7. SISTEMAS DE SEGURIDAD TOTALPARA LA ACT

COSTOS DE UNA SEGURIDAD DEFICIENTEAdquirir una reputacin de alta calidad es quiz una oportunidad que no se presenta ms de una vez. Requiere muchos aos de compromiso, esfuerzo y perseverancia antes de que quede implantada una cultura basada en la ACT, interacciones cliente proveedor y en hacer las cosas bien la primera vez y todas las veces. La administracin de calidad total como filisofa de competitividad, enfatiza la necesidad de esfuerzos sostenidos y, por consiguiente, no puede permitirse que la calidad reduzca sus estndares. Las organizaciones que ondean la bandera de ACT luchan por adquirir una imagen basada en respeto en el mercado, eficiencia empresarial y una visin de cuidar al cliente y responder a sus diferentes necesidades.

La seguridad es quiz uno de los pilares sobre los que se construye la respetabilidad de las empresas. Claro est que, de manera similar al MPT, la seguridad no ha recibido la importancia debida en el contexto de la estrategia competitiva. Esto es especialmente cierto cuando ios objetivos estratgicos estn impulsados por la aplicacin de ACT. Por consiguiente, no debe sorprendernos encontrar que hay muchas empresas que han sido abandonadas por sus clientes, tanto reales como potenciales, debido a sus descuidos de seguridad. Las imgenes deterioradas son difciles de revertir y la prdida de competitividad es difcil de recuperar. Esto conduce a algunas interrogantes bsicas tales como, cul es el costo de una seguridad deficiente? Es necesario flexibilizar los estndares de seguridad por las presiones econmicas? Para contestar estas preguntas podemos analizar el nmero de empresas que han sido procesadas en juzgados por su negligencia en cuestiones de seguridad. Entre algunos ejemplos recientes estn la explosin Piper Alpha, los choques ferroviarios de Clapham y Purley y las colisiones areas de Pan Am y British Midlans, entre otros.

Ejemplo A

El desastre del transbordador Seebrugge est todava muy presente en la memoria de muchas personas. El Herald of Free Enterprise se volc en el mar, resultando en la muerte de casi 200 personas. Esto condujo a una condena pblica de la compaa propietaria y a una investigacin que lleg a ia conclusin de que tanto la administracin como la tripulacin, eran culpables por haber zarpado con las compuertas abiertas, lo que fue la causa del desastre.1 Aunque la compaa fue posteriormente exonerada de homicidio corporativo, esta negligencia produjo una imagen muy deteriorada. Ser difcil modificar la opinin pblica, en especial cuando se presentaron muertes a tal escala.

Ejemplo B

Boeing es otra compaa que se ha ganado el respeto desde hace mucho tiempo por su reputacin de productos de alta seguridad. Boeing nunca ha dejado de tener pedidos en sus libros para el mercado mundial. La compaa tiene tanto trabajo que los aviones pedidos tardan varios aos en ser entregados. Sin embargo, se han presentado algunas preocupaciones de que los problemas de los equipos Boeing han ido en aumento. Estos problemas incluyen el reciente descubrimiento de cables cruzados en varios modelos 757; el nuevo modelo 747-400 tiene grandes atrasos de entrega y se han presentado algunos accidentes en los ltimos tiempos, tales como: La prdida de 500 vidas en la ladera de una montaa en Japn (durante la impresin de este libro, se investigaba la responsabilidad corporativa referente a la existencia de fallas aun despus de haberse hecho reparaciones y comprobaciones); Todava se est investigando el incidente de un vuelo en Hawaii en el que el avin perdi la parte superior del fuselaje.

No podemos dejar de preguntarnos si se estn deteriorando los estndares de seguridadpara satisfacer la demanda en los libros de pedidos.

La Boeing ha admitido haber actuado con un exceso de ambicin, aceptando demasiados proyectos complejos simultneamente para completarlos en el tiempo ms corto posible. Citando a uno de los altos ejecutivos de Boeing, se han cometido errores debido a las presiones econmicas. De acuerdo a sus declaraciones:

"... nos comprometimos a la tarea de certificar tres tipos de motores (para el 747-400), una estructura y un combi (combinacin de carga y pasajeros) en cuatro meses. Fue superior a nuestras capacidades y de ah los retrasos de entregas... La presin de la demanda se transmite a nuestros proveedores y alcanza incluso a la fuerza de trabajo. Una vez que se perturba la secuencia de produccin, es necesario corregirla. Es entonces cuando se llega a la situacin de personal poco experimentado trabajando horas extras y, por consiguiente, con mayores probabilidades de cometer errores."

Ambas compaas luchan ahora para restaurar sus estndares de calidad y confiabilidadpara recuperar la confianza del pblico.La prdida de reputacin y el costo de las demandas pueden ser causadas incluso por negligencias menores. Existen ejemplos que pueden no afectar a la confianza del pblico, pero que s influyen sobre la motivacin de los trabajadores y su compromiso.Entre estos ejemplos se incluye el caso de una secretaria en un banco, 3 quien en 1988 fue recompensada con 45,000 por haber sido vctima de lesiones repetitivas de esfuerzo (LRE) o tenosinovitis, como resultado de su trabajo de mecangrafa. El banco fue acusado de negligencia por no advertir a sus empleados los riesgos asociados con la mecanografa y por no adoptar las medidas apropiadas para proteger a los empleados del LRE.El verdadero costo de los bajos estndares de seguridad pocas veces puede evaluarse con precisin. Los daos a las organizaciones pueden ser internos y externos. Pueden ser econmicamente cuantificables a corto plazo pero difciles de evaluar a largo plazo, en especial cuando se pierde la respetabilidad y la confianza del cliente.

DEFINICION DE LOS SISTEMAS DE SEGURIDAD TOTAL

La seguridad no es simplemente el cuidado de las mquinas o la proteccin de los trabajadores, sino que penetra en todos los sistemas empresariales. La seguridad no es solamente reaccionar a los accidentes y emergencias, sino que tiene gran importancia para evitar que sucedan los accidentes. Por consiguiente, los sistemas de seguridad total (SST) pueden definirse como sigue:

"Los procedimientos, lineamientos y planes que garantizan la seguridad de la internacin de los sistemas socio tcnicos, para lograr los objetivos empresariales. El propsito principal de los sistemas de seguridad total es el establecimiento de una cultura basada en cero riesgos, por medio de actividades de mejoras continuas."

En el contexto de la ACT, los sistemas de seguridad total no son simples actividades de soporte, sino esfuerzos que adicionan valor. A l asegurarse de que no existen riesgos para los empleados y el equipo del proceso, se pueden lograr desempeos ptimos. Representan los elementos tcnicos y sociales de los sistemas de organizacin y como tales incluyen seguridad en el lugar de trabajo, seguridad de los procesos tcnicos y seguridad de los empleados, tal como se ilustra en la Fig. 7.1. Los tres componentes se describen en la Tabla 7.1, que incluye los aspectos de seguridad de cada categora. Sin embargo, lo ms importante de los SST es su naturaleza dinmica para eliminar los riesgos antes de que sucedan los accidentes. Esto difiere del enfoque tradicional

Fig. 7.1 Sistema de seguridad en el medio del trabajo.

de la seguridad, que se basa exclusivamente en planes reactivos. La Tabla 7.2 compara el enfoque tradicional con el moderno de acuerdo a la filosofa de la ACT. En la Tabla 7.2 se aprecia que la ACT no considera a la seguridad como una actividad "perifrica", sino que es primaria para los procesos de adicin de valor en el desempeo empresarial. Los sistemas de seguridad total sealan un objetivo de cero riesgos al implantar un ambiente de trabajo armnico, sano, productivo y creativo.

Por lo tanto, los sistemas estn orientados a las personas y a la contribucin del trabajador en elevar los estndares de seguridad en su trabajo, a travs de actividades de mejoras continuas, se considera como un elemento esencial. Esto difiere del enfoque tradicional en el que las polticas, planes y programas de entrenamiento se deciden sin tomar en cuenta el lugar de trabajo y sin la contribucin de los trabajadores.

En su contexto tradicional, la seguridad tenda a un enfoque de sobre posicin sin cambios radicales. Por otra parte, con la filosofa de ACT, obedece a un enfoque innovador de etapas ascendentes para mejorar, modificar o cambiar los sistemas existentes con una simplificacin de las tareas, una integracin del trabajo a los objetivos empresariales y una actividad de adicin de valor en la bsqueda de dichos objetivos.

Los sistemas de seguridad total introducen el concepto de cero riesgos, que es esencial para el objetivo de cero defectos y la filosofa de bien la primera vez y todas las veces. La incorporacin de seguridad preventiva dentro de los elementos socio tcnicos de los sistemas de una organizacin, incluye la contribucin de los sistemas

Tabla 7.1 Elementos de un sistema de seguridad total

de seguridad total que proporcionan el principio de cero averas, y el sistema de desarrolloHumano, cuyas metas son la educacin y entrenamiento de los trabajadores para la aplicacin del principio de bien desde la primera vez. La Fig. 7.2 ilustra el impacto de cero riesgos en la aplicacin de la ACT.

Esta figura nos permite apreciar que el principio de cero defectos no pueda lograrse aisladamente. Depende de las contribuciones de otros principios que tradicionalmente no se han considerado como actividades de adicin de valor, tales como el MPT y el SST.

VALOR ECONOMICO DE LOS ESTANDARES DE SEGURIDAD

Cuando se acepta que cualquier riesgo es perturbador, costoso y perjudicial para el desempeo de las organizaciones de negocios, su reduccin al mnimo o eliminacin completa significa una gran ventaja para lograr los objetivos competitivos. Sin embargo, la estrategia de seguridad de la ACT enfatiza4a eliminacin de los riesgos (cero riesgos) ms que su reduccin al mnimo. La Fig. 7.3 ilustra la relacin entre los gastos de los esfuerzos para la eliminacin de riesgos y el grado de xito para identificarlos y eliminarlos.

Es muy posible que algunos de los riesgos nunca sean eliminados o que requieran de un esfuerzo a largo plazo para hacerlos desaparecer. Por consiguiente, es ms factible adoptar una estrategia de contencin/mejora de ciertos riesgos. Existe una analoga similar en la capacidad de los procesos y el impacto de las variables fortuitas.Tabla 7.2 Comparacin entre la seguridad tradicional y el enfoque de la ACTPor tanto, no es de sorprender que exista un punto ptimo donde los gastos en seguridad tienen una efectividad mxima, despus de lo cual se hace necesario considerar otros factores para que siga habiendo mejoras.

