Noción y negociación de conflictos

Introducción

Etimológicamente la negociación se refiere a la negación de ocio, así como a una relación dual que

tiene como objetivo el ganar–ganar. Las

consecuencias de nuestras negociaciones duran toda

la v ida; el éxito en la v ida depende de su éxito como

negociador. Todo en la v ida es negociable, en todas

las circunstancias y en todos los momentos y la finalidad

de la negociación es la de mejorar las condiciones de

tiempo, recursos y alcances de los proyectos que

estemos realizando; cualquier persona en el ámbito de los negocios debe conocer y tener las herramientas

necesarias para salir triunfante con el emblema de No

solo Vender por Vender sino Negociar para Ganar.

Todo ser humano tiene algo que decir al respecto, no

se requiere de ninguna experiencia o estudio

específico para atreverse a negociar o decir algo sobre

negociaciones; negociar es lo contrario a imponer

sucesos, a utilizar la fuerza, a recurrir a la v iolencia. Se negocia en la v ida de familia, en transacciones

comerciales y en las relaciones de trabajo; en centros

financieros, clubes deportivos, y en las grandes

decisiones políticas.

Las reglas fundamentales de negociación se aprenden

en los primeros años de socialización del ser humano;

negociar es tratar asuntos públicos y privados

procurando su mejor logro. No existe un único método

de negociación a todos los casos y circunstancias.

Aprender a negociar nos ayuda a v ivir con menos conflictos y en mayor armonía con nuestros

semejantes, mejora las relaciones interpersonales y

hace más fácil el logro de las metas personales y

profesionales en todos los ámbitos de la v ida.

No todos los conflictos son negociables y no todos son

negativos. No son negociables ni los derechos humanos

ni las necesidades básicas; por poner un ejemplo, un

padre no puede negociar con su hijo si le alimenta, le v iste, le educa, etc., ni un trabajador puede negociar

su asistencia regular al trabajo, o el cumplimiento de

normas establecidas de seguridad e higiene, ni puede

un empresario negociar si da o no da un salario.

La negociación no es válida para llegar a acuerdos

sobre creencias, ideologías o valores. El tener una serie

de tácticas y una serie de aspectos de personalidad

para negociar asegura un 50% de la probabilidad de éxito el otro 50% lo asegura la metodología. La

diversidad de las negociaciones y el carácter de los

negociadores no tienen límites.

NOCION:

El conflicto es un proceso que se inicia cuando una de las

partes percibe que la otra entorpece o pretende entorpecer

uno de sus intereses. A medida que se da el cambio, las

situaciones se alteran, asimismo la cantidad y calidad de los

conflictos tiende a aumentar y a diversificarse.

Existe un motivo concreto para el surgimiento del Conflicto, y

éste se relaciona con la existencia de “deseos opuestos”. En un

combate, en una pelea, se enfrentan deseos opuestos y el

efecto de ello provoca el carácter de los elementos que

califican un Conflicto.

LA NEGOCIACIÓN:

La negociación es el proceso por el cual las partes interesadas

resuelven conflictos, acuerdan líneas de conducta, buscan

ventajas indiv iduales o colectivas o procuran obtener

resultados que sirvan a sus intereses mutuos. Se contempla

generalmente como una forma de resolución alternativa de

conflictos o situaciones que impliquen acción multilateral.

La negociación puede ser considerada un arte basado en la

habilidad de buscar acuerdos benéficos para las partes de la

negociación.

”La negociación es un proceso de resolución de un conflicto

entre dos o más partes, mediante el cual ambas o todas las

partes modifican sus demandas hasta llegar a un compromiso

aceptable para todos”.

Una verdadera negociación tiene como resultado el “ganar-

ganar” y no el “ganar-perder” v iendo a la otra parte o a las

demás partes como rivales a los que hay que derrotar

consiguiendo el mayor beneficio de ellos.

En una verdadera negociación lo que se debe derrotar es la

desconfianza que pudieran tener otros antes nuestros

argumentos o intereses; al final de la negociación debe surgir

un acuerdo benéfico para todas las partes interv inientes y no

sólo para alguna o una sola.

LA NEGOCIACIÓN DEL CONFLICTO

Hay 3 formas de manejar el conflicto (las más frecuentes):

Negociación: 1er mecanismo más adecuado. Interviene sólo

las partes implicadas. Mayor identificación del pacto y

compromiso.

