UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

A CULTURA ORGANIZACIONAL E

AS REALÇÕES INTERPESSOAIS

Por: Iaranice Pompeu

Orientador

Profª Adélia Maria Oliveira de Araújo

Niterói

2011

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

A CULTURA ORGANIZACIONAL E

AS RELAÇÕES INTERPESSOAIS

Apresentação de monografia à Universidade Candido

Mendes como requisito parcial para obtenção do grau

de especialista em Gestão de Recursos Humanos

Por: Iaranice Pompeu

3

AGRADECIMENTOS

Todo o trabalho e esforço por mim empregado nesta monografia fazem com que,

esse momento de agradecer torne-se um tanto fundamental devido ao significado

que este teve para mim, tanto em termos profissionais quanto em relação ao

aprendizado que o olhar da Cultura Organizacional proporcionou-me para a

compreensão das Relações Interpessoais estabelecidas entre os colaboradores.

Agradeço primeiramente a Deus e aos Espíritos Superiores, pela presença

constante em minha vida e, pela oportunidade de estar no mundo, sendo de

alguma forma útil.

A minha orientadora, Professora Adélia e a todos os Professores não só por terem

me aturado ao longo deste curso, mas também pela confiança e credibilidade para

que eu avançasse neste desafio.

A minha família pela compreensão nos dias de ausências, e em especial à minha

mãe que embora detestando a minha não ida em sua casa nos finais de semana,

aceitou passivamente para que eu pudesse ficar mais tempo em minha casa

fazendo este trabalho.

Aos meus amigos e companheiros do curso, pela cooperação e por me fazerem

acreditar que não estava sozinha, pela acolhida em momentos de medo e

ansiedade. Em especial quero agradecer as minhas amigas de curso Renata e

Patrícia pelo companheirismo; à minha amiga Sarah, que apesar de não

acompanhar as etapas do curso pude contar nos momentos difíceis sempre me

dando forças e transmitindo mensagens de otimismo e incentivo.

4

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho a meu amado filho Wallacy e a minha amada nora Amarílis,

pela paciência e incentivo, por não me deixarem desistir jamais, por acreditarem no

meu sonho, por entenderem meu propósito de vida; e a todos os profissionais de

Recursos Humanos que tentam de alguma forma, transformar as empresas desse

país, em locais de confiabilidade e respeito a seus colaboradores, percebendo-os

como indivíduos capazes de uma atuação digna, sujeitos críticos e seres pensantes

da sociedade.

5

RESUMO

Este trabalho tem como objetivo mostrar que em Gestão de Recursos

Humanos têm algumas questões e dilemas que causam muitas discussões. Sobre

a questão da cultura organizacional e das relações interpessoais, estas visam

resultados prévios e claramente definidos, independentemente do pensamento e

da vontade, isto é, mesmo quando existe contradição entre teoria e prática que

comprometem a efetividade do trabalho. Sabemos que a cultura organizacional

vai se perpetuando, na medida em que as relações interpessoais atuam para

favorecer essa perpetuação. Analogicamente, percebemos que as relações

interpessoais “endurece” o “cimento” da cultura organizacional e, por isso é

responsável pela coesão dentro da mesma, todavia, quando a organização é

“suja”, então as relações interpessoais podem rebelar-se e corre-se o risco de

entrarem em conflitos com a própria empresa, e as coisas obviamente se

complicarão, em função disso. O aperfeiçoamento na Gestão de Recursos

Humanos implica, em sua essência, no desenvolvimento de atitudes e habilidades

que auxiliem a conduzir os colaboradores, para decisões e ações acertadas e

sadias nos momento em que forem necessárias.

6

METODOLOGIA

O presente trabalho tem como objeto de estudo a cultura organizacional e

seu impacto nas relações interpessoais. Tendo como limite de pesquisa as

reflexões que os autores colocam em seus estudos fundamentados na Psicologia

Organizacional, apoiados na teoria sistêmica da psicologia, procurando abranger o

máximo possível da análise do tema, sem a pretensão de apresentar soluções que

influencie a cultura organizacional a não produzir doenças em colaboradores,

principalmente da construção civil, já que o trabalho tem fonte pesquisa

bibliográfica.

O trabalho será desenvolvido através da pesquisa teórica de caráter

exploratório, tendo como fonte de coleta de dados a bibliografia disponível em

mídias impressa e digital, composta de livros, artigos e dissertações publicada nos

últimos cinco anos.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Natureza do Trabalho Humano e suas Consequencias 11

CAPÍTULO II - A Organização do Trabalho 18

CAPÍTULO III - Cultura Organizacional 24

CAPÍTULO IV - Cultura Organizacional/ Relações Interpessoais X Doenças

Psíquicas nos Colaboradores 36

CONCLUSÃO 44

REFERÊNCIAS BIBIOGRÁFICAS 47

INDÍCE 49

8

INTRODUÇÃO

Enfrentar o desafio diário de incorporar o modelo e os métodos prontos,

sem esquecer-se de resgatar e voltar a olhar a necessidade de sobreviver de

forma digna e respeitosa, é um dos pressupostos fundamentais em Gestão de

Recursos Humanos. Neste contexto há possibilidade de um novo paradigma em

que o trabalho seja um veículo para a transformação.

Sabendo-se que através do trabalho estamos engajados na vida, onde a

figura transmissora das informações, muitas vezes, pela falta de habilidade para

exercer influência, tende a ir contra os desejos e sonhos, causando sofrimento,

cabe a Gestão de Recursos Humanos assegurar aos colaboradores encontrar em

seu local de trabalho, um lugar onde o respeito, o reconhecimento e a satisfação

caminhem juntos.

