hbs caso volvo trucks (a) penetracion del mercado de eeuu

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________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 705-S14 es la versión en español del caso de HBS número 702418. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2004 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

Ö R J A N S Ö L V E L L

Volvo Trucks (A): Penetración del Mercado de EE.UU.

La competencia en la industria mundial de camiones pesados aumentó muchísimo en la década de 1990. Para poder triunfar en esta industria global, un fabricante debe tener una presencia importante en todos los principales mercados, entre ellos el mercado estadounidense.

–Director ejecutivo de Volvo Truck Corporation,1998

Volvo, una marca más conocida por los automóviles, era un prominente fabricante europeo de camiones pesados y uno de los tres principales competidores del mundo en el 2000. Desde 1975, Volvo había estado tratando de penetrar el mercado estadounidense de camiones pesados. Después de hacer esfuerzos infructuosos de entrar por su propia cuenta y mediante una alianza, Volvo adquirió la quebrada empresa estadounidense fabricante de camiones White Motor Corporation, en mayo de 1981, y la división de camiones pesados de General Motors, en 1988. Pese a estas medidas, Volvo nunca había podido obtener más del 12% de participación en el mercado.

Después de haberse reducido en 1996, la participación de mercado de Volvo aumentó otra vez, a cerca del 11%, para 1998, luego de una serie de cambios de modelos que requirieron una inversión considerable. Sin embargo, la rentabilidad permaneció cerca del punto de equilibrio. En el año 2000, la administración de Volvo estaba considerando qué cambios eran necesarios hacer para que fuera viable el negocio en Norteamérica.

La industria mundial de camiones pesados

Los camiones se podían dividir en camiones livianos, medianos y pesados, con base en el peso bruto vehicular (PBV). El segmento de camiones livianos (clases 1-4 de PBV), que generalmente utilizaban motores de gasolina, tenía nexos estrechos con el de automóviles de pasajeros. Los camiones medianos (clases 5-7 de PBV) y los camiones pesados (clase 8 de PBV o más de 15 toneladas) usaban motores diesel para servicio pesado, montados en un chasis especial diseñado para aguantar cargas pesadas.

Los camiones pesados se usaban en una gama de actividades, que incluían el transporte de carga en carreteras, la construcción, la recolección de desperdicios (camiones de basura) y otras aplicaciones especiales. Los chasis de los camiones pesados también eran la base de vehículos especiales, tales como buses, camiones de bomberos, etc.

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705-S14 Volvo Trucks (A): Penetración del Mercado de EE.UU.

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Productos

Los camiones pesados estaban configurados en dos formas: camiones de cabina abatible, aquellos donde la cabina está montada sobre el motor, y camiones convencionales, con motor delantero y un capó grande (ver anexo 1). El mercado estadounidense estaba dominado por los camiones convencionales, mientras que Europa favorecía el diseño de cabina abatible. El camión de cabina abatible permitía mejor visibilidad, tenía un radio más corto para girar, mejores características de conducción en carreteras con curvas y en estrechas calles de ciudades, además de una menor longitud total. Como el diseño de cabina abatible colocaba al conductor inmediatamente encima del motor y tenía menos espacio para los pies, se necesitaba una labor de ingeniería más creativa para darle comodidad al conductor, lo que implicaba sistemas de suspensión y dirección más avanzados. El diseño convencional podía utilizar motores más grandes y daba más espacio y comodidad al conductor; generalmente, se creía que era más seguro y más fácil de darle servicio. En general, había diferencias sustanciales en las características de manejo de ambos diseños.

En parte, las diferentes preferencias de diseño entre los dos mercados resultaron porque se necesitaba más maniobrabilidad en las ciudades europeas. Sin embargo, la variación se debía, en gran parte, a diferencias de reglamentación. En todos los mercados, había restricciones en la longitud del camión por razones de seguridad. En los EE.UU., se alteró la ley de transporte terrestre en 1981, después que los fabricantes presionaron intensamente para que la longitud del cabezal ya no se incluyera más cuando se midiera la longitud total del vehículo. En Europa, por el contrario, se incluía la longitud del cabezal en la longitud total del camión y, por eso, era muy importante hacer el cabezal lo más corto posible. Después de 1981, disminuyó dramáticamente la popularidad de los diseños de cabina abatible en los EE.UU. Al principio de los años ochenta, el 45% de todos los camiones de clase 8 que se vendieron eran de cabina abatible; para finales de los años ochenta, esta proporción había disminuido a cerca del 20%. Más allá de las restricciones de longitud, los reglamentos también diferían con respecto al peso máximo aceptable de los camiones. Aunque los reglamentos que predominaban en Europa variaban de país en país, los pesos máximos permitidos eran casi en todas partes mayores que en los Estados Unidos.

Los camiones europeos habían empezado a utilizar motores diesel anteriormente, como reacción a los mayores costos de combustible. Los EE.UU. había continuado usando motores de gasolina y no fue sino hasta principios de la década de 1980 que todos los camiones de clase 8 venían equipados con motores diesel. Aunque tradicionalmente los camiones estadounidenses tenían motores más potentes, para finales de los noventa la tecnología europea y estadounidense se había unificado en los motores de una capacidad de 12 a 16 litros y de 400-500 caballos de potencia. Los costes de desarrollo de los motores habían aumentado principalmente debido a las mayores exigencias medioambientales y las presiones para un mayor ahorro de combustible.

Tradicionalmente, los camiones estadounidenses tenían cajas de cambios no sincronizadas las cuales podían soportar un trato más brusco y requerían de un esfuerzo mayor. Una caja de cambios europea, totalmente sincronizada, les parecía difícil de manejar a los camioneros estadounidenses y se desgastaba con mucha más rapidez.

En el Japón, donde se consideraba que las carreteras eran las menos desarrolladas de los países industrializados, el uso de camiones era más limitado y el diseño de los mismos no era tan avanzado. Sólo una fracción muy pequeña de la producción de camiones era del tipo mediano o pesado.


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Clientes y mercados

Los compradores de camiones incluían a compañías de transporte, compañías de distribución, empresas constructoras, empresas de manejo de desperdicios y otros. Los chasis para camiones también se vendían a los fabricantes independientes especializados de camiones cisterna, camiones de bomberos y otros vehículos especiales.

Europa Occidental y Norteamérica representaban, cada una, aproximadamente un tercio del mercado mundial total de camiones (ver cuadro 1). En el segmento de clase 8, el tamaño del mercado total había fluctuado significativamente en los últimos años. Las exportaciones de camiones pesados tendían a ser regionales, o sea, dentro de Europa, Norteamérica, América Latina y Asia, pero raramente entre continentes, aunque estaba aumentando el comercio de componentes del tren de transmisión∗ entre los continentes.

