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Equation Chapter 1 Section 1

Trabajo Fin de Grado

Ingeniería Aeroespacial

Aeropuertos y Transporte Aéreo

Sistemas de Gestión Aeroportuaria

Autor: Sara Ariza Márquez

Tutor: Teresa López Suero

Dep. Organización Industrial y Gestión de

Empresas II

Escuela Técnica Superior de Ingeniería

Universidad de Sevilla

Sevilla, 2015

iii

Trabajo Fin de Grado

Ingeniería Aeroespacial

Sistemas de Gestión Aeroportuaria

Autor:

Sara Ariza Márquez

Tutor:

Teresa López Suero

Profesor titular

Dep. de Organización Industrial y Gestión de Empresas II

Escuela Técnica Superior de Ingeniería

Universidad de Sevilla

Sevilla, 2015

v

Trabajo Fin de Grado: Sistemas de Gestión Aeroportuaria

Autor: Sara Ariza Márquez

Tutor: Teresa López Suero

El tribunal nombrado para juzgar el Proyecto arriba indicado, compuesto por los siguientes miembros:

Presidente:

Vocales:

Secretario:

Acuerdan otorgarle la calificación de:

Sevilla, 2015

El Secretario del Tribunal

vii

A mis padres y mi hermana.

ix

Agradecimientos

Sin el esfuerzo y apoyo de mis padres a lo largo de toda mi trayectoria académica, sería bastante improbable

que yo hubiera podido realizar este trabajo. Por eso, por ser mi referente y mi modelo a seguir, me gustaría

dejar constancia de mi agradecimiento, que será eterno.

También me gustaría darle las gracias a mi hermana, por tener fe ciega en mí y ser siempre tan honesta

conmigo.

Por último, le estaré siempre agradecida a Teresa López Suero, profesora, maestra y fuente de inspiración.

Gracias por adaptarte a los cambios tan rápidamente y hacernos partícipes de ellos. Por todo lo que aprendí en

tus clases de tercero, por despertarme la curiosidad por los aeropuertos y redescubrir mi carrera. De verdad,

gracias.

Resumen

La finalidad de este proyecto es dar una visión general sobre la evolución de los sistemas de gestión

aeroportuarios, desde sus orígenes hasta las tendencias actuales y futuras más próximas, estudiando por último

el caso de España1.

En primer lugar, incluimos una introducción que ponga en situación al lector y sirva de ayuda a la

comprensión de este texto para, a continuación, describir detalladamente los tipos de aeropuertos que existen,

prestando especial atención al sistema ‘Hub and Spoke’.

A continuación, realizamos una breve descripción acerca del proceso de liberalización de los aeropuertos,

seguida de una descripción del concepto de Gestión, así como sus implicaciones. Posteriormente,

desglosaremos de forma detallada los diferentes Sistemas de Gestión Aeroportuaria existentes, poniendo

ejemplos para cada caso, haciendo alusión a algunas de las compañías gestoras más importantes a nivel

mundial.

Asimismo, tras la clasificación de todos los sistemas de gestión, procederemos a realizar una comparativa

entre cada uno de ellos, a modo de tabla y gráficos, recopilando algunos de los indicadores más importantes.

Una vez nos hayamos familiarizado con los distintos modelos de gestión aeroportuaria, nos embarcaremos en

el estudio de tasas aeroportuarias, pretendiendo así dar una idea general de cómo se financian los aeropuertos,

realizando un muestreo de resultados a nivel internacional, basándonos en la muestra de aeropuertos

seleccionada en el apartado anterior. No obstante, previo al estudio de ingresos, analizaremos los posibles

costes en los que incurren los aeropuertos.

Por último, abarcaremos el caso de la gestión aeroportuaria en nuestro país, haciendo un repaso de la

evolución de AENA desde su fundación hasta su reciente privatización. Dicho apartado finalizará con un

estudio económico sobre los 47 aeropuertos españoles que se encuentran bajo la gestión de AENA,

comprobando su rentabilidad o falta de eficiencia económica.

1 No estudiaremos el caso de España hasta el final del Proyecto debido a su extrema complejidad, ya que se trata de un modelo de gestión único en Europa.

xi

Abstract

The purpose of this Project is to give an overview on the evolution of airport management systems, from its

origins to the current and closer future trends, studying the case of Spain ultimately2.

First of all, we include an introduction in order to help the reader to understand this text, describing in detail all

the types of airports we can find, paying special attention to the ‘Hub & Spokes’ system.

Then, there is a brief explanation about the liberalization process in airports, followed by a description of the

concept of management and their implications. Subsequently, we will explain in detail the different airport

management systems existing, giving examples and hinting at some of the most important worldwide

management companies.

Also, following the classification of all management systems, we will make a comparison between each of

them, adding tables and graphs, collecting some of the most important indicators.

Once we have become familiar with the various airports management models, we will study airport charges,

pretending to give a general idea of how airports are financed, sampling international results which will be

based on the sample of airports selected in the previous section of this Project. However, before studying

airport charges we will try to analyse the potential costs incurred in the management of airports.

Finally, we will cover the case of airports management in our country, Spain, by reviewing the evolution of

AENA since its foundation till its recent privatization. This section ends with an economic study on the 47

Spanish airports which are under the management of AENA, checking its profitability or lack of economic

efficiency.

2 We should take into account that we won´t talk about the Spanish case until the last pages of this Project due to its extreme complexity as it is a unique management system in Europe.

Índice

Agradecimientos ixx

Resumen x

Abstract xi

Índice xii

Índice de Tablas xiv

Índice de Figuras xv

1 Introducción 1

1.1. Concepto de Aeropuerto 1

1.2. Tipos de Aeropuertos 1

1.2.1. Grandes Aeropuertos o Hubs 1

1.2.1.1. Optimización de Flotas 4

1.2.2. Aeropuertos Medianos 5

1.2.2.1. Aeropuertos Turísticos 5

1.2.2.2. Aeropuertos Base para Compañías Low Cost 5 1.2.3. Aeropuertos Pequeños 8

1.3. Caso Práctico 1: Estudio de una red de aeropuertos 9

2 Sistemas de Gestión Aeroportuaria 13 2.1. Tendencias Actuales 13

2.1.1. Concepts Previos 13 2.1.2. Gestión de Aeropuertos 16 2.1.2.1. Slots 17

2.2. Clasificación General de los Sistemas Aeroportuarios 20 2.2.1. Propiedad Pública 21 2.2.1.1. Gestión Pública 21

2.2.1.2. Gestión Pública por un ente local o regional 25

2.2.1.3. Gestión Privada 29

Alianzas Empresariales 29

Desinversión Parcial 30

Contratas 32

B.O.T 35

Concesiones 37

2.2.2. Propiedad Privada 39 2.2.3. Conclusiones 41

xiii

3 Financiación de Aeropuertos 50 3.1. Costes 50

3.1.1. Costes a corto plazo 51 3.1.2. Costes a largo plazo 53

3.2. Ingresos 54 3.2.1. Tasas Aeroportuarias 56

3.2.1.1. Caso Práctico 2: Estudio Comparativo 58

3.3. Fijación de Tasas 62 3.4. Competencia entre aeropuertos 64

4 España, caso particular 69 4.1. Evolución de AENA 69 4.2. Semiprivatización 71 4.3. Estado Previo de los Aeropuertos Españoles. Análisis. 72

Referencias 74

Índice de Tablas

Tabla 1.1.Relación de tarifas Low-Cost 8

Tabla 2.1.Resumen de resultados para cada modelo de gestión 49

Tabla 3.1. Competencia para atraer nuevos servicios de compañías aéreas, pasajeros y mercancías por

segmentos de mercado 66

xv

Índice de Figuras

Figura 1.1. Esquema del Sistema Hub&Spoke Simple 3

Figura 1.2. Esquema del Sistema Hub&Spokes Doble 3

Figura 1.3. Esquema del Sistema Hub&Spoke Puro 4

Figura 1.4. Diferencias entre aerolíneas de bajo coste y aerolíneas convencionales 7

Figura 1.5. Análisis de Resultados del Caso Práctico 1 12

Figura 2.1. Modelos de Gestión en la Unión Europea 15

Figura 2.2. Proceso de asignación de slots para la temporada de invierno 18

Figura 2.3. Proceso de asignación de slots para la temporada de verano 18

Figura 2.4. Clasificación General de los Distintos Modelos de Gestión Aeroportuaria existentes 20

Figura 2.5. Ciudad Aeropuerto 22

Figura 2.6. Resultados económicos para cada área de negocio de Schiphol Group 23

Figura 2.7. Resultados obtenidos para el Aeropuerto de Schiphol Ámsterdam 24

Figura 2.8. Resultados obtenidos para el Aeropuerto de Dallas/Fort Worth 25

Figura 2.9. Resultados obtenidos para el Aeropuerto de Chicago O´hare 26

Figura 2.10.Resultados obtenidos para el Aeropuerto de Múnich 27

Figura 2.11. Accionistas del grupo gestor FBB 27

Figura 2.12. Resultados obtenidos para el Aeropuerto de Berlín 27

Figura 2.13. Resultados obtenidos para el Aeropuerto de Manchester 28

Figura 2.14. Resultados obtenidos para el Aeropuerto de Kansai 29

Figura 2.15. Resultados obtenidos para el Aeropuerto de Zúrich 30

Figura 2.16. Resultados obtenidos para el Aeropuerto de Cophenague 31

Figura 2.17. Resultados obtenidos para el Aeropuerto de Viena 31

Figura 2.18. Resultados obtenidos para el Aeropuerto de Brisbane 32

Figura 2.19. Conexiones desde el aeropuerto de Brisbane 33

Figura 2.20. Resultados obtenidos para el Aeropuerto de Melbourne 34

Figura 2.21. Esquema del mecanismo de funcionamiento de la gestión por BOT 35

Figura 2.22. Resultados obtenidos para el Aeropuerto de Estambúl 36

Figura 2.23. Resultados obtenidos para el Aeropuerto de Atenas 36

Figura 2.24. Resultados obtenidos para el Aeropuerto de Toronto 36

Figura 2.25. Resultados obtenidos para el Aeropuerto de Lima 37

Figura 2.26. Resultados obtenidos para el Aeropuerto de Santiago 37

Figura 2.27. Resultados obtenidos para el Aeropuerto de Marsella 38

Figura 2.28. Resultados obtenidos para el Aeropuerto de Londres Heathrow 40

Figura 2.29. Resultados obtenidos para el Aeropuerto de Aberdeen 40

Figura 2.30. Resultados obtenidos para el Aeropuerto de Prestwick 40

Figura 2.31. Leyenda a considerar en el apartado 2.2.3 de este Proyecto 41

Figura 2.32. Evolución del número de pasajeros para cada aeropuerto de la muestra 41

Figura 2.33. Evolución del número de pasajeros agrupados por modelo de gestión 42

Figura 2.34. Evolución de los ingresos totales percibidos por cada aeropuerto de la muestra 43

Figura 2.35. Evolución de los ingresos percibidos por cada sistema de gestión 43

Figura 2.36. Evolución de los costes totales generados por cada aeropuerto de la muestra 44

Figura 2.37. Ingresos frente a costes para cada sistema de gestión 44

Figura 2.38. Ingresos/pasajero obtenidos para cada aeropuerto de la muestra en el año 2013 45

Figura 2.39. Ingresos/pasajero obtenidos para cada modelo de gestión 46

Figura 2.40. Costes/pasajero obtenidos para cada aeropuerto de la muestra en el año 2013 46

Figura 2.41. Ingresos/pasajero frente a Costes/pasajero para cada sistema de gestión 47

Figura 2.42. Beneficio/pasajero obtenido para cada aeropuerto de la muestra en el año 2013 47

Figura 2.43. Beneficio/pasajero obtenido para cada modelo de gestión 48

Figura 3.1. Esquema de ingresos y costes en un aeropuerto 50

Figura3.2. Representación de costes fijos y costes totales 51

Figura3.3. Costes modales 52

Figura 3.4. Discontinuidad de los costes modales 53

Figura 3.5. Coste total medio a largo plazo 53

Figura 3.6. Relación de ingresos en un aeropuerto 54

Figura 3.7. Esquema de ingresos en un aeropuerto 55

Figura 3.8. Distribución de los ingresos en un aeropuerto 57

Figura 3.9. Relación de tasas totales para cada aeropuerto de la muestra 59

Figura 3.10. Relación de tasas totales para cada aeropuerto de la muestra, divididos por modelo de gestión

59

Figura 3.11. Relación de tasas totales para cada modelo de gestión 60

Figura 3.12. Reparto de tasas entre pasajeros y aeronave, según modelo de gestión 60

Figura 3.13. Tasa por pasajero para cada aeropuerto de la muestra 61

Figura 3.14. Tasa por pasajero para cada modelo de gestión 61

Figura 3.15. Solapamiento de los Aeropuertos Gallegos 67

Figura 4.1. Evolución de la Deuda de AENA en millones de euros, desde 1995 hasta 2008 70

Figura 4.2. Evolución de la deuda total de la red desde 2009 hasta 2014 72

1 INTRODUCCIÓN

Dada la abundancia de conceptos y terminología empleada en este proyecto, a continuación, vamos a realizar

una descripción general del término ‘Aeropuerto’ así como una clasificación global de los mismos, de cara a

comprender mejor las descripciones de los distintos sistemas de gestión aeroportuaria que se darán en el

siguiente apartado. Aunque no existe ninguna clasificación específica por parte de ninguna organización

aeronáutica de carácter oficial, vamos a realizar una clasificación basada en el volumen de pasajeros

procesado.

1.1. CONCEPTO DE AEROPUERTO

La OACI define el término aeródromo como ‘Área definida de tierra o agua que incluye todas las

edificaciones, instalaciones y equipos destinados total o parcialmente a la llegada, salida y movimiento en

superficie de aeronaves’.

No obstante, esta definición sufre una adaptación conforme evoluciona el transporte aéreo, surgiendo así el

concepto de aeropuerto, que no es más que un ‘Aeródromo en el que existen de forma permanente

instalaciones y servicios con carácter público para asistir de modo regular al tráfico aéreo y recibir o despachar

pasajeros o carga’.

1.2. TIPOS DE AEROPUERTOS

1.2.1. GRANDES AEROPUERTOS O HUBS

Poco a poco fue quedando atrás la estricta normativa y regulación impuestas en los inicios de la aviación para

dar lugar a un proceso desregulador, conocido como ‘Liberalización del Transporte Aéreo’, liderado por

Estados Unidos, que ha supuesto grandes cambios en el sector, siendo el sistema ‘Hub and Spoke’ una de las

modificaciones más significativas.

El sistema ‘Hub and Spoke’ o sistema de ‘Aporte y Dispersión’ consiste en la distribución del flujo de

pasajeros y/o carga desde un aeropuerto principal o nodal, conocido como ‘Hub’, hacia otros aeropuertos

secundarios a través de segmentos o ‘Spokes’. Los puntos intermedios de la red se conocen como ‘Through

Pass Points’.

Este sistema surge ante la necesidad de paliar o aliviar la nula viabilidad económica de algunas conexiones

‘Punto a punto’ que no llegan a llenarse y, por tanto, resultan poco o nada rentables. No obstante, se trata de un

modelo de distribución empleado no sólo en la industria aeronáutica sino en el sector transportes en general, ya

sea por aire, mar o tierra.

En cuanto a los beneficios de este modelo, al concentrarse el tráfico en un único punto distribuidor, se

suprimen operaciones que los aeropuertos secundarios eran incapaces de ejecutar, produciéndose una

optimización de los costes y una mejora significativa en los índices de ocupación de cada uno de los

segmentos. Sin embargo, se trata de un sistema bastante rígido en términos operativos pues retrasos en

aeropuertos secundarios o en el aeropuerto principal pueden ocasionar retrasos en toda la red. Por tanto, la

sincronización entre operaciones es clave para el éxito del sistema.

Ahora bien, cabe preguntarse qué criterios se siguen a la hora de definir un aeropuerto como HUB.

En primer lugar hemos de aclarar que, al contrario de lo que habitualmente se piensa, el tamaño de las

Introducción

2

infraestructuras no es determinante a la hora de designar un aeropuerto como HUB (Grandes Hubs europeos

operan con tan sólo dos pistas en servicio), aunque deben ser lo suficientemente grandes como para absorber la

demanda de pasajeros existente, ya que el tiempo que transcurre entre que llega un vuelo y sale su

correspondiente conexión es muy breve. Además, la demanda se concentra en horas punta.

No obstante, la elección del centro nodal del sistema depende, primordialmente, de los intereses de las

aerolíneas de ubicarse en una zona concreta y, en menor medida, de la entidad que opera el aeropuerto. Por

tanto, sería más correcto hablar de Hub/Centro nodal de la aerolínea ‘x’ pues el aeropuerto que es un hub para

la aerolínea ‘x’ puede no serlo para la aerolínea ‘y’.

Así pues, las aerolíneas escogen sus hubs, que en su mayoría coinciden con sus sedes centrales, en función de

numerosos parámetros. No existe un patrón común a todas las compañías a la hora de elegir su aeropuerto

nodal pero teniendo en cuenta toda la literatura estudiada para la elaboración de este Proyecto, podríamos

decir que elegiremos nuestro hub de forma que se verifique que:

Todos o casi todos los vuelos de conexión que salen del hub son rentables para la compañía. Para la

determinación de rutas las compañías aéreas se basan en estudios de demanda exhaustivos tanto

propios como externos.

La meteorología de la zona debe ser excelente. En aeropuertos secundarios podemos permitirnos

desviar vuelos hacia otros aeródromos por malas condiciones meteorológicas pero en aeropuertos

nodales, estos desvíos serían catastróficos.

Se trata de aeropuertos que mueven mucho volumen de tráfico de pasajeros y son sede simultánea de

grandes compañías (ello requiere de esfuerzos adicionales para que los slots estén adecuadamente

coordinados).

En cuanto a la función desempeñada por el operador, podría ocurrir que éste tuviera especial interés en que la

aerolínea ‘x’ se asentara en su aeropuerto y lo convirtiera en hub, pues esto supondría un mayor número de

conexiones y conllevaría, por tanto, mayores ingresos. Es entonces cuando los operadores comienzan las

negociaciones oportunas con las aerolíneas, ajustando las tasas aeroportuarias e incluso haciendo tratos de

favor.

Por otra parte, al igual que los operadores negocian con las aerolíneas que les interesan, las compañías aéreas

también negocian entre ellas, de modo que todas puedan operar en los aeropuertos que desean y repartirse el

tráfico de pasajeros. Esto se debe a la desregulación del transporte aéreo y la aparición de nueva competencia,

que ha llevado a las aerolíneas a efectuar alianzas intercontinentales. Las tres alianzas más significativas se

conocen como Star Aliance, Skyteam y One World.

A continuación, describimos los tres tipos de sistema ‘Hub & Spoke’ existentes hasta el momento:

SIMPLE

El ejemplo más claro es el caso de los vuelos transoceánicos o intercontinentales, de largo alcance. Se trata

de alimentar este vuelo con el resultado de los flujos procedentes de vuelos de corto y medio recorrido, de

capacidad pequeña.

La forma de operar de cada compañía es la siguiente: El vuelo intercontinental tendrá salida en el

Aeropuerto Base de la compañía, a ser posible, en horario de tarde, llegando por la mañana los flujos

procedentes de los vuelos de corto alcance citados anteriormente, de forma que haya tiempo suficiente

para efectuar el transbordo. Los horarios se invierten en las operaciones de vuelta.

