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Gerencia de proyectos de Extensión en la Universidad Nacional de Colombia

a. Definiciones y fundamentos

b. Fases tempranas

c. Plan del proyecto

d. Ejecución del proyecto

e. Seguimiento y control

f. Gestión del riesgo

g. Cierre del proyecto

Nivel Directivo

Gerencia de proyectos de Extensión en la Universidad Nacional de Colombia 2018

2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL DIRECTIVO

CAPÍTULO 2Gerencia de proyectos de Extensión

MÓDULO ADefiniciones y fundamentos

Nivel Directivo



DEFINICIONES Y

FUNDAMENTOS

Definición del proyecto

Dirección de proyectos

El proyecto en el entorno de la organización

El ciclo de vida del proyecto y el ciclo de vida del producto

Habilidades del director del proyecto

La relación patrocinador-ejecutor al interior de la organización

El proyecto y las operaciones

La relación cliente-proveedor en el contexto de la relación contractual

a b c d

h g f e



a. Definición de proyecto



a. DEFINICIÓN DE PROYECTO

Un proyecto es un esfuerzo único, temporal, es decir: tiene principio y fin y se realiza por fases

Un proyecto es único porque a pesar de que su objeto y alcance sea igual al de otro, el solo hecho de que se realicen en tiempos o lugares distintos, hace que surjan diferencias significativas relacionadas con las condiciones del entorno siempre cambiante

Un proyecto es temporal porque busca obtener un beneficio, un producto, servicio o resultado que después va a contribuir a la organización, al usuario o a la comunidad

Un proyecto se realiza por fases porque entraña un grado de complejidad mayor y demanda la

intervención y la interacción de muchas personas que deben actuar coordinadamente y sobre la base de un

plan concebido para satisfacer acuerdos en el marco de una relación entre las partes



La complejidad de un proyecto surge precisamente de su carácter único e irrepetible, esto conlleva intrínsecamente a la imposibilidad de adelantarlo de manera sistemática o mediante operaciones rutinarias que se puedan aplicar indistintamente a situaciones o eventos diversos.

En un curso de extensión, con el mismo contenido, puede existir público objetivo distinto. En este caso, los cursos serán diferentes porque deben caracterizarse por enfoques pedagógicos orientados hacia objetivos específicos, igualmente diferentes. Por lo tanto, estamos haciendo referencia a proyectos distintos.

EJEMPLO:



a. Dirección de proyectos



b. DIRECCIÓN DE PROYECTOS

Administración de proyectos

Gerencia de proyectos

Gestión de proyectos

Dirección y gestión de proyectos

La dirección o administración de los proyectos es considerada

actualmente una rama de la administración en general.

Es una escuela de pensamiento alrededor de la cual se ha desarrollado

un cúmulo importante de métodos y formas de trabajo inspirados

en la experiencia. Tales métodos se han ido compendiando en

documentos que suelen tener el carácter de guía o estándar con

reconocimiento internacional. La administración de proyectos es

identificada usualmente bajo las siguientes denominaciones:



El conocimiento acumulado a nivel mundial en materia de

gerencia de proyectos, ha sido recogido y sintetizado en la

norma ISO 21500 publicada en el año 2012. Este estándar se

nutre de los lineamientos propuestos por los promotores de

otros documentos con fuerte influencia regional, tales como

la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos,

más conocida como PMBOK por sus iniciales en inglés,

desarrollado por el PMI (Project Management Institute)

en los Estados Unidos y de gran influencia principalmente

en América, Europa y Asia. También recoge elementos y

conceptos de PRINCE2 que es un estándar para la gestión de

proyectos en ámbitos controlados originado en el Reino Unido

y con cobertura en varios países como Australia, Holanda, y

naciones de África y Asia.

ISO21500

PMBOK

USA

GPM / DIN /JISC / IPA

PRINCE 2 ICB

IPMA Competence

Baseline

Project in controlled

enviroments



El documento denominado PMBOK tiene origen en los estados unidos y viene

siendo editado por el PMI y es el de más amplia divulgación y aceptación a nivel

mundial. La metodología PRINCE2 se apoya en principios, que no solo atañen al

proyecto en sí mismo, sino a toda la organización en la que se desarrolla. PRINCE2

fue inicialmente desarrollado para proyectos de trasporte e infraestructura y desde

1989 se usa como un estándar para la gestión de proyectos, particularmente en el

Reino Unido y sus áreas de influencia.

El documento ICB (IPMA Competence Baseline) es el compendio de

competencias en gerencia de proyectos promovido por la IPMA (International

Project Management Association). Esta organización tiene influencia en buena

parte de los países europeos y fue fundada en 1964 por un grupo de expertos y

entusiastas en temas relacionados con la planeación de proyectos. Su desarrollo

ha girado alrededor de los proyectos relacionados con las telecomunicaciones y

las tecnologías de la información y la transmisión de datos.

Otras organizaciones como GPM (Green Project Management) enfocada en

proyectos con incidencia social y ambiental; DIN (Deutsches Institut für

Normung), organismo nacional de normalización en Alemania con sede en

Berlín; JISC, institución educativa en gestión de proyectos en Inglaterra: e IPA

(Independent Project Analysis) con cobertura en la región Asía-Pacifico, entre

otros, también vienen contribuyendo a la consolidación del conocimiento

en gestión de proyectos y promoviendo las buenas prácticas desde diferentes

ángulos, pero siempre en función de consolidar una corriente de pensamiento que

viene haciendo escuela dentro de las actuales tendencias de la administración.



La dirección o gestión de proyectos según ISO 21500 se define como:

La dirección o gestión de proyectos según la Guía para la Dirección de proyectos del PMI (PMBOK por sus iniciales en inglés) se define como:

La dirección y gestión de proyectos es la aplicación de

métodos, herramientas, técnicas y competencias a un

proyecto. La dirección y gestión de proyectos incluye la

integración de las diversas fases del ciclo de vida del proyecto

Aplicación de conocimientos, habilidades, técnicas y

herramientas a las actividades del proyecto para cumplir con

los requisitos del mismo

Lo importante en estas definiciones es el carácter práctico de las mismas, como quiera que hace referencia directa a la aplicación del conocimiento y se centra en los atributos o habilidades en cuanto a la aptitud y actitud de quienes conforman los equipos de dirección de proyectos.



c. El proyecto en el entorno de la organización



Los proyectos se llevan a cabo para cumplir con los

fines estratégicos y misionales de la universidad y

por lo tanto se constituyen en Hitos de cambio para

que esta pueda adaptarse eficazmente a la dinámica

de un entorno en permanente evolución.

Es decir, la manera apropiada de responder a

situaciones nuevas y desconocidas es desarrollando

proyectos que transformen la institución para

responder mejor a las necesidades que demanda la

sociedad.



Los proyectos siempre generan un producto, servicio o resultado,

material o inmaterial, pero siempre posible de percibir en términos

de beneficios para la organización que los promueve y en favor

de todos los que se encuentran dentro de su área de influencia

o cobertura de actividad. Los productos, servicios o resultados

del proyecto son los entregables del proyecto y conforman el

medio o instrumento mediante el cual se obtendrán los beneficios

esperados.

El proyecto nace cuando la organización plantea una respuesta

o solución a un problema planteado, sea que dicho problema

se origine en una necesidad o en una oportunidad. En las

organizaciones o empresas con ánimo de lucro la solución se

plasma en un caso negocio, mientras que en las entidades que

cumplen propósitos de estado o de interés público, la solución

es una acción específica tendiente a producir condiciones de

mejoramiento colectivo que contribuyan a la provisión de

igualdad de oportunidades.



En el esquema de la figura 2 se muestra el diagrama

de flujo del proyecto en el contexto de la organización,

nótese como se configura un ciclo de retroalimentación

que parte y confluye al mismo tiempo en la estrategia

de la organización. Los beneficios pueden quedar

circunscritos en lo fundamental al ámbito de la

organización misma. Esto es lo que suele ocurrir en las

empresas privadas, advirtiendo que de todas formas, el

resultado de cualquier proyecto, siempre trascienden

fuera de la empresa a través de su participación en

el mercado, ya sea por la vía de los productos que

comercializa o por medio de los servicios que presta.

Contrariamente, en el sector público, los efectos directos

de un proyecto van directamente al beneficiario o usuario

de los servicios a cargo del estado y por lo tanto no están

concebidos para engrandecer como tal a la organización o

ente gestor.

****Elaborada por el autor con base en la figura 1 pagina 8 de la norma AENOR ISO 21500



d. El ciclo de vida del proyecto y el ciclo de vida del producto



Cuando se gesta un proyecto

en el seno de la organización o cuando surge de la interacción entre un cliente y

un proveedor, es posible distinguir dos grandes intervalos de tiempo. El primero corresponde

al periodo cuando se realizan las inversiones para obtener los medios que le permitirán posteriormente al

inversionista obtener los beneficios esperados. Este lapso se conoce como el ciclo de vida del proyecto y está caracterizado

porque se requieren flujos de caja negativos, es decir erogaciones que se convierten en entregables del proyecto. Una vez se han

completado tales entregables, estos son transferidos a las operaciones y se da inicio entonces al ciclo de vida del

producto servicio o resultado. Es decir, comienza el aprovechamiento de las inversiones convertidas en un

bien capaz de generar riqueza o bienestar. En esta fase se obtienen ingresos netos positivos que

retribuyen las inversiones realizadas.



En el esquema de la figura 3 se muestra mediante vectores (barras verticales) que representan flujos de dinero, tanto el ciclo de vida del proyecto como el ciclo de vida del producto. Nótese como esta concepción se corresponde de manera congruente con el modelo clásico de formulación y evaluación económica de proyectos de inversión. Los flujos negativos, son por su puesto las inversiones, mientras

que los positivos representan simplificadamente los beneficios esperados.

La gerencia de proyectos concentra su atención y su conocimiento en el ciclo de vida del proyecto, esto significa que su razón de ser es ocuparse principalmente de la inversión eficiente y oportuna de los recursos asignados al proyecto para lograr los entregables establecidos dentro del alcance, el tiempo y el costo planeados.



e. El proyecto y las operaciones



Las operaciones son actividades continuas que producen resultados

repetitivos, tal es el caso de la producción en serie dentro de una

fábrica o los servicios al usuario que provee una entidad financiera.

La docencia en una universidad podría asimilarse a la operación

misional de este tipo de institución, lo que implica servicios

continuos y permanentes como el de biblioteca, laboratorios,

bienestar universitario, mantenimiento de las instalaciones, entre

otros.

Los proyectos se insertan en las operaciones en determinados

momentos del ciclo de vida del producto para asegurar su

permanencia y promover su mejora. En todo caso siempre hay

transferencia del conocimiento a través de los entregables

generados por los proyectos y que fluyen hacia la operación



Por ejemplo: En las instituciones de educación

la investigación y la extensión nutren de

conocimiento y dan apoyo pedagógico desde

la práctica y la investigación al eje central de la

docencia. Por supuesto, la forma principal de

funcionamiento de la misión investigativa y de

relación con el entorno son los proyectos.

En la siguiente imagen se muestra la interacción

entre los proyectos y las operaciones, destacando

su correlación y mostrando las características en

cada caso.

Las operaciones se realizan mediante equipos y recursos

permanentes, de manera contínua y repetitiva

(producción en serie)

Los

convocan equipos

temporales, no son repetitivos y generan entregables únicos.

Representan los hitos de cambio de la organización

proyectos



f. Habilidades del director del proyecto



El director del proyecto conduce el

trabajo del proyecto apoyándose en el

equipo de dirección y otros vinculados.

Este trabajo de dirección debe centrarse

fundamentalmente en la negociación de

los acuerdos que dan origen al proyecto,

en liderar el desarrollo del plan del

proyecto y en la toma de decisiones

orientada a asegurar el cumplimiento del

plan.

Para ello necesitan de un actuar equilibrado

donde concurran entre otros habilidades

interpersonales, conocimientos y

experiencia. Por lo tanto debe poseer

fortalezas en:

HABILIDADES DEL DIRECTOR DEL

PROYECTO

Liderazgo

Trabajo en equipo

Motivación

Habilidades comunicativas

Política

Cultura

Capacidad de negociación

Resolución de conflictos



g. La relación patrocinador – ejecutor al interior de la organización



En principio los proyectos se realizan para satisfacer una

necesidad de la organización y parten de un requerimiento que

obliga a plantear una solución. El desarrollo de tal solución

debe primero planearse y posteriormente ejecutarse siguiendo

el plan propuesto y aprobado. Esta cadena de grandes eventos,

ocurre al interior de la organización. Sin embargo, para que pueda

darse, es indispensable un esquema de poder dentro de la misma

que haga posible la distribución de responsabilidades en un

ámbito equilibrado de derechos y obligaciones mutuas entre los

involucrados.

La gobernabilidad o gobernanza del proyecto estriba en dicho

esquema o estructura organizacional y esta a su vez gira alrededor

de dos grandes polos de gestión representados por el Patrocinador

y el Ejecutor del proyecto.



En el esquema de la figura 6 se muestra

esta concepción según la cual, la interacción

del patrocinador y el ejecutor o gerente

de proyecto, representa el núcleo de

decisión que asegura el éxito del proyecto.

El patrocinador representa los intereses

y la política de la alta dirección, y traduce

los fines estratégicos de la organización en

proyectos. En tanto, el gerente de proyectos

es el líder del equipo de dirección del

proyecto y del equipo del proyecto.

Sus roles son complementarios, pero la

máxima autoridad en el ámbito del proyecto

la ejerce el patrocinador en su condición de

vocero de la alta dirección y con atribuciones

amplias para decidir sobre la suerte del

mismo. Tanto el patrocinador como el

gerente de proyectos deben asegurar el

control sobre la influencia que pueden

ejercer otros interesados sobre el proyecto,

incluso desde las etapas tempranas de

gestación. Fuente: Norma AENOR 21500 página 13 figura 4



Los principales interesados dentro de la organización son:

gerentes funcionales o de operaciones, la oficina de proyectos, los

accionistas o socios, y otros empleados o funcionarios.

Desde fuera de la organización, se distinguen los socios

comerciales o estratégicos, los proveedores, los clientes, las

comunidades y los grupos de interés, estén o no organizados.

Unos y otros asumen actitudes y posiciones que afectan positiva o

negativamente el proyecto.

El director del proyecto apoyado por el patrocinador debe

gestionar a los interesados para consolidar el soporte de quienes

están a favor y minimizar la acción de quienes se oponen al

mismo.

La principal herramienta para este cometido reside en las

habilidades interpersonales y la capacidad de negociación en

cabeza del gerente de proyectos.



En la figura 7 se muestra la visión del PMBOK

en cuanto al patrocinador, el director del

proyecto y los interesados. Nótese como existe

concordancia con la figura 6. Sin embargo,

es importante tener en cuenta que según

ISO 21500, existe un Comité de dirección

de proyecto o consejo al que pertenece el

patrocinador, más no el director del proyecto.

