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I. ORGANIZACIONES INSTITUCIONALIZADAS: LA ESTRUCTURA FORMAL COMO MITO Y CEREMONIA.John W. Meyer y Brian Rowan Por lo general se entiende que las organizaciones formales son sistemas de actividades controladas y coordinadas que surgen cuando el trabajo es incorporado en redes complejas de relaciones tcnicas e intercambios que traspasan fronteras. Pero en las sociedades modernas, las estructuras de organizacin formal surgen en contextos muy institucionalizados. Se crean profesiones, polticas y programas junto con los productos y servicios que se supone deben producir racionalmente. Este proceso permite que surjan muchas nuevas organizaciones y obliga a las existentes a incorporar nuevas prcticas y procedimientos. Esto es, lleva a que las organizaciones incorporen las prcticas y procedimientos definidos por los conceptos racionalizados prevalecientes del trabajo organizacional e institucionalizado en la sociedad. Las organizaciones que lo hacen aumentan su legitimidad y sus perspectivas de supervivencia, independientemente de la eficacia inmediata de las prcticas y procedimientos adquiridos.Los productos, servicios, tcnicas, polticas y programas institucionalizados funcionan como mitos poderosos y muchas organizaciones los adoptan ceremonialmente. Pero la conformidad con las reglas institucionales frecuentemente entra en un agudo conflicto con los criterios de eficiencia; por el contrario, coordinar y controlar la actividad con el fin de promover la eficiencia socava la conformidad ceremonial de una organizacin y sacrifica su apoyo y legitimidad. Para mantener la conformidad ceremonial, las organizaciones que reflejan las reglas institucionales tienden a proteger sus estructuras formales de las incertidumbres de actividades tcnicas mediante una integracin poco rgida, estableciendo diferencias entre sus estructuras formales y las actividades de trabajo reales.Este captulo argumenta que las estructuras formales de muchas organizaciones en la sociedad postindustrial (Bell, 1973) reflejan marcadamente los mitos de sus ambientes institucionales, ms que las demandas de sus actividades de trabajo. La primera parte describe las teoras prevalecientes sobre los orgenes de las estructuras formales y el principal problema que enfrentan las teoras. La segunda parte discute una fuente alternativa de estructuras formales: los mitos implcitos en el ambiente institucional. La tercera parte se refiere a que las organizaciones que reflejan ambientes institucionalizados mantienen brechas entre sus estructuras formales y las Actividades diarias de trabajo. La parte final es un resumen que retoma a discusin de algunas implicaciones de la investigacin.A lo largo del captulo se distinguen claramente las regias institucionalizadas de las conductas sociales prevalecientes. Las reglas institucionalizadas son clasificaciones incorporadas en la sociedad, como tipificaciones o interpretaciones intercambiadas (Berger y Luckmann, 1967, p. 54). Esas reglas simplemente se pueden dar por hecho o pueden ser apoyadas por la opinin pblica o por la fuerza ce la ley (Starbuck, 1976). Las instituciones inevitablemente conllevan obligaciones normativas, pero a menudo ingresan en la vida social principalmente como hechos que los actores deben tener en cuenta. La institucionalizacin conlleva procesos por los que los procesos sociales, las obligaciones o las realidades llegan a tomar un estatus de reglas en el pensamiento y la accin sociales. De modo que, por ejemplo, el estatus social de un doctor es una regla altamente institucionalizada (normativa y cognoscitiva) para el trato de las enfermedades, as como un papel social compuesto de determinadas conductas, relaciones y expectativas. La investigacin y el desarrolle es una categora institucionalizada de la actividad organizacional que tiene significado y valor en muchos sectores de la sociedad; tambin es un conjunto de la investigacin real y de las actividades de desarrollo. De manera menos importante, un letrero de "no fumar" es una institucin con estatus e implicaciones legales, as como un intento por regular la conducta de los fumadores. Fundamental para el argumento de este captulo es que las reglas institucionales pueden tener efectos sobre las estructuras organizacionales y su cumplimiento en el trabajo tcnico real, los cuales sor muy diferentes de los generados por las redes de conducta y relaciones sociales que integran y rodean una organizacin determinada.Teoras prevalecientes de la estructura formalDebe hacerse una distincin clara entre la estructura formal de una organizacin y sus actividades de trabajo diarias. La estructura formal es un plan para las actividades que incluye, ante todo, el cuadro de la organizacin: una lista de las oficinas, departamentos, posiciones y programas. Estos elementos se vinculan mediante nietas y polticas explcitas que conforman una teora racional del modo, y el propsito, al que se debern ajustar las actividades. La esencia de una organizacin burocrtica moderna se encuentra en el carcter racionalizado e impersonal de estos elementos estructurales y de las metas que los vinculan.Uno de los problemas centrales en la teora de la organizacin es describir las condiciones que hacen surgir la estructura formal racionalizada. En las teoras convencionales se supone que la estructura formal racional es el instrumento ms efectivo ce coordinar y controlar las complejas redes de relaciones implcitas en las actividades tcnicas o de trabajo modernas (vase Scolt, 1975, para un resumen). Este supuesto se deriva de las discusiones de Weber (1946, 1947, 1952) sobre el surgimiento histrico de las Burocracias como consecuencia de los mercados econmicos y de los Estados centralizados. Los mercados econmicos recompensan la racionalidad y la coordinacin. A medida que se expanden los mercados, las redes de relaciones en un determinado campo se hacen ms complejas y se distinguen mejor, y las organizaciones en ese campo deben manejar ms interdependencias internas y externas. Factores como el tamao (Blau, 1970) y la tecnologa (Woodward, 1965) aumentan la complejidad de las relaciones internas, y la divisin del, trabajo entre las organizaciones incrementa los problemas que superan sus fronteras (Aiken y Hage, 1968; Freeman, 1973); Thompson, 1967). Debido a que la necesidad de coordinacin aumenta bajo estas condiciones, y a que el trabajo coordinado formalmente tiene ventajas competitivas, surge una tendencia al desarrollo de organizaciones con estructuras formales racionalizadas.La formacin de Estados centralizados y la penetracin de los centros polticos en las sociedades tambin contribuyen al surgimiento y difusin de la organizacin formal. Cuando las redes de relaciones implcitas en el intercambio econmico y en la administracin poltica se hacen muy complejas, se piensa que las estructuras burocrticas son los medios ms efectivos y racionales para uniformar y controlar las subunidades. El control burocrtico es muy til para los centros polticos en expansin y frecuentemente se requiere uniformidad tanto en las unidades centrales como en las perifricas (Bendix, 1964, 1968). Los centros polticos organizan cargos que logran ampliar la conformidad y desplazan actividades tradicionales en todas las sociedades.El problema: las teoras prevalecientes suponen que la coordinacin y el control de la actividad son las dimensiones crticas en las que las organizaciones formales han tenido xito en el mundo moderno. Tal supuesto se basa en la opinin de que las organizaciones funcionan segn sus planes formales: la coordinacin es rutinaria, se siguen reglas y procedimientos y las actividades reales se sujetan a las prescripciones de la estructura formal. Pero mucha de la investigacin emprica sobre las organizaciones pone en tela de juicio este supuesto. Una generacin anterior de investigadores concluy que haba una gran brecha entre la organizacin formal y la informal (por ejemplo, Dallen, 1959; Downs, 1967; Homans, 1950). Una observacin afn es que las organizaciones formales suelen estar integradas dbilmente (March y Olsen, 1976; Weick, 1976): los elementos estructurales slo estn vinculados dbilmente entre s y con las actividades, a menudo se violan las reglas, frecuentemente no se ejecutan las decisiones o si se ejecutan tienen consecuencias inciertas, las tecnologas son de eficiencia problemtica y los sistemas de evaluacin e inspeccin son subvertidos o son tan vagos que suscitan escasa coordinacin.