Mediación: 2º si no funciona el primero. Es voluntario. Una 3ª

parte/persona trata de resolver el conflicto. Tiene autoridad

pero no tiene poder.

Arbitraje: 3º si no funcionan ni el 1º ni el 2º. También existe una

3ª parte/persona. La decisión final debe ser acatada

obligatoriamente. Similar a la mediación pero tiene poder y

puede tener autoridad.

Si la solución del conflicto puede negociarse: la negociación

es más exitosa.

Si la solución del conflicto NO puede negociarse: la

mediación más exitosa.

Si no funciona la mediación: el arbitraje.

Suele existir más incumplimiento cuando la solución del

problema ha sido por arbitraje, menor si se hace por

mediación, y aún menor por negociación. Ej. Acuerdo de

divorcio.

El mejor mecanismo para resolver un conflicto es la

negociación, porque cuando se negocia un conflicto:

• Existe mayor conocimiento sobre el problema

• Existe identificación con el pacto, ya que han trabajado en

ello

• Existe compromiso

SURGIMIENTO DEL CONFLICTO

FUENTES:

1. Las partes tiene una percepción distinta de la realidad "lo

que es".

2. Los recursos humanos: El conflicto prov iene del desacuerdo sobre la "distribución" de ciertos recursos escasos.

3. La necesidad: Desacuerdos relacionados "a qué debe

satisfacerse o respetarse" para que cualquier persona

o grupo social pueda desarrollarse plenamente.

4. Los valores: Basados en las diferencias en cuanto a lo que

"debería ser" como factor determinante de una

decisión política, de una relación o de alguna otra fuente

de conflicto.

5. La relación: Surgimientos de desacuerdos y

conflictos producto de emociones y percepciones negativas o equivocadas.

6. La estructura: El conflicto surge por "el modo cómo se ha conformado la estructura" dentro de la cual interactúan los

actores en conflicto, fomentando desigualdad, asimetría de

poderes, falta de equidad, etc.

PASOS PARA SUPERAR LOS CONFLICTOS

1º) Se debe reconocer la existencia del conflicto.

2º) Se debe definir con exactitud cuál es el problema que

produce la existencia del conflicto.

3º) Hay que aclarar explícitamente que se tiene la voluntad

de solucionarlo.

4º) Debemos ser tolerantes con quien nos confronta.

5º) Hay que valorar y comprender sus puntos de v ista.

6º) Debemos reconocer que también somos responsables de que haya surgido el conflicto.

7º) Hay que diseñar opciones que representen soluciones.

8º) Hay que estar abiertos a innovaciones y replanteos.

9º) Tenemos que elegir la solución que más se adecue a

satisfacer los intereses mutuos.

10º) Comprometerse con la solución adoptada.

CONDICIONES QUE DESENCADENAN UN CONFLICTO:

El conflicto se presenta cuando ocurren dos condiciones

desencadenantes:

1. Percepción de la incompatibilidad de objetivos.

2. Percepción de la oportunidad de interferencia.

En consecuencia, la parte afectada adopta un

comportamiento conflictivo.

De este modo, las condiciones prev ias producen condiciones

favorables para que surjan conflictos. Cuando una de las

partes percibe que existe una condición desencadenante

incuba sentimientos de conflicto con relación a la otra parte; en consecuencia, surge el comportamiento de conflicto. Para

alcanzar sus objetivos o satisfacer sus intereses, la parte utiliza

una serie de tácticas en el conflicto, que van desde la

resistencia pasiva hasta el bloqueo activo del trabajo de la otra

parte.

Para complicar las cosas, la acción de una de las partes

provoca alguna reacción de la otra. De esta reacción surge

una serie de consecuencias posibles: la reacción de la otra

parte puede influir positiva o negativamente en las percepciones y los sentimientos de la primera parte sobre el

conflicto, y puede provocar una intensificación del conflicto o

la búsqueda de alguna solución La solución es el final del

episodio de conflicto, lo cual no significa que el conflicto

haya sido solucionado o administrado: sólo significa que, de

alguna manera, termina el episodio de conflicto. En general, la

solución ocurre cuando una de las partes gana y la otra pierde,

cuando hay negociación, cuando hay compromiso, o por

otros medios en que ambas partes ganen algo.