Esta estructura no aparece en el modelo que

propone el PMBOK, en esta guía, el único

cuerpo colegiado es el equipo del proyecto

que a su vez anida el equipo de dirección del

proyecto, ambos liderados por el director del

proyecto.

Esto ocurre así porque bajo la concepción del

PMI, el patrocinador siendo representante de

la alta dirección tiene comunicación directa con

sus instancias, sean estas de carácter individual

(Presidente o Gerente General) o colectivo

(junta directiva, consejo de administración)., lo

que le permite asumir autoridad plena frente al

director del proyecto y su equipo de trabajo.

PATROCINADORPROMOTOR

GERENTE DEL PROYECTO

EQUIPO DEL

PROYECTO

EQUIPO DE DIRECCIÓN DEL

PROYECTO

PROYECTO

Gerentesoperaciones

Otros

Gerenteportafolio

Gerente

programa

Oficina de Proyectos PMO

Proveedores

Clientes

Usuarios



La principal atribución del patrocinador es autorizar el proyecto mediante un

documento en donde se consignan los acuerdos básicos que lo justifican. Por

lo tanto, dicho documento denominado: Acta de constitución del proyecto,

debe ser suscrito y aprobado por el patrocinador. El Acta de constitución es el

punto de partida que formaliza el proyecto o le da vida institucional dentro de la

organización. Este reconocimiento permite que las inversiones y las decisiones

originadas en los procesos de gestión tengan fuerza legal y reglamentaria

empoderando de esta manera al director del proyecto.

Para poner como ejemplo en un proyecto de formulación de un plan de ordenamiento territorial con un municipio de Cundinamarca, con financiamiento y en articulación con el banco mundial, se contrata a la universidad para ejercer la consultoría de este proyecto, en este caso el municipio es el contratante, la Universidad la contratista y el banco mundial es el patrocinador.



PLAN DEL

PROYECTO

CIERREIDEA,

RESPUESTA, SOLUCIÓN

NECESIDAD O REQUERIMIENTO

Consultor Externo Contratista

EJECUCIÓN O IMPLEMENTACIÓN

ORGANIZACIÓNACTA DE CONSTITUCIÓN

CONTRATOS

En la figura 8 se muestra el devenir del

proyecto en sus etapas gruesas, resaltando

el momento donde se origina al acta de

constitución del proyecto aprobada por el

patrocinador. Importante tener en cuenta

que los proyectos, no obstante gestarse

al interior de la organización, siempre

requieren el apoyo externo de consultores

y contratistas, originando la necesidad de

suscribir contratos con otras organizaciones,

esto da lugar a un área muy importante en la

dirección del proyecto denominada gestión

de las adquisiciones.



h. La relación cliente – proveedor en el contexto de la relación contractual



Un proyecto no solo se origina por una necesidad propia de la organización, también

puede adelantarse por solicitud de otra organización. En este caso, muy común en las

relaciones comerciales que caracterizan la economía de mercado, surge el concepto de

organización ejecutante del proyecto o proveedor y como contraparte, la organización

interesada en el proyecto o cliente. El cliente se caracteriza porque no solo recibe el

resultado del proyecto sino que también lo paga. De esta suerte, se configura la relación

cliente – proveedor como marco para la realización de un proyecto dado. Para un

proveedor, un proyecto es el conjunto de actividades articuladas que debe desarrollar

para obtener el entregable específico que le solicita un cliente.

Mientras que para el cliente, un entregable suministrado por un proveedor puede ser

solamente un componente de su proyecto. Por ejemplo, para una institución de educación

superior, el proyecto está representado por los estudios previos de factibilidad, la

financiación, el diseño arquitectónico, el diseño de ingeniería, los estudios ambientales,

la obtención de la licencia de construcción, la construcción, la dotación e incluso la

entrada en operación de un nuevo edificio para una de sus facultades.



En tanto que para un constructor que se

constituye en proveedor de dicha institución

(su cliente), el proyecto es solamente la

construcción. En tal situación, el proyecto en

uno de sus aspectos, la construcción, pasa

al terreno del proveedor y tal transferencia

implica necesariamente el establecimiento

de una relación contractual signada por los

derechos y obligaciones que se adquieren

entre las partes.

En la figura 9 se muestra esquemáticamente

esta situación.

PLAN DEL PROYECTO

CIERREIDEA,

RESPUESTA, SOLUCIÓN


EJECUCIÓN O IMPLEMENTACIÓN

ACTA DE CONSTITUCIÓN

CLIENTE PROVEEDOR

CONTRATO



Pero desde la perspectiva del proveedor, tal y como se ha explicado, el proyecto es

solamente la parte que le confía el cliente. Así, la necesidad que debe satisfacer es la

específica que le propone el cliente a través de una solicitud de oferta o un proceso

licitatorio. La respuesta a tal necesidad es la formulación de una propuesta comercial

que en si misma se convierte en un proceso de planeación para determinar el tiempo

(plazo) y el costo (presupuesto) ofrecido, entre otros.

De ser aceptada la propuesta del proveedor por parte del cliente, el proceso de gestión

del proyecto continúa con la suscripción del contrato respectivo, el cual da lugar a la

formalización de un acta de constitución del proyecto al interior de la organización del

proveedor. Este documento es de vital importancia, dado que el contrato solo hace

referencia a lo que se pacta con el cliente, mientras que el acta contiene elementos

estratégicos que solo competen al proveedor. En este escenario, tanto el director del

proyecto como el patrocinador son figuras propias del proveedor e indispensables para

el éxito del proyecto.



En tanto que para un constructor que se

constituye en proveedor de dicha institución

(su cliente), el proyecto es solamente la

construcción. En tal situación, el proyecto en

uno de sus aspectos, la construcción, pasa

al terreno del proveedor y tal transferencia

implica necesariamente el establecimiento

de una relación contractual signada por los

derechos y obligaciones que se adquieren

entre las partes.

En la figura 9 se muestra esquemáticamente

esta situación. PROVEEDORPLAN DEL

PROYECTO

CIERRE

PROPUESTAEJECUCIÓN O

IMPLEMENTACIÓN

ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROVEEDOR


CONTRATO

PLAN PRELIMINAR DEL PROYECTO




MÓDULO BFases tempranas

Nivel Directivo



FASES TEMPRANAS

Los acuerdos básicos para estableces el alcance del proyecto en función de las restricciones y suposiciones

a

Conformación del equipo preliminar del proyectob

Desarrollo y presentación de la propuesta

c

Negociación y ajuste de la propuestad

Aceptación de la propuesta y formalización contractuale



a. Los acuerdos básicos para establecer el alcance del proyecto en función de las restricciones y suposiciones



La idea es el origen de un proyecto, a su vez, la idea es la respuesta

a una necesidad o circunstancia que rodea a la organización. Casi

siempre las motivaciones que impulsando una organización para

adelantar un proyecto comprenden los siguientes aspectos:

Los cambios en el mercado obligan a la modificación o creación

de productos que se adapten y satisfagan mejor la demanda. Los

aportes de la ciencia y los cambios tecnológicos dan lugar a nuevas

aplicaciones que al mismo tiempo amplían el mercado alrededor de

formas cada vez más eficaces y eficientes para realizar determinadas

tareas o actividades. Los requisitos legales entendidos como

la manifestación específica de nuevas formas de asegurar la

convivencia y los derechos colectivos, junto con la sostenibilidad en

el más amplio sentido de la palabra.

Cambios en el mercado

Aparición de nuevas tecnologías

Requerimientos legales

Aseguramiento de la

sostenibilidad ambiental,

económica y social

a. LOS ACUERDOS

BÁSICOS PARA

ESTABLECER LOS ALCANCES DEL PROYECTO

EN FUNCIÓN DE LAS RESTRICCIONES SUPOSICIONES



En la Universidad Nacional de Colombia, los

proyectos de extensión obedecen a la interacción con

el entorno económico, político, cultural y social del

país. Tal interacción incluye a la cooperación con otras

instituciones educativas o con entidades estatales,

o en general con aliados estratégicos públicos o

privados que cumplan objetivos propios del bien

común con pertinencia académica y social. Dentro

de este panorama, los servicios académicos en sus

diferentes modalidades y que responden a solicitudes

específicas de diferente origen, son la fuente más

usual para el desarrollo de proyectos de extensión.

Así las cosas, el planteamiento de la necesidad, idea

o problema viene desde fuera de la Universidad

y el principal interesado en la búsqueda de una

solución se constituye en cliente. Bajo esta relación,

los proyectos de extensión se gestan de manera

temprana en la fase de propuesta y negociación,

vistos como procesos previos a la formalización

mediante una forma contractual legalmente valida.

Esta primera etapa es crucial e implica un conjunto

de acciones que demandan un elevado compromiso

por parte de los gestores para garantizar el éxito del

proyecto. Tales acciones se pueden resumir en los

siguientes pasos:

a. LOS ACUERDOS

BÁSICOS PARA

ESTABLECER LOS ALCANCES DEL

PROYECTO EN FUNCIÓN DE LAS RESTRICCIONES

SUPOSICIONES

Conformación del equipo preliminarde diracción del proyecto

Desarrollo y prsentación de la propuesta

Análisis de costos

Negociación y ajuste de la propuesta

Aceptación de la propuesta y formalización contractual

Acta de constitución del proyecto



Lo anteriormente indicado se debe desarrollar bajo una concepción metodológica basada en

buenas prácticas de gestión, tanto las que se originan en el conocimiento acumulado en gerencia

de proyectos, como las que reglamentariamente tiene establecidas la Universidad. Enseguida se

hace referencia específica a cada una de estas acciones que confluyen en procesos de gestión cuya

dinámica operativa debe definirse previamente según la dependencia donde han de desarrollarse.

En este orden de ideas, el director del proyecto, una vez acepta esta función, debe centrarse

fundamentalmente en la interpretación del requerimiento del cliente y en una interrelación de

doble vía con él, para ofrecerle elementos o criterios que le permitan descubrir lo que realmente

necesita para satisfacer la necesidad planteada.

De esta manera, los acuerdos básicos se reflejaran en primera instancia desde la propuesta

que finalmente sea entregada al cliente. La experiencia demuestra que la causa raíz de mayor

incidencia en el fracaso de los proyectos dentro de la relación cliente proveedor, estriba en una

oferta con debilidades, imprecisiones o incluso inconsistencias respecto de lo solicitado por el

cliente. En general una buena propuesta, es aquella que se ha originado en un proceso iterativo de

retroalimentación que asegure plenamente la definición del alcance del proyecto, de modo que

sea explícito y ampliamente comprendido por las partes.



Del mismo modo, los supuestos y las restricciones que rodean a todo proyecto, deben plantearse

de manera objetiva y explicita para definir claramente dentro de la relación contractual los

riesgos inmanentes a tales supuestos. Las responsabilidades derivadas de la materialización de

los riesgos suelen quedar en cabeza del proveedor. Sin embargo, el director de proyecto debe

evaluar cuidadosamente la aceptación de responsabilidades contractuales más allá de la verdadera

capacidad de la Universidad para asumir compromisos dentro de negociaciones en donde el cliente

asuma posiciones predominantes apoyadas en algún tipo de prevalencias.

Estos lineamientos deben entenderse como política y deben caracterizar el actuar del equipo del

proyecto en las etapas tempranas del proyecto con el propósito de alcanzar acuerdos equitativos

que no solo cumplan con los planteamientos del cliente sino también los objetivos en favor de

los intereses de la Universidad como son la pertinencia académica y la creación de conocimiento.



b. Conformación del equipo preliminar del proyecto



El acercamiento de una organización con la universidad en

búsqueda de soluciones, puede darse de diferentes maneras que

van desde un planteamiento informal que fluye a través de una

simple comunicación a nivel exploratorio hasta una solicitud formal

mediante un proceso licitatorio o solicitud de ofertas. En la práctica,

la Universidad Nacional basa su oferta de servicios en su enorme

credibilidad científica y académica, lo que en términos generales

hace casi innecesario implementar estrategias de mercadeo para

posicionar sus servicios y así alcanzar una amplia participación en

el mercado especializado que demanda alto nivel de conocimiento,

sobre todo en el sector público. Tal posición favorable, obedece

al alto nivel de desempeño mostrado a lo largo de su historia. Sin

embargo, y ante ciertas situaciones puntuales, existe el riesgo de

degradar esta fortaleza, cuando los proyectos no alcanzan un alto

nivel de satisfacción en un cliente dado.



Este escenario, implica un elevado nivel de compromiso para

quienes se vinculan a cualquier actividad de extensión, más allá del

ámbito mismo que vincula a la Universidad con un cliente o usuario,

dado que para nuestra institución no existen medios publicitarios o

de manejo de imagen para mitigar los efectos negativos originados

en resultados indeseables, producto de una gestión deficiente en el

cumplimiento de obligaciones contractuales.

El pilar o punto de partida que de manera directa tiene mayor

incidencia en el éxito o fracaso de un proyecto de extensión con

las consecuencias anotadas, es la acertada conformación del equipo

del proyecto y específicamente del equipo preliminar del proyecto

encargado de adelantar las etapas tempranas del mismo.



b. CONFORMACIÓN DEL EQUIPO PRELIMINAR

DEL PROYECTO

El proyecto debe estar adscrito a una Facultad o Instituto, desde donde se gestará y desarrollará en concordancia con la afinidad de su objeto y el área de conocimiento o disciplina académica de dicha facultad. Es posible que otras facultades o dependencias aporten recursos o servicios, pero en cualquier caso el liderazgo, las responsabilidades y las aprobaciones reglamentarias estarán circunscritas a la unidad académica desde donde se origina

Debe existir un líder con amplio conocimiento de la capacidad real de la Universidad vista en su conjunto, pero también desde lo puntual en cabeza de una dependencia o incluso de una persona dentro de la comunidad universitaria, para abordar la solución a un problema planteado a través de un proyecto de extensión

En el equipo debe existir claridad plena sobre los fines misionales de la extensión, particularmente en lo que toca con el fomento a la excelencia académica y el papel de la Universidad como agente público fundamental en la construcción de sociedad. Esto con el propósito de dilucidar en forma temprana la pertinencia de su intervención para la solución o respuesta a una necesidad formulada

El equipo debe contar con la información amplia y suficiente sobre los temas planteados y el estado del arte alrededor de los mismos. De esta manera, podrá hacer un cotejo de posibilidades de participación en el proyecto, respecto de disponibilidad de recursos propios, cooperación dentro y fuera de la institución, alianzas estratégicas, entre otras alternativas, pero siempre enfocado en asegurar la viavilidad del proyecto

El equipo y su líder, con base en los atributos y competencias anteriores, debe desarrollar las etapas tempranas del proyecto de extensión, incluyendo las negociaciones necesarias para llegar a un acuerdo con el cliente que garantice la sostenibilidad del proyecto, el cumplimiento de los fines estratégicos de la función de extensión y los beneficios esperados por las partes mediante entregables ciertos y medibles

Por lo tanto, para asegurar la idoneidad y competencia del mismo,

se deben tener en cuenta los siguientes factores:



c. Desarrollo y presentación de la propuesta



Como pasos previos a la elaboración y presentación de la propuesta

que dará lugar al proyecto, el equipo del proyecto debe como

mínimo: evaluar primero las posibilidades reales de poder adelantar

el proyecto en función de los recursos disponibles, sean estos

propios o vinculados mediante convenios con otras organizaciones

o entidades.