Cuadro 1 Matrículas de camiones nuevos (camiones pesados en miles de unidades)

1994 1996 1998 2000 Europa Occidental 135 175 207 246 Norteamérica 207 170 236 207 Japón 55 56 32 34 Fuente: Autor del caso

Las ventas de camiones tendían a ser muy cíclicas y su demanda disminuía enormemente en las contracciones económicas. Las tasas de crecimiento también fluctuaban mucho entre las regiones multinacionales. Por ejemplo, para los fabricantes europeos fue muy traumático que hubiera desaparecido prácticamente el mercado del Medio Oriente, el cual fue floreciente a finales de los ochenta. Se esperaba que el máximo crecimiento ocurriera en China e India, a una tasa anual de cerca del 11%, y que los mercados del África, el Medio Oriente y el sudeste asiático crecieran a una tasa del 6% al 8%.

Los camiones se solían vender con contratos de servicio. El motor era el componente que necesitaba más servicio y eran sustanciales los ingresos percibidos con la venta de piezas de motor después de la venta original. El concesionario del fabricante usualmente prestaba la mayor parte del servicio; en el caso de motores fabricados por terceros, el concesionario del motor era el que prestaba el servicio. La mayor parte del costo total de poseer un camión pesado se incurría después de la compra original.

Los compradores de camiones pesados variaban desde pequeñas compañías de transporte de propiedad familiar, que compraban uno o unos cuantos camiones en un período de varios años, hasta propietarios de grandes flotas que compraban más de 100 camiones a la vez. Los camiones se vendían mediante distribuidores que tenían fuertes vínculos con los clientes. En los EE.UU., los distribuidores solían ser empresas independientes y cadenas pequeñas de compañías que vendían más de una marca. En Europa, los distribuidores vendían exclusivamente una marca y frecuentemente eran propiedad del fabricante.

En 1981, se desreguló el mercado estadounidense de transporte, lo que permitió el libre acceso a éste y la abolición de todas las restricciones tarifarias. Después de la desregulación, hubo una disminución dramática en la rentabilidad de las compañías de transporte. El número de camiones

∗ El tren de transmisión (“drive train”) incluye todos los componentes de transmisión de movimiento entre el motor y las ruedas.



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que eran conducidos por sus propietarios disminuyó y la industria se consolidó en empresas más grandes. A raíz de la desregulación, los compradores de camiones se volvieron más profesionales y se preocuparon más por la economía de combustible, la calidad del camión y el comportamiento global de los costos. Las compañías arrendadoras comenzaron a emerger y los contratos de arrendamiento incluían generalmente contratos de mantenimiento completo. La empresa de transporte pagaba una tarifa fija al mes que cubría todos los gastos excepto el salario del conductor y el combustible.

Los pequeños compradores en los EE.UU. tendían tradicionalmente a comprar productos fabricados en los EE.UU. y frecuentemente querían productos y características personalizados. A mediados de los años ochenta, los transportistas de flotas grandes, como Roadways, estaban colocando pedidos de 1.000 camiones o más. Los transportistas de flotas y las compañías arrendadoras manejaban flotas estandarizadas en las que los conductores se turnaban en el uso de los camiones. En los noventa, las compañías de arrendamiento se convirtieron en compañías que prestaban servicios completos y que se responsabilizaban tanto de la propiedad como del mantenimiento. Las compañías arrendadoras prominentes incluían Ryder System, Penske Truck Leasing (una empresa conjunta entre GE Capital y Penske Corp.) y Rollins Truck Leasing (posteriormente adquirida por Penske). Se estimaba que en 1997 los grandes compradores (más de 100 camiones por año) constituían alrededor de un tercio del mercado; los compradores medianos (10 a 99 camiones) por debajo de un cuarto del mercado y los pequeños pedidos (menos de 10) el resto.

Por el contrario, en Europa, las empresas transportistas de flotas grandes eran menos comunes. Los camioneros que realizaban recorridos cortos generalmente eran propietarios de los vehículos que conducían, y frecuentemente, estaban asociados a grandes federaciones de camioneros independientes. En el mercado internacional de largo recorrido, los camioneros eran generalmente empleados de empresas medianas o grandes aunque conducían sus propios camiones. En países pequeños como Suecia, una empresa “grande” de transporte disponía de 50 a 100 camiones (había pocas empresas de éstas); empresas un poco más grandes funcionaban en Europa continental. Las compañías de arrendamiento eran mucho menos importantes que en los EE.UU. La financiación se negociaba directamente con el fabricante o con un banco local.

Manufactura

El sistema de valor de los camiones se muestra en la figura 1. La fabricación de camiones era semejante a la de automóviles, ya que ambas actividades utilizaban métodos de ensamblaje en línea y sistemas de entrega de componentes justo-a-tiempo (JIT). El montaje era una operación compleja que implicaba decenas de miles de componentes. Con mucho, los más importantes eran los del tren de transmisión, incluyendo el motor, la caja de cambios y los ejes, los cuales tenían el mayor efecto global en el funcionamiento del camión. El motor, en sí, constituía el 25%-35% del valor total del camión y generaba la mayor parte de las ventas de piezas de repuesto.



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Figura 1 Sistema de valor de los camiones pesados

Componentes de carrocería

Motores diesel

Montaje de camiones

Cajas de cambios

Ejes

Compañías especializadas en carrocería

Operadoresde camiones

Distribuidores

Empresas arrendadoras

Fuente: Autor del caso

La fabricación de motores alcanzaba las economías de escala más sustanciales en el proceso de manufactura de camiones; no era raro encontrar plantas con una producción anual de más de 40.000 unidades. El montaje también exhibía algunas economías de escala, pero en menor medida que los componentes del tren de transmisión, debido a que era un proceso que requería menos capital y mayor personalización del producto. Algunas plantas ensamblaban sólo unos cientos de unidades al año, mientras que la mayoría producía miles.

Todos los principales fabricantes europeos de camiones estaban integrados para fabricar componentes del tren de transmisión. En los EE.UU., la mayoría de los fabricantes eran ensambladores y fabricaban sus propias cabinas usando componentes abastecidos por proveedores externos. En general, los compradores especificaban una combinación de componentes del tren de transmisión – en especial el motor– que el fabricante de camiones debía ensamblar. Sin embargo, había diferencias en lo concerniente al grado hasta el cual cada compañía encajaba en el “concepto estadounidense”. Freightliner y Paccar sólo operaban como ensambladores. Ford y Navistar fabricaban algunos componentes del tren de transmisión. Mack era la excepción, pues producía cerca del 95% de sus propios motores.