En trminos generales, existe un margen amplio en el que cualquier nivel de gastos es efectivo y aceptable. Aunque puede ser difcil o requerir ms tiempo elevar estndares altos a niveles todava ms altos (debido a la factibilidad econmica o limitaciones empresariales/ operativas o estructurales), los estndares bajos se identifican con facilidad pues en dicho punto, los riesgos estn en su nivel ptimo. Cualquier deterioro pequeo tiene consecuencias desastrosas para la empresa.

La relacin entre los gastos de seguridad (esto es, la implantacin de estndares de seguridad) y las ganancias econmicas derivadas de la optimizacin de las

Fig. 7.2 Concepto de cero riesgos con relacin a la ACT.Los cuatro cuadrantes representan el grado de dependencia entre el aumento de actividades operacionales desde el punto de vista de lograr un mximo de beneficios econmicos y competitivos y el impacto de estndares de seguridad altos o bajos sobre este objetivo.Cuadrante 1: Una baja consideracin de los estndares de seguridad motivada por una poltica de ganancias econmicas mximas, implica riesgos de seguridad altos y persistentes.

Fig. 7.3 Efectividad de la seguridad y reduccin de riesgos.

Cuadrante 2: Aun cuando la intencin sea la de administrar el negocio en condiciones normales sin buscar un mximo de produccin, los niveles bajos de seguridad siguen implicando riesgos de fallas.

Cuadrante 3: Existe aqu una fuerte correlacin entre la aplicacin de altos estndares de seguridad/optimizacin de operaciones y el nivel de competitividad. Cuando una compaa busca la excelencia en todos los aspectos, la implantacin de una estrategia de cero riesgos y cero defectos desemboca en un desempeo superior.

Fig. 7.4 Economa empresarial y estndares de seguridad.

Cuadrante 4: Esta es quiz la opcin ms realista, en la que, por una parte, la optimizacin de las operaciones est determinada en alto grado por la capacidad del proceso y la mejora de los estndares de seguridad, por medio de un programa de mejoras continuas. Es probable que el mayor porcentaje de las empresas se site en una posicin de ventajas competitivas sostenidas, aspirando al mismo tiempo a ser las mejores gozando de una buena participacin del mercado (cuadrante 3).

IMPLANTACION DE SISTEMAS DE SEGURIDAD TOTAL:RESPONSABILIDAD GERECIAL

Tradicionalmente, la seguridad se consideraba como una de esas actividades requeridas por la ley para garantizar la seguridad, salud y bienestar de sus trabajadores. Todas las actividades se desarrollaban desde un punto de vista legal ms que moral, con la creencia general de que la seguridad es importante para cumplir con los objetivos de la organizacin. Esto conduce a otro aspecto relacionado con los propios requerimientos legales. La legislacin de seguridad siempre ha sido vaga y los trminos como "razonablemente aplicable" significa que no se fijan estndares y que las empresas no estn motivadas para elevar sus estndares ms all de lo que la ley exige. Esto desemboca en la siguiente pregunta quin tiene la responsabilidad de las actividades de seguridad? Cmo se mide la efectividad de la administracin de la seguridad? Cul es la funcin de la alta gerencia en la aplicacin de programas de seguridad?

Medicin del desempeo de la seguridad

Muchos investigadores han llegado a la conclusin de que la medicin del desempeo de la seguridad se ha basado hasta ahora en criterios poco confiables como los reportes de accidentes.

Esto se debe a que los mtodos de recoleccin de datos se basan en la obtencin de datos y anlisis estadsticos relacionados con los accidentes y lesiones histricos. Muchas compaas slo tienen que reportar por ley cierto tipo de incidentes.

Estas estadsticas se refieren nicamente a muertes, ciertos tipos de lesiones graves y eventos y accidentes serios que produzcan la ausencia de un trabajador por ms de tres das consecutivos.

Las estadsticas obtenidas se usaban tradicionalmente para determinar el desempeode la seguridad usando los siguientes grados de accidentes:

Grado de incidencia de accidentes - Nmero de accidentes reportables/nmerode personas con riesgos por cada mil

Grado de frecuencia de accidentes - accidentes con prdidas de tiempo/horastrabajadas por cada cien mil

Grado de severidad de accidentes - horas perdidas por accidentes/horas Trabajadas por cada cien mil

Este enfoque de administracin del desempeo de la seguridad slo mide las fallas y las mejoras en las fallas con respecto a aos anteriores.

Como tal, es una medida reactiva y parcial, pues por cada accidente serio existe un gran nmero de situaciones muy peligrosas o lesiones menores. Se han hecho varios estudios para determinar la relacin entre accidentes serios y accidentes menores.

En la Tabla 7.3 se presentan tres de estos estudios.

Estos estudios parecen sugerir que existe un efecto pronunciado entre las situaciones peligrosas y los accidentes. El consenso general indica que si se eliminan las situaciones peligrosas, los accidentes, lesiones y daos subsecuentes, tambin se eliminan.

Esta es una de las razones que afirman la validez del concepto de cero riesgos. La ignorancia y menosprecio de la gerencia con respecto a las situaciones peligrosas, indica que no se le da importancia a la mejora de los estndares de seguridad.

Refleja que slo se considera el cumplimiento de la seguridad desde un punto de vista legal, registrando las "estadsticas necesarias", que son estadsticas de

Tabla 7.3 Proporciones de accidentes basadas en tres estudios

fallas, con muy poca utilidad para la implantacin de programas de mejoras continuas Bajo el concepto de cero riesgos, el desempeo de la seguridad debe convertirse en esfuerzos preventivos, identificando los posibles pel.gros y eliminndolos antes de que se conviertan en desastres importantes, Fig. 7.5.

Fig. 7.5 Estudio del comportamiento de seguridad a travs de un programa de seguridad de cero riesgos.

Responsabilidad gerencial en la implantacin de una poltica de seguridad

Adems del enfoque negativo en la medicin del desempeo de la seguridad, otro de los aspectos para la aplicacin de los SST es la responsabilidad gerencial. Muchos reportes han puesto de relieve la importancia superficial que los directivos le otorgan a la implantacin, monitoreo y control de los programas de seguridad en sus empresas.

Los reportes de investigacin de algunos desastres recientes,10 parecen indicar que existen confusiones entre el personal de supervisin y el gerencial en cuanto a la clarificacin de las tareas, sistemas inadecuados para monitorear las desviaciones de los estndares de seguridad y, de mayor importancia an, en lo que respecta al hecho de que las decisiones de inversiones constituan un "desincentivo empresarial" para la seguridad. Otras investigaciones han llegado a la conclusin de que una buena parte de los gerentes cree que no es su responsabilidad mantener los estndares de salud y seguridad en sus organizaciones.

La Tabla 7.4 demuestra que muy pocos directivos perciben como su responsabilidad directa, la necesidad de evaluar la efectividad del entrenamiento de seguridad impartido a sus subordinados.14 El estudio tambin pone de manifiesto que muy pocos consideran tener la responsabilidad de administrar los asuntos de salud y seguridad. Otro estudio que enfocla investigacin a los tipos de errores humanos ms comunes, los factores causales responsables de dichos errores y las acciones tomadas para resolverlos, revela que hay un menosprecio evidente en las responsabilidades gerenciales.

La Tabla 7.5 presenta un resumen de las conclusiones ms importantes de este estudio.Las Tablas 7.4 y 7.5 transmiten una serie de mensajes que reflejan un menosprecio a la implantacin de programas de seguridad. Estos estudios arrojan las siguientes conclusiones:

Los gerentes no siempre consideran que la seguridad es una de sus responsabilidades directas. Tienden a basarse en la informacin de especialistas de seguridad y perciben que su obligacin es declarar la intencin empresarial de cumplir los requerimientos legales que garantizan la seguridad, salud y bienestar de todos los empleados; Los gerentes consideran que la seguridad no es una actividad que aada valor. De esta manera, se limitan a un mnimo de cumplimiento de los requerimientos legales. Las estadsticas que se obtienen sirven para medir los grados de falla y nopara establecer medidas preventivas; El bajo inters por los asuntos de seguridad tambin est caracterizado por la falta de procedimientos apropiados, planes de emergencia y una inversin adecuada en estrategias de seguridad y entrenamiento; Los lugares de trabajo y las tareas no se planean pensando en la seguridad. Lostrabajadores siempre estn sometidos a presin para cumplir con los requerimientos econmicos, sin haberlos preparado para los cambios de cargas de trabajo,

Tabla 7.4 Responsabilidad gerencial en cuestiones de seguridad

Resumen de grados de percepcin gerencial de responsabilidad de la evaluacin de la efectividad del entrenamiento de salud y seguridad impartido a sus subordinados directos N = 60.Encuestados que lo consideran como su responsabilidad en su mayor parte 33.3Encuestados que lo consideran como responsabilidad del ejecutivo de seguridad 36.7en su mayor parteEncuestados que lo consideran como responsabilidad del representante de 6.7seguridad en su mayor parteEncuestados que lo consideran en su mayor parte como responsabilidad de uno o 53.3ms elementos de la seguridad de mquinas, ms que de una gerencia de lneaEncuestados que lo consideran como responsabilidad principal del departamento de 3.3personal/entrenamiento, ms que de la gerencia de lneaEncuestados que lo consideran como la responsabilidad del representante de 13.3seguridad ms que de sus propias tareas

Resumen de grados de percepcin gerencial de la responsabilidad de administrar la salud y seguridad de sus subordinados N = 60Encuestados que lo consideran como su responsabilidad en su mayor parte 28.3Encuestados que lo consideran como responsabilidad del ejecutivo de seguridad 18.3en su mayor parteEncuestados que lo consideran como responsabilidad del representante de 11.7seguridad en su mayor parteEncuestados que lo consideran como responsabilidad principal del departamento de 58.3personal/entrenamiento, ms que de la gerencia de lneaEncuestados que lo consideran como en su mayor parte una responsabilidad del jefe 15.0del comit de seguridadEncuestados que lo consideran como responsabilidad del comit de salud y 16.7seguridad en su mayor parteEncuestados que lo consideran en su mayor parte como la responsabilidad del 40.0representante de seguridad ms que de sus propias tareasEncuestados con dudas acerca de sobre quin recae la responsabilidad 5.0

Tabla 7.5 Errores humanos de seguridad ms comunes, sus causas v acciones resudanteErrores ms comunes Malentendidos en las instrucciones/informacin orales y escritosErrores al llevar a cabo tareas simples y conocidasNo notar que algo est malOlvidar completamente u omitir uno de los pasos de la tareaMala estimacin de la cantidad de trabajo y el tiempo requeridopara el mismoErrores de comisinErrores al efectuar tareas complicadas/poco conocidasNo comprender las implicaciones de ciertas decisionesErrores cometidos al pasar la informacin de una persona a otraSe reporta que las tareas difciles y menos comunes son las quedan menos lugar a errores

Factores causales Alta carga de trabajoAburrimientoPresiones emocionales (del jefe, colegas y personas externas)Presin del tiempoInterrupcionesPresiones ambientales (ruido, temperatura, etc.)Cansancio/malestaresUso de procedimientos (errneos) informales/no aprobadosDiseos errneos de labores y sistemas que producenEquivocacionesObjetivos/instrucciones poco clarosFalta de planes para manejar contingenciasAcciones que se estn La investigacin postaccidente es llevada a cabo por personal Aplicando actualmente mal entrenado que puede ignorar/pasar por alto indicios claveLa gerencia reacciona imponiendo "castigos"Re expresando las instrucciones, introduciendo instruccionesadicionalesProgramas de entrenamiento relativos a nuevas instruccionesEstudio de posibilidades de automatizacin/computarizacin como alternativasvariaciones de las tareas o modificaciones de los procesos. Adems, los motivos econmicos suelen implicar que se descarten las inversiones para mejorar los diseos del medio ambiente del trabajo, que no se pueden justificar por no estar relacionadas directamente con la productividad.

