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El caso de LACC número 710-S18 es la versión en español del caso de HBS número 710-436. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2014 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

J U L I E W U L F

Grupo Alibaba

En Alibaba, la estrategia y la organización van de la mano. Cada año cambiamos la estructura de la organización al mismo tiempo que hacemos cambios en la estrategia.1

— Jack Ma, Fundador y Director Ejecutivo del Grupo Alibaba

Jack Ma, Director Ejecutivo del Grupo Alibaba, veía pasar los tirantes del puente de la bahía de

Hangzhou a través de la niebla mientras conducía hacia las oficinas de Taobao (淘宝, “caza del

tesoro”), el mercado por internet de Alibaba para los comerciantes minoristas y consumidores chinos. El puente transoceánico más grande del mundo tuvo un período de gestación muy largo: los estudios de viabilidad tardaron una década, e incluso después de su aprobación, los planes cambiaron para conectar el extremo norte del puente con Jiaxing y no con Jinshan –el suburbio de Shangái–, como se tenía contemplado en un principio. Cuando se inauguró el puente un año antes, en mayo de 2008, se acortó la distancia de 400 kilómetros (249 millas) a sólo 80 kilómetros (50 millas) entre las ciudades de Ningbo y Shangái y la provincia sureña de Jiangsu. Esto impulsó la integración económica y el desarrollo de la región del delta del río Yangtze, hogar de 72,4 millones de personas asentadas en un territorio de cerca de 100.000 km2, que comprende Shangái, la provincia de Zheijang y la provincia de Jiangsu.2

Ma sonreía mientras pensaba en las semejanzas evidentes entre el puente de la bahía de Hangzhou y el grupo de compañías de Alibaba. De igual manera que el diseño del puente propuesto cambió conforme avanzó su planeación, el Grupo Alibaba evolucionó a lo largo de un período igualmente largo, desde su fundación –a cargo de Ma y un pequeño grupo de amigos en 1998- hasta el punto en el que llegó a dominar aproximadamente la mitad del comercio electrónico entre empresas (B2B, por sus siglas en inglés) en China y más del 70% de las compras en línea. El grupo de negocios basados en Internet, de propiedad privada, también acercó a millones de personas, al conectar a cerca de 200 millones de usuarios en más de 240 países y regiones.

El Grupo Alibaba, con sede en Hangzhou, ofrecía una serie de servicios para promover el comercio en línea en China. El Grupo proporcionaba mercados en línea a través del sitio Alibaba.com, un mercado de B2B que ayudaba a conectar a los pequeños negocios de China con socios comerciales extranjeros; del sitio Alibaba.com.cn, para el mercado B2B interno, y de Taobao, el sitio web más grande de China para compras en línea que proveía una plataforma a los comerciantes minoristas y a los individuos para vender prácticamente cualquier artículo a los consumidores chinos. El Grupo Alibaba también ofrecía servicios de pago en línea a través de Alipay, así como soluciones para la gestión de negocios basadas en internet por medio de Alisoft, una bolsa de anuncios publicitarios en línea a través de Alimama y un portal de entretenimiento por medio de

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710-S18 Grupo Alibaba

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Yahoo! China. En 2008, el Grupo Alibaba tenía seis unidades de negocios, organizadas como subsidiarias independientes (véase la Figura 1).

Durante el período de rápida evolución de los mercados electrónicos en China, Ma impulsó la creación de una serie de negocios autónomos para ayudar al Grupo Alibaba a conseguir una posición de liderazgo y para aumentar los ingresos hasta $636 millones de dólares para el período anual que concluyó el 30 de junio de 2009 (véase la información financiera del Grupo Alibaba en la Figura 2). En ese momento, Ma se preguntaba cómo lograr que los negocios de Alibaba alcanzaran su máximo potencial.

¿Debería mantener, entre las subsidiarias, la competencia que había ayudado al Grupo Alibaba a desarrollar su posición de liderazgo en los mercados electrónicos en China? ¿Debería Ma dejar solas a sus compañías o incluso tomar medidas para impulsar la independencia de las empresas que había fundado y hecho crecer? ¿Tenía sentido seguir manteniendo todas esas compañías independientes dentro de un solo grupo? Si ese era el caso, ¿qué se podía hacer para fomentar la cooperación entre ellas? Algunos conglomerados como General Electric (GE) se habían enfrentado a las mismas disyuntivas que se le presentaban a Alibaba y habían promovido la colaboración mediante distintas herramientas, como la rotación administrativa, los equipos multidisciplinarios de trabajo y multisectoriales y la capacitación administrativa en universidades corporativas. Ma se preguntaba si esas medidas serían apropiadas para el Grupo Alibaba. Pronto necesitaría tomar una decisión acerca de cuál sería el mejor camino.

La apertura de China y el surgimiento de pequeños negocios

Deng Xiaoping falleció el 19 de febrero de 1997, tras 19 años como líder supremo de China. Jiang Zemin se convirtió en su sucesor. La China que heredó Jiang era muy distinta a la de Deng cuando éste llegó al poder en 1978. A lo largo de dos décadas de reformas económicas y políticas, el Producto Interno Bruto (PIB) de China creció a una tasa de 9,5% anual y su economía se convirtió en la tercera más grande del mundo, ajustada a la paridad adquisitiva.3 El ingreso per cápita aumentó más del cuádruple, la inversión extranjera directa creció significativamente y el comercio aumentó del 10% al 45% del PIB, con lo que China se convirtió en el séptimo país exportador a escala mundial. El crecimiento de China desde finales de la década de 1970 sacó a cientos de millones de personas de la pobreza; de hecho, China fue responsable, por sí misma, del 75% de la reducción en la pobreza mundial en los últimos treinta años.4 El Banco Mundial consideró como un “éxito rotundo” los logros alcanzados por China desde la puesta en marcha de las reformas.5

A medida que las barreras ideológicas desaparecieron, los pequeños negocios prosperaron. Cuando se iniciaron las reformas económicas en China, el clima político era abiertamente hostil a las compañías privadas, las cuales tenían una escala muy limitada por esta razón. El 14º Congreso del Partido en 1992 prácticamente señaló su rechazo a esta actitud, al anunciar el establecimiento de una “economía socialista de mercado”, lo cual implicaba que las compañías privadas desempeñarían un papel importante en el desarrollo económico nacional. El 15º Congreso del Partido en 1997 reconoció abiertamente que el sector privado era un componente importante de la economía.6 En julio de 2000, Jiang hizo un llamado para expandir la membresía del Partido e incorporar a los “nuevos elementos de la sociedad”, incluidos los empresarios privados, lo que significó una mejoría en el ambiente para los dueños de negocios privados.7 A mediados de la década de 2000, la revista The Economist señaló que dos terceras partes de la economía china estaban en manos privadas.8

Éste era el ambiente cuando Ma entró en escena. Do Not

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Portafolio de compañías

En 2009, el Grupo Alibaba empleaba a cerca de 17.000 personas. Aproximadamente, el 70% trabajaba en el área de B2B, y muchos de ellos trabajaban en el área de ventas de campo, con cobertura a pequeños negocios en más de cincuenta ciudades en China. Los otros negocios del Grupo Alibaba no dependían de grandes equipos de ventas, pero empleaban a una cantidad importante de ingenieros y, en el caso de Taobao y Alipay, de personal de servicio a clientes.

El mercado B2B de Alibaba

Ma había sido maestro de inglés; a mediados de la década de 1990, se percató por primera vez del poder de Internet cuando viajó a Estados Unidos como intérprete de una delegación económica de China. Se dice que Ma ingresó la palabra “China” en un portal de búsqueda y no encontró ningún resultado. Esta experiencia inspiró a Ma a dejar la delegación en 1995 y a crear China Pages, un directorio en línea de compañías chinas que buscaban expandir sus negocios en el extranjero. Por medio de China Pages, Ma ayudó a sus clientes a crear sitios web en inglés para sus compañías y a incluirlas en el directorio del sitio. Aunque Ma sentía que su visión de China Pages era acertada, la realidad le indicaba que la infraestructura del país aún no estaba lista para el comercio en línea.