Las organizaciones formales son endmicas en las sociedades modernas. Hay necesidad de encontrar una explicacin de su surgimiento libre del supuesto de que, en la prctica, las estructuras formales en realidad coordinan y controlan el trabajo. Tal explicacin debe tener en cuenta la elaboracin de los propsitos, las posiciones, las polticas y las reglas de procedimiento que caracterizan a las organizaciones formales, pero le debe hacer sin suponer que estas caractersticas estructurales se cumplen en la actividad diaria del trabajo.FUENTES INSTITUCIONALES DE LA ESTRUCTURA FORMALAl concentrarse en el manejo de complejas redes de relaciones y en el ejercicio de coordinacin y control, las teoras prevalecientes han descuidado una fuente weberiana alternativa de la estructura formal: a legitimidad de las estructuras formales racionalizadas. En las teoras prevalecientes, la legitimidad est dada; las afirmaciones sobre la burocratizacin se basan en el supuesto de normas de racionalidad (Thompson, 1967). Cuando as normas s juegan papeles causales en las teoras de la burocratizacin, se debe a que se considera que forman parte de las sociedades y personalidades modernas como valores muy generales, los cuales se cree que facilitan la organizacin formal. Pero las normas de racionalidad no son simples valores generales. Existen de maneras mucho ms poderosas y especficas en las reglas, entendimientos y significados que se atribuyen a las estructuras sociales institucionalizadas. Se ha descuidado la importancia causal de esas instituciones en el proceso de burocratizacin.Las estructuras formales no slo son producto de sus redes de relaciones en la organizacin social. En las sociedades modernas, los elementos de las estructuras formales racionalizadas estn fuertemente acopladas con, y reflejan, los entendimientos difundidos de la realidad social. Muchas de las posiciones, polticas, programas y procedimientos de las organizaciones modernas se cumplen gracias a la opinin pblica, las opiniones de ciudadanos destacados, el conocimiento legitimado mediante el sistema, el prestigio social, las leyes y las definiciones de negligencia y prudencia que usan los tribunales. Esos elementos de la estructura formal ron manifestaciones de poderosas reglas institucionales, las cuales funcionan como mitos sumamente racionalizados que son obligatorios para determinadas organizaciones.En las sociedades modernas, los mitos que generan estructuras organizacionales formales tienen dos propiedades clave. Primero, son prescripciones racionalizadas e impersonales que identifican como tcnicos varios propsitos sociales y especifican a manera de reglas los medios adecuados para buscar racionalmente estos propsitos tcnicos (Ellul, 1964). Segundo, estn considerablemente institucionalizados y por tanto, en cierta medida, se hallan ms all del arbitrio de cualquier participante u organizacin individual. Por consiguiente, deben tomarse como legtimos, aparte de las evaluaciones de su efecto en los resultados del trabajo.Muchos elementos de la estructura formal estn altamente institucionalizados y funcionan como mitos. Los ejemplos incluyen profesiones, programas y tecnologas:Hay un gran nmero de profesiones racionalizadas (Wilensky, 1965; Bell, 1973). stas son ocupaciones controladas no slo por inspeccin directa de los resultados del trabajo, sino tambin por reglas sociales de licencias, registros y escolaridad. Las ocupaciones son racionalizadas y se entiende que controlan tcnicas impersonales, no misterios morales. Adems, estn altamente institucionalizadas: socialmente se espera la delegacin de actividades a las ocupaciones adecuadas y a menudo ello es obligatorio legalmente por encima de cualesquiera clculos de su eficiencia.Muchos programas formales organizacionales tambin estn institucionalizados en la sociedad. Las ideologas definen las funciones adecuadas para los negocios como las ventas, la produccin, la publicidad o la contabilidad, para una universidad como la enseanza y la investigacin de la historia, la ingeniera y la literatura y para un hospital como la ciruga, la medicina interna y la obstetricia. Esas clasificaciones de funciones organizacionales, y las especificaciones para realizar cada funcin, son frmulas prefabricadas y disponibles para cualquier organizacin.De manera similar, las tecnologas se institucionalizan y se convierten en mitos que vinculan a las organizaciones. Se da por hecho que los procedimientos tcnicos de produccin, contabilidad, seleccin de personal o procesamiento de datos se convierten en medios para lograr los fines organizacionales. Independientemente de su posible eficiencia, esas tcnicas institucionalizadas hacen ver una organizacin adecuada, racional y moderna. Su uso muestra responsabilidad y evita reclamos por descuido.Es enorme el efecto de esos elementos institucionales racionalizados sobre las organizaciones y situaciones organizativas. Estas reglas definen las nuevas situaciones organizativas, redefinen las existentes y especifican los medios para tratar racionalmente con cada una. Permiten, y a menudo requieren, que los participantes se organicen siguiendo lineamientos ya establecidos. Y se difunden muy rpido en la sociedad moderna como parte del surgimiento de la sociedad postindustrial (Bell, 1973). Se registran nuevos y extensos campos de actividad en programas institucionalizados, profesiones o tcnicas, y las organizaciones incorporan los paquetes de registros. A continuacin se dan algunos ejemplos.La psicologa crea una teora racionalizada de seleccin de personal y acredita a profesionales especializados en los temas del personal; departamentos y funcionarios de personal aparecen en cualquier organizacin existente, y tambin aparecen agencias especializadas en personal. A medida que se crean programas de investigacin y desarrollo y se Adiestra y define a los profesionales con experiencia en estos campos, las organizaciones enfrentan presiones cada vez mayores para incorporar las unidades de investigacin y desarrollo.A medida que se racionaliza la profesin preracional de la prostitucin siguiendo lineamientos mdicos, surgen ms fcilmente organizaciones burocratizadas as clnicas de terapia sexual, los salones de masajes y otros similares.A medida que surgen problemas de seguridad y contaminacin ambiental, y a medida que las profesiones y programas pertinentes se institucionalizan en leyes, ideologas sindicales y opinin pblica, las organizaciones incorporan estos programas y profesiones.El crecimiento de las estructuras institucionales racionalizadas en la sociedad hace a las organizaciones formales ms comunes y ms elaboradas. Esas instituciones son mitos que hacen a la vez ms necesarias y ms fciles de crear las organizaciones formales. Despus de todo, los elementos con que se construyen las organizaciones se encuentran dispersos en el panorama social; slo se requiere un poco de energa empresarial para integrarlos en una estructura. Y como se consideran estos elementos correctos, adecuados, racionales y necesarios, las organizaciones deben incorporarlos para evitar la ilegitimidad. De este modo, los mitos construidos dentro de los elementos institucionales racionalizados crean a necesidad, la oportunidad y el impulso para organizar racionalmente, por encima de as presiones en este sentido creadas por la necesidad de manejar redes de relaciones de proximidad:Proposicin 1) A medida que surgen reglas institucionales racionalizadas en determinados campos de la actividad laboral, se integran y amplan organizaciones formales al incorporar estas reglas como elementos estructurales.Aqu estn implcitas dos ideas: 1A) A medida que los mitos institucionalizados definen nuevos campos de la actividad racionalizada, surgen organizaciones formales en estos campos. 1B) A medida que surgen mitos institucionales racionalizados en los campos de actividad existentes, las organizaciones ya establecidas amplan sus estructuras formales para hacerse isomorfas con estos nuevos mitos.Para entender el mayor proceso histrico conviene observar que; Proposicin 2) Cuanto ms modernizada est la sociedad, ms extendida estar la estructura formal racionalizada en ciertos campos y mayor ser el nmero de campos que contengan instituciones racionalizadas.Por consiguiente, las instituciones modernas se racionalizan completamente y estos elementos racionalizados actan como mitos que dan origen a ms organizaciones formales. Cuando se cambian las proposiciones 1) y 2) se desprenden dos ideas ms especficas: 2A) es ms probable que surjan organizaciones formales en las sociedades ms modernizadas aun cuando se mantenga constante la complejidad de las redes de relaciones inmediatas; 2B) es probable que las organizaciones formales en determinado Campo de actividad posean estructuras ms elaboradas en las sociedades ms modernas, aun cuando se mantenga constante la complejidad de las redes de relaciones inmediatas. Si se combinan las ideas anteriores con la teora de la organizacin prevaleciente, queda claro que las sociedades modernas estn llenas de burocracia racionalizada por dos razones. Primera, como lo aseveran las teoras prevalecientes, las redes de relaciones se hacen ms complejas a medida que las sociedades se modernizan. Segundo, las sociedades modernas, estn llenas de reglas institucionales, las cuales funcionan como mitos que muestran varias estructuras formales como medios racionales para lograr fines deseables. La figura II resume estas dos lneas de la teora. Ambas lneas sugieren que la sociedad postindustrial la sociedad dominada por la organizacin racional ms que por las fueras de la produccin surge tanto por la complejidad de la red organizacional social moderna como, ms directamente, por cuestiones ideolgicas. Una vez que se ha institucionalizado, la racionalidad se convierte en un mito con potencial organizativo explosivo, como Ellul (1964) y Bell (1973) lo observan aunque con reacciones muy diferentes-.Figura I.1. Los orgenes y la elaboracin de estructuras formales organizacionales.La relacin de las organizaciones con sus ambientesNo es nueva la observacin de que las organizaciones estn estructuradas por fenmenos en sus ambientes y tienden a volverse isomorfas junto con ellos. Una explicacin de ese isomorfismo es que las organizaciones formales se ajustan a sus ambientes por medio de interdependencias tcnicas y de intercambio. Tal perspectiva puede observarse en las obras de Aiken y Hage (1968), Hawley (1968) y Thompson (1967). Esta explicacin afirma que los elementos estructurales se difunden porque los ambientes crean exigencias que traspasan las fronteras entre los campos para las organizaciones, y que las organizaciones que incorporan elementos estructurales isomorfos con el ambiente son capaces de administrar esas interdependencias.