Se podra discutir mucho sobre las deficiencias de la funcin de la alta gerencia en cuanto a la seguridad. Basta con decir que la ACT es una oportunidad ideal para que muchas organizaciones tomen nota y revalen sus enfoques en este aspecto. Los principios de cero riesgos y la filosofa de considerar la seguridad como una funcin productiva, son esenciales para cualquier programa de ACT. El concepto de cero riesgos tambin significa que la medicin del desempeo en materia de seguridad depende de SST, que involucran un esfuerzo continuo en identificar los peligros potenciales y eliminarlos, poniendo menos nfasis en la seguridad reactiva.

Por consiguiente, la aplicacin de SST tiene que ser un esfuerzo corporativo, con compromisos que emanen desde los niveles ms altos y en el que la filosofa de trabajar con seguridad sea practicada por todos los miembros de la organizacin. Se sugiere de esta manera que se tome el siguiente enfoque:

La poltica corporativa de seguridad debe ser parte del marco general de la estrategia competitiva. Quiz, los niveles de estndares de seguridad/gastos deben relacionarse con los objetivos competitivos deseados, Fig. 7.4; La implantacin, monitoreo y control de la seguridad, tienen que involucrar a la alta gerencia de manera constante. Conviene formar un comit de activacin de asuntos de seguridad que incluya a los gerentes de diversas actividades de la empresa; Se debe permitir que los representantes de seguridad ejerzan influencia sobre las polticas y aplicaciones de los cambios que afecten la seguridad, salud y bienestar de los empleados. Adems, los comits de representantes de seguridad pueden informar al comit de activacin en cuanto a los avances, sugerencias y recomendaciones resultantes de las actividades de mejoras continuas en el rea de seguridad; La seguridad tiene que practicarse a fondo a todos los niveles, incluyendo los ms bajos. Todos los empleados tienen que estar bien entrenados y conscientes de los riesgos para su salud y la de sus compaeros. Se debe fomentar que los empleados diseen sus trabajos pensando en la seguridad y que se responsabilicen del medio ambiente que los rodea, para lograr alcanzar altos estndares de seguridad; Algunos incentivos pueden alentar la prctica de estndares de seguridad, usando medios visuales y frases tales como "la seguridad es gratis," "seguridad = salud," "piense en los dems," "su vecino le agradece su preocupacin por la seguridad."

Se pueden usar otros motivadores como esquemas de sugerencias y recompensas por lugares limpios y ordenados y buenos historiales de seguridad.

La funcin del consejero de seguridad es crucial en la implantacin del SST. El consejero puede o no ser miembro del directorio pero influencia en alto grado el diseo de la estrategia de seguridad en el contexto de la estrategia corporativa.Este profesional de la seguridad tambin aconseja a la alta gerencia de cules son los "mejores mtodos" y los cambios que hay que instrumentar como resultado de lo que ha aprendido al tratar con agencias externas. El consejero de seguridad trabaja muy cerca del comit de activacin y los representantes de los empleados y supervisa las medidas de seguridad en el piso de la planta. No obstante, es importante tomar en cuenta que su papel es simplemente de consejero y que la seguridad es responsabilidad de todos, Fig. 7.6.

HERRAMIENTAS Y TECNICAS PARA LOGRAR CERO RIESGOS

Se ha dicho ya que el uso de tcnicas estadsticas basadas en grados de frecuencia no es lo ms apropiado en el contexto de la ACT. Los grados de frecuencia son estadsticas descriptivas, y como tales, no son efectivas para determinar las mejoras de desempeo. La Fig. 7.7 ilustra una grfica tpica de frecuencia de accidentes, que puede obtenerse registrando las frecuencias mensuales.La lnea punteada representa la media de la frecuencia del ao anterior. Se puede obtener una grfica cusum que refleje las tendencias reales del total de frecuencia de accidentes.Existen tres tcnicas estadsticas importantes que sirven para medir el grado de fallas. Ellas son: Grado de frecuencia = nmero de lesiones incapacitantes por milln de horas empleado.

Grado de incidentes = nmero de lesiones y enfermedades registradas por cada200 000 horas trabajadas por los empleados.

Grado de severidad nmero de das cargados como tiempo perdido por lesionespor milln de horas-empleado.

Estas estadsticas pueden ser tiles en el anlisis de frecuencia. Sin embargo, tienenVarios inconvenientes, entre los cuales estn los siguientes:

Fig. 7.6 Implantacin de sistemas de seguridad total.No puede medir desempeo, pues slo son de naturaleza descriptiva para comparar cifras de un ao con otro; Los grados de frecuencia no reflejan el estndar de desempeo de la seguridad en toda la compaa; El GF proporciona estadsticas generales sin sealar el nivel de impacto y el grado de daos tanto a corto como a largo plazo; El GF est sujeto a interpretaciones subjetivas, pues no penetra en el desarrollo del peligro que condujo a los accidentes registrados; El estndar usado (media del GF del ao anterior) puede ser confuso cuando se interpreta como la meta a alcanzar;

Fig. 7.7 Grficas de frecuencias de accidentes.

El GF no refleja el costo real resultante de varias prdidas. Mide el costo de los das perdidos, pero no los costos de oportunidad, los costos humanos en trminos de motivacin, actitudes negativas, etc.

El GF es una medida absoluta y no considera las fallas en trminos de los procesos complejos que conducen a los accidentes. No identifica los accidentes que casi suceden, las lesiones que no tienen que reportarse legalmente y desde luego, los accidentes no reportados.

Por consiguiente, en el contexto de la ACT, el GF es inaceptable al centrarse en las fallas. Como principio, los cero riesgos buscan eliminar las fallas por completo. Tal como lo ilustra la Fig. 7.5, un programa de mejoras continuas con cero riesgos como objetivo primario, busca identificar y eliminar los riesgos antes de que se conviertan en fallas o conduzcan a lesiones graves. Para este propsito se requiere el uso de tcnicas de CEP. Se debe adoptar el siguiente enfoque:

1 Comprensin del proceso para identificar los riesgos potenciales (uso de diagramas de flujo);2 Identificacin de peligros y seleccin para su estudio (usando formas adecuadas para obtener los datos);3 Uso de anlisis de Pareto, estratificacin de datos, anlisis de causa y efecto, y diagramas de dispersin, para identificar las causas y eliminar los peligros;4 Uso de grficas de control. Debe haber algunas causas fortuitas, lo que significa que no es posible eliminar completamente los riesgos y, por tanto, el uso de grficas de control permitir confinarlos y contenerlos para que no causen desastres mayores. Los dos tipos de grficas de control usadas para los programas de seguridad son las grficas de atributos las P y C.4

I. Grfica de control de resultados de comportamiento (P): Basada en probabilidades binomiales. Se refiere a criterios (seguro, inseguro) de muestras de gran tamao.II. Grfica de control de accidentes (C): Sigue la distribucin de Poisson, que se refiere a un nmero limitado de observaciones con respecto a una unidad de tiempo. La grfica C se usa para determinar si la frecuencia de accidentes est fuera de control o si existen modelos inestables de frecuencia de accidentes.

Por medio del anlisis continuo de tendencias en sus desarrollos positivos/negativos, se pueden predecir los posibles resultados futuros y aplicar las medidas apropiadas para eliminar los accidentes severos.El uso de grficas de control para la seguridad tiene muchos beneficios, entre los que estn los siguientes:

1 Las grficas de control proporcionan una medida real del desempeo de seguridad para cada proceso individual y pueden servir para fijar y mejorar los estndares de las empresas;2 Sirven para lograr procesos estables en trminos de presencia/desarrollo de riesgos;3 Su principal objetivo es reducir al mnimo y en ltima instancia, eliminar los riesgos persistentes para que el principio de cero riesgos sea una meta alcanzable;4 Consideran la seguridad como una funcin productiva al relacionar los objetivos con cero defectos, cero averas y cero riesgos, para lograr el objetivo comn de cumplir con los requerimientos del cliente;5 Fomentan la responsabilidad compartida para elevar los estndares de seguridad, responsabilizando a los operadores y a las personas que estn directamente involucradas en la realizacin de las tareas;6 Constituyen el mejor mtodo de motivacin, pues las mejoras de proceso son logradas por los operarios con estndares fijados por ellos mismos;7 La disponibilidad de datos en lnea identificativos de los riesgos, con el consecuente monitoreo y control, permite que el consejero y los comits de seguridad evalen con precisin los estndares imperantes y planeen metas realistas de mejora;8 Pueden obtenerse medidas ms precisas de costos, pues la seguridad se acepta como una parte intrnseca del desempeo del proceso y por consiguiente, se puede determinar su resultado de productividad;9 Facilitan la aplicacin de la ACT al producir un impacto en el cambio de cultura corporativa, puesto que los SST fomentan las mejoras en el diseo del lugar de trabajo y de las tareas y la participacin del trabajador;10 Producen un efecto importante en la imagen corporativa y en la respetabilidad de la empresa en el mercado;11 Los ahorros por la reduccin de accidentes, la eliminacin de riesgos y la disminucin de ausencias por lesiones, implica la posibilidad de reasignar fondos para mejorar el medio ambiente del trabajo;12 Los sistemas de seguridad total significan que el cumplimiento de los requerimientos legislativos no es una medida del desempeo de la seguridad. Los objetivos del desempeo se fijan internamente buscando lograr cero riesgos, y externamente identificando e introduciendo el mejor programa de seguridad.

Una de las reacciones tpicas de la gerencia, al estudiar los riesgos de seguridad, es la consideracin de automatizacin y computarizacin como remedio de todos los males. La automatizacin se considera como un mtodo capaz de eliminar todos los accidentes causados por errores humanos. Esto da lugar a dos interrogantes:

Son los problemas de seguridad un asunto de comportamiento? Es la tecnologa el remedio para los problemas de seguridad?