Este sistema es el que seguiríamos si quisiéramos realizar un viaje a Nueva York, por ejemplo. Si

partiéramos de Sevilla, podríamos realizar un vuelo Sevilla-Madrid y allí embarcaríamos en un trayecto

directo a Nueva York. El Aeropuerto Madrid- Adolfo Suárez actúa como nodo de conexión simple entre

La Península y América.

Hacemos hincapié en la importancia del tamaño de la flota de cara a satisfacer la demanda y reducir los

costes lo máximo posible. Es importante para las aerolíneas saber adaptarse a la demanda de cada uno de

3

sus tramos operados, aun teniendo que acudir al cambio de aeronave por parte del pasajero.

De forma esquemática:

Figura 1.1. Esquema del Sistema Hub&Spoke Simple (Fuente: Elaboración propia según ‘El sistema <<Hub

and Spoke>> en el transporte aéreo’ de Francisco Javier Antón Burgos).

DOBLE

Se conectan dos destinos remotos a partir de las conexiones existentes con y entre dos grandes aeropuertos. Se

trata de vuelos de largo alcance, siendo necesarios dos transbordos, hecho que en algunos casos reduce el

precio del billete. Este sistema aplicaría en el caso en que quisiéramos, por ejemplo, viajar desde algún

aeropuerto secundario de España hasta otro aeropuerto secundario de China. Así pues, las conexiones podrían

ser Jerez-Londres, Londres-Shanghái, Shanghái-Wuhan. Esquemáticamente sería como sigue:

Figura 1.2. Esquema del Sistema Hub&Spokes Doble (Fuente: Elaboración propia según ‘El sistema <<Hub

and Spoke>> en el transporte aéreo’ de Francisco Javier Antón Burgos).

PURO

Como veremos en los casos prácticos siguientes, la finalidad de este sistema es conectar entre sí el mayor

número de puntos posibles, a través de un centro de distribución (Hub), ya que de otra forma, ciertas

conexiones no resultarían rentables. No obstante, uno de los principales inconvenientes de este sistema es el

elevado tiempo empleado en llegar de un punto a otro, por lo que es importante elegir bien la localización del

Hub aunque, como hemos comentado con anterioridad, su ubicación no depende exclusivamente de motivos

H1 H2 S2

S3

S1

H

1

1

1

1

H

2

Introducción

4

geográficos por lo que no siempre se consigue una optimización de los tiempos de viaje. El modelo es el que

sigue:

Figura 1.3. Esquema del Sistema Hub&Spoke Puro (Fuente: Google Images).

Este modelo tiene vigencia en países en los que por motivos geográficos es difícil conectar ciertos puntos entre

sí o podría ser, por ejemplo, el caso de Barcelona, que sirve de conexión entre La Península y muchos destinos

europeos.

Por otra parte, tras haber estudiado los distintos sistemas existentes, es necesario resaltar que ‘La dimensión de

la flota adquiere un papel fundamental, posibilitando o impidiendo el funcionamiento de los esquemas de

aporte y dispersión’3.

1.2.1.1. OPTIMIZACIÓN DE FLOTAS

A continuación, realizamos una breve descripción del proceso de optimización de flotas, extrapolable a

cualquier negocio de transporte.

En primer lugar, recordemos que la finalidad de cualquier aerolínea es obtener unos beneficios pero para ello

debe cumplir con los servicios ofertados al cliente. No obstante, cuanto menores sean los costes de operación,

mayores serán los beneficios. Para lograr esto, las compañías tratan de coordinar sus recursos disponibles

(Tanto humanos como materiales) de la mejor forma posible, distinguiendo entre dos tipos de decisiones:

- DECISIONES ESTRATÉGICAS: Se trata de fijar una estrategia, por lo que se trata de decisiones que nos

afectarán a medio plazo, como por ejemplo el dimensionado de la flota para ajustar oferta y demanda, diseño

de rutas fijas y coordinación de slots, dimensionado de la plantilla, etcétera.

- DECISIONES TÁCTICAS U OPERATIVAS: Son decisiones a corto plazo, prácticamente diarias, como por

ejemplo la asignación de turnos a los empleados o tareas rutinarias relacionadas con el vuelo.

Tomar una decisión acertada puede conllevar una reducción de los costes operativos comprendida entre el 10 y

el 20%, así como una reducción de tiempos y distancia.

Sin embargo, tomar la decisión adecuada no es tarea fácil pues deben tenerse en cuenta una serie de

limitaciones como por ejemplo:

Número limitado de aeronaves.

Capacidad limitada en cada aeronave.

Heterogeneidad de la flota.

Fechas y horas de operación 'acordadas’.

3 ‘El sistema <<Hub and Spoke>> en el transporte aéreo’, Francisco Javier Antón Burgos.

5

A pesar de la complejidad de este problema de optimización, si particularizamos para el caso del transporte de

pasajeros, se pueden establecer las siguientes pautas de optimización a seguir:

1. Diseñar las rutas (basándonos en estudios previos de demanda), de modo que resulten eficientes. Las

rutas podrán ser:

o FIJAS: Se mantienen en el tiempo, sin estar sujetas a cambios. Tanto la flota como el

personal suelen ser estables. La planificación es sencilla y rutinaria, no garantizándose la

ocupación completa de las aeronaves.

o PERIÓDICAS: Los puntos de origen y destino son los mismos pero varía la estacionalidad de

la oferta.

o DINÁMICAS: Son rutas que surgen en función de la demanda. Requieren grandes cambios y

modificaciones bruscas.

2. Planificar la oferta: Calcular el número de aeronaves que serían necesarias para satisfacer la demanda

total.

3. Planificar el personal necesario.

4. Gestión de la operación: Mantenimiento de la flota, seguimiento de las operaciones, etcétera.

Se trata pues de un problema complejo aunque, afortunadamente, ya no es necesario tomar decisiones

intuitivas y arriesgadas basadas en la experiencia. Ni siquiera hay que resolver tediosos y complicados

problemas a mano, ya que existen potentes programas informáticos (Herramientas heurísticas) que

planifican la utilización de la flota, permitiendo reducir los tiempos de cálculo e incluso realizar cambios

de última hora.

Por último, cabe destacar que la finalidad de la optimización de rutas es, no sólo obtener el máximo

beneficio posible sino conseguirlo minimizando las cantidades de combustible utilizadas, así como las

emisiones de CO2 lanzadas a la atmósfera, factor este último que complica aún más el problema.

1.2.2. AEROPUERTOS MEDIANOS

1.2.2.1. AEROPUERTOS TURÍSTICOS

Se trata de aeropuertos de tamaño mediano, ubicados en zonas de gran atractivo para los turistas, por lo que la

demanda suele ser estacional y los vuelos de carácter mayoritariamente internacional. Es el caso de

aeropuertos situados en regiones próximas a la nieve en la época de invierno o en zonas costeras si se trata de

verano, como por ejemplo el Aeropuerto de Palma de Mallorca.

Al tratarse de aeropuertos de destino y no de conexión, las salidas y llegadas se pueden repartir a lo largo de

todo el día, sin necesidad de horas punta que congestionen la terminal.

1.2.2.2. AEROPUERTOS BASE PARA COMPAÑÍAS LOW COST

En este grupo se engloban los aeropuertos de tamaño mediano que cuentan con unas tasas aeroportuarias lo

suficientemente bajas como para atraer a aerolíneas de bajo coste que, a su vez, atraen a pasajeros con baja

disponibilidad o voluntad de desembolso.

Introducción

6

Se trata de aeropuertos secundarios situados muy próximos a zonas de gran interés turístico y muy bien

conectados con otros medios de transporte tales como el autobús o el tren, lo que permite una fácil y rápida

conexión intermodal.

No obstante, las compañías de bajo coste efectúan conexiones punto a punto (Tráfico de destino, no de

conexión), lo cual les da mucho margen de actuación en caso de que el aeropuerto en el que operan decida

subir las tarifas; no tienen más que irse a otro aeropuerto que les ofrezca mejores condiciones. Por ese motivo,

los aeropuertos de este tipo no tienen mucha capacidad de negociación, manteniendo siempre unas tarifas

suficientemente bajas para captar el favor de las principales compañías low-cost.

Pero, ¿Cómo consiguen los aeropuertos mantener sus tarifas tan a la baja?

Por una parte, el hecho de que estos aeropuertos sean secundarios conlleva su localización en áreas más

apartadas de los núcleos urbanos, hecho que reduce el coste del terreno. Asimismo, al tratarse de aeropuertos

de destino, el turn-around de las aeronaves es muy bajo, siendo muy reducido el tiempo medio de ocupación

del aeropuerto por parte del pasajero; por consiguiente, las instalaciones del aeropuerto son más simples puesto

que los pasajeros no requieren de servicios de consumo adicionales como es el caso de otro tipo de

aeropuertos. Por último, al tratarse de un aeropuerto de tipo mediano, es probable que su funcionamiento sea

más eficiente al ser los costes más bajos, aunque en algunos casos, no se trata de eficiencia sino de utilización

de subsidios, si se da el caso de que la gestión se efectúa por medio del modelo de subsidios cruzados, como se

verá más adelante.

COMPAÑÍAS LOW-COST

La globalización ha traído consigo la aparición de nuevos transportistas y nuevos servicios. Así pues, las

batallas de precios entre transportistas han provocado transferencia de viajeros entre modos de transporte

diferentes, surgiendo entre medias las compañías low-cost.

Las compañías de bajo coste se caracterizan por ofrecer unas tarifas reducidas (Según el motor de búsqueda

‘European Travel Network’4 para que una compañía sea considerada low-cost al menos el 75% de sus asientos

deben ser vendidos a la tarifa más económica que la aerolínea hiciera pública).

Pero, ¿Cómo consiguen ofrecer tarifas bajas y aun así seguir siendo rentables?

La idea general es la siguiente: Si se obtienen menos ingresos, habrá que compensar este hecho reduciendo

también los gastos. No obstante, para conseguir esta reducción de costes debemos tener en cuenta que una gran

parte de los gastos generales provienen de la venta de billetes, por lo que las compañías aéreas de bajo coste

trabajan en mejorar este aspecto de la siguiente manera:

1. Venta de billetes por Internet, directa, sin emisión. Los pasajeros reciben un número de localizador y

un e-mail que confirma los detalles de su reserva, realizando el check-in desde casa desde unos quince

días antes del vuelo. Así, se reducen costes de distribución y emisión.

2. Maximización del uso de los activos y unicidad de la flota. El uso de un único modelo de avión

maximiza la eficiencia en la selección de personal y en su formación, ya sean ingenieros, pilotos,

personal de vuelo o mantenimiento, etcétera; y el hecho de que el precio de las aeronaves sea tan

elevado hace necesario maximizar el uso de cada avión, reduciéndose así el coste unitario del billete.

3. Supresión de comidas, aunque existe servicio de catering abordo.

4. No ofrecen publicaciones sino que se sirven de internet para actualizar sus datos y mostrarnos toda la

información necesaria.

5. Operación en aeropuertos secundarios, pequeños, cuyas tarifas son más reducidas y tiempos de escala

menores, lo que permite a las low-cost adquirir más slots y operar un mayor número de veces.

4 De aquí en adelante, emplearemos las siglas ETN para referirnos a esta entidad.

7

A continuación adjuntamos una imagen, extraída de la revista Forbes y traducida al español, que nos aclara

aún más las diferencias entre las aerolíneas convencionales y las de bajo coste:

Introducción

8

Figura 1.4. ‘Diferencias entre aerolíneas de bajo coste y aerolíneas convencionales’ (Fuente: Yahoo!).

Existen aerolíneas de bajo coste distribuidas por los cinco continentes aunque no todas son igual de baratas.

Para determinar qué tipo de tarifa aplica cada una, basta con consultar la siguiente tabla, proporcionada por la

ETN, donde se agrupan los precios del billete por hora y categoría:

TARIFAS APLICADAS POR LAS COMPAÑÍAS LOW-COST

HORAS

TOTALES DE

VUELO

EXCELENTE

OFERTA

($/hora)

MUY BUENA

OFERTA

($/hora)

BUENA

OFERTA

($/hora)

OFERTA

POBRE/CARA

($/hora)

25 o más 15 o menos 16 a 25 26 a 35 36 o más

20 a 24 16 o menos 17 a 26 27 a 36 37 o más

16 a 19 17 o menos 18 a 27 28 a 37 38 o más

13 a 15 18 o menos 19 a 28 29 a 38 39 o más

11 a 12 19 o menos 20 a 29 30 a 39 40 o más

10 20 o menos 21 a 30 31 a 40 41 o más

8 a 9 30 o menos 31 a 41 42 a 52 53 o más

6 a 7 40 o menos 41 a 52 53 a 64 65 o más

4 a 5 50 o menos 51 a 63 64 a 76 77 o más

2 a 3 60 o menos 61 a 74 75 a 88 89 o más

1 70 o menos 71 a 85 86 a 100 101 o más

Tabla 1.1.Relación de tarifas Low-Cost (Fuente: Elaboración propia según los datos aportados por la web

ETN).

1.2.3. AEROPUERTOS PEQUEÑOS

Son aquellos aeropuertos con menos de un millón anual de pasajeros. Las terminales son sencillas y ofrecen

pocos servicios comerciales, siendo el tráfico predominante de carácter nacional. En España, un ejemplo sería

el Aeropuerto de Jerez.

9

1.3. CASO PRÁCTICO 1: ESTUDIO DE UNA RED DE AEROPUERTOS

A continuación vamos a realizar una comparativa, en función de cómo se estructure una red de aeropuertos, de

modo que seamos capaces de identificar aquella situación que más beneficia a una aerolínea hipotética “x”.

Para ello, supongamos el siguiente grupo inicial de cinco aeropuertos, conectados entre sí. Entre ellos opera

una única compañía aérea (Por simplificación del problema). Vamos a fijar el coste total del trayecto en 1000

unidades monetarias (u.m.) y el precio medio del billete por pasajero en 12 u.m. El flujo de pasajeros entre

cada uno de los aeropuertos es conocido e hipotético y las conexiones serán consideradas de ida y vuelta, tal

que:

El coste fijado del trayecto ya incluye las tasas que se cobrarán en el aeropuerto de destino por lo que el precio

percibido por cada billete va destinado íntegramente a la aerolínea.

Se plantean las siguientes opciones:

OPCIÓN 1.

Suponemos aeronaves de 300 plazas. Al existir 10 conexiones, se efectúan un total de veinte vuelos. Así pues:

AEROLÍNEA

COSTES 20 x 1000 = 20000 u.m.

INGRESOS (1430 x 2) x 12= 34320 u.m.

BENEFICIOS 34320 – 20000 = 14320 u.m.

Así pues, los resultados obtenidos por la aerolínea en cada aeropuerto serían:

AEROPUERTO COSTES INGRESOS BENEFICIO

A 4000 8400 4400

B 4000 6840 2840

C 4000 10320 6320

D 4000 5880 1880

E 4000 2880 -1120

Introducción

10

OPCIÓN 2.

Supongamos ahora que las aeronaves tienen una capacidad de 150 pasajeros en lugar de 300. Necesitaríamos

28 vuelos para cubrir todos los tránsitos ya que para la conexión BC, por ejemplo, al haber 250 pasajeros y ser

la capacidad de nuestras aeronaves disponibles de 150, serían necesarias dos aeronaves (Una iría al 100% de

su capacidad y en la otra viajarían los 100 pasajeros restantes). Por tanto:

AEROLÍNEA

COSTES 28x1000= 28000 u.m.

INGRESOS 34320 u.m.

BENEFICIOS 6320 u.m.


A 6000 8400 2400

B 6000 6840 840

C 7000 10320 3320

D 5000 5880 880

E 4000 2880 -1120

OPCIÓN 3.

En este caso, vamos a suprimir todos los vuelos en los que el número de pasajeros sea inferior a 100,

manteniendo la capacidad de las aeronaves en 150. Las conexiones quedarían tal que:

Esta estructuración correspondería a un total de 18 vuelos, siendo el beneficio total obtenido de 8880 u.m.

(2240 x 12 – 18 x 1000).

Aunque el beneficio obtenido es mayor que en el caso 2, se ven perjudicados todos aquellos usuarios de las

conexiones en las que el número de pasajeros era inferior a cien, pues se suprimen dichas conexiones.


A 5000 7440 2440

B 4000 5400 1400

C 6000 9600 3600

D 3000 4440 1440

11

OPCIÓN 4.

Vamos a definir un aeropuerto como HUB, recuperando el aeropuerto E que suprimimos en el apartado

anterior. Así pues, contabilizando el número de pasajeros que confluyen en cada aeropuerto:

AEROPUERTO A B C D E

Nº DE

PASAJEROS

700 570 860 490 240

Definimos el Aeropuerto C como HUB, basándonos en el número total de tránsitos aunque, tal y como hemos

visto previamente, el criterio de selección de HUBS suele ser más complejo.

Dado que la capacidad de las aeronaves sigue siendo de 150 pasajeros, necesitaremos 30 vuelos para cubrir los

tránsitos esperados (5 vuelos desde el aeropuerto A, 4 desde el aeropuerto B, 4 desde el aeropuerto D y 2 desde

el aeropuerto E, para cubrir la ida). Por tanto:

AEROLÍNEA

COSTES 30x 1000= 30000 u.m.

INGRESOS (700+ 240+ 570+ 490)x2x12= 48000 u.m.

BENEFICIOS 18000 u.m.


A 5000 8400 3400

B 4000 6840 2840

C 15000 24000 9000

D 4000 5880 1880

E 2000 2880 880

Introducción

12

CONCLUSIÓN

Como vemos, la cuarta opción es la que reporta un mayor beneficio total, siendo la única en la que resulta

rentable operar en los cinco aeropuertos (El Aeropuerto ‘E’ no reporta beneficios en el resto de opciones

contempladas).

Figura 1.5. Análisis de Resultados del Caso Práctico 1. Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados

obtenidos en el problema.

Como conclusión, extraemos que el caso 4 es el más rentable en términos económicos, aunque habría que

valorar otros aspectos tales como los tiempos de viaje ya que, en el caso inicial, una persona podía viajar

directamente del aeropuerto A al E, por ejemplo, mientras que en el caso cuatro, dicho pasajero tendría que

efectuar dos vuelos para llegar al mismo destino (Primero de A a C y luego de C a E).

13

2 SISTEMAS DE GESTIÓN AEROPORTUARIA

2.1. TENDENCIAS ACTUALES

Desde que Estados Unidos iniciara el proceso liberalizador del Transporte Aéreo en los años 70, los

aeropuertos han dejado de ser considerados como simples proveedores de un servicio público, convirtiéndose

en entes económicos que tratan de maximizar los ingresos de las actividades que realizan. Esto podría

justificarse mediante los dos hechos siguientes:

1. La globalización del Transporte Aéreo ha supuesto la aparición de una alta competencia entre

aerolíneas de todos los países, competencia que se ha visto acentuada con la llegada de compañías

low cost o de bajo coste.

2. El crecimiento masivo del tráfico aéreo en los últimos años lleva consigo la necesidad de reformar las

instalaciones, de cara a aumentar la capacidad de los aeropuertos. Esto, junto con el hecho de que los

diferentes Estados cuentan con presupuestos cada vez más restrictivos, hace que cada vez existan más

empresas privadas implicadas en la gestión de aeropuertos.

