organizacion del mantenimiento

Organización del Mantenimiento

Anibal Benitez Penayo


DIM Diagnostico Integral de Maquinas 2013

Principios de la Organización



Veremos las herramientas que nos permitan comprender mejor las organizaciones para poder optimizarlas

No existe una única forma de organizar la estructura de una empresa o área, cualquier solución puede ser planteada, cuestionada, mejorada, etc.

Es bueno conocer las diferentes posibilidades que se han utilizado o se utilizan para resolver las estructuras organizacionales



Cambio de la estructura laboral Sabemos que con el advenimiento de la revolución industrial, las

sociedades cambiaron drásticamente su forma de vida.

Se dio el traslado desde el campo a las ciudades

Los artesanos pasaron a trabajar en estructuras organizacionales mas

complejas

Históricamente el crecimiento de la organización capitalista ha sido

siempre acompañada del declinar del numero de personas autónomas y

de un incremento de personas asalariadas

Cambio de la estructura de la mano de obra en

EUA

Año % de

empleados

asalariados

% de

empleados

autónomos

% directivos y

administrador

es

asalariados

% total mano

de obra

1780 20.0 80.0 --- 100

1880 62.0 36.9 1.1 100

1890 65.0 33.9 1.2 100

1900 67.9 30.8 1.3 100

1910 71.9 26.3 1.8 100

1920 72.9 23.5 2.6 100

1930 76.8 20.3 2.9 100

1939 78.2 18.8 3.0 100

1950 77.7 17.9 4.4 100

1960 80.6 14.1 5.3 100

1969 83.6 9.2 7.2 100

1974 83.0 8.2 8.8 100

Organización, deriva del griego: “órganon” – “instrumento”

Ideas como “objetivo”, “tareas” o “fines” son conceptos

fundamentales de la organización

La Organización como Máquina

LA ORGANIZACIÓN COMO MAQUINA

• Existe una relación cercana entre los procesos de

comprensión de la vida y los procesos conocidos como

análisis organizacional.

Hablamos frecuentemente de las organizaciones como si

fueran máquinas diseñadas para conseguir

determinados objetivos y que operen eficientemente.

Como resultado de éste pensamiento a menudo intentamos

organizarlas y gestionarlas de un modo mecanicista,

forzando sus otras cualidades.


LA ORGANIZACIÓN COMO MAQUINA

• Cuando los directivos piensan en las organizaciones como

máquinas, tienden a gestionarlas como máquinas

construidas con elementos de relojería, donde cada parte

tiene definido claramente su rol dentro de la función del

conjunto.

Esto en algunos casos puede proveer una alta productividad,

al mismo tiempo en otros casos puede conducir a resultados

desafortunados.


Uno de los problemas más importantes es que en el

modo de pensar mecanicista está arraigado en nuestra

concepción diaria de la organización y que es muy

difícil organizar de cualquier otro modo. A las

empresas que han sido diseñadas como máquinas se

las denomina Burocráticas.


ORGANIZACIONES COMO

MAQUINAS

Federico el Grande de Prusia: un prototipo de

organización mecanicista.

Introducción de rangos y uniformes,

La ampliación y normalización de ordenanzas,

Aumento la especialización de tareas,

Uso de equipo estándar,

Creación de un lenguaje de órdenes y

Una sistemática instrucción.

Introdujo muchas reformas que servirían para reducir a sus

soldados en autómatas.


Max Weber, al igual que Chuang-Tzu, vio:

“ que la Burocracia tenía potencial suficiente para rutinizar y mecanizar casi todos los aspectos de la vida humana erosionando en el espíritu y la capacidad de la acción espontánea”.

Las Organizaciones Burocráticas:

La gestión es un proceso de:

Planificar,

Organizar,

Mandar,

Coordinar y,

Controlar.


• La dirección por objetivos.

• Sistemas de planificación.

• Programación

• Presupuestos

• Otros métodos de planificación y

control racional.


ESCUELA CLASICA

La responsabilidad de cada trabajo se engrana de tal forma que cada uno se complementa con los otros enlazados a través de una cadena de mando.

