originando alguno de los problemas que tenemos, la segunda fase luego de la tormenta de ideas es la ponderación o valoración de estos factores a fin de centralizarse específicamente sobre los problemas principales, esta ponderación puede realizarse ya sea por la experiencia de quienes participan o por investigaciones in situ que sustenten el valor asignado.

¿Como hacerlo? [editar]

Para empezar, decide cual característica de calidad, salida o efecto quieres examinar y continua con los siguientes pasos:

1. Dibuja un diagrama en blanco.

2. Escribe de forma breve el problema o efecto.

3. Escribe las categorías que consideres apropiadas a tu problema: maquina, mano de obra, materiales, métodos, son los más comunes y aplican en muchos procesos.

4. Realiza una lluvia de ideas (brainstorming) de posibles causas y relaciónalas a cada categoría.

5. Pregúntale ¿por que? a cada causa, no más de dos o tres veces.

6. Empieza por enfocar tus variaciones en las causas seleccionadas como fácil de implementar y de alto impacto.

Kaoru IshikawaDe Wikipedia, la enciclopedia libre

Saltar a navegación, búsquedaEste artículo o sección necesita referencias que aparezcan en una publicación acreditada, como revistas especializadas, monografías, prensa diaria o páginas de Internet fidedignas.Puedes añadirlas así o avisar al autor principal del artículo en su página de discusión pegando: {{subst:Aviso referencias|Kaoru Ishikawa}} ~~~~

Contenido

[ocultar]

1 Biografía 2 Aporte a la Administración

o 2.1 Las 7 herramientas básicas para la administración de la calidad o 2.2 Principios de calidad de Ishikawa

Biografía [editar]

Kaoru Ishikawa (石川馨? Japón, 1915 – 1989), filósofo japonés de la administración de empresas, es verdaderamente experto en el control de calidad, cuyo aporte fue la implementación de sistemas de calidad adecuados al valor del proceso en la empresa, el sistema de calidad de este téorico incluía dos tipos: gerencial y evolutivo. Se le considera el padre del análisis científico de las causas de problemas en procesos industriales, dando nombre al diagrama Ishikawa, cuyos gráficos agrupan por categorías todas las causas de los problemas.

Nació en 1915. Educado en una familia con extensa tradición industrial, Ishikawa se licenció en química por la Universidad de Tokio en 1939. De 1939 a 1947 trabajó en la industria y en el ejército.

A partir de 1949, participó en la promoción del control de calidad, y desde entonces trabajó como consultor de numerosas empresas e instituciones comprometidas con las estrategias de desarrollo del Japón de la posguerra.

Obtuvo su doctorado en ingeniería en la Universidad de Tokio y fue promovido a profesor en 1960, ejerciendo la docencia en el área de ingeniería de la misma universidad.

En 1952 Japón entró en la ISO (International Organization for Standardization), asociación internacional creada con el fin de fijar los estándares para las diferentes empresas y productos. Ishikawa se incorporó a ella en 1960 y desde 1977 fue el presidente de la delegación del Japón. Fue además presidente del Instituto de Tecnología Musashi de Japón.

Llegó a obtener el Premio Deming y un reconocimiento de la ASQC (American Society for Quality Control).

Murió en 1989.

Aporte a la Administración [editar]

Fue el primer autor que intentó destacar las diferencias entre los estilos de administración japoneses y occidentales. Su hipótesis principal fue que diferentes características culturales en ambas sociedades fueron claves en el éxito japonés en calidad.

Las principales ideas de Ishikawa se encuentran en su libro ¿Qué es el control total de calidad?: la modalidad japonesa. En él indica que el CTC (Control Total de Calidad) en Japón se caracteriza por la participación de todos, desde los más altos directivos hasta los empleados más bajos.

Puso especial atención en el desarrollo del uso de métodos estadísticos prácticos y accesibles para la industria. En 1943 desarrollo el primer diagrama para asesorar a un grupo de ingenieros de una industria japonesa. El Diagrama de Causa-Efecto se utiliza como una herramienta sistemática para encontrar, seleccionar y documentar las causas de la variación de la calidad en la producción, y organizar la relación entre ellas. De acuerdo con Ishikawa, el control de calidad en Japón se caracteriza por la participación de todos, desde los altos directivos hasta los empleados de más bajo rango, más que por los métodos estadísticos de estudio.

Ishikawa definió la filosofía administrativa que se encuentra detrás de la calidad, los elementos de los sistemas de calidad y lo que el denomina, las "siete herramientas básicas de la administración de la calidad", donde se le considera una fuerte inclinación hacia las técnicas estadísticas. También fue el encargado de desarrollar el proceso de auditoría utilizado para determinar si se selecciona una empresa para recibir el Premio Deming, la solución de problemas con base en equipos.

Las 7 herramientas básicas para la administración de la calidad [editar]

1. Elaboración de gráficas del flujo del proceso (es un diagrama de los pasos o puntos del proceso, identificados de la manera mas simplificada posible, utilizando varios codigos necesarios para el entendimiento de este).

2. Gráficas de control(implican la frecuencia utilizada en el proceso, asi como las variables y los defectos que atribuyen).

3. Histogramas (visión gráfica de las variables). 4. Análisis Pareto (clasificación de problemas, identificacion y resolucion). 5. Análisis de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa(busca el factor principal de los

problemas a analizar). 6. Diagramas de dispersión (definición de relaciones). 7. Gráficas de control (medición y control de la variación).

Principios de calidad de Ishikawa [editar]

Algunos de los elementos clave de sus filosofías se resumen aquí:

1. La calidad empieza con la educación y termina con la educación. 2. El primer paso en la calidad es hacer las necesidades sobre los clientes. 3. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspección. 4. Eliminar la causa raíz y no los síntomas. 5. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en todas las áreas. 6. No confundir los medios con los objetivos. 7. Ponga la calidad en primer término y dirija su vista a las utilidades a largo plazo. 8. La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad. 9. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presenten

hechos. 10. 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples herramientas de

análisis y de solución de problemas. 11. Aquellos datos que no tengan información dispersa (es decir, variabilidad) son falsos.

Obtenido de "http://es.wikipedia.org/wiki/Kaoru_Ishikawa"