A atual organização do trabalho até mesmo a construção civil uma atividade

milenar, que ocupa lugar de destaque no panorama econômico da atualidade por

ser responsável pela produção de bens duráveis impõem ao indivíduo condições

para realização das suas tarefas cotidianas um caráter de instabilidade, gerado

pela escassez de oferta de emprego, que leva a competitividade, aceleração na

realização das atividades, busca constante de alta produtividade e lucratividade.

O sofrimento do colaborador nasce das elaborações edificadas nas

relações de trabalho, a partir da organização (cultura) e de seus próprios colegas

de trabalho (relações). A organização exige que suas atividades sejam realizadas,

a partir do instante em que ela passa a oferecer ao colaborador condições de

trabalho suficientes para que o exercício do trabalho resulte em êxito.

Tendo a cultura os valores definidos com crenças e conceitos que uma

sociedade ou organização possui, eles servem de condutores dos valores

9

organizacionais, pois, de forma metafórica em alguns casos, e de forma explícita

em outros, transmitem os valores privilegiados e os repudiados pelo grupo.

A organização e o colaborador elaboram um código de ética inviolável, em

que, invariavelmente, o sujeito passa a ser orientado, rotineiramente, através da

cultura desenvolvida pela organização. Os valores, as crenças, as atitudes e os

pressupostos fundamentais que são partilhados pelos membros de uma

organização constituem a essência da cultura organizacional desta empresa. No

entanto, ignora-se que o colaborador carrega com ele sua própria cultura, que

deveria se integrar ao ambiente de trabalho. Sendo assim, percebe-se que os

valores da cultura desta organização sobrepõem-se a seus valores, levando a

uma visão da organização a partir destes novos referenciais que lhes são, num

primeiro momento, totalmente externos, resultando em conformismos.

Sobre esta questão, a cultura nas organizações, a coordenação das

atividades internas, visa resultados prévios e claramente definidos,

independentemente do pensamento e da vontade de muitos de seus membros,

mostrando-nos contradição entre teoria e prática, pois comprometem a efetividade

do trabalho.

A influência que o homem tem sobre o seu trabalho, não repercute no

mesmo, igualmente como as exigências deste trabalho “tocam” esse sujeito. O

homem diminuiu a sua liberdade de criação e de realização diante do trabalho que

exerce. As imposições existentes sobre o homem, constituídas pelas relações de

trabalho, em tal perspectiva, introduzem no sujeito marcas indeléveis, as quais vão

repercutir no seu funcionamento físico e psíquico.

A afirmação da individualidade e em distanciamento em relação à cultura,

sem perder o foco no objetivo do trabalho, pode significar a possibilidade de uma

etapa mais compensatória.

10

Em um grupo, a interação de seus componentes, implica o encontro de

múltiplas forças originadas de cada um, individualmente, e, também, do meio em

que o próprio grupo está inserido, sobre o qual influi e sofre influência. O indivíduo

é o único e se destaca na equipe de trabalho por suas diferenças, e para

desenvolver um bom trabalho em equipe, é necessário haver uma liderança.

Administrar essas forças em função dos propósitos que justificam a existência do

grupo, nem sempre é tarefa possível de ser desempenhada apenas intuitivamente.

Além disso, a resolução satisfatória de problemas relacionados ao comportamento

humano, mais do que simples receitas, exige o desenvolvimento de

conhecimentos, habilidades e atitudes facilitadoras das funções de liderança

(influência).

O sofrimento vivenciado por alguns indivíduos no ambiente de trabalho

pode ser decorrente da incompatibilidade entre a história individual do sujeito,

perpassada por sonhos, desejos, necessidades, projetos, esperanças e uma

organização de trabalho que não considera o indivíduo na sua totalidade. O

trabalho pode ser fonte de prazer e sofrimento, implicando uma contradição que é

movimentada pela organização do trabalho, pela estrutura ambiental onde se

desenvolve e ainda pela forma de como os indivíduos percebem o processo de

realização de suas atividades.

Desta forma, conhecer a cultura organizacional existente numa empresa

significa analisar os valores predominantes na mesma, e apresentam como

vantagem principal, a formulação de planos de melhoria às relações interpessoais.

11

CAPÍTULO I

NATUREZA DO TRABALHO HUMANO E SUAS

CONSEQUÊNCIAS

O ser humano tem a capacidade de refletir sobre a forma como executa seu

trabalho, podendo aperfeiçoá-lo ou mesmo criar novas maneiras de execução

para atingir seus objetivos.

Enquanto os animais realizam suas tarefas de forma instintiva e repetitiva, o

ser humano possui uma consciência capaz de dirigir sua ação conforme seus

propósitos e as condições que encontra (Gonçalves, 1989).

Em sua natureza, o trabalho humano é uma ação consciente, embora por

vezes corra o risco de transformar-se num ato mecânico. O trabalho como ação

consciente é atributo próprio da espécie humano. Devido à sua capacidade de

raciocínio, o trabalho humano envolve dois tipos básicos de esforços:

ESFORÇO FÍSICO: comum a todas as espécies de animais;

ESFORÇO MENTAL: exclusivo da natureza humana.

Segundo Dejours (1999), o trabalho é uma atividade útil coordenada, ou

seja, o trabalho é a atividade coordenada desenvolvida por homens e mulheres

para enfrentar aquilo que, uma tarefa utilitária, não pode ser obtido pela execução

estrita da organização prescrita.