• Con patrones de autoridad y responsabilidad.

• A través de líneas de autoridad y respuesta.

Su principal preocupación fue la de preparar a los humanos en los requerimientos de la organización.

Líneas de Autoridad y

Respuesta

Línea de Autoridad Línea de Respuesta

Presidente

Gerente de Producción

Superintendente

Jefe de Línea

Operario

Gerente General

Autoridad y Responsabilidad

La delegación de autoridad debe ser

realizada a cada integrante de la

Organización de acuerdo con el nivel que

ocupa en la misma. Ello implica la

Responsabilidad del Cargo.

No se puede asignar la responsabilidad sin la

delegación adecuada de Autoridad.

Organización por Niveles Gerente General

Gerente de Personal

Gerente de Ventas

Gerente de Compras


Operario

Supervisor

Jefe de Línea

1º

2º

4º

3º

5º

La Dirección Científica: Los 5 principios básicos (Frederick

Taylor)

• Delegar toda la responsabilidad de la organización del trabajo que ha de hacer el trabajador al directivo.

• Utilizar métodos científicos para determinar el modo más eficiente de realizar un trabajo.

• Seleccionar la mejor persona para realizar el trabajo analizado.

• Instruir al trabajador para hacer el trabajo eficientemente.

• Controlar el rendimiento del trabajador y los procedimientos.

• Todo lo que hay que “pensar” lo hacen los directivos y analistas dejando el “hacer” a los empleados.

• Actualmente se siguen aplicando estos principios, no solo en fábricas, a través de proyectos como “organización y métodos” y de “análisis del trabajo”.

El principio de la separación entre la

planificación y el diseño del trabajo

respecto a la ejecución del mismo,

fue el más trascendente elemento

para la dirección.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS ORGANIZACIONES MECANICISTAS

Una organización mecanicista, trabajará bien solamente en

las condiciones en que las máquinas trabajan bien.

• Cuando hay una tarea lineal que realizar.

• Cuando hay un entorno que asegure el producto realizado será el esperado.

• Cuando se desee producir exactamente el mismo producto una y otra vez.

• Cuando la precisión es una premisa.

• Cuando la parte humana de la “máquina” sea obediente y se comporte como se lo ha asignado.

Pero las organizaciones mecanicistas tienen, entre otras, las siguientes limitaciones:

• Pueden formar organizaciones que tengan dificultades para adaptarse al cambio de circunstancias.

• Pueden dar lugar a una burocracia sin límites.

• Pueden tener consecuencias no previstas y no deseables, como por ejemplo: los intereses de aquellos trabajadores en la organización pueden tomar preferencia sobre los objetivos de la organización.

• Pueden traer efectos deshumanizadores sobre los empleados, especialmente en aquellos niveles más bajos de la escala jerárquica.

La definición de las responsabilidades de cada tarea tiene la ventaja de permitir que cada uno haga lo que espera de él y no lo que se espera de él.

Las organizaciones mecanicistas tienden a limitar el desarrollo de la capacidad humana, el hombre es un complemento de los requerimientos de la organización en lugar de estructurarla de acuerdo con sus fuerzas y potencialidad.

Pierden la contribución inteligente y creativa de muchos trabajadores que serían capaces de hacer si se les da las debidas oportunidades.

Estructura en Línea o Jerarquía

Propietario

Mecánico

Mecánico

Mecánico

Mecánico

Pequeño taller de

reparaciones

Estructura Funcional

Supervisor General

Supervisor de

T. y M.

Supervisor de

Instruc.

Supervisor de

Producción

Supervisor de

Mto.

Operaciones y técnicos

Estructura Línea y Staff

Director General

I + D

Ingeniería

Personal

Director de Producción

Supervisor Supervisor Supervisor

Relaciones Línea Relaciones Staff - - - -

LA ORGANIZACIÓN COMO

SISTEMAS ORGÁNICOS

SISTEMAS ABIERTOS

Visión hacia modos generales de

supervivencia, de relación,

organización, entorno y efectividad

de las organizaciones.

