niveles motivacionales del recurso humano...
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Universidad Rafael Landívar
Facultad de Humanidades
Campus de Quetzaltenango
“NIVELES MOTIVACIONALES DEL RECURSO HUMANO EN
EMPRESAS FAMILIARES” (ESTUDIO REALIZADO CON
PERSONAL DE LA EMPRESA DELCO S.A. DE LA CIUDAD DE
QUETZALTENANGO)
TESIS
Andrea María Gutiérrez Bartlett
Carné 2079507
Quetzaltenango, mayo de 2012
Campus de Quetzaltenango
Universidad Rafael Landívar
Facultad de Humanidades
Campus de Quetzaltenango
“NIVELES MOTIVACIONALES DEL RECURSO HUMANO EN
EMPRESAS FAMILIARES” (ESTUDIO REALIZADO CON
PERSONAL DE LA EMPRESA DELCO S.A. DE LA CIUDAD DE
QUETZALTENANGO)
TESIS
Presentada a Coordinación de Facultad de
Humanidades
Por:
Andrea María Gutiérrez Bartlett
Previo a conferirle en el grado académico de:
Licenciada
El título de
Psicóloga Industrial/Organizacional
Quetzaltenango, mayo de 2012
Autoridades de la Universidad Rafael Landívar
del Campus Central
Rector Padre Rolando Enrique Alvarado S.J.
Vicerrectora Académica Doctora Lucrecia Méndez de Penedo
Vicerrector de Investigación
y Proyección Social Padre Carlos Cabarrús Pellecer S.J.
Vicerrector de Integración Universitaria Padre Eduardo Valdés Barría S.J.
Vicerrector Administrativo Licenciado Ariel Rivera Irias
Secretaria General Licenciada Fabiola Padilla de Lorenzana
Autoridades de la Facultad de
Humanidades
Decana M.A. Hilda Caballeros de Mazariegos
Vicedecano M.A. Hosy Benjamer Orozco
Secretario Licenciado Ernesto Burgos Fetzer
Directora del Departamento
de Psicología M.A. Georgina Mariscal de Jurado
Directora del Departamento
de Educación M.A. Hilda Díaz de Godoy
Directora del Departamento de
Ciencias de la Comunicación Licda. Nancy Avendaño
Director del Departamento
de Letras y Filosofía M.A. Ernesto Loukota
Representantes de Catedráticos
ante Consejo de Facultad Lic. Ignacio Laclériga Giménez
Licda. María de la Luz de León
Miembros del Consejo
Campus de Quetzaltenango
Director de Campus Arquitecto Manrique Sáenz Calderón
Subdirector de Campus y
Coordinador de Integración
Universitaria de Campus Msc. P. José María Ferrero Muñiz S.J.
Coordinador Administrativo de Campus Licenciado Alberto Axt Rodríguez
Coordinador Académico de Campus Ingeniero Jorge Derik Lima Par
Asesor
Licenciado Fernando Ajpop Estrada
Revisor de Fondo
Licenciado Carlos Dionisio Ovalle Gramajo
Agradecimientos
A Dios y a la Virgen: Por darme sabiduría durante mis años de estudio.
A mis Padres: Que me han apoyado y guiado durante mis años de
estudio.
A los Colaboradores de
la Empresa Delco S.A: Agradezco por su colaboración y apoyo para lograr
este trabajo realizado.
A Todos y Todas los
Licenciados: Que con sabiduría y solidaridad han compartido sus
conocimientos en el transcurso de mi carrera
profesional.
A mis Compañeros
Estudiantes: Por el apoyo brindado.
Dedicatoria
A Dios : Por concederme la vida y acompañarme en mi
caminar.
A mis Padres: Rodolfo Antonio Gutiérrez Longo
Rossanna Bartlett de Gutiérrez
A mis Hermanos: Ana Margarita Gutiérrez Bartlett
Rodolfo Gutiérrez Bartlett
A la Empresa: Delco S.A por su apoyo y colaboración para poder
realizar éste trabajo.
A Todos mis Amigos
y Amigas: Con todo respeto y agradecimiento por los momentos
compartidos
Índice
Pág.
I. INTRODUCCION ................................................................................... 1
1.1 Motivación.............................................................................................. 10
1.1.1 Definición ............................................................................................... 10
1.1.2 Teoría de la motivación, basada en la necesidad de logro .................... 11
1.1.3 Teoría de la motivación basada en la jerarquía de necesidades ........... 13
1.1.4 Teoría de la motivación, basada en las necesidades de existencia,
relaciones y crecimiento ........................................................................ 15
1.1.5 Teoría de la motivación y satisfacción con el trabajo, basada en las
en las necesidades ................................................................................ 16
1.1.6 Teoría de la motivación, basada en las características del puesto ........ 16
1.1.7 Teoría de la motivación basada en las expectativas ............................. 18
1.1.8 Teoría del establecimiento de metas ..................................................... 18
1.1.9 Teoría de la equidad .............................................................................. 19
1.1.10 Satisfacción con el trabajo, una medida de calidad de la vida laboral ... 19
1.1.11 Medición de la satisfacción con el trabajo.............................................. 20
1.1.12 Actitudes hacia el trabajo y hacia la empresa ........................................ 21
1.1.13 A toda persona le gusta progresar ......................................................... 23
1.1.14 El trabajo pide imparcialidad en el trato ................................................. 23
1.1.15 El personal desea que se le comprenda ................................................ 25
1.1.16 Como utilizar un elogio .......................................................................... 25
1.1.17 La empatía ............................................................................................. 27
1.2 Recursos humanos ................................................................................ 28
1.2.1 Definición ............................................................................................... 28
1.2.2 Características de los recursos humanos .............................................. 28
1.2.3 Relaciones humanas ............................................................................. 30
1.2.4 El comportamiento humano ................................................................... 31
1.2.5 Características propiamente humanas .................................................. 32
1.2.6 Actitudes y emociones ........................................................................... 33
1.2.7 Relación entre actitudes y ejecución en el empleo ................................ 35
1.2.8 Cambio de actitudes y opiniones ........................................................... 37
1.2.9 La función de administración de recursos humanos .............................. 38
1.2.10 Objetivo de la función de administración de recursos humanos ............ 40
1.3 Empresas familiares .............................................................................. 41
1.3.1 Definición ............................................................................................... 41
1.3.2 Los fines y la naturaleza de la empresa y de la familia .......................... 42
1.3.3 Las personas singulares en la empresa y en la familia, las culturas ..... 43
1.3.4 Debilidades de la empresa familiar ........................................................ 45
1.3.5 Las fortalezas de la empresa familiar .................................................... 47
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................. 49
2.1 Objetivo.................................................................................................. 50
2.2 Hipótesis ................................................................................................ 50
III. METODO ............................................................................................... 54
3.1 Sujetos ................................................................................................... 54
3.2 Instrumentos .......................................................................................... 54
3.3 Procedimiento ........................................................................................ 57
IV. RESULTADOS ...................................................................................... 61
V. DISCUSION DE RESULTADOS ........................................................... 62
VI. PROPUESTA ........................................................................................ 66
VII. CONCLUSIONES .................................................................................. 74
VIII. RECOMENDACIONES.......................................................................... 75
IX. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ..................................................... 76
X. ANEXOS................................................................................................ 81
Resumen
La empresa familiar es un lugar donde los miembros de una determinada familia se
unen entre sí para trabajar, tomar decisiones, cumplir ciertas tareas y distribuirse los
beneficios de forma justa.
La motivación es el señalamiento que se descubre en una persona hacia un
determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el
impulso necesario para que se ponga en obra ese medio.
Recurso humano es l proceso de selección, formación, desarrollo y consecución de las
personas cualificadas necesarias para conseguir los objetivos de la organización; se
incluyen en este proceso las actividades precisas para conseguir la máxima satisfacción
y eficacia de los trabajadores.
La presente investigación se realizó con 35 trabajadores del supermercado Delco S.A
de la ciudad de Quetzaltenango, para ello estableció como hipótesis de investigación
Los niveles motivacionales influyen en la satisfacción laboral de los colaboradores de la
empresa Delco S.A y se evaluó por medio de la prueba escalas motivacionales
psicosociales EMP y de una boleta de opinión respecto al clima laboral en la empresa.
Para la misma se utilizó el método de investigación descriptiva y se concluyó que el
personal del supermercado Delco S.A posee un nivel alto de motivación ya que el 97%
del personal evaluado obtuvo punteos superiores al promedio base a los percentiles
utilizados en la escala de calificación.
Se demostró además que un 43% del personal evaluado se ubicó por debajo del
promedio y por ende demuestran que varios familiares tienen el control parcial de la
empresa.
Además en relación a clima laboral el 83% del personal evaluado percibe que la
empresa posee una satisfacción aceptable en su puesto de trabajo es decir que los
colaboradores se sienten a gusto con lo que realizan, con sus compañeros y el espacio
que tiene designado para realizar sus labores. Por lo que se recomienda la
implementación de un plan de incentivos no monetarios para la mejora continua de la
motivación personalizada y grupal de los colaboradores de la empresa.
1
I. INTRODUCCION
A lo largo de los años los especialistas en administración de recursos humanos han
tratado a través de investigaciones, observaciones y otros de responder a una
pregunta que hoy en día puede determinar el rumbo de una organización. De igual
manera se han hecho esfuerzos en mejorar los sistemas de remuneración, planes de
capacitación, programas de selección e inducción. Sin embargo estas técnicas o
herramientas son procesos o elementos que si bien cumplen su función no siempre
cuentan con la durabilidad o prolongan sus resultados hacia efectos duraderos.
En cuanto a motivación se puede decir que una fuerza de trabajo motivada es vital para
cualquier organización que quiera tener buenos resultados. De allí que motivar a los
demás se haya convertido en una habilidad esencial para cualquier gerente.
Para desatar el potencial de un empleado, las organizaciones se han dado cuenta que
deben alejarse de los métodos comando y control y acercarse a aconsejar y acordar. Es
decir, reconocen que premiar el buen trabajo es más efectivo que amenazar con
castigar por un trabajo mal hecho. Y así mismo el recurso humano se llama al trabajo
que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de esa organización pero lo
más frecuente es llamar así a la función que se ocupa de seleccionar, contratar, formar,
emplear y retener a los colaboradores de la organización. Estas tareas las puede
desempeñar una persona o departamento en concreto junto a los directivos de la
organización. En cuanto al recurso humano es el factor fundamental en las empresas
familiares ya que es un negocio donde los miembros de una determinada familia se
unen entre sí para trabajar, tomar decisiones, cumplir ciertas tareas y distribuirse los
beneficios de forma justa. Es bueno que la familia permanezca unida, siempre y cuando
alguno de sus miembros no obstaculice la labor que le compete en el seno de la
empresa.
En este estudio se investiga la incidencia que tienen los niveles motivacionales del
recurso humano en empresas familiares, tanto en la agilización y participación en la
toma de decisiones, nivel de compromiso con los objetivos de la empresa y sobre todo
2
la satisfacción laboral que impacta en un clima laboral. Es de suma importancia tener
una conceptualización previa de cada término de la investigación a realizar en dicha
investigación.
Ante esto se presentan opiniones de varios autores sobre el tema por su importancia.
González (2011),en el artículo la motivación personal disponible en internet menciona
que un individuo actúa y se comporta de una determinada manera ya que es una
combinación de procesos intelectuales fisiológicos y psicológicos que decide, en una
situación dada, con que vigor se actúa y en dirección de la energía. Así mismo se
convierte en un factor importante, ya que permite canalizar el esfuerzo, la energía y la
conducta en general el trabajador hacia el logro de objetivos que interesan a las
organizaciones y a la misma persona. Se considera un factor esencial del rendimiento
individual y dentro del concepto de empresa moderna, no solo es el único factor a
considerar y así mismo es necesario conocer la clasificación de las teorías de contenido
que centran su atención en los factores internos a la persona. Estas teorías pretenden
determinar las necesidades individuales al explicar la satisfacción en el trabajo, la
conducta del trabajador y los sistemas de recompensa. Teorías de proceso, describe y
analiza cómo se estimula, se orienta se mantiene y se detiene la conducta.
Hernández (2011), en el artículo motivación y rendimiento para el éxito disponible en la
revista vanidades menciona que motiva en gerencia es inspirar a la gente,
individualmente o en grupo, de manera que produzcan los mejores resultados posibles.
Una fuerza de trabajo motivada es vital para cualquier organización que quiera tener
buenos resultados. De allí que motivar a los demás se haya convertido en una habilidad
esencial para cualquier gerente. Para desatar el potencial de un empleado, las
organizaciones se han dado cuenta que deben alejarse de los métodos comando y
control y acercarse a aconsejar y acordar. Es decir, reconocen que premiar el buen
trabajo es más efectivo que amenazar con castigar por un trabajo mal hecho. Para
motivar a una persona, es necesario descubrir sus propias fuerzas de motivación
3
personal, cada persona es motivada de forma distinta y tiene fuerzas distintas a los
demás.
Caldeiro ( 2005), en el artículo la motivación profesional que aparece en la revista
vanidades explica que la psiquis de una persona o el estado de ánimo y con la
voluntad, se refiere al conjunto de estímulos e incentivos que mueven a una persona a
reaccionar y actuar de determinada manera. La palabra motivación siempre cuenta con
una connotación positiva ya que es aquello que genera energía e interés cuando es
necesario conseguir algún fin determinado. Aunque el término de motivación es
utilizado en la mayoría de los casos para el ser humano, también se puede hablar de
motivación animal, especialmente cuando se debe recurrir a estímulos motivacionales
en diferentes procesos de entrenamiento. La motivación como forma de estímulo puede
variar de persona en persona ya que está directamente ligado al estado de ánimo
particular de cada individuo, a su personalidad, a los intereses específicos y en ciertos
casos, a los proyectos a futuro.
Motivación ( disponible en internet 2011) en el artículo como motivar a tus empleados
consultado en la revista edebe interpreta que la motivación de los trabajadores es uno
de las labores más importantes de los jefes y en momentos económicos complicados,
esta importancia se redobla. Trabajadores bien motivados e inspirados trabajan mejor,
más felices y más productivos. Más productividad genera más crecimiento, más
inversión, más empleo, mejores sueldos y más riqueza, el círculo virtuoso que siempre
debemos buscar y que siempre se ha inculcado. Los jefes tienen mucho en sus manos
para impulsar este círculo virtuoso y es clave importante de incentivarlo.
Hernández (2005), en el artículo administración de recursos humanos que aparece en
la revista selecciones explica que actualmente, ha evolucionado y ahora se considera a
los recursos humanos como el estudio que ayuda a las organizaciones a obtener,
desarrollar, mantener y conservar el número y el tipo adecuado de colaboradores. Otra
definición moderna más concisa nos señala que la administración de los recursos
humanos involucra todas las decisiones gerenciales y prácticas que afectan e influyen a
4
la gente. Los recursos humanos ahora son considerados como una pieza clave en el
desarrollo de las empresas, ya que permite la realización de las metas del papel a una
posición estratégica.
Los objetivos son los que guían la función de la administración de los recursos humanos
Objetivos corporativos cumplir con las obligaciones legales, proporcionar prestaciones,
relaciones entre el sindicato y la empresa La función del departamento consiste en
contribuir al éxito de los supervisores y gerentes mediante el apoyo y la asesoría que
brinda.
Objetivos funcionales planeación, selección evaluación ubicación, retroalimentación
cuando la administración del personal no se adecúa a las necesidades de la organización
se desperdician recursos de todo tipo. Objetivos sociales reducir al máximo las tensiones
o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organización. Objetivos
personales evaluación, ubicación retroalimentación si además de contribuir al objetivo
común de alcanzar las metas de la organización, el departamento de RRHH debe
apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa.
Vásquez (2011), en el artículo recurso humano consultado en internet menciona que la
importancia del recurso humano, no es suficiente. Para obtener de las personas sus
mejores resultados o lo que la empresa espera de ellos, es necesaria la implantación de
una adecuada administración de personal, en manos de personas capacitadas para tal
menester, que no solo los conciban como recursos dotados de habilidades,
capacidades, destrezas y conocimientos necesarios para desarrollar las actividades a
ellos encomendadas, sino también como personas dotadas de personalidad e
individualidad, aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones y objetivos individuales.
Los resultados esperados de las personas, tendrán siempre una relación directa con su
actitud comportamiento humano. Es decir a pesar de que los patrones de
comportamiento varían, el proceso que los origina es básicamente el mismo para todas
las personas. En este sentido, existen tres premisas que hacen dinámico el
comportamiento humano.
5
Argueta (2011), en el artículo estrategias del recurso humano consultado en la revista
selecciones menciona, que los recursos humanos bien administrados mejoran la
operación de los gobiernos y las instituciones en forma directa contribuyendo a
establecer diferencias en los niveles de servicio ofrecidos a los ciudadanos, a las
empresas y a otros gobiernos. La habilidad para contratar, motivar y retener a los
servidores públicos más capaces, es una de las características de una administración
estratégica del recurso humano con valor agregado.