Ambas se discutirn en las dos siguientes secciones, empezando por una evaluacin de la efectividad de la nueva tecnologa en cuanto a la seguridad.

CONDUCEN LAS NUEVAS TECNOLOGIAS A SISTEMAS DESEGURIDAD EFECTIVOS?

En un proyecto conjunto,el autor ha estudiado el grado de seguridad de los sistemas automatizados basados en computadoras. Esta investigacin condujo a algunas conclusiones muy interesantes con respecto a equipos tecnolgicos como los robots, como sustitutos directos del ser humano, que tienden a introducir nuevos riesgos. La amplia aplicacin de sistemas computarizados tambin ha planteado interrogantes de seguridad.

Seguridad de los robots

Existen cuatro tipos de riesgos asociados con la utilizacin de robots:Riesgos relacionados con el equipo: Algunos robots son susceptibles a los cambios ambientales y se descomponen o funcionan de manera errtica en respuesta a los cambios de radiofrecuencia, voltaje y temperatura y la presencia de polvo, humedad, productos qumicos y vibraciones; Riesgos relacionados con los programas: Las imperfecciones de los programas algunas veces causan que el robot se comporte de manera inesperada;

Riesgos relacionados con un mal mantenimiento: Los robots son sistemas sofisticados y complejos que requieren un mantenimiento adecuado y frecuente, en especial en los aspectos hidrulicos y elctricos. El mantenimiento infrecuente o de mala calidad aumenta los riesgos para los humanos;

Riesgos de colisiones: Los robots pueden lesionar a los humanos o daar la maquinaria,e incluso provocar accidentes serios por emisiones que conducen a quemaduras, electrocuciones, radiacin y traumas. Las fallas de balanceo o fuerza de soporte pueden causar lesiones serias por derrumbes de cargas.

Existen pocos datos disponibles acerca de accidentes con robots, pues su aplicacin todava no est muy generalizada. Sin embargo, las estadsticas parciales indican que los robots son peligrosos y pueden causar daos severos. Las Tablas 7.6 y 7.7 ilustran el nmero de accidentes con robots en Suecia en el periodo 1979-8320 y la frecuencia de dichos accidentes con respecto al trabajo total.21

Riesgos asociados con computadoras

En su mayor parte, las computadoras se usan en oficinas. Su uso muy generalizado ha producido preocupaciones con respecto a los riesgos asociados con las pantallas (VDU). La siguiente es una lista de las reas en las que se han reportado riesgos a la salud: Deterioro de la vista, aparicin de cataratas, enfermedades oculares y epilepsia, cansancio visual;

Tabla 7.6 Nmero de accidentes con robots en Suecia, 1979-83

Riesgos debidos a la emisin de radiacin; Erupciones cutneas; Abortos y defectos de nacimiento; Problemas relacionados con el estrs, Tabla 7.8;22 Lesiones repetitivas de esfuerzo (LRE), causantes de tenosinovitis; Medio de trabajo incmodo, Tabla 7.9."La introduccin de nueva tecnologa con el propsito de aumentar al mximo los beneficios econmicos y eliminar los riesgos a la salud, produce dos tipos de resultados: La innovacin tecnolgica como la robtica puede causar grandes daos fsicos y lesiones importantes provocados por movimientos errticos. Lo alarmante es que los robots son susceptibles a las condiciones ambientales como humedad, calor, polvo, etc. Esto nos lleva a la conclusin de que siempre habr riesgos inherentes y que la nica respuesta es el aislamiento total del ser humano;

Tabla 7.8 Estrs en los usuarios de VDU y no VDU

El uso de pantallas produce a largo plazo algunos problemas de salud. Aunque las estadsticas disponibles no son concluyentes, los casos reportados parecen sugerir que los avances en los diseos biotecnolgicos y de equipo, pueden reducir algunos de los riesgos. Es lgico sentirse alarmados por la variedad de riesgos para la salud que pueden derivarse de la interaccin continua con sistemas de computadoras.Una de las conclusiones ms importantes de esta seccin es que la ACT o ms bien, el concepto de cero riesgos, no puede lograrse sustituyendo a las personas con

Tabla 7.9 Diseo del medio de trabajo y uso de VDU

sistemas computarizados automticos. La introduccin de innovaciones tecnolgicas puede acarrear beneficios econmicos/empresariales indudables e introducir algunascaractersticas tcnicas que ayudan a la implantacin de la ACT, tales como confiabilidad, facilidad de mantenimiento, calidad de diseos, etc., pero tambin conllevan algunos riesgos/peligros potenciales diferentes que requieren otro tipo de enfoque para identificarlos y eliminarlos.ES LA SEGURIDAD UN ASUNTO DE COMPORTAMIENTO?

El anlisis anterior revela que la seguridad de los elementos tcnicos de los sistemas de una organizacin puede manejarse a travs de mejores diseos, una buena comprensin de las limitaciones de las caractersticas operacionales del equipo de proceso, y mejores procedimientos y lineamientos de uso, mantenimiento y administracin de los procesos tcnicos. En un proyecto de ste y otros autores, se hacen las siguientes recomendaciones con respecto a los procesos tecnolgicos:

"Para que la salud y la seguridad referidas a las nuevas tecnologas, concuerden con los grandes avances de las innovaciones tecnolgicas, el prerrequisito para la evaluacin de riesgos es la obtencin consistente y sistemtica de datos. Estas estadsticas son muy importantes, pues su anlisis conduce a la disminucin, s no es que a la erradicacin, de ciertos tipos de lesiones al ser indicativas de cambios, ya sea en los mtodos de trabajo o en el diseo de maquinaria. Ei dilogo entre el legislador, el diseador, el proveedor y el cliente debe ser un intercambio informado de datos fehacientes sobre la incidencia, frecuencia y severidad de las lesiones por cada tipo de proceso de produccin y los tipos de accidentes deben tener un lugar prominente en el proceso de toma de decisiones.

"Esto sugiere que un control estrecho de los procesos puede llevar a la eliminacin de peligros. Sin embargo, esto no significa la erradicacin total de todos los tipos de riesgos.Las organizaciones son sistemas sociotcnicos. Por consiguiente, lo importante es la administracin segura de la interrelacin entre los sistemas tcnicos y los sistemas humanos. Este es el reto de los SST. Por tanto, podemos decir con certeza que la seguridad es una cuestin de comportamiento.

La respuesta radica no slo en efectuar cambios semnticos o simblicos, sino en un esfuerzo comprometido de modificacin del comportamiento a travs de actividades continuas de educacin, entrenamiento, involucracin y recompensacin de las personas por su contribucin diaria al logro de los objetivos de la organizacin. Este es hasta un cierto punto el espritu fundamental de la filosofa ACT, que busca aplicar la calidad en un "contexto cultural" de esfuerzos voluntarios, para lograr altos estndares de excelencia, en vez de utilizar la poltica de "premio y castigo". La modificacin del comportamiento es la espina dorsal de los principios de cero defectos, cero averas y cero riesgos. La modificacin del comportamiento conduce en forma gradual a cambios de cultura corporativa, lo que muchas empresas consideran un reto de gran importancia para la implantacin de la ACT, pero que algunas veces les cuesta trabajo definir.

Existen varios conceptos que pueden aplicarse para la modificacin del comportamiento.4 La Tabla 7.10 describe algunas de las ideas que pueden servir para modificar el comportamiento.

La modificacin del comportamiento para los SST puede ser parte de un esfuerzo integrado para la modificacin del comportamiento de los trabajadores, de tal manera que se obtengan niveles ptimos de calidad, eficiencia, creatividad y seguridad. De hecho, es ms apropiado educar a los trabajadores de que los cero defectos slo pueden resultar del anlisis de la capacidad de los procesos (cero paros) y de asegurarse de que no hay riesgos potenciales que produzcan daos fsicos o lesiones (cero riesgos).

HACIA UNA APLICACION POSITIVA DE LOS SISTEMAS DE SEGURIDAD TOTAL

Las secciones anteriores describen diferentes aspectos de los SST y su grado de importancia para lograr cero riesgos. Los siguientes puntos pueden servir como lineamientos para la implantacin de los SST en el contexto de la ACT.

Tabla 7.10 Algunos conceptos de modificacin del comportamiento para SST

Importancia estratgica de los SST

La seguridad debe tomarse en cuenta al nivel corporativo por su contribucin productiva y no como una funcin de soporte, cuyo papel deba confinarse a cumplir con los requerimientos legales. Con esto, es necesario sopesar crticamente las implicaciones de los bajos estndares de seguridad, para lograr un buen balance de estndares de seguridad y competitividad econmica.

Desarrollo e implantacin de una poltica de seguridad

Es importante que la poltica de seguridad se elabore con todo detalle, explicando los objetivos a corto y largo plazo y su relacin con los objetivos empresariales totales. La poltica de seguridad debe ser desarrollada por alta gerencia usando la gua y los consejos de un consultor de seguridad. Su implantacin debe ser vigilada por un comit de activacin en el que participen miembros de la alta gerencia, con representacin de los empleados e involucracin en los aspectos tcticos/operativos.

Finalmente, la seguridad debe aplicarse a todos los niveles, con los propios empleados determinando sus estndares en conjuncin con los objetivos ms amplios de llegar a cero defectos. Es esencial aplicar un cambio radical con respecto al enfoque tradicional de medicin del desempeo de seguridad. Una estrategia de SST debe estar encaminada a la identificacin y eliminacin de peligros, antes de que se conviertan en desastres de grandes proporciones. El uso de tcnicas de CEP y grficas de control de seguridad, debe ser obligatorio en un contexto de manejo de los aspectos del comportamiento y las caractersticas tcnicas del proceso.Asegurar una interaccin positiva entre los procesos sociotcnicos

Los sistemas de control de la seguridad deben eliminar los riesgos de los procesos tcnicos y proteger a los humanos contra riesgos identificables/conocidos pero, de mayor importancia an, desarrollar una interaccin positiva entre las personas y los sistemas tcnicos a travs de modificaciones del comportamiento.

Buscar el objetivo de cero riesgos

La involucracin del personal, la motivacin de los programas de mejoras continuas y el trabajo en equipo, pueden orientarse hacia la bsqueda de estndares de excelencia Por consiguiente, es necesario instigar una mentalidad de trabajar con seguridad confiabilidad y minuciosidad, para producir lo que el cliente desea.