Los objetivos, estructura y eficacia

pasan a ser subsidiarios ante los

problemas de supervivencia.

Los estudios de Elton Mayo en

los años 1920 y 1930

• Identificar la importancia de las necesidades sociales en el mundo del trabajo y el modo en que los grupos laborales puedan satisfacer estas necesidades restringiendo la producción y del tratamiento de las actividades imprevistas.

• Por la identificación documentada de que una “organización informal” basada en la camaradería de los grupos podía existir a lo largo de la organización.

Gestión de los R.R.H.H.

La doble atención de los aspectos humanos y técnicos de la organización, se reflejan actualmente en la visión de comprender a las organizaciones como “sistemas sociotécnicos”.

La solución de problemas se basa en encontrar un medio para reconvertir las necesidades humanas y la eficiencia técnica.

El Entorno

Hacer hincapié en el entorno en el

cual la organización existe.

Definir una organización de términos

de subsistemas interrelacionados.

Utilización de sistemas de

aproximación en el intento de

establecer sistemas e identificar y

eliminar las disfunciones

potenciales.

Teoría de la dependencia

• Las organizaciones son sistemas abiertos que necesitan gestionar cuidadosamente satisfacer y equilibrar sus necesidades internas y adaptarse a las circunstancias ambientales o entorno.

• No hay un único modo óptimo de organización. La forma apropiada depende de la clase de tarea o entorno con el que se esta relacionando.

• La gestión debe preocuparse, sobre todo lo demás, en conseguir unas buenas adaptaciones. Diferentes sistemas de gestión pueden ser necesarios para realizar diferentes tareas dentro de la misma organización y tipos diferentes de organizaciones se necesitan en los diferentes tipos de entornos.

Se requiere un estado de dirección y organización flexibles cuando los cambios en el entorno están a la orden del día, y cuando ese cambio tecnológico y las condiciones de mercado traen nuevos problemas.

Las organizaciones burocráticas mecanicistas podrían ser apropiadas para firmas que emplean tecnologías de producción en serie, pero en las unitarias de pequeña envergadura o con sistemas de producción necesitan una formulación diferente.

La organización efectiva depende de conseguir un equilibrio entre estrategia, estructura, tecnología, compromisos, necesidades de personal y del entorno.

Organización de matriz CEO Áreas de negocios o programas

Equipos o grupos de proyecto

Áreas: Funcionales O Especiales O Geográficas

Ingeniería

Mantenimiento

Ventas

Etc.

Producción

Tarea

función

La relación con el entorno

• ¿Cómo es la naturaleza del entorno de la organización?

• ¿Qué tipo de estrategia se está empleando?

• ¿Qué tipo de tecnología se emplea?

• ¿Qué clases de empleados hay y cual es la “cultura dominante” o carácter dentro de la organización?

• ¿Cómo está estructurada de la organización y cual es la filosofía dominante de dirección?

Perfiles de las características Organizacionales

Entorno

Estratégicos

Tecnológicos

Humano Culturales

Estructurales

De Dirección

v Estable y Seguro

Defensivo

Rutina, flujo discreto de roles

Económica/ Instrumental Orientada al trabajo

Mecanicista Burocrático

Autoritario Democrático

Orgánico

Auto-realización Orientación al trabajo

Complejo, roles de alta discreción

Pro activo aprendizaje

Turbulento imprevisible

A B C D

Selección natural

“ La evolución implica la supervivencia de los adaptados y no solamente la supervivencia del más adaptado”.

Las Relaciones en la Organización

Relaciones

Laterales

Relaciones

Verticales

Organización Mecanicista

Organización Orgánica

Objetivos Estratégicos - Organización Estructura mas adecuada

Objetivos estratégicos

• Innovación • Flexibilidad • Sensibilidad

• Eficiencia • Estabilidad • Economía

Funcional Funcional con relaciones laterales Híbrida Matricial Divisional

Estructura Funcional

Director General

Personal I + D Producción Mantenimiento

Estructura Funcional con

relaciones laterales

Director General

Personal I + D Producción Mantenimiento

c

Estructura Híbrida

Director General

Personal

Div. Prod. A Div. Prod. B

Fab cMto. Ing. Fab. Mto.c cIng.