El compromiso para administrar la carrera y las habilidades de la gente para beneficio
de las organizaciones y de los empleados mismos es otra de las habilidades
fundamentales de una administración moderna. También es importante el proveer
información amplia, precisa, oportuna, confiable y actualizada, de tal forma que ayude a
los administradores a servirse de esta y a los servidores públicos a tener claridad y
transparencia de su trayectoria en el gobierno.
Melton ( 2009) en el artículo recursos humanos, en la revista de Bussines Week explica,
que apunta que en la familia que aparece en muchas grandes corporaciones, el
departamento de Recursos Humanos se ha dado cuenta de que no tiene caso convertir
a los empleados en vegetarianos si sus cargas familiares también asegurados en la
póliza de salud de la compañía engullen vigorosamente grasas y se convierten en
clientes fijos de consultorios médicos.
Hoy en día los legisladores han estado trabajado para darles a las compañías más
poder para atar al comportamiento saludable a bonificaciones financieras. El proyecto
de ley de salud del Senado incrementaría la cantidad que las corporaciones puedan
donar como incentivos de salud hasta tanto como un 50% de la prima total desde el
actual 20%. No todo el mundo apoya la propuesta. La Asociación Americana del
Corazón se encuentra montando una ofensiva en gran escala, se dice que las
bonificaciones pueden convertir a los servicios de salud en menos factible para la
verdadera gente que más los necesita.
6
Harris (2011), en el artículo de administración de recursos humanos consultado enla
revista positiva positiva, menciona que la labor fundamental de todo administrador, de
todo gerente, es crear un ambiente en la cual los empleados puedan lograr metas de
grupo en el menor tiempo. Como gerentes, todos estamos buscando mantener un
ambiente adecuado que permita una acción eficaz de grupo para obtener los resultados
deseados y alcanzar metas establecidas.
Desde sus orígenes la administración de recusos humanos ha tenido como misión la
creación de las condiciones laborales, en las cuales, los integrantes de las
organizaciones desarrollen su máximo potencial de desempeño, es decir, optimicen su
calidad humana, como resultado de la motivación y el entrenamiento.
La moderna administración de personal inspira en la nueva forma de ver las relaciones
de producción, es considerada como un sistema, cuyo funcionamiento es
responsabilidad de todas las jefaturas de la empresa, empezando por el gerente. Los
elementos básicos que constituyen del a administración de personal corresponden a los
que se localizan dentro del proceso administrativo; planeación, organización,
coordinación, dirección y control.
Estos elementos a su vez, están integrados por funciones específicas, integrando
permanentemente insumos como técnicas, prinicipios, relaciones, procesos y funciones
para suministrar el producto final la calidad de la fuerza laboral.
Nogales (2011), en el artículo recurso humano en empresa familiar, consultado en la
revista conductual, menciona que, es un negocio donde los miembros de una
determinada familia se unen entre sí para trabajar, tomar decisiones, cumplir ciertas
tareas y distribuirse los beneficios de forma justa. Es bueno que la familia permanezca
unida, siempre y cuando alguno de sus miembros no obstaculice la labor que le
compete en el seno de la empresa.
7
La empresa familiar, por su naturaleza, presenta ciertos retos que le son únicos, y que
no presentan empresas de otra naturaleza. Entre ellos cómo separar la relación familiar
de la de negocios, cómo mantener las relaciones sanas en la segunda y subsiguientes
generaciones.
En este tipo de unión debe existir un alto nivel de comunicación, para que los efectos
del enlace empresa-familia no sean negativos y pueda existir la continuidad y el
desarrollo de la misma. Los agravios entre hermanos en este tipo de empresa, debido a
marcadas diferencias sociales, profesionales, económicas y culturales, son típicos. Sin
embargo, todo el grupo debe tratar de solventar estas discrepancias para que no se
produzca una lamentable ruptura de la cohesión familiar. La sucesión de los bienes
familiares debe ser vista con antelación. El más capacitado de los miembros, es quien
debería asumir el liderazgo de la empresa, siempre y cuando sea aprobado por todos
los accionistas.
Bermejo (2008), en el artículo la gestión de la empresa familiar mucho más que la firma
de un protocolo en la revista la gestión de la empresa familiar, explica que, durante
años desde la academia, la consultoría e incluso las asociaciones de empresa familiar
se ha transmitido un mensaje simple en relación a la gestión de las empresas
familiares. Parecía que elaborando un protocolo todos los problemas estaban resueltos
y así asistimos al boom protocolar. La cuestión es mucho más compleja.
La familia empresaria debe afrontar retos monumentales en el ámbito de las relaciones
personales y del negocio. Por eso siempre se ha destacado extraordinariamente la
releva más importante en estos tiempos en los que concurren tres hechos sin
precedentes en la reciente historia del mundo occidental globalización y desarrollo de
un mundo multipolar, revolución industrial derivada de la irrupción de internet y crisis
financiera internacional.
Las familias empresarias deben ser conscientes que por el sólo hecho de serlo, sus
organizaciones presentan una serie de singularidades que deben ser adecuadamente
8
gestionadas para que se conviertan en fuente de ventajas competitivas y no en
problemas para la empresa y la familia de difícil resolución. Cuando esto se consigue
nada tan potente como una empresa familiar cohesionada por valores compartidos y un
proyecto empresarial común.
Salas (2008), en el artículo manteniendo el espíritu emprendedor tras las venta de la
empresa familiar que aparece en la revista de selecciones explica que en esta última
década y en especial, entre los años 2000 y 2007, ha habido una extraordinaria
actividad de compraventa de empresas familiares gracias a la disponibilidad de
financiación y de dinero barato. En algunos casos, la dificultad para asegurar la
continuidad, ya sea por la falta de sucesores preparados y motivados, por conflictos
familiares entre socios o por los riesgos ligados a los cambios tecnológicos de cada
sector y la falta de confianza en el futuro, han favorecido la aparición de empresas,
family offices y capital riesgo interesadas en la compra de empresas familiares.
Tener una family office requiere tener el apoyo de especialistas financieros y fiscales
cualificados que en algunos casos pueden permitir que algún miembro de la familia
pero en general, las actividades de los familiares se reducen notablemente. Aunque es
evidente que se mantiene una actividad de gobierno corporativo y de gobierno familiar a
través del consejo de administración y del consejo de familia, la realidad es que el papel
de los familiares para hacer menos desafiante de lo que suponía la gestión de la
empresa.
Amat (2006), en el artículo el conflicto en la empresa familiar que aparece en la revista
la vanguardia, explica que las tensiones y conflictos suceden en todas las empresas
familias y pueden ser positivas para el desarrollo familiar y empresarial. De hecho las
familias y empresas exitosas son aquellas que generan espontáneamente estructuras
para la gestión de estas situaciones conflictivas.
El conflicto puede surgir por razones familiares por dos hermanos que han mantenido
una rivalidad personal desde pequeños, por razones empresariales, una decisión de
9
inversión que conlleva una fuerte inversión y endeudamiento o por razones
relacionadas con la confusión que hay en la zona de confusión que está entre la familia
y la empresa por ejemplo, una decisión empresarial de no pagar dividendos por
dificultades financieras que afecta a cuatro hermanos que son socios de la empresa
pero que tres de ellos trabajan en la empresa y tienen un sueldo por ello pero que el
cuarto socio, que vive de los dividendos, vive como una traición la decisión tomada.
Una de las principales características de las familias propensas a vivir en conflicto es el
bajo desarrollo de su autoestima.
Igualmente, el conflicto en la empresa familiar está bastante relacionado con las
transiciones que vive la familia empresaria. Durante la infancia y la adolescencia es
habitual que haya celos y rivalidades entre hermanos o incluso primos. Tras la
adolescencia, es habitual que pueda haber diferencias importantes entre padres e hijos.
Igualmente, cuando un familiar entra a trabajar en la empresa puede sentirse poco
cómodo con otros familiares que también trabajan en ella y pueden reaparecer intensas
rivalidades vividas durante la adolescencia. O pueden existir diferencias en la
retribución, en la responsabilidad, en las condiciones de trabajo que generan tensión
entre familiares.
Una de las principales características de las familias propensas a vivir en conflicto es el
bajo desarrollo de su autoestima. La familia propensa al conflicto tiene dificultades para
tener una comunicación sincera y confianza mutua, tiene unas reglas de
comportamiento excesivamente rígidas y dominadas por la rivalidad y los celos, por
primar una toma de decisiones excesivamente autoritarita. Esto es muy habitual en las
familias empresarias de primera generación.
Guerrero (2005), en el artículo empresas familiares que aparece en la revista empresas
en familia, explica que existen compañías que han logrado traspasar las fronteras de la
famiempresa y la microempresa y que han conseguido el éxito y el reconocimiento en el
sector y en el mundo entero como ejemplos de superación y organización empresarial.
Muchos autores otorgan el crédito de estos éxitos a la fortaleza de los valores familiares
10
y a su aplicación en la organización para formar conglomerados poderosos desde sus
cimientos, claro esta que existen razones más inmediatas como la financiación a través
del trabajo de los hijos o de otro familiar. Otro elemento que reviste importancia, es la
motivación de los miembros del equipo, quienes llegan a sentir tanta pasión por la
empresa que da todo para que esta salga adelante. Esto también obedece a que para
muchos de ellos esta es su primera experiencia y en algunos casos se convierte en la
única ya que la transforman en su razón de vivir, lo que suena exagerado pero que en
la práctica es muy común.
Las empresas familiares han tomado tanta importancia en la economía que ya se habla
de una línea completa de especialización donde no solo se estudian las situaciones
empresariales como la planeación de la nueva generación, la solución de conflictos en
este caso familia-empresa, la contabilidad y el patrimonio, sino que también se
relacionan los aspectos macroeconómicos y microeconómicos de estas organizaciones,
con esto se logra una mayor comprensión de este instrumento del desarrollo.
Para terminar con esta exposición se puede pensar en las ventajas y desventajas que
presentan las firmas familiares, con el fin de que se haga una evaluación sobre los
posibles problemas y avances que pueden estarse dando en la organización ó para
estar prevenido al respecto.
1.1 Motivación
1.1.1 Definición
Cofer (2007), la palabra motivación se deriva del latín motus, que significa movido o de
motivo, que significa movimiento. La motivación puede definirse como el señalamiento o
énfasis que se descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una
necesidad, en la que se crea y aumenta el impulso necesario para que ponga en obra
ese medio o esa acción o bien para que deje de hacerlo.
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Dunnette (2009), explica que la motivación humana es una variable compleja en
extremo. Rara vez se obra o se responde a un estimulo particular impulsado por un solo
motivo. Por el contrario, mueve varias necesidades y deseos, algunos
complementarios y otros contradictorios. Precisar la causa de la conducta humana es
una tarea que ha fascinado y frustrado a los investigadores y psicólogos desde hace
siglos. A pesar de que no se entiende en forma cabal la estructura motivacional del ser
humano, la investigación psicológica aporta datos muy importantes. Para profundizar en
la psicología de la motivación menciona la conducta laboral en la cual todo ser humano
debe de trabajar para ganar suficiente dinero para que permita subsistir junto con la
familia, pero ya no es legítimo suponer que esa sea la razón exclusiva ni primordial. De
ser así, se puede explicar por qué tantos hombres de negocios y artistas acaudalados
siguen en la busca al mismo ritmo, a pesar de tener dinero que nunca podrán gastar en
toda su vida y no necesitar más, con ello no se quiere decir que el dinero carezca de
valor motivador; pero está demostrado que el sueldo tiene importancia muy relativa
como motivador, una vez que los ingresos llegan a un nivel adecuado.
Todo ello apunta a un hecho innegable; la gente trabaja para satisfacer multitud de
exigencias internas, desde luego que estas no son iguales en todos los casos; el trabajo
que satisface las de un individuo puede frustrar las de otro.
Se han puesto varias teorías de la motivación; las teorías favorecen el movimiento de
ideas e intercambio de opiniones, son pausables y la investigación reducida por ellas ha
suscitado nuevos enfoques sobre las causas de la conducta laboral.
1.1.2 Teoría de la motivación, basada en la necesidad de logro
McClelland (2008), considera que el deseo de conseguir algo, de realizar bien las
cosas, de ser el mejor de todos caracteriza a muchos integrantes de la sociedad
moderna y no solamente a los ejecutivos prósperos. Los que están impulsados por ella
obtienen profunda satisfacción con sus logros y se sienten motivados para destacar en
cuanto emprenden. Las personas con gran necesidad de logro escribirán una historia,
12
en donde se describe un problema en el que el hombre está buscando una forma de
trabajar. Este tipo de método permite que las empresas trabajen y no necesiten
proporcionar la motivación pues ellos ya lo poseen. Lo que se debe de hacer es crear
condiciones que les permita alcanzar sus objetivos. Si los empleados no consiguen
realizarlos, se sentirán frustrados y lo más seguro es que busquen otro trabajo. Pero si
los alcanzan serán elementos productivos y felices de la empresa.
Se tiene tres características de las personas con gran necesidad de logro, prefieren una
situación laboral en la cual se les permita asumir la responsabilidad en la solución de
problemas. Si no son los encargados de encontrar la respuesta, carecerán en absoluto
del sentido del logro. No están contentos si la solución se basa en la casualidad o en
factores externos que escapen a su control. Se quiere que se base en la capacidad e
iniciativa. Se trata de una cualidad del ejecutivo que se manifiesta cuando la situación
laboral brinda la oportunidad de ejercer la responsabilidad personal. Así pues, la
empresa tiene la obligación de ofrecerles un puesto interesante y cierto grado de
autonomía en sus funciones.
Se muestra tendencia a tomar riesgos bien calculados y a fijarse las metas moderadas.
Asume tareas de dificultad mediana y de ese modo satisfacer las necesidades de logro.
Si las tareas u objetivos fuesen demasiado fáciles, quizá no tendrían éxito y tampoco el
sentido de la realización personal. Se dispone del trabajo y las condiciones para
afrontar constantemente nuevos problemas o retos de dificultad regular. Recibe el
conocimiento por su esfuerzo, no se sabrá que rendimiento está dando. Por fortuna las
empresas proporcionan retroalimentación con estadísticas periódicas sobre ventas,
costos y producción. Estas personas se sienten profundamente contentas consigo
mismas si los superiores les suministran mediante retroalimentación personal, por
medio de memos de felicitación, incrementos salariales, ascensos o una simple
palmadita de aprobación.
En muchos estudios se ha comprobado la verosimilitud de la teoría de necesidad de
logro. Se ha probado que existe una estrecha correlación entre las situaciones de los
13
ejecutivos en esa variable y el éxito económico de sus negociaciones. En otras
palabras, cuanto más altas sean sus puntuaciones, más prosperas serán también las
empresas. Se probó que los gerentes con fuerte motivación de logro poseen varias
características gerenciales de índole positiva. Se suele respetar más a sus
subordinados y ser más abiertos a las nuevas ideas y métodos. Asimismo, se acepta
más la democracia participativa que los gerentes con poca motivación. Se tiene más
facilidad para guiar, motivar a la nueva generación de empleados.
1.1. 3 Teoría de la motivación basada en la jerarquía de necesidades
Maslow (2008), considera que la motivación está sostenida de las necesidades o
deseos del hombre y que se relaciona a la jerarquía ya que el hombre siempre está en
sus mejores condiciones de vida, siempre quiere lo que no tiene. En consecuencia, las
necesidades ya atendidas pueden seguir motivándose y entonces una nueva necesidad
se impone a las demás. Las de nivel inferior se satisfacen primero y solo entonces se
atenderán a las del nivel superior. A continuación se trascriben las cinco categorías de
necesidades en orden ascendente.
Necesidades fisiológicas o sea las necesidades primarias del hombre que incluyen
comida, oxigeno, agua, sueño, seo o impulsos de actividad.
Necesidades de seguridad, esto es, estabilidad, seguridad, orden e incolumidad
física en el ambiente.
Necesidades de pertenecer al grupo y de amor, son las que supone interacciones
con otros; como el afecto, afiliación e identificación.
Necesidades de estimación, son las necesidades de tipo personal como respeto de
si mismo, autoestima, prestigio y éxito.
Necesidades de autorrealización. Ocupan el nivel máximo en la jerarquía e
incluyen realización personal o sea hacer realidad las propias capacidades y
posibilidades.
14
Las necesidades anteriores permiten comprender mejor la jerarquía de necesidades ya
que si alguien tiene hambre o teme por su seguridad, estará demasiado ocupado y no
podrá interesarse en las necesidades de orden superior como la autoestima o
realización de sus potencialidades. En épocas de problemas económicos, los hombres
están preocupados por la supervivencia que no tienen tiempo para buscar su
autorrealización. Pero una vez que la sociedad o el individuo alcanzan la seguridad
económica, de inmediato empiezan a buscar la satisfacción de los deseos del siguiente
nivel de jerarquía.