Essa definição considera o real como aquilo que em tarefa não pode ser

obtido pela execução rigorosa prescrita, e também incide sobre a dimensão

humana do trabalho. É aquilo que deve ser ajustado, rearranjado, imaginado,

inventado, acrescentado pelos homens e pelas mulheres para levar em conta o

real do trabalho. Com efeito, sem essa parte de inovação, sem o engajamento da

inteligência humana, a execução mecânica estrita das prescrições conduz ao que

12

é conhecido como greve do zelo e, nessas condições, nenhum processo de

trabalho pode funcionar corretamente. Assinalemos que o zelo, implicitamente

presente na definição, não consiste apenas em inteligência, mas também na

mobilização dessa inteligência. A “realidade da atividade” envolve a atividade real

ou trabalho real e, “real do trabalho”, como os limites do saber, do conhecimento e

da concepção, com os quais se chocam os atos técnicos e as atividades do

trabalho.

1.1. O fator humano da organização

Tylor (Apud Tannenbaum, 1976) colaborou para a organização de um

movimento chamado administração científica. Esse movimento teve um impacto

significativo sobre as práticas administrativas e os princípios nos quais se baseia

contrastando com os da teoria burocrática e administrativa, pelo fato de dar muita

atenção aos membros da organização, aos pormenores de seu comportamento no

trabalho e à sua motivação para o mesmo.

Ao descrever a espécie de organização, Tylor ressaltou várias

características da organização formal de trabalho:

• Eficiência;

• Padronização do desempenho das tarefas e uniformidade;

• Disciplina e autoridade hierárquica.

Tylor recomendava a adoção de princípios burocráticos como à seleção de

pessoal com base nas qualificações profissionais, e não por critérios de amizade

ou influência pessoal, e a comunicação por escrito de todas as instruções. Mas

seu principal interesse concentrava-se em dois aspectos de programa de

administração cientifica, a saber:

• Utilização eficiente da força de trabalho;

• Motivação dos trabalhadores para produzir mais rapidamente.

13

1.2. Cargos e Funções

O fato de o trabalho humano envolver esforço físico e mental acaba

possibilitando que planejamento e execução sejam separados no espaço e no

tempo. Permite também, que cada uma dessas etapas seja realizada por

indivíduos diferentes. Numa empresa, por exemplo, é comum encontrarmos

pessoas encarregadas de planejar o trabalho que outras deverão executar.

Segundo Tylor (Apud Gonçalves, 1989), a divisão do trabalho vai trazer

uma série de consequências, merecendo destaque à criação de cargos e funções.

Na empresa moderna, seja ela pequena, média ou grande, a divisão do trabalho

em cargos e funções é conseqüência direta da possibilidade de separação entre

planejamento e execução.

As funções referem-se às atividades e responsabilidades próprias de um

posto de trabalho ou de um setor dentro de uma organização. O conjunto de

funções desempenhadas por aquele que ocupa um determinado posto de trabalho

corresponde, ou deve corresponder, ao que habitualmente se dá o nome de cargo.

1.3. Alienação X Conscientização

Se por um lado, a divisão do trabalho em profissão, cargos e funções

contribuem enormemente para o aumento da produção, é preciso ter em mente

que essa fragmentação acaba dificultando a ação consciente do ser humano,

podendo transformar seu trabalho numa atividade mecânica como a dos animais.

Essa “automação”, ou alienação no trabalho, costuma ocorrer quando o

trabalhador não percebe mais o significado das tarefas que executa, isto é,

quando não consegue perceber sua real parcela de contribuição no processo

produtivo do qual toma parte. Faz porque tem de fazer, sem reconhecer do que

faz, tornando-se insatisfeito ou alienado ao processo como um todo (Gonçalves,

1989).

14

Christophe Dejours em A loucura do trabalho (1992) aponta que há

insatisfação em relação ao conteúdo significativo da tarefa e quanto ao conteúdo

ergonômico desta (as exigências da tarefa, ou a “carga de trabalho” é o que se

denomina conteúdo ergonômico). A organização do trabalho, concebida por um

serviço especializado da empresa, estranho aos trabalhadores, choca-se

frontalmente com a vida mental, e mais precisamente, com a esfera de

aspirações, das motivações e dos desejos. Via de regra, quanto mais à

organização do trabalho é rígida, mais a divisão do trabalho é acentuada, menor é

o conteúdo significativo do trabalho e menores são as possibilidades de mudá-lo

(Brevidelli, 1998).

As pressões do trabalho têm a capacidade de gerar alienação e violência.

Não diretamente, como se costuma crer ao invocar a “interiorização” das

pressões, mas por meio de estratégias de defesa contra o sofrimento. Assim, o

trabalho se revela essencialmente ambivalente. Pode causar infelicidade,

alienação e doença mental, mas pode também ser mediador da autorrealização,

da sublimação e da saúde (Dejours, 1999).

Entretanto, um colaborador consciente de suas funções e do significado

das mesmas, conseguirá mais facilmente estabelecer relações profissionais

adequadas com chefias, colegas e subordinados, valorizando-se e com maior

tendência a valorizar os demais.

À medida que o homem reconhece e tem reconhecido pelos outros a

importância de sua contribuição no processo produtivo, valorizando-se e sendo

devidamente valorizado, seu trabalho tem mais possibilidade de assumir uma

natureza humana, isto é, consciente na distância do comportamento produtivo dos

demais animais (Gonçalves, 1989).