Estructura Matricial

Director General

I + D Producción Mantenimiento

Div. Prod. A

Div. Prod. B

c

c

c

c

c

c

Estructura Divisional

Director General

Div. Prod. A Div. Prod. B

cMto. Ing. Fab. Mto.c Fab cIng.

Resumen Formas Estructurales Forma

Estructural

Principal Mecanismo de Coordinación

Parte fundamental

de la Org.

Tipo de descentralización

Estructura Simple

Autoridad formal

Conducción Estratégica

Centralización vertical y horizontal

Burocracia tradicional

Normalización de Procesos

Tecno estructura

Descentralización horizontal limitada

Burocracia Profesional

Normalización de conocimientos

Nivel Operativo

Descentralización horizontal y

vertical

Forma Divisionaria

Normalización de resultados

Línea Media Descentralización vertical paralela

Forma Matricial

Adaptación Staff de apoyo Profunda descentralización

horizontal y vertical

Elementos de diseño de la Organización

Grupo Elemento de Diseño Conceptos Relacionados

Diseño de posiciones • Especialización • Formación •Capacitación y Adroctinamiento

• División del Trabajo • Normalización del Trabajo • Sistemas de flujos regulados •Normalización de conocimientos

Diseño de la Estructura

•Agrupamiento de Unidades •Tamaño de Unidades

•Autoridad formal •División administración del trabajo •Flujos regulados, Org. Informal y equipos de trabajo •Organigrama •Autoridad formal •Organización informal •Ámbito de control

Diseño de vínculos laterales

•Sistemas de planificación y control •Dispositivo de enlace

•Normalización de resultados •Flujos regulatorios •Adaptación •Org. Informal, equipos de trabajo y procesos de decisión no rutinarios

Diseño del Sistema de Decisión

•Descentralización Vertical •Descentralización Horizontal

•División administración del trabajo •Autoridad formal, flujos reguladores, Org. Informal, equipos de trabajo y procesos de decisión no rutinarios

Tendencias en la organización

del Mantenimiento

Posición del Mantenimiento hasta la década de 1930

DIRECTOR INDUSTRIAL

OPERACIONES

MANTENIMIENTO

Posición del Mantenimiento hasta la década de 1930 Y 1940

DIRECTOR INDUSTRIAL

OPERACIONES MANTENIMIENTO

Posición del Mantenimiento hasta la década de 1950

DIRECTOR INDUSTRIAL


EJECUCIÓN DEL MANTENIMIENTO

INGENIERIA DEL MANTENIMIENTO

Organización del Mantenimiento en

1970

DIRECTOR INDUSTRIAL


INGENIERIA DEL MANTENIMIENTO

EJECUCIÓN DEL MANTENIMIENTO

PLANIFICACIÓN Y CONTROL

ESTUDIO DE LAS FALLAS CRÓNICOS

La Organización del

Mantenimiento Tradicional

Estructura del Recurso del Mantenimiento Tradicional

Turnos de Operadores



Planta A Planta C Planta B

Turnos de Grupos

multioficios

Turnos de Grupos

multioficios

Turnos de Grupos

multioficios

Grupos diurnos

multioficios

Grupos diurnos

multioficios

Grupos diurnos

multioficios

Contratos

Talleres especializados en fabricación y reacondicionamiento

Diurnos multioficios

Si es necesario

PRODUCCIÓN MANTENIMIENTO 1º Línea 2º Línea – Planta 2º Línea – Talleres 3º Línea

Estructura Administrativa Tradicional de de Mantenimiento

Gerente General


Gerente de Ingeniería

Depósito y Staff

Gerente Planta A

Superintendente de Producción

Supervisor turno de Producción

Turno de Operadores

Planta B Planta C Gerente de Mantenimiento

Ingeniería de Proyecto y Staff

Ing. De Mto. De Planta

Superintendente de Mantenimiento

Superintendente Taller Mecánica

Superintendente Electricidad

Superintendente de Planificación

Planificación de Operación

continua


de cierre

Capataz Eléctrico

Técnico Sénior de Control

Capataz de Turno

Planificador Área A

Grupos Diurnos

(multioficios)