Las necesidades sociales o de amor son fuerzas que motivan profundamente al
trabajador, pues en sus relaciones con los colegas este encuentra un sentido de unidad
y la sensación de pertenecer a un grupo. El enfoque en las relaciones humanas dentro
de la organización tiene en cuenta la seguridad social que proporciona el ambiente de
trabajo.
En la actualidad la mayoría de los empleados están en condiciones de cubrir sus
necesidades fisiológicas y de seguridad. Gracias a las relaciones interpersonales en el
lugar de trabajo, atienden a las necesidades de pertenencia y de amor. Las de
estimación (prestigio, éxito, respeto de sí mismo) se satisfacen con la adquisición de
algo grande. Pero según se dice, estos signos externos del éxito han perdido
importancia para la nueva generación de empleados; ahora satisfacen la necesidad de
estimación con medios menos tradicionales o poseen un sentido tan profundo de la
autoestima que puede prescindir de los símbolos externos del prestigio y éxito.
Una vez que la nueva generación ha cubierto de orden inferior, empieza a buscar las
que ocupan el nivel supremo en la jerarquía, la autorrealización. Y esta tiene gran
atractivo para los empleados más jóvenes del mundo. Si se quiere atender a esa
exigencia y motivarlos debidamente es preciso brindar oportunidad.
15
1.1.4 Teoría de la motivación, basada en las necesidades de existencia,
relaciones y crecimiento.
Alder (2009), propone tres necesidades primarias, de existencia, de relaciones y de
crecimiento. Se pueden satisfacer con algún aspecto del puesto con el ambiente
laboral. Las necesidades de existencia son las que ocupan el nivel más bajo y se
centran en la supervivencia física; abarcan el alimento, el agua, la vivienda e
incomodidad física. El empleado las satisface por medio del sueldo, las prestaciones,
un buen ambiente de trabajo y una relativa seguridad del puesto. Esta categoría está
ligada a metas tangibles como la posibilidad de adquirir alimento y una vivienda digna.
Las necesidades de relación designan las interacciones con otros y las satisfacciones
que ello produce a través del apoyo emocional, el respeto, el reconocimiento y un
sentido de pertenecer al grupo. Se las atiende en el trabajo mediante el trato social con
los compañeros y fuera del ámbito laboral mediante la familia y los amigos.
Las necesidades de crecimiento se centran en el yo e incluyen el deseo del desarrollo y
progreso personal; se la atiende únicamente cuando el individuo aprovecha al máximo
sus capacidades. Ambos aspectos la estimación y el crecimiento han de ser
satisfechos en lo posible. Un trabajo hará frente a la primera si ofrece la oportunidad de
practicar la autonomía, la creatividad y si es interesante, tales valores corresponde a la
mentalidad de la nueva generación de empleados.
Esta teoría se ocupa de las necesidades en las que concibe desde un ángulo
totalmente distinto. No las dispone sobre una jerarquía rigurosa pues algunas pueden
presentarse en forma simultánea.
La satisfacción de una de ellas no conduce siempre a la aparición de otra de nivel
superior. Así mismo es importante conocer que cuando el empleado siente una
Necesidad de relación y esta no se satisface, renunciara a ella y se centrara en las de
existencia. En la práctica ello significa que exigirá un sueldo más algo o mejores
prestaciones, a fin de compensar el fracaso.
16
1.1.5 Teoría de la motivación y satisfacción con el trabajo, basada en las
necesidades de higiene y en las necesidades motivadoras.
Herzberg (2003), menciona que motivación y satisfacción se postula de la sociedad
contemporánea satisface las necesidades de niveles más bajos en forma adecuada. Y
cuando no lo hace, se produce el descontento en el trabajo. Pero no sucede lo
contrario, el cumplimiento de las necesidades primarias no procura satisfacción al
empleado. Solo las necesidades de orden superior, entre ellas la autorrealización,
tienen la virtud de producirla. Pero no siempre sobreviene el malestar cuando no se
consigue la autorrealización en una empresa.
Existen dos clases de necesidades, la que procura la satisfacción con el trabajo y la que
causa malestar. No están interrelacionadas, la presencia o ausencia de una no conlleva
la otra. Las necesidades motivadoras a las que procuran satisfacción en el trabajo, pues
motivan al empleado a dar su máximo rendimiento. Forma parte del trabajo
propiamente dicho e incluye la índole del mismo y el sentido de logro personal, grado
de responsabilidad, desarrollo y progreso.
Los factores que ocasionan insatisfacción en el trabajo son las necesidades de higiene
ya que no se procura mucha satisfacción. Nada tiene que ver con el carácter del
trabajo, si no que se refieren a aspectos del ambiente laboral, políticas de la empresa y
métodos administrativos, tipo de supervisión, relaciones interpersonales, ganancia de la
empresa, condiciones de trabajo.
1.1.6 Teoría de la motivación, basada en las características del puesto
Hackman (2005), menciona que las características del puesto que se correlaciona con
la asistencia y satisfacción de los empleados. Se sabe que algunos aspectos influyen
tanto en la conducta como en las actitudes, pero sin que afecten a todo el personal en
la misma forma. La presencia de aspectos positivos del trabajo hace que los empleados
experimenten un estado emocional positivo cuando dan un buen rendimiento. Este
17
incentivo interno los anima a seguir puesto el mismo empeño pues esperan que
tengan sentimientos agradables, el estado psíquico positivo. Además, la fuerza de la
motivación depende de la intensidad de la necesidad de crecer y desarrollarse. Cuanto
más fuerte sea ésta, mayor valor positivo tendrá el estado asignado por el buen
rendimiento.
Esta teoría establece la existencia de características específicas del trabajo causantes
de estados psicológicos, los cuales son características específicas del trabajo, los
cuales a su vez aumentan la motivación, el rendimiento, la satisfacción con el empleo,
por ello a condición de que el sujeto posea desde el principio una gran necesidad de
crecimiento.
Diversidad de habilidades; designa el número de destrezas y capacidades
necesarias para ejecutar una tarea. Cuanto más interesante sea el trabajo, más
importancia personal tendrá para el empleado.
Identidad de tareas; denota la unidad de un puesto, consiste este en hacer una
unidad entera, en completar un producto o en fabricar una parte, como sucede en
la línea de montaje. Realizar un producto en su totalidad crea más significado que
hacer una parte solamente.
Importancia de la tarea; se refiere a la importancia o trascendencia que el trabajo
tiene para la vida y bienestar de los demás.
Autonomía; es importante el grado de independencia que tiene un empleado en la
programación y organización de trabajo. Cuanto más subordinado este un puesto a
su rendimiento e iniciativa, mayor será el sentido de responsabilidad de este. En
efecto, sabe que la realización correcta de la tarea se basa más en sus habilidades
que en las del supervisor.
Retroalimentación; esta característica tan obvia del trabajo denota la cantidad de
información que recibe el empleado sobre la calidad de su rendimiento.
La teoría de las características del trabajo resultan sumamente prometedoras. El
modelo ofrece orientaciones respecto a aspectos o dimensiones concretas de los
18
puestos que han de ser modificadas para mejorar la motivación, el rendimiento y la
satisfacción del personal.
1.1.7 Teoría de la motivación basada en las expectativas
Vroom (2003), establece que las personas toman decisiones a partir de sus
expectativas de los premios que acompañaran a determinada conducta. En el campo
del trabajo, ello significa que prefieren dar un rendimiento que produzca el mayor
beneficio o ganancia posible. Podrá mucho empeño si cree que así conseguirá
determinadas recompensas. La importancia de los resultados que se desean depende
de cada individuo. Del valor psicológico que se concede al resultado, va depender de la
fuerza motivadora. Por supuesto que a veces las consecuencias no son tan
satisfactorias como se suponía, sin embargo, el grado de expectativa es lo que decide
si el sujeto pondrá empeño por alcanzarlas.
La teoría de expectativas parece coincidir con la experiencia personal y con el sentido
común. Cuanto más se confía en recibir un premio más se esfuerza por conseguirlo.
1.1.8 Teoría del establecimiento de metas
Locke (2002), menciona que acorde con el sentido común y está relacionada
claramente con el mundo del trabajo. La motivación primaria en el trabajo puede
definirse a partir del deseo de lograr una meta determinada, y esta representa lo que
queremos hacer en el futuro. Se puede fijar un objetivo en específico.
Las metas son importantes en cualquier actividad, ya que motivan, guían los actos e
impulsan a dar el mejor rendimiento. Los estudios revelan que la conducta laboral
demuestra que las metas influyen en la motivación. Las metas específicas motivan más
que las de índole general. Aquellas cuya consecución es más difícil, impulsan más que
las fáciles. En cambio, desde el punto de vista de la motivación y el rendimiento, las
19
metas demasiado difíciles cuya obtención parece imposible no favorecen en nada la
motivación, sino que hasta la merman.
1.1.9 Teoría de la equidad
Adams (2004) propone la hipótesis de que la percepción de la equidad con que se trata
influye en la motivación. En toda situación laboral, tratándose de la oficina se evalúa el
trabajo y los resultados, es así como se calcula la razón entre resultado y el trabajo, se
compara al mismo tiempo esa razón con la de otros conspicuos y compañeros del
trabajo. Existirá un estado de iniquidad, el cual impulsa a ver una condición de justicia.
Si se recibe lo mismo que los demás, existirá un estado de equidad. Las personas
realizan este tipo de comparaciones, pero suele aceptarse el hecho de sentirse tratado
injustamente en comparación con otros influye en la motivación, pues la intensifica o la
aminora.
1.1.10 Satisfacción con el trabajo, una medida de calidad de la vida laboral
Walton (2005), menciona que a veces resulta difícil distinguir entre la motivación y la
satisfacción con el trabajo, debido a su estrecha correlación. Lo mismo sucede entre la
satisfacción con el trabajo y la moral del empleado. Se describe que las actitudes ante
el trabajo es una disposición psicológica de la persona a su trabajo y esto supone un
grupo de actitudes o sentimientos. De ahí que la satisfacción o insatisfacción con el
trabajo depende de numerosos factores; el sentido de logro o realización que le procura
el trabajo.
Hay otros factores que repercuten en la satisfacción y que no forma parte de la
atmosfera laboral; la satisfacción depende de la edad, salud, antigüedad, estabilidad
emocional, condición social, actividades recreativas y de tiempo libre, relaciones
familiares y otros desahogos, afiliaciones sociales. Lo mismo sucede con las
motivaciones y aspiraciones personales, así como con su realización.
20
1.1.11 Medición de la satisfacción con el trabajo
Gallup (2001), menciona tres métodos para realizar una medición de satisfacción; todos
ellos consisten esencialmente en interrogar al personal sobre diversos aspectos de su
trabajo. La más común de las técnicas es el cuestionario, ya se distribuye entre los
empleados de la planta o de la oficina o se les envía a su domicilio. Por lo regular las
contestaciones son voluntarias y anónimas. Y ello significa que no todos lo llenaran; no
hay manera de averiguar cuáles respondieron y cuales se abstuvieron de hacerlo. No
tiene importancia.
Un método más nuevo que se utiliza junto con el cuestionario, es la entrevista personal,
en ella los empleados discuten varios aspectos de sus tareas con su supervisor o
entrevistador del departamento de personal. Un método más nuevo de medición de
actitudes laborales es el test consistente en completar oraciones. Se muestra una lista
de frases que el sujeto debe de terminar, también se utiliza el método de incidentes
críticos. Durante la entrevista personal, se pide a los empleados describir los incidentes
laborales que tuvieron lugar cuando sentían mucho entusiasmo o pesimismo en la
relación con su trabajo.
Se dan enormes diferencias en la insatisfacción y depende de la manera de explorar la
cuestión. Cuando se aplican preguntas más complejas, la proporción de los que
expresan malestar y descontento selecta muchísimo. Es necesario tener en cuenta el
tipo de preguntas y el nivel a que se desean proporcionar. Se ha modificado en gran
cantidad significativa de empleados, se deduce que también habrán cambiado sus
actitudes. Un resultado constante fue la aparición de una brecha jerárquica, o sea una
diferencia significativa de las actitudes de los empleados en tres niveles, gerencial, de
oficinistas y de horario.
21
1.1.12 Actitudes hacia el trabajo y hacia la empresa
Cooper (2003), menciona que cuanto más bajo es el nivel del empleado en la jerarquía,
menores probabilidades habrán de que se encuentre o con la empresa, como lugar de
trabajo. Se conoce que han mejorado o empeorado condiciones de trabajo con el
trascurso del tiempo. Las estimaciones que se realizaron eran infames, ya que existía
un vacio jerárquico, porque se da que no se conoce si la compañía mantiene las
buenas condiciones de trabajo de antaño.
El vacio jerárquico muestra una diferencia de estimaciones entre los gerentes y los que
trabajan por horas, esto indica que la satisfacción ha aumentado con el tiempo, sino
que ha disminuido la de los que no ocupan esos puestos. Y esto se advierte tanto en
los oficinistas como en los que trabajan por horas.
La satisfacción de los oficinistas se ha comparado, que ha decrecido por los que son
pagados por horas. La disminución alguna a nivel ejecutivo, cabe suponer estén
ahondándose al vacio jerárquico que separa a los empleados de nivel gerencial y a los
que no pertenecen de el.
Actitudes hacia la seguridad y el sueldo. Son aspectos extrínsecos del trabajo, el
vacio jerárquico sigue siendo evidente, pero no son notables las diferencias en la
satisfacción expresada. se sigue la dirección, los ejecutivos manifiestan mayor
satisfacción que otros, aunque estén contentos con su sueldo y con la seguridad del
trabajo, su satisfacción global continúa baja. Y ello son factores extrínsecos no
procuran satisfacción.
Actitudes hacia la gerencia. Los empleados muestran aumento de grado de
satisfacción con la alta gerencia. En el lapso el vacio jerárquico es grande. Los
ejecutivos demuestran que se sienten contentos con sus superiores, en cambio los
oficinistas y los que trabajan por horas se sienten satisfechos.
22
Actitudes hacia factores relacionados con la estimación. La importancia de la
estimación como fuerza motivadora, algunos de los elementos del trabajo satisfacen
las necesidades de estimación; posibilidad de conseguir ascensos, convicción de
que el puesto
Corresponde a las exigencias personales, convencimiento de que uno recibe trato justo.
En todas estas tres áreas había escasa satisfacción.
Respecto a las actitudes ante las oportunidades de recibir ascenso, las estimaciones
fueron las más bajas registradas. Apenas entre el 20 y el 25% de los oficinistas y de los
que trabajan por horas dieron una opinión favorable. Las evaluaciones de los
ejecutivos fueron casi el doble de las emitidas por los que ocupaban otros niveles, pero
a pesar de ello no indica mucha satisfacción ante las posibilidades de un ascenso.
Conforme a los datos en su mayoría de empleados de niveles no ejecutivos están
convencidos de que la compañía no los trata con respeto. Ni siquiera los gerentes
estaban del todo satisfechos, opina que recibía un trato respetuoso por parte de la
empresa.
En su mayoría de los empleados que trabajan por horas y los oficinistas están molestos
con la atención que la empresa presta a sus problemas y quejas. Las actitudes de los
ejecutivos se han vuelto más favorables, pero el personal que no ocupa esos puestos
ha adoptado una actitud más hostil. Pocos empleados, sin importar su nivel, piensan
que la empresa está dispuesta a ayudarles en sus problemas. Aunque los ejecutivos
son los más dispuestos a ayudarles en sus problemas.
Las necesidades de estima han producido el menor grado de satisfacción y explican la
disminución reciente de la satisfacción global del trabajo. Así mismo no se satisfacen
las necesidades del nivel superior que han sido propuestas por los niveles
motivacionales .la satisfacción con el trabajo seguirá siendo un problema para todos los
empleados sin importar en que empresa laboren.
23
1.1.13 A toda persona le gusta progresar
Burau (2005), menciona que todos persiguen llegar a la presidencia de una empresa,
porque si este fuera el caso, habría una pugna verdaderamente feroz por alcanzar lo
más elevados puestos. Pero si casi todos desean progresar de algún modo y este
adelanto puede expresarse con mayores conocimientos y habilidad para realizar tareas
complicadas, una mayor capacidad para efectuará el trabajo en mejor forma y con
mayor rapidez, lo mismo que con aumentos logrados en el salario o ascensos. Pero
como quiera que sea, no puede ser suficiente que el jefe concrete a decirle al trabajador
que se está esforzando muy bien. El trabajador necesita una evidencia tangible de que
está realizando bien su trabajo.
Para conseguir que los supervisores seguir órdenes del gerente, pueden conocer con
exactitud, sin un trabajador progresa o no. Es necesario que lleven registros cuidadosos
de la capacitación y habilidad de todos y cada uno de los trabajadores a sus órdenes,
deben hacer que muestren estos registros a los trabajadores respectivos en una forma
periódica para informarles de los aspectos en que ha mejorado, cuales son en los que
ha habido adelantado y en donde se requiere de un poco más de aplicación, estudio o
atención a los detalles, les capacitara para adelantar más. Únicamente de esa manera
el trabajador sabrá que su progreso es reconocido por el jefe, lo que le proporciona
perspectivas su ansia de progreso.