Dependiendo del comportamiento de las partes en conflicto y

el tipo de solución encontrada, quedan percepciones y

sentimientos residuales denominados secuelas del conflicto,

que las partes sacarán a relucir en el próximo episodio de

conflicto. El episodio de conflicto es un ciclo repetido de

eventos en que la solución y la secuela de un episodio

determinan la naturaleza y las características del próximo.

CONDICIONES QUE PREDISPONEN AL CONFLICTO:

Las condiciones antecedentes, inseparable de la v ida de la organización o grupo y que suelen general conflictos, son tres:

*-Diferenciación de actividades:

A medida que el grupo crece, no sólo se vuelve más grande,

sino que también desarrolla partes o subsistemas

especializados. Como resultados de esa especialización, al

realizar distintas tareas y relacionarse con distintas partes del ambiente, los grupos empiezan a desarrollar maneras

especificas de pensar, sentir, actuar, es decir, empiezan a

tener su propio idioma, objetivos e intereses. Esa perspectiva

diferente, resultado de la especialización, se llama

diferenciación.

*-Recursos compartidos:

Por lo generar los recursos disponibles son limitados o escasos y se distribuyen en forma proporcionar entre las diversas áreas

o grupos de la organización. Así, si un área o grupo pretende

aumentar su porción de recursos, otra área o grupo tendrá

que perder o liberar una parte de los suyos. De ahí la

percepción de que algunas áreas o grupos tienen objetivos e

intereses diferentes o, tal vez antagónicos e incompatibles.

*-Actividades interdependientes:

Los indiv iduos y los grupos de una organización dependen

unos de otros para desempeñar sus activ idades. La

interdependencia existe en la medida que un grupo no pude

desempeñar su trabajo sin que otro grupo desempeñe el

suyo. Todas las personas y los grupos de una organización son

interdependientes de alguna manera.

Cuando los grupos se vuelven sumamente

interdependientes, entonces surgen oportunidades para que

un grupo ayude o perjudique el trabajo de otros.

RESULTADO DE UN CONFLICTO:

El conflicto puede tener resultados constructivos o

destructivos para las partes

Involucradas, sean personas, grupos u organizaciones. Así, el

desafío reside en administrar el conflicto de modo que

permita maximizar los efectos constructivos y minimizar los

efectos destructivos.

Resultados constructivos del conflicto:

*-Los conflictos constructivos despiertan sentimientos y

estimulan energías:

Un conflicto hace que las personas estén mas atentas

abiertas y que se esfuercen mas. Esta estimulación de las

energías despierta su curiosidad e interés por descubrir

mejores medios para desempeñar tareas y nuevos

planteamientos para resolver problemas.

*-El conflicto fortalece sentimiento de identidad: cuando un

grupo entra en conflicto, se vuelve mas unido y cohesionado,

además de que se identifica mas con sus objetivos e intereses.

La cohesión generalmente aumenta la motivación por el

desempeño de la tarea del grupo Si el grupo “gana”, sus

miembros se sentirán mas motivados para trabajar en equipo.

*-El conflicto pone a prueba el equilibrio del poder: el

conflicto puede llevar a que se apliquen recursos para la

resolución y equilibra así las diferencias de poder entre las

partes implicadas.

Resultados destructivos del conflicto:

EL conflicto es más conocido por sus consecuencias

negativas, destructivas e indeseables:

*-El conflicto desencadena sentimientos de frustración,

hostilidad y ansiedad: como una de las partes implicadas ve que sus esfuerzos son bloqueados por las otras, hace presión

por ganar y el ambiente que se crea genera un clima

estresante de frustración y hostilidad que puede perjudicar el

buen juicio y la habilidad para desempeñar las tareas, así

como afectar el bienestar de las personas involucradas.

*- El conflicto aumenta la cohesión del grupo: con el aumento

de la cohesión se eleva la presión social para que las personas

se conformen a los objetivos del grupo de la parte implicada. Esto disminuye la libertad indiv idual y hace que el grupo pierda

eficacia en su desempeño.

*- El conflicto desvía energía hacia sí mismo: Gran parte de la

energía generada por el conflicto es dirigida y gestada en él

mismo, a diferencia de la energía que se podría aplicar para

el desempeño de un trabajo productivo. Así, ganar un conflicto

pasa a ser un objetivo más importante que trabajar con

eficacia.