Grupos de Turno

(multioficios)

- - - - - -

Centralización de la fuerza de Trabajo para mejorar la Productividad




Planta A Planta B Planta C

Centralización 1º Línea en Turnos

Centralización 2º Línea en Grupos Diurnos

Centralización 2º Línea de Talleres Diurnos

Si es necesario Contratos

PRODUCCIÓN

MANTENIMIENTO

Estructura Administrativa con la Fuerza de Trabajo Propia

Gerente General



Gerente de Mantenimiento

Planta C Planta B Planta A Ingeniería de Proyecto y Staff


Supervisor de Producción

Como Planta C Ingeniero de

Planta C Planta B Planta A Ingeniero de

Recursos (Planificador)

Supervisor Fuerza de

Trabajo

Fuerza de Trabajo sw 2º

Línea Centralizada

Como Planta C

Of. Técnica C2

Of. Técnica C1

Turnos de 1º

línea de Fuerza

del Trabajo

Operadores Inspectores Inspectores

Estructura Administrativa con la Fuerza de trabajo Contratada

Gerente General



Planta A Planta B Planta C Gerente de Mantenimiento

Como Planta C Superintendente de

Producción

Supervisor de Producción

Operadores

Turnos de 1º

línea de Fuerza

del Trabajo

Ingeniero de Planta C

Planta B Planta A

Of. Técnica C1

Of. Técnica C2

Como Planta C


Ingeniero de Planta C

Planta B

Como Planta C

Of. Técnica C2

Of. Técnica C1

Inspectores Inspectores

Contratos

Gerente de Contratos e

Ingeniería de Proyecto

Supervisor de la Fuerza del

Trabajo

Fuerza de trabajo

Contratada

2º y 3º Línea

Tendencia Administrada con la Fuerza de Trabajo Contratada

Operadoras

Ajustadores

Electricistas

Técnicos en

Tuberías

Soldadores

Etc. Técnicos Instrume

ntos

Operadoras

Mecánicos

Control

Electricistas

Control

Mecánicos

1º línea

de Mant.

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4

Estructura del Recurso de Nissan UK

Taller Prensas

PRODUCCIÓN

MANTENIMIENTO

1º Línea reparaciones y mantenimiento preventivo

2º Línea principalmente mantenimiento planificado

3º Línea mantenimiento mayor uno por año

2 Turnos

Planta Carrocerías

Taller Mot.

Taller Pintura

Taller Plástico

24 técnicas forman 4

grupos de 6 más líder con 5

x 3 turnos

Grupo Técnico fin de semana

3 Turnos

Equipos de 7 con líder por cada sub-proceso

Paradas: Grupos formados por personal técnico propio y

algunos contratados

Estructura Administrativa de Nissan UK Gerente General



(para el total de las plantas)

(para cada planta principal, por ej. : Planta de carrocerías)

Supervisor Sénior x 2 (1 por turno)

2 Turnos en operación

Supervisor

Team Leader

Supervisor de Mantenimiento Sénior (SMS)

(4 grupos por Supervisor asignados a los sub-procesos

SISTEMA CON 2 TURNOS

PLANTA DE CARROCERÍAS

6 Operadores

SMS SMS (Taller matrices)

Supervisor de Mantenimiento x 2 (Taller carrocerías)

Team Leader Etc.