1.1.14 El trabajador pide imparcialidad en el trato
Arce (2004), menciona que la imparcialidad consiste en el que el jefe trate al trabajador
en igual forma que a sus compañeros. Será útil tanto para el jefe, como para el
personal de mando, que sienta que se le trata con imparcialidad. Para conseguir esto,
hay que analizar los aspectos en que el trabajador espera que se le trate con
imparcialidad, porque es indudable que todo operario anhele un trato justo.
24
En relación con el trabajo que realiza, esto requiere que se reconozca, en forma
verbal o escrita, el trabajo que a hecho bien y que reciba un salario justo por el
trabajo que se le encomienda, esté de acuerdo con sus conocimientos y habilidad.
En relación a sus compañeros de labores, todo trabajador desea que se le trate
con la misma justicia e imparcialidad que a sus compañeros. El favoritismo asume
diferentes formas, entre otras dar un mayor salario, dedicar más tiempo y atención
a instruir sobre el trabajo, mayores elogios por la labor bien hecha, castigos leves
por infracciones a la disciplina o una relación más agradable y personal con el
jefe. Se suele evaluar la mayor parte de las cosas sobre una base relativa. La
mayoría de la gente no espera más que lo que reciban los demás, pero de
ninguna manera pueden conformarse con menos.
En relación a la totalidad del grupo, en casi toda organización existen grupos
informales. Las administraciones, hacen casi siempre todo lo que pueden para
evitar la integración de esos grupos. Una forma segura de hacer que surjan esa
clase de grupos, consiste en demostrador inclinación o favoritismo hacia un sector
del personal si se tiene a las órdenes trabajadores de ambos sexos y se muestra
favoritismo hacia cualquiera de los dos, surgirá un antagonismo hacia el jefe y
hacia el otro grupo. la forma de actuar al jefe hará que se consoliden grupos
antagónicos. Los empleados tienden a agruparse con objeto de darse protección
mutua. Si se sienten menospreciados y ven que se prefiere a otros empleados no
se sentirán miembros del grupo oficial ordinario.
En relación al jefe. Así como el superior tiene opiniones propias, sus subalternos
también las tienen, así como sentimientos e ideales por los cuales luchan. Si ven
que el jefe no simpatiza o comprende sus opiniones personales creerán que se
está compartiendo injustamente con ellos. Es pues muy conveniente que el jefe
trate con el mismo tacto a sus subalternos que a sus propios jefes o asociados en
la administración.
25
1.1.15 El personal desea que se le comprenda
Bracamonte (2006), afirma que no es posible esperar llegar a entender y apreciar la
dignidad humana del trabajador, si no se le conoce y comprende. Esto no quiere decir
que haya necesidad de escudriñar su vida personal o se haya de adoptar una actitud
paternalista para solucionar sus problemas. Brindar una ayuda innecesaria para un
trabajo o problema, equivale a decirle a la persona que no se tiene confianza en su
capacidad o en sus conocimientos y eso la hiere.
Pero se puede probar a entender los propósitos y ambiciones de los subalternos, sin
herir su confianza o dignidad. Es factible hablarles de hombre a hombre y no como un
señor a sus vasallos. Cuando las cosas salen mal, lo que debe hacerse es condenar el
error y no al individuo.
La gente adquiere dignidad asociándose a grupos que tiene éxito. Nadie quiere que se
le perdone por trabajar para cierta compañía o por laborar en determinado
departamento, porque de hacerlo podría afirmarse que su espíritu y moral se hayan
bajos y que lo mas probable es que pronto busque otro empleo.
El que los trabajadores se sientan orgullosos de pertenecer a un grupo, depende en
gran parte, de la actitud del jefe. Si este es animoso, optimista, competente y capaz de
conducir a un grupo a un buen resultado, los miembros del mismo, es casi seguro que
se sentirán orgullosos de formar parte de ese equipo. Por otra parte, si un jefe no
muestra respeto hacia sus hombres, el grupo que comanda o la compañía a la cual
presta sus servicios, no podrá esperar legítimamente que sus trabajadores conserven
su dignidad y colaboren con él.
1.1.16 Como utilizar un elogio
Gayol (2004), menciona que la mejor forma de emplear elogio, es tratando de hacer
que un desempeño satisfactorio a secas, se convierta en uno superior. Pero hay que
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recordar que el elogio no es una panacea para todos los males en las relaciones
humanas. Un elogio desorbitado o corriente puede ser apropiado para un niño, pero en
un adulto puede convertirse en una ofensa.
Dar la impresión de que está muy satisfecho por un desempeño normal, lo único que
hará es que el trabajador se conforme con hacer lo indispensable, pues cree que con
ello sus superiores quedan plenamente satisfechos. Por tanto, conviene guardar el
elogio para realizaciones que en verdad merezcan la pena y recurrir a él para estimular
al trabajador que lo merezca.
Dar responsabilidad al trabajador, al mismo tiempo que se le alaba.
Adecuar el elogio a lo hecho.
Vincular el elogio hecho en público a una forma concreta de reconocimiento.
Utilizar el elogio como señuelo y no como aguijón.
Adaptar el elogio a lo realizado independientemente de la forma en que se exprese el
elogio, para que sea eficaz deberá manifestar que el jefe está orgulloso de su
subalterno. A menos de que el elogio refleje orgullo y satisfacción justificados, lo único
que hará será causar un sentimiento deprimente en el que lo emite y en el que lo recite,
es un ecomio eficaz para un trabajo sencillo realizado bien de primera intención. Pero si
se repite esa misma forma de dirigirse al trabajador en la segunda y tercera ocasiones
dejará de tener significado y lo único que conseguirá será crear resentimiento.
El elogio a trabajos de importancia secundaria deberá hacerse en privado. No
beneficiará al trabajador el que sus compañeros de trabajo escuchen al jefe encomiar
algo que todos hacen igualmente bien. Pero sí será ventajoso para el operario, que el
jefe le diga en privado, que reconoce sus esfuerzos para mantenerse a la par con sus
compañeros.
El relacionar el elogio con el reconocimiento en todo trabajo merecedor de una
alabanza en público, para tal fin merece algo más que un sencillo elogio. Al convocar a
27
una junta de departamento para anunciar que un trabajador hizo bien una tarea de
mucha importancia, y concretarse a solo palabrería, lo más probable es que los
concurrentes, al terminar la reunión, salgan haciendo comentarios mordaces.
Así mismo se debe de dar más importancia al trabajador, al mismo tiempo que se le
alaba y a la vez que se elogia, confía mayores responsabilidades al subalterno. Si se
quiere que el elogio cumpla con su doble fin de informar a estimular, es necesario que
el jefe demuestre el orgullo que siente ante el buen trabajo desempeñado, realizado,
oportunidades adicionales de demostrar todo lo que se puede hacer.
1.1.17 La empatía es necesaria
Ponce (2002), menciona que la empatía es la comprensión de los sentimientos de los
demás, poniéndolos en su lugar con un enfoque objetivo. Aun cuando empatía no es lo
mismo que simpatía, puede compararse con la comprensión simpática.
Es necesario tener un espíritu abierto en el carácter de jefes, se debe estar siempre
dispuesto a tomar en cuenta las opiniones de los demás y aceptar las correctas.
Asimismo, es importante dar crédito a quien proponga una buena idea. No es
conveniente rechazar sin más la sugestión, solo porque no corresponde al punto de
vista de cómo hacer las cosas. Si al trabajador le falta facilidad de expresión para
exponer con claridad su idea, se le debe de ayudar haciéndole preguntas y pidiéndole
que diga porque piensa que el camino que propone es mejor al actual. Si la decisión es
en el sentido de la proposición no es conveniente, no conviene, conviene explicar las
razones en las que se aclara al mismo tiempo que siempre se estará dispuesto a
escuchar nuevas sugerencias. En caso de aprobar la idea es necesario dar al
trabajador el crédito debido.
Así mismo es necesario dar un sentido de oportunidad sobre todo en el campo de la
comunicación. Cuando se desea explicar un proceso de cambiar un método, deberá
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escogerse el momento oportuno para que la gente esté preparada y asimile lo que se le
dice.
1.2 Recursos Humanos
1.2.1 Definición
Ríos (2000), explica que es el proceso de selección, formación, desarrollo y
consecución de las personas cualificadas necesarias para conseguir los objetivos de la
organización; se incluyen en este proceso las actividades precisas para conseguir la
máxima satisfacción y eficacia de los trabajadores.
Arias (2006), opina que no solo el esfuerzo la actividad humana queda comprendidos
en este grupo, sino también otros factores que dan diversas modalidades a esa
actividad, conocimientos, experiencias, motivación, intereses vocacionales, aptitudes,
actitudes, habilidades, potencialidades, salud, y otros.
Los recursos humanos se han dejado al último no porque sean los menos importantes
sino porque, se requiere de una explicación más amplia. Los recursos humanos son
más importantes, pueden mejorar y perfeccionar el empleo y el diseño de los recursos
humanos materiales y técnicos, lo cual no sucede a la inversa.
1.2.2 Características de los recursos humanos
Gerard (2005), menciona que no pueden ser propiedad de la organización, a diferencia
de los otros recursos. Los conocimientos, la experiencia, las habilidades y otros. Son
parte del patrimonio personal. Los recursos humanos implican una disposición
voluntaria de la persona. No existe la esclavitud, nadie podrá ser obligado a prestar
trabajos personales sin la justa retribución y sin su pleno consentimiento, salvo la pena
impuesta por autoridad judicial, las funciones censales y electorales, el servicio de las
armas y el jurado y los puestos de elección popular de acuerdo a las leyes
29
respectivas, nadie podrá impedírsele que se dedique a la profesión, industria, comercio
o trabajo que le acomode, siendo lícitos.
Las actividades de las personas en la son organizaciones son, como se explicó
voluntarias; pero no por el hecho de existir un contrato de trabajo la organización
va a contar con el mejor esfuerzo de sus miembros , por lo contrario solamente
contará con él si perciben que esa actitud va a ser provechosa en alguna forma, y
si los objetivos de la organización son valiosos y concuerdan con los objetivos
personales, los individuos pondrán a disposición de la organización de los
recursos humanos que poseen y su máximo esfuerzo. Entonces, aparte de un
contrato legal de trabajo, existe también un contrato psicológico cuya existencia
está condicionada.
Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, son intangibles, se
manifiestan solamente a través del comportamiento de las personas en las
organizaciones. Los miembros de las prestan un servicio a cambio de una
remuneración económica y afectiva. La intensidad de tal servicio depende
generalmente. Esta intangibilidad ha causado serios trastornos. Generalmente se
ha pensado que lo recursos humanos no cuestan nada y que no tienen
connotación económica alguna, por lo tanto han sido los que menos atención y
dedicación han recibido en comparación otros, sin embargo , la situación
empieza a cambiar. Así, los economistas hablan ya de capital humano y algunos
contadores empiezan a realizar esfuerzos a fin de que sus estados financieros, que
tradicionalmente se ocupan de los recursos materiales, reflejan también las
inversiones y los costos en los recursos humanos.
El total de recursos humanos de un país o de una organización en un momento
dado puede ser incrementado. Básicamente existen dos formas para tal fin,
descubrimiento y mejoramiento. En el primer caso se trata de poner de manifiesto
aquellas habilidades e intereses desconocidos o poco conocidos por las
personas, para ello, un auxiliar valioso son los tests psicológicos y la orientación
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profesional. En la segunda situación se trata de proporcionar mayores
conocimientos, experiencias y nuevas ideas, a través de la educación, la
capacitación y el desarrollo. Infortunadamente, los recursos humanos también
pueden ser disminuidos por las enfermedades, los accidentes y la mala
alimentación.
Los recursos humanos son escasos, no todo mundo posee las mismas habilidades,
conocimientos. El conjunto de características que hacen destacar a la persona en
estas actividades solo es poseído por el número inferior total. En este sentido se
dice que los recursos humanos son escasos, entonces hay personas u
organizaciones dispuestas a cambiar dinero u otros bienes por el servicio de otros,
surgiendo así los mercados de trabajo en términos generales, entre más escaso
resulte un recuso más solicitado será, estableciéndose así una competencia entre
los que conforman la demanda, que se traduce en mayores ofertas de bienes o
dinero a cambio del servicio.
1.2.3 Relaciones humanas
Strauss (2004), menciona que cualquier de dos o más personas constituyen una
relación humana. Las relaciones no se dan exclusivamente entre miembros de una
organización sino en todas parte, el invitados a una fiesta de cumpleaños entra en
relaciones con otros individuos. Este término se convierte en sino de lo que denomina
cortesía industria, tratar bien a los a los subordinados, jefes y compañeros, felicitarlos.
Relaciones industriales. El término queda reducido a la industria y evidentemente
a organizaciones bancarias, gubernamentales, educativas, de beneficencia, donde
se requieren también los recursos humanos. Además entre los proveedores y la
fábrica y entre ésta y sus clientes, también se establecen relaciones.
Relaciones laborales. Este término se ha reservado por costumbre a los aspectos
jurídicos de la administración de recursos humanos, se emplea frecuentemente
31
asociado a las relaciones colectivas como sinónimo de relaciones obrero
patronales.
Manejo de personal. Es una fase que se ocupa de la utilización de las energías
humanas, intelectuales y físicas en el logro de los propósitos de una empresas
organizada, el termino utilización implica una idea de explotación , repulsiva a la
persona y además esta función no se encuentra exclusivamente en las empresas
. La palabra manejo da idea de que se ha tratado con maniquíes y no para las
relaciones entre la organización y la persona individual con el cual quedan fuera
los aspectos colectivos.
1.2.4 El comportamiento humano
Allport (2006), opina que las organizaciones son unidades sociales creadas
deliberadamente a fin de alcanzar objetivos específicos, para ello cuentan con tres tipos
de recursos, materiales, técnicos y humanos. El administrador debe de buscar la
conjugación óptima de esos recursos a fin de que la consecución de los objetivos de la
organización sea lo más productiva posible; es decir que se obtenga el mayor
rendimiento con los recursos posibles. Toda organización puede considerarse como un
sistema; o sea como una serie de elementos cuya interacción dinámica e influencias
recíprocas le hacen conservar un cierto estado, mismo que se altera cuando cualquiera
de los elementos sufre un cambio, de tal suerte que el sistema requiere ciertos
insumos , habilidades que son procesados y dan lugar a resultados. Generalmente se
presta atención a los insumos y a los resultados tangibles y se descuidan los
intangibles. Este es un defecto de los procedimientos de medición, como ningún estado
de resultados arroja la ganancia o la perdida en satisfacción o en motivación de los
miembros de la organización. Y sin embargo, dependerá en gran parte de sus
recursos humanos el destino de la organización. Si sus miembros son capaces y
pueden enfrentarse con éxito la mayor competencia, si se trata de una organización
lucrativa y de aprovechar al máximo los recursos técnicos y materiales de que se
dispone, tratándose de cualquier tipo de organización, este podrá lograr sus objetivos.
32
De otra manera fracasará. En muchas empresas se ha desperdiciado muchos
recursos de todo tipo. En la tarea por alcanzar un desarrollo integral en varias
empresas, los recursos deben ser aprovechados al máximo; pero esa es labor de todos
y cada uno de los administradores, cualquiera que sea el lugar en que se desempeñen
sus actividades. Con lo anterior se ha querido poner de manifiesto, primero la
importancia del estudio de las ciencias de la conducta para los administradores, puesto
permitirá comprender mejor las características y posibilidades y limitaciones de los
recursos humanos y hará igualmente apreciar como los procedimientos y modelos
formales se ven matizados por el elemento humano. Se ha pretendido enfatizar que al
fin de sus actividades como administradores, sea cualquiera el área de ejercicio
profesional. El administrador, así como cualquier persona, requiere un marco de
referencia que le permita analizar y tratar de predecir el comportamiento humano.
1.2.5 Características propiamente humanas
Dubbin (2006), opina que el ser humano tiene características propias; arguyen que
funciones psicológicas tales como memoria, atención. Son comunes también a los
animales. En cambio, indican algunos aspectos exclusivos del ser humano.
Empleo de símbolos. El lenguaje no es sino una serie de símbolos fonéticos con un
significado, esto se hace más claro en la escritura. De ahí que existen muchos
idiomas, es decir, pueden emplearse muchos símbolos diferentes para expresar las
mismas ideas.
Percepción del tiempo. El hombre es el único ser que registra, a través de símbolos,
su historia, estudia su pasado y puede aprovechar las experiencias en el futuro.
Aún más, puede adelantarse al porvenir mediante la planeación, tan importante en
el proceso administrativo. Las ciencias tienen como una de sus metas la
modificación del futuro.
33
Control progresivo de los instintos. El hombre, tanto como el animal, nace con un
equipo instintivo. El animal rige su vida por los instintos, en cambio, el hombre, a
medida que se socializa, los controla y los modifica.
Búsqueda de la adaptación aunque esta no sea estable. El hombre desea estar en
una situación armoniosa con sus necesidades, pero nunca se encuentra satisfecho.