15

1.4. Comportamento profissional

Comportamento é o conjunto de atitudes e reações das pessoas em face

do meio em que se encontra e dos estímulos que recebe. É o modo como o

indivíduo age e reage perante as diversas situações que encontra ao longo de sua

vida. É o mesmo que procedimento ou conduta. Cada pessoa tem características

de comportamento que lhe são próprias, e o comportamento profissional é seu

procedimento em situação de trabalho ou em relação a aspecto profissionais

(Gonçalves, 1989).

No caso de comportamento profissional, embora as pessoas sejam

diferentes e possa agir de formas diferentes, o mais comum é que, em seu

trabalho, apresentem padrões de desempenho e atitudes adequados. De um

modo geral, as empresas e as próprias exigências de muitas profissões

estabelecem padrões para o comportamento profissional.

1.4.1. Formadores de comportamento profissional

Há uma série de fatores que auxiliam a formação de um comportamento

profissional satisfatório.

É indispensável que o colaborador seja claramente informado quanto às

normas da empresa, os seus deveres, direitos e situação no processo produtivo,

os resultados que deverão ser atingidos e meios em que o colaborador dispõe

para atingi-los. Se o colaborador não tem as informações necessárias,

certamente não conseguirá apresentar um comportamento profissional satisfatório

para a empresa.

1.4.2. Valorização profissional

É própria do ser humano a necessidade de ter seus esforços reconhecidos

pelos outros.

16

Um colaborador que não se considere devidamente valorizado pela chefia,

pelos colegas e, de um modo geral, pela empresa da qual faz parte, é um

profissional insatisfeito. Embora, o grau de tolerância a esse tipo de insatisfação

varie de um indivíduo para outro, com o tempo à falta de reconhecimento

prejudicará seu desempenho ou, no mínimo, fará com que ele busque outras

propostas de trabalho.

Uma política de pessoal justa, criteriosa e imparcial, com plano de

aproveitamento do potencial do colaborador e possibilidade de desenvolvimento

profissional são fatores que concorrem para que ele se considere realizado.

1.4.3. Qualificação profissional para o cargo

Para que o profissional trabalhe bem, precisa desenvolver os

conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias as suas funções, ou seja,

deverá estar qualificado para o cargo.

Ter qualificação profissional significa estar suficientemente preparado para

desempenhar as tarefas próprias de uma ocupação. Quando um colaborador não

apresenta os conhecimentos, habilidades e atitudes indispensáveis ou mesmo

desejáveis para o exercício de suas funções, deverá passar por um período de

treinamento, no decorrer do qual terá oportunidade de aprender aquilo que ainda

não domina.

Treinamento e posterior acompanhamento são de grande importância para

a formação de um comportamento profissional satisfatório.

1.4.4. Qualificação profissional da chefia

Chefias qualificadas interferem positivamente na formação e manutenção

do comportamento profissional adequado de seus subordinados.

17

Numa situação de chefia, o indivíduo deve procurar observar se ele próprio

tem assumido as atitudes que espera que os seus subordinados apresentem.

Verificar de que maneira seu comportamento profissional interfere positiva ou

negativamente no comportamento profissional de seus colaboradores, procurando

correções que se fizerem necessária.

1.4.5. Satisfação das necessidades

A satisfação ou a não satisfação das necessidades que o indivíduo procura

suprir em seu trabalho, interfere no seu comportamento profissional.

Um profissional frustrado tende a apresentar um mau desempenho ou a

buscar outras saídas, já que não está se satisfazendo com o que lhe é oferecido.

Segundo Gonçalves (1989), as frustrações são geradas pela

impossibilidade de satisfação de uma ou mais necessidades e, costumam se

manifestar através dos seguintes sintomas:

• Agressividade nas relações interpessoais;

• Faltas e atrasos mal justificadas;

• Justificativas ou explicações em demasia e repetitivas para o mau

desempenho;

• Submissão mecânica;

• Abandono das responsabilidades;

• Falta de cooperação;

• Regressão a comportamento ou padrões de desempenho insatisfatórios

e que já tenham sido superados;

• Outras demonstrações de insatisfação.

18

CAPÍTULO II

A ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO

Designa à divisão do trabalho, o conteúdo da tarefa (na medida em que ele

dela deriva), o sistema hierárquico, as modalidades de comando, as relações de

poder, as questões de responsabilidade etc.. Podendo, o sofrimento mental, ser

resultante da organização do trabalho (Dejours, 1992).

2.1. Organização formal e informal

É relativamente recente a preocupação dos estudiosos da organização em

analisar, com pormenores, as falhas de alguns conceitos sociais e psicológicos em

que se baseiam as organizações. Dessa análise emergiu uma distinção

importante entre organização formal e informal. A organização formal é aquela

planejada e programada pelos que a criam. Prescrita por regulamentos constitui

uma espécie de decreto oficial que reflete os conceitos sociais, psicológicos e

administrativos de seus idealizadores. No entanto, ela nunca se faz conhecer

totalmente através do comportamento de seus componentes.

O termo organização informal refere-se a um conjunto informal e sem

planejamento de grupos, amizades e ligações que, inevitavelmente, surgem

quando várias pessoas se encontram e mantém contatos regulares. Esse

relacionamento, que se origina das necessidades pessoais dos membros do

grupo, não é totalmente responsável pela organização formal, na verdade,

destina-se às vezes, a proteger os membros contra as exigências e imposições da

organização formal. O comportamento e os sentimentos que constituem este

aspecto informal da organização não têm acolhidos no plano formal. Mesmo

assim, tais relações têm um efeito significativo no esforço global da organização

(Tannenbaum, 1976).