5 Técnicos

(3 grupos de Mantenimiento y 1 de Proyectos

Unidades de Manufactura de

Planta - PMUs

Estructura Administrativa Tradicional de Mantenimiento

Gerente General



Gerente Planta A

Planta B Planta C


Supervisor turno de Producción

Turno de Operadores


Ingeniería de Proyecto y Staff

Ing. De Mto. De Planta

Superintendente de Mantenimiento

Superintendente Taller Mecánica

Superintendente Electricidad

Superintendente de Planificación


continua


de cierre

Capataz Eléctrico

Técnico Sénior de Control

Capataz de Turno

Planificador Área A

Grupos Diurnos

(multioficios)

Grupos de Turno

(multioficios)

- - - - - -

Depósitos y Staff

Administración PMU en Planta A Gerente General



Planta B Planta C Planta A


Supervisor turno de Producción Supervisor

de turno Supervisor

Diurno

Unidad de Planeamiento

Turno de Operadores

1º Línea (multioficios)

2º Línea (multioficios)

3 Turnos Diurno

Como Planta A

Ingeniería de Servicios y Técnicos

Ingeniería de Soporte

3º Línea de mantenimiento con

contratos

Reducción de la Estructura

Modernización de la Estructura del Recurso Planta Petroquímica

Grupos de los Turnos

(9 Técnicos)


(9 Técnicos)


(9 Técnicos)


(9 Técnicos)

A 1 A 1 A 1 A 1

Grupos Diarios

(9 Técnicos)

Grupos Diarios

(9 Técnicos)

Soporte General Cada Team 2

meses en Diarios y 4 en Turnos

PRODUCCIÓN Operaciones y 1º Línea de Mantenimiento (Turnos) Áreas y Estaciones de Trabajo de la Planta MANTENIMIENTO 2º Línea - Diarios

Non-core y 3º Línea con

contratos

Administración Moderna – Planta Petroquímica

Gerente General

Gerente de Planta A

Planta B Planta C Planta D


Ingeniería Planta A

Grupos de Turnos

(10 Técnicos)

Grupos Diurnos

(10 Técnicos)

Área de Planeamiento y

Consejeros Técnicos

Como la Planta A

Nota: El Team leader es de operaciones

Los consejeros técnicos son especialistas eléctricos, mecánicos y de control.

Cuestiones Fundamentales de la Organización del Mantenimiento

• La Organización del Mantenimiento que desempeña los especialistas.

• El cambio de actitudes en una Empresa para promover una actitud sensible al mantenimiento y de apoyo.

Factores condicionantes para determinar la forma apropiada de la

organización del Mantenimiento

•Internos

•Externos

Clasificación de la

Organización del

Mantenimiento

Por el tipo de dependencia del

mantenimiento dentro de la

Organización.

Por la forma que adopta en

mantenimiento en la Organización.

Mantenimiento a nivel de otros

Organismos de la Empresa

Gerencia de Fábrica

Ingeniería Producción Administración Mantenimiento

Mantenimiento dependiendo de Ingeniería


Ingeniería Producción Administración Finanzas

Mantenimiento

Mantenimiento dependiendo de Producción


Ingeniería Producción Administración Finanzas

Líneas Mantenimiento

Organización del Mantenimiento Centralizado


Ingeniería Producción Administración Mantenimiento

Talleres

Of. Técnica

Suministros

Planificación

Mantenimiento Preventivo

Lubricación

Sistemas y Métodos

Organización del Mantenimiento descentralizado


Ingeniería Producción Administración

Línea 1

Operaciones

Mantenimiento

Línea 2

Operaciones

Mantenimiento

Talleres

Organización del mantenimiento Mixto

Producción Administración


Ingeniería Mantenimiento

Talleres

Of. Técnica

Suministros

Planificación

Mantenimiento Preventivo

Lubricación

Sistemas y Métodos

Línea 1 Línea 2

Operaciones Operaciones

Mantenimiento Mantenimiento

VISIÓN ACTUAL

El objetivo del mantenimiento debe aplicarse a la Producción

• El costo de mantenimiento debe ser mínimo.

• La planta debe poder realizar la producción deseada.

• El producto debe obtener la calidad establecida en los estándares previstos.

Insourcing - Outsourcing

Insourcing

• Es realizar con recursos propios las tareas que actualmente están siendo desarrolladas por un proveedor externo.

Outsourcing

• Significa “transferir recursos a otra empresa para cumplir con una necesidad y poder concentrarse más efectivamente en el desarrollo del corazón competitivo (Core Competencies) de la empresa”

• Puede definirse “como la contratación de proveedores externos para la prestación, mediante el empleo de activos ajenos a la organización, de servicios que anteriormente desarrollaban una o más unidades de la misma”.