*- EL conflicto provoca que una parte entorpezca las

actividades de la otra: Un comportamiento característico del

episodio del conflicto entre las partes es entorpecer las

activ idades de la otra parte y la negativa a cooperar con ella.

Esto lleva a una desaceleración del desempeño del sistema

entero.

*-El conflicto se alimenta solo y perjudica las relaciones entre las partes involucrada: El conflicto influye en la naturaleza de

las relaciones que existen entre las partes, perjudica la

comunicación entre ellas y distorsiona sus percepciones y

sentimientos.

Cada parte, a medida que el conflicto aumenta, tiende a

estereotipar a la otra parte y a verla como enemiga, le atribuye

motivos e intenciones negativos. En consecuencia, se

fortalecen las percepciones y los sentimientos de que los

objetivos y los intereses de la otra parte son incompatibles con

los suyos y que no se puede cooperar con la otra parte.

Así el conflicto se realimenta solo: la comunicación y las

distorsiones de la percepción tienden a ampliar el conflicto y

ellos, a su vez, maximiza sus efectos negativos y destructivos

Tipos de conflictos en la empresa

El conflicto es, por desgracia, inev itable en los negocios. Los

lugares de trabajo son construidos por una mezcla de

diferentes tipos de personalidad, y en ocasiones estas

personalidades chocan. Los conflictos surgen sobre un número

de temas diferentes y es importante llegar a una solución

rápida y eficaz, con el fin de ev itar la pérdida de la moral y, por

consiguiente, de la productiv idad.

Conflictos interpersonales

Un tipo común de conflicto que surge en el lugar de trabajo es

entre dos colegas. Esto puede surgir a partir de una serie de

razones, tales como las diferencias en la personalidad y la

opinión. Cada parte debe cumplir con la mediación de su

gerente para establecer las causas de sus conflictos y formular

formas de superar sus dificultades.

Conflicto intergrupal

Los conflictos también pueden surgir dentro de un grupo si los

miembros sienten que una o más personas no están haciendo

su trabajo o están buscando activamente trastornar la buena

colaboración del grupo. Esto puede conducir a la eliminación

de los agentes agresores del grupo antes de que el conflicto

afecte negativamente a la eficiencia.

Conflicto entre el personal y el supervisor

Los conflictos pueden surgir entre un miembro del personal y su

gerente cuando éste percibe que el gerente es incompetente

o un líder inadecuado. Resuelve estos conflictos simplemente

comunicando las preocupaciones y ansiedades, con cada

partido acordando cómo seguir adelante. Los miembros del

personal deben tratar a los administradores con respeto en

todo momento.

Diferencias culturales

En ocasiones, los conflictos surgen en el lugar de trabajo

debido a las diferencias culturales entre dos o más indiv iduos.

Esto suele ser producto de problemas con la comunicación

efectiva, pero a veces el motivo de la disputa se basa en la

religión o en la raza. En este caso, toma medidas rápidas para

disciplinar a la persona infractora y para resolver cualquier

acción discriminatoria.

Los conflictos en la empresa

Hablar de conflictos, es abordar un tema muy extenso, puesto,

que la v ida de un hombre está lleno de ellos; desde los más

insignificantes, como es, que camisa se podrá, hasta los más

transcendentales, como la toma de una decisión importante o

transcendental. Ahora bien, los conflictos no son la destrucción

o la contaminación de la organizaciones, como algunas

personas suelen decir; los conflictos más bien son

oportunidades para que de paso para que los cambios se

generen y en dichos cambios los conflictos si son canalizados y

encaminados de la manera correcta, tendrán como resultado

el aprovechamiento del mismo; existen innumerables ejemplos

y experiencias de cómo ha beneficiado a las organizaciones

el aprovechamiento de los conflictos, o bien como yo le he

denominado el otro lado de la mano, es decir el análisis de los

conflictos pero desde los puntos de v ista, de los que se

encuentran involucrados.

Para ello iniciaremos con la definición de conflictos.