8. FUNDAMENTOS DE LAS ACT:LIDERAZGOQUE ES UN LIDER?En la prctica se ha reportado que la implantacin exitosa de la ACT casi siempre tiene su origen en las acciones de un campen, el compromiso de la alta gerencia, la visin de los directivos, las contribuciones de buenos estrategas y un fuerte liderazgo. Qu significa entonces el liderazgo? Se refiere a una clase rara de personas con habilidades nicas? Puede ensearse y aprenderse el liderazgo? Por qu casi siempre se identifica el liderazgo con organizaciones que acaban de pasar por un periodo de crisis?

El liderazgo puede exhibir muchos estilos y est basado tanto en factores de situacin como de transformacin. Se puede dar que los lderes surjan debido a que son los individuos idneos para ello que estn en el lugar adecuado y en el momento oportuno. Los lderes tienden a adoptar estilos de acuerdo a los cambios que los rodean. Por ejemplo, se dice que el estilo en tiempos de crisis es diferente al de pocas de estabilidad.

"El tipo de liderazgo necesario en tiempos de crisis o de grandes peligros es muy diferente del que se necesita en pocas de estabilidad, paz y prosperidad."

El liderazgo se refiere al deseo de que las cosas sucedan. La alta gerencia tiende a pensar en cmo crear procesos empresariales efectivos capaces de responder a las diversas preocupaciones y que permitan lograr los objetivos deseados. Tal como lo sugiere Kotter, los gerentes generales se preocupan por desarrollar y preservar una red interpersonal muy amplia y formular una agenda. Los procesos empresariales son slo el escenario y los procesos interpersonales representan a los actores. Los lderes tienen que identificar las prioridades y las agendas de cada actor conjuntando las actuaciones de todos para que la obra sea completa.

Ciertamente, el liderazgo no es "imponer la voluntad para que otros hagan lo que uno desea." Esto es ms bien manipulacin.4 3 Con respecto a este punto, Drucker ha escrito:

"El lder que se centra en s mismo est equivocndose. Los tres lderes ms carismticos de este siglo causaron ms sufrimientos a la humanidad que cualquier otro tro de la historia: Hitler, Stalin y Mao. Lo que importa no es el carisma del lder. Lo que interesa es la misin del lder. Por consiguiente, la primera obligacin de un lder es pensar profundamente en, y definir la misin de la institucin."

Por tanto, el liderazgo consiste en asegurarse de distribuir las tareas y de que se cumplan los objetivos, involucrando a todos los miembros de la organizacin. Esto quiere decir que la tarea de un lder es crear un ambiente en el que no solamente puedan florecer los genios individuales sino tambin, de mayor importancia, en el que la meta suprema sea la capacidad colectiva de los integrantes de la organizacin.

Esto tambin ha sido tomado en cuenta por un lder que transform su organizacin eliminando lo que l llama "el control autoritario, por medio de una abdicacin autoritaria."23 Ralph Stayer ha escrito:

"Nadie me pidi ms responsabilidades; tuve que hacrselas tragar. Eran buenos soldados y hacan lo que mejor podan, pero los haba entrenado para que yo les resolviera los problemas. Haba alimentado su incapacidad considerndolos incapaces; cumplan mis expectativas con incapacidad para tomar decisiones a menos que supieran que eran las decisiones que yo quera."

Stayer crea que su funcin era crear la agenda y motivar a las personas para que la llevaran a cabo. Establece una analoga entre este estilo de liderazgo y el comportamientode un bfalo. Aade que:

"De hecho, esperaba que mi gente me siguiera de la misma manera que los bfalos siguen a su lder ciegamente. Por desgracia, este tipo de modelo de liderazgo casi condujo a la extincin de los bfalos. Los cazadores diezmaban la manada encontrando y matando al lider. Una vez que al lder haba muerto, el resto de la manada quedaba parado esperando instrucciones que nunca llegaban, y los cazadores podan exterminarlos uno por uno."

Esta situacin es tpica de muchos estilos de liderazgo que a corto plazo logran un gran xito, en especial en el aspecto financiero. El control centralizado, el inters inclinado a los criterios financieros y la falta de delegacin, significan que el xito puede conducir a la "tierra de la fantasa", pues las personas slo se usan como herramientas y se espera que su manipulacin los lleve a niveles de desempeo cada vez ms altos. Es evidente que sta no es la clase se liderazgo que requiere la ACT.

En su mayor parte, la administracin de calidad total es una actividad que surge desde abajo con liderazgo y soporte desde arriba. Los estilos autoritarios representan un obstculo formidable para el xito de la aplicacin de la ACT.

El liderazgo tiene que representar el consenso general ms que el dictado de trminos y direccin para alcanzar un desempeo superior. Los objetivos empresariales se logran a travs de las personas con sus diferentes niveles de contribucin, que representan conocimientos y creatividad, habilidades y disciplina. Stayer23 compara esta situacin con lo que l llama "una parvada con formacin en V." Aade:

"No quera un organigrama con las lneas y recuadros tradicionales, sino una V, con individuos que conocieran las metas comunes, se turnaran en el liderazgo y ajustaran su estructura de acuerdo a la tarea enfrentada. Por ejemplo, los pjaros vuelan formando una cua pero aterrizan en oleadas. De gran Importancia es tambin que cada pjaro individual es responsable de su propio desempeo."

Se ha dicho ya que el liderazgo suele estar asociado con la solucin de crisis. Drucker27 sostiene que la tarea no es impedir las crisis sino preverlas y caminar por delante de ellas, creando una organizacin "lista para la batalla" que conozca cmo comportarse, confe en s misma y entre s para poder trabajar en conjunto. Esto es opuesto a los estilos tradicionales de liderazgo, donde se pone nfasis en lo positivo y las fallas se consideran inaceptables. Este estilo casi siempre desemboca en actitudes del personal ocultndole el problema a los jefes, pues stos no deben recibir malas noticias. Esta cultura es altamente conflictiva con la ACT, que fomenta la visibilidad, la resolucin de problemas, la admisin de debilidades y el combate de los desperdicios sin reprimendas o castigos, sino con aliento para mejorar continuamente.

Por consiguiente, los lderes tienen que estar incrustados en todos los mbitos de la organizacin. Se tienen que apreciar por la forma en que se conducen la actividades, por la disciplina y compromiso de los integrantes, por el esfuerzo creativo, cuidados, atencin y orgullo en las tareas individuales, y la creencia de que la seguridad est garantizada y se llegar al destino planeado con gran confianza, debido a que se confa en el "capitn del barco" (el lder) y se le respeta por sus habilidades.

Peters y Austin proporcionan una definicin amplia del liderazgo, que resulta muy adecuada para la implantacin de la ACT:

"El liderazgo significa visin, espritu, entusiasmo, amor, confianza, fervor, pasin, obsesin, consistencia, uso de smbolos, atencin a los hechos, escenografa dramtica (y su manejo), creando hroes a todos los niveles, dirigiendo, interviniendo y haciendo muchas otras cosas."

En la Tabla 8.1 se describen algunos de los elementos esenciales del liderazgo efectivo.Aunque esta tabla no incluye la lista completa de los criterios que definen un buen liderazgo, ilustra algunos puntos importantes que todo lder debe tener para que se produzca la transformacin que facilite la aplicacin de la ACT.

Tabla 8.1 Elementos que constituyen un fuerte liderazgo

El liderazgo es afectado por diversos procesos que pueden facilitar o inhibir lo que se desea lograr. Por consiguiente, la fuerza del liderazgo es la reaccin ante estos procesos para hacer que las cosas sucedan. La Fig. 8.1 representa las diversas etapas involucradas en la transformacin empresarial crucial para la implantacin de la ACT.

En la Fig. 8.1 se reflejan los criterios descritos en la Tabla 8.1. El buen liderazgo depende de la intuicin y la experiencia para lidiar con los diferentes procesos dinmicos. Tambin depende en alto grado de desear que las cosas sucedan, contando con una visin clara. Tambin se ve afectado por la habilidad para liderear con el ejemplo, creando el clima empresarial adecuado para una alta competitividad, haciendo que los dems se sientan importantes y apreciados, para que as contribuyan eficiente y efectivamente a alcanzar los objetivos.

Se dice que la cultura corporativa no puede modificarse fcilmente hasta lograr que los dems aspectos de los sistemas de la organizacin sean los correctos. La cultura corporativa se refleja en todos los rincones de los sistemas empresariales y tiende a constituir la suma total de lo bueno y lo malo de las organizaciones. Tambin se dice que en el contexto de la ACT, el punto focal ms importante es el tipo inherente de liderazgo, pues las cosas slo pueden suceder cuando la alta gerencia desea que sucedan.

ADMINISTRACION O LIDERAZGO?CUAL ES LA DIFERENCIA?

Muchas veces se considera que la administracin y el liderazgo son lo mismo. Esto no es as. La administracin y el liderazgo se complementan entre s. Un fuerte liderazgo con una administracin dbil no es mejor que una administracin fuerte con un liderazgo dbil. Para que las empresas se enfrenten a las complejidades y cambios frecuentes, tiene que existir un liderazgo fuerte, que conduzca a las organizaciones hacia adelante y una administracin fuerte que maneje los hilos. Kotter expresa que:

"El liderazgo es diferente a la administracin, pero no por las razones que la mayor parte cree. El liderazgo no es mstico ni misterioso. No tiene nada que ver con el "carisma" ni con otros aspectos exticos de la personalidad. No es el campo exclusivo de unos pocos. Tampoco es necesariamente mejor que la administracin ni su sustituto. De hecho, el liderazgo y la administracin son dos sistemas de accin diferentes y complementarios."

En la mayor parte de los casos, un individuo no administra y lidera simultneamente Tambin sucede que algunos gerentes muy brillantes no desean o no aspiran a convertirse en lderes. Los lderes brillantes pueden no desear transformarse en gerentes, pues pueden carecer de la paciencia o sentido del detalle que se requiere para administrar operaciones complejas.

De manera similar al liderazgo, existen diversos estilos gerenciales que pueden ser adoptados por las empresas, y muchos de ellos pueden ser efectivos en algunos aspectos y quiz reflejar debilidades en otras reas. En la Tabla 8.2 se describen los siete estilos ms comunes.Todos estos estilos tienen fortalezas y debilidades y, en el contexto de la ACT, cuando se adopta un estilo individual, ste tendr algunas desventajas. Es deseable adoptar un estilo que mezcle diversos atributos positivos. Ninomya1 2 sostiene que la administracin efectiva es comparable al "gua de la caravanas de carretas durante la emigracin al Oeste durante el siglo pasado." Expresa que:

"Un gua de carretas tena dos trabajos. Tena que conducir las carretas hacia su destino da tras da a pesar de los obstculos. Tambin tena que preservar la armona y el espritu de trabajo en equipo entre los integrantes de la caravana y resolver los problemas diarios antes de que causaran divisiones. El valor de un guia de carretas se meda por su habilidad de llegar sanos y salvos a su destino, manteniendo un alto espritu durante el camino. Tena que lograr ambas cosas s quera llevar a cabo alguna de ellas."