Una segunda explicacin para el paralelismo entre las organizaciones y sus ambientes y que aqu se destaca: es que as organizaciones reflejan de modo estructural la realidad construida socialmente (Beger y Luckmann 1967). Este punto de vista se sugiere en la obra de Parsons (1956) y Udy (1970), quienes ven las organizaciones como condicionadas en gran medida por sus ambientes institucionales generales y, por tanto, como instituciones en parte. Emery y Trisf. (1965) tambin ven las organizaciones como si respondieran directamente a estructuras ambientales y distinguen con mucha claridad esos efectos de los que ocurren por intercambios que traspasan las fronteras entre campos. De acuerdo con la concepcin institucional tal como se desarrolla aqu, las organizaciones tienden a desaparecer como unidades distintivas y con lmites. bastante ms all de las relaciones interambientales sugeridas en las teoras de sistemas abiertos, las teoras institucionales en sus formas extremas definen las organizaciones como representaciones dramticas de mitos relacionados que prevalecen en las sociedades modernas ms que como unidades que participan en intercambios sin importar' lo complejo que sean con sus ambientes.Las dos explicaciones del isomorfismo ambiental no son del todo inconsistentes. Las organizaciones tratan con sus ambientes dentro de sus lmites e imitan los elementos ambientales en sus estructuras. Sin embargo, ambas tienen implicaciones muy diferentes para sus procesos organizacionales internos, como se argumenta ms adelante.Los orgenes de los mitos institucionales racionalesLa burocratizacin se debe en parte a la proliferacin de mitos racionalizados en la sociedad, y esto a su vez conlleva la evolucin del sistema institucional moderno completo. Aunque el ltimo tema se halla ms all de los propsitos de este captulo, es posible observar tres procesos especficos de la estructura organizacional que generan mitos racionalizados.La elaboracin de complejas redes de relacionesA medida que las redes de relaciones en las sociedades se vuelven densas e interconectadas, surge un nmero cada vez mayor de mitos racionalizados. Algunos estn muy generalizados; por ejemplo, los principios del universalismo (Parsons, 1971), los contratos (Spencer, 1897), la restitucin (Durkheim, 1933) y el conocimiento experto (Weber, 1 947) se generalizan a diversas ocupaciones, programas y prcticas organizacionales. Otros mitos describen elementos estructurales especficos. Estos mitos pueden originarse en Contextos muy limitados y aplicarse a otros. Por ejemplo, en las sociedades modernas, los contextos de las relaciones de las organizaciones empresariales en una sola industria son similares de un lugar a otro. En estas condiciones, una prctica particularmente efectiva, la especializacin del trabajo, o el principio de coordinacin pueden ser codificados en forma de mito. Las leyes, los sistemas educativos y de registro de las profesiones y la opinin pblica puede entonces hacer necesario o ventajoso para las organizaciones incorporar las nuevas estructuras.El grado de organizacin colectiva del ambienteLos mitos generados por prcticas organizacionales particulares y difundidos mediante las redes de relaciones basan su legitimidad en la suposicin de que son racionalmente efectivos. Pero muchos mitos tambin basan su legitimidad oficial en mandatos legales. Sociedades que, ya sea mediante la conformacin de una nacin o de un Estado, han desarrollado rdenes legales racionales son en especial propensas a dar autoridad colectiva (legal) a instituciones que legitiman estructuras organizacionales particulares. El surgimiento de Estados centralizados y de naciones integradas significa que los agentes organizados de la sociedad asumen jurisdiccin sobre un gran nmero de campos de actividad (Swanson, 1971). Las autoridades legislativas y judiciales crean e interpretan mandatos legales; las agencias administrativas como los gobiernos estatales y federales, las autoridades portuarias y los distritos escolares establecen reglas de prctica; y las licencias y los registros de profesiones se hacen necesarios para desempear ocupaciones. Cuanto ms fuerte sea el orden legal racional, mayor ser el grado en que las reglas y os procedimientos y el personal racionalizados se conviertan en requisitos institucionales. Surgen nuevas organizaciones formales y las que ya existen adquieren nuevos elementos estructurales.Esfuerzos de liderazgo de las organizaciones localesGeneralmente se piensa que el crecimiento del Estado y la expansin de la jurisdiccin colectiva dan por resultado organizaciones domesticadas (Carlson, 1962) sujetas a altos niveles de desplazamiento de sus objetivos (Clark, 1955; Selznick, 1949; Zald y Dentn, 1963). Este punto de vista es engaoso; las organizaciones frecuentemente se adaptan a sus contextos organizacionales, pero a menudo desempean papeles activos en la conformacin de esos contextos (Dowling y Pfeffer, 1975; Parsons, 1955; Perrow, 1970; Thompson, 1967). Muchas organizaciones buscan afanosamente que las autoridades colectivas les concedan privilegios legales y se las ingenian Para institucionalizar sus objetivos y estructuras en las reglas de esas autoridades.Los esfuerzos para modificar los ambientes institucionales obedecen a dos dimensiones. Primero, las organizaciones poderosas obligan a sus redes de relaciones inmediatas a adaptarse a sus estructuras y relaciones. Por ejemplo, los productores de automviles ayudan a crear demandas para que haya cierto tipo de carreteras, sistemas de transporte y combustibles que hacen de los automviles necesidades virtuales; las formas competitivas de transporte tienen que adaptarse al contexto de relaciones existentes. Pero, segundo, las organizaciones poderosas intentan construir sus objetivos y procedimientos directamente dentro de la sociedad como reglas institucionales. Por ejemplo, los productores de automviles intentan inculcar en la opinin pblica los criterios que definen los automviles desleales, influir en las normas legales que definen los automviles satisfactorios influir en las reglas judiciales que definen a los automviles que son suficientemente adecuados para evitar demandas contra los fabricantes y obligar a los agentes de la colectividad a comprar slo sus vehculos. Por consiguiente, los rivales deben competir tanto en las redes o mercados sociales como en los contextos de las reglas institucionales definidas por las organizaciones existentes. De este modo, formas organizacionales determinadas se perpetan al convertirse en reglas institucionalizadas. Por ejemplo, los administradores escolares que crean nuevos currculos o pro-gramas de capacitacin intentan validarlos como innovaciones legtimas en la teora educativa y en los requerimientos gubernamentales. Si tienen xito, se pueden perpetuar los nuevos procedimientos como los requiere la autoridad o por lo menos como satisfactorios. Los nuevos departamentos dentro de las compaas como el de personal, el de publicidad y el de investigacin y desarrollo, intentan ser profesionales al crear reglas de prcticas y registro de profesionales que las escuelas, los sistemas de prestigio y las leyes exigen. Las organizaciones que se encuentran amenazadas en los ambientes competitivos las pequeas granjas, los ferrocarriles de pasajeros o los Rolls Royce tratan de ocupar una posicin central en las tradiciones culturales de sus sociedades a fin de recibir proteccin oficial.El efecto de los ambientes institucionales en las organizacionesEl isomorfismo con las instituciones ambientales tiene algunas consecuencias decisivas para las organizaciones: a) incorporan elementos que son legitimados exteriormente, ms que en trminos de eficiencia; b) emplean criterios de evaluacin externos o ceremoniales para definir el valor de los elementos estructurales, y c) la dependencia respecto de instituciones fijadas exteriormente reduce la turbulencia y mantiene la estabilidad. Como resultado, se argumenta aqu, el isomorfismo institucional promueve el xito y la supervivencia de las organizaciones. Al incorporar estructuras formales legitimadas exteriormente se incrementa el compromiso de los participantes internos y de los componentes extremos. Y el uso de criterios de evaluacin externos esto es, dirigirse hacia el estatus de una subunidad en la sociedad y no hacia un sistema independiente puede permitir una organizacin seguir teniendo xito por definicin social, reduciendo sus posibilidades de fracaso.Cambio de las estructuras formalesAl disear una estructura formal que se adhiere a las prescripciones