Los proveedores externos, como Cummins, Detroit Diesel y Caterpillar (motores diesel), Fuller (cajas de cambios), Eaton y Rockwell (ejes traseros) desempeñaban una función importante en la industria estadounidense. Cummins, domiciliado en Columbus, Indiana, se estableció en 1919 y controlaba un 36% del mercado estadounidense de motores diesel para servicio pesado. La producción de motores de la compañía sobrepasó las 400.000 unidades en el año 2000 y existían cerca de 2000 establecimientos de servicio para reparar motores a lo largo de EE.UU. Detroit Diesel, cuyo origen se remonta a 1938 como la división de motores diesel de GM, tenía el 26% de participación del mercado y Caterpillar una participación del 24%, a finales de los años noventa.



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Otros componentes diferentes a los del tren de transmisión de los camiones, eran menos sofisticados técnicamente. Los fabricantes se distinguían entre sí según la cantidad de estos componentes que obtenían de proveedores externos.

Competidores

Los principales fabricantes europeos en el año 2000 incluían a Daimler-Benz (parte del grupo DaimlerChrysler con la marca Mercedes-Benz), Volvo, Renault (RVI), Scania, MAN, Iveco y DAF. Los principales competidores estadounidenses eran Freightliner (propiedad de Daimler-Benz), Paccar (marcas Kenworth y Peterbilt), Navistar (marca International), Mack (propiedad de RVI) y Volvo.

En las últimas décadas, había ocurrido una consolidación significativa en la industria mundial de camiones. En Europa, la cantidad de fabricantes de camiones pesados había disminuido, pues pasó de unos 40 fabricantes en los años sesenta a un puñado en el 2000. En los EE.UU. se había vivido una consolidación similar pasando de 50 a alrededor de media docena de competidores significativos.

Desde mediados de los años setenta, los principales fabricantes europeos habían entrado en el mercado estadounidense. Volvo, Daimler-Benz y RVI empezaron, todos, a formar sus redes de distribución. Scania e Iveco entraron después, pero ambas decidieron irse al cabo de unos cuantos años. Daimler-Benz adquirió Freightliner en 1981, y el negocio de camiones pesados de Ford en 1997. RVI adquirió Mack a mediados de los ochenta y Volvo adquirió White Trucks (1981) y después la división de camiones pesados de GM (1988).

Aunque los fabricantes europeos se las habían arreglado para penetrar en el mercado estadounidense, la presencia de EE.UU. en Europa era limitada. Para mediados de los ochenta, tanto Ford como GM habían reducido bastante sus operaciones europeas. Ford renunció al control de su sucursal en el Reino Unido y formó una compañía conjunta con la empresa italiana Iveco, mientras que GM decidió dejar de producir totalmente en Europa y las operaciones europeas de camiones de GM en el Reino Unido fueron absorbidas por una compañía británica recién formada, AWD. Al final del 2000, el único fabricante estadounidense importante que había en Europa era Paccar, quien había adquirido la empresa Foden, domiciliada en el Reino Unido, en 1981, y la DAF en 1996, con lo cual alcanzaba el segundo lugar en el mundo.

Cuadro 2 Producción mundial de camiones pesados

Fabricante Domicilio 1998 1995 Daimler-Benz (D-B) Alemania 183.000 122.000 Paccar EE.UU. 91.000 52.000 Volvo Truck Suecia 84.800 72.000 Renault – RVI Francia 72.000 54.000 Navistar EE.UU. 59.000 46.000 Scania Suecia 52.000 42.000 Hino Japón 40.000 35.000 Iveco Italia 39.000 30.000 MAN Alemania 39.000 26.000 Fuente: Autor del caso



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Europa.

Daimler-Benz (D-B, parte de Daimler Chrysler). Domiciliada en Alemania, había sido el líder mundial en camiones pesados durante décadas. El primer autobús con motor Benz se introdujo en 1895 y un año después apareció el primer camión con motor Daimler. Para el año 2000, los camiones Mercedes-Benz se vendían en todo el mundo, excepto en Norteamérica. Las líneas de camiones incluían Actros, Atego y Econic. La fabricación se llevaba a cabo en Alemania, España, Turquía, México, Brasil, Argentina e Indonesia. D-B había formado alianzas con FAMSA de México, Mitsubishi y Komatsu del Japón y Ssang Yong de Corea.

D-B había entrado en el mercado estadounidense, a finales de los setentas, con camiones de fabricación europea, pero sin mucho éxito. En 1980, adquirió Freightliner, la compañía de ensamblaje americana. Freightliners, que trabajaba de forma separada del resto de la organización D-B, había aumentado su participación en el mercado estadounidense de un 18% en 1987 a un poco más del 30% en el 2000. La adquisición de Ford Trucks en 1997, que posteriormente se denominaría Sterling, agregaba una línea de camiones livianos a medianos, algunos de los cuales se exportaban mediante el sistema mundial de distribución de Daimler Benz.

Se pensaba que Daimler-Benz era uno de los líderes tecnológicos del mercado. Por ejemplo, fue el primero en ofrecer sistemas de frenos antibloqueo y el primero que ofreció un sistema de advertencia de colisión. Las operaciones europeas de Daimler-Benz estaban integradas verticalmente para fabricar todos los principales componentes del tren de transmisión y la compañía poseía sus propias distribuidoras en toda Europa.

Renault competía en la industria de camiones mediante su sucursal Renault V.I. RVI estaba plenamente integrada y tenía una planta de motores en Francia. Los camiones Renault se vendían por toda Europa, el Medio Oriente y África. RVI también había entrado en el mercado estadounidense, a finales de los años setenta, y gradualmente llegó a adquirir la propiedad total de Mack en el período entre 1979 y 1990. Excepto por una organización conjunta de compras, RVI en Europa y Mack eran administradas como unidades separadas.

Scania tenía su sede en Suecia y operaba en toda Europa, Latinoamérica y el Medio Oriente. Scania se concentraba en el segmento de camiones pesados. La compañía había hecho una breve incursión en el mercado estadounidense, aunque se retiró después de unos cuantos años. Sin embargo, Scania había triunfado en el Lejano Oriente y en Sudamérica.

La marca Scania se diferenciaba por su tecnología avanzada y una imagen de prestigio; además, la compañía se jactaba de tener el margen operativo más elevado entre los competidores europeos. Scania tenía plantas grandes en Suecia, Francia y Brasil. En 1999, una fusión propuesta entre Volvo y Scania fue bloqueada por la comisión europea antimonopolio.