Examinar la pertinencia del proyecto en concordancia con la

reglamentación de la Universidad especialmente en lo que respecta

al Acuerdo 036 de 2009 y demás normas que lo complementan o

lo sustituyen. También debe verificar que existe el conocimiento y

la experiencia suficiente para asumir los compromisos derivados de

los requerimientos y condiciones del cliente. Además, debe acopiar

información suficiente que le permita comprobar la idoneidad

legal del cliente para obligarse mediante contratos válidamente

reconocidos ante la ley.



La propuesta en su conjunto, deberá caracterizarse por:

b. DESARROLLO Y

PRESENTACIÓN DE

LA PROPUESTA

Responder a los requerimientos específicos del cliente, ya sean estos formulados en forma directa o mediante alguna modalidadde convocatoria a solicitud. Frente a situaciones de ambigüedad o incertidumbrerespecto de los requerimientos planteados por el interesado en los servicios a laUniversidad, será necesario solicitar las aclaraciones o explicaciones pertinentes. Elequipo preliminar del proyecto, podrá ofrecerorientación o ilustración al cliente sobreaspectos generales del estado delconocimiento, o de las herramientas quepueden estar disponibles y al alcance de la Universidad, para facilitarle la toma de decisiones en cuanto a la especificación de losproductos o servicios que podrá recibir y siestos satisfacen sus necesidades

Contener un alcance detallado de los entregables resultantes de la ejecución del proyecto. Elalcance debe presentarse mediante unaestructura desglosada que permita identificarclaramente los entregables a desarrollar

Incluir una oferta económica o presupuesto ofertado, que contenga todos los costos directos e indirectos necesarios para el cabalcumplimiento de los objetivos y alcance delproyecto. Tales costos deberán tasarse y distribuirse en concordancia con el Artículo17 del acuerdo 036 de 2006 referente a laestructura del presupuesto de los programas y proyectos de Extensión.

La forma de pago, la modalidad de contratación de acuerdo con la naturaleza del cliente,

siempre que esta no esté previamente establecida por el cliente y acepta por la Universidad. Las exclusiones o inadmisibilidades que la Universidad tenga definidas por su caráter público, según la ley o

los reglamentos. El tiempo de validez de la

oferta expresado en días calendario y los datos de las personas de contacto

En cuanto a los costos directos, el presupuesto debe desglosarse de tal manera que cumplacon los requisitos del cliente, pero al mismo tiempo que pueda servir de base para establecer un programa de actividades con recursos asignados y valorados, el cual a su vez debe corresponder a un flujo de caja delcual pueda obtenerse un plan de pagos o defacturación. Presentar toda la información de carácter comercial o legal solicitada por elcliente. Pero como mínimo y ante la ausencia de requerimientos específicos, la oferta debe incluir:

El plazo de ejecución expresado en días calendario.

El precio total como valor consolidado del presupuesto desglosado por ítems de pago y enfunción del tiempo mediante flujos de caja, planes de facturación o cronogramas conindicadores de valor



d. Negociación y ajuste de la propuesta



La interacción directa y fluida del equipo preliminar del proyecto

con los representantes de la organización interesada en los servicios

de la Universidad, es la clave para alcanzar la comprensión plena de

las necesidades planteadas.

En este contexto es indispensable que se explore exhaustivamente

el alcance que se pretende lograr con la realización del proyecto

de extensión. Para ello, es indispensable eliminar los puntos de

incertidumbre mediante la selección de alternativas de solución en

doble vía que sean plenamente comprendidas por ambas partes, lo

que debe confluir a la definición de un alcance claro y medible bajo

la misma métrica para ambas partes.



e.Aceptación de la propuesta y formalización contractual



También tiene la atribución de designar el director del proyecto

según lo establecido en el artículo 21 del mismo acuerdo, razón

por la cual, el líder del equipo preliminar deberá, como parte de sus

responsabilidades dentro de estos trámites, postular a la persona,

incluido el mismo, que asumirá en propiedad la dirección del

proyecto.

Como requisito previo a la presentación formal de la propuesta

y dentro del plazo concedido por el cliente. El líder del equipo

preliminar deberá adelantar los trámites necesarios para obtener

la aprobación del proyecto por parte del consejo de facultad o

instituto respectivo. Tal organismo, está facultado para aprobar

la estructura académica, técnica y presupuestal del proyecto, en

cumplimiento del literal c del artículo 13 del acuerdo 036 de 2009.




MÓDULO CPlan del proyecto

Nivel Directivo



PLAN DEL PROYECTO

Conformación del equipo de dirección del proyectoa

Creación y aprobación de un cronograma de hitos de alto nivelb

Estructura desglosada del trabajoc

El cronograma y el presupuesto, nociones articuladas para el establecimiento de una línea base de tiempo y de costo (caso práctico)

d

Plan de calidad basado en la selección de normas y

reglamentos aplicables al proyecto y definición de métricas de medición

f

Estructura de costos del proyecto (costos directos, indirectos y transferencias)g

Plan de facturación y liquidez del proyectoh

Aceptación de la propuesta y formalización contractuale



a. Conformación del equipo de dirección del proyecto



Una vez aprobado el proyecto y como paso previo al

desarrollo del plan detallado, el director designado

por el consejo de facultad, conformará el equipo de

dirección del proyecto de acuerdo con la estructura

académica, técnica y presupuestal de qué trata el

literal “c” del artículo 13 del acuerdo 036 de 2009.

Tendrá en cuenta para ello lo establecido en el

literal “e” del artículo 21 del referido acuerdo, dando

prioridad a profesores, estudiantes de pregrado y

posgrado, egresados y jubilados de la Universidad

Nacional de Colombia Los estudiantes de pregrado

se vincularán a los proyectos de extensión en calidad

de Estudiantes Auxiliares, de modo que los recursos

que reciban representen un apoyo o incentivo de la

Universidad, mas no constituyen salario ni honorarios

por prestación de servicios.



El equipo de dirección de proyectos estará conformado por personas que colaboran en la toma

de decisiones estratégicas, en la coordinación de las actividades y en las labores administrativas

relacionadas con los procesos reglamentarios y legales y principalmente en el seguimiento y

control del proyecto. El equipo de dirección del proyecto hace parte del equipo del proyecto, este

último es un grupo más amplio que incluye a los especialistas responsables de la obtención o

elaboración de los entregables.

Es posible que por razones relacionadas con la optimización de los recursos, se asignen funciones

de dirección a miembros del equipo que también desarrollan trabajos especializados dentro del

alcance del proyecto. Del mismo modo, los directores o los coordinadores, también pueden

participar en labores o desarrollos específicos acordes con su disciplina o experiencia. De hecho, la

íntima interacción entre el trabajo de dirección y el trabajo de creación es lo usual y lo aconsejable

en el ámbito de los proyectos de extensión.



El personal de apoyo y quienes ejercen funciones operativas o

administrativas, también hacen parte del equipo del proyecto.

Desde una concepción amplia del sentido de responsabilidad y

compromiso, todos los integrantes del equipo del proyecto, tienen

algún grado de compromiso con la toma de decisiones estratégicas

y por lo tanto deben contribuir al logro de los resultados esperados

más allá del rol que formalmente adquiere al momento de

vincularse al proyecto.



La estructura jerárquica del equipo del proyecto, debe expresarse mediante un organigrama de

funciones o cargos que permita ver claramente el nivel de autoridad para la toma de decisiones.

Es posible que este esquema sufra ajustes o cambios durante los procesos de planeación,

incluso durante la ejecución del proyecto, pero esto no es óbice y por lo tanto no constituye

argumento para que no se tenga como documento de soporte y guía desde las etapas tempranas

del proyecto.

El plan del proyecto debe desarrollarse con el concurso del equipo de dirección de proyectos en

pleno, por lo tanto debe entenderse como un logro de creación colectiva. Esta política contribuye

decididamente a generar conciencia igualmente colectiva alrededor de su reconocimiento y

aceptación. De esta manera, puede asegurarse un mayor grado de confianza y compromiso de

todos los involucrados respecto de sus roles y responsabilidades durante la fase de ejecución.



b. Creación y aprobación de un cronograma de hitos de alto nivel



El cronograma de hitos es una visión gráfica de los aspectos y

momentos relevantes del proyecto. Este documento gráfico

le permite a la alta dirección tener una visión de conjunto del

alcance del proyecto en el horizonte de tiempo. En lo posible,

debe ser elaborado durante las etapas tempranas del proyecto y es

recomendable incluido como parte de la propuesta que se presenta

al cliente para su aprobación. En la figura 12 se muestra un ejemplo

de un cronograma de hitos en donde puede observarse claramente

el plazo ofrecido, las actividades principales y los momentos

o puntos culminantes en donde se ha previsto la entrega de los

resultados esperados.

Es probable que con el desarrollo del plan detallado del proyecto,

el cronograma de hitos deba modificarse para incorporar los ajustes

necesarios que permitan reflejar de manera más precisa el alcance el

proyecto. En estas circunstancias, el cronograma de hitos ajustado,

hará parte del plan detallado del proyecto y representada su resumen

ejecutivo. Así las cosas, el cronograma de hitos se constituye en un

documento clave que debe ser conocido y aprobado, primero por

el consejo de facultad cuando autorizar proyecto y por el cliente

cuando acepta la propuesta de la Universidad.



c. Estructura desglosada de trabajo



Antes de acometer el desarrollo del cronograma del proyecto es conveniente elaborar la

estructura desglosada del trabajo (EDT), estructura que sintetiza todo el acervo de inversiones

y trabajos necesarios para obtener la totalidad de los entregables. Esta estructura consiste en la

descomposición jerárquica del proyecto (desde lo general a lo particular) y se expresa gráficamente

utilizando un diagrama de “árbol” cuyas ramificaciones pueden significar paquetes de trabajo,

grupos de entregables, entregables, actividades o tareas.

La forma gráfica de la EDT muestra niveles de agrupamiento que permiten establecer áreas de

gestión, división del trabajo por disciplinas, o segmentaciones según criterios metodológicos,

técnicos, geográficos o logísticos, entre otras categorías. Esta información jerarquizada ayuda al

gerente de proyecto a examinar un proyecto bajo diversos niveles de detalle, lo que contribuye

a optimizar la toma de decisiones respecto del establecimiento de prioridades identificando

procesos o eventos críticos.



En la imagen de la figura 13 se muestra una

estructura desglosada de un proyecto muy

sencillo en donde aparecen tres grandes grupos

de trabajo discriminados según especialidades

administrativas afines con una inversión en

infraestructura. En este caso, el proyecto se

refiere a la adquisición de una sede para una

empresa. Esta EDT le permite al director de

este proyecto, no perder de vista aspectos

cruciales como el cierre financiero o el estudio

zonal para identificar la posibilidad de ejercer

su actividad en concordancia con el uso del

suelo previsto en el plan de ordenamiento

territorial en una ciudad dada.

De otra manera, es muy probable que se

soslaye o pase inadvertido más de un factor

o situación determinante, lo que causará

reveses que impactaran el plazo, el costo o

los resultados, con claro perjuicio para todos

los involucrados o interesados en un esfuerzo

colectivo. El director de proyectos deberá

hacer uso de esta herramienta clásica de la

gestión de proyectos para

c. ESTRUCTURA DESGLOSADA DE

TRABAJO

Proyecto

Sede

Gestión financiera

Gestión inmobiliaria

Gestión legaly ambiental

Factibilidad

Cierre financiero

Planeación general

Sondeo de mercado

Adquisición inmueble

Adecuación y remodelación

Sondeo de mercado

Adquisición inmueble

Adecuación y remodelación



d. El cronograma y el presupuesto, nociones articuladas para el establecimiento de una línea

base de tiempo y costo (caso práctico)



La experiencia muestra que en la mayoría de los proyectos el cronograma y el presupuesto son el resultado de

acciones disyuntas. Por lo General, el presupuesto se elabora y se presenta como un requisito indispensable

para obtener un contrato. En tanto que el cronograma es visto como una formalidad que en algunas ocasiones,

no en todos casos, es solicitado por el cliente y entregado por el ejecutante del proyecto con posterioridad

a la suscripción del contrato. Pero casi siempre se convierte en un documento de muy poca utilidad para el

seguimiento y control del proyecto, ya sea porque este último concepto no es adecuadamente interpretado

y aplicado teniendo como base dicho cronograma, o porque simplemente se terminan implementando otros

medios empíricos para medir el estado del proyecto.

Este fenómeno, es tal vez una de las principales causas que han origen a la imposibilidad de hacer un efectivo

seguimiento a las actividades del proyecto. Todos los modelos de gestión de proyectos a nivel mundial

coinciden en reconocer que cronograma y presupuesto son el resultado de un mismo análisis basado en la

apreciación que se tenga del alcance del proyecto y de las condiciones de entorno. Por lo tanto caras de una

misma moneda y como tal deben gestionarse simultáneamente para obtener un resultado articulado desde

la perspectiva del tiempo y desde el enfoque del costo.



Así, cuando se acomete la elaboración del presupuesto del proyecto ya sea con fines de

presentar una oferta a un cliente dentro del esquema cliente-proveedor, o al interior de la

organización ejecutante del proyecto, dicho presupuesto debe, como mínimo, establecer

una distribución de los recursos en función del tiempo, de modo que pueda obtenerse el

costo asociado, discriminado según las actividades definidas el cronograma. Esto llevará

necesariamente a la obtención de un flujo de caja y de un flujo de caja acumulado del proyecto,

bases necesarias e insustituibles para su gestión exitosa.

El director del proyecto de extensión debe comprender este enfoque y en consecuencia

debe tomar las decisiones necesarias para que su equipo obre en concordancia y se logre un

resultado armónico entre las bases económicas que da lugar al proyecto y el cronograma,

de esta manera es posible establecer la base de costos en los diferentes periodos que se han

previsto para la realización del proyecto.



El siguiente ejemplo muestra lo que se acaba de indicar de forma muy sucinta, el director del proyecto

deberá utilizar las herramientas adecuadas para alcanzar ese objetivo. Sin embargo, y teniendo en

cuenta la complejidad del proyecto, se deberá considerar la vinculación de expertos que manejen

exhaustivamente las técnicas más apropiadas para obtener un resultado idóneo. En la práctica, este tipo

de desarrollos demanda el uso de aplicaciones informáticas especializadas como puede ser el MS Project

soportado con desarrollos propios en Excel.