de los mitos en el ambiente institucional, una organizacin demuestra que acta con base en propsitos valorados colectivamente de manera adecuada (Dowling y Pfeffer, 1975; Meyer y Rowan, 1978). La incorporacin de elementos institucionalizados proporciona una explicacin (Scott y Lyman, 1968) de las actividades que protege a la organizacin de que se dude de su conducta. Es decir, la organizacin .;e hace legtima y usa tal legitimidad para fortalecer su apoyo y asegurar su supervivencia.Por tanto, desde una perspectiva institucional, uno de los aspectos ms importantes del isomorfismo con las instituciones ambientales es la evolucin de un lenguaje organizacional. Los nombres en la carta de organizacin, y el lenguaje utilizado para delinear los objetivos, los procedimientos y las polticas organizacionales son anlogos a los vocabularios de motivos usados para explicar las actividades de los individuos (Blum y McHugh, 1971; Mills, 1940). As como los celos, la ira, el altruismo y el amor son mitos que interpretan y explican las acciones de los individuos, los mitos de los doctores, de los contadores o de una lnea de ensamble explican las actividades organizacionales. As, algunos pueden decir que los ingenieros resolvern un problema especfico o que as secretarias realizarn ciertas tareas, sin saber quines sern estos ingenieros o secretarias ni exactamente qu harn. Ambos, el que habla y el que. Escucha, entienden que esas afirmaciones describen cmo se realizarn ciertas responsabilidades.Los vocabularios de estructura que son isomorfos con las reglas institucionales proporcionan explicaciones prudentes, racionales y legtimas. Se supone que las organizaciones descritas en los vocabularios legitimados estn orientadas hacia propsitos definidos y a menudo ordenados colectivamente. Por ejemplo, los mitos de 'os servicios de personal no slo explican la racionalidad de las prcticas de empleo; tambin indican que los servicios de personal son valiosos para una organizacin. Los empleados, los solicitantes de empleo, los gerentes, los miembros de las juntas directivas de las empresas y las empresas gubernamentales estn predispuestos a confiar en las prcticas de contratacin de organizaciones que siguen procedimientos legtimos como programas de oportunidad igual o de pruebas de , personalidady estn ms dispuestos a participar en esas organizaciones o a financiarlas. Por otra parte, las organizaciones que omiten elementos de estructura legitimados ambientalmente o que crean estructuras nicas carecen i de explicaciones legitimadas aceptables de sus actividades. Esas organizaciones son ms vulnerables a las acusaciones de que son negligentes, irracionales o innecesarias. Acusaciones de esta clase, sean de participantes internes, de componentes externos o del gobierno, pueden hacer que las organizaciones incurran en costos reales. Por ejemplo, con el surgimiento de las instituciones mdicas modernas, las grandes organizaciones que no toman medidas para dar servicios mdicos a sus trabajadores son consideradas negligentes por los trabajadores, por algunas facciones gerenciales, por los aseguradores, por los tribunales que definen legalmente la negligencia y frecuentemente por las leyes. Los costos de la ilegitimidad en trminos de primas del aseguramiento y de las obligaciones legales son muy reales. De manera similar, la instituciones de conservacin de) ambiente hacen que sea importante que las organizaciones procuren reglas formales, departamentos y programas de seguridad. Las reglas y letreros que prohben fumar, independientemente de su cumplimiento, son necesarios para evitar acusaciones de negligencia y el caso extremo de ilegitimidad: la clausura que decida el Estado. El desarrollo de la economa profesional hace que para las organizaciones sea til incorporar grupos de economistas y anlisis economtricos. Aunque quizs nadie los lea, los entienda o los crea, los anlisis economtricos ayudan a legitimar los planes de la organizacin a los ojos de los inversionistas, clientes (como en el caso de los contratistas del Departamento de la Defensa) y participantes internes. A la vez, esos anlisis pueden proporcionar explicaciones racionales despus de que ocurren los fracasos: los gerentes cuyos planes han fracasado pueden demostrar a los inversionistas, accionistas y superiores que los procedimientos eran prudentes y que las decisiones se tomaron con medios racionales.

Por tanto, las instituciones racionalizadas crean mitos de estructura formal que determinan a las organizaciones. Dejar de incorporar los elementos adecuados de estructura es negligente e irracional; el apoyo continuo se ve amenazado y la disidencia interna se fortalece. Al mismo tiempo, estos mitos ofrecen a las organizaciones grandes oportunidades de expansin. Asignar los nombres correctos a las actividades puede transformarlas en servicios valiosos y despertar los compromisos de los participantes internos y de los componentes externos.La adopcin de criterios de evaluacin externosEn ambientes elaborados institucionalmente, las organizaciones tambin se pueden hacer sensibles a, y emplear, criterios externos de valor, Los criterios incluyen, por ejemplo, recompensas ceremoniales como el premio Nbel, declaraciones de apoyo de personas importantes, los precios normales que cobran los profesionales y los consultores, o el prestigio de los programas o del personal en los crculos sociales externos. Por ejemplo, las convenciones de la contabilidad moderna se esfuerzan por asignar un valor a componentes particulares de las organizaciones con base en su contribucin por medio de la funcin de produccin de la organizacin a los bienes y servicios que produce la organizacin. Pero para muchas unidades los departamentos de servicios, los sectores administrativos y otros es poco claro qu de lo que se produce tiene un valor definible en trminos de su contribucin al producto organizacional. En estas situaciones, los contadores recurren a prcticas oscuras: suponen que son necesarias determinadas unidades organizacionales y calculan su valor por los precios afuera de la organizacin. De este modo, la contabilidad moderna crea funciones de produccin ceremoniales y las incluye en las funciones de produccin econmicas: las organizaciones asignan valores definidos exteriormente a los departamentos de publicidad, de seguridad, a los gerentes, a los econometristas y ocasionalmente a los socilogos, ya sea que estas unidades contribuyan o no de manera medible a la produccin. Los precios monetarios, en la sociedad postindustrial, reflejan numerosas influencias ceremoniales, al igual que las medidas econmicas de eficiencia, rentabilidad o patrimonio neto (Hirsch, 1975).Los criterios ceremoniales del valor y las funciones de produccin derivadas ceremonialmente son tiles para las organizaciones: legitiman a las organizaciones con los participantes internos, los accionistas, el pblico y el Estado, as como con el Departamento de Impuestos Internos o la Comisin de Valores y Operaciones Burstiles. Demuestran socialmente las buenas condiciones de una organizacin. La incorporacin de estructuras con alto valor ceremonial, corno las que reflejan conocimientos expertos recientes o prestigiosos, hacen que la posicin crediticia de una organizacin sea ms favorable. Es ms fcil obtener prstamos, donaciones o inversiones. Finalmente, las unidades dentro de la organizacin usan evaluaciones ceremoniales para explicar sus servicios productivos a la organizacin. Su poder interno aumenta con, su desempeo en las medidas ceremoniales (Salancik y Pfeffer, 1974).EstabilizacinEl surgimiento de un ambiente institucional complejo estabiliza las relaciones organizacionales internas y externas. Los Estados centralizados, las asociaciones comerciales, los sindicatos, las asociaciones profesionales y las coaliciones entre las organizaciones uniforman y estabilizan (vase la resea de Starbuck, 1,976) Las condiciones del mercado, las caractersticas de los insumos y de los productos y los procedimientos tecnolgicos se ponen bajo la jurisdiccin de significados y controles institucionales. Tambin se produce la estabilizacin a medida que una institucin se convierte en parte de un sistema colectivo ms amplio. Se garantiza el apoyo mediante acuerdos y no completamente mediante el desempeo. Por ejemplo, independientemente de que las escuelas eduquen a los estudiantes o los hospitales curen a los pacientes, las personas y las agencias gubernamentales siguen comprometidas con estas organizaciones, les dan financiamiento y las usan casi automticamente ao tras ao.