En 1998, Ma ingresó a una compañía establecida por el Ministerio de Comercio Exterior y Cooperación Económica de China (MOFTEC, por sus siglas en inglés), con la misión de ayudar a las empresas chinas a participar en el “comercio electrónico”. Los jefes de Ma preferían un “intercambio electrónico de datos” por medio de redes privadas, pero él confiaba en el poder del Internet abierto. A pesar de esto, Ma estaba cada vez más entusiasmado con las oportunidades para los negocios en línea en China.9

Hay más de 40 millones de pequeños negocios en China. Muchos de ellos operan en mercados fragmentados, con acceso limitado a los canales de comunicación y a las fuentes de información que les ayudarían a comercializar y a promover sus productos. Una gran dificultad es que muchos pequeños negocios no tienen manera de evaluar la confiabilidad de sus socios comerciales.10

En 1999, Ma dejó su cargo en el gobierno para desarrollar Alibaba, una plataforma de comercio en línea simplificada, diseñada para conectar a las pequeñas empresas manufactureras chinas con compradores, como minoristas, empresas de comercio y manufactureros intermedios. Ese mismo año, se organizó formalmente el Grupo Alibaba, con 18 miembros fundadores dirigidos por Ma. Alibaba comenzó por proveer servicios básicos gratuitos a sus usuarios registrados; para 2008, la compañía había transferido a cerca del 1% de sus usuarios a los programas de valor agregado de membresía internacional Gold Supplier y China Trustpass. El programa Gold Supplier de Alibaba proporcionaba a los suscriptores internacionales programas mejorados para tiendas en línea (véase la Figura 3), listados priorizados para tener más exposición frente a los compradores, procesos de autenticación del perfil de la compañía para dar más confianza a los compradores y análisis de rendimiento en tiempo real. China Trustpass ofrecía servicios similares a los miembros distinguidos dentro del país, además de otras aplicaciones de valor agregado, como servicios de pago de depósitos.

Los suscriptores típicos de B2B de Alibaba tenían entre 50 y 100 empleados y provenían de empresas manufactureras y de comercio. De acuerdo con David Wei, Director Ejecutivo del negocio de B2B de Alibaba, “los exportadores […] solían tomar pedidos de grandes compañías como Wal-Mart. Con Alibaba.com obtienen clientes en línea a un costo muy bajo, de un par de dólares al día, Do

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para tener una tienda en línea con nosotros, con acceso a 10 millones de compradores en todo el mundo”.11

En 2008, Alibaba incrementó sus utilidades operativas en un 48% para alcanzar los RMB 1,2 millardos (aproximadamente $172 millones de dólares), obtuvo ingresos de RMB 3 millardos (aproximadamente $432 millones de dólares) y agregó a 10,5 millones de usuarios registrados y 1,7 millones de tiendas en línea (las Figuras 4 y 5 muestran la información financiera del negocio B2B de Alibaba). A finales de 2008, el mercado internacional de Alibaba (www.alibaba.com) contaba con 7,9 millones de usuarios registrados y 970.000 tiendas en línea, mientras que su mercado interno (www.alibaba.com.cn), comparativamente más grande, contaba con 30,2 millones de usuarios y 3,6 millones de tiendas. Los usuarios con membresía de paga en ambos mercados aumentaron a 432.031 a finales de 2008, un incremento de 41% interanual.

Los ingresos por servicios de valor agregado, como las subastas de palabras clave y la colocación de anuncios, creció junto con la base de usuarios. En la segunda mitad de 2008, la popularidad del sistema de subastas de palabras clave, llamado Ali-Advance, llevó a su lanzamiento oficial en marzo de 2009. Otra fuente potencial de ingresos futuros fueron las comisiones cobradas por servicios como financiamiento, envío y seguros. Alibaba esperaba contar con un volumen suficiente de transacciones estables para poder negociar descuentos al por mayor con los proveedores de servicios y capturar parte de ese descuento para sí mismo. Como señaló Ma: “Si un millón de usuarios lleva a cabo transacciones diariamente, Citibank y UPS vendrán a buscarme. Podemos ofrecer un descuento a los usuarios a cambio de una comisión”.12

Taobao: enfoque en el consumidor por medio de B2C y C2C

En 2003, el Grupo Alibaba creó Taobao, una plataforma de compras en línea para minoristas e individuos que vendieran productos a los consumidores chinos. Ma subrayó un factor clave que motivó la creación de Taobao:

eBay creció con mucha fuerza. En ese momento, sólo había dos compañías en China que entendían los mercados en línea: eBay y Alibaba. Yo estaba particularmente preocupado de que los vendedores de eBay hicieran crecer su negocio para competir en el espacio B2B. En China, la línea que divide a los individuos y a los pequeños negocios no es clara. Hay muchas (demasiadas) personas con ambiciones empresariales. Tenía que detener a eBay para proteger a Alibaba.13

Cuando se fundó Taobao, eBay tenía el control de cerca del 85% del mercado chino, gracias a su reciente adquisición de EachNet, la empresa líder en el mercado. Sin embargo, tan sólo el 1% de la población china realizaba compras en línea (ver Figuras 6 y 7). Para conseguir una mayor escala, se requería atraer a los consumidores en línea, y la administración de Taobao pensaba que esto significaba regalar el servicio. Porter Erisman, Vicepresidente de Asuntos Corporativos Internacionales, señaló:

El comercio electrónico era algo nuevo en China. Las personas no le tenían mucha confianza, pues temían que se pudieran cometer fraudes. Los consumidores chinos no estaban familiarizados con los mercados en línea, y los comerciantes se rehusaban a vender en línea sin algún incentivo. Querían que el mercado fuera libre para que pudieran reconocer el terreno […] Jack (Ma) insistía en que no teníamos un esquema de ingresos. Lo más importante es contar con una masa crítica. Eso da tiempo para deducir lo que los consumidores quieren. Hay Do

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que dejar que las personas hagan dinero. Hay que dejarlas usar Taobao antes de que hagamos dinero.14

Para 2007, Taobao se había apoderado del 82% del mercado chino, dejándole a eBay el 7%. Bo Shao, el fundador de EachNet, creía que eBay había sufrido esa caída en parte porque había transferido su plataforma tecnológica de China a Estados Unidos. “Le tomó (a eBay) nueve meses llevar a cabo cualquier cambio importante, e incluso le tomó nueve semanas cambiar una sola palabra en su sitio web, ya que todo tenía que pasar por el equipo de desarrollo tecnológico en sus oficinas centrales.” Con respecto a esto señaló: “Esto es inconcebible. Es crucial contar con una reacción rápida a las demandas de los usuarios en este mercado”.15

En 2008, Taobao introdujo un nuevo servicio llamado Zhi Tong Che (直通车, “tren directo”). Este

popular servicio permitía a los vendedores presentar una oferta en subastas por palabras clave a cambio de rankings preferenciales para sus anuncios. Taobao mostraba generalmente cuarenta resultados de listados gratuitos en su página de resultados de búsqueda, y mostraba anuncios pagados que colocaba Zhi Tong Che en la parte derecha e inferior de la página de resultados, separados de los resultados gratuitos “orgánicos”. Debido a que Zhi Tong Che ofrecía contratos de pago por rendimiento, los vendedores sólo pagaban por sus ofertas si un cliente hacía clic sobre el producto anunciado. Los dos millones de vendedores y comerciantes individuales de Taobao le dieron una base natural de clientes potenciales al servicio Zhi Tong Che. En la segunda mitad de 2008, Taobao cubrió sus costos gracias a la solidez de los ingresos de Zhi Tong Che.