Supóngase que el costo directo del presupuesto de un proyecto pequeño, se expresa mediante la relación

de sus recursos, el valor unitario los mismos y su costo total así:

Esta información, permite conocer cómo se van a invertir estos recursos, pero no dice nada en cuanto a

cómo se distribuye el costo en función de las actividades específicas que se desarrollarán. Si el equipo del

proyecto utilizara el cronograma que se muestra en la figura 14A y distribuyera los recursos reportados

en el presupuesto según las actividades allí programados, obtendría el flujo de caja que se muestra en

la figura 14B.

RECURSO COSTO UNITARIO

HORAS DE TRABAJO

COSTO DIRECTO TOTAL

Profesional $100.000 220 $22.000.000Puesto de trabajo $10.000 220 $2.200.000Papelería $280.000 Global $280.000

TOTAL $24.480.000



Figura 14.

Cronograma del

proyecto

Figura 14B.

Flujo de caja del

proyecto por

periodos

Figura 14C.

Flujo de caja

acumulado del

proyecto por

periodos



Este flujo de caja se caracteriza porque ofrece información detallada sobre el costo del proyecto por

cada período, es decir, en función de las diferentes fases o etapas en que se ha dividido. A partir de

esta información, es posible obtener el flujo de caja acumulado tal y como se muestra en la figura

14C. Tanto el flujo de caja como el flujo acumulado de caja, se convierten en la expresión cuantitativa

del proyecto en términos de valor y tiempo. La acumulación es el mecanismo que permite disponer

de un histórico del desempeño esperado del proyecto en cualquier punto. Esto significa que el valor

en un momento dado, no sólo representa el estado del proyecto en el inmediato pasado, sino que

recoge todo lo que se ha previsto obtener desde el comienzo y hasta ese momento.

La figura 15 muestra los flujos de caja de manera gráfica, lo que permite obtener un panorama

de tiempo y costo completo, pero al mismo tiempo sencillo del plan. El director de proyectos de

extensión encontrará en este instrumento un medio expedito que facilita el examen del proyecto

y por lo tanto es el instrumento más adecuado para la acertada toma de decisiones relacionadas

con el avance del mismo en la fase de ejecución. Esta visión es la base o punto de partida para

los procesos de gestión relacionados con el seguimiento y control del proyecto y sobre ella se ha

construido la llamada Técnica del Valor ganado que propone una métrica única para cuantificar el

estado del proyecto. Tema que se abordara en el capítulo relacionado con el seguimiento y control

del proyecto.



0

1

1

2

2

3

3

4

4

5

5

SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 SEMANA 5 SEMANA 6 SEMANA 7

Millones

FLUJO DE CAJA DEL PROYECTO

0

5

10

15

20

25

30

Semana 0 Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Semana 6 Semana 7 Semana 8Millones

FLUJO DE CAJA ACUMULADO DEL PROYECTO

Figura 15A. Histograma del flujo de caja del Proyecto Figura 15B. Curva representativa del flujo acumulado de caja



e. Asignación de roles y responsabilidades para el desarrollo del plan integrado del proyecto



Cuando el proyecto cuenta con un cronograma y este

ha sido utilizado para elaborar un presupuesto que

también es función del tiempo, muy probablemente, se

tiene la información necesaria para establecer los roles y

responsabilidades de cada uno de los miembros del equipo

del proyecto, como quiera que ya existe una relación clara

entre el trabajo a desarrollar en cada actividad o paquete

de trabajo y los cargos establecidos en el organigrama

de dicho equipo. De hecho, la asignación de los recursos

humanos a las tareas, es la base para establecer mediante

un esquema matricial, los roles y responsabilidades de

los miembros del equipo sobre sus áreas de influencia.

Además de indicar la correspondencia entre actividades y

recursos, se requiere agregar la acción a cargo en términos

del “Hacer” o del “decidir”. Por ejemplo, el fragmento

de proyecto que se muestra en la figura 16, aparecen los

recursos asignados a las tareas.

Sin embargo, de tal información no es posible conocer

qué papel juega cada profesional en la tarea específica

asignada, a pesar que contiene toda la información

cuantitativa requerida. En cambio, en la matriz de la figura

17 se puede observar quién elabora (Responsable), quien

guía y supervisa pero al mismo tiempo reporta resultados

(Accountable), y quien recibe información para la toma de

decisiones (informado).



Figura 17. Ejemplo Matriz de roles y responsabilidades para actividades de un proyecto

Además, la función de apoyar el proceso mediante el

aporte de conocimientos se incluye mediante la labor

de consultor que para este caso recae en el director de

proyectos y en el Director de ingeniería. Nótese como

en la matriz de roles y responsabilidades se establece

también un nivel de autoridad y de flujo de información,

aspecto indispensable para asegurar la gobernabilidad

del proyecto.

El ejemplo aportado es sólo una manera de ilustrar al

director de proyectos de extensión sobre la planeación

integral del proyecto en lo que compete a las actividades,

los recursos humanos, las funciones y la autoridad. En

realidad, un manejo profesional de toda esta dinámica

requiere del concurso de personal especializado en

gerencia de proyectos o del apoyo de una oficina de

proyectos capaz de proveer las herramientas necesarias

y brindar asesoría permanente para el logro de un

resultado óptimo.

TAREAIngeniero

EspecialistaProfesional

AdministrativoDirector de

IngenieríaDirector del

Proyecto

Elaboración de especificaciones técnicas de la maquinaria requerida para el proyecto

Preparación de solicitud de

ofertas para suministro de maquinaria en alquiler

Convenciones: R: Responsable, A: Accountable, C: Consultor, I: Informado

R

R

A, C

A, C

I, C

I, C



f. Plan de calidad basado en la selección de normas y reglamentos aplicables al proyecto y

métricas de medición



La calidad entendida como una cultura que busca alcanzar altos niveles de desempeño en el equipo del proyecto, tiene como soporte fundamental el concepto de planeación como medio ineludible para prever con el mayor grado de aproximación posible lo que será el resultado del proyecto. Esta cultura compromete a todos los miembros de la organización involucrados en el proyecto y debe ser una norma de conducta permanente basada en comparar el resultado de todo aquello que se va realizando con lo que se ha previsto obtener. Las diferencias resultantes de tal comparación pueden afectar positiva o negativamente el resultado del proyecto, o de una parte de este.

Cuando la diferencia es positiva, debe apropiarse e incluso, potencializarse. En tal evento, nos encontramos ante lo que se conoce como mejora continua. Cuando la diferencia es negativa o no favorece los fines del proyecto, hablamos de una “no conformidad”, tal situación debe conducir a la búsqueda de la causa raíz que la está originando para proponer e implementar la solución más acertada.

Esto se conoce como “acción correctiva” y tiene que ver con el trabajo del equipo del proyecto, sobre el cual será necesario realizar cambios que minimicen los factores que ocasionan los resultados no deseados. Por lo tanto, la acción correctiva no consiste en corregir el entregable, sino en actuar en el ámbito de la organización que lo produce para ajustar los procedimientos, los métodos y las habilidades que se vienen utilizando para el desarrollo del proyecto.



No conformidades

Acciones correctivas Entregables

Inspección

PLAN

EJECUCIÓN

A HP

V

Bajo esta óptica, el plan del proyecto es el punto de partida

ineludible. Sí definimos la calidad como el conjunto de

características o atributos de un entregable para satisfacer

los requerimientos del cliente o usuario, el plan del proyecto

debe incluir un capítulo en donde se establezcan tales

características. Este apartado del plan del proyecto, se conoce

como plan de calidad del proyecto. En la práctica, dicho plan

no sólo incluye especificidades de cada entregable, descritas

según requerimientos, sino principalmente la relación de un

conjunto detallado de normas o códigos aplicables al objeto

el proyecto o de los entregables. Invocar estas normas tiene

la ventaja de asegurar las características de los entregables

con criterio universal y facilita el consenso entre todos los

involucrados, alrededor de los beneficios que se esperan del

proyecto.

El director del proyecto de extensión debe prestar especial

atención a esta concepción de la calidad y actuar en

consecuencia para obtener los mejores resultados posibles y

minimizar al máximo los factores de riesgo. En el diagrama de

flujo del proceso que se muestra en la figura 18 se resume lo

aquí planteado.



Nótese como los cuatro grandes componentes del conocido círculo de la calidad: P (planear), H (hacer), V (verificar) y H (actuar), quedan inmersos en el esquema estratégico de la dirección de proyectos representado en la figura 18. En efecto, siendo el plan el punto de partida, la verificación consiste en comparar las características del entregable obtenidas mediante una inspección del mismo con las consignadas en el plan. La salida de dicha verificación, también llamada: revisión, son las no conformidades que deben ser atendidas por medio de las acciones correctivas que hacen parte de los procesos de ejecución del proyecto. Precisamente, actuar significa tomar acciones correctivas que inciden directamente en el desempeño del equipo del proyecto. Una sutil mirada a esta concepción de la gestión de proyectos, nos lleva al concepto de retroalimentación aplicado a la organización que desarrolla proyectos. Concepto que reside en la habilidad de auto-gestionarse sin necesidad de recibir directrices o instrucciones externas. En gerencia proyectos, tales directrices se dan al principio del proyecto y no deben constituirse en mecanismo de presión permanente por parte del cliente, situación habitual que debe superarse en beneficio de todos los involucrados.



g. Estructura de costos del proyecto (costos directos e indirectos y transferencias)

Análisis de costos directos



Los costos directos son aquellos que se relacionan de

manera directa con las inversiones necesarias para el

desarrollo específico del proyecto. De otra manera, son los

costos que no se causarían si el proyecto no se ejecuta.

La obtención del costo directo de un proyecto suele

realizarse mediante el conocido análisis de precios unitarios

(APU) muy difundido entre profesionales de la ingeniería

y quienes realizan obras o contratos de construcción.

Esta metodología, consiste básicamente en partir de los

elementos básicos requeridos para realizar un trabajo

determinado, lo que implica el conocimiento de los costos

de los insumos necesarios para obtener la totalidad de los

entregables completos de un proyecto.

INSUMOS O RECURSOS

Mano de obra o trabajo de personal

Equipo (máquinas, herramientas, dispositivos que facilitan o contribuyen a la obtención del entregable pero no hacen parte de él)

Materiales o bienes que se incorporan al entregable o que se utilizan para su elaboración

Algunos expertos recomiendan agregar una cuarta categoría relacionada con servicios tales como transportes, asesorías, seguros que se prestan de manera independiente por parte de proveedores especializados



En el contexto de los proyectos de extensión los

costos directos se definen así: “Se entenderá por

costos directos aquellos que sean generados específica

y exclusivamente por un proyecto de extensión en

particular. Incluyen todos los conceptos que se puedan

atribuir en forma directa al proyecto” (Artículo 17

acuerdo 36 de 2009).

De acuerdo con los lineamientos de orden administrativo de la

Universidad Nacional, los recursos a ser utilizados en un proyecto

de extensión se clasifican de la siguiente manera:

Esta clasificación se armoniza con la división de recursos

acostumbrada en la industria y la gestión de proyectos en

general, como quiera que la adquisición de bienes hace

referencia a materiales o suministros necesarios para

incorporarse al entregable o como consumible para el

logro de los mismos, por ejemplo: papelería. Mientras que

la adquisición de servicios puede asimilarse a los equipos,

instalaciones o herramientas que operan o trabajan para el

proyecto, ya sean de propiedad de la Universidad o tomados

en arrendamiento, por ejemplo: alquiler de computadores

y de salas de conferencia, entre otros. Obviamente, esta

adquisición de servicios también hace referencia a los

seguros o fianzas, el transporte de objetos o personas,

alimentación, organización de eventos, y otros similares.

La cuarta categoría propuesto por la administración de la

Universidad, incluye desembolsos de carácter intangible

asociados con obligaciones tributarias, de seguridad social

y de orden legal o voluntario, que habitualmente suelen ser

pasadas por alto, pero que constituyen costos ineludibles al

momento de acometer el proyecto. Su omisión dentro del

presupuesto conlleva consecuencias financieras negativas,

que incluso pueden afectar la calidad de los entregables.

ANÁLISIS DE

COSTOS

DIRECTOS

Gastos de personal

Aquisición de bienes

Aquisición de servicios

Impuestos, contribuciones y

aportes



INSUMO O RECURSO UNIDAD DE MEDIDA COSTO UNITARIO

DIRECTO

Personal Docente de planta UN (Profesor con posgrado) hora $100.000

Estudiantes Auxiliares UN (Pregrado) hora $40.000 Papelería GLOBAL $5.000.000 Normas técnicas nacionales UND $200.000 Normas técnicas internacionales UND $600.000 Alquiler de oficina MES $1.400.000 Fianza de cumplimiento del contrato GLOBAL $720.000

Aporte a proyecto de invesJgación académica Costo fijo

$4.643.662,00

Aportes para dos estudiantes durante 6 meses (Riesgos laborales)

Sobre una base de liquidación de: $28.800.000,00

0,523%

Por lo general, el costo directo de cualquier actividad o emprendimiento asociado con un resultado

tangible dado, se establece por medio de un análisis de precios unitarios. Muchas personas lo adelantan

en la práctica y en ocasiones de manera parcial y empírica sin saber qué es una técnica de estimación.

El solo hecho de multiplicar el valor o tarifa de un recurso por unidad de tiempo, por el tiempo que se

requiere utilizar para un trabajo dado, es un método de análisis basado en un cálculo muy simple, pero

en últimas es un análisis de precios unitarios. Por lo tanto todas las metodologías o formas de estimación

más usuales y empíricas entrañan en sí mismas esta metodología Veamos el siguiente ejemplo:

Se requiere determinar el costo directo de una consultoría relacionada con un concepto técnico alrededor

de una situación o problema planteado al interior de una entidad, que para tal efecto pide asesoría a la

universidad mediante un proyecto de extensión. Una vez determinado el alcance de dicho dictamen se

ha encontrado que para su desarrollo se requieren los siguientes recursos

Tabla 1. Ejemplo de insumos requeridos para un proyecto



El análisis de precios unitarios que se muestra a continuación (Tabla

2), consiste en la asignación del recurso requerido a las actividades

o tareas del proyecto indicando la cantidad necesaria según su

unidad de medida.

Cada recurso debe ubicarse o identificarse según su categoría,

ya sea personal, adquisición de bienes, adquisición de servicios,

Importante advertir que no solo se requieren los recursos físicos

como tal, sino también son indispensables otros gastos que

aseguran la sostenibilidad misional, reglamentaria y jurídica del

proyecto: adquisición de servicios intangibles (pólizas), impuestos

contribuciones y multas, o aportes. Por ejemplo: las garantías o

fianzas para el cumplimiento del contrato, los aportes a proyectos

académicos y el amparo en riesgos laborales para los estudiantes.

Todos estos rubros se consideran costos directos operacionales.