Los ambientes Controlados institucionalmente protegen de turbulencias a las organizaciones (Emery y Trisl, 1965; Terreberry, 1968). Las adaptaciones ocurren con menor rapidez a medida que se celebran muchos acuerdos. Los monopolios otorgados colectivamente aseguran la clientela para organizaciones como escuelas, hospitales o asociaciones profesionales. La calidad dada por hecho (y legalmente regulada) de los reglas institucionales hace poco probable que haya inestabilidades impresionantes en los productos, tcnicas o polticas. Adems, su legitimidad como subunidades aceptadas de la sociedad protege las organizaciones de sanciones inmediatas por las variaciones en el desempeo tcnico. De este modo, los distritos escolares estadounidenses (al igual que otras unidades gubernamentales) casi tienen monopolios y son muy estables. Deben conformarse con reglas ms amplias sobre las clasificaciones adecuadas y los acreditamientos de profesores y estudiantes, y de temas de estudio, Pero estn protegidas por reglas que hacen que la educacin sea obligatoria tai corno la definen estas clasificaciones. Las escuelas alternativas o privadas son posibles, pero deben sujetarse estrechamente a las estructuras y clasificaciones requeridas de modo que casi no permitan ventajas. Algunas organizaciones empresariales obtienen niveles muy altos de estabilidad institucional. Una gran empresa contratista de obras de defensa puede recibir pagos por seguir los procedimientos acordados, aun cuando el producto sea ineficaz. En el caso extremo, esas organizaciones pueden tener tanto xito que sobreviven intactas a la bancal rota como ha sucedido con la Lockheed y los ferrocarriles Penn Central al convertirse parcialmente en componentes del Estado. Ms comnmente, la supervivencia de esas empresas queda garantizada gracias a las tarifas reguladas por el Estado, que les aseguran ganancias sin importar los costos, como ocurre con las empresas de servicios pblicos estadounidenses. Las grandes empresas automovilsticas tienen un poco menos de estabilidad. Existen en un ambiente que contiene suficientes estructuras para hacer de los automviles, como se les define convencionalmente, necesidades virtuales. Pero aun as, los clientes y los gobiernos pueden inspeccionar cada automvil, evaluarlo e incluso desacreditarlo legalmente. La accin legal no puede desacreditar con la misma facilidad a un graduado de preparatoria.El xito y la supervivencia organizacionalesPor tanto, el xito organizacional depende de otros factores aparte de la coordinacin y control eficientes de las actividades productivas. Independientemente de su eficiencia productiva, las organizaciones que existen en ambientes institucionales complejos y tienen xito en hacerse isomorfas a estos ambientes obtienen la legitimidad y los recursos que requieren para sobrevivir. En parte, ello depende a su vez de los procesos ambientales y de [la capacidad de determinados liderazgos organizacionales para adaptar dichos procesos (Hirsch, 1975). En parte depende de la habilidad de determinadas organizaciones para conformarse con instituciones ambientales y ser legitimadas por estas. En ambientes institucionalmente complejos se requiere una conformidad sagaz: el liderazgo (en una universidad, un hospital o una empresa) requiere entender las preferencias cambiantes y los programas gubernamentales. Pero esta clase de conformidad y la casi garantizada supervivencia que la acompaa slo es posible en un ambiente con estructura muy institucionalizada. En tal contexto es posible fijar la organizacin en un isomorfismo que refleje ceremonialmente el ambiente institucional en su estructura, funcionarios y procedimientos. As, adems de las fuentes del xito y sobrevivencia organizacional definida convencionalmente, puede plantearse la siguiente afirmacin general:Proposicin 3) Las organizaciones que incorporan elementos socialmente legitimados y racionalizados en sus estructuras formales maximizan su legitimidad y aumentan sus recursos y capacidad de supervivencia.Esta proposicin afirma que las perspectivas de supervivencia a largo plazo de las organizaciones aumentan a medida que las estructuras del Estado se hacen ms complejas y las organizaciones responden a reglas institucionalizadas. Por ejemplo, en los Estados Unidos, las escuelas, los hospitales, y las organizaciones de asistencia social muestran una considerable habilidad para sobrevivir, precisamente porque se ajustan y casi se incorporan a sus ambientes institucionales. De la misma manera, las organizaciones fracasan cuando se desvan de las prescripciones de los mitos institucionalizadores: independientemente de la eficiencia tcnica, las organizaciones que innovan en formas estructurales importantes incurren en altos costos de legitimidad La figura 1.2 resume el argumento general de esta seccin, junto con el punto de vista de que las organizaciones subsisten gracias a la eficiencia.Las estructuras institucionalizadas y las actividades organizacionalesLas estructuras formales racionalizadas surgen en dos contextos. Primero, las demandas de las redes de relaciones locales favorecen el desarrollo de estructuras que coordinan y controlar, actividades. Esas estructuras con-Figura I.2. Supervivencia organizacional.tribuyen a la eficiencia de las organizaciones y les dan ventajas sobre competidores menos eficientes. Segundo, la interconexin de las relaciones sociales, la organizacin colectiva de la sociedad y el liderazgo de las lites organizacionales crean un contexto muy institucionalizado. En ste, las estructuras racionalizadas ofrecen una aceptable explicacin de las actividades organizacionales y las organizaciones consiguen legitimidad, estabilidad y recursos.En cierta medida, todas las organizaciones estn incorporadas a los contextos relacional e institucionalizado y, por tanto, se hallan interesadas en la coordinacin y el control de sus actividades y en dar una explicacin prudente para las mismas. Las organizaciones en ambientes muy institucionalizados se enfrentan a contingencias internas y externas. Por ejemplo, las escuelas deben transportar a los estudiantes y regresarlos a sus casas en ciertas circunstancias, y deben asignar aulas a los profesores, estudiantes y temas. Por otra parte, las organizaciones que producen en mercados que hacen hincapi en la eficiencia crean unidades cuya relacin con la produccin es oscura y cuya eficiencia est determinada no por una verdadera funcin de produccin, sino por una definicin ceremonial.No obstante, la supervivencia de algunas organizaciones depende ms del manejo de las demandas de las relaciones internas y externas, mientras que la supervivencia de otras depende ms de las demandas ceremoniales de ambientes muy institucionalizados. La discusin que sigue muestra que el que la supervivencia de una organizacin dependa sobre todo de las demandas relacinales o institucionales determina la fuerza de los alineamientos entre las estructuras y las actividades.Tipos de organizacinLos mitos institucionalizados difieren en la cabalidad con que describen las relaciones de causa y efecto y en la claridad con que describen criterios que deben considerarse para evaluar producciones (Thompson, 1967). Algunas organizaciones usan la rutina, tecnologas claramente definidas para obtener su produccin. Cuando es posible evaluar fcilmente la produccin, con frecuencia se desarrolla un mercado y los consumidores obtienen importantes derechos de inspeccin y control. En este contexto, por lo general la eficiencia determina el xito. Las organizaciones deben enfrentar las exigencias de una estrecha coordinacin con sus redes de relaciones, y lo hacen organizndose en torno a problemas tcnicos inmediatos.Pero el crecimiento de la sociedad organizada colectivamente y la interconexin mayor de las relaciones sociales han socavado muchos contextos de mercado. Cada vez ms, organizaciones como escuelas, unidades de investigacin y desarrollo y las burocracias gubernamentales usan tecnologas variables, ambiguas, para obtener