19

2.2. Indivíduo na organização

Os pontos de vista tradicionais sobre a organização ou ignoram o indivíduo

ou apresentam conceitos excessivamente simplistas sobre o mesmo. Uma das

consequências dessa atitude é a contradição existente entre a teoria e a prática

nas organizações, entre os modos segundo os quais elas deveriam trabalhar e a

maneira pela qual efetivamente trabalham.

2.2.1. Princípios psicológicos e sócio-psicológicos para o ajustamento da

organização

A característica principal do homem, segundo Gordon W. Alport (Apud,

Tannenbaum, 1976), é a sua individualidade. O conceito de personalidade ajuda

a caracterizar algo da importante individualidade das pessoas. Vários aspectos da

personalidade dizem respeito, especialmente, ao comportamento do homem

quando em organizações. Primeiro, a personalidade é relativamente estável.

Forma-se durante os estágios iniciais do desenvolvimento, a infância e a pré-

adolescência. Uma vez formada, porém, a personalidade não muda facilmente. O

indivíduo, portanto, traz para a organização sua personalidade, assim como um

“dom”. Segundo, diz-se que são gerais suas características da personalidade.

Isto significa simplesmente que um indivíduo tenta manifestar seus traços

distintivos pessoais em várias situações. Não deixa a personalidade no portão

quando entra numa organização para ali assumir um papel. Terceiro, a

personalidade é motivada, implica em pressões, desejos, necessidades ou

“tendências determinadoras”. As características da personalidade não são

simplesmente modalidades de classificação ou de agrupamentos de pessoas

segundo o tipo, porém, muito mais dinamicamente, dizem-nos algo sobre o que o

indivíduo está caracteristicamente tentando fazer, consciente ou inconsciente.

Os motivos específicos que importam para o ajustamento de grande

número de pessoas são considerados muitas vezes exigências de personalidade.

Formam-se durante os estágios iniciais de desenvolvimento psicológico e

20

presume-se que permaneçam razoavelmente estáveis, embora possam ser

estimulados por fatores situacionais. São eles:

Necessidades de Associação: os homens procuram sempre a companhia

dos outros. A presença dos semelhantes parece aliviar um pouco sua ansiedade.

Esse fenômeno pode ser explicado, em parte, em termos de afeição, amor ou

simpatia, ou ainda de sentimento de apoio, que às vezes acompanham o

comportamento associativo. Há poucos lugares para tais sentimentos, contudo,

em qualquer lugar que haja gente e formem uma base de motivação muito

importante para a organização informal;

Motivos Relevantes para o Ego: os indivíduos geralmente são motivados

para construir e manter um autoconceito favorável. Querem pensar bem de si

mesmos e ter, na expressão de Maslow (Apud, Tannenbaum, 1976), autorrespeito

ou autoestima. De modo geral, as reações alheias que envolvam aprovação,

aceitação, respeito, reconhecimento, atenção ou elogios, ou que atribuam

importância ou valor ao indivíduo, provocam dose de satisfação consigo mesmo.

O status e o prestigio, ou outros indícios de êxito são também procurados como

meios de assegurar uma autoidentificação favorável. A satisfação da necessidade

de estima faz-se acompanhar, ainda na opinião de Maslow de sentimentos de

bem-estar, confiança e de atitudes corretas. A frustração de tais necessidades

leva a um sentimento de inferioridade, fraqueza e desamparo e, em certas

circunstâncias, à neurose.

As habilidades, o talento e a capacidade são frequentemente associados

com a identificação própria do indivíduo. Essa capacidade não é em si mesma, a

fonte de motivação (embora esteja intimamente relacionada com a personalidade

e com outras necessidades), representa ao invés disso, potencialidades ou

capacidades que os indivíduos querem concretizar. A expressão autorrealização

e outras, que transmitem a ideia de concretização de qualidades potenciais, são

usadas às vezes para descrever esta necessidade que as pessoas têm de

empregar suas habilidades e de perceber o que suas potencialidades podem vir a

ser;

21

Motivos de Poder: as pessoas têm sentimentos, às vezes fortes, com

relação ao poder, ao controle sobre os outros e à submissão a outros. Uma vez

que o poder, em situações sociais, e muitas vezes considerado indicio de status

elevado ou êxito, pode ser almejado para se chegar a tais objetivos. O

relacionamento de poder pode também estar associado com sentimentos de

superioridade ou inferior, com um senso de domínio ou submissão, ou de

independência ou dependência. As atitudes que se tomam com relação ao poder

são, portanto, emocionalmente e relacionam-se bem de perto com os motivos do

ego;

Curiosidade: a curiosidade do homem leva-o a procurar, explorar, duvidar,

investigar ou trabalhar muitos aspectos de seu ambiente. O motivo de curiosidade

tem mais oportunidade de manifestar-se nos casos em que o ambiente do

indivíduo é complexo, estranho, novo, variado ou surpreendente;

Segurança: por segurança entendemos um estado em que a maioria das

necessidades realmente importantes, de uma pessoa, pode ser satisfeitas, e no

qual o indivíduo tem razoavelmente assegurado sua satisfação, e pode estar

associada a fatores econômicos, sociais ou psicológicos. Há pessoas inseguras

mesmo que tenham êxito, segundo os padrões externos. A insegurança é uma

emoção penosa e, às vezes até debilitante;

Emoção: muitas vezes, a emoção pode ser fonte de motivação. As

pessoas que sentem medo, alegria, raiva e ódio não permanecem impassíveis.