La Herramienta presupuestal podrá ser consultada en documentos

anexos del presente capítulo.

Tabla 2. Ejemplo de análisis de precios unitarios



No obstante que la reglamentación no hace referencia a partidas contingentes o reservas para

mitigar los riesgos del proyecto, es necesario tenerlas en cuenta en la fase de planeación y

por ende, deben incluirse como parte del presupuesto. La estimación de las reservas se suelen

expresar mediante un porcentaje sobre el total de los costos directos. Así, el total de estas

reservas equivale al producto de multiplicar dicho porcentaje por el valor consolidado de

todos los costos directos. Este porcentaje se debe determinar con base en la experiencia de

la organización y preferiblemente, debe responder a datos históricos relacionados con las

desviaciones de los costos reales respecto de los presupuestales en proyectos anteriores.

Importante notar que las reservas deben tomarse también como costo directo y por lo tanto,

deben sumarse al costo directo total de los gastos operacionales del proyecto. Así, en la tabla

2, encontramos que al aplicar un 5% al monto total de dichos gastos operacionales directos y

agregar este resultado a los mismos, se obtiene la masa total de costo directo del proyecto. Sí se

observan los valores calculados en la última columna de la tabla 2, vemos que para el ejemplo

propuesto, las estimaciones ascienden la suma de 90 millones de pesos.

Nótese como para la acertada elaboración del proyecto, es indispensable tener en cuenta la

incidencia en el costo directo del impuesto denominado Gravamen a los Movimientos Financieros

(GMF), el cual se causa en el momento de realizar pagos y transferencias a las personas, empresas

o proveedores que colaboran con el proyecto. Este tributo no es reembolsable y en principio

no tiene exención alguna en el ámbito de las operaciones financieras de la Universidad. Por lo

tanto, se constituye en un costo directo cuyo monto es significativo y de no tenerse en cuenta

puede afectar las finanzas del contrato.



Finalmente, es conveniente presentar una mirada ejecutiva. Este

tipo de informe se consigue mediante un resumen de los costos

directos operacionales del proyecto de extensión distribuido

según las categorías de recursos establecidas por la Universidad

y utilizando las partidas que se alinean con los rubros propios de

gestión financiera y contable de la institución del modo siguiente

(Tabla 3):

En la tabla 3 se muestra la aplicación de esta reserva (5%) sobre

el total de los costos directos en el ejemplo que hemos venido

desarrollando. También es posible incluir otros tipos de reservas

según las características del proyecto, o ante eventuales situaciones

de mercado o de entorno que puedan surgir de manera puntual y

transitoria, afectando las condiciones habituales de ejecución del

proyecto.

Tabla 3 Resumen del presupuesto de costos directos del proyecto sin

incluir reservas



g. Estructura de costos del proyecto (costos directos e indirectos y transferencias)

Directrices para la aplicación de costos indirectos y transferencias según reglamentación institucional



Una vez se ha obtenido la totalidad de los costos directos de un proyecto junto con las reservas de contingencia aplicables, se debe completar el presupuesto determinando el costo indirecto y el monto de las transferencias atendiendo las directrices establecidas en la reglamentación vigente en materia de extensión en la Universidad Nacional de Colombia.

Costos Indirectos

• La definición conceptual que ofrece el artículo 17 del acuerdo 36 de 2009 señala:

• “Los costos indirectos son aquellos que a pesar de relacionarse con un proyecto de extensión en particular, no

se le pueden atribuir en forma directa.”

• Más adelante en el Parágrafo 1 del mismo Artículo 17 del Acuerdo 36 de 2009 se precisa: ”Los costos indirectos de un proyecto o programa

de extensión son equivalentes al 5% del valor de sus costos directos, como mínimo. Todos los presupuestos de actividades, proyectos, programas y planes

de extensión, incluirán este valor, salvo los correspondientes a las modalidades de Servicios docente asistencial, Prácticas y Pasantías Universitarias, y

participación de profesores en seminarios, congresos, paneles y foros; que estarán eximidos del deber de calcular estos costos.”

• De acuerdo con estas estipulaciones, para obtener el costo indirecto empleando el porcentaje mínimo del cinco por

ciento, se debe partir del total de los costos directos más las reservas (en caso de que se adopten). El resultado

para el proyecto que hemos venido desarrollando a

título de ejemplo se muestra en la tabla 4.



Tabla 4. Determinación del costo indirecto del proyecto.

En este caso también debe calcularse la incidencia del gravamen a los movimientos financieros (GMF), dado que su valor de

transferirse internamente y es posible que esto ocurra entre cuentas de la misma Universidad pero de bancos diferentes.



TRANSFERENCIAS

• Las transferencias corresponden a un porcentaje del valor total del

proyecto, que se destina a la Universidad como contraprestación del servicio y que se reinvierte en

las actividades misionales de la institución (Artículo 17 acuerdo 36 de 2009). Esta definición expresa, puede

interpretarse como las “utilidades” de la institución producto de la realización de un proyecto de extensión.

• El artículo 19 del acuerdo 36 de 2009 precisa el porcentaje de estas transferencias y ordenada su liquidación

o cálculo con base en el valor total del proyecto de extensión, detalle que no siempre es comprendido

claramente por los responsables de presupuestar y ejecutar proyectos de extensión. Veamos lo

que dice textualmente el referido artículo al respecto:

“Los recursos generados por las actividades, proyectos,

programas y planes de extensión, provenientes de

contratos, órdenes o convenios celebrados para ese

efecto, deben generar a la Universidad, a título de

transferencia, como mínimo el veintidós por ciento

(22%) del valor total del contrato, orden o convenio.

Su distribución se realizará de la siguiente manera:

a. 6%: Fondo de Investigación de la Universidad

Nacional de Colombia.

b. 5%: Fondo Especial de la Dirección Académica, que le

corresponda a la Unidad Ejecutora.

c. 8,5%: Fondo Especial que le corresponda a la Unidad

Ejecutora.

d. 1%: Fondo Nacional de Extensión Solidaria.

Reglamentado por Resolución Rectoría RG 09 de 2011.

e. 0,5%: Fondo de Riesgos para la Extensión de la

Universidad Nacional de Colombia. Reglamentado por

Resolución Rectoría RG 07 de 2011.

f. 0,5%: Dirección Nacional de Extensión.

g. 0,5%: Dirección de Extensión de la Sede que le

corresponda a la Unidad Ejecutora.”



Sin embargo, los parágrafos: 2, 3, 4 y 5 han previsto excepciones

totales o parciales a la obligación de realizar transferencias que sean

como mínimo el 22% del Valor total del proyecto. En cualquier caso,

cuando sean aplicables estas excepciones y el porcentaje aplicado

sea menor a dicho 22%, la distribución de tal porcentaje deberá

realizarse en la proporción indicada en los literales a, b, c, d, e, f y g

(parágrafos 2 y 5 del artículo 19).

Al aplicar las transferencias a nuestro ejemplo, debemos partir de

la totalidad de los costos incluyendo: los directos más reservas y

los costos indirectos. No obstante, sí se tiene en cuenta que los

porcentajes reglamentarios de transferencias se han fijado con

base en el valor total del proyecto, es necesario calcular primero

el porcentaje equivalente en función de la suma de dichos costos

directos, reservas e indirectos.

En la tabla 5, se ilustra la manera como puede obtenerse el valor

total de las transferencias, junto con las partidas discriminadas

según destinaciones específicas ordenadas por el acuerdo 36 de

2009. Los cálculos mostrados corresponden al porcentaje de 26%

sobre el monto total del proyecto (mayor al mínimo reglamentario

tal y como sucede en la facultad de ingeniería de la sede Bogotá),

pero que, como ya lo hemos explicado, equivale al 35,14% de todos

los costos antes de aplicar las referidas transferencias.

Tabla 5. Cálculo de porcentajes y valor de las transferencias



Para elaborar la tabla 5, se utilizó el total de costos directos y costos indirectos que asciende a $94.500.000 De

esta forma, nuestro ejemplo de estimación del presupuesto de proyecto de extensión nos lleva a concluir que

las transferencias valen $33.202.704 y así, el valor total del proyecto es $127.702.704 sin el gravamen a los

movimientos financieros (GMF) que en el caso las transferencias asciende a $498.041 para un consolidado de

$128.200.745, incluyendo todos los factores que inciden en el presupuesto el proyecto. Si recordamos que el

costo directo de los entregables era de $90 millones de pesos, observemos que el monto se ha incrementado

sensiblemente para llegar al valor final del proyecto. Lo que induce a pensar y por lo tanto a tener muy

presente que la incidencia de las partidas reglamentarias establecidas en el acuerdo 36 de 2009, junto con

las otras estimaciones y rubros tendientes a fortalecer la viabilidad económica del proyecto, es significativa y

merece especial atención para disminuir los factores de riesgo al momento de la ejecución. Aquí también es

pertinente observar que es necesario estimar la incidencia del gravamen a los movimientos financieros (GMF),

pero en el caso de las transferencias, existe la posibilidad de aplicarlo discrecionalmente, dado que según la

destinación específica, este no siempre se causa por que estas transferencias pueden darse entre cuentas de la

Universidad y de un mismo banco (observar los marcadores en la columna SELECTOR PARA APLICAR EL GMF

A LAS TRANSFERENCIAS de la tabla 5).

El ejemplo utilizado también permite precisar que de acuerdo con la reglamentación, el incremento del

porcentaje de transferencias beneficia fundamentalmente a la unidad ejecutante (Facultad o similar), en

la medida que en la práctica es la instancia donde puede surgir un requerimiento específico de incremento

respecto del mínimo reglamentario alrededor de un proyecto en particular o incluso para todos sus proyectos

tal y como sucede en varias facultades.



Estimación de ingresos del proyecto de extensión

Los ingresos de los proyectos de extensión a nivel presupuestal

corresponden al valor de los egresos estimados, es decir, la suma que

se ha calculado incluyendo todos los costos más las transferencias

reglamentarias. Esto es particularmente válido en el escenario de

los servicios que se prestan mediante un contrato con una entidad

determinada, porque precisamente los ingresos negociados y

finalmente pactados equivalen a los egresos que se han estimado

para sustentar la propuesta.

Bajo estos lineamientos, el presupuesto de ingresos del proyecto que

se ha venido desarrollando en el ejemplo sería algo similar a lo que

se muestra en la tabla 6. En este caso, sólo hace falta elegir o definir

qué el 100% de los egresos es tomado para determinar o estimar

el valor de los ingresos. Cuando las estimaciones de ingresos son

aceptadas por un cliente o beneficiario del proyecto de extensión,

lo cual conduce a la suscripción de un contrato, entonces las

estimaciones hacen tránsito a acuerdos de voluntades y por lo tanto

se constituyen en hechos ciertos de obligatorio cumplimiento. En

ese sentido, ya no se habla de valores estimados si no debe valores

pactados. La tabla 6, se muestra el empleo el monto consolidado de

egresos para determinar dicho valor pactado.

Sin embargo, en los servicios asociados con la educación

continuada, los ingresos esperados no son una suma cierta, en la

medida que se trata de una actividad abierta que una vez aprobada

y puesta en el mercado, los recaudos dependen únicamente de la

respuesta que se tenga por parte de los eventuales participantes.

En estas condiciones, es necesario realizar paralelamente y a nivel

de presupuesto también, una estimación de ingresos basada en la

experiencia y en el desempeño de ejercicios anteriores.

Un ejemplo de esta estimación se muestra en la tabla 7, y debe

contrastarse con el correspondiente cálculo de egresos estimados

para determinar el punto de equilibrio a partir del cual se pueda

tomar la decisión de adelantar la actividad.

Tabla 6. Determinación de los ingresos del proyecto y valor según el acuerdo de voluntades



En efecto, ahora supongamos que con relación al presupuesto de

costos que hemos venido desarrollando, tanto la Universidad como

la entidad contratante, acuerdan adelantar un evento académico

abierto que posiblemente generará entradas adicionales por los 12

millones de pesos indicados en la tabla 7, pero que al mismo tiempo

tiene unos costo, también adicionales, estimados en ocho millones

de pesos incluidas las transferencias de extensión a favor de la

universidad. En este evento los egresos totales estimados serán los

que se muestran resumidamente en la tabla 8.

Con base en estos pronósticos, la entidad contratante solo tendría

que pagar a la Universidad por el proyecto la suma de $124.200.745

con un ahorro a su favor muy significativo, ya que ahora, su proyecto

solo le cuesta 91,19% de lo que le valdría si no se realizara la

actividad de educación continuada asociada al proyecto. Si bien,

el proyecto ha alcanzado el punto de equilibrio, según se muestra

en el balance de ingresos y egresos acompañado con el gráfico de

barras respectivo de la figura 7. Este negocio no es equitativo para

la Universidad, como quiere que la entidad contratante se está

ahorrando 4 millos de pesos, mientras que la Universidad solo

incrementa sus transferencias en algo más de 2 millos de pesos por

la realización de la actividad académica.

Tabla 7. Ejemplo de estimación de ingresos para un proyecto de educación continua y permanente Tabla 8. Egresos totales estimados del proyecto incluyendo

la realización de un curso de extensión abierto.



Figura 7. Balance ingresos – Egresos, mostrando el punto de equilibrio

El ejemplo tratado, sirve para ilustrar como un buen método

sistemático de gestión de presupuestos para estimar tanto los

egresos como los ingresos, estos en sus dos modalidades usuales,

contribuye decididamente a la mejora de la gestión presupuestal y

la acertada toma de decisiones en favor de los intereses misionales

y económicos de nuestra institución.

En este curso se facilita una herramienta técnica que puede ser

consultada en documentos anexos del presente capítulo



h. Plan de facturación y liquidez del proyecto



Si un proyecto se ha planeado desde sus etapas tempranas siguiendo

las recomendaciones aquí expuestas, muy probablemente pueda

elaborarse un plan de facturación cuyo propósito fundamental es

garantizar la liquidez del proyecto.

En la relación cliente proveedor, poder informarle al cliente con

cierto grado de certeza, cuando se tiene previsto hacer entregas

parciales de los resultados del proyecto, le permite a su vez, crear un

plan de pagos acorde con los compromisos mutuos establecidos en

el contrato. Además, le facilita a ambas partes hacer un seguimiento

del estado del proyecto, basado fundamentalmente en la medición

del avance empleando exclusivamente como medida objetiva el

valor de lo entregado en función de los precios contratados.

Esta metodología se conoce en el mundo de la gerencia proyectos,

como la técnica del Valor Ganado, a la cual ya hemos hecho

referencia breve anteriormente, y se viene aplicando con muy

buenos resultados en la mayoría de países desarrollados tanto en el

sector público como en el privado.