producciones difciles de evaluar, y para otras organizaciones con tecnologas claramente definidas no es posible adaptarse a la turbulencia ambiental. La incertidumbre de contingencias tcnicas imprevisibles o de adaptarse..' al cambio ambiental no puede resolverse con base en la eficiencia. Los participantes internos y los componentes externos requieren por igual reglas institucionalizadas que promuevan la confianza y credibilidad en las producciones y protejan las organizaciones del fracaso (Emery y Trist, 1965).As, se puede concebir un continuo en que pueden ordenarse las organizaciones. En un extremo estn las organizaciones bajo fuertes controles de su produccin (Ouchi y McGuire, 1975), cuyo xito depende del manejo de sus redes de relaciones. En el otro estn las organizaciones institucionalizadas cuyo xito depende de la confianza y estabilidad logradas mediante el isomorfismo con las reglas institucionales. Por dos razones es importante no suponer que la localizacin de una organizacin en este continuo se basa en las propiedades tcnicas inherentes de su produccin y que por tanto es permanente. Primero, las propiedades tcnicas de las producciones se definen socialmente y no existen en un sentido concreto que permita descubrirlas empricamente. Segundo, con frecuencia los ambientes y las organizaciones redefinen la naturaleza de los productos, servicios y tecnologas. La redefinicin a veces aclara las tcnicas o los criterios de evaluacin. Pero a menudo las organizaciones y los ambientes redefinen la naturaleza de las tcnicas y de la produccin, de modo que se introduce la ambigedad y disminuyen los derechos de inspeccin y control. Por ejemplo, las escuelas estadounidenses han evolucionado de producir una capacitacin especfica evaluada segn criterios rigurosos de eficiencia, a producir servicios definidos ambiguamente que se evalan segn criterios de acreditacin (Callahan, 1962; Tyack, 1974; Meyer y Rowan, 1978).Inconsistencias estructurales en las organizaciones institucionalizadasHay dos problemas muy generales que enfrenta una organizacin si su xito depende principalmente del isomorfismo con reglas institucionalizadas Primero, las actividades tcnicas y las demandas de eficiencia crean conflictos e inconsistencias en los esfuerzos de una organizacin institucionalizada por sujetarse a las reglas ceremoniales de la produccin. Segundo, como estas reglas ceremoniales se transmiten por mitos que pueden surgir de diferentes partes del ambiente, las reglas suscitan conflictos entre s. Tales inconsistencias hacen que sea problemtico el inters por la eficiencia y la coordinacin y control rigurosos. Las estructuras formales que rinden culto a los mitos institucionalizados difieren de las estructuras que actan eficientemente. La actividad ceremonial es significativa en relacin con reglas categricas, no con sus efectos concretos (Merton, 1940; March y Simn, 1958). A un trabajador enfermo lo debe tratar un doctor que usa los procedimientos mdicos aceptados; que el trabajador sea tratado eficazmente es menos importante. Una compaa de autobuses debe dar servicio en las rutas requeridas, sea que haya o no muchos pasajeros. Una universidad debe mantener departamentos adecuados, independientemente de la matrcula. Es decir, la actividad tiene un significado ritual: mantiene las apariencias y da validez a una organizacin.

Las reglas categricas; entran en conflicto con la lgica de la eficiencia. A menudo las organizaciones se enfrentan al dilema de que las actividades que siguen las reglas institucionales aunque se pueden considerar gastos ceremoniales justificados, son meros costos desde el punto de vista de la eficiencia. Por ejemplo, contratar al ganador de un premio Nbel da grandes beneficios ceremoniales a una universidad El nombre de la eminencia puede ayudar a obtener donaciones para investigacin, atraer a estudiantes ms destacados o aumentar la reputacin. Pero desde el punto de vista de los resultados inmediatos, el gasto disminuye el rendimiento de la enseanza por dlar gastado y reduce la capacidad de la universidad para resolver problemas logsticos inmediatos. Adems, las tecnologas caras, que dan prestigio a los hospitales y a las empresas, simplemente pueden ser costos excesivos desde el punto de vista de la produccin inmediata. De manera similar, los consultores de gran prestigio que obtienen la aprobacin externa para una organizacin difcilmente pueden justificarse en trminos de una mejor productividad. No obstante,' pueden ser muy importantes para conservar la legitimidad interna y externa.Surgen otros conflictos entre las reglas categricas y la eficiencia porqu las reglas institucionales se elaboran en niveles muy altos de generalizacin (Durkheim, 1933), en tanto que las actividades tcnicas varan .segn condiciones especficas, no uniformes y posiblemente nicas. En vista de que las categoras ceremoniales uniformes deben enfrentar variaciones y anomalas tcnicas, las reglas generalizadas del ambiente institucional frecuentemente son inadecuadas para situaciones especficas. Un plan de estudios impuesto por el gobierno puede ser inadecuado para los estudiantes que se tienen; un tratamiento mdico convencional puede ser intil dadas las caractersticas del paciente, y los inspectores de seguridad federales pueden retrasar intolerablemente los intercambios a travs de las fronteras.Una fuente adicional de conflictos entre las reglas categricas y la eficiencia es la inconsistencia entre los elementos institucionalizados. A menudo los ambientes institucionales son pluralistas (Udy, 1970), y las sociedades promulgan mitos marcadamente inconsistentes. Como resultado, las organizaciones que buscan apoyo externo y estabilidad incorporan muchos elementos estructurales incompatibles. Las profesiones se incorporan aunque pretendan tener jurisdicciones que se traslapan. Se adoptan programas que contienden entre s por autoridad sobre cierta rea. Por ejemplo, si uno indaga quin decide qu planes de estudio se ensearn en las escuelas, es posible que vares participantes, desde los gobiernos hasta los profesores, respondan que ellos son los que deciden.Luego entonces, en organizaciones institucionalizadas, la preocupacin por la eficiencia de las actividades diarias crea incertidumbres enormes. Contextos especficos destacan lo inadecuado de las prescripciones de mitos generalizados, y elementos estructurales Inconsistentes suscitan conflictos acerca de sus derechos de jurisdiccin. As, las organizaciones deben esforzarse por vincular los requerimientos de los elementos ceremoniales con las actividades tcnicas, y vincular los elementos ceremoniales inconsistentes entre si.La resolucin de inconsistenciaHay cuatro soluciones parciales a estas inconsistencias. Primero, una organizacin puede resistirse a los requerimientos ceremoniales. Pero una organizacin que descuida les requerimientos ceremoniales y se pretende eficiente puede no tener xito para respaldar su eficiencia. Adems, al rechazar los requerimientos ceremoniales se emite una importante fuente de recursos y de estabilidad. Segundo, una organizacin podr mantener una sujecin rgida a las prescripciones institucionalizadas si elimina sus relaciones externas. Aunque ese aislamiento sostiene los requerimientos ceremoniales, los participantes internos y los componentes externos pueden desilusionarse pronto por su incapacidad para manejar los intercambios que traspasan sus fronteras. Las organizaciones institucionales no slo deben conformarse con los mitos; tambin deben mantener la apariencia de que los mitos verdaderamente funcionan. Tercero, una organizacin puede reconocer cnicamente que su estructura es inconsistente con los requerimientos del trabajo, pero esta estrategia niega la validez de los mitos institucionalizados y sabotea la legitimidad de la organizacin. Cuarto, una organizacin puede prometer reformas. Las personas pueden pensar que en el presente no es viable, pero que el futuro est lleno de prometedoras reformas de estructura y actividad. Pero