“Es un enfrentamiento de posiciones que surgen entre varias o

un grupo de personas, porque el comportamiento de una

perjudica al logro de objetivos de la otra”.1

“El conflicto puede definirse como diferencias incompatibles

percibidas que resultan en interferencia u oposición mutua. En

otras palabras, es un proceso en el cual una parte percibe que

sus intereses están en oposición o se afectan adversamente

por otra u otras partes”.2

Si bien es cierto los conflictos denotan problemas e

inconvenientes en las instituciones, también es un hecho que

de ellos surgen av ances y cambios.

El presente ensayo aborda el tema de conflictos pero desde

un punto de v ista analítico buscando aprovechar al máximo

las diferencias para lograr el crecimiento sostenido a través de

los cambios.

Por años hemos coincidido en que lo único constante son los

cambios, y dado que una empresa es un organismo integrado

por el factor humano es común existan diferentes tipos de

conflictos, por lo que a continuación abordaremos las fuentes

y las situaciones de conflictos más comunes que aquejan a las

organizaciones y como se puede convertir ese conflicto en un

aprovechamiento de mejora para la empresa.

Los conflictos que aquejan a las organizaciones son

innumerables y van desde los más sencillos hasta los más

complicados, lo cierto es que las situaciones más usuales de

dichas diferencias son las originadas por:

• Vivencias, hábitos, experiencias de los indiv iduos que

colaboran para la organización.

• Costumbres, personalidades, nivel socioeconómico.

Según la publicación de el Lic. Víctor Ariel Mojica en su

publicación de Administración de Conflictos a través de la

Universidad de Puerto Rico en Humacao, Centro de

Capacitación de Comunicación, el pasado Junio de 2005,

menciona que existen dos tipos de conflictos básicos: “El

conflicto cognoscitivo (conflicto tipo c) y el conflicto afectivo

(conflicto tipo a). Al conflicto cognoscitivo también se le

conoce como conflicto sustantivo y al conflicto afectivo como

conflicto emocional”.

“El conflicto cognoscitivo es aquel conflicto que surge de

diferencias de opinión relacionadas a problemas y el conflicto

afectivo se refiere a las reacciones emocionales que pueden

ocurrir cuando los desacuerdos se vuelven personales. El

conflicto cognoscitivo incluye desacuerdos relacionados a

metas, asignación de recursos, distribución de recompensas,

políticas y procedimientos y asignaciones de tareas. El

conflicto afectivo resulta de sentimientos de coraje,

desconfianza, miedo, y resentimiento; así como de choques de

personalidad. El conflicto cognoscitivo se asocia fuertemente

con mejoras en el desempeño de los equipos de trabajo

mientras que el conflicto afectivo se asocia fuertemente con

disminución en el desempeño de los equipos de trabajo”.

Ahora bien, existe un dicho coloquial “cada cabeza es un

mundo”, y v iene al caso, pues de acuerdo a las personas son

los tipos de conflictos que se desarrollan, existen conflictos que

son solucionados fácilmente y otras que pueden tornarse cada

vez más complicados, porque las personas que interv ienen en

el problema no pueden acordar una conciliación y subsiste las

diferencias y es precisamente a esas diferencias a que me

refiero al mencionar la información del Prof. Víctor Ariel, pues

el aborda el tema a referente a los componentes de la

personalidad para dar explicación a los tipos de conflictos por

los que atrav iesa el ser humano y por ende la empresas.

La fuente primordial de los conflictos o situaciones que incita a

que se presenten los conflictos es sin lugar a dudas los cambios,

pues no existe conflicto si nos encontramos en un ambiente de

dominio y control total.

Diferentes autores consideran que existen varias etapas del

conflicto, desde mi punto de v ista y para efectos del presente

ensayo abordaré las etapas que de acuerdo a mi experiencia

laboral, personal y documental he podido observa:

1.- Primera etapa el pensamiento.- Se refiere cuando las

diferencias empiezan a crearse, pero el indiv iduo opta por no

tomarlo en serio, decirse así mismo “no pasa nada” esta etapa

puede ser comparada con el autoengaño, decirse así mismo

que las cosas están bien.

2.- Segunda Etapa, si no se desecha ese pensamiento de

diferencias y se le alimenta, se da paso al reconocimiento del

conflicto y por ende a iniciar un sentimiento con tal referente,

es decir, nos encontramos ante el sentimiento originado por el

pensamiento.