En 2008, Taobao consiguió un volumen bruto de mercancía de más de $14 millardos de dólares por medio de su mercado en línea y el sitio web se convirtió en el segundo más grande en China, con base en el número de visitas a la página. Para finales de 2009, el volumen bruto de mercancía de Taobao representaba más del 2% de todo el volumen de ventas en China. De acuerdo con Joe Tsai, Director Financiero del Grupo Alibaba: “El negocio B2B representa la mayoría de los ingresos del Grupo Alibaba, pero prevemos que Taobao contribuya de manera significativa en el futuro”.16

Alipay: generando confianza

Generar confianza entre vendedores y consumidores fue particularmente difícil en el escenario chino, donde la confianza afectiva (desde el corazón) y la cognitiva (desde la cabeza) estaban íntimamente entrelazadas, aun en los negocios.17

Taobao creó Alipay (支付宝, “tesoro de pago”) en 2004. Por medio de su servicio de pago de

depósitos, Alipay retenía los pagos a nombre de los consumidores hasta que los bienes adquiridos fueran entregados, con lo que se reducían los riesgos de transacción para los consumidores y se promovía el comercio en línea. Alipay se convirtió rápidamente en una parte integral de los diferentes negocios de Alibaba, como señaló Erisman:

Alipay fue fundamental para el desarrollo de Taobao. Aunque los compradores encuentren a un vendedor bien evaluado, la falta de confianza sigue siendo un gran reto. Alipay elimina el riesgo del pago. El mecanismo de pago en sí no es importante. El pago es fácil en China. La gente está acostumbrada a enviar dinero por medio de giros; incluso se puede hacer en línea. Pero los bancos no pueden eliminar el riesgo de la transacción. Ahí es donde entra Alipay. En la actualidad, más del 80% de las transacciones en Taobao dependen de Alipay.18

A medida que el negocio de Alipay consiguió una masa crítica y encontró cada vez mayores oportunidades más allá de Taobao, Ma buscó la forma de acercar el negocio al mercado, de acelerar la Do

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toma de decisiones y de motivar a sus administradores. En 2005, decidió separarlo de Taobao y convertirlo en una unidad de negocios independiente, que le reportara directamente a él. En agosto de 2008, Alipay anunció que el volumen de pago que manejaba había alcanzado un máximo de $66 millones de dólares al día ($24 millardos de dólares al año) y que el número de cuentas de usuarios excedía los 100 millones. Para finales de ese año, Alipay era responsable de cerca del 50% de todos los pagos en línea en China.19 También llevaba a cabo más de 4 millones de transacciones al día. Con base en el número de usuarios y en el volumen total de transacciones, Alipay se convirtió en el líder de los sistemas de pagos en línea en China. A pesar de que PayPal, el líder mundial del mercado de pagos en línea, contaba con 150 millones de usuarios,20 sus ingresos eran aún considerablemente más altos que los de Alipay.

El negocio de Alipay estaba basado principalmente en China, aunque sus directivos tenían planes agresivos de expansión internacional, empezando en el Sureste Asiático. Polo Shao, Presidente de Alipay, subrayó las ambiciones de la compañía en noviembre de 2009: “Creo que, para 2011, (Alipay) alcanzará un volumen anual de transacciones de 1 billón RMB […] con lo que superará a PayPal y se convertirá en la compañía de pagos electrónicos más grande del mundo”.21

Selección de otros negocios

En 2005, Alibaba adquirió Yahoo! China (www.yahoo.com.cn), propiedad de Yahoo! Inc. La empresa Yahoo! China era uno de los líderes entre los portales en chino, al ofrecer sistemas de búsqueda, correo electrónico y contenido de entretenimiento.22 En 2005, la participación de los ingresos por búsqueda de Yahoo! China fue de 21%, basada principalmente en el negocio de búsqueda de palabras clave llamado 3721, en que los usuarios introducían términos de búsqueda en la barra de direcciones URL. Sin embargo, para el segundo trimestre de 2009, Baidu tenía una participación del 62% del mercado de búsquedas, Google el 29% y Yahoo! tan sólo el 6%.23 Entonces, Yahoo! China desmanteló la operación del programa 3721, ya que los usuarios cambiaron sus hábitos de búsqueda: dejaron de introducir palabras clave en la barra de direcciones URL y empezaron a utilizar el cuadro de búsqueda de los sitios web como www.baidu.com.

A principios de 2006, el Grupo Alibaba comenzó a desarrollar un nuevo negocio llamado Alisoft (www.alisoft.com). Alisoft buscaba proveer a los pequeños negocios un software de gestión empresarial basado en Internet, especializado en áreas como el manejo de relaciones con clientes, manejo de inventarios y gestión financiera.

Alibaba estimaba que había más de 40 millones de pequeños negocios en China,24 y que tan sólo el 5% de éstos utilizaba software de gestión empresarial,25 muy por debajo del índice estimado de 60% en los mercados desarrollados de Occidente. Para entrar de lleno en este mercado, Ma consideró en un principio utilizar al equipo de ventas y a las relaciones establecidas del negocio B2B de Alibaba. Después de analizar la situación, Ma llegó a la conclusión de que el ingreso inicial potencial de Alisoft era muy pequeño como para incentivar a la gente de ventas de B2B de Alibaba, por lo que Alisoft empezó a crear su propio grupo independiente de personal de ventas.

Para enero de 2007, el dedicado equipo de ventas de Alisoft reclutó a más de 500.000 usuarios activos por medio de la oferta de versiones de prueba gratuitas. El líder del mercado, salesforce.com, tenía aproximadamente 500.000 suscriptores de paga en ese momento.26 Ma consideró que Alisoft había demostrado tener viabilidad en el mercado y que había alcanzado una masa crítica, por lo que la transfirió fuera del proceso de incubación y la estableció como una unidad de negocios separada, que le reportaba directamente a él. Do

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Para 2009, Alisoft controlaba el 40% del mercado chino de software de gestión empresarial y empleaba a cerca de 500 personas.27 Aunque Ma reconocía que la fuerza de ventas independiente de Alisoft había sido un elemento fundamental para que la empresa pasara de ser un líder conceptual a un líder del mercado en tan sólo tres años, el modelo de negocios aún se enfrentaba a una serie de obstáculos. Por ejemplo, los equipos de ventas de Alisoft y de B2B de Alibaba trabajaban en muchas ocasiones con los mismos clientes, lo cual generaba conflictos. Ma también quería encontrar la forma de incentivar las oportunidades multisectoriales entre las compañías del Grupo Alibaba, como el pago de cuentas por medio de Alipay para los clientes de Alisoft.

En 2007, Alibaba creó Alimama, una bolsa de anuncios en línea que conectaba a los sitios web con los anunciantes. Ma consideraba que la expansión del negocio de Alibaba al área de intercambio de inventario de anuncios en Internet tenía sentido estratégico porque aprovechaba la experiencia de Alibaba en el manejo de mercados en línea y de sus extensas bases de consumidores y clientes de negocios. Los publicistas subían en línea un resumen de su inventario disponible de anuncios, incluidos los modelos de precios, por medio de la plataforma de Alimama. Posteriormente, los anunciantes revisaban los anuncios de los publicistas, hacían clic sobre el ícono de compra de los anuncios que querían adquirir y cargaban el contenido de los anuncios al sitio de Alimama.