Figura 23A. Hitos incluidos en el plan de facturación

Figura 23B. Plan de Facturación

PAGO No Hito asociado Costo acumulado EntregableValor de los entregables

Valor del pago

1Terminación y entrega de documentos aprobados Fase 1

11.084.000Documentos Fase 1 y costo de labores previas y de planeación

11.084.000 11.084.000

2Terminación y entrega de documentos aprobados Fase 2

19.996.000 Documentos fase 2 8.912.000 8.912.000

3Suscripción acta de recibo de entregables

22.252.000Costo ajustes finales y labores de liquidación

2.256.000 4.484.000

TOTAL 24.480.000




MÓDULO DEjecución del Proyecto

Nivel Directivo



EJECUCIÓN DEL PROYECTO

La toma de decisiones para cumplir con el plana

Arranque del proyecto y cumplimiento de procesos administrativos para la vinculación de

personal, compras y desembolso de los recursosb

La gestión del cambio como concenso entre las partes de cara a los imprevistos y a la materialización del riesgo

c

Productos académicos del proyectod

Aseguramiento de la calidad del proyecto

y auditorías internas de calidad, informe de desempeño

e



a. La toma de decisiones para cumplir con el plan



Sí se le preguntará una persona que habitualmente desarrolla proyectos: ¿cuál es su papel fundamental frente al proyecto y al equipo que dirige?, Quizás nos ofrezca una respuesta tratando de resumir todo un cumulo de labores, actuaciones y situaciones que reflejan su azarosa y angustiada cotidianidad. O de pronto diría: dar instrucciones adecuadas y estar pendiente que todo salga bien.

Entonces, podríamos preguntar: ¿qué es una instrucción adecuada? O ¿qué significa: salir bien?, Y ante estos interrogantes, caeríamos en disquisiciones o apreciaciones difusas que muy probablemente no conduzcan a nada concreto o útil.



En realidad, dar vida y llevar a cabo un proyecto es en sí misma una decisión colectiva, o mejor, un conjunto de

decisiones que requieren consensos y aceptación colectiva. Por lo tanto, no cabe duda que dirigir un proyecto

consiste básicamente en tomar decisiones acertadas. Pero en este caso, cabría nuevamente una pregunta: ¿qué es

una decisión acertada?, Y en este caso, existe una respuesta certera: es aquella que conduce al cumplimiento de

lo establecido en el plan del proyecto. Sin embargo, esta cadena de reflexión puede profundizarse hacía atrás y

entonces cabría preguntar nuevamente: ¿ese plan es correcto o es beneficioso?, ante lo cual podríamos responder

con algún grado de seguridad los siguiente: sí, porque responde a los requerimientos del cliente o usuario de

los resultados esperados del proyecto. Lo cual quiere decir que el referido plan es un conjunto de información

que concreta de manera detallada los acuerdos iniciales que dieron origen al proyecto. Así las cosas, podemos

concluir sin mayor riesgo a equivocarnos, que dirigir un proyecto, no es otra cosa distinta a la permanente toma

de decisiones alrededor de todo aquello que se ha ido acordando para subsecuentemente implementarlo, todo en

un continuo ciclo de retroalimentación.

En concreto, durante la fase de ejecución, el gerente de proyectos debe conocer en todo momento el estado

de los entregables o el resultado de lo que se ha desarrollado, para compararlo con lo establecido en el plan y

así, encontrar diferencias. La decisión consiste entonces en tomar las acciones correctivas a que haya lugar para

eliminar o al menos minimizar tales diferencias hasta un punto en donde no afecten los objetivos y el alcance del

proyecto.



En el diagrama de flujo de proceso de la figura 24, se puede observar cómo transcurre la toma de decisiones liderada

por el director de proyectos. El plan no solo establece las características de los entregables, también define la técnica

y la metodología para llegar a ellos. El equipo de dirección del proyecto avanza desde el plan hacia la ejecución,

cuando se van obteniendo los resultados, es preciso irse preguntado si esos resultados cumplen con el plan.

Para ello requiere permanecer alerta, es decir, estar inspeccionándolos y comparándolos con lo planeado, esto

se llama revisión y es cuando surge la gran responsabilidad de tomar la decisión de no aceptarlos si no cumplen.

El siguiente paso es determinar la causa raíz en el ámbito de los procesos de ejecución. Y la siguiente decisión

trascendental es ordenar los ajustes que corrijan la causa, lo cual implica modificaciones en dichos procesos, acción

que a su vez puede implicar cambios en el equipo encargado de la ejecución.

Puede ocurrir que no siempre se pueda cumplir con el plan, ante este evento, la decisión por parte del director, es

solicitar los cambios necesarios del mismo para poder cumplirlo una vez haya sido modificado. La atribución de

aceptar tales cambios de plan, la tiene el patrocinador y en los proyectos de extensión, el cliente. Como vemos,

nuevamente, la toma de decisiones es lo importante, esta vez en cabeza de quien financia el proyecto, por ende,

quien espera los mejores resultados de su inversión. La última y más célebre de las decisiones es el reconocimiento

de que el proyecto, la fase o el trabajo de una parte determinada ha concluido, lo que permite pasar a los procesos

de cierre, que en términos de proyectos de extensión equivale a la liquidación del contrato.

Figura 24.

Diagrama de

flujo de procesos

y decisiones en

proyectos



Un proyecto se hará crítico si de manera reiterativa sus entregables o resultados encallan en un permanente estado de revisión, esto ocurre si los ajustes en los procesos no son efectivos. Es el escenario indeseable y es cuando el director junto con su equipo de dirección tiene que tomar decisiones de alto impacto, no siempre populares, para salir del círculo vicioso en el que se halla el proyecto. La figura 25 pone de presente este escenario.

Figura 25. El circulo

vicioso de un proyecto



b. Arranque del proyecto y cumplimiento de procesos administrativos para la vinculación de personal, compras

y desembolso de recursos



El arranque del proyecto sólo puede darse cuando el plan ha sido completado y aprobado por el cliente. Recordemos que parte del

plan en su forma básica, que Da compendia dado en la propuesta. Cuando ésta es aceptada y se suscribe el contrato respectivo,

podría afirmarse, que el equipo del proyecto está preparado para iniciar los trabajos. Esto no es así, es indispensable completar y

afinar el plan en los términos que ya hemos señalado y recomendado en el capítulo correspondiente.

Así no se haya establecido contractualmente, es conveniente someter el plan detallado a consideración del cliente en los proyectos

de extensión. De esta manera aseguramos que dicho cliente tiene en sus manos elementos de juicio para comprender lo que nos

proponemos desarrollar para él. Si tal plan es aceptado, contaremos con una herramienta valiosa y efectiva para pasar a la fase

de ejecución con un alto grado de confianza. Recordemos que si el plan ha sido elaborado con realismo y objetividad, habremos

eliminado la mayor cantidad de factores de riesgo que pueden dar al traste con el proyecto.

Si el equipo del proyecto tiene suficientemente claros los aspectos institucionales y reglamentarios en cuanto a los requisitos y

procedimientos administrativos en la universidad nacional, reconociendo como aspecto relevante su carácter de entidad pública,

muy probablemente no tendrá mayores inconvenientes en las actividades relacionadas con las vinculaciones de personal,

adquisiciones y desembolso de recursos.

Para conocer los trámites y procesos administrativos internos que intervienen en el curso de un proyecto de extensión, revisar el

módulo de trámites administrativos y financieros del presente curso.



c. La gestión del cambio como consenso entre las partes de cara a los imprevistos y a la materialización del riesgo



En gerencia de proyectos, la expresión “gestión del cambio” se refiere exclusivamente a la necesidad de introducir

modificaciones al plan cuando se descubre durante la etapa de ejecución, que es imposible llevarlo a cabo en

cualquiera de sus partes por la aparición de eventos inesperados o desconocidos para las partes.

Es importante en este punto, tener en cuenta que en la mayoría de los casos, la gestión de cambios toca

contractualmente con aquello que los juristas suelen llamar: la fuerza mayor y el caso fortuito, condiciones

sobrevinientes y que superan la capacidad del contratista para continuar con la ejecución del contrato normalmente.

En uno u otro caso, se entiende que la potestad de introducir cambios tendientes a superar situaciones insalvables

en las condiciones inicialmente pactadas, la tiene el cliente o quién respalda el proyecto.

Razón por la cual y ante una dificultad insalvable para continuar con el proyecto, el equipo de proyectos debe

examinar cuidadosamente la situación específica para sustentar idóneamente la necesidad de los cambios

requeridos para superar la situación presentada. Es aquí en donde salta a la vista la importancia de un plan

detallado, conocido y aprobado por el cliente, porque dicho plan representa un desarrollo más específico de

los compromisos contractuales y por lo tanto, es la base o el soporte válido para evidenciar las razones que

imposibilitan continuar con el desarrollo del proyecto en los términos pactados.



PLAN CON CAMBIOS APROBADOS

No conformidades

Acciones correctivas

Entregables

Solicitudes de cambio

Control integrado de cambios:Cliente - Proveedor

Figura 27. Diagrama de flujo

para la gestión del cambio en

gerencia proyectos

Entonces, con un buen plan unido a unas sólida argumentación del por qué no se puede cumplir, es como el

gerente de proyectos debe llegar a acuerdos con el cliente, que hagan viable continuar con el proyecto. En

términos prácticos, tal viabilidad consiste en obtener la ampliación del presupuesto y probablemente la concesión

de un mayor plazo para cumplir con el alcance. Los acuerdos relacionados con los ajustes del plan y por lo tanto

del contrato se ventilan en un comité de gestión del cambio, en donde obviamente participa el cliente o su

representante. La aceptación por parte del cliente de las modificaciones requeridas y solicitadas, conduce a lo

que se conoce como “cambios aprobados”, que deben ser incorporados al plan. En la figura 27 se describe median

un flujograma de proceso, la forma como se debe dar la gestión del cambio en un proyecto desarrollado a la luz

de la metodología y de las buenas prácticas en gerencia proyectos. Toda esta gestión se suele denominar en la

jerga especializada como “control integrado de cambios”, porque convoca todas las áreas del conocimiento en la

gerencia de proyectos dada su trascendencia y complejidad.



d. Productos académicos del proyecto



En los proyectos de extensión, además de los entregables que satisfacen el requerimiento del cliente, existe la obligación de producir o generar otros productos que contribuyan con la actividad docente e investigativa de la Universidad Nacional de Colombia. El trabajo necesario para alcanzar estos productos, debe ser incluido dentro del plan detallado del proyecto y por lo tanto el cliente tiene que ser conocedor de su existencia y por ende aceptar como parte de sus compromisos con la universidad que los mismos serán desarrollados dentro del proyecto.

Dado que los proyectos de extensión “Articularán las funciones misionales de docencia, investigación y extensión, de tal manera que se promueva el intercambio recíproco de conocimientos entre la Universidad y la sociedad. (…)”, la inclusión de entregables con fines académicos dentro del alcance del proyecto es una responsabilidad ineludible del director del proyecto y de su equipo de dirección. Al incluirlos en el plan, se deben tener especial cuidado para asegurar que tengan una relación lógica y de causalidad con el objeto del proyecto de modo que no constituyan obstáculo para el desarrollo del mismo y por el contrario, representen un factor positivo que de Valor agregado al alcance de proyecto.



e. Aseguramiento de la calidad del proyecto y auditorías internas de calidad informe de desempeño



Si ya nos ha quedado claro que el eje central de

la dirección de proyectos es lograr que durante la

etapa de ejecución los entregables respondan en

sus características a lo que se ha establecido en el

plan, entender el concepto de aseguramiento de la

calidad no es otra cosa que extender tal concepción

a las propiedades de dichos entregables para que

cumplan con la función que los hace útiles dentro de

los objetivos que se persiguen con el desarrollo del

proyecto.

En términos de calidad, el aseguramiento, como parte

de los procesos de ejecución, implica actuar según tres

expresiones claves a saber: revisar, no conformidades

y acciones correctivas. A la luz de lo que ya la hemos

comprendido cada una de ellas tiene el siguiente

significa:

REVISAR

Comparar lo planeado con lo ejecutado para establecer diferencias,

revisar no debe confundirse con inspeccionar,

porque esto último

es sólo conocer las características del entregable. Por lo tanto la inspección es un insumo necesario para la revisión

NO CONFORMIDAD

Es l a salida de l a revisión y contiene la d escripción de las características d el e ntregable que n o cumplen c on las especificaciones establecidas en e l plan. U no n o conformidad

también hace referencia a procedimientos que d ifieren d e las buenas prácticas recomendadas en reglamentos, normas o estándares incluidos en el plan

ACCIÓN CORRECTIVA

Es la respuesta a la no conformidad y debe incluir la determinación

e la causa raíz que está ocasionando l os resultados n o deseados

durante l a ejecución d el p royecto. E s importante aclarar que l a acción correctiva no es la corrección del entregable. Es la solución

que elimina la causa raíz en los procesos o en los procedimientos. Si b ien, e nmendar o corregir u n entregable puede l legar a

ser

indispensable, e i ncluso i neludible, p ara o btener finalmente las características requeridas de los productos del proyecto, no debe ser l a regla g eneral. Persistir en esa tendencia e quivale a u n reproceso p ermanente d e los entregables lo que g enera sobrecostos muy superiores a lo que cuesta implementar mejoras sustanciales en los procesos de gestión



Las auditorías de calidad son medios preventivos para detectar fallas en los procesos de elección y en la manera

como se desarrollan las labores del proyecto. También generan no conformidades y permiten tomar las medidas

oportunas antes de que se deben los resultados no deseados. Tanto las auditorías de calidad como las revisiones

son la base del aseguramiento de la calidad en proyectos. El esquema de la figura 28 ilustra la relación de

causalidad entre los diferentes conceptos relacionados con el aseguramiento de la calidad como factor esencial

para la obtención de los resultados esperados.

Es conveniente que el equipo de dirección del proyecto con base en la información que se va generando producto

del aseguramiento la calidad, elabore un documento que relacione los hallazgos encontrados durante la práctica de

revisiones a los entregables y auditorías a los procesos, junto con las acciones correctivas adoptadas y las mejoras

obtenidas. Este tipo de información contribuye a facilitar los procesos de seguimiento y control del proyecto, dado

que se origina en tiempo real y puede ser consultado tanto por el equipo de dirección de proyectos como por el

cliente para verificar que efectivamente el proyecto cuenta con mecanismos idóneos para su auto-control.

REVISIONES

AUDITORÍAS DE

CALIDAD

NOCONFORMIDADES

ACCIONES CORRECTIVAS

Figura 28. Flujo de procesos para el aseguramiento de la calidad




MÓDULO ESeguimiento y Control de Proyecto

Nivel Directivo



SEGUIMIENTO

Y CONTROL DEL PROYECTO

Gestión por desempeño del proyectoa

Responsabilidades de la gestión de seguimiento y controlb

Esquema de no conformidades y acciones correctivas

c

Solicitudes de cambios e

implementación de cambios aprobadosd

Efecto contractual de la gestión del

cambio, modificaciones al contratoe



a. Gestión por desempeño del proyecto



La gestión por desempeño es una concepción de la administración moderna basada en mediciones sobre los

resultados del trabajo en una organización. Ya es común la expresión en nuestro medio, según la cual: “lo que no

se puede medir, tampoco se puede controlar”, aseveración que resulta válida en el ámbito de los proyectos, por

cuanto tratar de evaluar y mostrar el estado de desarrollo de una actividad dada mediante apreciaciones subjetivas

solo conduce a la desinformación y al caos.