Por otra parte, existen estudios que avalan la importancia que tienen los aeropuertos en el desarrollo

económico de aquellas regiones en las que se encuentran ubicados. Esto es justo lo que expresan Bel y Fageda

en ‘Aeropuertos y Globalización: Opciones de Gestión Aeroportuaria e Implicaciones sobre el Territorio’:

‘Con respecto al impacto de la actividad aeroportuaria en la ocupación, el Estudio de ACI-Europe (2004) para

una muestra de 25 aeropuertos europeos muestra que el impacto directo de la actividad desarrollada en las

instalaciones aeroportuarias supone la creación de 950 puestos de trabajo por cada millón de pasajeros

transportados. En la misma dirección, si añadimos el impacto indirecto (…) la creación de puestos de trabajo

llega a los 2950 por cada millón de pasajeros transportados. En términos de valor añadido, el mismo estudio

cuantifica que el peso económico de los aeropuertos representa, al menos, el 2-3% del PIB de la región

correspondiente’.

Este último hecho ha llevado a los gobiernos a considerar a los aeropuertos como contribuidores al PIB local,

más que al PIB nacional. Por ello y por los factores descritos anteriormente, en la última década la tendencia es

dejar atrás el modelo de gestión conjunta y centralizada, dando paso a una gestión individualizada de los

aeropuertos. Asimismo, se tiende hacia la semiprivatización de los aeropuertos, siendo ya inexistentes los

aeropuertos que pertenecían en su totalidad al Estado.

De aquí en adelante, tendremos esto en consideración, de cara a comprender mejor la transformación de los

sistemas de gestión aeroportuarios en los distintos países que aborda nuestro análisis.

2.1.1. CONCEPTOS PREVIOS

Por otra parte, antes de comenzar con la clasificación de los Sistemas de Gestión Aeroportuaria, conviene

definir correctamente los siguientes tres conceptos: Propietario de los activos, Gestor y Regulador.

Desde los inicios de la actividad aeroportuaria la propiedad, gestión y regulación han ido ligadas, siendo

actividades realizadas por la misma entidad. No obstante, dada la tendencia actual, esto ya no siempre es así.

Sistemas De Gestión Aeroportuaria

14

PROPIETARIO DE LOS ACTIVOS

En resumidas cuentas, se trata del dueño de las infraestructuras. El propietario puede ser un ente público,

privado o mixto.

En el caso en que el propietario sea una entidad pública, puede tener carácter nacional, regional o local.

En el caso privado, puede producirse una transferencia de propiedad o no. No obstante, Gran Bretaña es el

único caso en el que la titularidad de la propiedad es cien por cien privada, dada la reticencia de los Estados a

perder la totalidad del control de una infraestructura tan estratégica como un aeropuerto, tanto desde una

perspectiva económica como desde el punto de vista de la defensa nacional.

Dada esta problemática, ha surgido el concepto de propiedad mixta, que consiste en la participación de

inversores privados en el capital de una empresa pública mediante la salida a bolsa de parte de sus activos. Este

sería el caso en que los activos se ofertaran de forma pública, aunque también existe la posibilidad de vender

las acciones directamente a algún inversor en concreto porque así lo requiera el propietario.

Con la utilización del modelo mixto se consigue un doble objetivo: Mantener las principales decisiones en

materia de gestión aeroportuaria en manos de los principales órganos de gobierno públicos a la par que se

consigue una gran financiación, prescindiendo de los presupuestos públicos.

GESTOR

El gestor es quien se encarga de gestionar, supervisar y coordinar las operaciones y el mantenimiento de un

aeropuerto. La empresa gestora puede ser de carácter público, privado o mixto. Existen varias formas de

gestionar un aeropuerto pero, a grandes rasgos, para definir una empresa gestora, bastaría con saber responder

a las siguientes preguntas:

1. ¿COINCIDEN PROPIETARIO Y GESTOR?

2. ¿LA GESTIÓN SE REALIZA DE FORMA INTEGRADA O INDIVIDUALIZADA?

GESTIÓN CENTRALIZADA VS INDIVIDUALIZADA

Existen distintos criterios a la hora de clasificar los distintos modelos de gestión aeroportuaria aunque, una

buena forma de introducirnos en dicha clasificación sería atender a la forma en que se administran los

aeropuertos, es decir ¿Se trata de una gestión integrada o de una gestión individualizada?

Por una parte, nos encontramos con una serie de países en los que el gobierno central aún mantiene la

completa titularidad y control de los aeropuertos situados bajo su jurisdicción, gestionándose dichos

aeropuertos como una unidad indivisible, surgiendo así el concepto de ‘Red Nacional de Aeropuertos’. En

general, se trata de países cuyo mercado aéreo es de reducidas o muy reducidas dimensiones. Este es el caso de

países como Portugal, Finlandia, Estonia o Rumanía. España también mantiene un modelo de gestión

integrada, aunque no comparte ninguna similitud con los países citados anteriormente, ya que una de las

características principales que tienen en común los modelos de gestión centralizada consiste en contar con un

único aeropuerto de grandes o medianas dimensiones así como con un tráfico aéreo más bien reducido. No es

el caso de España, que cuenta con varios aeropuertos de grandes dimensiones, siete de ellos con un tráfico de

más de 8 millones de pasajeros según las últimas estadísticas de AENA (2014).

En este caso, los ingresos obtenidos por parte de todos los aeropuertos de la Red van a un fondo central para

luego repartirse. Es lo que se conoce como ‘Caja Única’ y consiste en un modelo de financiación según el cual

los aeropuertos menos rentables se financian mediante subsidios cruzados a partir de aquellos aeropuertos que

son más solventes. Además, no existe competencia entre aeropuertos puesto que las tarifas y rutas las elige un

15

único gestor.

En el lado opuesto se encuentra la gestión individualizada, donde cada aeropuerto (O pequeño grupo de

Aeropuertos) es considerado como una unidad independiente, que es gestionada por una empresa pública,

privada o mixta. Se trata de la forma de gestión más predominante en la actualidad, tal y como comentamos

con anterioridad, sobre todo en los países europeos de mayor dimensión.

Cada aeropuerto se financia de forma independiente, existiendo una fuerte competencia, lo que provoca luchas

por captar a las compañías aéreas, ofreciendo una amplia gama de precios, asignación no subordinada de slots

y espacios en la terminal. En este caso, los aeropuertos que sean deficitarios deberán subsanar sus cuentas a

través de subsidios directos, solicitando fondos de compensación o subvenciones a la Administración

correspondiente.

Por último, es conveniente saber que existen países que aplican ambos modelos de forma simultánea, es decir,

una parte de sus aeropuertos se gestiona de forma conjunta según el modelo centralizado mientras que el resto

lo hace de forma individualizada. Es el caso de Suecia o Grecia (A excepción de Atenas).

En la siguiente tabla (Figura 1), se puede ver de forma resumida, qué tipo de gestión se lleva a cabo en cada

país, a nivel europeo:

Figura 2.1. Modelos de Gestión en la Unión Europea (Modelos de Gestión Aeroportuaria. Ignasi Ragás Prat).

Sobre qué modelo de gestión es mejor, existen diversas teorías, desde las más tradicionales, que apoyan el

acomodado modelo centralizado, hasta los que apoyan al 100% la tendencia actual hacia la individualización.

Por una parte, existen estudios efectuados a raíz de la privatización de los aeropuertos británicos, que apoyan

la inexistencia de competencia entre aeropuertos, tal y como sucede en el caso de la gestión integrada, ‘dada la

escasa diferenciación de productos, la presencia de economías de escala, y el riesgo de inversión insuficiente

en un escenario en que las decisiones de inversión se tomen a nivel individual de aeropuertos’.5

No obstante, si consideramos la cuestión desde el punto de vista académico, ‘la gestión individual facilita la

transparencia en los mecanismos de financiación de aeropuertos deficitarios y promueve la competencia entre

aeropuertos para captar, según el caso, compañías de bajo coste, compañías de red o ambos tipos de

compañías. Por otra parte, una gestión aeroportuaria sujeta, en mayor medida, a la disciplina que impone el

mercado podría venir acompañada por una regulación económica que estableciese los incentivos adecuados

5 ‘La reforma del modelo de gestión de aeropuertos en España: ¿Gestión conjunta o individual? ‘, Germán Bel y Javier Fageda.


16

para el establecimiento de precios e inversiones a realizar, promoviendo por tanto la eficiencia’.6

3. ¿CUÁNTOS AEROPUERTOS GESTIONA LA EMPRESA EN TOTAL?

EMPRESA MONOAEROPORTUARIA VS MULTIAEROPORTUARIA

Existen empresas que se dedican a la gestión exclusiva de un único aeropuerto mientras que otras gestionan

más de uno, operando como un grupo, beneficiándose de las economías de escala y afianzándose en la

industria por la experiencia y el saber hacer alcanzados.

REGULADOR7

Dado el elevado nivel de privatización que se está dando a nivel mundial, ha sido necesaria la aparición de

organismos reguladores, que se encarguen de velar por la libre competencia de los aeropuertos existentes.

Los organismos reguladores tienen como finalidad incentivar la reducción de costes y fomentar mecanismos

de mejora de la productividad de la empresa, manteniendo siempre unos estándares de calidad, así como

cerciorarse de que los precios establecidos por el aeropuerto objeto de la regulación son aceptables para la

población. Se trata de corregir las imperfecciones del mercado, ayudando a la libre competencia entre

aeropuertos, desterrando cualquier posibilidad de monopolio.

Por una parte, el regulador puede ser el propio gobierno o una autoridad independiente. Asimismo, la

regulación se puede efectuar de forma centralizada o delegarse las funciones correspondientes a niveles

regionales o locales.

Los organismos regulatorios cuentan con distintos niveles de dependencia a la hora de aplicar las ordenaciones

pertinentes. Dependiendo del nivel de independencia que se le conceda a cada regulador, éste deberá consultar

con distintos cuerpos reguladores superiores antes de tomar decisiones. Es decir, no se suele conceder libertad

absoluta a las instituciones reguladoras independientes.

A este inconveniente debemos sumarle el hecho de que no existe homogeneidad en las regulaciones

desempeñadas por los diferentes organismos, ni siquiera a nivel europeo. Por eso, tanto desde la OACI como

desde el Parlamento Europeo, se hace un llamamiento a la colaboración y la transparencia, fomentando el flujo

de información entre reguladores, para así poder trazar unos patrones regulatorios cada vez más

estandarizados, de forma que la regulación sea justa para todos.

2.1.2. GESTIÓN DE AEROPUERTOS

El tema principal de este proyecto son los ‘Sistemas de Gestión aeroportuaria’ pero cabe preguntarse qué

tareas se engloban en la gestión de aeropuertos, es decir, ¿En qué consiste gestionar un aeropuerto?

Pueden existir ciertas diferencias entre unos aeropuertos y otros pero, por norma general, todos siguen el

mismo patrón de gestión.

En primer lugar, debemos saber que todas las actividades se controlan y coordinan desde el CGA, Centro de

6 ‘La reforma del modelo de gestión de aeropuertos en España: ¿Gestión conjunta o individual? ‘, Germán Bel y Javier Fageda. 7 Estamos valorando únicamente los aspectos regulatorios económicos. Para otros aspectos, existe una normativa reguladora única, contenida en el Convenio de Chicago.

17

Gestión del Aeropuerto. Dichas actividades podrían agruparse en cuatro categorías diferentes: Seguridad,

Operaciones, Servicio al Pasajero y Mantenimiento. A continuación, realizamos una descripción detallada de

dichas categorías:

SEGURIDAD: Este área está formada por una serie de centros de control en los que trabajan tanto

profesionales de las Fuerzas y Cuerpos de seguridad del Estado como trabajadores de la empresa

gestora. A través de un sistema integrado de control de accesos y circuito cerrado de televisión, se

monitorizan todas las zonas del aeropuerto (Tanto las del lado aire como las del lado tierra); cada

puesto tiene asignada una zona de seguimiento y se realiza un informe diario para futuros cambios o

mejoras.

OPERACIONES: En esta categoría se engloban todas las tareas relacionadas con la programación

diaria de aeronaves (Guiado, asignación de puertas de embarque y pasarelas, asignación de

mostradores de facturación e hipódromos, etcétera). En definitiva, se trata de asignar los medios

necesarios a cada vuelo, siendo de vital importancia la coordinación de slots.

SERVICIO AL PASAJERO: Incluye los servicios de información, reclamaciones, atención médica,

limpieza, etcétera.

MANTENIMIENTO: Es de vital importancia que todos los sistemas de comunicaciones, sistemas

mecánicos, eléctricos e hidráulicos funcionen correctamente, por lo que requieren de revisiones y

mantenimiento periódicos. Se vigilan entonces los sistemas de ventilación, sistemas de climatización,

escaleras mecánicas, cintas transportadoras, ascensores, SATE (Sistema Automático de Transporte de

Equipajes), etcétera.

2.1.2.1. SLOTS

Debemos distinguir entre slot aeroportuario y slot aéreo. A groso modo, el slot total es la suma de los dos slots

anteriores.

Por una parte, IATA define el SLOT AEROPORTUARIO, o de franja horaria, como el ‘permiso otorgado por

un coordinador para una operación programada, que permite utilizar toda la infraestructura aeroportuaria

necesaria para realizar salidas o llegadas en un aeropuerto de Nivel 3 en una fecha y horario específicos’8.

En otras palabras, el slot aeroportuario es el intervalo de tiempo del que dispone la aeronave ‘x’ para despegar

o aterrizar en un determinado aeropuerto. Es el gestor del aeropuerto el que otorga los slots según los criterios

establecidos por IATA en su documento ‘Worlwide Scheduling Guidelines’ (WSG).

Así pues, los slots se asignan por separado (Es cada aeropuerto quien los concede) y se ponen en común en las

Conferencias de Programación de IATA (Una conferencia por temporada). Estas conferencias deben existir

8 Un aeropuerto de Nivel 3 es un aeropuerto donde:

a) La demanda de infraestructura aeroportuaria supera considerablemente la capacidad del aeropuerto durante el periodo en cuestión.

b) La expansión de la infraestructura aeroportuaria para satisfacer la demanda no es viable a corto plazo.

c) Los intentos por resolver el problema a través de ajustes voluntarios en la programación han fallado o no son efectivos y

d) Como resultado, se requiere un procedimiento de asignación, por lo que todas las compañías aéreas y otros operadores de aeronaves deben tener un slot asignado por un coordinador para poder aterrizar o despegar en el aeropuerto durante los periodos en que tiene lugar la asignación de slots. Fuente: www.iata.org

http://www.iata.org/


18

pues la asignación de slots varía de unas temporadas a otras y, por supuesto, de un año para otro, por lo que

todos los aeropuertos deben estar al corriente para que les sea más fácil coordinarse entre sí. Además, una vez

hecha la programación, los slots pueden intercambiarse entre compañías aéreas siempre y cuando se justifique

que dichas franjas horarias se van a utilizar.

No obstante, de nada nos sirve despegar si al alcanzar la altitud de crucero tenemos que permanecer dando

vueltas en el aire (con el correspondiente gasto de combustible que eso conlleva), por encontrarnos con las

aerovías congestionadas por el tráfico. Es aquí donde entra el concepto de slot aéreo, que es el período de

tiempo que EUROCONTROL (Organismo internacional encargado de gestionar el espacio aéreo), en el caso

de Europa, otorga a cada vuelo para evitar que se produzcan colapsos aéreos.

Figura 2.2. Proceso de asignación de slots para la temporada de invierno (Fuente: sede.aena.gob.es)

Figura 2.3. Proceso de asignación de slots para la temporada de verano (Fuente: sede.aena.gob.es)

19

En resumidas cuentas, las aerolíneas pujan por conseguir los slots aeroportuarios que son de su interés9 y

posteriormente acuerdan los slots aéreos con EUROCONTROL, siendo estos últimos prorrogables, en caso de

que el piloto considere que no le va a dar tiempo tener el avión preparado para la hora asignada de despegue.

Si el piloto se arriesga a no solicitar una extensión del slot y finalmente lo pierde, deberá solicitar un nuevo slot

y esperar a que EUROCONTROL se lo conceda, con los correspondientes sobrecostes y retrasos que ello

conlleva.

Por último, cabe destacar que existe un tipo ‘especial’ de slot aeroportuario conocido como slot histórico que,

como su propio nombre indica, son slots reservados a ciertas compañías que se los han ganado con sus

operaciones a lo largo de los años pero que las comprometen a volar un porcentaje de vuelos acordados entre

la aerolínea y el gestor aeroportuario.

9 No todos los slots tienen el mismo precio, pues existen franjas horarias que están más solicitadas que otras, fijándose estos precios en base a la Ley de la Oferta y la Demanda.


20

2.2. CLASIFICACIÓN GENERAL DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN AEROPORTUARIA

Una vez comprendido que un sistema de gestión aeroportuaria está integrado por el propietario, el gestor y el

regulador, y conocido el conjunto de tareas que constituyen el concepto de ‘gestión de un aeropuerto’,

presentamos la siguiente clasificación general, aunque detallada, de los diferentes sistemas de gestión

aeroportuaria. Dicha clasificación se ha extraído de una investigación realizada por el Grupo de Investigación

en Transporte y Logística de la Universidad de Zaragoza, atendiendo, en primer lugar, al tipo de propiedad y, a

continuación, a la naturaleza de la empresa gestora. Así pues, nos basaremos en el siguiente esquema (Figura

2.4), desarrollándolo posteriormente de forma enumerada.

Figura 2.4. Clasificación General de los Distintos Modelos de Gestión Aeroportuaria existentes (Elaboración

propia, basándonos en las descripciones facilitadas por el Grupo de Investigación en Transporte y Logística de

la Universidad de Zaragoza).

21

2.2.1. PROPIEDAD PÚBLICA

2.2.1.1. GESTIÓN PÚBLICA

El aeropuerto es gestionado por una empresa o agrupación de empresas de carácter público.

Como ejemplo tomaremos a la empresa gestora aeroportuaria Schiphol Group.

Schiphol Group es propietaria y operadora de los aeropuertos de Ámsterdam, Rotterdam y Lelystad, y cuenta

con una participación del 51% en el aeropuerto de Eindhoven. Además, opera en la Terminal 4 del JFK

(Nueva York) y en el aeropuerto de Brisbane. Como parte de su estrategia particular, actualmente coopera con

las autoridades del aeropuerto de Aruba y, desde 2008, mantiene una alianza empresarial con Aéroports de

Paris, habiéndose intercambiado ambas empresas un 8% de sus participaciones.

Los ‘shareholders’ de Schiphol Group son: Estado de Holanda (69.8%), Municipio de Ámsterdam (20.0%),

Municipio de Rotterdam (2.2%) y Aérports de Paris (8.0%).

Es conveniente definir en este punto el concepto de ‘Shareholder’. De aquí en adelante, el término

shareholder hará referencia a todas aquellas personas, compañías o cualquier otra institución vinculada a

la empresa (En nuestro caso, el gestor aeroportuario) mediante la posesión de acciones de la misma.

SCHIPOL ÁMSTERDAM

En primer lugar, analizaremos el modelo de negocio de Schiphol Group (uno de los gestores aeroportuarios

más importantes del mundo) que, como veremos más adelante, aplican otros muchos gestores en otros

aeropuertos.

Los puntos clave de este gestor aeroportuario son los siguientes:

1. CIUDAD AEROPUERTO

Una de las claves del éxito de este gestor es su afán por convertir el Aeropuerto de Schiphol Amsterdam en

una ‘Ciudad Aeropuerto’, prestando especial atención al desarrollo de sus actividades comerciales.