Una vez que el animal satisface sus necesidades, duerme. El hombre, por lo
contrario, busca nuevas cosas. Esto es lo que se ha hecho progresar desde la
época de las cavernas. Se dice que la inconformidad es la madre del progreso. El
trabajo permite canalizar la inconformidad hacia objetivos valiosos.
Impedimento de la propia realización. El hombre tiene una serie de capacidades
psicológicas y características propias. Para lograr su autorrealización y
autoexpresión debería ponerlas en juego; pero, especialmente en el trabajo
industrial, no hace; así pues la labor lo deshumaniza, no puede dar todos lo que
tiene y lo que puede.
Libertad. El tópico de la libertad es, y ha sido, uno de los grandes problemas
filosóficos, se hace notar, sin embargo, que desde el punto de vista administrativo,
se toma como un postulado implícito el hecho de que el hombre tiene un libre
albedrío, dentro de ciertos límites. En otros términos, que existan una teoría de las
decisiones y una serie de modelos. Así pues no puede menos que incorporarse
esta postura a la concepción del individuo en las organizaciones.
1.2.6 Actitudes y emociones
Haiman (2004), considera que cuando una persona demuestra una actitud favorable o
desfavorable hacia el grupo, hacia la organización o sus metas, o sus compañeros y la
empresa, ya sea como una opinión verbal o ya como una conducta que sea adapta o
no, hacia las normas vigentes y de pronto está bajo la influencia de una emoción,
puede ocurrir que, si coinciden la actitud y la emoción una actitud favorable y una
34
emoción positiva viceversa, generalmente la actitud se hace más radical; si son
contrarias, entonces la actitud tiende, por lo general, a neutralizarse y ser
contradictoria o a invertirse. Es decir, una persona con una actitud desfavorable que
está bajo la influencia de una emoción positiva tiende a tener una actitud contradictoria
o transforma su actitud en favorable.
Medida de las actitudes. Una actitud no es susceptible de estudio por sí misma, sino
mediante su manifestación externa que verbalmente se expresa a través de las
opiniones; esto es, la actitud constituye un marco de referencia específico que
predispone a opinar favorablemente o desfavorablemente frente a un hecho.
Las actitudes y estas pueden detectar a través del juicio expresando. Generalmente se
ha supuesto que las respuestas a determinado hecho son un instrumento seguro y
directo. Las respuestas a estas proposiciones pueden cuantificarse, puesto que el
individuo, al tener simpatía o antipatía hacia determinado objeto, se está asignando por
sí mismo un valor numérico en algún punto del continuo.
Una explicación con la cual se puede afirmar que resulta posible cuantificar las
actitudes por medio de escalas, es la siguiente. De las acciones externas pueden
deducirse mecanismos internos de la personas; las actitudes se pueden medirse ya sea
por acciones o por respuestas así, deben tener dos características para poder llegar al
fin trazado.
a) Confiabilidad. Que en diferentes aplicaciones y por distintos estudios los resultados
sean similares.
b) Validez. Que efectivamente mídanlo que se desea medir.
Actitudes y trabajo. Las actitudes de la persona dentro del trabajo dependerá del grado
en que considere que el trabajo satisface sus necesidades y le proporciona los satis
35
factores que apetece. Así, podríamos decir que según la necesidad que se deba
satisfacer, será la motivación que la induzca a trabajar con menos o más satisfacción.
1.2.7 Relación entre actitudes y ejecución en el empleo
López (2006), opina que es frecuente que las personas piensen que un trabajador
satisfecho o contento produce más; sin embargo, existen otros elementos además
de la satisfacción en el empleo, que actúan como factores determinantes de la eficacia
de los empleados. Para algunos de estos una alta producción o la estabilidad del
empleo, puede significar un medio para alcanzar otras metas, tales como una buena
posición o la adquisición de un nuevo objeto.
La producción eficiente no es para todos los empleados el único medio de lograr su
meta. La satisfacción en el trabajo a nivel global variará de acuerdo con factores tales
como la posición profesional un status, el sexo, la edad y la experiencia. Los
empleados para quienes el trabajo no representa un reto suficiente o que se dedican a
actividades demasiado exigentes, tienden a sentirse descontentos y probablemente no
califiquen bajo producción; pero quizá para la demostración de su insatisfacción se
valgan de algún otro medio,, en cambio la falta de interés en el trabajo sí puede
modificar la ejecución.
Puede decirse que una actitud favorable no necesariamente trae aparejada una
elevada producción, parece que las actitudes favorables están más relacionadas con el
ausentismo, la puntualidad y la estabilidad.
Ausentismo, una de las más sutiles y al mismo tiempo más comunes identificaciones
del descontento o actitud negativa de los empleados y de su inquietud, es el
ausentismo. Este descontento mostrará las actitudes negativas hacia el trabajo,
teniendo una relación moderada con los índices altos del propio fenómeno.
36
El ausentismo está constituido por todas aquellas faltas de asistencias al trabajo, que
ocurren cuando el empleado debería presentarse a labores. El ausentismo en una
organización puede calcularse de acuerdo con dos índices.
- Gravedad = Días – hombre – perdidos.
Días – hombre perdidos + días- hombre trabajados.
- Frecuencia = Casos de ausencia X 100.
Número de trabajadores.
Las causas del ausentismo son debidas a ciertos factores, así mismo algunos de
estos son los siguientes.
Factores internos. Selección de personal y método de asignación ene l trabajo,
deficientes; fatiga, exceso o escasez de personal, demanda irregular de los
productos o servicios de la organización que impiden un empleo estable. Como
puede verse, son todos factores que pueden causea insatisfacción y por tanto
actitudes negativas en los trabajadores.
Factores externos.
De la colectividad, vivienda inadecuada, problemas de compras, trasporte
deficiente.
Personales, enfermedades y accidentes, obligaciones del hogar. Existen diferentes
causas de ausentismo o aumentan otras. El ausentismo puede indicar actitudes
negativas aunque no necesariamente sea así.
Impuntualidad, la impuntualidad constituye una forma indirecta de manifestar la
insatisfacción. la impuntualidad está más ligada a la forma de ser del individuo; en
cambio el ausentismo depende de otras causas más justificables, como el estar
37
enfermo o más ligadas a las normas sociales; las razones de impuntualidad, por otro
lado, no tienen habitualmente una verdadera fundamentación.
Estabilidad en el empleo, cuando una persona no satisface un mayor número de
necesidades o de objetivos personales es potencialmente un buscador de empleo
en otra organización, sin embargo, nuestra realizada parece señalar que las
personas permanecen por mucho tiempo en sus organizaciones, por lo menos para
satisfacer las necesidades físicas y de seguridad que proporciona el dinero; por
otro lado, ese ha adquirido un valor que permite satisfacer por su medio las
necesidades sociales, de status y prestigio en razón del poder adquisitivo en
perjuicio j de la satisfacción de sus necesidades de desarrollo personal.
1.2.8 Cambio de actitudes y opiniones
Olmested (2004), comenta que existen cuatro técnicas que se han utilizado para
modificar la conducta de los demás, mismas que pueden ilustrar para los cambios de
actitudes y opiniones en el ámbito de las organizaciones.
El idioma. Verbal. Los seres humanos tienen la capacidad de trasformar ideas en
palabras, mismas que una vez comunicadas a los semejantes pueden modificar no
solo su actitud, sino también su conducta individual y la de grupo. En las
organizaciones se comunica a los empleados las políticas, los procedimientos a
seguir; se les dan órdenes, se les dice a qué deben atenerse, qué se espera de
ellos.
Escrito. Aquí se refiere a toda aquella comunicación que día con día se recibe, se
estudia y se envía a otras personas básicamente con el fin de modificar su actitud.
Por tanto, anuncios de seguridad, informes, boletines. Incluso existen programas
completos par que por medio de la publicidad se modifiquen las actitudes del
personal de una organización, establecer pequeños mensajes escritos en los
sobres de raya, en donde se ponga continuamente anuncios desplegados en las
38
instalaciones. Muchas veces los miembros de una organización rechazan activa o
pasivamente estos medios, pues los consideran un esfuerzo deliberado de la
gerencia.
Si un jefe desea que sus subordinados sean eficientes, lo menos que puede hacer
es serlo él mismo; si quiere que cambien su actitud hacia la disciplina del a
empresa, debe empezar por cumplirla él mismo; no puede un jefe cambiar la actitud
de un subordinado hacia la puntualidad y la asistencia, si él mismo es faltista e
impuntual.
La participación. Tomar parte en las decisiones puede introducir cambios favorables
en la actitud. Al comentar y discutir los problemas y sus posibles soluciones las
personas tienen la oportunidad de compenetrarse de todas las situaciones
inherentes a una decisión; sin embargo, si la participación no se maneja con cuidado
suficiente puede dar lugar a graves fricciones que produzcan una actitud negativa.
1.2.9 La función de administración de recursos humanos
Correa (2006), considera que una consecuencia de la revolución industrial es el
número de organizaciones y la magnitud de las mismas experimentaron un gran
crecimiento que se tradujo en una mayor complejidad en su manejo. A principios de
siglo, a fin de encontrar una solución, se propuso un modelo de organización
denominado funcional, basado en el principio de la división del trabajo, y mediante el
cual se buscaba agrupar actividades de la misma naturaleza bajo la coordinación de un
especialista.
La organización perdía considerablemente con anterioridad no se seleccionaba a
quienes fueran a desarrollar la tarea. El sistema empleado hasta entonces consistía en
que los interesados llegaban al sitio de trabajo a fin de localizar al capataz, y este era
quién llegaba al sitio de trabajo a fin de localiza al capataz, este era quien realizaba la
selección de una manera empírica, sin seguir técnica alguna. Buscando una mayor
39
economía y eficacia se propuso que el reclutamiento quedara centralizado, con objeto
de obtener mejores resultados. Así surgieron las llamadas oficinas de selección. La
influencia que se obtuvo por la especialización funcional, se estimuló en definitiva la
idea de un área dedicada específicamente a la administración de recursos humanos.
Las funciones de administración de recursos humanos se reducían a contratar,
despedir y tomar tiempo; quienes las desarrollaban eran directamente los jefes de línea.
Con el tiempo esas funciones aumentaron al llevarse registros y elaborase nóminas.
Fue entonces cuando se pensó en una oficinista que realizara esta tarea y así surgió el
primer especialista en el área. Se considera que esta etapa es donde aún es frecuente
encontrar al jefe de personal encargado de pagos al seguro social y de la elaboración
de nóminas únicamente.
Tipo de autoridad. Existe la tendencia a considerar al departamento encargado de
la función como asesor de la dirección de las dependencias de línea; lo anterior se
considera que el administrador de recursos humanos o jefe de personal deberá de
ser precisamente el jefe de la línea de relación a sus subordinados. El
departamento mencionado proveerá los servicios especializados a los jefes de
línea y a la dirección, pero no tendrá autoridad lineal contando únicamente con esa
autoridad técnica o profesional que da el conocimiento y que en ocasiones resulta
de gran trascendencia.
Objetivos. Los objetivos constituyen estados ideales a donde se propone llegar y
hacia los cuales se encaminarán todos los esfuerzos de la organización.
Corresponde a la administración de recursos humano junto con las relaciones
públicas, trabajar especialmente para la consecución del objetivo social de la
organización; es decir, las metas de esta función constituir la parte social de los
objetivos generales por tanto ser afines y no contraponerse en ningún punto.
Políticas. Las políticas son guías de acción que orientan sobe la forma de lograr
los objetivos marcados; no deben ser categorías, sino más bien flexibles, ya que
40
de otra manera se convertirían en reglas y dejarían de orientar la acción, para
marcar caminos únicos, lo cual sería totalmente contraproducente cuando se trata
de administración de recursos humanos.
Funciones. Normalmente los tratadistas de la materia coinciden en las funciones
que corresponde efectuar al departamento que nos interesa. La tendencia dentro
de las organizaciones parece ser en el mismo sentido; es decir; hay una gran
coincidencia en las actividades que llevan a efecto departamentos de diferentes
situaciones.
1.2.10 Objetivo de la función de administración de recursos humanos
Sand (2004), considera que desarrollar y administrar políticas, programas y
procedimientos para promover una estructura administrativa eficiente, empleados
capaces, trato equitativo, oportunidades de progreso, satisfacción en el trabajo y una
adecuada seguridad en el mismo, asesorando sobre todo lo anterior a la adecuada
línea y a la dirección, son el objetivo que redundará en beneficio de la organización, los
trabajadores y la colectividad.
Función. Empleo: Lograr que todos los puestos sean cubiertos por personal idóneo
de acuerdo a una adecuada planeación de recursos humanos.
Reclutamiento: Buscar y atraer solicitantes capaces para cubrir las vacantes que
presenten.
Selección: Analizar las habilidades y capacidades los solicitantes a fin de decidir,
sobre bases objetivas, cuáles tienen mayor potencial para el desempeño de un
puesto y posibilidades de un desarrollo futuro, tanto personal como de la
organización.
41
Inducción: Dar toda la información necesaria al nuevo trabajador y realizar todas
las actividades pertinentes para lograr su rápida incorporación a los grupos
sociales que existan en su medio de trabajo, a fin de lograr una identificación entre
el nuevo miembro y viceversa.
Integración, promoción y transferencia: Asignar a los trabajadores a los puestos en
que mejor utilicen sus capacidades. Buscar su desarrollo integral y estar pendiente
de aquellos movimientos que le permitan una mejor posición para su desarrollo, el
de la organización y el de colectividad.
Vencimiento de contratos de trabajo: Llegado el caso de término de contratos de
trabajo, esto deberá hacerse de la forma más conveniente tanto para la
organización como para el trabajador, de acuerdo con la ley.
Determinación de salarios: Asignar valores monetarios al os puestos, en tal forma
que sean justos y equitativos en relación a otras posiciones de la organización y a
similares en el mercado de trabajo.
1.3 Empresas familiares
1.3.1 Definición
Antognolli (2003), considera que una empresa familiar es un lugar donde los miembros
de una determinada familia se unen entre sí para trabajar, tomar decisiones, cumplir
ciertas tareas y distribuirse los beneficios de forma justa. La empresa familiar, por su
naturaleza presenta ciertos retos que le son únicos y que no presentan empresas de
otra naturaleza. Entre ellos, como separar la relación familiar de la de negocios, como
mantener las relaciones sanas en la segunda y subsiguientes generaciones, como
planificar la sucesión y la repartición.
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Casciario (2003), opina que las empresas familiares constituyen la confluencia de dos
realidades distintas, de fines propios y también diferentes y de naturaleza y
características igualmente particulares. Las empresas familiares son, por ella una
peculiar manera de emprender y de dirigir empresas de negocios por cuanto la
expresada confluencia, en ellas, de dos mundos dos, sistemas según algunos gustan
denominar tan propios e irreductible, confiere a estas instituciones una serie de notas
especificas, tanto en su operación y dirección, como en los modos y caminos que
aseguren la continuidad.
La comprensión de las empresas familiares debe arrancar del conocimiento profundo
de esas dos realidades que las configuran, la empresa y la familia.
1.3.2 Los fines y la naturaleza de la empresa y de la familia
Beckhand (2003), considera que se debe de centrar en los distintos fines que
corresponden a dichas instituciones. El fin de la empresa de negocios es hacer dinero,
hacer negocio, sobre la base de entregar servicios, que son adquiridos libremente y
que dejan satisfechos a los adquirentes. El fin es, pues económico y su justificación
social la determina la creación de valor agregado. La empresa es para la sociedad. La
familia, en cambio tiene por fin la propia convivencia y su fruto es de desarrollo y la
maduración de sus miembros tanto en el terreno individual como social. La familia no es
para la sociedad, sino la sociedad para la persona. Y la persona tampoco es para la
sociedad, sino la sociedad para la persona, en realidad la sociedad no es otra cosa que
la expresión de una de las dimensiones del ser del hombre individual.
Estas puntualizaciones conducen a una primera inferencia que de presidir el
pensamiento; la familia es un buen superior. Por ello no se puede nunca , en nombre
de la empresa romper la familia; pues junto a la razón pragmática de que ésta, la familia
bien conducida es un activo para aquella, se da esta otra fundamentación de jerarquía
entitativa; cuando esta jerarquía se vulnera, cuando la familia se rompe la familia se
acaba. Es fácil ver que las referencias a aquellos casos en el que la empresa familiar o
43
porque el ejercicio del poder como fin en si, ha destruido la persona de vértice, que es
la manera más segura de destruir también la en toda sociedad, con independencia de
la forma jurídica que adopte, los derechos y obligaciones están regulados en forma
explícita y se ordenan al interés individual y colectivo del socio a través de una
determinada correlación entre su aportación a la sociedad. En la comunidad familiar, en
cambio, no hay simetría ni ecuación entre aportación y retribución. Es más, la
aportación de cada uno es de naturaleza distinta y no se puede siquiera reducir a
unidades homogéneas de medida.