Atendiendo esta concepción, es claro que la cuantificación del trabajo a realizar en un proyecto, hace parte del plan

del proyecto que por lo tanto, debe estar expresado mediante métricas que permitan expresar los atributos de los

entregables o de los resultados por medio de valores o cantidades que a su vez puedan ser aplicadas para medir

el avance del proyecto durante su ejecución. De esta manera, la función de comparar lo planeado con lo obtenido

para establecer diferencias y sobre ellas tomar decisiones o acciones correctivas, se traduce en algo tangible y

concreto. Así, se darán las condiciones mínimas para evitar los juicios de valor y las interpretaciones sesgadas

respecto de del estado de un proyecto o de una actividad.



El siguiente ejemplo muestra la manera como se ha cuantificado el desarrollo de una

inspección visual y la elaboración del informe respectivo:

Nótese como esta cuantificación elude cualquier reconocimiento de valor hasta tanto el

documento no haya sido desarrollado completamente, esto evita entrar en la discusión

de que tanto representa el trabajo del especialista por el solo hecho de haber realizado la

inspección o por haber recogido algunos datos en campo.

En este caso, el mayor peso se ha concedido al hecho de disponer del informe en borrador,

como un primer resultado tangible de una labor que se puede dar por realizada. El 30%

asignado a los ajustes y correcciones posteriores, es una manera de dar gran importancia a

lo que significa ajustar un resultado según requisitos del cliente y conocidos por el director

del proyecto.

De esta manera, el especialista comprende que su trabajo gira alrededor de un resultado y

no de que tanto esfuerzo se realice en sí mismo, sin obtener resultado útil alguno.

Descripción del entregable Porcentaje del Valor

Borrador completo del informe o informe preliminar terminado

50%

Ajustes y correcciones sugeridas por el director de proyecto

30%

Documento final aceptado por el cliente 20%



La gestión por desempeño conduce a plantear los siguientes pasos para alcanzar los mejores

resultados posibles en la dirección de proyectos:

a. GESTIÓN POR DESEMPEÑO DEL

PROYECTO

Cuantificar los entregables en cuanto a sus atributos, estado de elaboración, tiempo y costo como parte del desarrollo del plan, sea mediante indicadores o métricas para su medición durante la etapa de ejecución

Medir el estado de los entregables del proyecto durante la fase de ejecución de proyecto y establecer diferencias cuantitativas que permitan la obtención objetiva de indicadores o valores representativos del rendimiento alcanzado

Disponer de criterios concertados con el cliente o con el patrocinador para realizar una acertada y objetiva toma de decisiones tendientes a mantener el proyecto bajo control

Tomar las decisiones en función de tales desviaciones y criterios

Medir el efecto de las decisiones en los resultados subsiguientes



En estos puntos radica la esencia de la gestión por desempeño y permite comprender de manera definitiva que

controlar un proyecto consiste precisamente en conocer “en tiempo real” el estado de sus entregables respecto de

lo planeado para buscar continua y permanentemente llegar a los objetivos planteados.

Naturalmente, esto solo se logra mediante el cumplimiento riguroso del plan. Es bueno recordar que el plan

es susceptible de cambios y que si estos son aprobados por el cliente, tales cambios son también sujeto de

cumplimiento estricto.

Por lo tanto, el concepto de seguimiento y control del proyecto, no es un conjunto de procesos específicos para ser

adelantados en un momento o en una fase determinada del proyecto, sino que representa una actitud permanente

de reconocimiento y observación de los resultados obtenidos para la implementación inmediata de soluciones.

Actitud que debe caracterizar a todos los miembros del equipo de proyecto y que debe permanecer a todo lo largo

del ciclo de vida del mismo.



b. Responsabilidades de la gestión de seguimiento y control



Todos los miembros del equipo del proyecto son responsables de los procesos de seguimiento y control de los

proyectos. Los encargados de elaborar o desarrollar los entregables deben apoyarse en el plan para verificar que tanto

los procedimientos como los resultados obtenidos, sean los previstos. Esto significa que el seguimiento y control del

proyecto arranca desde la base de la pirámide, o lo que es lo mismo, tiene piso solido a nivel operativo, si el equipo del

proyecto tiene la capacidad suficiente para determinar cuándo se está logrando un resultado deseado y cuando deben

implementarse mejoras en los procesos para alcanzarlo.

Cuando la organización ejecutante de un proyecto, designa un equipo para adelantar labores de seguimiento y control,

su papel fundamental debe orientarse hacia el acompañamiento de los procesos relacionados con la evaluación del

estado del proyecto (diferencias respecto del plan) y en menor medida a la acostumbrada gestión de supervisión

centrada en la búsqueda y señalamiento de responsables.

El equipo de dirección del proyecto debe enfocar sus esfuerzos hacia la promoción de la cultura de la autogestión en

todos los niveles de responsabilidad dentro del proyecto. La práctica ha demostrado que esta orientación propicia

resultados más favorables, reduce el trabajo alrededor del reprocesamiento de los entregables y mejora sustancialmente

el clima laboral. Esta visión es lo que se conoce como la gestión de proyectos en ambientes controlados.



c. Esquema de no conformidades y acciones correctivas



c. ESQUEMA DE NO CONFORMIDADES Y

ACCIONES CORRECTIVAS

No conformidades EJECUCIÓN ENTREGABLESPLAN

Acciones correctivasAcciones correctivas Inspección

REVISIÓN

Figura 29. Esquema de no

conformidades y acciones correctivas

Como ya se ha indicado, las no conformidades son el resultado o el hallazgo de características en los entregables

que difieren de las establecidas en el plan del proyecto y que impactan negativamente los objetivos de desempeño

deseados. Las respuestas proactivas hacia estos hallazgos son las acciones correctivas, es decir, la implementación de

mejoras en los procedimientos de ejecución o las modificaciones que eliminan las causas raíces que dan origen a las

no conformidades. El director de proyectos debe comprender cabalmente este enfoque de la gestión y contribuir a su

difusión e implementación desde la cúspide de la pirámide.

El diagrama de flujo de proceso mostrado en la figura 29, pone de presente, como las salidas de los procesos de revisión

son las no conformidades y su respuesta inmediata son las acciones correctivas que hacen parte de los procesos de

ejecución, es decir, corresponden estrictamente a la toma de decisiones orientada a cumplir con el plan.



d. Solicitudes de cambios e implementación de cambios aprobados



Parte fundamental del seguimiento y control de los proyectos es la solicitud de cambios en el plan cuando éste no se

puede cumplir por las razones señaladas al referirnos a la gestión del cambio como consenso entre las partes de cara

a los imprevistos y a la materialización del riesgo (Literal c, Punto 4 del capítulo Ejecución).

Ante esa situación la acción consecuente, es la solicitud de cambios que se realiza ante un comité integrado de

cambios. En los proyectos de extensión enmarcados casi siempre en la relación cliente proveedor, tal comité debe

plantearse dentro del plan para que a él concurran el representante del proyecto por parte la Universidad y el cliente

o su representante.

El objetivo principal es obtener la aceptación o comprobación de la solicitud por parte del cliente, para lo cual, el

equipo de dirección de proyectos debe proveer una argumentación sólida y contractualmente valida de modo que

se evite al máximo la controversia alrededor de apreciaciones subjetivas que fácilmente puedan ser desvirtuadas por

la contraparte. Esto se logra justamente, sí el equipo de dirección de proyectos ha laborado un plan previamente

conocido y avalado por el cliente, de tal suerte que la solicitud de cambio se haga evidente de incontrastable frente a

lo allí establecido.



e. Efecto contractual de la gestión del cambio, modificaciones al contrato



En la relación cliente-proveedor, los cambios aprobados en el plan, conducen necesariamente a la modificación o adición del contrato en lo tocante al alcance, el plazo y el precio pactado.

Por lo tanto, en los proyectos de extensión, el director de proyectos debe tener especial cuidado y diligencia para que se protocolicen tales modificaciones, y lo más importante, abstenerse de implementarlas antes de que hayan sido legalizadas.

En este punto, es importante señalar que estos procedimientos administrativos demandan un tiempo acorde con el carácter público de la Universidad, por lo tanto, los tiempos fijados a nivel de los acuerdos adoptados por las partes, deben incluir esta contingencia.




MÓDULO FGestión del Riesgo

Nivel Directivo



GESTIÓN DEL RIESGO

Definiciones y conceptosa

Procesos de gestión para la identificación, análisis, priorización y atención del riesgob

Lista de riesgos priorizadosc

Análisis cualitativo de los riesgosd

Plan de respuesta y seguimiento de la evolución de los riesgosf

Estrategias para responder a los riesgosg

Monitoreo y control de la evolución de los riesgos durante el proyecto

Riesgos en los acuerdos contractuales

h

i

Cuando cuantificar los riesgose



a. Definiciones y conceptos



El riesgo en un proyecto es una condición o evento futuro y por

lo tanto incierto, que puede llegar a tener un efecto positivo o

negativo sobre los resultados proyecto. En la práctica, la mayoría de

los riesgos hacen referencia a situaciones no deseadas o negativas

para el proyecto.

En tanto que los asociados con posibles eventos favorables, suelen

catalogarse como oportunidades potenciales. Aquí, nos referiremos

a los riesgos negativos, hablando simplemente de riesgos o

amenazas potenciales.

Fotografía:Leio McLaren / Unsplash



b. Procesos de gestión para la identificación, análisis, priorización y atención del riesgo



b. PROCESOS DE GESTIÓN PARA LA

IDENTIFICACIÓN, ANÁLISIS,

PRIORIZACIÓN Y ATENCIÓN DEL RIESGO

Desarrollar un plan para la gestión de los riesgos

Identificar los riesgos

Realizar el análisis cualitativo de los riesgos identificados y establecer su priorización

Realizar el análisis cualitativo de los riesgos

durante las etapas de ejecución

Realizar el análisis cualitativo del riesgo con el

propósito de determinar su costo potencial

Desarrollar un plan de respuesta para los riesgos identificados

En General, las buenas prácticas en gerencia

proyectos aluden a los siguientes procesos

de gestión del riesgo en proyectos:



Para los proyectos de extensión, el director de

proyectos junto con su equipo de dirección

debe como mínimo y de manera estratégica

abordar los siguientes aspectos cruciales

relacionados con la gestión de los riesgos:

Proponer un plan para la gestión

de los riesgos según la complejidad, el

alcance y costo del proyecto. Es posible que

en proyectos muy pequeños sólo sea necesario

realizar una identificación priorizada de riesgos.

En tanto que para proyectos mayores será necesario

plantear una estrategia de mayor envergadura que

requieran incluso, la vinculación de expertos

o el acompañamiento de una firma

especializada.

Desarrollar un plan de respuesta

a los riesgos identificados. El

plan indicará las acciones o decisiones

específicas que se deberán adoptar ante la

presencia de los eventos desfavorables para los

intereses del proyecto. Por supuesto que las medidas

o actividades tendientes a contrarrestar los

efectos de los riesgos materializados, se

ejecutarán con cargo al presupuesto

de contingencia.

Elaborar una lista de riesgos que

posteriormente debe priorizarse con base en un análisis cualitativo de dicho

riesgos, empleando como herramienta una matriz de probabilidad e impacto. Como resultado,

se obtiene una calificación de cada riesgo que sirve de soporte para determinar el plan de respuesta. Dicho plan

incluye las medidas o estrategias que tomará la organización en caso de presentarse o hacerse realidad cualquiera de los riesgos planteados. La respuesta a los riesgos debe estar acorde con la

capacidad de la organización responsable del proyecto. En la práctica, esta capacidad toca con la solidez financiera

de la misma. Por lo tanto, un plan de respuesta a los riesgos debe confluir necesariamente en

un presupuesto de contingencia que se incorpora a los costos indirectos.



c. Lista De riesgos PriorizaDos D. anáLisis cuaLitativo De Los riesgos

La elaboración de una lista priorizada de riesgos, incluyendo el

análisis cualitativo de los mismos, es un trabajo colectivo que se

realiza con la participación del equipo de dirección de proyectos

acompañado por especialistas con experiencia en las actividades

propias del proyecto.

Esto implica adelantar una reunión cuyas deliberaciones deberán

estar se centradas exclusivamente en este objetivo. Es posible

que esta actividad requiera del apoyo de un líder que modere la

reunión y preste la asesoría necesaria para encausar el trabajo de

los participantes.

Los riesgos se identifican a partir del conocimiento y la experiencia

colectiva del grupo de trabajo. Tanto la determinación del impacto

como de la probabilidad de ocurrencia es un asunto íntimamente

ligado a la información histórica disponible alrededor de proyectos

realizados, tanto la de la organización como la de cada uno de los

miembros que intervienen en la reunión.

De otra forma, esta labor será un ejercicio inútil con resultados

impredecibles. La identificación de los riesgos se desarrolla con

base en el plan del proyecto y se debe llevar a un nivel de detalle

acorde con las actividades previstas en el mismo.

La probabilidad y el impacto expresados mediante escala numérica

se condensan en un único indicador que casi siempre es el producto

de estas dos variables. Esto es lo que se conoce, en líneas generales,

como análisis cualitativo de riesgos y suele mostrarse gráficamente

mediante la conocida matriz de probabilidad e impacto.



e. cuando cuantificar los riesgos



Como resultado del proceso de identificación y priorización de los riesgos inherentes al proyecto, pueden surgir algunos que por su alta probabilidad e impacto deban ser tratados como riesgos mayores. Tales riesgos, son aquellos que pueden significar un inminente peligro de carácter irreversible para el proyecto o para la organización ejecutante.

Normalmente, suelen caracterizarse porque sus efectos están por fuera del control de la organización y sobrepasan su capacidad financiera, logística e incluso legal para afrontarlos. Este tipo de riesgo debe someterse a un análisis cuantitativo cuyo objetivo principal es dimensionar y valorar los eventuales daños o perjuicios que puede ocasionar.

El análisis cuantitativo de los riesgos mayores es el referente clave para determinar el tipo de respuesta que se debe prever. Pero de su magnitud, puede derivarse la decisión de modificar sustancialmente el alcance del proyecto e incluso considerar la opción estratégica de no realizarlo.



f. Plan de respuesta y seguimiento a la evolución de los riesgos



El plan de respuesta a los riesgos identificados y priorizados consiste básicamente en establecer un conjunto de medidas tendientes a reducir significativamente sus efectos mediante la aplicación de estrategias específicas según la magnitud de los mismos.