En este punto cabe preguntarse qué se entiende por ‘Ciudad Aeropuerto’ o ‘Aerotrópolis’, concepto

desarrollado por John D. Kasarda y que queda perfectamente definido en su página web personal10.

Básicamente, se trata de convertir el aeropuerto en el centro neurálgico de la ciudad, es decir, construir la

ciudad en torno al aeropuerto, de modo que los principales servicios de la urbe conecten con éste.

10 http://www.aerotropolis.com/

http://www.aerotropolis.com/


22

Figura 2.5. ‘Ciudad Aeropuerto’ (Fuente: http://www.aerotropolis.com/)

No obstante, no basta con integrar el aeropuerto en la ciudad sino que la idea está estrechamente

relacionada con la tendencia ‘smart’ que están siguiendo las principales ciudades de países desarrollados,

en su afán por convertirse en ‘smart cities’.

Según previsiones de la ONU, en 2050 aproximadamente el 50% de la población vivirá en zonas urbanas.

Esto constituye un grave problema pues las ciudades consumen el 75% de la energía total del planeta y

generan el 80% de las emisiones de CO2. Además, debemos tener en cuenta que los recursos del planeta

son limitados por lo que no hay alternativa: Intentar equilibrar aspectos sociales y medioambientales es

una tarea obligatoria.

Por tanto, ya no es suficiente con gestionar un aeropuerto sino que además hay que hacerlo de forma

eficiente, optimizando los recursos disponibles y teniendo en alta consideración al medio ambiente. Esto

se consigue utilizando los avances tecnológicos disponibles para promocionar el desarrollo sostenible y

mejorar la calidad de los servicios ofrecidos, aunque para ello es estrictamente necesario el compromiso y

la participación tanto de las autoridades como de la empresa que gestione las infraestructuras. Algunas

medidas ‘smart’ serían, por ejemplo: ofrecer servicios gratuitos de wifi, lectores digitales de tarjetas de

embarque para ahorrar papel, disponer sensores en escaleras y rampas mecánicas para evitar su

funcionamiento continuo innecesario, mejorar las conexiones con la ciudad, tratamiento adecuado del

agua, etcétera.

2. ÁREAS DE NEGOCIOS

Es muy típico que las empresas gestoras agrupen sus actividades y operaciones.

Las operaciones de Schiphol Group se estructuran en cuatro áreas principales de negocios:

AVIACIÓN: Se engloban aquí las operaciones y servicios generales prestados a aerolíneas, pasajeros

y agentes de handling.

PRODUCTOS Y SERVICIOS PARA EL CONSUMIDOR: Nos referimos a los productos y

servicios que facilitan a los viajeros el disfrute de su viaje, incluyéndose aquí las tiendas,

aparcamientos y servicios de catering.

http://www.aerotropolis.com/

23

REAL ESTATE: Esta área de negocio desarrolla, dirige, opera e invierte en propiedades, de cara a

que el aeropuerto resulte atractivo para la implantación de nuevos negocios (Oficinas, comercios y

demás edificios logísticos), prestando una especial atención a los hoteles de la red.

ALIANZAS Y PARTICIPACIONES: Dependen de los intereses que la agrupación tenga en los

aeropuertos bajo su dominio, bien en la región holandesa bien en el extranjero. No obstante, los

aeropuertos regionales se desarrollan en base al concepto de ‘Ciudad Aeropuerto’ a partir de

inversiones en el área de ‘Real Estate’ y la creación de una atractiva cadena de tiendas, hoteles y

restaurantes, tratando de exportar este concepto al resto de aeropuertos extranjeros en los que cuentan

con alguna participación.

Esta área es muy importante, ya que se trata de intercambiar conocimientos. Mientras que Schiphol

Group trata de extender a sus participaciones internacionales el concepto de ‘Ciudad Aeropuerto’ y el

resto de su ‘saber hacer’ operacional, se trae consigo las lecciones que le proporcionan sus

experiencias como gestor en el extranjero.

Para el año 2013, los resultados económicos para cada área de negocio fueron los siguientes:

Figura 2.6. Resultados económicos para cada área de negocio de Schiphol Group (Fuente: 2013

Annual Report de la empresa gestora).

Como vemos, las operaciones aeronáuticas, propiamente dichas, son las que más ingresos aportan

aunque también las que más inversión suponen. Asimismo, cabe destacar que los Productos y

Servicios ofrecidos al consumidor reportan más beneficio que lo que verdaderamente requieren como

inversión.

3. REGULACIÓN ECONÓMICA

Sistema de regulación Dual-Till.


24

A continuación, hemos elaborado, a partir de los últimos informes anuales disponibles, un análisis de

resultados para el aeropuerto de Ámsterdam, así como una relación de ingresos y costes medios por

pasajero. Este resumen se hará en todos los apartados sucesivos de este proyecto, de cara a la obtención de

conclusiones finales.

Figura 2.7. Resultados obtenidos para el Aeropuerto de Schiphol Ámsterdam (Fuente: Elaboración propia a

partir de los últimos informes anuales del principal gestor aeroportuario del aeropuerto).

25

2.2.1.2. GESTIÓN PÚBLICA POR UN ENTE LOCAL O REGIONAL

ESTADOS UNIDOS

Estados Unidos es el modelo más representativo de gestión local, ya que la mayor parte de sus aeropuertos

pertenecen a organismos locales. Sólo dos de sus aeropuertos se gestionan de forma estatal, debido a su

singularidad geográfica: Hawai y Alaska. Así pues, suele ser una autoridad aeroportuaria municipal constituida

exclusivamente con ese fin la que gestione el aeropuerto, como es el caso de Chicago o Atlanta. No obstante,

existe una minoría de aeropuertos, entre los que se encuentran los de Los Ángeles y Nueva Orleans, que son

gestionados directamente por el gobierno local.

Además, puede darse el caso en que la gestión de los aeropuertos quede en manos de los condados, como

ocurre con los Aeropuertos de Detroit y Milwaukee, por ejemplo.

Por último, existe una excepción digna de comentar en la gestión de los aeropuertos estadounidenses. Se trata

de un convenio entre los Estados de Nueva York y Nueva Jersey, según el cual se funda la agencia corporativa

PANY, cuyo objetivo es la construcción y gestión de la infraestructura de transportes del área metropolitana de

Nueva York. Se incluyen pues en este convenio los aeropuertos de Newark, la Guardia y, por supuesto, el

Aeropuerto Internacional J.F.K.

Tomaremos como ejemplo los aeropuertos de Dallas y Chicago.

DALLAS

DFW surgió a raíz del acuerdo entre las ciudades estadounidenses de Dallas y Fort Worth, en 1968, con

motivo de operar un aeropuerto que sirviera de puente entre las dos ciudades. Además de este contrato inicial,

otros dos documentos regulan este acuerdo, la Master Bond Ordinance y el Use Agreements. Todos estos

documentos constituyen lo que se conoce como ‘Controlling Documents’.

La junta directiva está constituida por once miembros, de los cuales, siete son designados por Dallas y cuatro

por Fort Worth, incluyéndose un doceavo participante en la Asamblea (Cada cuatro años lo escoge la ciudad a

la que le corresponda de entre las cuatro siguientes: Coppell, Eules, Grapevine o Irving) que no tiene opción de

voto.

El Aeropuerto de Dallas/Fort Worth es el principal medio de conexión del Norte de Texas y el Metroplex

(Zona de Dallas/FW, que contiene a casi el 30% de la población del Estado de Texas) con el resto del país.

A continuación se muestra un resumen de resultados financieros extraídos del último informe anual:

Figura 2.8. Resultados obtenidos para el Aeropuerto de Dallas/Fort Worth (Fuente: Elaboración propia a partir

de los últimos informes anuales del principal gestor aeroportuario del aeropuerto).


26

CHICAGO O’HARE

Los aeropuertos internacionales de O’Hare y Midway son de los más concurridos del mundo. Su gestión está a

cargo del CDA (Chicago Department of Aviation), cuya meta es proporcionar a los usuarios de sus

aeropuertos las mejores prestaciones, ya que la región de Chicago gira en torno al funcionamiento de estos dos

aeropuertos (Los Aeropuertos de Chicago contribuyen a la actividad económica mediante la creación de más

de 540000 empleos, generando un flujo de 45 billones de dólares). El CDA es un organismo autofinanciable,

que no requiere de ayudas económicas extras por parte del Gobierno o de su Estado.

A continuación, analizamos los resultados del Aeropuerto de O’Hare:

Figura 2.9. Resultados obtenidos para el Aeropuerto de Chicago O´hare (Fuente: Elaboración propia a partir de

los últimos informes anuales del principal gestor aeroportuario del aeropuerto).

ALEMANIA

Alemania es también un buen ejemplo de gestión a través de un ente regional.

El sistema de gestión aeroportuaria alemán estuvo en sus orígenes decisivamente marcado por la Segunda

Guerra Mundial, quedando sus aeropuertos confinados bajo el control de las autoridades militares extranjeras

de ocupación. Este hecho ha dejado marcado el sistema de gestión actual, ya que al no existir competencia

general inicial ni un poder relevante del Estado Federal, al finalizar la posguerra y abandonar las autoridades

militares el control y gestión de los aeropuertos alemanes, éstos fueron situándose en la zona de las

administraciones territoriales más próximas. En el caso de este país, adquieren gran protagonismo cada una de

las ciudades a las que sirve cada aeropuerto.

‘Los principales aeropuertos alemanes están gestionados por sociedades en cuyo capital tiene una participación

relevante, cuando no mayoritaria, la ciudad de referencia. El segundo accionista, que en muchos casos es el

primero y mayoritario, es ordinariamente el territorio en el que está situado el aeropuerto. La Federación

(Bund) suele ostentar también una participación en el capital de las sociedades que gestionan los grandes

aeropuertos, aunque se trata siempre de una participación minoritaria que le permite la representación en los

órganos directivos, generalmente los consejos de gobierno o administración’11.

Tomaremos como ejemplo los aeropuertos de Múnich y Berlín.

MUNICH

Flughafen München GmbH (FMG) es la compañía operadora del aeropuerto de Munich. Los shareholders son

el Estado de Bavaria (51%), la República Federal de Alemania (26%) y la ciudad de Munich (23%).

La estrategia de la compañía consiste en distinguir muy bien entre actividades aeronáuticas y no aeronáuticas,

dividiendo sus operaciones en varias áreas de negocio, tal y como ocurría en el caso de Schiphol Group.

El análisis de resultados para este aeropuerto es el siguiente:

11 ‘Gestión y Regulación de Aeropuertos. Los modelos significativos’, José Esteve Pardo.

27

Figura 2.10. Resultados obtenidos para el Aeropuerto de Múnich (Fuente: Elaboración propia a partir de los

últimos informes anuales del principal gestor aeroportuario del aeropuerto).

BERLÍN

Flughafen Berlin Brandenburg GmbH (FBB) es el grupo encargado de gestionar los dos aeropuertos

(Schönefeld (SXF) y Tegel (TXL)) situados en la capital alemana.

Figura 2.11. Accionistas del grupo gestor FBB (Fuente: Página web del grupo gestor)

Los resultados anuales conjuntos para la región de Berlín son:

Figura 2.12. Resultados obtenidos para el Aeropuerto de Berlín (Fuente: Elaboración propia a partir de los



28

INGLATERRA

MANCHESTER

Bajo el lema ‘Four Airports, One Group’ la empresa privada Manchester Airports Group (M.A.G) opera los

aeropuertos de Stansted, Bournemouth, East Midlands y Manchester, siendo el operador aeroportuario con

más propiedades en el Reino Unido. La empresa se financia con las participaciones de la ciudad de

Manchester (35.5%), IFM Investors (35.5%) y las nueve autoridades locales de Greater Manchester (29%).

Este gestor presta especial atención al medio ambiente y la seguridad operacional, fundamentando su

funcionamiento y éxito en el buen hacer de su plantilla, tal y como se recoge explícitamente en su último

Annual Report: ‘We give people permission to think and act differently’; ‘We share in the success of our

business, recognizing and rewarding great ideas and exemplary behaviour’; ‘We constantly challenge

ourselves to find new and better ways to exceed expectations’; ‘We engender confidence through the

knowledge, experience and professionalism of our people’.

De todos los aeropuertos gestionados por M.A.G., analizaremos el caso del aeropuerto de Manchester, para el

que se obtienen los siguientes resultados (En libras) en los dos últimos informes anuales:

Figura 2.13. Resultados obtenidos para el Aeropuerto de Manchester (Fuente: Elaboración propia a partir de


29

2.2.1.3. GESTIÓN PRIVADA

ALIANZAS EMPRESARIALES

Tal y como expresa Fernando Agulló en el número 331 de la Revista ‘Economía Industrial’, ‘En una primera

aproximación al concepto de alianza estratégica como una de las respuestas empresariales a la globalización,

debemos establecer una diferencia inicial entre las alianzas «ad hoc», formadas entre empresas movidas en

gran medida por intereses inmediatos o tácticos, que no suelen ser duraderas y que no tienen en cuenta los

aspectos estratégicos de la actividad empresarial, y lo que para nosotros y en el presente contexto

consideramos alianzas estratégicas, que son aquellas que establecen una relación de colaboración entre dos o

más empresas independientes, cada una con su propio programa, su propia estrategia, y su propia cultura para

generar un mayor valor en su actividad manteniendo un grado de equilibrio entre competencia y cooperación.

Se trata, en definitiva, de aumentar la eficacia de las estrategias competitivas de las empresas participantes al

hacer posible el intercambio mutuamente beneficioso de las tecnologías, las cualificaciones o los productos

que poseen’.

Las características principales de las alianzas son que las empresas que se alían siguen siendo independientes

tras la alianza, los beneficios obtenidos de dicha asociación se reparten según el acuerdo y cada una de las

empresas participantes efectúa contribuciones continuas para la correcta obtención de resultados.

Es importante no confundir este término con otros como las fusiones o absorciones de empresas, las relaciones

diplomáticas entre compañías o la concesión de licencias y franquicias.

Es el caso del Aeropuerto de Kansai, en Japón, gestionado, junto con el Aeropuerto de Osaka por la empresa

NKIAC (New Kansai International Airport Company, Ltd). Esta empresa es relativamente nueva, fundada en

2012, con el objetivo de integrar los aeropuertos de Kansai y Osaka y sus respectivas misiones, contribuyendo

a mejorar la competitividad entre aeropuertos en Japón.

KANSAI JAPÓN

Los resultados obtenidos, según los últimos informes anuales disponibles son los siguientes:

Figura 2.14. Resultados obtenidos para el Aeropuerto de Kansai (Fuente: Elaboración propia a partir de los



30

DESINVERSIÓN PARCIAL

Se trata de un sistema que se aplica en fases de crisis o insolvencia. A través de la desinversión, se consigue

una reducción significativa de los costes, haciendo frente a las deudas (También mediante nuevas inversiones)

y corrigiendo así los resultados financieros.

Existen tres formas de llevar a cabo la Desinversión Parcial:

1. SANEAMIENTO

Se aplica para frenar la caída de beneficios, aumentando la eficiencia y saneando financieramente la

empresa. Esto se consigue estimulando el crecimiento, para lo cual se reducen los costes y se sustituye a la

junta directiva.

2. COSECHA

Este método se aplica en situaciones en las que aún no se han alcanzado pérdidas ni insolvencia. Se

reducen los costes, suprimiendo las inversiones que no son rentables.

3. DESINVERSIÓN PARCIAL PURA

Se procede a la venta parcial de la empresa. En el caso que nos ocupa, la situación sería la siguiente: El

Gobierno no puede hacerse cargo de los costes que supone mantener y operar dicha infraestructura por lo

que se decide a vender parte de ella.

Este modelo de gestión es el que se ha implantado en los aeropuertos de Zúrich, Copenhague o Viena, por

ejemplo. A continuación, procedemos a describir y analizar los resultados obtenidos para cada uno de ellos,

basándonos en los últimos Annual Reports disponibles.

AEROPUERTO DE ZURICH

Es gestionado por Flughafen Zürich AG, que se encuentra estructurada en cuatro divisiones (Como en el caso

de los aeropuertos de Ámsterdam y Múnich), con el fin de alcanzar unos niveles máximos de seguridad,

calidad y eficiencia.

Esta corporación basa su éxito en el establecimiento de metas a largo plazo, así como en la lealtad y valores de

sus empleados, defendiendo la ‘marca Suiza’ desde todos los puestos de trabajo. Se trata de una agrupación

tradicional, que se aprovecha de la buena fama del país en el que opera y sabe transmitirla a todo aquel que

transita sus aeropuertos.

Los resultados obtenidos para Zúrich son los siguientes:

Figura 2.15. Resultados obtenidos para el Aeropuerto de Zúrich (Fuente: Elaboración propia a partir de los


31

AEROPUERTO DE COPHENAGUE

Es el aeropuerto más importante de la zona escandinava, siendo el Hub principal de la conocida empresa de

transporte DHL.

Copenhaguen Airports A/S es la compañía encargada de la gestión de los aeropuertos de Cophenague y

Roskilde, fundada en 1990 por el gobierno danés. No obstante, Dinamarca ha ido efectuando una desinversión

parcial hasta quedarse con el 40% de las acciones, siendo Copenhaguen Airports Denmark (CAD) la

propietaria del 60% restante. CAD es una compañía privada que se sustenta por los fondos aportados por

Ontario Teachers' Pension Plan Board (OTPP) y Macquarie European Infrastructure Fund III (MEIF3).

Los resultados obtenidos para el aeropuerto de Cophenague son los siguientes:

Figura 2.16. Resultados obtenidos para el Aeropuerto de Cophenague (Fuente: Elaboración propia a partir de


AEROPUERTO DE VIENA

El gestor aeroportuario es FWAG, que al igual que en el resto de casos ya estudiados, basa su éxito y

continuidad en una clara definición y separación de sus tareas, englobándolas en cuatro grupos distintos.

Asimismo, esta corporación actúa como shareholder en los aeropuertos de Malta (33%) y Košice (66%).

Los datos proporcionados por los informes de FWAG, gestor del aeropuerto de Viena, son los siguientes:

Figura 2.17. Resultados obtenidos para el Aeropuerto de Viena (Fuente: Elaboración propia a partir de los



32

CONTRATAS DE GESTIÓN

El término ‘Contrata’ se refiere a la relación contractual que se concierta entre una empresa principal

(comitente) y una empresa auxiliar (contratista), según la cual esta última se compromete a realizar las

obras o servicios acordados, aportando sus propios trabajadores para la ejecución de dicha labor. Han de

considerarse incluidas en la definición las concesiones administrativas, caso en el que la empresa

principal es una Administración Pública. Este proceso se puede continuar de forma encadenada, de modo

que la empresa contratista se convierta ahora en principal, subcontratando a otra empresa que realice parte

de su labor. Aparece así el concepto de ‘Subcontrata’.

Este modelo está principalmente instaurado en Australia o también en aeropuertos como el de Indianápolis.

AUSTRALIA

Hasta 1996, la totalidad de los aeropuertos australianos fueron gestionados por la Federal Airports Corporation

(FAC), siendo vendidos posteriormente a diversos operadores privados mediante un contrato de arrendamiento

a largo plazo (50 años con opción a renovación para los 49 años siguientes). Otra particularidad de los

aeropuertos de este país es el hecho de que existen terminales en las que opera única y exclusivamente una

compañía (En este caso, suele ser una de las compañías nacionales más importantes). Este concepto,

relacionado con la existencia de compañías de bandera, aún no está extendido en Europa, pero está asentado en

Oceanía y evoluciona con asombrosa velocidad en países asiáticos como Dubái12.