Es quiz poco razonable considerar la administracin y el liderazgo bajo un mismo techo. Esto es especialmente impotante debido a que la ACT requiere individuos con visin que tengan un fuerte deseo de querer que las cosas sucedan, tal como lo ilustra la Fig. 8.1. La gerencia efectiva (liderazgo efectivo + administracin efectiva) se ha descrito de muchas maneras, por ejemplo, diciendo que los gerentes efectivos requieren diez caractersticas fundamentales que incluyen: disponibilidad, humildad, inclusividad, objetividad, sentido del humor, sentido de justicia, carcter firme,

Tabla 8.2 Estilos gerenciales ms comunes

Estilo Descripcin

El padrino Exige control total de la organizacin y una lealtad ciega de sus integrantes;Los subordinados tienen libertad de accin en sus tareas rutinarias, pero nodeciden sus propias metas;Los grupos dirigidos por padrinos suelen estar orientados a fines especficos y logran cumplir con ellosEl avestruzLes gusta enterrar la cabeza en la arena, en lugar de enfrentarse a los aspectos poco placenteros de cualquier tipo, deseando siempre que los problemas desaparezcan;Prefieren los mtodos de resolucin de problemas que no produzcan confrontaciones evitan los grandes debates;Generalmente muy capaces y experimentados en sus reas de especializacin.Seran ms adecuados como asistentes que como gerentes;Valan ms la opinin de sus superiores en cuanto a su propio desempeo, que el desarrollo de sus subordinadosEl hgalo usted mismoDeseo de controlar todo, en especial los proyectos que ofrecen mayor reto slo delegan los proyectos triviales o los que requieren habilidades especiales;Individuos preparados de gran capacidad de trabajoEl detallistaDesean saber todo lo que sus subordinados hacen;Consideran estar obligados a ser ms listos y saber ms que sus subordinadosEl polticoBuenos para decir lo que la gente quiere or;Tienden a estratificar a los empleados y la gerencia (tienden a buscar el lado ganador)El negociadorMuy hbiles para tratar con grupos grandes, debido a su buen conocimiento de personalidades;El castor impacienteCreen en el trabajo y las decisiones en equipo;Sin embargo, no pueden ser lderes competitivosEl castor impacienteCrean cargas de trabajo siempre crecientes, hasta el punto de interrumpir el funcionamiento fluido de sus organizaciones;Miden su valor por el nmero de cartas y reportes que generan y por el trabajo de sus subordinados

Fig. 8.2 Modelo de liderazgo: administracin por observacin y adopcin (AOA).Efectividad, poder de decisin y paciencia.52 La Tabla 8.3 ilustra algunas de las caractersticas clave que requieren los gerentes (lderes) efectivos. Los tres ejemplos descritos en la tabla son ideales para la implantacin de la ACT, que requiere resolucin y urgencia de que las cosas sucedan, esto es, provocar grandes transformaciones usando a las personas como el medio de transformacin. La Fig. 8.2 representa un modelo donde el esfuerzo continuado para complacer a los clientes, tiene que estar equilibrado con la necesidad permanente de innovar usando a las personas como el medio ideal para lograrlo. El efecto total se instiga, maneja, coordina y controla por medio de un liderazgo que sea informal y que le d valor al potencial creativo. En todos los ejemplos, se enfatiza la visin y el trabajo en equipo para lograr los resultados por medio del potencial humano. Por consiguiente, esto parece indicar que los requisitos de un buen estilo de liderazgo que pueda ser aplicado en el contexto de la ACT, son la capacidad visionaria y la habilidad para motivar los logros.

Por tanto, la gerencia efectiva es el enfoque ms adecuado para combinar la administracin con el liderazgo. Los gerentes deben sentirse motivados por un punto focal que irradia hacia afuera y un inters en producir cambios. Por otra parte, los lderes se sienten motivados a un inters que irradia hacia a dentro, a las operaciones detalladas de sus organizaciones. En el contexto de la ACT, las mejoras continuas deben incluir la formacin de un estilo gerencial fuerte en los aspectos de administracin y liderazgo. La Tabla 8.4 contrasta los aspectos clave de los papeles del administrador y el lder.1 4 La capacidad para combinar ambos aspectos indudablemente conduce a una alta efectividad de la ACT.

Podemos apreciar en esta tabla que existe un alto grado de compatibilidad entre el papel del administrador y el del lder. Las empresas que buscan la excelencia y el desempeo superior deben estrechar la brecha entre los administradores y los lderes, para asegurarse de que caminan en la misma direccin. Despus de todo, para contar con un lder efectivo, es necesario que las operaciones internas estn manejadas con eficiencia. Esta interaccin con la eficiencia interna es lo que finalmente conduce a

Tabla 8.3 Estilos gerenciales efectivos para la ACTREFCARACTERISTICASDESCRIPCION

12 Forjador de decisiones

Escuchar y comunicar

Preceptor

Pacificador

Visionario

Autocrtico

Capitn

Lder La herramienta ms importante para una gerencia efectiva Debe aprender a sentir la dinmica de grupos y ser sensible a sus actitudes y estados de nimo. Esto es importante para satisfacer las necesidades de los empleados de reconocimiento y aprecio Entrenar a todos los que tengan potencial para ser gerentes Saber cmo reducir los conflictos al mnimo Fijar objetivos firmes y significativos Habilidad para admitir sus propios errores y aprender a no repetirlos Lograr decisiones por consenso Debe poseer energa y determinacin Debe exhibir cualidades como confianza, modestia, buen trato, paciencia y sensibilidad Tiene que apreciar a las personas, sin manipular ni ordenar, sino conduciendo

1 Observando y adoptando Las empresas que sobreviven son las que se adaptan. Cuatro variables: dos externas (clientes e innovacin) y dos internas (personas y liderazgo). El liderazgo consiste en centrarse o sentir los cambios, adaptndose a ellos involucrando a las personas, Fig. 8.2. Este estilo se basa en escuchar, empatizar y estar en contacto

47 Enfrentndose al proceso

Inspirar una visin compartida

Permitir que otros acten

Modelar el camino

Motivar los corazones Buscar la oportunidades Experimentar y correr riesgos Visin del futuro Incorporar a los dems Impulsar la colaboracin Fortalecer a los dems Predicar con el ejemplo Planear victorias pequeas Reconocer las contribuciones individuales Celebrar los logros

la materializacin de la visin. Si las personas que tienen la visin y que desean que las cosas sucedan, son las mismas que cuentan con buenos conocimientos de las fortalezas y debilidades de su empresa, los objetivos sern realistas y asequibles.

LIDEREANDO A LOS LDERES: LA FUNCION DEL CONSEJO DIRECTIVO

Los lderes slo pueden florecer y lograr xito cuando estn apoyados por otros lderes, tanto subordinados como jefes. Un lder es tan bueno como el presidente/consejo directivo de la organizacin que representa. Con frecuencia se ha criticado a los presidentes de compaas por no desarrollar sus funciones, el impedir que los gerentes tengan la oportunidad de instrumentar cambios que puedan conducir al xito;2 0 este incumplimiento se refiere a las obligaciones legales y a las que esperan de ellos los dueos de las empresas, los accionistas y el pblico en general,49 al adoptar una actitud de tipo "no hagan olas."

El liderazgo es un proceso distributivo y tiene que definirse de acuerdo al medio ambiente en el que operan los individuos, los alcances de sus posibles contribuciones, el grado de flexibilidad que tengan y, de gran importancia, del tipo de personas que sean. Sin embargo, la fuerza del liderazgo en una empresa estar dictada por la fuerza y el compromiso de su presidente/consejo directivo. El esfuerzo para la implantacin de la ACT debe nacer en la sala del consejo, pues de otra manera estar destinado al fracaso.

Es difcil describir con exactitud lo que se espera del consejo en trminos de liderazgo. Algunos investigadores sugieren que la funcin de planeacin del cuerpo directivo debe incluir lo siguiente:

La definicin de los objetivos y la estrategia corporativa; La explicacin de cmo se desarrollar la planeacin; El examen y anlisis de los planes subsidiarios; La formacin de un plan corporativo general; Las decisiones de comunicacin; La motivacin de desempeo de la gerencia; El monitoreo del desempeo y las acciones, cuando se presentan fallas en el logro de los objetivos.

Otros han sugerido que el papel principal del lder de la directiva tiene que incluir lo siguiente:

Fuertes convicciones bsicas; Visin estratgica clara; Capacidad intelectual; Experiencia gerencial; Habilidades polticas.

Tabla 8.4 Comparacin de las funciones gerencial y de liderazgoGerentesLderes

Enfrentndose a la complejidadInvolucra decisiones sobre lo que necesitahacerse, la creacin de redes de personas yrelaciones que puedan cumplir con una agenda

La complejidad se maneja procediendo primeroa planear y presupuestar - fijando metas u objetivospara el futuro - estableciendo los pasos paralograrlos - asignando recursos para realizar losplanes

Los planes se llevan a cabo organizando eincorporando el personal necesario - creandouna estructura y las tareas, asignndoselas alpersonal adecuado, comunicando todos losplanes, delegando responsabilidades y diseandosistemas para monitorear la aplicacinde los planes

El logro de los planes se asegura con resultadosde control y resolucin de problemas encomparacin con los planes establecidosidentificando y corrigiendo las desviacionesEnfrentndose al cambio

Involucra decisiones sobre lo que necesita hacerse, creando redes de personas y relaciones que puedan cumplir una agenda

Liderar una organizacin para un cambio constructivo empieza por la determinacin de la direccin desarrollando una visin del futuro junto con las estrategias, para producir los cambios necesarios para que se materialice la visinLos planes se llevan a cabo orientando al personal, comunicando la nueva direccin a las personas que comprenden la visin y estn comprometidas a lograrla

El logro de una visin requiere motivar e inspirar a la gente, mantenindola en la direccin correcta al apelar al potencial humano bsico que tantas veces se desaprovecha

En general, esta diversidad de funciones puede reflejar las tendencias del consejo directivo. Sin embargo, conviene destacar un punto que se refiere a la "funcin de la gerencia." Aunque la segunda lista menciona la experiencia, puede suceder que esta experiencia haya sido adquirida en otra empresa o que no est al da para la actualidad de los negocios. En esencia, un lder es un instigador del cambio, centrado en los requerimientos del futuro. A esto se debe que el liderazgo tenga que ser una funcin distributiva, de otra manera, no es posible mantener su efectividad cuando algunos lderes estn abrumados con trabajo, informacin y problemas, tal como se ilustra en la Fig, 8.3.Los lderes directivos tienen que sealar el camino, crear hoy las compaas del maana y dejar que otros lderes formulen las estrategias y los objetivos. Con respecto a este punto, Drucker53 ha expresado que:

"Los consejos directivos no pueden desarrollar la estrategia de la compaa... pero es su obligacinAsegurarse de que la compaa tiene las estrategias apropiadas."