Sin embargo, es preciso tener en cuenta que durante los estudios preliminares, en la etapa de análisis cualitativo y más adelante, cuando se completa el análisis cuantitativo de riesgos, se deben ir esbozando las posibles respuestas necesarias para combatirlos. En esta forma, tal información sirve de base sólida para proceder a la selección de las respuestas más apropiadas.

Para facilitar la toma de decisiones al interior de la Universidad Nacional de Colombia en función de los riesgos del proyecto, en el siguiente enlace:

Se propone la herramienta “Taller riesgos curso virtual” que podrá ser consultada en los documentos anexos al presente capítulo.



g. estrategias para responder a los riesgos



supresión del riesgo

Esta técnica consiste en realizar aquellos cambios en el plan del

proyecto para eliminar el riesgo o sus consecuencias negativas sobre

los objetivos del proyecto.

No es posible eliminar todos los riesgos, pero algunos pueden ser

evitados. Los riesgos que aparecen en las etapas tempranas del

desarrollo del proyecto pueden ser evitados con base en una mejor

definición de objetivos y alcances.

La obtención de información adicional, mejorando las

comunicaciones, adquiriendo el apoyo de expertos, reduciendo

el alcance para no tener que realizar actividades de alto riesgo y

añadiendo recursos adicionales o modificando la planificación,

asegura la eliminación de riesgos concurrentes o muy conocidos,

sobre todo de orden interno.

Transferencia de riesgos Esta técnica consiste en trasladar el riesgo

a otra organización, que toma la responsabilidad de su gestión. La

transferencia no anula el riesgo, sino simplemente queda en cabeza

de otro, quien no solo asume su gestión sino también su costo.

La transferencia es por su puesto a título oneroso y por lo tanto

constituye un costo para el proyecto, que al ser conocido entra

dentro del presupuesto del proyecto.

Dicho de otra manera, suele tener como consecuencia el pago

de una cantidad que compensa al nuevo responsable del riesgo

asumido. Los receptores de riesgos son las conocidas compañías

aseguradoras. Esta estrategia aplicada a los riesgos mayores y es

efectiva, por ejemplo, para resolver situaciones de riesgo financiero,

físico, natural o de integridad y salud de las personas.

También es posible asegurar con un buen grado de confianza

operaciones de responsabilidad frente a terceros como es el

cumplimiento de obligaciones laborales, civiles y de buen manejo

de los dineros entregados a título de anticipo.



g. estrategias para responder a los riesgos



Mitigación del riesgo

La mitigación trata de reducir la probabilidad y/o el

impacto de un riesgo por debajo de un nivel que sea

aceptable. La adopción de acciones tempranas para

prevenir el riesgo suele ser más efectiva que tratar

de reparar las consecuencias después de haberse

producido. El coste de la mitigación de un riesgo

debe ser proporcional respecto de la probabilidad e

impacto determinado para el mismo.

Las formas de mitigación de los riesgos pueden ser

entre otras, las siguientes:

g. ESTRATEGIAS PARA

RESPONDER A LOS RIESGOS

Adoptar un proceso de gestión o técnico más simple

Llevar a cabo, investigaciones, pruebas o ensayos adicionales

y de mayor confiabilidad

Elegir un proveedor con mejor capacidad financiera y reconocimiento en el mercado

Adicionar recursos expertos de manera temprana

De ser necesario, construir prototipos en una escala manejable y factible económicamente



aceptación del riesgo

Cuando se identifican riesgos con niveles bajos en su probabilidad e impacto, se recomienda considerarlos como aceptables y en consecuencia solo se debe proponer seguimiento que no implique un incremento sensible en la gestión dentro en la organización ejecutante, por lo general no requieren un tratamiento específico. Con esta alternativa se busca que el proyecto asimile ciertos riesgos leves y por ende tolerables. El equipo del proyecto decide en este caso, no cambiar el plan del proyecto para hacer frente a las amenazas del riesgo, o no requiere encontrar una estrategia alternativa. Una aceptación activa del riesgo puede implicar la adopción de un plan de contingencia para ejecutar en el caso de que el riesgo se produzca. Una aceptación pasiva no requiere acciones especiales: cuando se presente, el riesgo será sujeto de decisión por parte del equipo del proyecto.



h. Monitoreo y control de la evolución de los riesgos durante el proyecto



Este proceso de gestión está previsto para asegurar el monitoreo permanente y periódico de los riesgos identificados, realizando la ejecución del plan de riesgo y evaluando su efectividad. Una buena vigilancia y control de los procesos de riesgo, suministra información que soporta la toma de decisiones con antelación a la aparición del riesgo. Por lo tanto es necesaria la permanente y efectiva comunicación con las partes interesadas en el proyecto, para comprobar periódicamente los niveles de riesgo del mismo.

El equipo de dirección de proyectos de extensión, debe prestar especial atención al seguimiento y control de la evolución de los riesgos del proyecto, asegurando que se apliquen las estrategias establecidas en el plan por parte de todos los involucrados en el desarrollo del proyecto.



i. riesgos en los acuerdos de voluntades



Se pueden incluir en los contratos relacionados con el desarrollo de proyectos de extensión, clausulas sobre la responsabilidad de las partes en caso de riesgos específicos, así como la inclusión de seguros o fianzas para aquellas circunstancias que puedan generar acontecimientos de riesgos. En sí mismos, la naturaleza de los contratos son una manera de dar respuesta a los riesgos, los contratos de precio global fijo transfieren toda la responsabilidad de riesgo a los proveedores, mientras que los contratos por reembolsables o aquellos relacionados con el suministro de recursos (personal y equipo) conllevan la mayor parte de causales de riesgo a cargo del cliente. Es importante que el director de proyectos y su equipo más inmediato entiendan la íntima relación existente entre el contrato y la gestión de los riesgos. Por lo tanto, debe actuar desde las etapas tempranas de formulación del proyecto de extensión, para minimizar los factores de riesgo que puedan afectar a la Universidad. De igual forma, debe contribuir con su conocimiento y experiencia en la dirección de proyectos para que en los términos del contrato queden claramente establecidas las responsabilidades de cada parte en esta materia.



La mejor gestión de los riesgos del proceso gestión de la extensión



Como veíamos en este capitulo,

es necesario efectuar una gestión

de los riesgos en los proyectos de

extensión, el proceso gestión de la

extensión también debe gestionar

sus riesgos, y el marco general

definido por la Universidad los

define como riesgos operativos, para

estos debemos también efectuar un

análisis del contexto para lograr una

buena identificación de las causas

consecuencia y por supuesto del

riesgo.

Una vez efectuemos este proceso,

podremos analizarlo, evaluarlo y darle

el tratamiento adecuado.

Laes etapas de Seguimiento, monitoreo

y revisión, comunicación y consulta

son etapas trasversales que se

efectúan en la mejora continua.

A continuación se muestra el marco

general de riesgos:

SEG

UIM

IEN

TO

MO

NIT

ORE

O Y

REV

ISIÓ

N

CO

MU

NIC

AC

IÓN

Y

CO

NSU

LTA

CONTE XT O

IDENTIFICACIÓN MARCO GENERAL DE LA GESTIÓN DEL RIESGO UN

ANÁLISIS

CONTROLES

MONITOREAR

Probabilidad

Impacto

EV ALUACIÓN

TR ATAMIENT O

Análisis DOFA

• Causas• Consecuencias

Diseño delcontrol

DEBILIDADES

AMENAZAS

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

RIESGOSESTRATÉGICOS

RIESGOS DEPROYECTOS

RIESGOSSEGURIDAD DEINFORMACIÓN

RIESGOS DEFRAUDE

RIESGOS DEPROCESOS

RIESGOS

OPERATIVOSRIESGOS DE

CORRUPCIÓN

RIESGOS

SEGURIDAD YSALUD EN EL

TRABAJO

RIESGOS

ASOCIADOS A LAATENCIÓN DEL

PACIENTE

RIESGOS DEAUDITORÍA

RIESGOS SISTEMA GESTIÓN

AMBIENTAL

IMPACTOESTRATÉGICO

IMPACTO DEPROYECTOS

IMPACTO DESEGURIDAD DE INFORMACIÓN

IMPACTO DE FRAUDE

IMPACTOOPERATIVO

IMPACTO DECORRUPCIÓN

IMPACTO DESEGURIDAD YSALUD EN EL

TRABAJO

IMPACTORIESGOS SGA

IMPACTO DEATENCIÓN AL

PACIENTE

IMPACTO DEAUDITORÍA

RIESGO INHERENTE

RIESGO RESIDUAL

PROBABILIDADX

“O ”

Bajo

Moderado

Alto

Extremo

Implementarnuevos controles

Actividad

Fechas de Ejecución

Responsable

Para mayor información se deberá consultar al Sistema Integrado de Gestión de la

Universidad Nacional de Colombia.



En la mejor gestión de los riesgos en el proceso gestión de la extensión, todos los niveles de la Universidad están

involucrados, Nivel Nacional, Nivel Sede, Nivel Facultad, Centro o Instituto pues para este proceso los riesgos

operativos están estandarizados y para lograr mantenerlo, debemos articularnos y sostener una comunicación

efectiva y constante, que facilite la toma de decisiones estratégicas en el proceso, viéndonos todos incluidos y

nuestra realidad reflejada.

RIES

GO

S D

E A

LCA

NCE

INST

ITU

CIO

NA

L

RIES

GO

S D

ETR

AN

SVER

SALE

SSE

DE

RIESGOS NIVELCENTRO

RIESGOS NIVELFACULTAD

RIESGOS NIVELSEDE

RIESGOS NIVELNACIONAL

RIESGOS NIVELINSTITUTO

MAPA DE RIEGOS PROCESO

Figura 20: Estructura del mapa de riesgos operativo de proceso




MÓDULO GCierre del Proyecto

Nivel Directivo



CIERRE DEL PROYECTO

Cierre del proyecto como filosofía del “Paz y Salvo”a

Bases para la liquidación del contratob

Gestión de lecciones aprendidas y mejora contínuac



a. Cierre del proyecto como filosofía del “Paz y Salvo”



Más por la fuerza de la costumbre que por desinterés, la mayoría las personas que participan en proyectos, suelen

considerar que esté finalizada cuando se obtienen los entregables o cuando se alcanzan los objetivos establecidos.

Esto no es así, un proyecto se finaliza solamente cuando, además de lograr los resultados esperados, se cumple con

todas y cada una de las obligaciones que se contrajeron cuando se propuso su ejecución.

La mayoría de estas obligaciones, surgen del giro habitual de los negocios inherentes al proyecto, incluso aquellos

que no se establecieron explícitamente como parte de un contrato entre el cliente y el proveedor, porque dependen

exclusivamente de la autonomía técnica y administrativa del ejecutante para cumplir con sus compromisos ante al

cliente.

Las buenas prácticas en gerencia proyectos, definen como procesos de cierre, precisamente todas aquellas actividades

que permite atar todos los “cabos sueltos” que suelen quedar una vez terminada la parte sustantiva proyecto. El

equipo de dirección de proyectos, debe prestar atención prioritaria a estas actividades, asegurando que se lleven a

cabo, de modo que todos los involucrados o “stakeholders” se sientan satisfechos en la medida que sus expectativas

formalmente pactadas o reconocidas, queden satisfechos.



Como ejemplo práctico de lo que significa el cierre de proyectos, cabe citar aspectos tales como: el pago de todas las

obligaciones laborales y comerciales a las personas o entidades que suministraron productos o servicios relacionados

con los entregables el proyecto. Igualmente, deben cubrirse cabalmente los daños o perjuicios que eventualmente se

habían ocasionado a terceros como consecuencia del desarrollo del proyecto.

Lo anterior significa, que el gerente de proyectos y su equipo más inmediato adelanten procesos de negociación con las

partes interesadas, para que en San La controversia se establezca la cuantía o las características de las compensaciones

o indemnizaciones a que haya lugar. Esto no significa, que se deba acceder a solicitudes o peticiones que vayan más

allá de los acuerdos iniciales o que sean claramente injustificadas o excesivas.

El cierre de un proyecto sólo llega hasta un punto en donde, al no alcanzarse un acuerdo justo entre las partes, se deja

en manos de la autoridad superior o de los jueces la decisión final. Así, es posible afirmar que el cierre de un proyecto

se alcanza virtualmente cuando la organización ejecutante “queda en paz con todo el mundo”. Si bien, en la vida real,

esto no es siempre posible, sí debe ser el propósito y no se deben ahorrar esfuerzos para evitar al máximo factores de

insatisfacción o descontento entre los involucrados.



b. Bases para la liquidación del contrato



Desde el punto de vista jurídico, el cierre de un proyecto en el ámbito de la relación cliente proveedor, guarda relación

directa con el proceso de liquidación del contrato respectivo. Dicho de otra manera, un buen proceso de cierre, provee

los procesos administrativos y la información necesaria para adelantar la liquidación del contrato principal y los temas

contratos que se hayan suscrito durante el desarrollo del proyecto.

En este orden de ideas, el cierre del proyecto también demanda la elaboración de un plan detallado que sirva de guía

para el equipo responsable de los correspondientes procesos de gestión y de orden administrativo. Dicho plan debe

incluir un cronograma detallado que permita establecer un grado de presión razonable el plazo de culminación y los

costos asociados al mismo, costos que deberán ser cubiertos con el presupuesto contingente, en caso de que no se

haya previsto como parte del plan general del proyecto.

Es importante señalar, que la liquidación del contrato, es la declaración final de conformidad de las partes con relación

a los compromisos adquiridos y cumplidos durante el desarrollo del proyecto. El equipo dirección de proyectos de

extensión debe tener claro este concepto y en consecuencia contribuir activamente para que se llegue exitosamente

al cumplimiento de esta responsabilidad legal, sobre todo, teniendo en cuenta que representa los intereses misionales

de una entidad pública, como lo es la Universidad Nacional de Colombia.



c. Gestión de lecciones aprendidas y mejora continua



El cierre del proyecto, también incluye las labores relacionadas con la recopilación ordenada y consolidada de la

información relacionada con el desempeño del proyecto. Esta información no se limita solamente a la generación de

un archivo documental, sino que principalmente debe hacer un recuento de situaciones críticas y el modo como fueron

abordadas y resueltas. También debe contener datos comparados de lo planeado respecto de lo obtenido, sobre todo,

en lo que toca con los costos y tiempos reales de ejecución.

Así, la organización responsable del proyecto podrá contar con una base de datos confiable que le permita mejorar la

planeación de proyectos futuros y disminuir los factores de riesgo con base en las experiencias adquiridas. Esto de lo

que suele denominarse como gestión de lecciones aprendidas y mejora continua. Aspecto que guarda relación directa

con la gestión de riesgos en proyectos futuros. La experiencia demuestra, que en la mayoría de proyectos, se incurre

en errores conocidos y que se han presentado en ocasiones anteriores. Evitar esa tendencia debe ser un compromiso

del equipo de dirección de proyectos de extensión.

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