Como ejemplos, tomaremos los aeropuertos de Brisbane y Melbourne.

BRISBANE

La BAC (Brisbane Airport Corporation), gestor actual del aeropuerto de Brisbane, basa su funcionamiento en

el concepto de ‘Ciudad Aeropuerto’, hecho que tiene su explicación en la presencia de Schiphol Group entre

sus shareholders, con un 18.7% de las acciones. Así pues, se trata de una empresa gestora cuya filosofía es la

colaboración y proactividad entre empresas.

Los datos obtenidos de los informes anuales son los siguientes:

Figura 2.18. Resultados obtenidos para el Aeropuerto de Brisbane (Fuente: Elaboración propia a partir de los


Cabe destacar que el aeropuerto de Brisbane actúa como HUB entre varios puntos de Oceanía y Asia,

sirviendo de unión entre ambos continentes.

12 Qatar Airways cuenta con una terminal en exclusiva para efectuar todas sus operaciones, por ejemplo.

33

Figura 2.19. Conexiones desde el aeropuerto de Brisbane (Fuente: 2013 BAC Annual Report).


34

MELBOURNE

Tanto el aeropuerto de Melbourne como como el de Launceston, son operados por la APAC (Australia Pacific

Airports Corporation). El grupo se financia mediante la aportación de cinco inversores, siendo su objetivo

principal convertirse en el gestor aeroportuario más importante en el Asia del Pacífico.

Figura 2.20. Resultados obtenidos para el Aeropuerto de Melbourne (Fuente: Elaboración propia a partir de los


35

BOT (Build Operate Transfer)

El acrónimo inglés BOT se refiere a Build Operate Transfer. El concepto es muy sencillo y secuencial:

Figura 2.21. Esquema del mecanismo de funcionamiento de la gestión por BOT (Fuente: Elaboración propia)

Se trata de una forma de financiación mediante la cual el organismo de gobierno correspondiente concede a

una entidad privada la construcción de una infraestructura que es de interés del Estado pero para la que no se

cuenta con el crédito necesario en ese momento. Durante el tiempo que ese bien es operado y administrado

por el concesionario, este puede cobrar a los usuarios por concepto de peaje, derechos de uso, alquileres y

otros cargos establecidos en su contrato de concesión, de cara a cubrir los gastos de operación, así como el

mantenimiento del bien. El número de años que dura el acuerdo, se consideran suficientes para que la empresa

amortice su inversión, así como para que obtenga unos beneficios que suelen oscilar entre el 15 y el 20 por

ciento de la inversión inicial. Una vez finalizado el período de concesión, la empresa traspasa el bien al sector

público.

Este modelo de financiación surgió con la intención de transferir ciertos riesgos comerciales a empresas

privadas que estuvieran dispuestas, pudiendo así emplear los fondos públicos en otras cuestiones más

prioritarias y de menor riesgo. Por tanto, las empresas que participan en proyectos BOT deben ser capaces de

asumir las inversiones iniciales de la infraestructura en cuestión así como las posibles pérdidas.

En resumen, las empresas participantes se comprometen a construir, asumiendo los riesgos, para operar la

infraestructura durante el tiempo que dure la concesión, amortizando la inversión inicial e incluso

beneficiándose de ella para finalmente, transferir la propiedad del bien al gobierno en cuestión.

Este tipo de gestión tiene especial importancia en países como Egipto, estando también presente en el

aeropuerto de Atenas, en la Terminal Internacional de Estambul o la Terminal 3 de Toronto.

TERMINAL INTERNACIONAL DE ESTAMBUL

Gestionado por ‘TAV Airports’, empresa privada cuyos accionistas mayoritarios son una empresa subsidiaria

de Aéroports de Paris y Free-Float, operando en 14 aeropuertos distribuidos en siete países pertenecientes a

tres de los cinco continentes.

Como de costumbre, las actividades que realiza este gestor están divididas en cuatro grupos e igualmente

planifica adecuadamente sus objetivos.

De los cinco aeropuertos que opera en Turquía, hemos seleccionado el aeropuerto de Atatürk, cuyos resultados

han sido los siguientes:


36

Figura 2.22. Resultados obtenidos para el Aeropuerto de Estambúl (Fuente: Elaboración propia a partir de los


ATENAS

AIA (Athens International Airport S.A.) es una compañía cuyas acciones pertenecen en un 55% al Estado

Heleno y en un 45% restante a corporaciones privadas, mayoritariamente bancos, como el Banco Central

Europeo.

Figura 2.23. Resultados obtenidos para el Aeropuerto de Atenas (Fuente: Elaboración propia a partir de los


TORONTO PEARSON

Figura 2.24. Resultados obtenidos para el Aeropuerto de Toronto (Fuente: Elaboración propia a partir de los


37

CONCESIÓN

Se trata de una modalidad antigua del actual BOT. El Aeropuerto otorga a la empresa concesionaria el derecho

de explotación de ciertos bienes y servicios por un período de tiempo determinado. No obstante, los

concesionarios abonan al aeropuerto parte de sus beneficios por el uso de las infraestructuras y servicios, así

como por canon de actividad. Este cargo impuesto por el Aeropuerto no supone beneficios para el mismo sino

que se emplean para el mantenimiento de las instalaciones y bienes requeridos.

Existen varios tipos de concesiones, que pueden agruparse de la siguiente forma:

1. De apoyo a las aerolíneas.

2. Comerciales: Tiendas y Aparcamientos.

3. Industriales: Se encuentran en las proximidades del Aeropuerto pero podrían ubicarse en cualquier

otro sitio perfectamente.

Este es el método que se sigue en la mayoría de países sudamericanos, tomándose como ejemplo los siguientes

aeropuertos:

LIMA

Figura 2.25. Resultados obtenidos para el Aeropuerto de Lima (Fuente: Elaboración propia a partir de los


SANTIAGO DE CHILE

Figura 2.26. Resultados obtenidos para el Aeropuerto de Santiago (Fuente: Elaboración propia a partir de los


FRANCIA

El modelo francés distingue originalmente entre París, tomando como referencia un radio de 50 Km respecto

de la Torre Eiffel, y el resto del territorio, encargándose de la gestión de los aeropuertos contenidos en la

primera región (Orly, Le Bourget y Charles de Gaulle, aeropuertos secundarios de pasajeros y carga, así como

varios helipuertos civiles) el ente público Aéroports de Paris y del resto de zonas, en régimen de concesión, las


38

cámaras de comercio e industria.

No obstante, en el año 2002 vencían la mayor parte de las concesiones por parte del Estado (Recordemos que

se trata de una titularidad general del Estado y una gestión indirecta de la propiedad), hecho que llevó a las

autoridades a replantearse el modelo que hasta entonces se había llevado a cabo: El Estado era el único titular

de todos los aeropuertos del país y las cámaras de comercio eran meros intermediarios, sin real autonomía de

gestión, vulnerándose, tal y como veremos que sucedía con el caso español, la regla del Derecho europeo que

determina que cada aeropuerto ha de contar con su propia entidad gestora y que ésta debe ser completamente

autónoma (La Unión Europea distingue entre gestión y regulación, no existiendo en Francia diferencia entre

ambas tareas para ese momento). Así pues, el Estado Francés decidió adaptarse a la normativa europea,

constituyendo sociedades gestoras para cada uno de los aeropuertos de la red francesa. Sociedades que, en una

primera fase estuvieron constituidas exclusivamente por organismos públicos y más adelante aceptaron la

entrada de capital privado, adaptándose a las tendencias actuales.

Es importante destacar la transformación de la entidad ‘Aéroports de Paris’, que pasó a convertirse en sociedad

anónima tras la adaptación a la legislación europea. Es el segundo gestor aeroportuario de Europa, por detrás

de AENA, y el ente empresarial más importante en cuanto a procesamiento de correo y carga. Cuenta con dos

filiales, ADPM (Encargada de la gestión parcial de 25 aeropuertos en todo el mundo) y Hub Télécom

(Especializada en servicios de telecomunicación en aeropuertos, puertos, palacios de congreso, etcétera).

MARSELLA

Figura 2.27. Resultados obtenidos para el Aeropuerto de Marsella (Fuente: Elaboración propia a partir de los


39

2.2.2. PROPIEDAD PRIVADA

GRAN BRETAÑA: CASO PARTICULAR.

Gran Bretaña supone un caso único en materia de gestión de aeropuertos. Esto es así porque es la única región

del mundo en la que se aplica un sistema de gestión completamente privatizado.

No obstante, es importante resaltar que el hecho de que se aplique un modelo de gestión privatizado en la

región no quiere decir que todos los aeropuertos de Gran Bretaña sean privados; de hecho, sólo unos pocos

aeropuertos lo son al 100% (Tanto en términos de propiedad como de gestión), pero entre ellos concentran

aproximadamente el 75% del volumen total de tráfico aéreo de Reino Unido.

¿Cómo, cuándo y por qué se inició el proceso de privatización?

La BAA (British Airport Authority) era una entidad de carácter público, fundada en 1965 mediante la AAA

(Airport Authority Act) y encargada, en un principio, de gestionar los principales aeropuertos de Londres

(London-Heathrow, London-Gatwick y London-Stansted) para diez años más tarde encargarse de la gestión de

los principales aeropuertos de Escocia (Glasgow, Edimburgo, Aberdeen y Prestwick). No obstante, en 1985, el

White Paper on Airports Policy recomendó la privatización de la BAA, traspasándose todos sus activos y

derechos a la BAA plc S.A. un año más tarde, como una de las medidas adoptadas por Margaret Thatcher para

privatizar los activos estatales.

Aunque la experiencia privatizadora de Gran Bretaña tuvo una pobre acogida en Europa ya que aunque se

presentaba como la mejor alternativa a la modernización de los aeropuertos, se observa que en ningún otro

país se ha implantado un modelo de gestión privatizado al 100%. Sin embargo, este hecho sirvió a las

autoridades gubernamentales del resto de Europa para decidirse a permitir la entrada de capital privado en la

gestión de sus aeropuertos. Lo que sí consiguió la BAA fue convertirse en referente mundial en cuanto al

aprovechamiento y rentabilización de las actividades comerciales que ofrecen los aeropuertos, es decir, Gran

Bretaña supo ver el potencial económico que presentaban estas infraestructuras, instalando servicios

comerciales y hoteleros. De hecho, en la actualidad, prácticamente todos los grandes aeropuertos europeos

obtienen más rendimientos económicos de las actividades lucrativas en ellos desarrolladas que por los

servicios aeroportuarios que ofertan.

En 2006, la BAA cambió su nombre a BAA Limited, tras ser adquirida por un consorcio de empresas liderado

por Ferrovial. Al parecer, la gestión llevada a cabo por el consorcio convertía a los aeropuertos londinenses y

escoceses mencionados anteriormente en un auténtico monopolio, por lo que la Comisión de la Competencia

ordenó a BAA Limited que vendiera tres de los siete aeropuertos.

Ya en 2012, BAA Limited abandona su nombre y cada uno de los aeropuertos de la compañía comienza a

operar bajo su propio nombre, surgiendo la sociedad Heathrow Airpot Holdings Limited (HAHL), que

vendería el Aeropuerto London-Stansted en 2013.


40

LONDON-HEATHROW

Figura 2.28. Resultados obtenidos para el Aeropuerto de Londres Heathrow (Fuente: Elaboración propia a

partir de los últimos informes anuales del principal gestor aeroportuario del aeropuerto).

ABERDEEN

Figura 2.29. Resultados obtenidos para el Aeropuerto de Aberdeen (Fuente: Elaboración propia a partir de los


PRESTWICK13

Figura 2.30. Resultados obtenidos para el Aeropuerto de Prestwick (Fuente: Elaboración propia a partir de los


13 Los últimos informes anuales muestran que para 2013, el Aeropuerto de Prestwick presentó costes por valor de 31 millones de libras en costes, que se vieron reducidos a la mitad a finales del ejercicio del año siguiente.

41

2.2.3. CONCLUSIONES

A continuación se presentan una serie de gráficas, elaboradas mediante los datos obtenidos para cada

aeropuerto de la muestra, a partir de las cuales trataremos de obtener algunas conclusiones.

En los gráficos, los aeropuertos se agrupan según cuál sea su sistema de gestión, siendo la leyenda a considerar

la siguiente:

PROPIEDAD PÚBLICA/ GESTIÓN

PÚBLICA

PROPIEDAD PÚBLICA/ GESTIÓN ENTE

LOCAL

PROPIEDAD PÚBLICA/ ALIANZA

PROPIEDAD PÚBLICA/ DESINVERSIÓN

PROPIEDAD PÚBLICA/ CONTRATA

PROPIEDAD PÚBLICA/BOT

PROPIEDAD PÚBLICA/ CONCESIÓN

PROPIEDAD PRIVADA/ GESTIÓN

PRIVADA

Figura 2.31. Leyenda a considerar en el apartado 2.2.3 de este Proyecto (Fuente: Elaboración Propia)

Así pues, los resultados14 obtenidos son los siguientes:

Figura 2.32. ‘Evolución del número de pasajeros para cada aeropuerto’ (Fuente: Elaboración propia a partir de

14 Los gráficos se han elaborado a partir de los datos de los últimos informes anuales de las diferentes compañías gestoras, en formato EURO, tomando los valores de cambio de moneda del día 15 de Abril de 2015.


42

los datos obtenidos en los diferentes informes anuales).

Figura 2.33. ‘Evolución del número de pasajeros agrupados por modelo de gestión’ (Fuente: Elaboración

propia a partir de los datos obtenidos en los diferentes informes anuales).

Como se puede observar, la tendencia del número de pasajeros es creciente en casi todos los aeropuertos de la

muestra, a excepción de los aeropuertos de Viena y Atenas.

El caso de Atenas es claro, pues la Crisis Económica internacional de 2008 ha marcado especialmente al país

heleno, que se ha visto obligado a aumentar los impuestos, lo que ha repercutido directamente en el valor de

las tasas aeroportuarias y ha afectado gravemente a las aerolíneas que operaban desde la capital griega. Por

otra parte, la moda de los cruceros por el Mediterráneo y, en particular, por las Islas Griegas, han hecho surgir

una fuerte competencia entre los aeropuertos próximos al de Atenas, produciéndose una redistribución de los

pasajeros.

Por último, si atendemos a la Figura 2.33, se observa que la gestión por concesión es el sistema que ha

obtenido un mayor aumento en el número de pasajeros, seguido de la gestión por alianzas empresariales. Esto

es así puesto que las concesiones se producen en su mayor parte en Sudamérica y, en la actualidad, el sector

aeronáutico está en auge en dicha zona. Por otra parte, recordemos que la finalidad de NKIAC era fomentar la

competitividad entre los aeropuertos de Japón y se ve que está atrayendo a un buen número de pasajeros,

mejorando las conexiones entre los distintos puntos del país y también las conexiones internacionales.

43

Figura 2.34. ‘Evolución de los ingresos totales percibidos por cada aeropuerto de la muestra’ (Fuente:

Elaboración propia a partir de los datos obtenidos en los diferentes informes anuales).

Figura 2.35. ‘Evolución de los ingresos percibidos por cada sistema de gestión’ (Fuente: Elaboración propia a

partir de los datos obtenidos en los diferentes informes anuales).


44

Figura 2.36. ‘Evolución de los costes totales generados por cada aeropuerto de la muestra’ (Fuente:

Elaboración propia a partir de los datos obtenidos en los diferentes informes anuales).

Figura 2.37. ‘Ingresos frente a costes para cada sistema de gestión’ (Fuente: Elaboración propia a partir de los

datos obtenidos en los diferentes informes anuales).

A la vista de las Figuras 2.34, 2.35, 2.36 y 2.37, el sistema por alianza empresarial es el que más ingresos ha

obtenido, aunque también el que mayores costes ha generado. No obstante, vemos que la tendencia general en

casi todos los sistemas estudiados es tratar de reducir costes y maximizar ingresos (La gestión privada es la que

45

mejores resultados globales obtiene), situación que parece complicada en el caso de las concesiones, en las que

los costes superan a los ingresos.

Por otra parte, para la gestión pública a través de un ente local, no se consigue reducir los costes aunque los

ingresos superan a éstos últimos. Asimismo, los aeropuertos gestionados por contratas mantienen un ligero

equilibrio entre los costes que generan y los ingresos que perciben.

Figura 2.38. ‘Ingresos/pasajero obtenidos para cada aeropuerto en el año 2013’ (Fuente: Elaboración propia a


En cuanto a los ingresos que se obtienen por cada pasajero, los aeropuertos de Kansái y Londres-Heathrow son

los que mayor cifra consiguen, seguidos del Aeropuerto de Zúrich. En el resto de los casos, los valores

percibidos por pasajero oscilan entre los 10 y los 25 euros de media.

Como se observa en la Figura 2.39, obviando el caso de Kansái, los modelos de propiedad privada,

desinversión y gestión pública son los que mayores ingresos reciben. Esto podría justificarse teniendo en

cuenta que la desinversión se da en países europeos que cuentan con unos niveles de renta muy elevados por lo

que lo que sus ciudadanos disponen de mayores cantidades de dinero para gastar; además, son aeropuertos

cuyos vuelos son tanto de negocios como lúdicos por lo que se mueven grandes sumas de capital. Por otra

parte, la gestión privada sólo existe en Gran Bretaña. En el caso de Londres-Heathrow, los vuelos son

mayoritariamente de negocios o turísticos con compañías tradicionales por lo que, una vez más, suponemos

que la renta de la que dispondrán los viajeros será mayor. Asimismo, este aeropuerto cuenta con grandes zonas

de restauración y entretenimiento, lo que unido a las largas esperas que debemos soportar en su terminal, incita

a comprar. Por último, Ámsterdam es uno de los mayores HUBs de Europa por lo que nos encontramos todo

tipo de vuelos y todo tipo de usuarios; algunos viajeros gastan cantidades descomunales de dinero y otros

apenas gastan por lo que los resultados obtenidos son la media de todos ellos.


46

Figura 2.39. ‘Ingresos/pasajero obtenidos para cada modelo de gestión en el año 2013’ (Fuente: Elaboración


Figura 2.40. ‘Costes/pasajero obtenidos para cada aeropuerto en el año 2013’ (Fuente: Elaboración propia a


47

Figura 2.41. ‘Ingresos/pasajero frente a Costes/pasajero para cada sistema de gestión’ (Fuente: Elaboración


En cuanto a los costes que supone cada pasajero, se percibe que la tendencia general es mantener los costes en

un umbral que no supere el 50% (aproximadamente) de los ingresos, aunque no todos los modelos lo

consiguen tan fácilmente.

Figura 2.42. ‘Beneficio/pasajero obtenido para cada aeropuerto en el año 2013’ (Fuente: Elaboración propia a


48


Figura 2.43. ‘Beneficio/pasajero obtenido para cada modelo de gestión’ (Fuente: Elaboración propia a partir de

los datos obtenidos en los diferentes informes anuales).

Por último, según los datos analizados, en los aeropuertos de Berlín y Prestwick, los pasajeros supusieron un

coste mayor que el valor que ingresaron aunque en conjunto, todos los sistemas de gestión presentan

beneficios/pasajero.