De esta manera, se ha sugerido que el liderazgo17 est constituido por dos funciones complementarias:

(i) Autoridad y direccin corporativas: La funcin del presidente del consejo y del propio consejo;(ii) Desarrollo y aplicacin de la estrategia: La funcin del ejecutivo principal y del grupo gerencial.

Lo que determina el xito de las organizaciones para la transformacin que requiere la implantacin de la ACT, es el grado de efectividad en el equilibrio de las dos funciones. Aun cuando es fcil centrarse en uno de los espectos del liderazgo, ello puede no ser suficiente para lograr todos los cambios necesarios para instigar una nueva "cultura corporativa" esencial para la competitividad moderna y para que la ACT constituya el medio que impulse la competitividad futura. La Tabla 8.537 describe el proceso de transformacin de la organizacin actual en el fuerte competidor del futuro, y cmo se debe manejar esta transformacin con la funcin doble del liderazgo, tanto al nivel de la autoridad como de la estrategia.

Fig. 8.3 Efectividad del liderazgo en la toma de decisiones.

Autoridad y direccin: presidente/consejo de administracin

La compaa actual puede tener las siguientes las siguientescaractersticas.Funciones La compaa del futuro debe tener las siguientes caracteristicas

Estrategia clara de "empuje de operaciones" de abajo hacia arriba, o sin estrategia

Consejo de "vigilancia" poco efectivo

Polticas bsicas poco claras de "valores culturales y seales" dbiles

Los puntos de referencia y losestndares se fijan internamentecon la idea de mejorarlosFormular una visin clara y una estrategia

Constituir y conducir un consejo efectivo

Instituir un nuevo ritmo de valores bsicos, polticas y prioridades

Se debe nombrar un Director

General con autoridad para desarrollar nuevas estrategias de negocios y planes de operacin con objetivos y estndaresambiciososEstrategia clara de "arriba hacia abajo", impulsada por la visin

Consejo fuerte capaz de ayudar al presidente a "marcar el paso" de la compaa

Los valores culturales son impulsados visible y constantemente por el presidente y todos los miembros de consejo

Los puntos de referencia se basanen las mejores tcnicas externasy las mejoras deben ser de variosrdenes de magnitud

PRIMERA TAREA DE UN LIDER: DEFINIRLA IDENTIDAD CORPORATIVA

La funcin de un lder en cualquier organizacin consiste en formar una identidad corporativa que permita lograr el reconocimiento y la competitividad de la empresa.La identidad corporativa se ha definido como sigue:

"La administracin controlada y explcita de la forma en que se perciben las actividades de una empresa."

Por lo general, la identidad de una compaa se define por medio del enunciado de la misin, que define la diferencia con sus rivales y competidores. Por medio de objetivosimplcitos e intenciones explcitas, el enunciado refleja la misin de la empresa para cumplir con el papel claramente definido, identificando los productos, los mercados, las tecnologas y las habilidades que puede usarse para transformar la demanda en productos y servicios para el consumo del cliente. Se ha sugerido que el enunciado de la misin debe incluir los siguientes cinco elementos clave:

Historia de la empresa, su tica, filosofa, cultura y polticas; Las preferencias actuales de los accionistas y directivos; Consideraciones del medio en que se desarrolla; Los recursos de la empresa; Las caractersticas competitivas de la empresa con la intencin de hacer lo que est mejor preparada para hacer.

Campbell, quien escribi un libro sobre el "sentido de la misin", sostiene que el enunciado de la misin tiene que reflejar el propsito, la estrategia, los valores y los estndares de comportamiento. Sus conclusiones son:

"La expresin del enunciado de la misin no es una tarea fcil. Requiere compromiso, energa, visin y, sobre todo, una gran paciencia. Un grupo gerencial que desee seriamente crear un enunciado significativo y poderoso, se ver forzado a hacerse algunas preguntas difciles."

Un buen ejemplo de misin corporativa es la de Nissan.48 La filosofa corporativa est impresa en una tarjeta y se distribuye a todos los empleados. Contiene lo siguiente:

"Nuestro primer compromiso es la satisfaccin del cliente. A travs de los esfuerzos diligentes paradesarrollar nuevos clientes y ampliar la base de los actuales, estamos contribuyendo al progreso y enriquecimiento de la sociedad."

Principios corporativos de Nissan

1 Crear productos atractivos, capitalizando las tecnologas innovadoras y altamente confiables de la compaa, manteniendo el contacto constante con las necesidades del mercado global;2 Ser sensibles a las necesidades de los clientes y ofrecerles una satisfaccin mxima basada en absoluta sinceridad y esfuerzos incansables para cumplir sus requerimientos; 3 Centrarnos en las tendencias globales, haciendo del mundo nuestro escenario de actividades y constituir una compaa fuerte que progrese con el tiempo;4 Motivar el desarrollo de un grupo activo y vital de personas que estn siempre dispuestas a enfrentar el reto de alcanzar nuevos objetivos.

Una vez que todos los miembros de la organizacin conocen estos objetivos corporativos, la implantacin es fcil, pues los objetivos son comunes a todos. El enunciado de la misin tiene que ir seguido de otra tarea de los lderes, que es la identificacin de los factores crticos para el xito (FCA) y los procesos crticos (PC), que tienen que analizarse y controlarse para satisfacer los FCE. Daniel54 defini en 1961 los factores crticos para el xito, refirindose a ellos como sigue:

"El nmero limitado de reas en las que los resultados satisfactorios garantizan el desempeo competitivo exitoso de la empresa. Son las reas en las que las cosas tienen que ir bien para que la compaa progrese. Si los resultados de estas reas no son adecuados, los esfuerzos de la organizacin sern inferiores a los deseados."

En esencia, los FCA son indicadores del desempeo importantes para la ACT, pues reflejan las fortalezas y debilidades de los procesos y le proporcionan a la gerencia los mecanismos de control para optimizar las operaciones y, por consiguiente, para lograr un desempeo superior.El logro de todos los objetivos corporativos y la materializacin de los FCE, dependen de la efectividad de los lderes para manejar el personal y generar compromisos.

SEGUNDA TAREA DE UN LIDER: GENERAR COMPROMISOS

La expresin "poco compromiso o sin suficiente compromiso" es bastante comn. Es importante analizar lo que significa un compromiso. Muchos gerentes acusan a sus subordinados de no estar tan comprometidos como ellos. Otros slo hablan del asunto sin darle la debida importancia a este elemento de cualquier transformacin. Las expresiones como "la calidad es nuestro negocio" o "nuestra siguiente parada es la excelencia", no dejan de ser en muchos casos frases publicitarias que no estn respaldadas por la accin y la determinacin. Parece ser que muchos gerentes consideran su deber acuar frases elocuentes para que otros cumplan con los objetivos indefinidos que contienen. Esto hace que prevalezca una situacin dicotmica. Los gerentes quisieran contar con una productividad ptima, reducciones de costos y metas a corto plazo. Por otra parte, tambin desean mejoras continuas introduciendo el principio de cero defectos como objetivo final. Hay compatibilidad entre estas dos situaciones? Es posible supeditar la mediocridad a la excelencia? De acuerdo con muchos investigadores, un compromiso es el manejo de trabajadores bien preparados, liberando su creatividad para que produzcan un clima positivo adecuado al desarrollo, la existencia y la utilizacin del potencial del ser humano.

Gilbert ha expresado su opinin sobre los compromisos como sigue:

"El compromiso de autorizar ms que de desentraar os esfuerzos de mejoras, no es ms que una involucracin vigorosa e informada de la gerencia con el punto de vista de que los aspectos de calidad son inseparables de la planeacin estratgica general. No es suficiente con los esfuerzos bien intencionados pero mal informados."

Se pueden especificar cinco factores que deben hacer de la generacin de un alto compromiso una meta ms plausible:(i) Tener plena conciencia de la enorme importancia de la misin y las metas de la compaa;(ii) Aumentar en alto grado la diseminacin de informacin;(iii) Desarrollar la responsabilidad de la calidad en la lnea de produccin;(iv) Reafirmacin del derecho bsico de la gerencia a dirigir la compaa;(v) Eliminacin de diferencias de niveles - abandonar la cultura "ellos y nosotros."

Estos cinco importantes cambios resultan de tener ms y ms confianza en la gente y de comunicar ms informacin a la fuerza de trabajo, para que se den cuenta cabal de cules son los objetivos y por qu se considera que sus contribuciones individuales son valiosas. Adems, las afirmaciones de la gerencia tienen su origen en su capacidad y no su autoridad. Por s mismos, estos cinco cambios no conducen a generar un alto compromiso. Sin embargo, son importantes para desarrollar el potencial humano y lograr un buen clima de comprensin entre la gerencia y los trabajadores. Sin embargo, lo que se requiere de los lderes es la transformacin del ambiente positivo logrado, en un clima productivo. Esto es lo que significa el compromiso.

Se ha sugerido que existen tres pilares esenciales para la generacin de altos niveles de compromiso. Primero, crear un sentido de pertenecer a la organizacin, en contraste con la enajenacin derivada de la pocas de la produccin en masa. Segundo, lograr que los trabajadores se sientan interesados en su trabajo y orgullosos de sus logros, para que se den cuenta de que son dignos de confianza y con ello se sientan plenamente responsables. El tercer pilar es inherente a los propios lderes, creando confianza en el liderazgo gerencial y predicando con el ejemplo. La Tabla 8.66 ilustra las formas en que los lderes generan compromisos usando estos tres pilares.

Tabla 8.6 Los tres pilares de la generacin de compromiso

Los lderes deben tomar en cuenta dos retos especficos durante el proceso de generacin de compromisos para la implantacin de la ACT. Uno est relacionado con el temor y el otro con los conflictos. (i) Eliminacin del temor: El temor es enemigo de la ACT. El miedo lleva a la destruccin del clima armnico en el trabajo, del trabajo en equipo, produce divisiones entre trabajadores y gerencia, y significa enterrar el potencial humano.

El temor se define en el diccionario como:

"Emocin desagradable, generalmente fuerte, causada por la inminencia de un peligro, incomodidad, dolor o prdida."