São capazes de expressar seus sentimentos através de expressões faciais ou de

tom de voz, ou ainda por meio de riso, choro ou outra forma de comportamento

catártico. A emoção é animadora, leva a ação e nesse sentido pelo menos é

motivacional. A satisfação ou frustração das necessidades pode provocar

emoção. A frustração, às vezes, leva a raiva ou ódio e, consequentemente a

formas de comportamento agressivo. Por outro lado, à disposição com relação às

pessoas que constituem fonte de satisfação tende a ser amigável. Essas

emoções estão na base de algumas formas de associação;

22

Motivação Econômica: como forma de pagamento, o dinheiro é

frequentemente ligado ao conceito do “homem econômico”, que desempenhou

papel tão importante no desenvolvimento da teoria econômica. Essa concepção

da natureza humana, introduzida por Adam Smith (Apud Tannenbaum, 1976), tem

dois pressupostos básicos: a) o homem é perfeitamente racional, e b) deixa-se

guiar por um desejo exclusivo de melhorar sua satisfação financeira. O dinheiro é

importante porque compra coisa que todos valorizam, mas essa importância é tão

psicológica quanto econômica. Os rendimentos do indivíduo são partes de sua

autoidentificação.

2.2.2. Implicações da motivação para o ajustamento na organização

A motivação, por definição, afeta o comportamento. O estado de motivação

de uma pessoa atua também sobre a maneira como ela percebe o mundo e sobre

como interpreta o que percebeu. No cerne de todo o relacionamento interpessoal,

a percepção que uma pessoa tem de outra é motivada pelos tons do

relacionamento existente entre eles, ou seja, se a relação propicia realização, cria

necessidades ou gera frustração. Os superiores, portanto, não vêem seus

subordinados com neutralidade ou objetividade completas, e tampouco o fazem os

subordinados, com relação aos superiores, não os encarando, nunca com

objetividade frieza. A maneira de sentir as coisas entre elementos da

organização, entre superiores e subordinados, ou mesmo entre rivais, é

profundamente personalizada. Há forças motivadoras, não racionais, que afetam

quando não deturpam as percepções dos fatos reais, sobre os quais o homem

“racional” fundamenta seu plano “lógico” de ação.

O organismo humano se ressente da racionalidade, simplicidade e

passividade que a teoria clássica da organização pressupõe. Os indivíduos são

complexos, variados e animados. Apresentam necessidades, às vezes profundas,

muito antes de entrarem em uma organização, e não as deixam de lado no

momento de seu ingresso. Todas as pessoas são, portanto, motivadas de

23

maneira que segundo o ponto de vista “do sistema”, é bastante estranha. São

“levadas” a manifestar seus traços de personalidade, a conseguir aprovação, a

atingir determinado status, a sentir emoção, a ganhar dinheiro, a dar e a receber

afeição, a estimular o ego, a concretizar suas potencialidades, a evitar a

insegurança e a satisfazer outras necessidades básicas, as quais se inter-

relacionam da maneira mais complexa. Esses motivos ajudam a definir o que

poderíamos chamar de autointeresse. Entretanto, a organização de trabalho

formal não é criada, normalmente, tendo em mente o autointeresse de seus

componentes.

24

CAPÍTULO III

CULTURA ORGANIZACIONAL

Cultura Organizacional foi o primeiro dos termos a surgir e se popularizar

como resultado da combinação do conceito de cultura com outros provenientes do

universo organizacional e de negócios. Com este termo os teóricos da

administração procuraram chamar a atenção para a importância simbólica do

mesmo, para o mundo organizacional, ou seja, como valores, crenças e símbolos

se introduziam no comportamento das pessoas, no desempenho econômico e nos

processos de mudança organizacional.

Na década de 90, registrou-se um aumento de interesse pela questão

cultural no campo das organizações, de modo geral, e das grandes corporações,

de forma particular. O tema da cultura organizacional tornou-se um elemento

central de reflexão para gerentes dos mais diversos níveis e consultores

organizacionais das mais variadas organizações. A partir dele, gestores e

consultores pensam não só ideologicamente como também sobre a realidade das

organizações do mundo contemporâneo, em relação ao universo social e político,

profundamente flexível, no qual todos admitem pouco entender e controlar da

forma como julgavam fazê-lo anteriormente.

3.1. Cultura organizacional e empresarial

No final do século XVIII, Tylor, em seu livro “Promitive Culture”, lançado em

1871, relacionou o termo germânico cultur, que era utilizado para simbolizar todos

os aspectos espirituais de uma comunidade, com a palavra francesa civilization

que se refere às produções materiais de uma coletividade humana. As duas

palavras foram reunidas e resultaram no vocábulo inglês culture, que significa

conhecimentos, crenças, arte, moral, leis, costumes ou outras capacidades ou

25

hábitos adquiridos pelo homem como ser social. Tal conceito teve o mérito de

juntar, em uma única palavra, as possibilidades de realização do ser humano e

mostrar que a cultura é aprendida, ou seja, os hábitos e os costumes de um grupo

social não são inatos, pelo contrário, são produtos de um processo de construção

sócio-histórico, isto é, a capacidade de adaptação do indivíduo à realidade do

grupo no qual faz parte.

Dentro de uma visão antropológica, o conceito de cultura foca os aspectos

simbólicos do qual participam todos os fatores inclusos nos processos de

interação humana. A partir de estudos de base, a atenção principal está em

compreender o sistema de crenças das sociedades consideradas distintas nos

grupos humanos típicos do ocidente.

Já na perspectiva sociológica, a abordagem para o estudo e compreensão

da cultura é denominada interacionismo simbólico. Nessa perspectiva a ênfase

recai na recuperação do processo de elaboração do universo simbólico ou de

construção da realidade de determinado grupo social. A construção e a

manutenção da cultura pressupõem que existe um determinado nível de

entrosamento na realidade social criada pelos membros de um grupo.