3.- Tercera Etapa, Acción, etapa la he denominado así

porque, si el pensamiento se hace fecundo da lugar al

sentimiento, cuando el sentimiento se ha manifestado en

nuestro ser, origina una acción, tal motivo, da como manifiesto

al conflicto.

4.- Cuarta Etapa, Solución, esta esta etapa considero la mejor

de todas porque se refiere al encausar el conflicto a

situaciones productivas y de efecto enriquecedor y cuando el

conflicto es inmanejable, en otras palabras no hay solución

v iable se dará la renuncia, abandonar el problema antes de

envolverse en una situación desgastante que no tendrá

solución.

Es necesario mencionar que no todo conflicto es sinónimo de

problema, pues existen los conflictos intrapersonales, que son

aquellos que se dan en de manera interna, también los

interpersonales, los que se dan entre los indiv iduos y también

existen los conflictos laborales que se dan entre empleado y

empleador, así pues los conflictos pueden a través de

manejarlos de manera eficiente convertirse en el pretexto

idóneo para avanzar y cambiar.

Las fuentes para que se genere un conflicto son diversas por

mencionar algunas enumero las siguientes:

Fallas en la comunicación,

Diferencias estructurales,

Ambigüedad de roles,

Recursos escasos,

Incompatibilidad de metas,

Sistemas de recompensa pobremente diseñados,

Diferencias de poder y estatus,

Diferencias personales y conflictos anteriores que no se

han resuelto.

Existen diferentes estilos para manejar los conflictos, sin

embargo es importante mencionar que estará intrínsecamente

ligado a la personalidad del indiv iduo, pues dependerá de sus

v ivencias, experiencias, para acudir a la solución.

No cabe duda, hablar de conflictos es un tema muy

interesante y a la vez importante, porque no existe una escuela

exclusiva que nos enseñen a cómo actuar antes tales o cuales

problemas, pues dependerá en muchas ocasiones de las

situaciones que se enfrentan, ahora bien, existe diferentes

opciones para obtener las herramientas para su manejo; uno

de ellos son la inteligencia emocional y/o la programación

neurolingüística para conocer nuestra personalidad y controlar

nuestra emociones, ya que los conflictos eliminados en un

inicio pueden ayudarnos a ev itar que se conv iertan en

problemas y nos permitirán conocer con anticipación las

situaciones que requieren tu atención antes de que sea

inmanejable.

Para solucionar los conflictos es necesario considerar:

1.- Conocer a los involucrados.

2.- Cuales son los intereses de las partes, es decir, el otro lado

de la mano, conocer, cuál es la postura de cada una de las

partes y respetarlas.

3.- Cuales son los valores, personalidad, experiencia,

características de cada una de las partes, ya que influyen al

momento de abordar el manejo de conflictos.

A manera de conclusión puedo decir que los conflictos son

necesarios para las personas y organizaciones, sin embargo

quiero hacer hincapié que es prioritario que se encause al

aprovechamiento, en pocas palabras, cuando pases por

cualquier tipo de problema te preguntes ¿Puedo convertir esta

situación en una oportunidad de crecimiento? Y no te olv ides

de ver el otro lado de la mano, pues tal vez tu compañero vea

la palma y tú las uñas, peri si das la vuelta a la mano podrás

apreciar lo que él ve y v iceversa, te aseguro que te puedes

sorprender.

Ejemplos de conflictos y resoluciones en el lugar de trabajo

Problemas de discriminación

La discriminación puede ser una fuente de conflicto

acalorado, lo que podría terminar en problemas legales para

una empresa o sus propietarios. Los conflictos discriminatorios

pueden surgir de prejuicios personales por parte de los

empleados o la percepción de malos tratos de los empleados.

Como ejemplo de un conflicto relacionado con la

discriminación, imaginemos un empleado de una minoría en

un ambiente de trabajo que siente que le están asignando

constantemente las tareas de trabajo de más baja categoría

en el grupo. Este empleado puede empezar a albergar

resentimiento contra los miembros del equipo y directivos, con

el tiempo atacando a través de disminución de la

productividad o el conflicto verbal directo. Para resolver este

problema, un administrador podría sentarse con todo el

equipo y discutir la forma en que se asignan las tareas del

Trabajo, haciendo los cambios que sean necesarios para

garantizar que las tareas se repartan de manera equitativa.