El taylorismo ha instigado temores al introducir el concepto basado en "decirle a la gente qu hacer y cmo debe hecerlo." El temor le ha robado el potencial humano a muchas empresas durante mucho tiempo. La ACT es una oportunidad ideal para incorporar a las organizaciones el incentivo de eliminar el temor y explotar el potencial humano ilimitado de las organizaciones. Se ha dicho que existen varias clases de temor.J5 Entre stas se incluyen el temor a la reprimenda, el temor al fracaso, el temor a dar informacin, el temor de no saber, el temor de perder el control y el temor al cambio. El modelo que se discute en la Tabla 8.6 es quiz uno de los mejores para erradicar el temor. Puesto que la ACT considera que las personas son los pilares de cualquier organizacin y que el desempeo se basa en el esfuerzo humano, esto produce lderes ms comprometidos a eliminar totalmente el temor.

(ii) Resolucin de conflictos: El manejo de la naturaleza humana es el reto ms difcil para cualquier lder. De hecho, las emociones, actitudes, sentimientos y creencias de los seres humanos siempre estn cambiando. Los conflictos slo pueden eliminarse a travs de una buena comprensin de la personalidad de cada individuo. Adems, los conflictos pueden erradicarse cuando prevalece un clima de confianza y honestidad total. El reto para un lder es que el conflicto debe resolverse no por medio de un sealamiento de quin est equivocado y quin correcto, sino disipndolo con una bsqueda de la solucin sin sealar las causas. Los conflictos tambin pueden resolverse por "asociacin" en vez de "disociacin". En otras palabras, los gerentes deben mostrar una actitud positiva para que la gente se sienta motivada a resolver los conflictos por s misma. Las soluciones de los conflictos deben tomar en cuenta la vulnerabilidad y fragilidad humanas, por lo que los lderes tienen que asegurarse de que no hay "bien y mal." Finalmente, los lderes deben eliminar las fuentes del conflicto y no solamente atacar los sntomas. Un clima de trabajo en armona siempre es duradero. La armona en el trabajo debe ser la norma y no la excepcin.

TERCERA TAREA DE UN LIDER: DIRIGIRLOS PROCESOS DE AUTORIDAD

La seccin anterior estuvo dedicada a la integridad del empleado, que es vital para la aplicacin de la ACT. Sin embargo, existe otra tarea importante, la autoridad, que los lderes deben aprender a manejar y controlar. Price16 ha definido la autoridad comosigue:

"...la fuerza que logra que se hagan las cosas. Sin ella, todo lo dems se reduce a un potencial que no puede llevarse a la prctica sin ejercer la autoridad... la autoridad puede definirse como la imposicin de la voluntad de una persona en las acciones de otras."

La autoridad afecta a los individuos de diferentes maneras. Es casi imposible predecir cmo se comportarn los lderes influenciados por su autoridad. Sin embargo, cuando se usa para buenos propsitos, la autoridad es una herramienta til para instigar un clima de armona, en lugar de usarla para lograr las metas y deseos personales. Las diferencias de autoridad tienden a afectar las relaciones interpersonales. En el contexto de la formacin de cadenas cliente-proveedor, la autoridad es un punto crucial, pues las relaciones entre los jefes y sus subordinados determina el tipo de clima en el que se implantar la ACT.La autoridad tiene un efecto doble. La mayor parte de los gerentes de empresas son tanto "amos como sirvientes".13 Casi todos tienen subordinados que les reportan y, a su vez, ellos le reportan a sus superiores. Los gerentes preocupados de no ofender a sus superiores, muy probablemente no protegern a sus subordinados. Existe un estudio13 llevado a cabo para analizar las expectativas dobles de la autoridad (amos y sirvientes) de 105 ejecutivos de empresas importantes. A los encuestados se les pidi que identificaran lo que esperaban de sus subordinados y de sus superiores. La Tabla 8.7 muestra el enfoque paradjico de la distribucin de la autoridad. Por una parte, los gerentes, como subordinados, parecen aceptar que tienen poco poder para cambiar a sus jefes y, por consiguiente, slo esperan que se les informe cules son las tareas, cmo tienen que hacerse y motivarlos para que las hagan. Sienten que no tienen libertad para influir en el comportamiento de los jefes, pues no consideran importante delegar a comunicar. Irnicamente, como dueos de la autoridad, los gerentes que consideran que la comunicacin, la motivacin y el apoyo, son vitales para su propio desempeo, no hacen lo mismo con sus subordinados. Consideran que sus subordinados deben desempearse bien y ser leales, obedientes y honestos. Se debe acaso a que desean tener ms poder y control sobre dichos subordinados? Esto se ve reforzado por el hecho de que no suelen tomar a bien las iniciativas de sus subordinados (slo el 31 % lo hace) y no quieren que exhiban otras habilidades que los ayuden a alcanzar ms metas.

Aunque este estudio no es concluyente, s refleja las implicaciones de la autoridad mal compartida. En el contexto de la ACT, y en especial en las acciones para

Tabla 8.7 Expectativas de autoridad en el contexto del liderazgo

Establecer las cadenas cliente-proveedor, la autoridad y el poder deben considerarse en los dos niveles de "amo y sirviente." Cada gerente debe preparar una lista de los aspectos duales que debe asumir.

Como amo del poder Es razonable lo que espero de mis subordinados? Debera preguntarles lo que piensan? Es lo que yo espero de mis propios superiores? Deber decirles a mis subordinados en qu consiste la tarea, cul es mi opinin sobre los logros que deben obtener e invitarlos a hacer sugerencias? Les he proporcionado suficiente informacin? Me comunico con ellos en forma efectiva? He puesto en claro que cuentan con mi apoyo y aliento?

Como subordinado del poder

Deber hacer solamente lo que mi jefe espera de m? Si considero que una peticin es poco razonable o que puede hacerse de otra manera, debera decrselo a mi jefe? Debo ser honesto con mi jefe e informarle cules son mis fortalezas y debilidades? Debo exhibir disciplina, honestidad y lealtad para ganarme el apoyo total de mi jefe? Debo ofrecer mi ayuda cuando s que ello permitir que mi jefe realice mejor su trabajo, o debo esperar a que me la solicite?

Se podran aadir muchas ms interrogantes. Sin embargo, lo que importa es analizar cada una tanto desde el punto de vista del subordinado como del jefe. De esta manera, los procesos de autoridad se pueden manejar en forma efectiva para construir las cadenas cliente-proveedor vitales en la aplicacin de la ACT.

CUARTA TAREA DE UN LIDER: ADMINISTRARLA TRANSFORMACION CULTURAL

Es la cultura un hecho o una actitud? En aos recientes se ha venido incrementando el inters por la cultura corporativa. Una vez ms, surgen interrogantes como qu es la cultura corporativa? Cmo se mide? Puede modificarse? Cul es su importancia en el contexto de la ACT?

Ante todo, la cultura no es una moda. Las modas son "el sabor del mes", es decir, soluciones rpidas de problemas complejos. Sin embargo, la cultura corporativa es el corazn de cualquier sistema de una organizacin. Tiene historia, pasado y presente, y es afectada por los sistemas gerenciales, las personas, las estructuras, los procesos y, externamente, por la sociedad y el medio en general. R. H. Kilmann4* ha descrito la importancia de la cultura, al sealar que:

"El xito en los negocios no est determinado por las habilidades de sus ejecutivos solamente, ni por las caractersticas visibles - la estrategia, estructura y sistema de recompensas - de la organizacin. Por el contrario, la propia organizacin tiene una cualidad invisible - un cierto estilo, un carcter, una forma de hacer las cosas - que puede ser ms poderosa que los dictados de cualquier persona o cualquier sistema formal. La cultura proporciona significado, direccin y movilizacin, una energa social que impulsa a la compaa a una accin productiva o a su destruccin."

El trmino "energa social" parece constituir la columna vertebral de la cultura corporativa. Este aspecto tambin es recogido por Kilmann y cois.,10 quienes expresanque:

"La cultura es la energa social que impulsa o impide que se impulse la organizacin. Ignorar la cultura para considerar otros aspectos equivale a suponer otra vez, que ios documentos formales, las estrategias, las estructuras y los sistemas de recompensa son suficientes para guiar el comportamiento humano de una organizacin - que los individuos creen y se comprometen a los que leen o se les dice. Todo lo contrario, la mayor parte de lo que sucede en una organizacin est guiado por las cualidades culturales de importancia compartida, suposiciones ocultas y reglas no escritas."

El impacto de la cultura en cualquier organizacin se mide por sU espesor (esto es, el nivel de penetracin), hasta qu punto es compartida, su claridad instructiva41 o la direccin de su impacto (a dnde conduce a la organizacin?), su dispersin (qu tan ampliamente est diseminada entre sus miembros?) y por su impacto (la presin que ejerce la cultura).10 La combinacin de estos diversos factores conduce a un efecto general positivo o negativo. Nos podemos referir a estos diferentes factores como las races. Mientras ms profundas sean, ms fuerte ser la organizacin. La observacin del follaje, las ramas y las hojas (estrategias, sistemas de recompensa, planes, polticas y entrenamiento del personal) slo puede ser efectiva cuando las races son sanas y mantienen unida a la organizacin.

Existen varias definiciones descriptivas de la cultura corporativa. En la Tabla 8.8 se incluyen algunas de ellas.Esta seleccin de definiciones de cultura corporativa refleja la vaguedad del trmino y lo difcil que es transformarla. La mejor manera de entender la complejidad de la cultura corporativa consiste en referirse al modelo de Burke-Litwin desarrollado en 1987.34 Este modelo habla de las interrelaciones entre las variables de una organizacin y el grado de cambio que resulta de ciertos comportamientos dinmicos.

De acuerdo al modelo de Burke-Litwin, existen dos categoras de culturas o formas de comportamiento.(i) Dinmica de transformacin: Representa las reas que son ms afectadas por los factores ambientales (misin, estrategia, liderazgo). Estas variables le dan forma a la cultura corporativa de la organizacin.(ii) Dinmica de transacciones: Representa los cambios a corto plazo de una organizacin. Incluye variables tales como estructura, y mtodos y sistemasgerenciales (polticas y procedimientos).

La mejor forma de diferenciar entre las culturas de transformacin y de transaccin es el tiempo. Los cambios de transaccin suceden en todo momento y se trata realmente de una cultura de tipo de transaccin. Estos cambios pueden acontecer de la noche a la maana y durar tanto tiempo como se necesite o lo que desee la gerencia.

Por otra parte, los cambios de transformacin son mucho ms difciles y reflejan una cultura corporativa. Casi siempre es un objetivo a largo plazo y puede requerir de 2-15 aos.Sin varias las maneras para lograr una transformacin completa de la cultura corporativa. Antes de discutir las diferentes alternativas, la primera tarea importante de los lderes es lograr que la cultura de sus empresas sea bastante explcita, llevando a cabo una "auditora cultural." Esta tarea debe atacarse desde la alta gerencia, cuya responsabilidad en la direccin de la empresa consiste en identificar