Tsai explicó la creación y evolución de Alimama de la siguiente manera:

La razón original detrás de la conformación de Alimama como un negocio independiente fue nuestro deseo de ser pioneros en el diseño de un modelo “light” para el mercado de los anuncios en línea. Los anuncios en línea tradicionales se venden por medio de agentes de venta que tratan directamente con los anunciantes o con agencias publicitarias que cuentan con poder de compra. Debido a las fuertes inversiones en equipos de ventas, solamente los grandes publicistas, como los portales, tienen los recursos para vender anuncios. Los sitios web pequeños no tienen una manera sencilla de vender su inventario a los anunciantes. El modelo de bolsa de intercambio de inventarios de anuncios creado por Alimama permitiría a los publicistas –grandes y pequeños– colocar sus inventarios en la bolsa, y los anunciantes ingresarían a ella para contratar los anuncios de forma directa, sin la intervención de un gran equipo de ventas.

Con el paso del tiempo, el modelo de Alimama evolucionó, y pasó de ser una simple bolsa de intercambio de anuncios a una red afiliada de pequeñas páginas web. Alimama también creó su propio equipo de ventas para atraer anunciantes y desarrolló su propia plataforma de tecnología de anuncios.28

Para 2008, Alimama empleaba a 400 personas y su red había trabajado con más de tres millardos de anuncios; diariamente, Alimama conectaba a más de 80 millones de consumidores.29

Propiedad: la oferta pública inicial de participación parcial en el negocio B2B de Alibaba

“En 2006, decidimos llevar a cabo la oferta pública inicial del negocio B2B porque había alcanzado un nivel óptimo de escala y madurez”, señaló Ma.30 El Grupo Alibaba colocó el 19,25% de su negocio B2B (Alibaba.com y Alibaba.com.cn) en la Bolsa de Valores de Hong Kong el 7 de noviembre de 2007. La oferta pública inicial recaudó $1,7 millardos de dólares y las acciones prácticamente triplicaron su Do

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valor en su primer día de operaciones (la Figura 8 muestra la información sobre el precio de las

acciones).a El Grupo Alibaba y sus otros negocios siguieron siendo de propiedad privada.

La cotización en bolsa de Alibaba.com aportó muchos beneficios. El reconocimiento y la publicidad fueron valiosos para los clientes de B2B de Alibaba que buscaban atraer a clientes potenciales hacia sus salas de exhibición virtuales. Además, atrajo a administradores talentosos y le permitió a Ma utilizar incentivos basados en acciones para pagar a los administradores de Alibaba.com, la compañía cotizada. Con base en estos beneficios, Ma se preguntaba si debería cotizar otros negocios.

Sin embargo, la cotización también conllevó costos. El equipo de administración de Alibaba tuvo que publicar por primera vez la información sobre sus paquetes de compensación. Muchas de las interacciones de las entidades públicas y privadas de Alibaba tuvieron que estipularse en un Acuerdo Marco para Compartir Servicios Administrativos, un Acuerdo de Servicios de Publicidad para Sitios Web y un Acuerdo Marco de Servicios Tecnológicos. Los administradores también tuvieron que responder a una base más amplia de accionistas, resolver conflictos de interés y actuar con un continuo escrutinio público. Como señaló Tsai: “Hay algunas cosas que se pueden controlar, y otras que no. No se pueden controlar las fluctuaciones del mercado. Sólo se puede controlar la forma como operan los negocios. También se puede controlar la credibilidad de la administración si se promueve la transparencia, incluso en momentos difíciles”.

A pesar de la situación del negocio B2B, Ma decididamente colocó a los consumidores y a los empleados por encima de los accionistas, al declarar frente a los inversionistas que se oponían a esta política que “no tenían por qué invertir en Alibaba”. Rechazó el enfoque de corto plazo de Wall Street en los precios de las acciones y en las utilidades trimestrales para construir una marca china global.31

Organización

Los objetivos de Alibaba eran amplios y visionarios: “Facilitar la realización de negocios en cualquier parte”. Ma señalaba: “Creo que las compañías impulsadas por el fundador se guían por una misión. El reto está en cómo transmitir esa misión. ¿Cómo se pueden inculcar valores fuertes y contratar a los talentos que estén dispuestos a seguir esa misión?”32

¿Competencia o cooperación?

Ma admitía que era admirador de Jack Welch, así que era natural que su organización se pareciera a la de GE en algunos aspectos. Del mismo modo que Welch no dictaba un tema o estrategia general para GE, Ma prefería no establecer una agenda desde el centro corporativo de Alibaba, sino permitir a cada subsidiaria que desarrollara su propia estrategia. De forma parecida al famoso objetivo “#1 o #2” para cada uno de los negocios de Welch, la dirección de Alibaba alentó a sus subsidiarias a ser líderes de sus respectivas industrias. Ma explicaba que “los presidentes de las unidades de negocios deben tener la libertad de hacer lo que consideren correcto para sus negocios. Quiero que las unidades de negocios compitan una con otra […] y que se concentren en ser las mejores en sus ramos”.33 34

a Aproximadamente, $1,3 millardos de dólares en ganancias fueron para el Grupo Alibaba y $400 millones de dólares para el negocio B2B. Do

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Para promover la competencia, Ma asignó a cada una de las subsidiarias de Alibaba su propia Junta Directiva y su propio personal ejecutivo, incluido un Presidente, un Director Financiero y gerentes operativos. Tsai ilustró algunos de los escenarios de competencia: “El objetivo primario de Alipay es ser líder en el procesamiento de pagos, lo cual requiere el desarrollo de su propia base de clientes de comerciantes en línea. No obstante, estos clientes pueden ser otros sitios web de comercio en línea que compiten directamente con Taobao. Por ejemplo, Joyo.com es cliente de Alipay, y al mismo tiempo es una subsidiaria de Amazon, una compañía que compite con Taobao”.35

Además de hacer negocios con los competidores de las compañías del Grupo Alibaba, la “competencia” también podía implicar la renuncia a una serie de sinergias potenciales, creadas sólo si las unidades trabajaban exclusivamente unas con otras. Por ejemplo, Ma se preguntaba si los negocios de Taobao o B2B requerirían que las transacciones se llevaran a cabo usando Alipay exclusivamente. De igual forma, ¿debería Alipay canalizar clientes de manera exclusiva a Taobao, a riesgo de perder a sus otros clientes en línea? ¿Debería Alisoft centrarse solamente en la base de clientes del negocio B2B de Alibaba.com?

Cuando surgían conflictos competitivos internos entre los negocios de Alibaba, la cultura de la empresa tendía a favorecer a las subsidiarias individuales por encima del Grupo. Ma advertía constantemente a los jefes de las subsidiarias de que tenían la libertad de hacer lo que consideraran correcto para sus negocios. Si la competencia interna creaba desventajas tangibles entre las subsidiarias, entonces los presidentes de éstas eran responsables de resolver cualquier asunto entre ellos. Esta aproximación descentralizada impulsó a los administradores de las subsidiarias a encontrar, de manera activa, soluciones comerciales a los conflictos internos.