1.3. 3 Las personas singulares en la empresa y en la familia, las culturas
Bures (2004), explica que en el centro del conflicto que la sociedad empresa considera
a cada uno por lo que hace y en cambio en la comunidad familiar cada uno es
considerado por ser quien es.
Una marea distinta de decir, y de matizar, esta misma ideas, es señalando que en la
empresa cada uno es un puesto, mientras que en la familia la individualidad es
irreductible a otros términos que no sean el cada uno es cada uno y tiene cadaunadas.
En la empresa y en la familia todo esto es, pues distinto. Pero las empresas familiares
la familia lleva consigo al interior de la empresa ese distinto esquema de relaciones
entre personas – puestos. Y esto condiciona, inevitablemente, el tratamiento que se da
al as cuestiones estructurales, así como las actitudes con que se recibe una u otra
fórmula estructural que se proponga.
Además, esta configuración de personas- puestos en la familia, y su relación recíproca
en el seno de esta, se sumerge en una connotación cultural e histórica que resulta
determinante. Y el traslado de esta respectiva connotación a las empresas familiares
confiere también a la problemática de éstas una dimensión cultural e histórica que
dificulta enormemente la generalización de experiencias de un país a otro.
44
Los cambios históricos influyen mucho en los factores que van desde el mimetismo
hacia otras culturas, hasta factores económicos y de desarrollo educativo que plantean
posibilidades profesionales nuevas para los hijos de los empresarios. En una u otra
forma, el esquema empresa-familia- cultura historia debe manejarse en toda su
complejidad de interrelaciones a la hora de enfrentar las cuestiones de las empresas
familiares.
La palabra estructura, sin otras referencias, suele emplearse, en el mundo de la
empresa, para aludir a la estructura organizativa y más concretamente a la manera de
estar relacionado el equipo de personas directivas con las funciones o tareas y entre sí.
Estas relaciones suelen expresarse en un gráfico denominado organigrama.
También se suele precisar todo ella con la expresión, más completa, de estructura
directiva. Cuando a algún directivo empresarial se le pregunta por la estructura directiva
de su empresa, casi invariablemente nos dibuja su organigrama. La aceptación, en este
caso, se aproxima al sentido ingenieril de la estructura como soporte. Lo que soporta la
acción directiva; en otras palabras; los hombres. La estructura directiva es el conjunto
de personas que establecen y conducen la acción y la forma con que tales personas se
relacionan entre sí. Implícitamente, el organigrama nos habla, además, de relaciones
de poder y de jerarquía.
Pero también la palabra estructura se emplea con otra aceptación. Estructura como
manea de estar dispuestas las partes de un todo. Se llama primera estructura a la
estructura directiva de la empresa y segunda estructura es la de capital.
Esta segunda estructura, la de capital, es en última instancia, la que determina la
configuración del poder en la empresa. Por lo menos de un tipo de poder el de
investidura que se asienta en el consejo de administración, cuando lo hay o en otro
órgano ligado a la participación accionaria, y desciende de ahí hacia la dirección
general y niveles inferiores.
45
En cuanto a la tercera estructura es mas cambiante que las otras , la dirección la
puede ocupar un familiar por años y años y otro familiar pueda durar toda la vida ,
mantener el control accionario; pero el tejido de relaciones de poder familiar se mueve
con múltiples acontecimientos de tipo verso.
Cada cambio en la situación familiar puede alterar la tercera estructura y desencadenar
un cambio de actitudes en la primera o segundas estructuras.
Ignorar la tercera estructura comporta riesgos muy graves a la hora de dirigir o de
asegurar la continuidad de una empresa familiar.
1.3.4 Debilidades de la empresa familiar
Donnelly (2005), considera que en uno y en otro lugar de trabajo, se ha tratado de
contribuir a una clarificación que se hace imprescindible; la que permita diferenciar los
fenómenos realmente propios y específicos de las empresas familiares de aquellos que
un análisis, ha detenido, hace ver como muy generales. Aunque en el caso de estos
últimos si se puede recoger como de las empresas familiares aquellos en que el
fenómeno referido presenta para estas una importante diferencia de grado.
No es fácil señalar que el nepotismo tiene una presencia bastante generalizada en todo
tipo de empresas e instituciones, sean o no de naturaleza familiar. Todos pueden dar
nombres de tal o cual empresa pública, donde se hace evidente la promoción protegida
del hijo del director general o del sobrino de tal accionista importante. A veces, esta
acción afecta directamente a la estructura directiva, pero en otras ocasiones,
simplemente, determina la concesión de tal o cual zona de distribución del producto, o
la contratación de un concreto bufete de servicios para el desarrollo de una publicación
en que la empresa está interesada.
Con una y otra forma de nepotismo ha tocado toparse repetidamente en tantas
empresas con las que se ha tenido relación. Hace todavía poco tiempo se pudo
46
constatar como el afán de colocar a un hijo acabo con la unión financiera y empresarial
de dos personas que por años y años edificaron una de las empresas más destacadas
de América y que hasta entonces se había manejado, aparentemente, con ausencia
total de contaminaciones familiares. Y en el otro terreno el institucional se ha podido
conocer el caso de una organización de ámbito casi nacional. Y por supuesto no
familiar. En que se ha dañado la acción en una gran área del país por mantener en
ella a un paciente y se han introducido en posiciones significativas de la estructura a
determinadas personas, primos, hermanos o compadres, aun en contra del criterio
facultativo de quienes tienen autoridad en las correspondientes funciones.
Se ha de admitir que en ellas el fenómeno más común, se da en mayor grado y está
especialmente enraizado en su misma naturaleza, por cuanto se inscribe en el tejido de
presiones de todo tipo que directa o indirectamente los otros miembros de la familia
hacen a quien ha de decidir y porque no se puede dejar de lado que la empresa familiar
se ve, en muchas ocasiones, precisamente como la manera concreta de sacar la familia
adelante, a veces hasta se ha llegado a manifestaciones patológicas. No están lejos
los años en que al interesarse alguien por qué pasaría con aquel hijo de aquella familia
que no tuvo nivel académico para estudiar tal o cual carrera, recibiese la respuesta,
son gente de mucho dinero ya le montaran un negocio.
Cabe decir que los objetivos de la familia perjudican, por interferencia, los de la
empresa; ni que el nepotismo ni el endeudamiento en el poder, o el poco nivel técnico o
estratégico para promover son privativos de la empresa familiar. Y menos se vale
acusar a estas empresas de tener más problemas humanos y de más difícil solución,
sin afirmar al mismo tiempo, con la misma fuerza, que también tienen más recursos
humanos para enfrentarlos.
Y tampoco se puede señalar como diferencial la autocracia y el paternalismo que hacen
que la dirección no escuche; cosa que todo lo más podría presentar una cuestión de
grado frente a tantas direcciones eucráticas y paternalistas como hay en tantas otras
empresas.
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Todo esto forma parte, como se ha dicho, de la actitud maniquea que vislumbra las
empresas familiares como el mismísimo infierno o por lo menos purgatorio y se extasía
ante el paraíso de las no familiares.
1.3.5 Las fortalezas de la empresa familiar
Briseis (2003), menciona que una de las fortalezas dentro de una empresa son las
relaciones de afecto ya que las relaciones familiares son relaciones de amor. La familia
bien entendida nace del amor, del amor se alimenta y al amor se orienta. La versión en
términos entitativos de la expresión clásica del bien nacido es la del hijo surgido de un
acto de amor y de la fe de Dios. No se vale, más que patológicamente, hablar de los
frutos de un error de cálculos porque la misma expresión desnaturaliza todo y por tanto
lo corrompe.
Pues bien, todos los planos de la relación familiar son perspectivas de afecto, de amor.
También el plano del convivir profesional, cuando se emprende en común. La
empresa familiar está sumergida en relaciones de afecto que la marcan para operar de
determinada manera.
Se podrá decir que hay familias de las que el amor desaparece o nunca ha existido y
que también estas familias pueden ser propietarias de alguna empresa. Y es cierto y
cuando esto se da, cuando las cosas mejores se corrompen, son las peores. No hay
nada peor que un odio entre hermanos. Y cuando este se expresa en el seno de una
empresa familiar se convierte en la mayor debilidad. La empresa no tiene remedio,
salvo el cambio de manos lo antes posible. Pero esto no se puede invocar como la
prueba de la tendencia de las empresas familiares a la crisis. La empresa entra en
crisis precisamente porque la familia está en crisis; porque aquella familia se ha
convertido en conejo de psiquiatría y contagia a la empresa su propia patología.
Las familias normales, se quieren, aunque pasen baches, familias cuyos miembros
saben perdonarse, aunque se enfaden. Una de las mayores cosas que se han
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propagado es la la que en su publicidad señalaba hace años una película que se hizo
famosa, amarse es no tener que pedir perdón. Por el contrario, el afecto es pedir y
otorgar perdón una y otra vez y diez y cien. Este es el efecto familiar normal de bien
nacidos y este es el que permea las relaciones entre hermanos y entre padres e hijos
también en su conveniencia en una empresa familiar.
Estos lazos de afecto, que perdonan, que toleran, constituyen una fortaleza para la
empresa por cuanto desconciertan y abren las personas a la iniciativa.
Además, facilitan el reconocimiento de los errores y su pronta corrección y simplifican
cualquier tipo de control por la simple razón de que la confianza hace innecesarias las
redundancias en los procesos.
Otro campo en el que las relaciones de afecto tienen un peso decisivo es en la
tolerancia al temperamento del otro. Lo cual permite aprovechar todo lo bueno de las
personas, aunque haya que aguantar sus peculiaridades.
Esta capacidad de soportarse resulta importante cuando en el momento de la sucesión
se da una coexistencia prolongada como número uno numero dos entre el saliente y el
entrante y ambos tienen perfiles muy opuestos. Entre padre e hijo todo se va
aguantando.
Finalmente, el afecto fomenta la acción de apoyo y complementación, en forma
espontánea, en cuanto se percibe su necesidad. Sin embargo hay un aspecto a tener
en cuenta a la hora de capitalizar estas relaciones de afecto, sin que se produzcan
consecuencias laterales indeseadas. Hay que tener presente que estas relaciones
afectuosas tienen el carácter espontáneo y no formalizable y esto plantea problemas
específicos al a hora de pensar en la estructura organizativa de la empresa y sobre todo
en la dinámica de dicha estructura en la acción.
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II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La motivación es lo que hace que un individuo actúe y se comporte de una determinada
manera. Es una combinación de procesos intelectuales, fisiológicos y psicológicos que
decide, en una situación dada, con qué vigor se actúa y en qué dirección se encauza la
energía. Las necesidades que se deben de satisfacer en una empresa para mantener
la motivación del personal son: necesidades de autorrealización, necesidades de
estima, necesidades sociales, necesidades de seguridad y necesidades fisiológicas. En
las empresas estructuradas donde se cuenta con departamento de recursos humanos
se vigila y se programa las satisfacción de estas necesidades; pero, en las empresas
familiares por considerar a los miembros de la familia como personal de confianza, se
puede caer en el error de no satisfacer éstas necesidades básicas lo que podría
desmotivar al personal y general un aumento de rotación del mismo.
Para evitar éstas complicaciones muchas empresas implementan incentivos monetarios
y no monetarios, para mantener y aumentar los niveles de rendimiento laboral.
Asimismo en empresas familiares a diario se enfrentan con desafíos grandes para
poder encontrar formas de motivación hacia su recurso humano, para llevar a cabo el
objetivo que en ellas se persigue, sin que variara la responsabilidad por el hecho de que
en ella sea propiedad de una persona o accionistas o de su tamaño, pequeña,
mediana, y otros.
Por tal motivo se presenta la siguiente interrogante de investigación: ¿De qué manera
influyen los niveles motivacionales en la gestión de recursos humanos para la
satisfacción laboral en empresas familiares?
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2.1 Objetivos
General
Determinar la influencia de los niveles motivacionales en la satisfacción laboral en
la gestión del recurso humano de los colaboradores de la empresa familiar Delco
SA.
Específicos
Determinar la percepción de los colaboradores en relación a si consideran laborar
en una empresa familiar.
Identificar los niveles motivacionales de la empresa mediante los colaboradores.
Determinar el nivel de satisfacción laboral que manejan los colaboradores de la
empresa Delco SA.
Establecer la incidencia que tenga los niveles motivacionales en la satisfacción
laboral de los colaboradores de la empresa Delco SA.
Presentar una propuesta de plan de incentivos no monetarios para dar una
continuidad a la motivación personalizada y grupal en los colaboradores de la
empresa.
2.2 Hipótesis
H1 . Los niveles motivacionales influyen en la satisfacción laboral de los colaboradores
de la empresa Delco SA.
Ho. Los niveles motivacionales no influyen en la satisfacción laboral de los
colaboradores de la empresa Delco SA.
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2.3 VARIABLES DE ESTUDIO
Variables
Motivación.
Recurso Humano.
Empresa Familiar.
2.3.1 Conceptualización de variables
Motivación
Cofer (2007), La palabra motivación se deriva del latín motus, que significa movido, o
de motio, que significa movimiento. La motivación puede definirse como el
señalamiento o énfasis que se descubre en una persona hacia un determinado medio
de satisfacer una necesidad, crea o aumenta con ello el impulso necesario para que
ponga en obra ese medio o esa acción, o bien para que deje de hacerlo.
Recurso Humano
Ríos (2000) explica que es el proceso de selección, formación, desarrollo y
consecución de las personas cualificadas necesarias para conseguir los objetivos de la
organización; se incluyen en este proceso las actividades precisas para conseguir la
máxima satisfacción y eficiencia de los trabajadores.
Empresas familiares
Antognolli (2009), considera que una empresa familiar es un lugar donde los miembros
de una determinada familia se unen entre sí para trabajar, tomar decisiones, cumplir
ciertas tareas y distribuirse los beneficios de forma justa. La empresa familiar, por su
naturaleza, presenta ciertos retos que le son únicos, y que no presentan empresas de
otra naturaleza. Entre ellos: cómo separar la relación familiar de la de negocios, cómo
mantener las relaciones sanas en la segunda y subsiguientes generaciones, cómo
planificar la sucesión.
52
Operacionalización de variables.
Se operacionalizará cada una de las variables a través de la escala del Likerth.
Hill (1998), considera que la escala del Likerth es una escala psicométrica comúnmente
utilizada en cuestionarios, y es la escala de uso más amplio en encuestas para la
investigación. Cuando se conoce a un elemento de un cuestionario elaborado con la
técnica de Likerth, lo hace especificado el nivel de acuerdo o desacuerdo con una
declaración (elemento, ítem o reactivo).
2.3.2 Alcances y Límites
Alcances
Con esta investigación se pretendió determinar en qué medida influye los niveles
motivacionales en la satisfacción laboral en la gestión del recursos humanos de los
colaboradores de la empresa familiar Delco SA.
Al mismo tiempo se pretendió que esta investigación se convierta en un documento que
permita a los propietarios de esta empresa conocer o ampliar los conocimientos acerca
de los niveles motivacionales del recurso humano en una empresa familiar, las ventajas
o beneficios que le traerán a la empresa y así cumplir con ello los objetivos
establecidos, así mismo verificar si se utilizan los niveles motivacionales como una
herramienta para el rendimiento laboral, de no ser así, implementarla.
Límites
Dentro del desarrollo de la presente investigación se encontraron como límites el
horario de trabajo de los colaboradores y la flexibilidad del manejo de ese tiempo, ya
que para poder realizar la investigación se interrumpió su jornada laboral. Otro límite
fue el poder reunir a los colaboradores a la misma hora para pasar la prueba
psicométrica y la boleta debido a sus distintos roles dentro de la empresa, se tuvo que
realizar personalizadamente.
53
Aporte
La investigación sirvió en la empresa para tener un mejor conocimiento de los niveles
motivacionales del recurso humano y los beneficios que obtendrán al aplicarlos de
manera correcta.
A los estudiantes de Psicología Industrial les servirá como instrumento de consulta de
futuras investigaciones relacionadas con los niveles motivacionales del recurso humano
y como utilizarla dentro de la empresa.
A la Universidad como otro aporte surgido de la investigación, que es el resultado de
los conocimientos obtenidos sobre la misma.
El departamento de Quetzaltenango y el país de Guatemala podrán beneficiarse con
esta investigación ya que permitirá que los empresarios puedan tomar en cuenta que
es importante que dentro de la empresa exista el conocimiento de los niveles
motivacionales del recurso humano en las empresas, ya que ayudara a obtener un
mejor rendimiento laboral y así mismo la unión de los trabajadores demostrando la
cultura de la empresa para poder ser mas competitivos.
54
III. METODO
3.1 Sujetos
Los sujetos de estudio lo conformaron 35 colaboradores que comprenden al 100 % de
la población que se utilizó en este estudio, en la cual se estima que oscilan entre las
edades de 18 años en adelante, perteneciente a los diferentes grupos étnicos del país
indígena, no indígena.