Conflictos de revisión de desempeño

A ningún empleado le gusta recibir una evaluación de

desempeño negativa, pero dar un voto negativo en un

examen puede ser inev itable sobre la base de las propias

acciones de los empleados durante el período de rev isión. Los

empleados pueden llegar a estar molestos por no recibir

esperados aumentos de sueldo, promociones u otros

incentivos relacionados con el rendimiento y pueden atacar

mediante la difusión de chismes y descontento a través de una

actitud negativa en el trabajo. Los empleados pueden discutir

directamente con los superv isores durante las rev isiones de

desempeño, creando situaciones delicadas que requieren una

comunicación discreta. Para resolver un conflicto que surge de

una evaluación de desempeño negativo, trabaja

directamente con el empleado para crear un plan de acción

sólido y con plazos para mejorar su rendimiento y v incula la

realización de estas metas a los incentivos garantizados.

Permite a los empleados una voz cuando fijas metas para

aumentar su dedicación al logro de los objetivos.

Conflictos con clientes

Los empleados de ventas y serv icio al cliente pueden

experimentar conflictos con los clientes sobre una base

bastante regular, dependiendo de la industria. Un conflicto

común experimentado por los vendedores es un cliente

insatisfecho que se siente defraudado personalmente por un

vendedor individual. Por ejemplo, si un vendedor de

automóv iles vende un auto usado sin una garantía de

ejecución o garantía y el auto se le descompone al

comprador, el comprador puede volver a enfrentarse con

enojo el vendedor y pedir un reembolso. El mejor primer paso

para resolver estos conflictos es la participación de un director

que tenga derecho a ofrecer reembolsos, descuentos u otros

gestos conciliatorios al cliente, a menos que esté en una

situación donde los empleados estén facultados para tomar

este tipo de decisiones.

Conflictos de liderazgo

Los choques de personalidad entre directivos y subordinados

pueden causar una serie de conflictos interpersonales. Los

empleados pueden sentirse intimidados o presionados por más

gerentes autoritarios o pueden percibir una falta de

orientación de gerentes que no interv ienen. Los gerentes con

personalidades de tipo A pueden establecer metas

demasiado ambiciosas para sus subordinados, que fueron

creadas para el fracaso y conflicto inev itable. Para hacer

frente a estos desajustes de personalidad, primero trata de

recoger un entendimiento entre el gerente y el subordinado

para que cada uno entienda la perspectiva de los demás en

la situación. Nunca trates de gestionar las situaciones de

conflicto como audiencias disciplinarias, como si los gerentes

tengan inherentemente razón y los empleados estén

equivocados, lo que es una forma segura de perder a los

buenos empleados. Si los dos no pueden llegar a un

entendimiento, coloca al empleado bajo la supervisión de otro

gerente, si es posible.

Ejemplos de conflictos y resoluciones en el lugar de trabajo

En ciertas ocasiones una situación conflictiva necesita una

explicación de la política de la empresa o las obligaciones de

los empleados.

Por ejemplo, si dos empleados discuten acerca de la

responsabilidad de realizar cierta tarea, se necesita una

aclaración acerca de los objetivos puestos por la gerencia.

Negociar el final de un conflicto causado por la mala

interpretación de las políticas o deberes es una oportunidad

para que las compañías escriban mejores directrices que

ayuden a prevenir esta clase de conflictos en el futuro. Cuando

lo hagas, es importante que tanto el gerente del

departamento como los empleados se involucren en el

conflicto y que haya cerca un representante de recursos

humanos, de modo que las aclaraciones sean parte de las

tareas laborales de la empresa.

Carga de trabajo

Los conflictos pueden surgir como resultado de una excesiva

carga laboral, lo que causa estrés en el personal. La gerencia

necesita adoptar negociaciones proactivas cuando se

manejan altos niveles de trabajo. Aquí es donde la

anticipación y la planificación empresarial acerca de las altas

y bajas en la producción, como pueden ser las vacaciones, o

el alza en la demanda debido al lanzamiento de un nuevo

producto se vuelven críticas. Prepara a tus empleados para un

aumento en la carga laboral y ofréceles horas extras o mejores

turnos para que manejen mejor el estrés.