Con respecto a la coordinación y a la competencia internas, Tsai señalaba: “Sacrificamos las sinergias forzadas para poder buscar rápidamente oportunidades en las subsidiarias […] Ya que se desconoce de dónde proviene la competencia y debido a que los límites claros cambian rápidamente, los proveedores y los socios pueden convertirse en competidores de la noche a la mañana. Sólo sobreviven los paranoicos (y) […] por esa razón el modelo descentralizado de Alibaba se mantiene firme frente a escenarios de rápido crecimiento”.36

Esos retos a la coordinación no eran exclusivos de Alibaba; el sitio de subastas por Internet eBay vivió conflictos internos similares después de que adquiriera el procesador de pagos en línea PayPal:

eBay decidió manejar PayPal como si fuera una subsidiaria relativamente independiente pero de su propiedad, y eligió a una serie de veteranos de la compañía para dirigir (al grupo de pagos). Al mantener a la organización separada, eBay le permitió a PayPal buscar oportunidades de negocios fuera de eBay. Sin embargo, al elegir a un grupo de veteranos de eBay para dirigir la organización, la compañía se aseguró de que existiera una relación cercana entre el negocio de eBay y PayPal, y de que el valor agregado (esperado) […] se alcanzaría.37

Evolución organizativa del C-Suiteb

Ma señala: “Nuestro reto más grande era hacer crecer a Alibaba de 18 a más de 10.000 empleados. No hay ningún modelo que se pueda seguir”. Ma coordinó el crecimiento de Alibaba mediante el ajuste en su rango de control, es decir, en el número de ejecutivos que le reportaban directamente a él. A medida que se creaban nuevos negocios, el jefe de cada subsidiaria le reportaba directamente a Ma.

b C-Suite puede definirse como el grupo de ejecutivos de alto nivel de la compañía, incluidos el Director Ejecutivo y aquellos que le reportaban directamente, como el Director Financiero y el Director de Estrategia. Do

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Dado el rápido crecimiento de los nuevos negocios, el rango de control de Ma aumentó drásticamente. En 2008, Ma contaba con ocho reportes, compuestos por los cinco presidentes de subsidiarias de Alibaba y por tres ejecutivos de grupos funcionales: el Director Financiero, el Director de Recursos Humanos y el Director de Estrategia (ver Figura 9). El Director Ejecutivo de Alibaba.com (la subsidiaria que cotizaba en bolsa) le reportaba directamente a la Junta Directiva de esa subsidiaria.

De acuerdo con la idea de Welch de que las personas eran los principales activos de GE, Ma subrayó desde el principio la importancia del área encargada del personal, al crear la posición de Director de Recursos Humanos que le reportaría directamente a él. Lucy Peng, una de las fundadoras, fue la primera opción de Ma para ser “(guardián) del continuo desarrollo organizacional y de la preservación de la cultura basada en los valores del Grupo Alibaba en una época en que la compañía experimentaba un rápido crecimiento”.38

A medida que los ingresos, el personal y el alcance geográfico de Alibaba aumentaban y que sus negocios se volvían cada vez más complejos, Ma consideraba realizar varios cambios a la organización de su equipo administrativo. Por ejemplo, debido a que había procesos y clientes comunes para muchos de los negocios de Alibaba, algunos miembros de alto nivel del equipo administrativo señalaban que un Director de Operaciones podría impulsar el desarrollo multisectorial de negocios y reducir costos por medio de economías de escala, con lo que Ma tendría más tiempo para centrarse en acciones de liderazgo y estrategia. Tsai refutó esta idea: “El puesto de Director de Operaciones existió en un principio, pero parecía ser redundante, pues los presidentes de las subsidiarias actuaban como Directores de Operaciones de sus propios negocios y contaban con responsabilidad directa sobre las pérdidas y ganancias. GE nunca contó con un Director de Operaciones en el nivel corporativo bajo la dirección de Jack Welch”.39

Las subsidiarias de Alibaba utilizaban muchas tecnologías y plataformas comunes, pero empleaban diferentes equipos de tecnología para maximizar su flexibilidad. Ma consideraba que la estrategia descentralizada de tecnología de Alibaba le había permitido a la empresa alcanzar rápidamente una posición de liderazgo dentro de los mercados emergentes de comercio electrónico en China. A medida que estos mercados maduraban, Ma se preguntaba si Alibaba debía considerar la posibilidad de centralizar su plataforma de tecnología, la cual incluía la arquitectura y el desarrollo de sistemas, el análisis y el almacenamiento de datos y el desarrollo de aplicaciones para unidades de negocios, bajo la dirección de un Director Tecnológico. Sin embargo, esto conllevaba el riesgo de desacelerar el desarrollo y de privar de sus derechos a las unidades de negocios. El modelo descentralizado de tecnología de Alibaba contrastaba con las plataformas de tecnología altamente centralizadas de compañías como Google.

Cultura e incentivos

A pesar de la competencia interna en Alibaba, Ma fomentó cierto grado de cooperación en el Grupo. Por ejemplo, el C-Suite de Alibaba y los administradores de alto nivel de las subsidiarias (cerca de 120 personas conocidas dentro de la empresa como la “Organización del Grupo”) participaron en ejercicios para crear un sentido de comunidad, como retiros anuales con sus familias. La Organización del Grupo también participó en sesiones de capacitación administrativa, como la sesión de dos días titulada “Lo que significa el liderazgo” que se llevó a cabo en la universidad corporativa de Alibaba, modelada con base en el centro de GE en Crotonville. Ma llevó a cabo una rotación continua de los altos mandos de las subsidiarias, y un ejecutivo señaló: “Tenemos pocos equipos multisectoriales y multifuncionales porque queremos darle el poder a las subsidiarias operativas para que tomen las decisiones. No queremos que una nueva instancia interfiera en los reportes”.40 Do

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Ma y su equipo de alto nivel también se reunían en las sesiones anuales de revisión de estrategia de Alibaba. Utilizaban estas sesiones para discutir y definir la estrategia de largo plazo para Alibaba y para considerar cambios complementarios a la organización por medio de un proceso “de abajo hacia arriba”, el cual establecía tres pasos que se debían seguir. En primavera, llevaban a cabo revisiones estratégicas de mediano plazo. En otoño, los presidentes de las subsidiarias presentaban planes estratégicos detallados en el centro corporativo de Alibaba. El resto del año, el equipo de alto nivel de Alibaba debatía y revisaba estos planes estratégicos, con lo que se llegaba a un acuerdo a fin de año sobre un plan operativo y un presupuesto para el Grupo. Tsai comentó: “Aunque el proceso de planeación estratégica de Alibaba no había cambiado mucho, a medida que los negocios se volvieron más complejos tuvimos que pensar en términos más estratégicos. Los debates entre la sede corporativa y las subsidiarias se volvieron más vigorosos, pero no lo vimos como algo negativo”.41 Ming Zeng, el Director de Estrategia de Alibaba supervisó y facilitó este proceso anual de revisión y elaboración de estrategias.

En contraste con la cultura corporativa imperante en ese momento en China, el Grupo Alibaba proporcionó a sus empleados poderosos incentivos en forma de opciones de compra de acciones. Con respecto a los empleados en el negocio B2B, que cotizaba en bolsa, los administradores consideraban que el programa de opciones era, en general, exitoso. Ayudó a vincular la compensación con el desempeño de la unidad de negocios, proporcionó a los empleados liquidez por medio de los mercados públicos y propició una apreciación, ya que las acciones tenían un buen desempeño en el mercado. Un reto fundamental de la cotización en bolsa fue el constante cambio en el precio de las acciones y su impacto en el valor de las opciones de compra de los empleados.

Los que trabajaban con los negocios no cotizados de Alibaba recibieron opciones de compra dentro del Grupo Alibaba, que se encontraba en manos privadas. De hecho, a medida que los administradores ascendían de rango a través de las compañías del Grupo, la proporción de su pago total basada en el desempeño del Grupo aumentaba. La posibilidad de una oferta pública inicial exitosa para una compañía del Grupo, como la del negocio B2B en 2007, motivó a los empleados. Sin embargo, a diferencia de las opciones de compra para los empleados de la plataforma B2B, las opciones en el Grupo Alibaba no estaban ligadas directamente al valor de ninguna unidad de negocios y no tenían una valoración pública ni liquidez. Los empleados que recibían opciones en la compañía privada no tenían, por lo tanto, mucha certeza sobre el valor de sus acciones, y arriesgaban ceder el derecho sobre sus opciones si dejaban la compañía, ya que no había un mercado disponible para vender las acciones subyacentes.