Razones para Tercerizar • Acelerar las ventajas de la re-ingeniería

• Acceder a las capacidades de los proveedores World-Class

• Ingreso de fondos

• Liberación de recursos

• Función con problemas o fuera de control

• Mejorar el foco de la compañía

• Liberar fondos de capital

• Reducir costos operativos

• Recursos no disponibles internamente

• Cuellos de botella

• Productividad

INSOURCING

• Dominio del Know How

• Mayor control sobre la producción, los tiempos de entrega y la calidad

• Aplicación de la mejora continua

• Se elimina el riesgo de perder al proveedor

Ventajas Desventajas

• Inversión necesaria (inicial, de mantenimiento y mejora)

• Equipos especializados con uso limitado

• No hay competencia interna o es my difícil crearla (pérdida de competitividad en el tiempo)

OUTSOURCING

• Flexibilidad

• Transformar costos fijos en variables

• Aumento de productividad

• Aplicación de la economía de escala

• Acceso a nuevas tecnologías sin necesidad de invertir

• Focalizarse en lo importante para el negocio de la compañía

• Mejora de los tiempos de entrega

Ventajas Desventajas • Pérdidas de know how

• Problemas de comunicación y coordinación

• Pérdida de control sobre programa de entrega (timetable), el proceso y la calidad.

• Riesgo de perder el proveedor externo, habiendo perdido la capacidad interna

• El objetivo del proveedor es facturar y el de nuestra empresa no gastar.

• Falta de interés del proveedor en aplicar la mejora continua para extender la vida de los subconjuntos del cliente.

Preguntas antes de

Terciarizar

•Para el cliente •Para el futuro proveedor

El Modelo

• CORE

• TECNOLOGÍA DEL PROCESO

• ANÁLISIS DE MERCADO

• ESTUDIO DE COMPETITIVIDAD

• ANÁLISIS DEL RIESGO

Tipología de las competencias

• Competencias de Mercado

• Competencias de Producción

• Competencias de Tecnologías

• Competencias

Organizacionales

La Esencia del Core Competencies • Habilidad o conocimiento, no productos o funciones

• Flexibilidad, principios de largo plazo, capacidad de adaptación, de evolución

• Limitado en cantidad

• Única fuente de apalancamiento en la cadena de valor

• Áreas dónde la compañía puede dominar

• Elementos importantes para los clientes en largo plazo

• Internalizado en los sistemas de la organización

Tecnología del Proceso

Criterios fundamentales

• La madurez del proceso tecnológico en

las industrias que nos rodean

• La importancia del proceso tecnológico

como ventaja competitiva

• En qué posición de competitividad se

encuentra la compañía respecto a la

competencia.

Análisis de Mercado

Existe en mi entorno

proveedores que dominen la Tecnología del proceso

Satisfacen mis necesidades?

(cantidad, calidad,

tiempo de respuesta)

Pueden aplicar la

economía de escala?

Se puede desarrollar algún

proveedor en nuestro entorno?

Existe la posibilidad de que inviertan

para satisfacer mi demanda’

si

si

si

si

si

no

no

no

Insourcing

Estudio de competitividad

Insourcing

Estudio de competitividad

Soy el único cliente potencial?

Insourcing

Estu

dio

d

el

Me

rcad

o

Estudio de Competitividad

Comparar nuestros costos con el de los

proveedores y clasificarlos en:

• Rojo: para los casos que el proceso en estudio no sea competitivo (>25% peor respecto a la mejor alternativa). Deben terciarizarse tan pronto como sea posible.

• Amarillo: para los casos de competitividad marginal. El proceso propio estará entre el 25% peor o mejor, respecto a la mejora alternativa del mercado. Terciarizarse para aumento de competitividad.

• Verde: para los casos en los cuáles el proceso propio supere por el 25% de competitividad a la mejor alternativa del mercado. Se transforman en el foco estratégico – Insourcing.