al definir la estructura vlida de la Organizacin como algo que se halla en el futuro, esta estrategia hace que la estructura actual de la organizacin sea ilegtima.No obstante, en vez de basarse en una solucin parcial, una organizacin puede resolver los conflictos entre las reglas ceremoniales y la eficiencia recurriendo a dos medios interrelacionados: la separacin y la lgica de la confianza.La separacinLas organizaciones que se han construido en tomo a la eficiencia tratan de mantener un alineamiento estrecho entre las estructuras y las actividades. Se impone la conformidad por medio de la inspeccin; la calidad de la produccin se supervisa continuamente; se evala la eficiencia de las diferentes unidades, y se unifican y coordinan los distintos objetivos. Pero una poltica de alineamiento estrecho en las organizaciones institucionalizadas solo hace pblico un historial de ineficiencias e inconsistencias.Las organizaciones institucionalizadas protegen sus estructuras formales de la evaluacin basada en el desempeo tcnico: la inspeccin, la evaluacin y el control de las actividades se reducen a un mnimo, y la coordinacin, la interdependencia y los ajustes entre las unidades estructurales se manejan informalmente.Proposicin 4) Ya que los esfuerzos por coordinar y controlar las actividades en las organizaciones institucionales llevan a conflictos y a prdida de legitimidad, se separan los elementos de estructura de las actividades, adems de separarlos uno de otros.Algunas propiedades bien conocidas de las organizaciones ejemplifican el proceso de separacin: 1) Las actividades s realizan mas all del alcance de los gerentes. En particular, las organizaciones favorecen activamente el profesionalismo y las actividades se delegan a profesionales. 2) Las metas se hacen ambiguas o vacas y los fines categricos son sustituidos por fines tcnicos. Los hospitales tratan a los pacientes, no los curan. Las escuelas producen estudiantes, no conocimiento. De hecho, se eliminan o se hacen invisibles los datos sobre el desempeo tcnico. Los hospitales procuran ignorar informacin sobre las tasas de curacin, los servicios pblicos eluden datos sobre la efectividad, y las escuelas restan importancia a las medidas de consecucin. 3) Se evita la integracin, se descuida la ejecucin de los programas y la inspeccin y la evaluacin se vuelven ceremoniales. 4) Se hacen muy importantes las relaciones humanas. Las organizaciones no pueden coordinar formalmente las actividades porque sus reglas formales, si se aplicaran, generaran inconsistencias. Por tanto, se deja que los individuos desarrollen informalmente interdependencias tcnicas,. Se da gran valor a la habilidad para coordinar las cosas es decir, llevarse bien con otras personas en violacin a las reglas.Las ventajas de la separacin son claras. El supuesto de que las estructuras formales estn trabajando realmente se protege de las inconsistencias y anomalas que implican las actividades tcnicas. Adems, como se evita la integracin, se minimizan las disputas y los conflictos y una organizacin puede ganar el apoyo de un amplio rango de personas y componentes externos. De este modo, la separacin permite a las organizaciones mantener estructuras estandarizadas, legitimizadoras y formales, en tanto que sus actividades varan en respuesta a consideraciones prcticas.

Las Organizaciones en una industria tienden a poseer estructuras formales similares lo que refleja sus orgenes institucionales comunes, pero en la

Prctica muestran una gran diversidad.

La lgica de la confianza y de la buena feNo obstante la falta de coordinacin y control, las organizaciones que han realizado una separacin no son anrquicas. Las actividades diarias se realizan de manera ordenada. Lo que da legitimidad a las organizaciones institucionalizadas y les permite parecer tiles, a pesar de su falta de validacin tcnica, es la confianza y buena fe de sus participantes internos y de sus componentes externosConsideraciones de prestigio caracterizan la gerencia ceremonial (Goffman, 1967). La confianza en los elementos estructurales se mantiene por medio de tres prcticas evitar, ser discreto y "hacerse de la vista gorda" (Goffman, 1967, pp. 12-13} . Las subunidades autnomas separadas favorecen el evitar y el ser discreto; tambin es muy comn hacerse de la vista gorda con respecto a las anomalas. Tanto los participantes internos como los componentes externos cooperan en estas prcticas. Asegurar que los participantes individuales conserven su prestigio sustenta la confianza en la organizacin y en ltima instancia refuerza la confianza en los mitos que racionalizan la existencia de la organizacin.La delegacin, la profesionalizacin, la ambigedad en las metas, la eliminacin de los datos de produccin y el mantenimiento de prestigio son mecanismos para eliminar la incertidumbre, a la vez que se conserva la estructura formal de la organizacin (March y Simn, 1958). Contribuyen a la atmsfera general de confianza dentro y fuera de la organizacin. Aunque la bibliografa sobre la organizacin informal con frecuencia trata estas prcticas como mecanismos para lograr propsitos desviados y de subgrupos (Downs, 1967) tal tratamiento ignora una caracterstica crtica de la vida de la organizacin: eliminar efectivamente la incertidumbre y mantener la confianza requiere que las personas crean que todos actan de buena fe. El supuesto de que las cosas son lo que parecen, que los empleados y los gerentes desempean sus cargos adecuadamente, permite a la organizacin realizar sus rutinas con una estructura separada.En otras palabras, la separacin y mantener el prestigio son mecanismos que conservan el supuesto de que las personas actan de buena fe. La profesionalizacin es no slo una manera de evitar la inspeccin: compromete a los inspectores y a los subordinados a actuar de buena fe. Lo mismo hace, en menor medida, la clemencia estratgica (Blau, 1956) Y lo mismo hacen las muestras pblicas de alta moral y satisfaccin caractersticas de muchas organizaciones. Las organizaciones emplean muchos mecanismos para exagerar los compromisos rituales que sus participantes hacen con los elementos estructurales bsicos. Estos mecanismos son especialmente comunes en las organizaciones que reflejan fuertemente sus ambientes institucionales.Proposicin 5) Cuanto ms se deriva la estructura de una organizacin de mitos institucionalizados, ms mantiene la ostentacin de confianza, satisfaccin y buena fe, interna y externamente.Los compromisos creados por la ostentacin de moral y satisfaccin no son afirmaciones vacas de mitos institucionalizados. Los participantes se comprometen no slo a apoyar la fecha ceremonial de la organizacin, sino tambin a hacer que las cosas funcionen atrs del teln. Los participantes comprometidos se encargan de una coordinacin informal que, aunque a menudo es inadecuada formalmente, mantiene las actividades tcnicas funcionando sin problema y evita problemas pblicos. En este sentido, la confianza y la buena fe que generan las acciones ceremoniales no son fraudulentas. Incluso pueden ser el medio ms razonable para que los participantes realicen sus mejores esfuerzos en situaciones a las que hacen problemticas los mitos institucionalizados contrarios a las demandas tcnicas inmediatas.La inspeccin y evaluacin ceremoniales Todas las organizaciones, incluso las que mantienen altos niveles de confianza y de buena fe, estn en ambientes que han institucionalizado los rituales racionalizados de la inspeccin y la evaluacin, las cuales pueden descubrir sucesos y divergencias que debilitan la legitimidad. Por tanto, las organizaciones institucionalizadas minimizan la inspeccin y la evaluacin y las hacen ceremoniales.De hecho, en las organiza dones institucionalizadas la evaluacin acompaa y produce ilegitimidad. El inters del gobierno de los Estados Unidos en la investigacin sobre la evaluacin, por ejemplo, tiene en parte la intencin de debilitar a as autoridades estatales, locales y privadas que han administrado los servicios sociales en ese pas. Desde luego, las autoridades federales por lo comn no han evaluado los problemas que estn totalmente bajo la jurisdiccin federal; slo han evaluado aquellos en que los controles federales son incompletos. De manera similar, los gobiernos de los Estados han insistido en evaluar los fondos especiales que crean para Beneficencia y educacin, pero casi nunca evalan los programas que financian habitualmente.La evaluacin y la inspeccin son afirmaciones pblicas del control social que violan el supuesto de que todos actan competentemente y de buena fe. Tal violacin disminuye la moral y a confianza. As, la evaluacin y la inspeccin socavan los aspectos ceremoniales de las organizaciones.Proposicin 6) Las organizaciones institucionalizadas procuran reducir al mnimo la inspeccin y la evaluacin tanto por parte de sus gerentes internos como de los componentes externos.La separacin y el evitar la inspeccin y la evaluacin no son meras estratagemas que usa la organizacin. Tambin los componentes externos evitan inspeccionar y controlar las organizaciones institucionalizadas (Meyer y Rowan, 1978). Las agencias que otorgan registros, las juntas