Os estudos de base psicológica do fenômeno cultural, em especial nas

organizações, podem ser considerados somente iniciados, principalmente dentro

da abordagem sistêmica. Ainda que os estudos culturais alcancem

necessariamente dimensões em níveis individuais e de grupo, a perspectiva

individual tem sido negligenciada na literatura. No entanto, em que pese ser

necessário um grupo para gerar e manter a cultura, esta só poderá ser transmitida

e consolidada por meio de pessoas.

É de suma importância citar que a cultura e também a influência que ela

exerce no comportamento humano não variam somente entre diferentes grupos na

sociedade humana.

Para Robbins:

26

“Cultura organizacional refere-se a um sistema de significados partilhados mantido por seus membros que distingue a organização de outras organizações. Este sistema de significados partilhados é, num exame mais detalhado, um conjunto de características-chave que a organização valoriza” (2002, p. 374)

Assim sendo, acredito que cultura organizacional condiz com a maneira

pela qual os colaboradores percebem as características da cultura da empresa e

não ao fato de gostarem ou não dela. A cultura da empresa é um termo descritivo,

que se diferencia do conceito de satisfação com o trabalho, que é avaliatório

(mede a resposta afetiva do ambiente de trabalho).

Na história do conceito de cultura organizacional podem ser identificados

três momentos. O primeiro deles se estende do início da década de 60 até o seu

final, o segundo começa no início da década de 80 até mais ou menos o início da

década de 90, e finalmente, o terceiro que se estende de meados dos anos 90 até

o momento atual.

O primeiro momento caracteriza-se por:

• Ligação do conceito com o movimento de desenvolvimento

organizacional;

• Concepção humanística do que seriam os valores organizacionais;

• Visão da cultura como instrumento de melhoria das organizações;

• Contexto histórico dos movimentos civis da década de 1960;

• Retórica de autodesenvolvimento;

• Pouco interesse em tratar a cultura como uma vantagem competitiva.

O segundo momento caracteriza-se por:

• Papel relevante que o Japão irá desempenhar na percepção da

importância da cultura para o universo econômico e organizacional;

• Uma discussão epistemológica sobre o que é cultura organizacional;

27

• Sua dimensão pragmática, ou seja, a tentativa de transformar o conceito

de cultura em uma variável da estratégica gerencial e de competitividade;

• Importância dos teóricos e consultores organizacionais na difusão do

conceito.

O terceiro momento caracteriza-se por:

• Definição e inclusão do conceito de cultura organizacional, não podendo

ser trocada esta definição pelas organizações;

• Questão epistemológica para medição da cultura, seu uso em um

contexto mais de estratégia empresarial do que gerencial;

• Sua relação íntima com um contexto de mudança na agenda política,

social e ética das organizações por pressão da sociedade;

• Liderança corporativa como um dos seus principais agentes de

promoção.

É, no entanto, importante ressaltar a definição de cultura organizacional que

se tornou clássica na década de 80:

“Para Edgar Schien, cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionou bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas” (Barbosa, 2004, p. 28)

Atualmente, o conceito de cultura é utilizado para explicar o fato de que

diferentes grupos de pessoas têm formas diferentes de aprender os eventos da

realidade, bem como reagir a ela, a partir de significados que são gradativamente

aprendidos e compartilhados. Logo, a formação da cultura de um grupo se

encontra vinculada aos processos de construção da realidade social com base no

modo como uma comunidade satisfaz as suas carências materiais e psicossociais.

Portanto, o conceito se refere às necessidades de sobrevivência e ao modo como

28

um grupo define um estilo próprio de adaptação aos seus ambientes internos e

externos.

O conceito de cultura organizacional, no sentido de algo que as organizações

“possuem” e “selecionam”, deu origem a um discurso teórico importante no âmbito

da administração. O que estava em questão era se a “cultura” seria uma variável

produzida pela organização ou se esta seria trazida para o seu interior pelos seus

membros. As organizações “produziam” cultura e selecionavam, quase

conscientemente, os “valores” que supostamente eram os mais adequados para

levá-las ao sucesso. “...O universo cultural é homogêneo, no qual pouco lugar

existia para o poder e o dissenso” (Barbosa, 2004, p. 31)

Os valores, definidos como crenças e conceitos que uma organização possui,

eram considerados os fundamentos de qualquer cultura corporativa. Eles se

encontram em um nível mais profundo e menos visível da cultura e constituem a

dimensão mais resistente a mudanças.

O padrão de comportamento foi outro elemento considerado de vital

importância. Era definido como maneira sistemática, porém, informal de agir,

encontrada em um grupo. Este padrão existia e resistia ao tempo porque seus

membros procuravam a socializar os mais novos a essa prática, recompensando

os que se adaptavam e punindo os que não o faziam.

Ritos, mitos, heróis e redes de relações complementavam os outros aspectos

considerados importantes de uma cultura. Eles serviam de condutores dos

valores organizacionais, pois, de forma metafórica em alguns casos, e de forma

explicita em outros, transmitiam os valores privilegiados e os repudiados pelo

grupo.

Os valores poderiam ser expressos de várias formas. Tanto na forma de

apropriação do espaço, na concepção que a empresa alimentava sobre a natureza

humana, expressa nas suas políticas de gestão de pessoas, como em princípios

filosóficos compartilhados por todos.