Otros competidores prominentes que se concentraban primordialmente en el mercado europeo eran MAN, con sede en Alemania, e Iveco (creada por una fusión entre Fiat de Italia y Magirus de Alemania Occidental en 1975), domiciliada en Italia. Había también unos cuantos competidores locales que se especializaban en camiones pesados para un cierto segmento del mercado. Entre estos se encontraba Sisu de Finlandia, que obtenía sus motores gracias a una empresa conjunta con Renault.

Asia.

Hino era el principal fabricante japonés (en parte propiedad de Toyota). Hino se concentraba en Asia, pero había hecho algunas incursiones en Europa (con una planta de montaje en Irlanda) y en los



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EE.UU., con la exportación de camiones medianos. Los otros dos fabricantes japoneses de importancia eran Nissan Diesel y Mitsubishi, ambos concentrados en el mercado asiático. En el 2001, Nissan Diesel anunció que empezaría a comprar motores diesel para camiones medianos a Hino. Nissan Diesel le había vendido camiones medianos de cabina abatible a Navistar en el mercado estadounidense, desde mediados de los años ochenta. Sin embargo, ninguno de los competidores asiáticos tenía mucha importancia en el mercado mundial de camiones pesados.

Estados Unidos.

Freightliner había comenzado, en 1929, como parte de una compañía de transporte, Consolidated Freight Lines. En 1940, la compañía se cambió el nombre al de Consolidated Freightways. El mismo año, Consolidated y otras cinco empresas transportistas del Oeste constituyeron Freightways Manufacturing Company, Inc., con el objeto de fabricar camiones para su flota combinada. Las primeras ventas externas se efectuaron en 1950. En 1951, Freightliner firmó un convenio con la White Motor Corporation de Cleveland, Ohio, para comercializar y dar mantenimiento a camiones en todos los EE.UU. (bajo la marca “White-Freightliner”). El convenio llegó a su fin en 1975 y Freightliner empezó a formar su propia red de concesionarios.

Originalmente, Freightliner construía camiones bajo especificaciones, con base en el diseño de cabina abatible. En 1973, la compañía introdujo su primer camión convencional. En 1981, Daimler-Benz le compró Freightliner a Consolidated Freightways por la cantidad de $260 millones, aunque siguió operando de manera independiente de su compañía matriz. En 1995, Freightliner compró una compañía de camiones especializados, American LaFrance, que fabricaba camiones de bomberos y vehículos de emergencias. La empresa de camiones pesados de la Ford Motor Company fue adquirida en 1997 (y se le cambió el nombre a Sterling). Las adquisiciones posteriores incluyeron a la empresa fabricante de autobuses Thomas Built Buses, en 1998, y los camiones Western Star y los autobuses Orion en el 2000.

Se consideraba que Freightliner era un líder tecnológico que había tenido mucho éxito en los años noventa, pues su participación de mercado pasó de menos del 20% a más del 30%. Freightliner estaba posicionada como una empresa proveedora de camiones que tenían el costo mínimo de operación y se concentraba en el comprador de flotas grandes. La compañía era un simple ensamblador que utilizaba proveedores externos de motores, e incluso veinte años después de la adquisición por Daimler-Benz, en los camiones Freightliner no se recalcaba el nombre de los motores Mercedes.

Paccar empezó como fabricante de vagones ferroviarios en 1905. La compañía entró en la fabricación de camiones cuando adquirió Kenworth, en 1945, y se expandió aún más al comprar Peterbilt en 1958. Paccar era una compañía ensambladora pura que se dirigía al segmento superior del mercado y tenía un buen historial de ganancias. Los camiones Kenworth eran conocidos por su tecnología y rendimiento, en tanto que los camiones Peterbilt eran muy personalizados con un aspecto “masculino” que atraía primordialmente al propietario-operador independiente.

En los años sesenta, Paccar se expandió al ámbito internacional y estableció instalaciones de producción en México (1960) y Australia (1966). En 1981, adquirió Foden en el Reino Unido; en 1995, formó una empresa conjunta en China; y en 1996, la compañía adquirió DAF en los países bajos (con una unidad de producción en Holanda y otra en Bélgica). En 1998, adquirió en el Reino Unido la empresa Leyland Trucks, especializada en camiones medianos. En el 2001, Paccar anunció un convenio con Cummins Engine para que ésta le suministrara motores a Paccar en los EE.UU. y a su sucursal DAF. “Este convenio de abastecimiento refleja la tendencia de la industria hacia una cooperación más estrecha entre los fabricantes de equipo original (FEO) y los proveedores de motores, para ofrecer mejoras en el rendimiento del vehículo”, decía Gary Moore, vicepresidente



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principal de Paccar. “El impacto del reglamento del 2002 concerniente a las emisiones y las ventajas que reciben los clientes al ofrecerles un tren de transmisión más integrado son elementos clave de la alianza estratégica”.

Mack fue fundada en 1900. Por su fama de durabilidad, los camiones recibieron el apodo de “bulldogs” durante la Primera Guerra Mundial y en la cubierta del motor se colocó un adorno en forma de perro buldog, en 1922. En 1967, Mack Trucks, Inc. había sido adquirida por Signal Oil and Gas Company, un conglomerado petrolero. En 1979, Signal comenzó a vender sus acciones de Mack a RVI, comenzando con un 10% que alcanzó el 100% para 1990.

Con los años, Mack se había forjado la reputación de ser una empresa innovadora y líder en la industria. La compañía había construido el primer autobús motorizado de pasajeros con diseño de cabina abatible en 1905, el primer camión de carga pesada y el primer camión de carga pesada con motor diesel en los Estados Unidos. También, Mack fue la primera en utilizar frenos hidráulicos y cabinas con suspensión de aire en un camión de carga pesada. En 1982, Mack introdujo el modelo MH Ultra-Liner con los últimos adelantos de la industria en cuanto a reducción de peso de la cabina y resistencia a la corrosión. El motor E7, que exhibía la mejor relación de caballaje a peso de la industria, se introdujo en el mercado en 1988. A diferencia de otros fabricantes estadounidenses, Mack siempre había producido en la compañía los componentes de su tren de transmisión. En los años noventa, su participación en el mercado estadounidense estaba entre el 10% y el 15%.