Estu

dio

d

e

co

mp

etit

ivid

ad

Mi propuesta es 25 % mas

competitiva respecto a la

mejor alternativa

La decisión es Insourcing?

Benchmarking costos

Áreas de oportunidad

Plan de Mejora

competitiva Insourcing

si

no

no

Análisis del Riesgo

Principales riesgos asociados a la tercerización

• Pérdidas de habilidades estratégicas

• Pérdida de control sobre un proveedor

Riesgo de pérdida de control sobre el

proveedor

Riesgo de perder las habilidades

críticas (Know How)

Outsourcing

Insourcing

Insourcing

ALTO

ALTO

BAJO

BAJO

RIE

SGO

MODELO DE ANÁLISIS

CORE

TECNOLOGÍA DEL PROCESO

ESTUDIO DEL MERCADO

ESTUDIO DE COMPETITIVIDAD

ESTUDIO DEL RIESGO

OUTSOURCING

OUTSOURCING

Los Contratistas en el Mantenimiento

Aspectos a Considerar

Pautas:

• Un buen resultado técnico.

• Un buen control

administrativo.

Objetivos que se deben plantear en los Contratos

de mantenimiento

Objetivos que se deben considerar

al realizar el desarrollo de Contratistas

Consideraciones a tener en cuenta para que un contrato de

mantenimiento sea conveniente y controlable.

Perfil del Contratista

Como establecer contrataciones con terceros que sean convenientes

Consideraciones para con los Contratistas Importantes

Contrataciones

• Mano de Obra.

• Mano de Obra y Materiales.

• Consultorías.

Contratos típicos de tercerización

• Tipo de Contrato. • Mano de obra para

mantenimiento. • Contrato completo de

reparación. • Subcontrato de

Mantenimiento. • Contratación de obras. • Terceros para

mantenimiento. • Contrato de medios. • Contrato de servicios. • Contrato de consultoría para

mantenimiento.

• Tipo de trabajo • Mano de obra común o

especializada, con/sin supervisión • Trabajo completo perfectamente

definido. • Mano de obra y materiales para una

operación definida. • Una nueva obra, total o

parcialmente. • Reparación o ajuste de conjuntos o

equipos fuera de planta. • El servicio de una máquina, excluida

la supervisión del trabajo. • Asesoramiento técnicos o

administrativos. • Compra de repuestos y reparaciones

de conjuntos o subconjuntos.

El Contrato

• Objeto

• Ejecución de los trabajos.

• Vigencia.

• Precio.

• Facturación y pagos.

El Contrato

• Indemnidades.

• Seguros.

• Garantías de fiel cumplimiento.

• Rescisión.

• Multas e intereses.

El Contrato

• Propiedad intelectual. • Información confidencial. • Cesión • Caso fortuito o fuerza mayor. • Cumplimiento de la legislación. • Resolución de controversias: Mediación –

Arbitrajes. • De forma: Domicilio, Sellado, Fianzas,

Representación.

La Organización del Sistema Social

Las fuentes del Poder

• Poder de recompensar.

• Poder coercitivo.

• Poder legítimo.

• Poder de referencia.

• Poder de la experiencia.

Las fuentes del Poder en la Empresa

PODER

Apoyo de los superiores

Capacidad para conseguir recursos

Información

Apoyo de los subordinados

Los Grupos

Un grupo es una unidad social, formada por personas que poseen un conjunto de valores o normas que regulan su comportamiento, tienen frecuentes interacciones y comparten intereses y metas comunes

Tipos de Grupos

•Formales Grupos de mando o funcionales Equipos de proyectos Comités Consejeros

Grupos de interés Grupos de amistad

•Informales

•Abiertos •Cerrados •De referencia

Los Grupos

•Fusiones

•Tamaños

Alcanzar metas Necesidades sociales

Macrogrupos Microgrupos

Atributos de los Grupos

Actividades

Interacción Sentimientos

La estructura de los Grupos

• Roles

• Status

• Normas

• Metas

• Cohesión


fin

Anibal Benitez Penayo

organizacion del mantenimiento

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