A continuación se presenta una tabla resumen de resultados para cada sistema de gestión estudiado:

SISTEMA EVOLUCIÓN

NÚMERO

PASAJEROS

RELACIÓN

INGRESOS/COSTES

TOTAL

RELACIÓN

INGRESOS/COSTES

POR PASAJERO

BENEFICIO

POR

PASAJERO

GESTIÓN

PÚBLICA

Mínima Aumenta ingresos y

Reduce Costes

Mantiene los costes

entorno al 50% del

nivel de ingresos

Elevado

GESTIÓN

PÚBLICA POR

ENTE LOCAL


Reduce Costes

Costes por encima del

50% del nivel de

ingresos

Bajo

ALIANZAS

EMPRESARIALES

Elevada Los costes son más

elevados que los

ingresos (Aumenta

mucho los ingresos

pero también los

costes y en mayor

medida)


50% del nivel de

ingresos

Muy elevado

49

DESINVERSIÓN

PARCIAL

Ínfima Aumenta ingresos y

Reduce Costes

Mantiene los costes

entorno al 50% del

nivel de ingresos

Muy elevado

CONTRATAS Notable Se aumentan tanto los

ingresos como los

costes en

aproximadamente la

misma medida

Mantiene los costes

entorno al 50% del

nivel de ingresos

Medio

BOT Notable Aumenta ingresos y

Reduce Costes,

aunque lo consigue a

duras penas

Mantiene los costes

entorno al 50% del

nivel de ingresos

Medio

CONCESIONES Muy elevada Costes muy

superiores a los

ingresos

Mantiene los costes

entorno al 50% del

nivel de ingresos

Bajo

GESTIÓN

PRIVADA


Reduce muchísimo

los costes.


50% del nivel de

ingresos

Elevado

Tabla 2.1. ‘Resumen de resultados para cada modelo de gestión’ (Fuente: Elaboración propia a partir de los

resultados obtenidos).

Hay que tener en cuenta que el número de aeropuertos de la muestra no es significativo y además hemos

comparado sólo los dos últimos informes disponibles, por lo que no podemos sacar conclusiones definitivas

pero, a la vista de los resultados obtenidos, parece que los modelos de gestión que mejor funcionan son la

gestión privada y las alianzas empresariales, aunque éste último presenta los mayores costes totales. Por otra

parte, las concesiones parecen la opción menos adecuada.

Para comprobar los datos a partir de los cuales se han elaborado las tablas y gráficos de este apartado, se

pueden consultar los Anexos I y II.

3 Financiación de aeropuertos

50

3 FINANCIACIÓN DE AEROPUERTOS

Como ya se ha comentado en apartados anteriores, los aeropuertos han dejado de ser vistos como simples

proveedores de servicios públicos para ser tratados como empresas. Este apartado trata de dar una visión

general sobre la financiación de aeropuertos, haciendo un repaso sobre costes, ingresos y, por supuesto,

beneficios.

Para ello, prestemos atención al siguiente esquema, que nos servirá de guía durante el resto del apartado:

Figura 3.1. Esquema de ingresos y costes en un aeropuerto (Fuente: Elaboración propia a partir de los apuntes

de clase de la asignatura de Gestión de Aeropuertos del tercer curso del GIA de la ESI de Sevilla).

Como vemos, la finalidad última del aeropuerto es prestar un servicio a sus usuarios, a partir de los cuales

genera unos ingresos y para lo cual incurre en una serie de costes.

3.1. COSTES

Los costes en los que se ve sumido un aeropuerto corresponden básicamente al mantenimiento de la terminal y

las pistas, así como al sueldo de los trabajadores. Debemos distinguir entonces entre Factores Fijos

(Instalaciones del aeropuerto), que incurren en costes fijos, no dependiendo del nivel de producción, y Factores

Variables (Empleados), que acarrean costes variables, presentando dependencia con el nivel de producción.

Asimismo, recordemos que los costes totales son la suma de los fijos y los variables.

51

Figura3.2. ‘Representación de costes fijos y costes totales’ (Fuente: Google Images).

Por otra parte, es conveniente repasar en este punto el concepto de corto y largo plazo. Así pues:

LARGO PLAZO: Período de tiempo en el que todos los factores son variables. Este concepto es importante

puesto que es el largo plazo el que decide la ubicación y capacidad de un aeropuerto, realizando las previsiones

pertinentes y proponiendo siempre alternativas a las propuestas iniciales, por si fuera necesario realizar

reestructuraciones o ampliaciones del aeropuerto.

CORTO PLAZO: Período de tiempo en el que existen factores fijos que no se modifican sustancialmente, es

decir, es una franja de tiempo que transcurre entre modificaciones sustanciales de las instalaciones del

aeropuerto. Así pues, durante el corto plazo, se planifican de forma coordinada las oscilaciones de la demanda

y se programa el tráfico, asignando recursos a cada operación.

3.1.1. COSTES A CORTO PLAZO

En primer lugar, supondremos que los costes totales son constantes en el corto plazo. Esto supone que a

medida que crezca el tráfico, se producirá una disminución de los costes medios, ya que los costes medios son

los costes totales divididos por el volumen de tráfico15.

No obstante, el tráfico no puede crecer indefinidamente, pues las instalaciones del aeropuerto cuentan con una

capacidad limitada, por lo que cuando el tráfico alcanza ciertos niveles empiezan a producirse problemas de

congestión. La congestión ocasiona largas esperas y mayores tiempos de proceso, lo que degrada las

prestaciones de los servicios ofertados y conlleva una serie de costes conocidos como ‘costes de congestión’16.

En la siguiente gráfica se muestra la evolución de los ‘costes modales’, que son la suma de los costes de

congestión y los costes medios de operación17.

15 Si los costes totales son constantes y el nivel de tráfico va aumentando, al dividir una constante entre un tráfico cada vez más elevado, los valores obtenidos van disminuyendo. 16 Para contrarrestar los costes de congestión, existen las denominadas ‘tasas de congestión’, que son una especie de impuesto para paliar la externalidad negativa que se produce, similar a cuando pagamos por cruzar el peaje, por ejemplo. 17 ‘Introducción a la Gestión Económica de Aeropuertos’, Francisco Salazar de la Cruz.


52

Figura3.3. ‘Costes modales’ (Fuente: Elaboración propia a partir de ‘Evaluación de modelos de gestión y

financiación aeroportuaria’, Miren Izkue Rodríguez).

No obstante, los problemas de congestión suelen darse en horas específicas, días específicos y/o temporadas

concretas, por lo que es impensable realizar grandes inversiones de capital que amplíen las instalaciones cada

vez que se congestione el aeropuerto; es decir, debe alcanzarse un cierto nivel de congestión para que sea

rentable invertir en una posible ampliación de las infraestructuras. Esto hace que la evolución de los costes

modales no sea continua, sino que se interrumpa cada vez que se realiza alguna modificación.

Podemos destacar tres modificaciones significativas que tienen lugar entre grandes modificaciones, esto es:

MODIFICACIÓN 1: Se realizan pequeñas inversiones de cara a modernizar la terminal y adaptarla a

los nuevos tiempos (Servicio WIFI, incorporación de SATE, mejora de conexiones con otros medios

de transporte, instalación de nuevas tecnologías, etcétera).

MODIFICACIÓN 2: Se incorporan pequeñas mejoras para reducir los problemas de congestión que

comienzan a surgir (Calle de salida rápida, actualización de los sistemas de navegación aérea,

etcétera).

MODIFICACIÓN 3: El nivel de congestión alcanzado es suficiente como para realizar grandes

inversiones y ampliar las instalaciones del aeropuerto.

A continuación se presenta un gráfico en el que se aprecia claramente el comportamiento de los costes

modales descrito anteriormente:

53

Figura 3.4. ‘Discontinuidad de los costes modales’ (Fuente: Elaboración propia a partir de ‘Evaluación de

modelos de gestión y financiación aeroportuaria’, Miren Izkue Rodríguez)

3.1.2. COSTES A LARGO PLAZO

Figura 3.5. ‘Coste total medio a largo plazo’ (Fuente: Google images).

La curva de Coste Total Medio a Largo Plazo se sitúa por debajo de las diferentes curvas de corto plazo,

siendo tangente a todas ellas en sus mínimos. Dado que a largo plazo todos los costes son variables, la empresa

tiene libertad para adaptarse a cada situación, adecuando sus dimensiones a las circunstancias del momento.

Cada curva de Coste Total Medio a Corto Plazo representa una dimensión diferente, es decir, cada curva de

corto plazo representa un aeropuerto diferente, encontrándose los más pequeños situados a la izquierda del eje

de abscisas y aumentando de tamaño a medida que nos dirigimos hacia la derecha.

Como se observa en el gráfico superior, la envolvente presenta tres tramos perfectamente diferenciados: Un

primer tramo descendente, que corresponde a niveles de producción en los que se dan economías de escala (Se

reducen los costes totales medios a medida que aumenta la producción); un tramo recto, que corresponde a

rendimientos constantes de escala y, por último, un tramo ascendente, que supone un aumento de los costes


54

medios totales y una menor eficiencia, producto de las deseconomías de escala.

3.2. INGRESOS

Los aeropuertos obtienen sus ingresos mayoritariamente de las tasas aeroportuarias que cobran, aunque

también pueden financiarse en parte a través de subvenciones públicas por parte del Estado o de organismos

superiores como la Unión Europea, para el caso de aeropuertos en Europa.

La forma en que se obtienen los ingresos en un aeropuerto podría entenderse mediante el siguiente esquema:

Figura 3.6. ‘Relación de ingresos en un aeropuerto’ (Fuente: Elaboración propia)

Las compañías aéreas y franquicias efectúan el pago de tasas a los aeropuertos por el uso de sus instalaciones,

a través de las cuales ofrecen un servicio a los pasajeros. Así pues, es el pasajero el que indirectamente

proporciona ingresos al aeropuerto pues el precio que pagan por su billete o por la utilización de los servicios

prestados por las distintas franquicias presentes en la terminal y sus inmediaciones, permite a las empresas

participantes efectuar sus pagos al aeropuerto.

Así pues, antes de efectuar el desglose de tasas aeroportuarias, es conveniente realizar una primera

clasificación de los ingresos aeroportuarios, distinguiendo entre si proceden de actividades aeronáuticas o no.

Como se puede observar en el siguiente esquema, los ingresos aeronáuticos corresponden a la prestación del

uso de las infraestructuras aeroportuarias mientras que los ingresos no aeronáuticos corresponden al ciclo de

operaciones que tiene lugar en la terminal desde antes de que el pasajero embarque hasta que despega, además

de englobar las actividades correspondientes a servicios extra demandados por los usuarios como por ejemplo

las tiendas, aparcamientos, restaurantes, oficinas de cambio de divisa, etcétera.

55

Figura 3.7. Esquema de ingresos en un aeropuerto (Fuente: Elaboración Propia).

La principal diferencia entre los distintos sistemas de gestión aeroportuaria viene marcada por las tarifas que

impone cada gestor. Así pues, en el caso de gestores públicos, las tasas aeroportuarias se fijan con el fin de

cubrir costes, sin intención de obtener beneficios, mientras que los gestores privados distinguen entre tasas no

aeronáuticas y aeronáuticas, siguiendo las primeras las leyes del mercado y sirviendo las segundas para

rentabilizar la actividad de la empresa. En este sentido, se distinguen dos sistemas de ingreso:

CAJA ÚNICA (Single Till): Considera todos los ingresos conjuntamente, lo que permite los subsidios

cruzados ya que los excedentes de actividades comerciales pueden destinarse a la subvención de

actividades aeronáuticas, reduciéndose las tasas.

CAJA DUAL (Dual Till): Considera exclusivamente los ingresos procedentes de actividades

aeronáuticas.


56

3.2.1. TASAS AEROPORTUARIAS

La cuantía de los pagos se determina en función de algunas variables, siguiendo diferentes criterios según sea

el tipo de gestión llevada a cabo. No obstante, la mayoría de tarifas aplicadas tienen en común que dependen

del MTOW (Maximum Take Off Wight/ Peso máximo en el momento del despegue) y del número de

pasajeros que efectúan el vuelo, pudiendo sufrir las tasas correcciones en función de otros parámetros tales

como la clasificación acústica de la aeronave, las emisiones de CO2 que produzca, su funcionamiento fuera de

las horas de operatividad de la terminal o la categoría del aeropuerto.

Así pues, las tasas más significativas y comunes a cualquier tipo de gestión, según el sitio web

www.airportcharges.com , así como las que emplearemos posteriormente en el caso práctico propuesto son las

siguientes:

TASA DE ATERRIZAJE

Están obligadas al pago las compañías aéreas y restantes personas físicas o jurídicas que precisen de la

utilización de las pistas por aeronaves para maniobras de despegue o aterrizaje. En esta tasa pueden ir incluidos

los servicios necesarios de aproximación o cobrarse aparte.

Además, no siempre la tarifa es ascendente con el peso, en cuyo caso salen beneficiadas las aeronaves de

menor tamaño, sino que puede ocurrir que la tarifa se invierta, pasando a ser descendente con el peso, en cuyo

caso se ven favorecidas aquellas aeronaves de mayores dimensiones, propias de vuelos de largo alcance.

TASA DE PASAJEROS

Se trata de un pago que efectúan las aerolíneas y que habitualmente ceden al pasajero, incluyéndolo en el

precio del billete, por el uso de las instalaciones no accesibles a los visitantes, así como la utilización de

servicios que permiten la movilidad general a PMR´s (Personas con movilidad reducida) para que así puedan

realizar con total normalidad el tránsito terminal-aeronave o aeronave-terminal.

Asimismo, se distingue entre pasajeros nacionales, internacionales o pertenecientes al Espacio Económico

Europeo (EEE). Esto puede deberse a que los pasajeros procedentes de vuelos internacionales conllevan un

gasto mayor al aeropuerto ya que requieren de espacios de mayores dimensiones para el procesamiento de sus

pasajeros y equipajes, debido a que las aeronaves de medio o largo alcance son más grandes. No obstante,

existen estudios que muestran que los pasajeros internacionales son los que más ingresos no aeronáuticos

generan, por lo que la distribución de esta tarifa ha sido muy criticada. ¿Por qué se cobra más a los pasajeros

internacionales si los ingresos no aeronáuticos que generan podrían sufragar los costes operativos de su

aeronave de procedencia?

TASA DE SEGURIDAD

Los pasajeros de salida que embarquen en el aeropuerto abonan esta tasa indirectamente a la hora de pagar el

billete a la compañía aérea con la que contraten su viaje. En realidad, están pagando por los servicios de

inspección y control de pasajeros y equipajes antes de iniciar el embarque, así como por el servicio de

inspección de las instalaciones.

TASA POR USO DE INFRAESTRUCTURAS POR PARTE DE LAS COMPAÑÍAS

El aeropuerto cobra esta tasa a las aerolíneas con objeto de mantener las instalaciones de las que hacen uso las

aerolíneas para el correcto desempeño de sus vuelos.

ESTACIONAMIENTO DE AERONAVES

Las Compañías Aéreas u Organismos cuyas aeronaves necesiten de las zonas de estacionamiento habilitadas

en los distintos Aeropuertos deberán abonar esta cuantía siempre que durante el período de estacionamiento

contratado no se efectúe ninguna operación de despegue/aterrizaje. Esta tarifa suele verse modificada en caso

de que sea necesario estacionar la aeronave para conectarla a las pasarelas de embarque o desembarque de

pasajeros. Asimismo, depende del MTOW y la envergadura del avión.

TASA POR USO DE INFRAESTRUCTURAS POR PARTE DE LOS SERVICIOS DE HANDLING

El tiempo que transcurre desde que un avión llega hasta que se vuelve a ir se denomina “turn-around” o escala

y el conjunto de actividades necesarias que se desempeñan para que el avión pueda volver a ponerse en

http://www.airportcharges.com/

57

funcionamiento se engloban en lo que se conoce como “handling”. Así pues, se incluyen en el handling el

suministro de energía a 400Hz, repostaje de combustible, equipos de catering y limpieza, etcétera. Todas estas

actividades están sincronizadas y se repiten una y otra vez durante un turno, sobre todo en los aeropuertos más

congestionados, por lo que se requiere una extremada coordinación y cumplimiento de los tiempos

establecidos.

Los aeropuertos cobran una tasa a las compañías de handling por el uso de sus instalaciones, estableciéndose

tarifas únicas o divididas por áreas de actividad.

TASA POR EL USO DE LOS SISTEMAS DE NAVEGACIÓN

Se conoce como Tasa de Ruta y engloba la prestación de todas las radio ayudas y sistemas de navegación

necesarios durante el vuelo. Estas tarifas las fija EUROCONTROL.

TASAS MEDIOAMBIENTALES

Como medidas de protección medioambiental, en algunos países los Gobiernos exigen que los aeropuertos

impongan un recargo a las compañías aéreas por las emisiones de ruido y CO2.

RUIDO

Esta tarifa se suele aplicar como incremento a la tasa de aterrizaje, según el tipo de aeronave, clasificándolas

en función de la franja horaria en la que operen y su margen acumulado18.

CO2

El Parlamento Europeo aprobó en 2005 la implantación de un impuesto denominado ‘cuotas de emisión de

dióxido de carbono (CO2)’ que pagan las empresas europeas que más contaminan, precio que da derecho a

emitir una tonelada de CO2. Estas cuotas son aplicables a las compañías aéreas, siendo los permisos de

emisión transferibles entre aerolíneas.

A continuación presentamos un esquema en el que se muestra una visión global de la procedencia de ingresos

en un aeropuerto:

Figura 3.8. ‘Distribución de los ingresos en un aeropuerto’ (Fuente: INECO).

18 MARGEN ACUMULADO: Cifra expresada en EPNdB (Ruido Efectivo Percibido en Decibelios) obtenida sumando las diferencias entre

el nivel de ruido determinado y el nivel certificado de ruido en cada uno de los tres puntos de mediciones del ruido de referencia

(Establecidos en el Convenio sobre Aviación Civil Internacional).


58

Como vemos, el 56% de los ingresos corresponden a actividades propiamente aeronáuticas mientras que el

resto de los ingresos son de carácter comercial.

3.2.1.1. CASO PRÁCTICO 2: ESTUDIO COMPARATIVO DE TASAS AEROPORTUARIAS.

A continuación, procedemos a definir un caso de estudio estándar que aplicaremos a todos los aeropuertos que

consideramos en el apartado anterior, con el fin de analizar los ingresos que se perciben en función de las tasas

que fija. No obstante, conviene aclarar el siguiente aspecto:

Cuando un pasajero decide comprar un billete de avión, el precio total que paga se puede desglosar de la

siguiente forma:

TASAS: Parte del precio del billete destinada a cubrir las tasas impuestas por el aeropuerto pertinente

a la aerolínea en cuestión.

TARIFA: Parte restante del precio que pagamos por nuestro billete y que la aerolínea destina a cubrir

gastos no relacionados con las tasas aeroportuarias, así como a obtener beneficios.

El enunciado sería el siguiente:

‘Calcule el ingreso total que supone para el aeropuerto ‘i’ la llegada de una aeronave A320, siendo un vuelo de

corto/medio radio y produciéndose el aterrizaje a las 12 de la mañana.’

DATOS:

Para calcular el ingreso total, como medida simplificativa, nos basaremos en la tasa de aterrizaje, tasa

de pasajeros, tasa de seguridad y tasa de estacionamiento de aeronaves.

Los pasajeros serán considerados internacionales a todos los efectos, no existiendo personas de

movilidad reducida, también por motivos de simplificación.

La aeronave que vamos a tomar de referencia es un avión A320, cuyas características principales son:

CAPACIDAD PASAJEROS: La capacidad nominal para este tipo de avión es de

160 pasajeros. Suponiendo un factor de ocupación ideal del 75%, el total de pasajeros

que consideraremos en nuestro estudio será de 120.