Mack tuvo históricamente actividades internacionales limitadas. Poco después de firmarse el Convenio EE.UU.-Canadá de Pacto sobre Automóviles de 1964, que eliminaba los aranceles al comercio de camiones y piezas, Mack inauguró una planta de montaje en la zona de Toronto. Para el 2000, Mack tenía una participación del 10% del mercado canadiense. El mercado venezolano se abrió en 1944, a través de una compañía local independiente de ventas, Mack Venezuela, la cual fue adquirida por Mack en el año 2000, cuando la compañía tenía una participación del 55% de ese mercado. Mack también operaba una planta de manufactura en Australia, donde tenía una participación del 14% del mercado en el 2000. En 1977, Mack y RVI habían empezado a negociar la distribución conjunta de una serie de camiones diesel de carga mediana en Norteamérica y parte de Centroamérica y del Caribe.

Aunque Mack era propiedad de RVI, seguía desempeñando sus propias funciones corporativas, de I&D y de diseño en su sede histórica de Allentown, Pensilvania, y mantenía plantas separadas de manufactura. El nexo más importante entre RVI y Mack era una organización de compras conjuntas que se había establecido en los años noventa. En el año 2000, las dos compañías habían realizado negocios conjuntamente con 27 de los cientos de proveedores.

Navistar fabricaba camiones comerciales, buses escolares y motores diesel, vendidos bajo la marca International. International Harvester, la compañía predecesora, era el fabricante más grande de camiones pesados de los EE.UU. y dominaba el segmento mediano, con una participación del 43% del mercado en 1979. Durante la mayor parte de la década de 1990, la compañía había tenido problemas. Navistar había pasado por grandes programas de reestructuración en camiones, sin embargo, mantuvo una posición fuerte con los motores. Navistar se concentraba en la región del NAFTA y tenía una planta en México.



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Cuadro 3 Participación de fabricantes de camiones pesados (más de 15 toneladas) en el mercado de EE.UU.

1987

1996

2000

Marcas estadounidenses en el 2000

Freightliner (D-B) 18% 27% 31% Freightliner, Sterling, Western Star Paccar 20% 21% 21% Kenworth, Peterbilt Navistar 22% 18% 19% International Mack (RVI) 14% 13% 13% Mack Volvo 8% 9% 11% Volvo Ford 10% 8% -- GM 6% -- -- Otros 2% 4% 5% Fuente: Adaptado de L. Agren, “Swedish Direct Investment in the U.S.” Estocolmo: Instituto de Negocios Internacionales,1990 y autor del caso

El anexo 2 presenta información financiera sobre algunos de los principales competidores europeos y estadounidenses.

Volvo Truck Group

AB Volvo fue fundada en 1925 para producir automóviles; su primer auto de pasajeros se introdujo en 1927. En 1928, se agregaron los camiones a la gama de productos de Volvo con un camión de reparto de 28 hp que se basaba en el diseño del carro de pasajeros. Con los años, Volvo evolucionó hasta convertirse en un grupo industrial diversificado que abarcaba una amplia gama de productos, entre ellos, automóviles, camiones, autobuses, motores marinos y de propulsión a chorro. Bajo el liderazgo del director ejecutivo, Pehr Gyllenhammar, Volvo se convirtió en un conglomerado en los años ochenta y entró en industrias tan disímiles como las de servicios financieros, alimentos procesados (mariscos, cervecerías, etc.), fósforos y productos farmacéuticos.

A mediados de los noventa, se dio marcha atrás a la estrategia de conglomerados y Volvo se volvió a concentrar en los vehículos y el equipo pesado. Para 1998, las ventas totales de AB Volvo habían alcanzado los $27.000 millones. Los automóviles habían sido la fuente más importante de utilidades en los noventa, pues representaron el 48% de las ganancias corporativas totales en 1998. Los camiones constituyeron el 28%. Después que se vendió el negocio de los automóviles a la Ford, en 1999, Volvo se convirtió en un fabricante de soluciones de transporte para uso comercial, lo que incluía cinco grupos empresariales separados: camiones, buses, equipo de construcción, sistemas de motores marinos e industriales y motores para aeronaves.

Volvo era uno de los principales fabricantes de camiones pesados en el mundo, ya que cubría 180 mercados y entregó 81.000 camiones medianos y pesados en el 2000 (ver cuadro 4). La compañía poseía el 14,9% del mercado europeo y cerca del 10,6% del mercado norteamericano ese año. Volvo tenía apenas una posición débil en el mercado asiático. Sin embargo, se habían introducido nuevos programas de comercialización en China, India y Paquistán, junto con Europa Oriental y México, en la década de 1990. El anexo 3 presenta datos financieros sobre las operaciones de camiones de Volvo. Los datos de participación de mercado de Volvo Trucks se muestran en el anexo 4.



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Cuadro 4 Ventas de camiones pesados de Volvo según los principales mercados, unidades 1996 1998 2000

Estados Unidos 15.460 24.060 19.015 Francia 4.770 5.590 7.333 Gran Bretaña 5.780 5.600 6.358 Alemania 3.270 3.880 5.575 Brasil 3.570 4.090 4.032 Fuente: Autor del caso

Volvo era un fabricante plenamente integrado de camiones que desarrollaba y producía todos los principales componentes del tren de transmisión, inclusive motores y transmisiones. La inmensa mayoría de los camiones producidos por Volvo se encontraban en el segmento de carga pesada, el cual representaba más del 90% de la producción total de Volvo (la razón primordial de entrar y permanecer en el segmento de carga mediana-pesada había sido ofrecer a sus concesionarios una línea completa de productos). La línea de productos de Volvo incluía camiones europeos con cabina abatible (la serie FH para transporte en largas distancias y FL para uso en construcción y reparto), los camiones europeos convencionales (la serie NH) y los camiones convencionales estadounidenses (las series VN y 770). Los camiones de Volvo eran conocidos por su gran confiabilidad, las más modernas características de seguridad y mucha comodidad.

La serie FH, introducida en 1993, se basaba en un concepto modular que consistía en proporcionar componentes estandarizados en todo el mundo para que fueran ensamblados localmente. Los ensambladores americanos siempre habían sido modulares por necesidad. Otros fabricantes integrados ya se habían movido en esta dirección antes que Volvo. La filosofía básica era emplear una cantidad de módulos, cuyo diseño básico era común para varios modelos, lo que se denominaba un concepto de plataformas. El objetivo de Volvo, a largo plazo, era reducir el número de componentes, de 41.000 a menos de 25.000 para el año 2001, al mismo tiempo que disminuía la cantidad de proveedores, de cerca de 1.600 a menos de 400. Los principales efectos del concepto modular se encontraban en las áreas de desarrollo y diseño de productos y en los menores costos de almacenaje, compras y transporte. Además, se podían satisfacer las exigencias especiales de los clientes, sin necesidad de llevar a cabo una labor completa de rediseño.