La rotación de administradores entre los negocios de Alibaba que cotizaban en bolsa y los que estaban en manos privadas representó varios retos con respecto a los incentivos y a las opciones de compra. En un escenario más amplio, Ma se preguntaba si cada unidad de negocio debería tener su propia escala salarial.

Algunas oportunidades para el futuro

Ma siempre estaba buscando nuevas oportunidades de negocios en los mercados comerciales en línea, los cuales crecían y evolucionaban rápidamente. Buscó generar de manera activa nuevas oportunidades por medio de acciones “de arriba hacia abajo”, encabezadas por el equipo de administradores de alto nivel, y por medio de iniciativas “de abajo hacia arriba”, que impulsaron a las unidades de negocio de Alibaba a presentar nuevas ideas y a que su inteligencia sobre el mercado permeara al resto de la organización. Do

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Una vez que una nueva oportunidad de negocios pasaba por una revisión inicial, Ma se enfrentaba a una serie de preguntas sobre la organización. Por ejemplo, tenía que decidir si la responsabilidad de un proyecto debía recaer sobre la sede corporativa o sobre los presidentes de las unidades de negocios. Ma también debía decidir cómo lidiar con un proyecto conforme éste evolucionaba.

Financiamiento de pequeños negocios

A medida que Alibaba aprendía más sobre sus clientes de pequeños negocios, Ma se dio cuenta de que había una demanda que no estaba cubierta, pues los pequeños negocios chinos requerían préstamos de cantidades muy por debajo de las que los bancos tradicionales estaban interesados en otorgar. La visión de mercado de Ma coincidía con los comentarios que proveían los equipos de ventas y de tecnología de Alibaba. Tsai señaló: “La mayoría de los bancos chinos se centraban en clientes mucho más grandes y no contaban con la infraestructura para manejar esas pequeñas transacciones, por lo que el mercado no estaba siendo atendido”.42

Si Alibaba quería ingresar al potencialmente lucrativo mercado de préstamos a pequeños negocios, tenía que hacer frente a una serie de obstáculos operativos importantes, que incluían la obtención de licencias bancarias, el establecimiento de un grupo especializado de operaciones bancarias y la recaudación de fondos para cubrir los requisitos regulatorios de capital.

El Grupo Alibaba aún contaba con una ventaja en el mercado, al tener una amplia base de clientes y un equipo de ventas de campo con miles de profesionales. El Grupo Alibaba también tenía información verificable en tiempo real sobre las ventas, los pagos y los cobros a sus clientes por medio de sus unidades de negocios (Alipay, Alibaba B2B y Taobao). Esta información no estaba centralizada, pero pocas empresas en China tenían acceso a una base de datos tan extensa. Aunque no estaba relacionado de manera directa con la industria de préstamos a pequeños negocios, el Grupo Alibaba acumuló experiencia en el área de servicios financieros por medio del negocio de procesamiento de pagos de Alipay.

Plataformas móviles

El rápido crecimiento del mercado de los teléfonos inteligentes en 2008 proporcionó a millones de chinos un acceso barato a Internet. Ma consideraba que, durante los siguientes cinco años, estos populares teléfonos inteligentes llevarían al comercio en línea a nuevos niveles y crearían oportunidades tanto para los miembros de Alibaba como para sus unidades de negocios. Por ejemplo, tenía la visión de que los clientes de Alibaba.com utilizarían sus teléfonos móviles para buscar productos, contactar a los vendedores, publicar anuncios y cerrar tratos en cualquier momento, prácticamente desde cualquier parte del mundo. De igual forma, los vendedores podrían colocar nuevos productos en línea, buscar compradores, comunicarse con ellos y ejecutar transacciones desde sus teléfonos móviles.

Dado el tamaño potencial del negocio de los teléfonos móviles, y dada la complejidad del desarrollo de tecnologías seguras e integradas, Ma necesitaba determinar cuál era la mejor estrategia para desarrollar, instrumentar y operar las plataformas móviles de Alibaba. Por ejemplo, ¿debería constituir la oficina central de Alibaba un equipo centralizado para desarrollar una plataforma móvil común para todas las compañías del Grupo, o debería cada unidad de negocios desarrollar su propia plataforma especializada? Una vez que Alibaba desarrollara su(s) plataforma(s) móvil(es), quedaba la duda de si Ma debería centralizar o descentralizar las operaciones móviles. Do

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La rápida evolución de los teléfonos inteligentes le proporcionó a Alibaba excelentes oportunidades de mercado, pero también abrió potencialmente las puertas a la competencia. En particular, Ma estaba preocupado de que los grandes negocios de Internet en China desarrollaran mercados móviles chinos antes de que Alibaba lo hiciera. Para proteger la posición de Alibaba en el mercado, Ma se dio cuenta de que tenía una oportunidad de elegir la estrategia correcta y de que necesitaba ingresar al mercado lo más pronto posible.

Mirando hacia adelante

Conforme Ma se aproximaba a las oficinas corporativas de Taobao, pensaba en los retos que se avecinaban. ¿Debería mantener la competencia entre las subsidiarias, que había ayudado al Grupo Alibaba a desarrollar su posición de liderazgo dentro de los mercados de comercio en línea en China? ¿O debería promover una mayor cooperación entre las subsidiarias? Y si acaso quería aumentar la cooperación, ¿cómo podría lograrlo sin que esto tuviera un impacto negativo sobre los incentivos de los ejecutivos de las subsidiarias para ser “los mejores en sus negocios”?

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Figura 2 Grupo Alibaba – Información financiera (en miles de dólares)

Grupo Alibaba: estados financieros Período de doce meses (fin de período)

Jun. 2009 Dic. 2008 Dic. 2007

Estados de resultados consolidados

Ingresos $636.175 $511.808 $326.843

Utilidades brutas 454.230 358.211 230.609

Pérdidas operativas (a) (58.391) (76.208) (54.927)

Estados financieros consolidados

Total de activos $5.300.391 $4.956.084

Total de pasivos 1.375.929 1.059.042

Total de capital contable 3.924.462 3.897.042

Total de pasivos y capital contable 5.300.391 4.956.084

Nota: (a) Para tener mejores términos de comparación, el rubro de “pérdidas operativas” no incluye los $178 millones de dólares de pérdida de valor de activos intangibles contabilizados durante el trimestre que terminó el 30 de septiembre de 2008.

Fuente: Yahoo! Inc., informes 10-Q y 10-K, consultados por medio de la Comisión de Bolsa y Valores de Estados Unidos (Securities and Exchange Commission). Información consultada el 13 de enero de 2010 y adaptada por los autores.

Figura 3 Página de la tienda de Hangzhou Fuqi en el sitio Alibaba.com Limited (B2B)

Fuente: Sitio web de la compañía Do Not

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Figura 4 Alibaba.com Limited (B2B) – Información financiera para los períodos anuales que terminaron el 31 de diciembre de 2007 y 2008, respectivamente (en miles de yuanes y miles de dólares)

Estados de resultados consolidados RMB 000 USD 000

2008 2007 2008 2007

Ingresos

Mercado internacional 1.907.135 1.547.695 $274.497 $203.489

Mercado chino 1.094.059 615.062 157.470 80.868

Ingresos totales 3.001.194 2.162.757 431.967 284.357

Costo de ingresos (387.368) (280.113) (55.755) (36.829)

Utilidades brutas 2.613.826 1.882.644 376.212 247.528

Gastos de ventas y publicidad (1.092.086) (736.813) (157.186) (96.875)

Gastos de desarrollo de productos (186.513) (131.495) (26.845) (17.289)

Gastos generales y administrativos (320.144) (229.868) (46.079) (30.223)

Otros ingresos operativos 177.300 19.877 25.519 2.613

Utilidades operativas 1.192.383 804.345 171.622 105.754

Ingresos financieros, netos 239.207 345.099 34.429 45.373

Proporción de la pérdida de compañías

asociadas, neta de impuesto (16.087) -

(2.315) -

Utilidad antes de impuestos 1.415.503 1.149.444 203.736 151.128

Impuesto sobre la renta (210.317) (181.649) (30.271) (23.883)

Utilidad después de impuestos 1.205.186 967.795 173.464 127.245

Nota: Para calcular los valores en dólares, los autores utilizaron las tasas de cambio diarias promedio de yuanes a dólares en las cifras anuales publicadas en yuanes.