3.2 Instrumento
En este estudio se utilizó la prueba Escala motivacional psicosocial EMP, elaborada
por J.L Fernández Seara y que consta de 173 ítems con valoraciones de verdadero y
falso y una ponderación ascendente y descendente. Inicialmente, este modelo
considera las motivaciones como un proceso complejo que incluye diversos
componentes subjetivos (estado de necesidad, nivel de activación, aspiración,
expectativas, valoración de los incentivos, satisfacción) y objetivos (incentivos,
ejecución) que tienen un papel fundamental en la conducta de las personas. De este
modo, la prueba EMP comprende 6 factores y 5 componentes.
Factores
Aceptación e integración social.
Reconocimiento social.
Autoestima/autoconcepto.
Autodesarrollo.
Poder.
Seguridad.
Componentes
Activación Motivacional.
Expectativa.
55
Ejecución.
Incentivo.
Satisfacción.
La prueba consta de 4 hojas de protocolos en donde se ubican los ítems establecidos
para cada factor y una hoja de respuestas en donde el sujeto desarrolla la prueba que
generalmente se completa en un periodo de tiempo que comprende de 20 a 30 minutos.
Posteriormente la información se traslada a una hoja de evaluación en donde se
recoge el resumen de los resultados de todas las escalas para su calificación,
interpretación, clasificación.
La motivación es un factor preponderante para la productividad y la satisfacción laboral.
Es importante una motivación intrínseca en las labores, de manera tal de lograr una
mayor satisfacción de los empleados, mayor autoeficacia y disminuir la necesidad de
motivadores extrínsecos, como incentivos monetarios o supervisión punitiva.
Además, para completar la información se procederá a la aplicación de una boleta de
opinión estructurada bajo el formato Likert respecto al uso de clima organizacional de
la empresa . La boleta estará compuesta por 25 ítems y Los factores se seleccionan
previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar. Cada
factor se define con una descripción sumaria, simple, objetiva, para evitar distorsiones.
Por otro lado, en estos factores se dimensiona el clima laboral.
Cada resultado se ubica en intervalos de 20 puntos, da como jerarquía cinco niveles, de
5 a 100. Mientras más alto sea el punteo. Esos niveles de interpretación son los
siguientes:
25- 49 puntos es un clima laboral no satisfecho ya que el colaborador no se siente a
gusto con el espacio.
56
50-65 puntos es un clima laboral poco satisfecho ya que no se siente lo
suficientemente a gusto con el espacio que le corresponde a su labor que le toca
realizar.
66-90 puntos es un clima laboral de satisfacción aceptable, ya que se siente a gusto
con lo que realiza, con sus compañeros y el espacio que tiene designado para realizar
sus labores.
91-100 puntos es un clima laboral excelente ya que el colaborador se siente satisfecho
con el trabajo que realiza y el espacio con que cuenta para realizar su labor.
Asimismo dentro de la misma boleta se realizaron 5 items para poder medir si dentro de
la empresa los colaboradores tienen conocimiento que los dueños de dicha empresa
pertenecen a una misma familia y es guiada por ellos, así mismo se le dio una
ponderación a cada ítem y una escala la cual es la siguiente.
5 – 8 puntos no trabaja en empresa familiar. El colaborador tiene conocimiento que no
es una empresa manejada por miembros de una misma familia.
9-12 puntos según el empleado la empresa no es familiar pero algunos familiares
trabajan en ella. Es decir que el colaborador tiene conocimiento que solo algunos
familiares trabajan y dirigen la empresa no toda la familia.
13-16 puntos varios familiares tienen el control parcial de la empresa. El colaborador
tiene conocimiento que la familia dirige toda la empresa.
17-20 puntos están completamente seguros que es una empresa familiar. El
colaborador tiene el conocimiento que es una empresa que es dirigida por una familia.
57
3.3 Procedimiento
Para llevar a cabo la presente investigación se llevaron a cabo los pasos siguientes
Se seleccionaron tres posibles temas de investigación debidamente seleccionados de
acuerdo a los problemas detectados por la dirección de la empresa de Delco SA.
Se presentaron a la coordinación de la facultad de humanidades los tres temas de
investigación para su análisis por parte de una terna evaluadora.
Se seleccionó el problema a investigar después de que la terna evaluadora lo consideró
en relación a la relevancia y el aporte del mismo a la empresa Delco SA.
Se procedió a la investigación de antecedentes tomando en cuenta investigaciones
realizadas afines a los niveles motivacionales del recurso humano en empresa familiar.
Se procedió a la investigación, búsqueda y recopilación de literatura especializada en el
tema para la elaboración del marco teórico.
Se procedió a establecer el método de investigación así como los instrumentos a utilizar
para la administración de la escala y la boleta de opinión.
La escala fue aplicada a los sujetos en su totalidad utilizando para ello un horario
proporcionado por Recursos Humanos de la empresa en donde se convocó a todo el
personal y se les hizo de su conocimiento la finalidad de los resultados y en donde se
aplicaron las seis escalas de la prueba EMP.
En base a la metodología estadística elegida se procedió a la tabulación de datos para
su posterior operacionalización e interpretación. Se tomaron los percentiles de los
niveles motivacionales de la prueba EMP y correlacionaron con los punteos de las
boletas de opinión respecto al uso de incentivos en donde además se verificó
estadísticamente si existía dependencia entre ambos resultados.
58
Se calificaron las demás escalas de niveles motivacionales que sirvieron para
complementar los resultados y sustentar el análisis de los mismos.
Se realizó el proceso estadístico para la conformación de resultados obtenidos en la
escala motivacional psicosocial y de la boleta de opinión para la interpretación de los
mismos.
En base a los resultados obtenidos, operados e interpretados se procedió a la
elaboración de una propuesta de actividades que tienden a favorecer la administración
del recurso humano gracias a la aplicación de un plan de incentivos no monetarios el
cual pretende mejorar la motivación en los colaboradores de una forma personalizada y
grupal.
Se establecieron las conclusiones y recomendaciones.
En base a la literatura consultada por diferentes medios se procedió a la elaboración de
las referencias Bibliográficas.
En base a los resultados obtenidos se procedió a elaborar y estructurar los anexos.
Se hace entrega de informe final para las correcciones que se consideren pertinentes
por parte de la terna evaluadora de tesis para su posterior impresión final.
3.4 Diseño
El presente estudio se realizó mediante la utilización de un diseño de investigación
descriptiva.
Achaerandio (2002), afirma que la investigación descriptiva, estudia, interpreta y refiere.
Es un campo de estudio amplísimo; utiliza relaciones, correlaciones estructuras,
variables independientes y dependientes. Este tipo de investigación hace uso de todos
59
los pasos científicos para la obtención de datos, desde el ordenamiento, tabulación,
interpretación y evaluación de los mismos.
3.5 Metodología Estadística
Para el presente trabajo se usó como metodología estadística el coeficiente de
correlación de Pearson.
Pagano (2006), establece que es un índice estadístico que mide la relación lineal entre
dos variables cuantitativas. A diferencia de la covarianza, la correlación de Pearson es
independiente de la escala de medida de las variables.
Los valores de la correlación van de + 1 a - 1, y pasa por el cero, el cual corresponde a
ausencia de correlación. Los primeros dan a entender que existe una correlación
directamente proporcional e inversamente proporcional, respectivamente.
De lo anterior se refiere que
+1 ó -1= Correlación perfecta.
0.95 = Correlación fuerte.
0.80 = Correlación significativa.
0.70 = Correlación moderada.
0.50 = Existe una relación parcial.
El coeficiente de correlación lineal de Pearson se define matemáticamente con la
ecuación siguiente
N Σxy – ΣxΣy
r = _____________________________
√ [ N Σx ² – (Σx ²) ] [ N Σy ² – (Σy ²)]
60
Donde
r = coeficiente de correlación de Pearson.
Σxy = sumatoria de los productos de ambas variables.
Σx = sumatoria de los valores de la variable independiente.
Σy = sumatoria de los valores de la variable dependiente.
Σx2 = sumatoria de los valores al cuadrado de la variable independiente.
Σy2 = sumatoria de los valores al cuadrado de la variable dependiente.
N = tamaño de la muestra en función de parejas.
.
61
IV. RESULTADOS
El siguiente cuadro contiene los resultados que se obtuvieron del trabajo de campo,
para el cual se aplicó el test de niveles motivaciones psicosociales y una boleta de
clima laboral elaborada bajo el método de escala Likert que se aplicó a 35 personas de
ambos sexos empleados de Delco S.A, de la ciudad de Quetzaltenango. Con el
objetivo de establecer los niveles motivacionales del recuso humano en empresas
familiares mediante la aplicación del coeficiente de correlación de Pearson.
En efecto se siguió el procedimiento de calificación e interpretación que indica el
manual de la prueba psicométrica de Escala Motivacional Psicosocial, adaptación para
Guatemala, así como la descripción de los resultados obtenidos de la boleta de clima
laboral. Por lo tanto, se deriva una mayor fidelidad de los datos estadísticos.
Cuadro 4.1 Correlación de Variables
N
R
N.C.
σ r
R.C.
Significancia
E
Intervalo de
confianza
Fiabilidad
35
0.13
99% = 2.58
0.17
0.76
No
significativa
0.44
0.27 – 0.61
Fiable
Fuente: Trabajo de Campo
De acuerdo a los datos estadísticos obtenidos en el trabajo de campo, se puede
comprobar que los resultados son verdaderos y fiables ya que el intervalo de confianza
tiende a separarse y no a concentrarse, sin embargo los datos no son significativos, ya
que la razón crítica por ser 0.76 es menor al nivel de confianza de 2.58.
Los resultados demuestran un coeficiente de correlación de 0.13 lo que significa una
correlación débil.
62
V. DISCUSION DE RESULTADOS
A través del estudio realizado durante la presente investigación, se pudo obtener
resultados referentes a los niveles motivacionales de aquellas personas que laboran en
una empresa familiar. Gracias a la colaboración de la entidad DELCO, S.A., se llevo a
cabo un estudio exhaustivo de los niveles motivacionales de las personas que laboran
en esta, siendo ésta una empresa de amplia trayectoria en la ciudad de
Quetzaltenango, y por lo tanto contando con personal con varios años de experiencia
en los diversos puestos que ocupan.
Es necesario tener en cuenta que durante el paso de los años los niveles
motivacionales del recurso humano en empresas familiares ha sido ampliamente
estudiado por diversas personas quienes la han relacionado con infinidad de variables y
argumentos, sin embargo, el estudio de niveles motivacionales del recurso humano en
empresas familiares enfocado al campo organizacional en beneficio tanto del
empresario como del trabajador ha sido disminuido.
Según lo antes expuesto, los resultados de la presente investigación demuestran, que
la empresa familiar objeto del estudio cuenta con un nivel motivacional alto por parte de
sus empleados, ya que el noventa y siete por ciento (97%) de los empleados se sienten
motivados para realizar su trabajo, según los resultados arrojados por la prueba
psicométrica realizada. Entre las causas más importantes que mencionan los
empleados se encuentran en primer lugar la buena relación que existe entre con los
compañeros de trabajo, lo cual les permite realizar su trabajo en un ambiente pacífico,
que permite desarrollar mejores relaciones personales basadas en la mutua confianza.
En segundo lugar manifiestan que el lugar de trabajo es cómodo, por lo que les permite
desarrollar su trabajo en una forma segura y agradable, así mismo manifiestan que sus
superiores les tratan con respeto, lo cual los hace sentir que su trabajo es importante y
por tanto dignificante.
63
En en el estudio realizado por Antognolli (2003) teniendo en cuenta que una empresa
familiar es un lugar donde los miembros de una determinada familia se unen entre sí
para trabajar, tomar decisiones, cumplir ciertas tareas y distribuirse los beneficios de
forma justa, se entiende que esto debe ser de conocimiento de los empleados o recurso
humano que presta sus servicios para este tipo de empresas, sin embargo los
resultados demuestran que el cuarenta y tres por ciento (43%) del personal evaluado se
ubico por debajo del promedio y por ende se demuestra que es un porcentaje muy bajo
del personal que labora en la empresa DELCO, S.A., tiene conocimiento de que labora
en una empresa laboral, siendo éste un factor contraproducente, ya que se desconocen
los vínculos que existen entre sus superiores y generalmente conlleva un
desconocimiento del verdadero funcionamiento de la empresa así como de la posición
que ocupan los dueños de la misma. Al mismo tiempo, según los manifestado por los
empleados esto se debe a que varios familiares tienen el control parcial de la empresa
debido a que en la empresa los cargos están en otros subordinados y los altos puestos
de gerencia son controlados por los mismos familiares y son pocos los colaboradores
que tienen varios años de laborar en dicha empresa que realmente conocen que la
empresa es manejada por familiares.
Este resultado también demuestra que los colaboradores no conocen quienes son los
propietarios de la empresa ya que a la hora que son contratados, en la inducción que
realiza el encargado de recursos humanos, solo les da a conocer quién es el encargado
de tienda y el colaborador no tiene conocimiento que la empresa es manejada por
miembros de una familia y que ocupan puestos jerárquicos dentro de la empresa.
Asimismo, en el estudio realizado Dunnette (2009) hay que tener en cuenta que la
motivación humana es una variable compleja en extremo. Rara vez se obra o se
responde a un estimulo particular impulsado por un solo motivo. Por el contrario, mueve
varias necesidades y deseos, algunos complementarios y otros contradictorios. El
estudio manifestó que al encontrarse con el noventa y siete por ciento (97%) motivados,
se infiere el nivel de satisfacción. La satisfacción proviene de incentivos que varían
según cada empleado, pero entre los más importantes se encuentra la remuneración
recibida a fin de mes, la buena relación con los compañeros de trabajo, la superación
64
buscando un crecimiento dentro de la misma empresa, y esto permite tener un mayor
crecimiento de los motivos psicosociales en autodesarrollo y autoestima ya que en
dicha empresa los trabajadores se sienten a gusto por contar con recompensas por su
buen desempeño laboral, por contar con buenas condiciones de trabajo, por tener un
grupo de compañeros que se apoyan mutuamente , así mismo parte de su motivación
personal permite que su desempeño laboral tenga un valor agregado para alcanzar su
objetivo personal.
Este resultado demuestra que en la empresa se vive un ambiente de satisfacción ya
que el personal se siente a gusto con las funciones que tiene a cargo en su puesto y
también que la empresa y el jefe inmediato tiene un trato cordial con cada colaborador
siendo agradable, empático , así mismo la empresa trabaja a base de valores para que
el colaborador día con día los visualice y los integre a su vida laboral hasta hacerlos
suyo y en base a estos valores dignificar su trabajo y así aplicar estos también en su
vida personal, de este modo los colaboradores se sientes satisfechos y motivados para
realizar sus labores.
Corral (2007) el clima laboral en una organización es el entorno, el ambiente, el aire
que se respira en una organización. Es importante que las organizaciones pongan en
práctica programas de mejoramiento del clima laboral, como forma de mejorar su
productividad mediante niveles más altos de motivación y satisfacción de los
empleados, para producir así niveles menores de tensión y menor resistencia al
cambio.
Los resultados de la prueba realizada en esta empresa familiar demuestra que en
relación al clima laboral de la misma el ochenta y tres por ciento (83%) del personal
evaluado percibe que la empresa posee una satisfacción aceptable en su puesto de
trabajo es decir que los trabajadores se sienten a gusto con lo que realizan, con sus
compañeros y el espacio que tiene designado para realizar sus labores.
65
El ambiente con que cuenta la empresa es agradable y los ambientes en donde labora
cada uno de los trabajadores son lugares apropiados y así mismo cuentan con un área
en el cual todos los trabajadores se reúnen por turnos para poder cubrir sus horarios de
comida y lo realizan por grupos de modo que el trabajador conviva con sus compañeros
de trabajo, también el encargado de recursos humanos realiza actividades para que el
personal participe y conviva con sus compañeros y sus jefes inmediatos, de modo que
en la empresa se cuenta con un clima laboral adecuado.
En base estos resultados estadísticos obtenidos en la aplicación del coeficiente de
correlación de Pearson cuyo resultado es una correlación débil y complementado con
los resultados arrojados en donde se establece que no existe asociación de las
variables, se acepta la hipótesis alterna que establece que los niveles motivacionales
tienen un grado alto de influencia en los niveles de satisfacción laboral de los
colaboradores de la empresa Delco S.A.
66
VI. PROPUESTA
Plan de incentivos no monetarios
I. Introducción
Los incentivos no monetarios son aquellos que permiten premiar al colaborador de
acuerdo al desempeño laboral que ha presentado durante un determinado tiempo y al
mismo tiempo permite que se reconozca el cumplimiento de objetivos o metas
planteadas por la organización, un buen servicio al cliente o en ocasiones especiales
como cumpleaños, aniversarios de trabajo, y otros.
Es de mucha importancia para las organizaciones la aplicación de este tipo de
actividades dentro de los beneficios que la organización ofrece a sus colaboradores
ya que contribuyen a mejorar los resultados organizacionales sin modificar de manera
considerable las condiciones financieras de la misma.