Volvo Trucks empezó a exportar camiones desde la década de 1930. Con los años, la compañía estableció plantas grandes que incluían I&D y producción en cuatro países, Suecia, Bélgica, Brasil y Estados Unidos. Las plantas que producían los componentes del tren de transmisión se concentraban en Suecia y Brasil. La fábrica de motores de Skovde, Suecia, fabricaba 6 tipos de motores diesel, inclusive el motor D16 que era el mejor de la línea. La planta de Curitiba en Brasil fabricaba tres tipos de motores, idénticos a los que se producían en Suecia. En 1999, la fábrica de Curitiba empezó a despachar motores D12 a la planta de montaje de Bélgica. En Latinoamérica, África y Asia existían plantas más pequeñas de montaje (inclusive algunas donde tenía una propiedad minoritaria). El cuadro 5 ofrece algunos detalles de la producción por región. La configuración mundial de las operaciones de Volvo se muestra en el anexo 5.

Cuadro 5 Producción de camiones Volvo, por región 1994 1996 1998 2000

Europa 33.340 38.280 46.720 49.786 Norteamérica 26.450 16.690 29.510 23.395 Sudamérica 7.780 4.390 6.360 4.798 Resto del mundo 1.620 3.390 2.180 4.027 Total 69.190 62.750 84.770 82.006 Fuente: Reportes anuales de Volvo



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Historia en el mercado estadounidense

La presencia de Volvo en los Estados Unidos databa desde 1955, cuando se exportó a ese país el primer auto de pasajeros Volvo. A principios de los setenta, la Volvo Truck Corporation decidió volverse una compañía global, lo cual condujo a la decisión de entrar en el mercado estadounidense en 1975. Volvo empezó a vender camiones utilizando la red existente de concesionarios que distribuían los automóviles de pasajeros Volvo. Inicialmente, Volvo comercializaba sólo camiones medianos que pertenecían a su gama de productos europeos y las ventas se concentraban en los 13 estados del noreste, que tenían la densidad suficiente de población para formar una red adecuada de servicio. El avance fue lento y las ventas anuales eran menos de mil unidades. Resultó difícil atraer a suficientes concesionarios y, en 1978, el número total de concesionarios de Volvo Truck era apenas de 45.

En 1978, Freightliner decidió ponerle fin a su cooperación de ventas con White Motor Corporation. Freightliner había funcionado principalmente como fabricante de camiones pesados y necesitaba ampliar su gama de productos, con el objeto de volverse suficientemente atractiva para los concesionarios. Como Volvo todavía no había traído los camiones de carga pesada de su línea de productos a los Estados Unidos, Volvo se asoció con Freightliner, la cual asumió la responsabilidad de distribuir y darle servicio a los camiones Volvo en el mercado estadounidense.

En 1979, cuando el mercado estadounidense de camiones estaba en auge, las ventas de camiones Volvo alcanzaron las 1.998 unidades. Al año siguiente, el mercado de camiones se redujo enormemente. Freightliner estaba enfrentando dificultades y, para principios de 1980, se encontraba en venta. Sin embargo, Volvo estimó que era inaceptable el precio de venta y Daimler-Benz adquirió Freightliner.

Adquisición de White Motor Corporation. Al encontrarse sin socio, Volvo decidió adquirir la White Motor Corporation (WMC) en 1981. WMC se había establecido en 1902 y era uno de los fabricantes estadounidenses de camiones más antiguos y mejor conocidos. Había mantenido una participación de mercado de un 20% en los años cincuenta. Después de un desastroso intento de diversificación, la compañía se volvió a concentrar en su producción tradicional y desarrolló una línea nueva de camiones, al mismo tiempo que consolidaba sus plantas y sus concesionarios. La crisis energética de 1973 coincidió con grandes inversiones para aumentar la capacidad y los productos, lo que llevó a una reducción de la ganancias. La participación de mercado de White se redujo del 15,9%, en 1970, al 8,6% en 1974. White puso en marcha algunas medidas para mejorar sus ganancias, incluyendo la consolidación de plantas y concesionarios no competitivos. Sin embargo, una contracción económica, a finales de los setenta, la hizo declararse en quiebra en 1980.

Cuando WMC se puso en venta, Daimler-Benz acababa de adquirir Freightliner. Daimler-Benz también ofreció comprar WMC, pero la compra de Freightliner significaba que cualquier adquisición adicional estaría sujeta a la investigación del Departamento de Justicia de los Estados Unidos, en lo referente a las leyes antimonopolio. Volvo pudo entonces adquirir WMC por $70 millones.

La línea de productos White recién introducida era muy avanzada e incluía tres tipos de camiones: camiones para transporte en largas distancias o para construcción con cabinas convencionales, camiones para larga distancia con diseño de cabina abatible y camiones de reparto para distancias medianas. La estandarización de piezas y componentes –que no fueran del tren de transmisión– había permitido reducir la cantidad de piezas en inventario de 160.000 a 16.000. Además de la marca White, WMC vendía la línea Autocar que incluía un modelo para transporte en todo terreno.



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White tenía instalaciones modernas de montaje en Utah y Virginia. Las instalaciones de producción de cabinas, ubicadas en Orrville, Ohio, necesitaban mejoras. Aparte de los tres sitios de producción y de varias tiendas de piezas de repuesto, había oficinas en Detroit, Cleveland y Chicago.

Integración de la adquisición de White. La primera decisión estratégica que tomó la administración de la recién formada Volvo White Truck Corporation (VWTC) fue mejorar las relaciones con concesionarios y clientes. El presidente y director ejecutivo de Volvo Trucks pasó todo un año en los Estados Unidos liderando el proceso de integración. Junto con el recién nombrado director ejecutivo de Volvo White, se celebraron reuniones con todos los antiguos concesionarios de White. Tradicionalmente, las relaciones entre fabricantes y concesionarios en los EE.UU. habían sido bastante adversas y Volvo procuraba establecer nexos más estrechos.

La nueva empresa se propuso mejorar el programa “Familia Nueva” de White. La base de clientes de White había estado muy orientada a las ventas de flotas. Se consideraba que los camiones White eran productos de menor precio que competían principalmente con GM, Ford y, en menor grado, con Navistar. Para mejorar las ganancias, la gerencia de VWTC decidió dirigirse hacia el extremo de alta calidad del mercado. En 1981, Volvo White introdujo el Integral Sleeper, que combinaba compartimientos para manejar y para dormir. El Integral Sleeper se convirtió en un éxito inmediato y la nueva línea fue un factor importante para ayudar a VWTC a adquirir prestigio en el mercado de camiones. Como lo expresaba un empleado de VWTC, “En 1982-1983, habría sido inaudito que el dueño de un Peterbilt/Kenworth lo cambiara por un White. Hoy, esto sucede con frecuencia con un Integral Sleeper de White”.