Alibaba.com Limited no realizó pagos de dividendos en 2007 y 2008.

Fuente: Alibaba.com Limited – Reporte anual con fecha de 31 de diciembre de 2008, y Federal Reserve Statistical Release, H.10, tasas de cambio extranjeras, vía http://www.federalreserve.gov/Releases/H10/Hist/dat00_ch.txt; fecha de consulta: 6 de enero de 2009. Información adaptada por los autores.

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Figura 5 Alibaba.com Limited (B2B) – Información financiera al 31 de diciembre de 2007 y 2008, respectivamente (en miles de yuanes y miles de dólares)

Estados financieros consolidados RMB 000

USD 000

2008 2007 2008 2007

Activos Activo fijo

Pago por anticipado de arrendamiento 28.502 29.088 $4.178 $4.261 Propiedades y equipo 375.975 158.992 55.108 23.288 Intereses en compañías asociadas 31.719 - 4.649 - Activos por impuesto diferido 310.025 260.311 45.442 38.128 Pagos anticipados, depósitos y otras cuentas

por cobrar 10.768 27.067

1.578 3.965 Costos de venta directos 15.288 10.767 2.241 1.577

Total de activo fijo 772.277 486.225 113.196 71.218 Activo circulante

Cuentas por cobrar de compañías

relacionadas 12.678 26.320

1.858 3.855 Pagos anticipados, depósitos y otras cuentas

por cobrar 186.476 48.143

27.333 7.052 Costos de venta directos 309.175 219.229 45.317 32.111 Depósitos a plazo 3.923.373 952.382 575.064 139.496 Efectivo e inversiones temporales 2.688.951 4.321.170 394.130 632.925

Total de activo circulante 7.120.653 5.567.244 1.043.701 815.439 Total de activos 7.892.930 6.053.469 1.156.897 886.656 Capital Acciones 486 486 71 71 Reservas 4.967.923 3.612.595 728.168 529.140 Total de capital 4.968.409 3.613.081 728.239 529.211 Pasivos Pasivo fijo

Ingresos diferidos 106.340 70.194 15.587 10.281 Pasivo circulante

Ingresos diferidos y adelantos de clientes 2.150.531 1.849.655 315.212 270.920 Cuentas por pagar 15.576 12.883 2.283 1.887 Cuentas por pagar a compañías relacionadas 69.503 17.039 10.187 2.496 Otras cuentas y cargos por pagar 425.848 337.085 62.418 49.373 Impuestos por pagar 156.723 153.532 22.971 22.488

Total pasivo circulante 2.818.181 2.370.194 413.072 347.164 Total de pasivos 2.924.521 2.440.388 428.658 357.446 Total de capital y pasivos 7.892.930 6.053.469 1.156.897 886.656 Activo circulante neto 4.302.472 3.197.050 630.630 468.274 Total de activos menos pasivo circulante 5.074.749 3.683.275 743.825 539.492

Nota: Para calcular los valores en dólares, los autores utilizaron las tasas de cambio diarias promedio de yuanes a dólares en las cifras anuales publicadas en yuanes.

Fuente: Alibaba.com Limited - Reporte anual con fecha de 31 de diciembre de 2008, y Federal Reserve Statistical Release, H.10, tasas de cambio extranjeras, vía http://www.federalreserve.gov/Releases/H10/Hist/dat00_ch.txt; fecha de consulta: 6 de enero de 2009. Información adaptada por los autores. Do

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Figura 6 Penetración de Internet en China (número de usuarios, en millones)

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009E

Penetración de Internet

Usuarios de Internet 59 76 94 111 137 210 298 390

Penetración de Internet 4,6% 6,2% 7,3% 8,5% 10,5% 16,0% 22,6% 28,4%

Usuarios de banda ancha 6,6 17,4 42,8 64,3 90,7 163,4 270

Penetración de la banda

ancha

11,2% 22,9% 45,5% 57,9% 66,2% 77,8% 90,6%

Fuente: China Internet Network Information Center y iResearch China Online Shopping Report, compilados por la Compañía.

Figura 7 Crecimiento de los sitios de compra en línea en China (número de usuarios, en millones; valor bruto de la mercancía en millardos de yuanes)

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009E

Total de sitios de compra

en línea

Usuarios registrados 8,4 15,2 22,4 32,5 43,1 55,0 80,0 110

Valor bruto de la mercancía

(GMV) 1,3 1,9 5,1 15,7 25,8 56,1

128,2

247,4

Fuente: China Internet Network Information Center y iResearch China Online Shopping Report, compilados por la Compañía.

Figura 8 Alibaba.com Limited (B2B): comportamiento del precio de las acciones, desde la oferta pública inicial del 5 de noviembre de 2007 al 3 de diciembre de 2009 (medición relativa al índice Hang Seng y al índice de tecnologías de información Hang Seng)

Fuente: Bloomberg LP; fecha de consulta: 3 de diciembre de 2009. Información adaptada por los autores.

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Alibaba Índice de tecnologías Hang Seng

Índice Hang Seng

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Figura 10 Evolución e hitos históricos del Grupo Alibaba

1999 ▪ Un grupo de 18 miembros fundadores estableció de manera oficial el Grupo Alibaba. Bajo el mando de Jack Ma, el grupo trabajaba en un departamento de Hangzhou.

1999-2000 ▪ El Grupo Alibaba recaudó $25 millones de dólares de Softbank, Goldman Sachs, Fidelity, entre otros.

2002 ▪ Alibaba.com se volvió rentable.

2003 ▪ Se fundó el sitio web de comercio en línea Taobao en el departamento de Jack Ma.

2004 ▪ Se llevó a cabo el lanzamiento del sitio web de pagos en línea, Alipay.

2005 ▪ El Grupo Alibaba llevó a cabo una alianza estratégica con Yahoo! Inc. y adquirió Yahoo!

China.c

2006 ▪ El Grupo Alibaba realizó una inversión estratégica en Koubei.com (anuncios clasificados para el mercado de consumidores).

2007 ▪ Lanzamiento de la compañía de software de negocios basado en Internet, Alisoft. ▪ Alibaba.com Limited se cotizó en la Bolsa de Valores de Hong Kong. ▪ El Grupo Alibaba creó Alimama, una bolsa de anuncios en línea.

2008

▪ De acuerdo con la información pública, los principales accionistas del Grupo Alibaba incluían, por participación accionaria, a los siguientes: - Yahoo! Inc. 42% - Softbank (Japón) 32% - Empleados 22% - Otros 4%

Fuente: Compañía, http://news.alibaba.com/specials/aboutalibaba/aligroup/index.html; fecha de consulta: 18 de febrero de 2010. Información adaptada por los autores.

c En 2005, el Grupo Alibaba vendió aproximadamente el 40% de su capital accionario a Yahoo! Inc. para consideración que incluía un millardo de dólares en efectivo y 100% del capital accionario de Yahoo! China. Do

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21

Figura 11 Valores compartidos, Grupo Alibaba

El cliente es lo primero

▪ Los intereses de nuestra comunidad de usuarios y suscriptores de paga deben ser nuestra prioridad.

Trabajo en equipo

▪ Contamos con que nuestros empleados trabajen como un equipo. Alentamos a nuestros empleados a que aporten ideas durante el proceso de toma de decisiones, y esperamos que cada empleado esté comprometido con los objetivos del equipo.