II. Justificación
Se toma en consideración que en el presente estudio realizado se determinó que en la
institución estudiada no se cuenta con un plan de incentivos no monetarios de la
empresa para que se motive al colaborador mediante actividades de reconocimiento
personalizado y al mismo tiempo que permia fomentar un mejor desempeño laboral y
una mejor calidad de vida dentro del puesto para los trabajadores y que los mismos son
aplicados y entregados de una manera ocasional y sin el impacto que deben generar,
es por ello que se elabora el presente plan de incentivos para motivar al personal en la
empresa , el cual se tendrá su fundamento en la aplicación de políticas y criterios
detallados posteriormente en el presente plan.
67
III. Objetivos
Objetivo general
Establecer las condiciones y circunstancias que permitan que el personal del
supermercado Delco S.A pueda optar por incentivos no monetarios a traves de
actividades de reconocimiento personalizado.
Objetivos específicos
Impulsar actividades adecuadas para contar con una mejora en la motivación de
los colaboradores de la empresa.
Determinar que factores que influyen en la satisfacción de los colaboradores en
el servicio de atención al cliente.
Crear estrategias de recompensa para mejorar la motivación personalizada y
grupal de los colaboradores en el supermercado Delco S.A.
IV. Condiciones adecuadas para proporcionar incentivos no monetarios al
colaborador
4.1. El incentivo no monetario es la herramienta más poderosa que puede utilizar los
gerentes mediante el reconocimiento personalizado e inmediato. Unas palabras de
agradecimiento dichas sinceramente por la persona apropiada en el momento oportuno
pueden significar más para un empleado que un aumento de sueldo, una recompensa
formal o una pared llena de certificados o placas. Parte del poder de tales
reconocimientos proviene de saber que alguien dedicó el tiempo necesario, para darse
cuenta del logro, buscar al empleado que lo obtuvo y felicitarlo personalmente en forma
oportuna.
68
4.2 Actividades no monetarias para la motivación personalizada y grupal.
4.2.1 Celebración de Cumpleaños
Hacer que el colaborador se sienta a gusto y especial en una fecha tan importante
como su cumpleaños.
4.2.3 Reconocimientos verbales, individuales y grupales, por logros y progresos.
Hacer que el colaborador se sienta reconocido ante su jefe y por el grupo de
colaboradores de la empresa.
4.2.4 Pines de desempeño
Permite que al colaborador que se ha desempeñado adecuadamente durante el mes
pueda utilizar un pin con un color que haga destacar su buen desempeño.
4.2.5 Capacitaciones constantes
Brindar al colaborador nuevas herramientas de actualización para desempeñar mejor
su labor dentro de la empresa.
4.2.6 Oportunidad de desarrollo
Brindarle al colaborador una oportunidad de crecimiento dentro de la empresa mediante
logros académicos del personal.
69
4.2.7 Promover valores para mejorar el ambiente laboral.
Brindar un buen ambiente de trabajo permitiendo que los colaboradores se sientan
agusto en el espacio de trabajo y al mismo tiempo que se sientan a gusto en la
empresa.
4.2.8 Clínica de personal
Permite que el colaborador pueda tener ayuda profesional para resolver sus problemas
y asi mismo tener un mejor desempeño laboral en la empresa.
4.2.9 Reconocimiento por mejoras en el área de trabajo (5 ´s)
Permite que los trabajadores de cada departamento mantengan un ambiente
agradable y puedan trabajar adecuadamente y desempeñarse bien dentro de su
departamento.
4.2.10 Reconocimiento por escrito
Permite que el colaborador sienta que su trabajo es reconocido y que se desempeña
adecuadamente dentro de la empresa.
70
V. Plan
INCENTIVO OBJETIVO EJECUCION 1. Celebración de
cumpleaños.
2. Reconocimientos
verbales,
individuales y
grupales, por logros
y progresos.
3. Pines por
desempeño.
Que el empleado se
sienta especial en esa
fecha tan importante
Que tanto el empleado
se sienta reconocido por
su jefe y por sus mismos
compañeros
motivándose unos a
otros, que sientan que sus
pequeños o grandes
esfuerzos son
reconocidos.
Que todo aquel que vea
al empleado con el pin
del color líder, sepa que
es el empleado del mes
por su buen trabajo.
Que cada departamento
con la ayuda de RRHH
lleve el control de los
cumpleañeros del mismo.
Hacer una colecta al
inicio de cada mes de
Q.15.00 a Q.20.00
dependiendo del No. De
personal de
departamento para que
al final de mes se
celebren todos los
cumpleaños del mes.
Postear a todos los
cumpleañeros del mes
para que vean que se les
tiene presentes.
Programar una reunión
cada mes para
reconocer el desempeño
de su equipo de trabajo,
resaltando el PROGRESO
y cumplimiento de
quienes lo ameriten
públicamente y llamar al
empleado
individualmente para
felicitarlo.
Se reconocerá :
1. Puntualidad y
orden.
2. Colaboración
para realizar
horarios
extraordinarios.
3. Se reconocerá por
secciones la
promoción y
ventas.
71
4. Capacitaciones
constantes y talleres
motivacionales
5. Oportunidad de
desarrollo
6. Promover valores
para mejorar el
ambiente laboral
7. Clínica de personal
8. Descanso por
cumpleaños del
trabajador
9. Reconocimiento por
mejoras en el área
de trabajo (5 ´s)
Lograr que el empleado
se sienta satisfecho y
seguro en su puesto de
trabajo, así mismo lograr
su motivación.
Que el trabajador tenga
la oportunidad de crecer
profesionalmente en
base a su esfuerzo propio
al adquirir nuevas
competencias laborales
tanto en el ámbito
académico como
laboral a efecto de que
cuando exista la
oportunidad de ascender
a un puesto de mayor
jerarquía sirva de
motivación tanto para el
beneficiado como para
el resto del personal.
Lo cual promoverá un
mejor ambiente de
trabajo, logrando que los
empleados se sientan
identificados con la
empresa, orientados a la
Visión Institucional.
Para que los empleados
que necesiten ayuda
profesional para resolver
sus conflictos puedan
acudir y sentirse mejor, lo
cual favorecerá su
desempeño y
rendimiento.
Tener 1 pin identificando
al mejor empleado
nombrándolo como Líder
del mes por su excelente
rendimiento según
indicadores previamente
establecidos. Se
reconocerá:
1. Promoción y
ventas por
sección.
A través de un DNC y
brindar a los empleados
las herramientas
necesarias para alcanzar
los objetivos establecidos
por la empresa.
Llevar un control de
logros académicos del
personal para que
cuando exista una
vacante se implemente
reconocer y fomentar el
crecimiento dentro de la
jerarquía institucional de
aquellos que se esfuerzan
por alcanzar metas
académicas. La empresa
facilitará cursos y
capacitación
académicas:
1. Cursos en intecap
o diplomas
institucionales de
docencia.
A través de la promoción
de los valores
institucionales, por medio
de campañas, vivencias,
trabajo en equipo, y
practicas relacionadas.
72
ENCARGADO: Andrea María Gutiérrez Bartlett.
10. Reconocimientos
por escrito
Hacer sentir especial al
trabajador en ese día tan
importante.
Que los trabajadores de
cada departamento
mantengan un ambiente
agradable y se pueda
trabajar y fortalecer el
trabajo en equipo.
Que el trabajador sienta
que su trabajo es
reconocido porque es
importante
Se debe de tener un
lugar en la que pueda
llegar un médico para
atender a todo
trabajador que necesite
de atención médica, en
horario laboral.
Darle el día libre si lo
desea el trabajador.
A través de la
calificación de 5
indicadores claves,
evaluar a cada
departamento y premiar
al que cumpla con
dichos parámetros.
1. Eliminar del
espacio de trabajo
lo innecesario.
2. Organización
3. Limpieza
4. Orden
5. Disciplina,
mejoramiento y
comentar.
6. progreso
Anualmente se hará un
reconocimiento por
escrito después de una
evaluación de
desempeño si se cumple
con el 100% de lo
esperado.
73
VI. Recursos Humanos
El recurso humano será conformado por un equipo de trabajo organizado por Dirección
para la planificación de los diferentes tipos de actividad, premiación, felicitación y otros.
Materiales.
Los materiales utilizados serán hojas de papel construcción, lana, papeleras,
computadora, cañonera, impresora, lapiceros y sellos de hule de la institución para la
realización de los diplomas, tarjetas y postales. Micrófono, bocinas y amplificador
serán utilizados para las diferentes celebraciones y felicitaciones públicas.
Económicos
Por considerarse de llevar a cabo un plan de incentivos no monetarios para reconocer
personalizada y grupalmente al personal se pretende que el gasto económico sea
mínimo por lo que Dirección Técnica Administrativa deberá establecer una partida
dentro del presupuesto para la ejecución del presente plan.
Evaluación
Se realizará una evaluación de los incentivos no monetarios mensual y anual para
establecer cumplimiento y su efectividad valorada en el personal de la empresa.
74
VII. CONCLUSIONES
Se determinó que si existe una influencia de los niveles motivacionales en la
satisfacción de los colaboradores de la empresa familiar Delco SA.
La percepción de los colaboradores en relación a si consideran laborar en una
empresa familiar es que tienen conocimiento de que laboran en una empresa
familiar, pero se desconocen los vínculos que existen entre los superiores,
asimismo según lo manifestado por los colaboradores esto se debe a que varios
familiares tienen el control parcial de la empresa.
Se identificaron los niveles motivacionales por parte de los colaboradores, siendo
estos la remuneración recibida a fin de mes, la buena relación con los
compañeros de trabajo, la superación en busca del crecimiento dentro de la
empresa, cuentan con buenas condiciones de trabajo.
Se determinó que el nivel de satisfacción del colaborador es alto ya que presenta
un 97% de satisfacción en el trabajo que desempeña.
Se determinó que los factores de motivación que generaron una mayor
satisfacción laboral de los colaboradores en la empresa Delco SA fueron el
reconocimiento, autoestima, autodesarrollo, pues la media estuvo por arriba del
95 percentil.
Debido a que los factores de motivación que inciden más en la satisfacción del
personal de la empresa Delco SA son factores motivacionales no relacionados
con aspectos no monetarios se hace una propuesta de plan de incentivos no
monetarios
75
VIII. RECOMENDACIONES
Para que el personal de la empresas Delco S.A, mejore su percepción en
relación a que es una empresa familiar se sugiere en la inducción de la relación
laboral se informe a los contratados del origen y objetivos de la empresa.
Para mantener un alto nivel de motivación en la empresa Delco S.A se sugiere
realizar actividades como programar trabajos en grupos, valorar positivamente
los comportamientos de trabajo, el reconocimiento del éxito del colaborador y
fomentar el trabajo cooperativo.
Se recomienda llevar un plan de incentivos no monetarios para la mejora
continua de la motivación personalizada y grupal en el colaborador (ver anexo).
Se recomienda un adecuado estudio y diseño de los perfiles requeridos dentro
de una empresa familiar, ya que esto permitirá una selección del personal que
encaje de forma correcta con los mismos, sentando las bases para una
autorrealización dentro del desempeño del trabajo, fomentando mejores
relaciones dentro del personal y permitiendo que el empleado satisfaga sus
necesidades y expectativas en el área laboral.
Se recomienda utilizar métodos de evaluación psicológica para detectar los
niveles de frustración y desmotivación en los empleados de una empresa
familiar, y asi diseñar una estrategia que permita crear un mejor ambiente
laboral.
76
IX. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Acherandio, L. (2002), Iniciación a la práctica de la investigación, 5ta
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81
X. ANEXOS
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
Boleta de opinión para la medición de clima laboral
Universidad Rafael Landivar
Campus de Quetzaltenango
Licenciatura en psicología industrial / organizacional
Estudio: Niveles motivacionales del recurso humano en empresas familiares.
Este cuestionario tiene como propósito establecer el nivel que se vive en la empresa, los datos
que usted consigne se usarán específicamente para el estudio de tesis titulado “Niveles
motivacionales del recurso humano en empresas familiares”. Este cuestionario es anónimo, se
le solicita contestar con sinceridad y objetividad, los resultados serán manejados con
confidencialidad.
Gracias por su colaboración.
No. Conteste marcando con una x en el
grado que considera conveniente en la
escala presentada.
Siempre Casi
siempre
A veces Nunca
1 Las altas gerencias de la empresa están
ocupadas por miembros de la misma familia
del propietario.
2 En la empresa no se contrata a ningún
colaborador sin recomendación directa de
algún familiar.
3 En la empresa se realizan convocatorias
externas para contratar a personas que
ocupen puestos de alta gerencia.
4 Al momento de quedar vacante un puesto directivo
este siempre es ocupado por un familiar directo de
la la persona que abandonó el puesto.
5 El capital de trabajo con el que la empresa opera
son recursos económicos de una misma familia.
92
No. Conteste marcando con una x en el grado que
considera conveniente en la escala
presentada
Siempre Casi
Siempre
A
veces
Nunca
1 El puesto de trabajo que ocupa le resulta
agradable
2 El área de trabajo que le proporcionaron le
resulta cómoda y amplia.
3 El espacio realiza sus labores le parece
adecuado.
4 La relación que maneja con sus demás
compañeros de trabajo es agradable.
5 La presión que se maneja dentro de sus
labores le resulta en ocasiones muy grande.
6 La relación que existe con su jefe inmediato es
buena.
7 Dentro de su departamento suelen generarse
discusiones.
8 En el puesto de trabajo que posee se le
capacita constantemente.
9 Recibe constantemente supervisión al
momento de realizar sus labores.
10 Se le motiva constantemente por parte de su
jefe inmediato.
11 Dentro de la empresa se siente una atmósfera
de confianza.
12 En el trabajo siente la confianza necesaria
para poder compartir ideas, que considero
serán tomadas en cuenta.
13 Desde su perspectiva y conociendo los
procesos de la empresa maneja
¿Considera que maneja todos los elementos,
que una empresa familiar posee?
14 Considera que a empresa le ofrecen
estabilidad laboral.
15 Cuando se realizan cambios dentro de su
puesto o departamento considera que son
necesarios y se puede adaptar rápido a ellos.
16 Considera usted que la empresa al momento
de realizar despidos los maneja con el
procedimiento adecuado.
93
17 Se le reconoce o felicita al momento de
cumplir con los objetivos que le imponen
dentro de su puesto.
18 Su jefe inmediato, y sus compañeros
generalmente le comparten experiencias y
conocimientos que le ayudan a manejar su
rendimiento.
19 Cree usted que las opiniones que comparte
con su jefe inmediato son tomadas en cuenta.
20 En algunas ocasiones considera que le resulta
incómodo la actitud que llegan a tomar sus
compañeros de trabajo.
21 Las líneas de comunicación que existen entre
sus compañeros y jefes son adecuadas.
23 Usted puede considerar a sus compañeros de
trabajo como amigos.
24 Dentro de la empresa se generan conflictos
frecuentemente.
25 El mobiliario y equipo que se le proporcionó
para realizar sus labores que es el adecuado.
94
10.2 Cuadro estadístico de medición del coeficiente de correlación de Pearson.
Puntajes directos MPS (Satisfacción).
X
Puntajes directos
boleta
Y x2 Y2 XY
108 83 11664 6889 8964
158 86 24964 7396 13588
107 69 11449 4761 7383
112 83 12544 6889 9296
103 80 10609 6400 8240
97 78 9409 6084 7566
89 69 7921 4761 6141
127 66 16129 4356 8382
112 49 12544 2401 5488
122 77 14884 5929 9394
156 68 24336 4624 10608
137 74 18769 5476 10138
140 68 19600 4624 9520
183 79 33489 6241 14457
90 81 8100 6561 7290
102 67 10404 4489 6834
98 70 9604 4900 6860
107 55 11449 3025 5885
99 55 9801 3025 5445
88 63 7744 3969 5544
128 61 16384 3721 7808
114 58 12996 3364 6612
52 69 2704 4761 3588
117 84 13689 7056 9828
113 77 12769 5929 8701
102 100 10404 10000 10200
112 79 12544 6241 8848
107 76 11449 5776 8132
103 82 10609 6724 8446
156 75 24336 5625 11700
157 68 24649 4624 10676
208 78 43264 6084 16224
164 68 26896 4624 11152
198 83 39204 6889 16434
97 83 9409 6889 8051
∑ 4263 2561 556719 191107 313423
95
A. Aplicación de la fórmula
r= 0.1
B. Significación y fiabilidad del coeficiente de correlación
Significación:
1. Nivel de confianza
NC= 99% Z= 2.58
Erro típico de la correlación
2.
96
= 0.17
3. Razón crítica
Rc= 0.76≤ 0.58= No es significativa. ( no hay relación de variables).
4. Fiabilidad
Nivel de confianza
2.58
5. Error típico de la correlación
= 0.17
6. Error muestral
E= NC X
E= 2.58 X 0.17
E= 0.44
7. Intervalo de confianza
E ±
0.44 + 0.17 = 0.27
0.27 – 0.61
Nuestra investigación es fiable
97
10.4 Gráfica de motivación
10.5 Gráfica de empresa familiar
98
10.6 Gráfica de clima laboral