Volvo decidió mantener los nombres de White/Autocar y sólo hizo cambios menores en el exterior de los camiones. Sin embargo, se hizo un esfuerzo consciente para comunicarse con los clientes, concesionarios, empleados y otros grupos importantes de interesados, con el fin de hacerles ver que “la época mala de White” era cosa del pasado. La introducción de la “franja diagonal” de Volvo en el frente de un White, en 1983, fue una forma sutil de indicar el cambio de propiedad de White y el hecho de que la calidad de los camiones White ahora cumplía con las normas de Volvo. Desde las oficinas centrales hasta los concesionarios, se eliminaron todas las fotos y otros recordatorios de la antigua compañía White. Volvo decidió cerrar la planta de ensamblaje de White de Utah y trasladar todo el ensamblaje a Virginia dejando la producción de cabinas en Ohio.

A pesar de la larga lista de medidas que se tomaron para mejorar la posición de mercado de Volvo, las ventas aumentaron lentamente y, para 1987, VWTC sólo se las había arreglado para alcanzar una participación del 8% al 9% del mercado total, que era comparable a la participación que tenía White justamente antes de quedar en quiebra, en 1981. Una demanda inesperadamente elevada de camiones, en 1987 y 1988, resultó en problemas para cumplir con los pedidos. Especialmente en 1987, esto tuvo un impacto negativo en la participación de mercado.

Volvo GM Heavy Truck Corporation. En 1988, Volvo adquirió la empresa de camiones pesados de GM. GMC tenía alrededor de un 3% de participación en el mercado de camiones pesados de los EE.UU. y una planta de manufactura en Pontiac, Michigan, que producía, en 1980, 4.600 camiones. Su domicilio social se estableció en el domicilio social de Volvo en Greensboro, Carolina del Norte.

Volvo tomó la decisión de descontinuar el modelo de camión de mayor volumen de GM, el Brigadier, y adaptar un camión White a las necesidades de los principales clientes del Brigadier. Se creó una nueva marca, la WHITEGMC que durante un tiempo se vendió junto a la marca GM. Un objetivo explícito de la Volvo GM Heavy Truck Corporation era convertirse en el socio empresarial del cliente, en base a una relación más cooperativa y al diálogo, incluso sobre el desarrollo del producto.



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Volvo consolidó su red de concesionarios, descontinuándolos en zonas que tuvieran representación de GM y de Volvo White; en otras zonas se agregaron concesionarios nuevos. Volvo cerró la planta de Michigan y trasladó la producción de la nueva empresa a las plantas de VWTC. Se expandió la planta de Virginia y se construyó una nueva planta de montajes adyacente a la fábrica de cabinas de Orrville, Ohio.

Volvo Truck North America en el 2000. El mercado estadounidense de camiones pesados creció a principios de los noventa y, para 1994, el volumen total de 188.000 unidades había finalmente sobrepasado el récord de 1979. En 1995, se alcanzó un nuevo récord de 202.000 camiones. Volvo vendió 23.410 unidades en 1995, pero su participación de mercado disminuyó levemente, hasta el 11,6%.

Volvo decidió aumentar su capacidad de producción, a comienzos de 1995, para apoyar las ventas de 30.000 unidades al año. Otra medida que se tomó fue unificar los nombres de Volvo-White y GMC bajo una sola marca: Volvo. Al final de 1995, se formó la Volvo Truck Finance North America para ofrecer financiamiento y contratos de servicio con la compra de los camiones Volvo. Eso les permitía a los clientes controlar mejor sus costos de operación a largo plazo y ponía a Volvo en una posición más fuerte en el mercado posventa. El anexo 6 muestra la evolución de las marcas Volvo en el mercado estadounidense desde 1975.

En 1995, Volvo inició un gran programa de inversión de $500 millones que cubría cambios de producción, comercialización y organizacionales, con el fin de prepararse para la introducción de la nueva serie VN en 1996. La VN, con su diseño de cabina convencional, se basaba parcialmente en la serie europea FH de cabina abatible. Sin embargo, se hicieron grandes cambios para adaptar la VN a las exigencias de los clientes estadounidenses y, a fin de cuentas, se compartieron muy pocos componentes. Uno de los principales objetivos de introducir la serie VN era aumentar la cantidad de motores Volvo y otros componentes fabricados en la empresa que se vendieran en el mercado estadounidense. Para 1996, el 18% de los camiones vendidos en los EE.UU. tenía un motor Volvo, un aumento con respecto al 9,5% que había en 1993. Sin embargo, esto aún estaba muy lejos de la meta del 40% a largo plazo. La administración de Volvo alegaba que al aumentar la proporción de motores Volvo en los camiones Volvo, se mejoraría la rentabilidad en tres formas: (1) el valor del motor era el 25% del valor total del camión, de manera que se podían aumentar las ganancias en cada venta; (2) se podían aumentar los ingresos por servicio después de la venta y piezas de repuesto; y (3) se podían reducir los costos de producción de motores al aumentar las economías de escala.

Una vez más, la industria pasó por una mala época en 1996 y los volúmenes disminuyeron 15%. Los resultados de Volvo fueron incluso peores; las ventas bajaron 38%, hasta 16.800 camiones, con lo cual arrojó una pérdida sin precedentes de $240 millones. La administración estadounidense de Volvo fue reemplazada en agosto de 1996. El nuevo presidente de las operaciones estadounidenses de Volvo era Marc Gustafsson, quien fue reclutado de una empresa competidora, Mack. Además, se decidió consolidar la producción de cabinas y el ensamblaje en la planta de Virginia y cerrar la planta de Ohio, lo que trajo como consecuencia un cargo de reestructuración de $105 millones. Otra medida implicó eliminar a cerca de 940 empleados, entre enero de 1996 y mediados de 1997.

Se reorganizó la red de concesionarios en 3 regiones, con un total de 240 concesionarios y 200 puntos de servicio, para concentrarse en mejorar los servicios ofrecidos. En 1997, se introdujo un modelo incluso más grande que el VN, el 770, que tenía opciones tales como televisor, horno de microondas, armarios y camarote doble. La proporción de camiones que se vendían con motores Volvo era del 21%,

Aunque la demanda de la industria comenzó a repuntar en 1998, los márgenes siguieron siendo bajos para todos los competidores. A fin de mejorar la rentabilidad, Volvo puso en práctica un



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programa de ahorro de costos y presionó a sus proveedores. Estas medidas trajeron como resultado un aumento del 2% en los márgenes; sin embargo, éstos siguieron siendo inferiores al 4%. Karl-Erling Trogen, director ejecutivo de Volvo Trucks opinaba que, “Las operaciones en EE.UU todavía no son un negocio sólido para nosotros. Es el mercado más difícil del mundo. Los que pueden triunfar aquí lo pueden lograr en todo el mundo. Por consiguiente, debemos mantener nuestra presencia en el mercado estadounidense”.