Figura 1.3. Los efectos del isomorfismo institucional en las organizaciones.directivas, las agencias gubernamentales y los individuos aceptan ceremonialmente, por su valor aparente, las acreditaciones, metas ambiguas y evaluacin categricas caractersticas de las organizaciones ceremoniales. En ambientes institucionales complejos, es probable que estos componentes externos sean agentes de la sociedad organizados corporativamente. Mantener relaciones categricas con sus subunidades organizacionales es ms estable y seguro que basarse en la inspeccin y el control. La figura 1.3 resume los principales argumentos de esta seccin de nuestra discusin.Resumen e implicaciones para la investigacin

Las estructuras organizacionales se crean y se hacen ms complejas con el surgimiento de los mitos institucionalizados, y, en contextos altamente institucionalizados, la accin de la organizacin debe apoyar estos mitos. Pero una organizacin tambin debe prestar atencin a su actividad prctica. Los dos requisitos se oponen. Una solucin estable es mantener la organizacin en un estado de integracin interno flexible.Aqu no se toma partido sobre la efectividad social general de las organizaciones isomorfas y flexiblemente integradas. En cierta medida, esas Estructuras protegen la actividad de los criterios de eficiencia y producen ineficiencia. Por otra parte, al comprometer a los participantes a actuar de buena fe y apegarse a racionalidades mayores de una estructura ms amplia, aumentan la efectividad al mximo a largo plazo. No debe suponerse que la creacin de racionalidades microscpicas en la actividad, diaria de los trabajadores afecta los fines sociales ms eficientemente que los compromisos con pretensiones y propsitos institucionales ms vastos.El argumento que se presenta aqu genera varias tesis importantes que tienen claras implicaciones para la investigacin. La primera tesis es que los ambientes y los dominios ambientales que han institucionalizado un gran nmero de mitos racionales generan organizaciones ms formales. Esta tesis conduce a la hiptesis de investigacin de que las organizaciones formales surgen y se hacen ms complejas como resultado del surgimiento de un Estado complejo y de otras instituciones para la accin colectiva. Tal hiptesis debera seguir siendo cierta aun cuando el desarrollo econmico y tcnico se mantiene constante. Los estudios podran buscar la difusin | de las organizaciones formales de instituciones especficas las profesiones, programas claramente dirigidos y otros similares. Por ejemplo, podran estudiarse los electos del surgimiento de las teoras y profesiones de la seleccin del personal en la creacin de los departamentos de personal en las organizaciones. Otros estudios podran buscar la difusin de los departamentos de ventas o de investigacin y desarrollo. Debera encontrarse que las organizaciones se adaptan a esos cambios ambientales, aun cuando no haya evidencia de su efectividad.Uno puede estudiar experimentalmente el efecto de las variaciones hipo- tticas en la institucionalizacin ambiental sobre las decisiones de los gerentes organizacionales en la planificacin o en el cambio de las estructuras organizacionales. Planifican los gerentes de manera distinta cuando saben de la existencia de ocupaciones o instituciones programticas establecidas en sus ambientes? Planifican de manera diversa cuando disean organizaciones para ambientes ms o menos complejos institucionalmente?Nuestra segunda tesis es que las organizaciones que incorporan mitos son ms legtimas y exitosas y tienen ms probabilidades de sobrevivir. En este caso, la investigacin debe comparar organizaciones similares en 6 diferentes contextos. Por ejemplo, la existencia de departamentos de personal o de unidades de investigacin y desarrollo debe presagiar el xito en ambientes en que estn ampliamente institucionalizados. Las organizaciones con elementos estructurales no institucionalizados en sus ambientes tienen ms probabilidades de fracasar, pues esa complejidad no autorizada debe justificarse con eficiencia y efectividad.Ms generalmente, las organizaciones cuyas pretensiones de apoyo se basan en la evaluacin tendrn menos probabilidades de sobrevivir que las que estn mucho ms institucionalizadas. De este argumento se deriva que Las organizaciones que existen en un ambiente altamente institucionalizado por lo regular tendrn ms probabilidades de sobrevivir. Se puede estudiar experimentalmente el monto de los prstamos que los bancos estaran dispuestos a conceder a organizaciones, los cuales varan slo en: I) el grado de institucionalizacin ambiental y 2) el grado en que, la organizacin incorpora estructuralmente las instituciones ambientales. Estn dispuestos los bancos a prestar ms dinero a empresas cuyos planes van acompaados de proyecciones economtricas? Y es mayor esta tendencia en las sociedades en que esas proyecciones estn institucionalizadas ms ampliamente?Muestra tercera tesis es que los esfuerzos de control organizacional, en particular en ambientes muy institucionalizados, se dedican a la conformidad ritual, tanto interna como externamente. Es decir, esas organizaciones separan la estructura de la actividad y a las estructuras unas de otras. Aqu la idea es que cuanto ms institucionalizado est el ambiente, ms tiempo y energa dedicarn las lites organizacionales al manejo de la imagen pblica y estatus de la organizacin, y menos dedicarn a la coordinacin y administracin de las relacionas particulares que van ms all de los lmites de la empresa. Adems, el argumento es que en esos contextos los gerentes dedican ms tiempo a articular las estructuras y relaciones internas en un nivel abstracto o ritual, a diferencia del manejo de relaciones particulares entre actividades c interdependencias.Deben estudiarse experimentalmente las asignaciones de tiempo y energa que proponen los gerentes con los diversos ambientes descritos. Los gerentes a quienes se han presentado descripciones de un ambiente complejamente institucionalizado, se proponen gastar ms energa manteniendo el isomorfismo ritual y menos en el control de la conformidad interna? Tienden a dejar de prestar atencin a la evaluacin? Elaboran doctrinas de profesionalismo y de buena fe? En otras palabras, aqu los argumentos sugieren estudios comparativos y experimentales que investiguen los efectos sobre la estructura organizacional y la coordinacin de las variaciones en la estructura institucional de un ambiente ms amplio. Las variaciones en la estructura organizacional entre las sociedades, y dentro de cualquier sociedad en el transcurso del tiempo, son centrales para esta concepcin del problema.ReconocimientosEste captulo fue publicado originalmente en American Journal of Sociology, 83(2), pp. 340-363.Tomado de :Powell, W., & Dimaggio, P. (1999). El nuevo institucionalismo en el anlisis organizacional. D.F., Mxico: Fondo de Cultura Econmica.