MTOW: 75 toneladas.

MLW: 65 toneladas.

CLASIFICACIÓN DE RUIDO: EPNdB de 11.6, lo que le otorga a nuestra aeronave

de referencia un nivel 3 en la clasificación de ruido.

Se considera que la escala es de 50 minutos.

Basándonos en las guías de tarifas disponibles para cada aeropuerto19, hemos obtenido los siguientes

resultados:

19 El cálculo de tasas se ha realizado según criterio propio pues las guías de precios no siguen unas directrices comunes sino que cada una expresa la información de manera diferente.

59

Figura 3.9. ‘Relación de tasas totales para cada aeropuerto de la muestra’ (Fuente: Elaboración propia a partir

de los datos obtenidos de las distintas guías tarifarias)

Como se observa en el gráfico 3.9, las tasas más elevadas corresponden al Aeropuerto de Londres Heatrhow,

seguido de los aeropuertos de Zúrich y Kansai. Por su parte, el resto de aeropuertos ingleses junto con los

aeropuertos sudamericanos y algunos europeos parece que presentan unas tarifas similares, mientras que los

que menores tasas imponen son el Aeropuerto de Marsella y el de Dallas.

Figura 3.10. ‘Relación de tasas totales para cada aeropuerto de la muestra, divididos por modelo de gestión’

(Fuente: Elaboración propia a partir de los datos obtenidos de las distintas guías tarifarias)


60

La figura 3.10 nos da una idea de cómo se distribuyen las tasas aeroportuarias dentro de un mismo sistema de

gestión. Como vemos, hay precios muy dispares dentro del mismo modelo gestor.

Figura 3.11. ‘Relación de tasas totales para cada modelo de gestión’ (Fuente: Elaboración propia a partir de los

datos obtenidos de las distintas guías tarifarias)

Figura 3.12. ‘Reparto de tasas entre pasajeros y aeronave, según modelo de gestión’ (Fuente: Elaboración

propia a partir de los datos obtenidos de las distintas guías tarifarias)

Por su parte, la figura 3.11 nos muestra que los modelos de propiedad privada y el de alianzas empresariales

61

son los que tienen las tasas más elevadas mientras que el sistema de contratas es el más barato.

En cuanto a la distribución de las tasas entre pasajeros y aeronaves, la gestión pública suele cargar toda la tasa

al pasajero mientras que el resto de modelos reparten la tasa entre pasajeros y aeronaves. Los modelos de

propiedad privada y alianzas empresariales son los que más cargan a las aeronaves pero recordemos que

también son los modelos más ‘caros’.

Figura 3.13. ‘Tasa por pasajero para cada aeropuerto de la muestra’. (Fuente: Elaboración propia a partir de los

datos obtenidos de las distintas guías tarifarias)

Figura 3.14. ‘Tasa por pasajero para cada modelo de gestión’. (Fuente: Elaboración propia a partir de los datos

obtenidos de las distintas guías tarifarias)


62

Tal y como se observa en las figuras 3.13 y 3.14, el tipo de aeropuerto al que resulta más caro volar para los

pasajeros es a aquellos cuya gestión sea tipo BOT, seguidos de los aeropuertos de propiedad privada, alianzas

empresariales y concesiones. Los aeropuertos gestionados por un ente público o por contratas resulta los más

económicos.

Es curioso que al viajero le resulte más barato viajar a aeropuertos que cargan la mayor parte de sus tasas al

viajero.

3.3. FIJACIÓN DE TASAS

La fijación de tasas es muy variada, dependiendo de si el gestor aeroportuario es de carácter público o privado.

Mientras que los gestores públicos pretenden simplemente ofrecer un servicio a la población, maximizando el

bienestar social pero sin ánimos de obtener ningún beneficio, los grupos privados desean obtener unos

beneficios máximos sin reducir la calidad del servicio ofrecido.

En el caso del sector público, es usual hacer coincidir el precio con el coste marginal, ya que esto supone que

se obtienen unos ingresos iguales a los costes20, por lo que se obtiene beneficio nulo. Este precio recibe el

nombre de precio óptimo de primer orden.

No obstante, si operamos en un tramo en el que los costes marginales son decrecientes, no seremos capaces de

cubrir los costes totales. Por tanto, fijar el precio alrededor de los costes marginales a corto plazo no es una

buena idea, ya que no se tiene en cuenta la necesidad de futuras inversiones ni tampoco las externalidades

negativas como la contaminación o la congestión; además, se discrimina a aquellos consumidores dispuestos a

pagar por encima del coste marginal. Para corregir esta ineficiencia, es necesario alcanzar un punto óptimo

entre precio propuesto y cantidad ofertada; así pues, existen soluciones destinadas a cubrir los costes totales,

con el fin de que la empresa sea económicamente viable, estableciéndose precios óptimos de segundo orden:

Igualar el precio al coste marginal a largo plazo, de modo que se incluya la financiación de futuras

inversiones.

Financiación de pérdidas mediante subvenciones.

Desglose de tarifas: Parte Fija + Parte Variable. La parte variable va en función del coste marginal.

Sistema de Caja Única: Para redes de aeropuertos o gestión centralizada. Las pérdidas de unos

aeropuertos se compensan con los beneficios de los demás.

Precios de Ramsey: Los precios de Ramsey se basan en el principio de que los servicios que más

deben contribuir con su precio a financiar los costes fijos son aquellos que tienen una menor

elasticidad21 de la demanda, mientras que los servicios que contribuyen menos son aquellos con una

elevada elasticidad. Esta norma también se conoce como la regla de la elasticidad inversa. Los precios

de Ramsey también se pueden aplicar para determinar la contribución de cada consumidor a la

financiación de los costes fijos. De este modo, aquellos consumidores con una elasticidad de la

demanda menor, seguramente los que tengan menos opciones de consumo, son los que deben

contribuir más. Sin embargo, este sistema de tarificación puede considerarse poco equitativa

socialmente.22

Por otra parte, como vimos en el apartado REGULADOR, es el regulador el que se encarga de fijar las tarifas

que se cobran en cada aeropuerto, además de regular también las inversiones y la calidad de los servicios

20 El coste marginal representa el incremento que sufren los costes al incrementarse la producción del bien o servicio en una unidad. 21 La elasticidad mide la sensibilidad a la variación que presentan la oferta o la demanda cuando varía alguna de las variables de las que dependen, permaneciendo fijas las demás. 22 http://wikitel.info/wiki/Precios_de_Ramsey

http://wikitel.info/wiki/Elasticidad_de_la_demanda

http://wikitel.info/wiki/Precios_de_Ramsey

63

ofrecidos. Estas regulaciones se imponen para evitar que los precios se sitúen por encima de los precios de

competencia perfecta, lo que provocaría drásticas reducciones en los niveles de bienestar de la sociedad. No

obstante, no existe unicidad a nivel mundial, ni siquiera a nivel continental, en cuanto a criterios de regulación,

aunque podemos agrupar los distintos criterios aplicados basándonos en ‘Introducción a la Gestión Económica

de Aeropuertos’, de Francisco Salazar de la Cruz, encontrándonos con los siguientes mecanismos regulatorios:

REGULACIÓN FORMAL

Existen los siguientes tipos de regulación formal:

BASADA EN COSTES: La empresa establece sus precios de forma que no se exceda un cierto valor

de la tasa de retorno de inversión23 fijado por el regulador.

PRICE CAP O REGULACIÓN POR INCENTIVOS: Se trata de fijar un límite máximo a la

variación del precio medio de los servicios que ofrece una empresa, es decir, establecer un precio

tope. Los precios se fijan para cada período regulatorio (Puede ser mensual, trimestral, anual, etcétera)

y permanecen inmóviles mientras dura dicho período. El sistema más utilizado es el Price Cap IPC-X,

que consiste en que el regulador establezca un precio tope basándose en el IPC y la productividad

esperada de la industria X. No obstante, este modelo no tiene en cuenta de forma directa los beneficios

esperados de las empresas participantes en la regulación por lo que éstas cuentan con la posibilidad de

aumentar sus beneficios si logran reducir sus costes por debajo de los precios fijados. Este sistema

incentiva pues a las distintas empresas objeto de la regulación a tratar de ser más eficientes y lograr

mayores beneficios.

REGULACIÓN YARDSTICK O REGULACIÓN COMPARATIVA: Mecanismo regulatorio que

simula el comportamiento de un mercado competitivo. Para ello, compara el funcionamiento de una

empresa con el de sus rivales dentro de la misma industria, o con empresas similares que actúen en

mercados diferentes, modelando una función de costes eficientes. La empresa más eficiente establece

la mejor práctica y se utiliza como referencia para regular la industria. Así pues, si la empresa

funciona relativamente mejor que las demás será recompensada mientras que si funciona peor será

penalizada. 24

REVENUE SHARING AGREEMENTS: Acuerdos entre el gestor aeroportuario y el regulador. Es un

sistema estable pero proporciona pocos incentivos para reducir costes.

MONITORING: El regulador realiza un seguimiento exhaustivo de los ingresos, costes, beneficios

percibidos y calidad ofertada, aplicando sanciones en caso de que el comportamiento del gestor

aeroportuario sea deficiente.

23 Tasa de Retorno de inversión (ROI): Indicador financiero que mide la rentabilidad de una inversión, es decir, relación entre las ganancias obtenidas y la inversión. (Fuente: www.crecenegocios.com) 24 wikitel.info

http://www.crecenegocios.com/


64

INTERVENCIÓN ADMINISTRATIVA

Es el caso de España, por ejemplo. Las tasas y precios públicos se rigen por la Ley 25/1998 y se publican

anualmente en el B.O.E.

AUTORREGULACIÓN

Existen aeropuertos que, por temor a regulaciones más exigentes por parte del Gobierno u otros reguladores

existentes, optan por autoimponerse una serie de normas, de modo que no abusan de su poder de mercado y

mantienen unos niveles de precios aceptables.

FIJACIÓN POR PARTE DEL MERCADO

La liberalización del transporte aéreo y la tendencia actual a la gestión individual y semiprivatización de los

aeropuertos, hace que éstos estén dejando de ser vistos como monopolios para dar paso a un importante

aumento en la competencia. La existencia de competencia fijaría los precios en el punto óptimo tanto para la

oferta como para la demanda, prescindiéndose pues de cualquier órgano regulatorio o, en su defecto,

limitándose las tareas de éstos a imponer una política de transparencia en las tarifas aeroportuarias e intervenir

exclusivamente en situaciones excepcionales. Sin embargo, se trata de un mecanismo regulatorio

relativamente reciente, que sigue instaurándose poco a poco y sólo se ha aplicado en casos puntuales.

3.4. COMPETENCIA ENTRE AEROPUERTOS

En esta sección, analizamos las ventajas y desventajas de la competencia entre aeropuertos y su viabilidad.

Según algunos estudios y, más concretamente, según lo expresado en la ‘Conference on Airports

Competition’25 celebrada en Barcelona el 19 de Noviembre del año 2012, en general, la competencia incentiva

a las empresas a buscar la eficiencia de costes, mejorar la calidad y variedad de sus servicios y aumentar la

cantidad ofertada, lo que conlleva una bajada generalizada de los precios.

Por una parte, los principales beneficiados con la competencia son las aerolíneas. Éstas no sólo recibirán

mejores servicios sino que verán reducidos sus costes por el uso de las infraestructuras del aeropuerto. Esta

reducción de costes podría desembocar en una reducción del precio del billete, que supondrá un aumento en la

demanda.

Este aumento en la demanda podría significar mejoras en los servicios comerciales de la terminal, hecho que

beneficiaría directamente a los pasajeros y conllevaría un aumento de los ingresos no aeronáuticos.

En cuanto al papel del regulador, cuanto mayor sea la presión competitiva en el mercado aeroportuario menor

será la necesidad de regulación y menores serán las distorsiones que introducimos en el mercado derivadas de

una regulación imperfecta.26

25 Jornada organizada por el Instituto de Economía de Barcelona y la Cátedra FEDEA-Abertis. 26 Estudio sobre la economía española ‘Competencia Aeroportuaria y Modelos de Privatización’ (Juan Santaló, M. Pilar Socorro).

65

Por último, el siguiente ejemplo, extraído de uno de los Estudios sobre la economía española realizados por

FEDEA y titulado ‘Competencia Aeroportuaria y Modelos de Privatización’, nos da una idea muy clara de

cuándo es viable la competencia entre aeropuertos y cuándo no lo es:

“Supongamos que tenemos un mercado formado por tres empresas idénticas que compiten a la Cournot27. La

demanda del mercado es lineal y viene dada por . Los costes marginales de las tres empresas son

constantes e iguales a c. Si las empresas compiten a la Cournot, los beneficios que obtiene cada una de ellas

viene dado por , donde n representa el número de empresas que compite en el

mercado e i = 1,2,3. Por tanto, en un mercado en el que compiten tres empresas los beneficios de cada una de

ellas viene dado por .

Supongamos ahora que la empresa 1 y 2 pertenecen al mismo grupo. La pregunta que debemos plantearnos es

¿le interesaría a este grupo formado por la empresa 1 y la empresa 2 competir entre ellas para ganar cuota de

mercado a la empresa 3?

Si las empresas 1 y 2 no compiten entre sí y toman sus decisiones como una única empresa (empresa 1+2), el

número de empresas que ahora compite en el mercado es n = 2 y el grupo de empresas formado por la empresa

1 y la empresa 2 obtendría los siguientes beneficios: .

Sin embargo, si las empresas 1 y 2 decidieran competir entre sí, el número de empresas que compite en el

mercado es n=3 y los beneficios del grupo vendrían dados por

.

Por tanto, al grupo de empresas formado por la empresa 1 y la empresa 2 le interesa competir entre ellas para

ganar cuota de mercado a la empresa 3 y obtener mayores beneficios conjuntos.

Nótese que si este mercado fuera operado por una única empresa, los beneficios del monopolista vendrían

dados por . Obviamente, estos beneficios son mayores que y ,

por lo que si las tres empresas pertenecen a un mismo grupo, no les conviene competir entre ellas y fijarían los

precios y la cantidad correspondiente a un monopolio.

El argumento de que a las empresas pertenecientes a un mismo grupo les puede interesar competir entre ellas

es válido siempre y cuando el número de empresas que conformen el grupo sea inferior al 80% de las

empresas que existe en este mercado (Salant et al., 1983). Así, por ejemplo, si en lugar de tres empresas

tenemos seis empresas en el mercado, de las cuales cinco de ellas pertenecen a un mismo grupo, el beneficio

que obtiene el grupo cuando sus cinco empresas compiten entre ellas y con la sexta empresa es

, que es menor que el beneficio que obtendría el grupo en un duopolio:

.

Por tanto, en este caso al grupo de empresas no le interesaría competir entre ellas para ganar cuota de

mercado.”

A continuación, describimos las distintas formas de competencia entre aeropuertos que existen, no siendo éstas

27 El modelo de competencia de Cournot es un modelo económico usado para describir una estructura de industrias en la que las compañías compiten en las cantidades que van a producir. Lo deciden independientemente de la otra industria y toman la decisión al mismo tiempo. Hay más de una empresa, no hay diferenciación de productos, las empresas no cooperan entre sí y tienen poder de mercado (Fuente: Wikipedia).

https://es.wikipedia.org/wiki/Econ%C3%B3mico


66

excluyentes entre sí:28

COMPETENCIA PARA ATRAER NUEVOS SERVICIOS DE COMPAÑÍAS AÉREAS,

PASAJEROS Y MERCANCÍAS.

Tradicionalmente eran las aerolíneas las que precisaban de los servicios aéreos proporcionados por los

aeropuertos. Sin embargo, la desregulación del transporte aéreo y la aparición de nuevas compañías aéreas, en

especial las low-cost, han hecho que los aeropuertos desarrollen una gestión de marketing suficientemente

eficaz como para ganarse el interés de las compañías aéreas. Entre los mecanismos para atraer nuevos

servicios aéreos se incluyen las campañas de promoción conjunta o la reducción de tarifas aeroportuarias, entre

otros.

En este sentido, a los aeropuertos les interesa captar nuevas aerolíneas porque cuanto menor sea el número de

compañías aéreas y más concentradas estén sus operaciones, mayor es la presión competitiva sobre el

aeropuerto y menor su poder de mercado (La amenaza de que las Aerolíneas puedan reestructurar sus

operaciones provoca una disminución del poder de mercado).29

SEGMENTO DE MERCADO COMPITEN ENTRE SÍ

Tráfico Regular de Pasajeros de largo recorrido

en CONEXIÓN

Grandes Hubs Europeos


en SERVICIO DIRECTO

Hubs Nacionales con grandes Aeropuertos

Regionales (Ejemplo: Roma y Milán, Madrid y

Barcelona/Sevilla/Valencia/Bilbao).


en SERVICIO DIRECTO de BAJO COSTE

Aeropuertos Regionales con capacidad

infrautilizada y relativamente cercanos a

grandes núcleos de población con grandes

Aeropuertos Regionales (Ejemplo: Heathrow

con Luton, Barcelona con Girona).

Tráfico Regular de Pasajeros de MEDIO-

CORTO recorrido

Sector servido por aerolíneas tradicionales o

aerolíneas regionales (Air Nostrum o PGA).

Grandes Aeropuertos Regionales con

Aeropuertos Regionales de menor tamaño

(Ejemplo: Santiago y A Coruña).

Tráfico de Mercancías Cualquier tipo de aeropuerto con pistas de

suficiente capacidad y restricciones

medioambientales tolerantes (Ejemplo: Madrid

y Lisboa, Vitoria y el resto de aeropuertos del

Norte de España).

Tabla 3.1. ‘Competencia para atraer nuevos servicios de compañías aéreas, pasajeros y mercancías por

segmentos de mercado’ (Fuente: Adaptación de la Tabla 4.30 de “Introducción a la Gestión Económica de

Aeropuertos”).

28 ‘Introducción a la Gestión Económica de los Aeropuertos’, Francisco Salazar de la Cruz. 29 Estudio sobre la economía española ‘Competencia Aeroportuaria y Modelos de Privatización’ (Juan Santaló, M. Pilar Socorro).

67

COMPETENCIA ENTRE AEROPUERTOS CON ÁREAS DE INFLUENCIA SOLAPADAS.

Este tipo de competencia tiene lugar cuando la proximidad entre dos aeropuertos es tal que comparten área de

captación o influencia, de forma que dichos aeropuertos puedan ser sustitutivos entre sí.

La Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia fijan el área de influencia en un desplazamiento de

aproximadamente 60 minutos en coche, aunque esto no quita que existan consumidores dispuestos a realizar

trayectos más largos para coger su vuelo si se le ofrecen mejores condiciones (Flexibilidad de horarios, precios

más bajos, facilidad de aparcamiento y restauración, etcétera).

Un caso muy significativo es el solapamiento de los aeropuertos gallegos. Desde el Aeropuerto de Vigo

(Peinador) al Aeropuerto de La Coruña (Alvedro) se llega en aproximadamente dos horas. Se ven pues

solapadas las áreas de influencia de los aeropuertos de Santiago y Vigo y, por otra parte las de los aeropuertos

de La Coruña y Santiago.

Figura 3.15. ‘Solapamiento de los Aeropuertos Gallegos’ (Fuente: Google Images).

Podríamos hablar de la existencia de una fuerte competencia interna entre estos tres aeropuertos pero la

realidad actual es que la verdadera amenaza para el conjunto gallego es el Aeropuerto de Oporto, cuya área de

influencia se solapa con la del Aeropuerto de Vigo.