Volvo consideraba que la calidad y característica de sus productos, así como los procesos de fabricación, estaban a la altura de los estándares de la industria y su seguridad y rendimiento medioambiental eran líderes en el mundo. Sin embargo, la participación en el mercado y la rentabilidad no eran satisfactorias. La gerencia estaba considerando formas de lograr que Volvo rompiera la barrera del 12% de participación en el mercado en su ruta hacia el 20% y así aumentar la rentabilidad.



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Anexo 1 Diseños europeos y estadounidenses

Diseño de cabina abatible: Serie Volvo FH en Europa

Diseño convencional: Serie Volvo VN en los Estados Unidos

Fuente: Página Web de Volvo.



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Anexo 2 Resultados financieros de los principales competidores ($ millones)

Navistar 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 Ventas 4.694 5.305 6.292 5.705 6.321 7.830 8.582 8.407 Ingreso operativo 172 217 328 198 289 539 737 719 Margen operativo 3,7% 4,1% 5,2% 3,5% 4,6% 6,9% 8,6% 8,6% Ingreso neto (273) 102 164 65 150 299 544 159 Retorno sobre ventas (5,8%) 1,9% 2,6% 1,1% 2,4% 3,8% 6,3% 1,9% Retorno sobre activos (5,4%) 2,0% 2,9% 1,2% 2,7% 4,8% 7,9% 2,3% Ingreso Oper. / Activos 3,4% 4,3% 5,9% 3,7% 5,2% 8,7% 10,6% 10,4%

Paccar 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 Ventas 3.542 4.490 4.830 4.585 6.752 7.895 9.025 7.919 Ingreso operativo 269 407 484 438 608 808 1.075 925 Margen operativo 7,6% 9,1% 10,0% 9,5% 9,0% 10,2% 11,9% 11,7% Ingreso neto 142 205 253 201 345 417 584 442 Retorno sobre ventas 4,0% 4,6% 5,2% 4,4% 5,1% 5,3% 6,5% 5,6% Retorno sobre activos 4,3% 5,2% 5,8% 3,8% 6,2% 6,1% 7,4% 5,3% Ingreso Oper. / Activos 8,2% 10,4% 11,0% 8,3% 10,9% 11,9% 13,6% 11,2%

Scania 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 Ventas 3.562 4.089 4.891 5.030 5.205 5.700 5.703 5.890 Ingreso operativo 101 393 703 411 362 413 571 517 Margen operativo 2,8% 9,6% 14,4% 8,2% 7,0% 7,2% 10,0% 8,8% Ingreso neto 12 1.490 460 295 260 283 381 337 Retorno sobre ventas 0,3% 36,4% 9,4% 5,9% 5,0% 5,0% 6,7% 5,7% Retorno sobre activos 0,2% 20,8% 10,6% 6,2% 5,4% 5,1% 6,2% 5,4% Ingreso Oper. / Activos 1,9% 5,5% 16,2% 8,7% 7,5% 7,5% 9,4% 8,2%

Daimer Chrysler Vehículos Comerciales

(A nivel mundial)

1998 1999 2000 Renault V.I. (A nivel mundial)

1998 1999 2000

Ventas 27.175 26.882 27.054 Ventas 6.778 6.738 6.742 Ingreso operativo 1.110 1.074 1.042 Ingreso operativo 149 60 193 Margen operativo 4,8% 4,0% 3,9% Margen operativo 2,2% 0,9% 2,9% Ingreso Oper. / Activos n.d. n.d. n.d. Ingreso Oper. / Activos 4,8% 1,5% 4,6%

Fuente: S&P Compustat y Reportes Anuales



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Anexo 3 Resultados financieros de Volvo en todo el mundo ($ Millones)

1992 1994 1996 1998 2000 Ventas 4.747 5.916 6.065 7.285 7.744 Ingreso operativo (113) 518 118 351 176 Costos de I&D 412 179 313 287 337 Margen operativo (2,4%) 8,8% 1,9% 4,8% 2,3% Fuente: Reportes anuales de Volvo

Anexo 4 Participación de Volvo en el mercado de camiones pesados según país, 2000 (vehículos de más de 15 toneladas)

País % Europa Occidental Suecia 42,6 Noruega 40,3 Finlandia 32,4 Dinamarca 31,1 Bélgica 23,5 Grecia 18,5 Irlanda 23,9 Luxemburgo 29,1 Países Bajos 17,3 Suiza 16,4 Gran Bretaña 17,7 Portugal 20,3 Austria 16,9 Francia 13,5 España 13,0 Italia 11,1 Alemania 8,2 Total 14,9 Norteamérica EE.UU. 10,7 Canadá 10,3 México 8,5 Total 10,6 Otros Brasil HDV 27,4 Australia 13,8 Tailandia 1,6 Israel 36,5 Polonia 19,7 Fuente: Reporte anual de Volvo, 2000.



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Anexo 5 Operaciones mundiales de Volvo en el 2000.

País Ubicación Unidades País Ubicación Unidades Europa 49.786 Asia 2.634 Suecia Goteborg 17.873 Irán Teherán 1.438 Bélgica Ghent 30.486 Arabia Saudita Jeddah 188 Gran Bretaña Irvine 317 India Bangalore 347 Polonia Wroclaw 1.110 Malasia Kuala Lumpur 515 Tailandia Bangkok 146 Norteamérica 23.395 EE.UU. EE.UU.

Dublin, Greensboro, NC

23.395 (EE.UU.

Oficina Ppal.)

África 622

Marruecos Casablanca 20 Sudamérica 4.798 Túnez Túnez 210 Brasil Curitiba 4.555 Botswana Gaborone 340 Perú Lima 243 Egipto El Cairo 52 _______ Australia Brisbane 771 Total

> 15 Toneladas 82.006

76.812 Fuente: Informe Anual Volvo 2000

Oficinas principales

Operaciones principales

Otras operaciones



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Anexo 6 Evolución de las marcas de Volvo Truck en Norte América

Fuente: Autor del caso


hbs caso volvo trucks (a) penetracion del mercado de eeuu

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