Si no se maneja con anticipación, entonces todo se vuelve más

una cuestión de encontrar soluciones que aliv ianen el trabajo

de más que tiene que realizar el personal y la presión que

siente. Si agregas más recreos o tiempo libre, o prefieres que

cierta parte del personal trabaje medio tiempo, estás

ayudando a resolver el conflicto.

Toma de decisiones

Los empleados necesitan sentirse partícipes del éxito de la

empresa o, de lo contrario, seguro que los conflictos en el lugar

de trabajo pueden aumentar. Cuando el personal se siente

alienado por el equipo de gerencia porque éste no permite

que los otros sean parte de la toma de decisiones, entonces es

probable que desarrollen un comportamiento insubordinado.

Negociar con un personal que se siente desplazado es algo

difícil. La empresa no quiere obligar a sus empleados a trabajar

y dar instrucciones sin un aporte de los empleados. Si los

trabajadores todo el tiempo necesitan que les digan qué y

cuándo hacer, eso aumenta el conflicto con la gerencia. El

equipo de dirección de la empresa necesita establecer

maneras de que los empleados tengan espacio; adopta una

política de "puerta abierta" o un buzón de sugerencias en el

cuarto de descanso.

Intercambio de información

La gente se comunica de maneras distintas. Algunas personas

necesitan muy poca información para entender un tema,

mientras que otras requieren una explicación más clara.

Cuando los empleados con distintos niveles de comprensión y

procesamiento de la información tratan de comunicarse en el

trabajo, quizá pueda haber un conflicto. Negociar este tipo de

situaciones puede ser tan simple como el hecho de dejar que

cada parte asiente su posición y que luego el gerente actúe

como un facilitador que ayude a cada lado a poder entender.

Antes de juntar a las partes para resolver el problema, el

gerente tiene que pasar un poco de tiempo discutiendo el

asunto con cada partido de modo indiv idual a fin de

asegurarse de que se logra la comprensión y que ésta no sea

el comienzo de otro conflicto.

CONCLUSIONES.

• Negociar significa llegar a acuerdos comunes a partir

de intereses diferentes.

• El buen fin de la negociación depende en gran

medida de saber comunicar claramente lo que uno

piensa, asintiendo cuando se está de acuerdo

diciendo NO en caso contrario.

• Más vale no firmar un acuerdo que firmaron un mal

acuerdo. Es preferible decir NO en un primer

momento a dejar que las negociaciones siguen avanzando y en el último momento desdecirse de las

opiniones emitidas.

• El lenguaje que hay que emplear en una

negociación debe ser sencillo y claro, facilitar al

máximo la comunicación, ev itando malentendidos. • Para ev itar tanta frustración y desgaste entre las

partes, desde el principio de la negociación se

recomienda: ser claros y directos; ser honestos;

abordar el problema con valor; no tener miedo de

preguntar o pedir; ser nosotros mismos; no aparentar

que todo va bien y no tener miedo al rechazo.

• En cada negociación hay opciones y alternativas

que reproducen actitudes defensivas y permiten

adelantar resoluciones positivas para todas las partes. • La negociación efectiva requiere de preparación y

práctica a fin de tener éxito.

• Todo es negociable y la finalidad de la negociación

es la de mejorar las condiciones de tiempo, recursos

y alcances de los proyectos que estamos realizando.

• La percepción es todo en la negociación, como nos

perciben, como percibimos es directamente

proporcional a cómo actuamos en el proceso de

negociación.

• Entrar a una negociación con alternativas, diferentes

planes de acción nos da la flexibilidad de llegar a nuestro objetivo de una manera más atinada que si

no pensamos en opciones.

• En una negociación se deben de tomar riesgos de

vez en cuando; no se puede ser blando (se podría

pagar muy caro), esto no implica que haya que ser

duro, agresivo o arrogante; lo que sí es fundamental

es tener las ideas muy claras y el coraje de luchar por

ellas.

• Negociar nos ayuda a afrontar y resolver conflictos y a v ivir en mayor armonía con el entorno social, lo que

deriva en mejores relaciones interpersonales que

facilita alcanzar las metas personales y profesionales

en diferentes esferas de la v ida.

• No hay que evadir el conflicto, hay que enfrentarlo

de manera objetiva, una buena comunicación

ayuda a ev itar conflictos y, en consecuencia a llevar

una mejor gestión del factor humano.