Aceptar el cambio

▪ Trabajamos en una industria de rápida evolución. Pedimos a nuestros empleados que sean flexibles, que sigan innovando y que se adapten a las nuevas condiciones y prácticas del negocio.

Integridad ▪ La integridad está en el centro de nuestro negocio, ya que la confianza es un elemento esencial del mercado. Esperamos que nuestros empleados se adhieran a los más altos estándares de integridad y que cumplan con sus compromisos.

Pasión ▪ Alentamos a nuestros empleados a actuar con pasión, ya sea en el servicio a clientes o en el desarrollo de nuevos servicios y productos.

Compromiso ▪ Nuestros empleados están enfocados y comprometidos a entender y atender las necesidades de los negocios pequeños en China y en el mundo.

Fuente: Compañía, http://news.alibaba.com/specials/aboutalibaba/aligroup/culture_values.html; fecha de consulta: 25 de febrero de 2010. Información adaptada por los autores.

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Notas 1 Jack Ma, entrevista con los autores, Boston, MA, 27 de abril, 2009.

2 “World’s Longest Sea Bridge to Open in East China”, People’s Daily Online, 1 de mayo, 2008, http://english.peopledaily.com.cn/90001/90776/90884/6402247.html, fecha de consulta: primavera, 2009.

3 “How big is Asia?”, The Economist, 7 de febrero, 1998, p. 72, e International Financial Statistics Yearbook, citado en Robert E. Kennedy y Katherine Marquis, “China: ‘To Get Rich is Glorious’”, HBS No. 9-707-022 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2007).

4 The World Bank Group, “China, Country Brief”, sitio web de The World Bank Group, http://go.worldbank.org/5UOVPS6LY0, fecha de consulta: mayo, 2009.

5 Loc. cit.

6 Embajada de Estados Unidos en China, “China’s Small and Medium Enterprises: Room to Grow with the WTO”, sitio web de la Embajada de Estados Unidos en China, http://www.usembassy-china.org.cn/econ/smes2002.html, fecha de consulta: mayo, 2009.

7 Loc. cit.

8 “China’s Economy”, The Economist, http://www.economist.com/research/backgrounders/ displaybackgrounder.cfm?bg=747710, fecha de consulta: mayo, 2009.

9 Joe Tsai, entrevista con los autores, Cambridge, MA, 1 de marzo, 2010.

10 Felix Oberholzer-Gee y Julie Wulf, “Alibaba’s Taobao (A)”, HBS No. 9-709-456 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2009), p. 1, adaptado.

11 Quentin Hardy, “China’s B2B Behemoth”, Forbes, 27 de noviembre, 2009, http://www.forbes.com/2009/11/25/alibaba-china-internet-intelligent-technology-wei.html, fecha de consulta: 24 de febrero, 2010.

12 F. Warren McFarlan, David Lane y Carin-Isabel Knoop, “Alibaba.com (A)”, HBS No. 9-301-047 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2000), p. 6.

13 Felix Oberholzer-Gee y Julie Wulf, “Alibaba’s Taobao (A)”, HBS No. 9-709-456 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2009), p. 3.

14 Felix Oberholzer-Gee y Julie Wulf, “Alibaba’s Taobao (A)”, HBS No. 9-709-456 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2009), pp. 4 y 6.

15 Sherman So y J. Christopher Westland, “How eBay lost the China Market”, Global Times, 10 de agosto, 2009, http://business.globaltimes.cn/editor-picks/2009-08/455954.html, fecha de consulta: 8 de enero, 2010.

16 Joe Tsai, entrevista con los autores, Cambridge, MA, 5 de enero, 2010.

17 Roy Chua, Michael Morris y Paul Ingram, “Guanxi versus Networking: Distinctive Configurations of Affect- and Cognition-based Trust in the Networks of Chinese versus American Managers”, Journal of International Business Studies, Washington: abril, 2009. volumen 40, número 3; p. 490.


19 Joe Tsai, entrevista con los autores, Cambridge, MA, 5 de enero, 2010.

20 PayPal, “About PayPal”, sitio web de PayPal, http://www.paypal.com/cgi-bin/webscr?cmd=p/gen/about-outside, fecha de consulta: 23 de febrero, 2010.

21 Li Hui, “Alipay to Become World’s No. 1 e-Payment Firm”, 1Hangzhou, 26 de noviembre, 2009, http://www.chinadaily.com.cn/m/hangzhou/e/2009-11/26/content_9059255.htm, fecha de consulta: 23 de febrero, 2010. Do

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23

22 Group, “Company Overview”, sitio web del Grupo Alibaba,

http://news.alibaba.com/specials/aboutalibaba/aligroup/index.html, fecha de consulta: 10 de noviembre, 2009.

23 Patrick Smith, “Alibaba Removes Classifieds Business from Yahoo China”, Paid Content, 24 de agosto, 2009, http://paidcontent.org/article/419-alibaba-removes-classifieds-business-from-yahoo-china, fecha de consulta: 24 de febrero, 2010.

24 Alibaba Group, “Alibaba Group Launches Business Software Company”, comunicado de prensa, 8 de enero, 2007, http://resources.alibaba.com/article/28366/Alibaba_Group_Launches_Business_Software_ Company.htm, fecha de consulta: 24 de febrero, 2010.

25 Alibaba Group, “Alibaba Group Takes Additional Steps to Help SMEs in China Turn to e-Commerce”, comunicado de prensa, 31 de marzo, 2009, http://www.alibaba.com/aboutalibaba/aligroup/press_releases090331.html, fecha de consulta: 24 de febrero, 2010.

26 Alibaba Group, “Alibaba Group Launches Business Software Company”, comunicado de prensa, 8 de enero, 2007, http://resources.alibaba.com/article/28366/Alibaba_Group_Launches_Business_Software_ Company.htm, fecha de consulta: 24 de febrero, 2010.

27 Joe Tsai, entrevista con los autores, Boston, MA, 5 de enero, 2010 y 9 de enero, 2010.

28 Joe Tsai, entrevista con los autores, Boston, MA, 9 de enero, 2010.

29 Alibaba Group, “Alibaba Group Update”, comunicado de prensa, 4 de septiembre, 2008, http://news.alibaba.com/article/list/10/press-release.html, fecha de consulta: 24 de febrero, 2010.

30 Jack Ma, entrevista con los autores, Boston, MA, 27 de abril, 2009.

31 Bruce Einhorn, Esme E. Deprez, Mehul Srivastava y Manuel Baigorri, “At Alibaba, Investors Come Last”, Business Week, 17 de agosto, 2009, p. 49, vía Factiva, fecha de consulta: 7 de enero, 2010.

32 Jack Ma, entrevista con los autores, Boston, MA, 27 de abril, 2009.


34 Jack Ma, entevista con los autores, Boston, MA, 27 de abril, 2009.


36 Joe Tsai, entrevista con los autores, Boston, MA, 27 de abril, 2009.

37 Marla Kaplan y Jonathan Block, “eBay’s Acquisition Strategy – A Look at Stub Hub, PayPal, and Skype”, (Research Project, Harvard Business School, 2009), p. 11.

38 Alibaba Group, “Executive Team”, sitio web del Grupo Alibaba, http://news.alibaba.com/specials/ aboutalibaba/aligroup/lucy.html.

39 Joe Tsai, entrevista con los autores, Boston, MA, 27 de abril, 2009.

40 Ejecutivo de Alibaba, entrevista con los autores, Boston, MA, 27 de abril, 2009.

41 Joe Tsai, entrevista con los autores, Boston, MA, 12 de agosto, 2008.

42 Joe Tsai, entrevista con los autores, Boston, MA, 5 de enero, 2010.

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