El Aeropuerto de Oporto presenta un volumen de pasajeros anual que casi duplica al total procesado por los

tres aeropuertos gallegos, ofrece conexiones más frecuentes y económicas con Madrid y triplica el número de

vuelos internacionales ofertados por el conjunto formado por Peinador, Lavacolla y Alvedro. Además, en la

terminal de Oporto opera un mayor número de aerolíneas diferentes que en los aeropuertos de Galicia debido a

unas tasas aeroportuarias más bajas. Por último, Oporto ofrece mejores conexiones intermodales puesto que

existe una estación de metro que llega hasta el aeropuerto mientras que en Galicia sólo puede accederse al

aeropuerto en taxi, vehículo propio o autobús, cuyos horarios son muy limitados.

Por tanto, no basta con que haya zonas de influencia solapadas para que exista competencia sino que además

hay que saber aprovecharla, es decir, parece lógico que los tres aeropuertos gallegos se aliaran entre sí para

hacer frente al Aeropuerto de Oporto, si no, dichos aeropuertos seguirán como hasta ahora, ahogados por tener

que competir entre sí y también con el citado aeropuerto portugués.

Otro caso es el de Valladolid, cuya área de influencia se solapa con la de los aeropuertos de Burgos, León y

Salamanca en algunos puntos.


68

COMPETENCIA POR EL PAPEL DE AEROPUERTO NODAL Y POR EL TRÁFICO EN

TRÁNSITO ENTRE NODALES.

Los aeropuertos que quieran competir por convertirse en Hub, ofrecerán descuentos sobre sus tasas a aquellos

pasajeros en conexión, adaptando sus instalaciones y servicios de cara a satisfacer a las aerolíneas que realicen

vuelos de conexión.

COMPETENCIA ENTRE AEROPUERTOS COMO DESTINO TURÍSTICO.

La competencia se determina en función del tipo de turismo dominante en la zona de localización del

aeropuerto. Entonces, competirán entre sí aeropuertos que sirvan a poblaciones con características similares,

independientemente de que se trate de Aeropuertos muy distanciados entre sí. Sería el caso de los Aeropuertos

de Málaga y Tenerife, por ejemplo. Ambas poblaciones cuentan con un clima cálido y unas actividades

similares por lo que si suponemos que lo que prima es el precio del billete, a los viajeros les dará igual ir a un

sitio que otro puesto que se trata de viajes de ocio; escogerán aquel vuelo que les resulte más económico.

COMPETENCIA CON OTROS MODOS DE TRANSPORTE

Los aeropuertos pueden competir entre sí (Competencia intramodal) o con empresas especializadas en otros

medios de transporte (Competencia intermodal), siendo la competencia más directa el tren de alta velocidad,

aunque también encontramos el transporte marítimo como medio alternativo.

Por una parte, el barco puede sustituir al avión en rutas cortas como por ejemplo las rutas entre islas, en Las

Islas Canarias o Las Baleares.

Sin embargo, la competencia más agresiva viene por parte del tren de alta velocidad, capaz de cubrir grandes

distancias en tiempos cada vez más breves.

Como ejemplo, podríamos citar el caso del trayecto Sevilla-Madrid.

Existe un servicio regular de AVE, cada hora y media aproximadamente, que nos permite llegar desde la

estación de Sevilla Santa-Justa a la estación de Atocha en unas dos horas y media. Actualmente existen tarifas

especiales distribuidas en función de los horarios y la fecha de compra, que son bastante más baratas que hace

unos años. El establecimiento de esta nueva red de alta velocidad supuso la caída de las ventas de billetes de

avión Sevilla-Madrid, caída que se vio aún más acentuada con la aparición de estas nuevas tarifas. Sin

embargo, el aeropuerto de San Pablo (Sevilla), concretamente de la mano de Iberia, ofrece vuelos regulares

directos a la capital española, con una duración de una hora y por la mitad de lo que nos costaría viajar en

AVE, siempre y cuando el billete se compre con aproximadamente un mes de antelación. Entonces, existe una

fuerte competencia entre estos dos medios de transporte y dependerá del viajero y sus prioridades la elección

de uno u otro medio de transporte.

Por último, cabe destacar la idea de algunos autores de considerar el tren de alta velocidad como un

complemento en lugar de tomarlo como un sustituto, es decir, podrían crearse alianzas entre aeropuertos y

estaciones de ferrocarril de forma que una vez llegado al aeropuerto A, el tren nos llevara hasta el destino B,

que podría ser otro aeropuerto o bien una estación de tren. Es el caso de la alianza AIRail, a través de la cual

los Aeropuertos de Frankfurt, Stuttgart y Colonia, se encuentran conectados entre sí a través de una línea de

alta velocidad.

69

4 ESPAÑA, CASO PARTICULAR

Por último, analizaremos la gestión de aeropuertos en España.

Como hemos adelantado en apartados anteriores, hasta hace unos meses30, España se caracterizaba por ser el

único país del mundo en el que el Gobierno se encargaba de la gestión total de todos los aeropuertos del

territorio nacional y además poseía la propiedad del terreno. Asimismo, la propia administración hace las

veces de regulador aeroportuario.

No obstante, ante el incumplimiento de la normativa europea y la reciente tendencia a la semiprivatización,

España ha decidido adaptarse a los nuevos modelos propuestos en el resto del mundo.

A continuación, realizamos un repaso de la evolución seguida por la gestión aeroportuaria española.

4.1. EVOLUCIÓN DE AENA

A finales de los ochenta, tiene lugar la liberalización del Transporte Aéreo, que conlleva grandes cambios en

todo el sector aeronáutico. En el sector aeroportuario, en concreto, comienzan a definirse los modelos

organizativos. En España, este modelo lo constituyó AENA.

AENA es una empresa pública cuyas siglas significan ‘Aeropuertos Españoles y Navegación Aérea’. Se funda

en el año 1990 y se rige por el RD 905/1991, de 14 de Junio, por el que se aprueba su Estatuto. Desde sus

orígenes cuenta con personalidad jurídica propia y plena capacidad pública y privada para su gestión, es decir,

AENA se rige por la legislación pública para sus funciones públicas y por el ordenamiento jurídico privado en

todo lo relativo a sus relaciones patrimoniales y de contratación31.

Las funciones de esta entidad las fijó el actual Ministerio de Fomento (Antiguo Ministerio de Transportes,

Turismo y Comunicaciones) y englobaban la gestión de todos los aeropuertos españoles, así como las

instalaciones y ayudas a la navegación aérea y el control del tráfico aéreo; es decir, AENA se encargaba tanto

de la gestión y explotación de las actividades aeroportuarias propiamente dichas, como de las actividades

relacionadas con la navegación aérea.

No obstante, el 25 de Febrero de 2011, por acuerdo del Consejo de Ministros, se aprueba la fundación de una

nueva sociedad mercantil, que tendrá el nombre de AENA Aeropuertos S.A. Esta modificación surge a raíz del

RD 13, de 3 de Diciembre de 2010, de actuaciones en el ámbito fiscal, laboral y liberalizadoras para fomentar

la inversión y creación de empleo. Este RD pretende ‘modernizar el sistema aeroportuario mediante la

implantación de un nuevo modelo de gestión’32. En realidad, se trata de distinguir entre la gestión del

aeropuerto y la gestión del tráfico. Así pues, la nueva sociedad mercantil, por Orden Ministerial de 7 de Junio

de 2011, contrae las mismas funciones y obligaciones en materia de gestión y explotación de aeropuertos que

la antigua AENA mientras que Aeropuertos Españoles y Navegación Aérea pasa a ejercer exclusivamente las

tareas relacionadas con la navegación aérea, además de la coordinación operativa nacional e internacional de la

red de gestión del tráfico aéreo.

En el año 2011 comienza un período de incertidumbre en el sistema de gestión aeroportuario español, pues

surgen rumores muy dispares, pero ninguno llega a buen puerto. La deuda de AENA se incrementa a un ritmo

precipitado desde prácticamente sus inicios, lo que nos lleva a pensar en la necesidad de un nuevo sistema de

gestión que sea económicamente viable.

30 Febrero de 2015. 31 www.aena.es 32 www.aena.es

http://www.aena.es/

http://www.aena.es/

España, Caso Particular

70

Figura 4.1. ‘Evolución de la Deuda de AENA en millones de euros, desde 1995 hasta 2008’ (Fuente: Google

Images).

Entre las medidas iniciales propuestas para reducir el déficit de AENA, se encuentra el intento de privatización

de los dos grandes gigantes aeroportuarios españoles: Barajas y El Prat. No obstante, esta propuesta tiene lugar

en un año en el que hubo elecciones anticipadas en nuestro país y, además, cambio de gobierno, por lo que la

propuesta quedó en el aire. El nuevo gobierno prefería esperar a un momento en el que nuestro país proyectara

una imagen económica más fuerte, de modo que los futuros accionistas no se aprovecharan de nuestra

debilidad del momento.

Sin embargo, se tomó otra medida más inmediata e igualmente polémica de cara a reducir la deuda: se

produjo una subida de tasas en todos los aeropuertos de la red. Los incrementos se hicieron efectivos en Julio

de 2012, aunque fueron anunciados sólo un mes antes. En el caso de los aeropuertos de Barajas y El Prat,

dichos incrementos llegaron hasta el 50%. Ante los abusos desarrollados por el gestor, numerosas aerolíneas y

compañías de viajes decidieron interponer un recurso ante la Comisión Europea. Mientras tanto, muchas

aerolíneas deciden retirarse de los aeropuertos españoles mientras que otros cargan la subida de tasas a los

pasajeros, por lo que al final no sólo se ven perjudicados los usuarios de los aeropuertos sino que éstos siguen

sin reducir su deuda. Se redujo el tráfico aéreo en un 10% en menos de un año. En 2013, al ver que la subida

de tasas había sido todo un fracaso, AENA decide compensar con el 100% de las tasas a aquellas aerolíneas

que abrieran nuevas rutas. La propuesta no tuvo mucho éxito, por lo que el gestor aeroportuario finalmente ha

dado marcha atrás y ha decidido congelar las tasas aeroportuarias hasta el año 2016.

Sin embargo, a pesar de esta caótica y polémica etapa, el Gobierno retoma la idea de privatización de los

aeropuertos españoles. Mediante el RD 8, de 4 de Julio de 2014, AENA Aeropuertos S.A. pasa a denominarse

AENA S.A. mientras que Aeropuertos Españoles y Navegación Aérea se convierte en Enaire33. Se trata de un

cambio que vaticina la inminente semiprivatización de la red de aeropuertos españoles.

AENA S.A. gestiona los aeropuertos y helipuertos españoles de interés general. Además, a través de su filial

AENA Internacional, participa directa o indirectamente en la gestión de 15 aeropuertos en distintos países

(Posee el 51% de las acciones de Londres Luton). Desde el 11 de Febrero de 2015, cotiza en bolsa.

33 A pesar de haber explicado la evolución de este ente empresarial, por comodidad, de aquí en adelante nos referiremos al gestor aeroportuario como AENA, sin distinguir entre gestión de actividades aeroportuarias y gestión de la navegación.

71

A continuación, analizamos los datos correspondientes a la salida a bolsa de AENA.

4.2. SEMIPRIVATIZACIÓN

En primer lugar, deberíamos distinguir entre liberalización y privatización.

Como ya hemos comentado con anterioridad, el modelo de gestión que se seguía en España era el de

‘Monopolio Público’. Esto quiere decir que todos los aeropuertos se gestionaban como una unidad, sin dejar

que exista competencia entre ellos y sufragando las pérdidas mediante un sistema de subsidios cruzados. No

obstante, el modelo de privatización que se ha propuesto no es el de competencia privada sino el de

‘Monopolio Privado’, es decir, se pretende dar entrada a capital privado en los aeropuertos españoles pero bajo

ningún concepto se pretende que los aeropuertos compitan entre sí. Es más, uno de los principales objetivos de

la privatización de AENA es que el modelo actual de gestión centralizada español se fortalezca, en concreto,

que los aeropuertos Adolfo Suárez y El Prat unan sus esfuerzos para competir conjuntamente (No entre ellos)

contra el resto de Hubs europeos. Se trata pues de una privatización sin liberalización, al contrario de lo que

ocurre en el resto de países del mundo.

Según los datos facilitados por el Ministerio de Fomento sobre el proceso privatizador, los motivos para

semiprivatizar los aeropuertos españoles son: 34

Los principales gestores aeroportuarios de todo el mundo han introducido capital privado en sus

aeropuertos.

La presencia de inversores privados fortalecerá la gestión de la compañía, garantizando la

sostenibilidad futura del sistema aeroportuario español EN RED35.

El desarrollo internacional de la compañía es una tendencia general en todos los grandes gestores

aeroportuarias, lo que favorece la internacionalización de las empresas españolas.

Una mayor eficiencia de AENA será un estímulo en el sector del transporte aéreo en España y en los

sectores estratégicos vinculados, como el turismo y el comercio.

No obstante, a pesar de privatizar los aeropuertos españoles, el Estado mantendrá el 51% del capital

correspondiente a los aeropuertos, por lo menos en el corto plazo. El 49% restante se ha distribuido de la

siguiente forma:

Un 28% ha sido colocado mediante una OPV (Oferta Pública de venta).

El 21% restante ha quedado reservado a un núcleo estable de accionistas que han sido seleccionados

mediante un proceso de concurrencia.

AENA inició su cotización en bolsa con un precio de 58 euros por acción, lo que valora la compañía en 8700

millones de euros en Febrero de 2015. Del 28% de la empresa que se colocó en bolsa, el 94.29% de las

acciones se reservaron a inversores cualificados mientras que el 5.71% restante quedó en manos de accionistas

minoritarios. Por otra parte, AENA dedicará el 50% de sus beneficios al dividendo, lo que se traduce en una

rentabilidad en torno al 5%.

El Estado y los medios de comunicación han calificado la salida a bolsa de AENA como éxito. Sin embargo,

existen opiniones enfrentadas con respecto a si este modelo de ‘Monopolio Privado’ propuesto por el

Gobierno Español es adecuado o si, por el contrario, habría sido más acertado apostar por un modelo de

competencia privada. No olvidemos que AENA antes era una empresa pública pero ahora cotiza en bolsa, por

lo que ciertos organismos defensores de la competencia, como es el caso de la Comisión Nacional de los

Mercados y la Competencia (CNMC), ya se han pronunciado y podrían llegar incluso a tomar medidas

regulatorias.

34 OB 15/2014- Privatización Parcial de Aena Aeropuertos. Autoridad Catalana de la Competencia. 35 Como hemos advertido anteriormente, la semiprivatización pretende fortalecer el actual sistema de gestión en red, no introducir competencia entre los aeropuertos.


72

Esta Comisión, en concreto, emitió un informe meramente consultivo previo a la salida a bolsa de la

compañía, en el que expone que el modelo aeroportuario elegido por el Gobierno es una ‘oportunidad perdida

para corregir décadas de ineficiencia’36. La CNMC critica duramente la idea de vender los aeropuertos como

conjunto en lugar de haber efectuado la venta de forma individual o por segmentos de aeropuertos. Asimismo,

hace hincapié en el sobredimensionamiento de la red de aeropuertos españoles, poniendo como ejemplo un

caso ya tratado en apartados previos de este Proyecto, el de los aeropuertos gallegos, cuyas áreas de influencia

se solapan. Por otra parte, una de las tareas pendientes de AENA es su internacionalización (A pesar de estar

presente en 15 importantes aeropuertos internacionales sólo es accionista mayoritario en el de Londres Luton).

Por último, dada la elevada deuda que arrastra la compañía, es bastante improbable que pueda permitirse

realizar inversiones por lo que la CNMC afirma que el nuevo modelo mantendrá las ineficiencias que lo han

llevado a ser deficitario, déficit que podría reducirse en caso de que se introdujera competencia.

El Gobierno, por su parte, se aferra a la idea de que el sistema de caja única y subsidios cruzados permite que

las infraestructuras rentables mantengan las ineficientes, manteniéndolas todas por razones ‘sociales’. Sin

embargo, algunos gobiernos autónomos están en desacuerdo con la idea del Gobierno Central.

Como vemos, se trata de un tema muy complejo y sobre todo, reciente, que sólo el tiempo nos dirá cómo

evolucionará.

4.3. ESTADO PREVIO DE LOS AEROPUERTOS ESPAÑOLES. ANÁLISIS.

Hasta el año 2009 no se hicieron públicas las cuentas de AENA. Hasta el momento, se sabía que la compañía

iba arrastrando una deuda cada vez mayor, pero se desconocía el resto de información financiera de la

empresa.

En este Proyecto, hemos analizado la información económica disponible relativa al período 2009-2014 y

hemos extraído algunas conclusiones.

36 ‘Suspenso’ de Competencia a la privatización de AENA planteada por el Gobierno. César Urrutia. Diario El Mundo.

73

Figura 4.2. ‘Evolución de la deuda total de la red desde 2009 hasta 2014’ (Fuente: Elaboración propia a partir

de los datos proporcionados por las cuentas anuales de AENA).

En la Figura 4.1. vimos que la tendencia de la deuda de AENA era creciente, llegando a alcanzar un valor de

más de 9000 millones de euros en el año 2008. Sin embargo, esta tendencia se rompe en el año 2009,

momento en el que la red comienza a reducir sus costes y a aumentar sus ingresos, obteniéndose beneficios por

primera vez en el año 2011. Desde entonces, los beneficios del conjunto de aeropuertos se han ido

incrementando a buen ritmo.

No obstante, que la red obtenga beneficios no quiere decir que todos los aeropuertos sean rentables pues, como

ya sabemos, en España se sigue un sistema de caja única. La cuestión es, que a la vista de los resultados, en los

años 2009 y 2010, el conjunto dio pérdidas, con lo cual no se pudo aplicar aquello de ‘Los aeropuertos más

solventes sirven para financiar el resto de aeropuertos que no lo sean’. Los aeropuertos nos estaban costando

dinero.

AENA gestiona 46 aeropuertos y 2 helipuertos en el territorio nacional pero en el período de estudio que nos

ocupa sólo entre 10 y 16 aeropuertos de la red han resultado rentables, tal y como se puede observar en el

Anexo III.

De los 46 aeropuertos de la red, sólo los siguientes aeropuertos han resultado rentables durante los seis años

que abarca nuestro período de estudio: Alicante, Bilbao, Lanzarote, Gran Canaria, Palma de Mallorca,

Tenerife Sur y Valencia. De los siete aeropuertos, 3 son canarios, lo cual nos hace pensar que el modelo de

gestión de los aeropuertos canarios es positivo.

Por otra parte, el aeropuerto de Sevilla presenta datos positivos desde 2010, mientras que los aeropuertos de

Gerona, Málaga y San Javier muestran una tendencia negativa desde 2010 en adelante y una recuperación en

el último año.

Las dos grandes joyas de la corona, Barajas y El Prat, presentan datos negativos hasta mediados del período de

estudio, pero a partir de ese momento sus datos son muy positivos. Dada la ampliación de ambos aeropuertos

durante las fechas estudiadas, podrían justificarse sus números negativos.

Es evidente que el sistema aeroportuario implantado en España sigue viendo a los aeropuertos como meros

prestadores de servicios y no como empresas, aunque es aún más evidente que existen claras posibilidades de

mejorar el sistema, es decir, el sistema funciona y parece que poco a poco se va sobreponiendo a décadas de

deuda acumulada pero, no lo hace de la forma más eficiente posible y, desde luego, no está aprovechando todo

su potencial.


74

75

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