29

No campo administrativo, a importância da cultura residia na capacidade de

ser o caminho direto para o sucesso, na medida em que parecia resolver um

problema básico e central de toda e qualquer organização e que permanece até

hoje: como coordenar as atividades internas e obter a participação de todos, com

vistas a obter bons resultados, na ausência de mecanismos de repressão e de

força bruta? Para a maioria dos administradores, consultores e gerentes, uma

cultura organizacional forte é um sistema de regras informais que diz como as

pessoas devem se comportar a maior parte do tempo, diminuindo o grau de

incerteza da vida cotidiana e fornecendo-lhes uma identidade, fazendo se sentirem

melhores em relação ao que fazem. Como conseqüência, as pessoas são

capazes de trabalhar mais e melhor, portanto, serem mais competitivas e eficazes

do que a concorrência.

Na construção civil a produtividade é dependente do braço operário e de

seu saber difundido na estrutura dos ofícios. Em particular, as comunicações no

processo produtivo são na maioria das vezes do tipo homem-homem, onde a

gestão humana no trabalho é mais determinante do que a gestão técnica do

trabalho. Isto quer dizer que o ritmo e a qualidade do trabalho dependem quase

que exclusivamente do colaborador. Como resultado da gestão humana, a

estrutura hierárquica do ofício tornou-se, assim, o instrumento mais eficiente de

controle da produção. Por outro lado, as determinações sociais e culturais são

marcantes. A cultura organizacional é definida como os pressupostos básicos e

crenças, que são compartilhados entre os colaboradores nos canteiros de obras

que é forte e reflete problemas comuns, situações, ou experiências que eles já

enfrentaram. E para que essa cultura se mantenha viva é preciso que haja forças

de coesão dentro da organização, que é representada principalmente pela

socialização, onde os membros da organização não são somente selecionados e

recrutados, mas são também doutrinados, para que a aceitem.

Mudar, gerenciar, manipular, controlar, intervir e outros verbos de ação sobre

alguma coisa eram e ainda são comuns ao vocabulário, indicando claramente o

30

status atribuído à cultura pelos teóricos da administração e pelos executivos e

administradores. Pode-se dizer que se origina daí a ideia de que é possível tratá-

la como mais uma das dimensões que influenciam o desempenho organizacional,

tal como as condições econômicas e políticas de uma sociedade.

Dos anos 90 até o momento, apresentam-se continuidades e algumas

diferenças em relação aos anteriores. A continuidade encontra-se, ainda, na

percepção da cultura como uma variável com valor instrumental, no sentido de ser

capaz de intervir na realidade e ter valor e diferencial competitivo, ou seja, o

crédito da cultura está na possibilidade de ser um instrumento na resolução do

velho problema da administração moderna não autoritária. A diferença encontra-

se: primeiro, no seu tratamento como variável estratégica, segundo, como uma

definição que não pode ser trocada e terceiro, com uma nova associação dos

valores organizacionais com valores éticos do ponto de vista da sociedade.

Louis Gerstner, Ex-Presidente do Conselho de Administração da IBM,

declarou que as companhias mais bem sucedidas do futuro seriam aquelas

capazes de se adaptar rapidamente às mudanças, aproveitando oportunidades,

melhorando a qualidade de seus produtos e o nível de seus serviços. Mas, tão

importante quanto este aspecto, enfatiza Gerstner, “será a capacidade delas

renovarem a forma como se definem, pensam e operam”.

3.1.1. Funções da cultura

A cultura desempenha diversas funções dentro de uma organização.

Primeiro ela tem o papel de definir fronteiras, ou seja, cria distinções entre uma

organização e outras. Segundo, ela proporciona um senso de identidade aos

membros da organização. Terceiro, facilita o comprometimento com algo maior do

que os interesses individuais de cada um e, quarto, estimula a estabilidade do

sistema social. A cultura é a argamassa social que ajuda a manter a organização

ligada firmemente, fornecendo os padrões adequados para o que os

31

colaboradores vão fazer ou dizer. Finalmente, a cultura serve como sinalizador de

sentido e mecanismo de controle, que orienta e dá formas às atitudes e

comportamento dos colaboradores. Como deixa bem claro a citação a seguir, a

cultura define as regras do jogo:

“A cultura por definição é imprecisa, intangível, implícita e não levada em conta. Porém, cada organização desenvolve um conjunto central de pressuposições, entendimentos e regras implícitas que regem o comportamento do dia-a-dia no local de trabalho... Até os recém-chegados aprenderem as regras, eles não são aceitos como membros experientes da organização. As transgressões das regras por parte de executivos de níveis altos ou empregados da linha de frente resultam em desaprovação universal e punições poderosas. A conformidade às regras torna-se a base primária para a recompensa e a mobilidade para cima” (Robbins, 2002, p. 377)

O papel da cultura na influência do comportamento dos colaboradores

parece ganhar uma importância cada vez maior no atual ambiente de trabalho, a

medida que as organizações expandiram a amplitude de controle, “achataram” a

estrutura, introduziram o trabalho em equipe, reduziram a formalização e deram

mais autonomia aos colaboradores. Os valores compartilhados, decorrentes de

uma cultura organizacional forte, asseguraram que todos os colaboradores fossem

na mesma direção.

3.1.2. Compreendendo a cultura

Para Marco A. Oliveira, a cultura empresarial refere-se aos valores e

crenças vigentes na organização e aos comportamentos individuais e coletivos

decorrentes. Oliveira cita o autor Roger Harrison, que criou um questionário que

se baseia nas chamadas “ideologias organizacionais”, na tentativa de sistematizar

o sistema de valores e crenças vigente numa organização.

Harrison (Apud Oliveira) identifica quatro ideologias organizacionais básicas

ou conjuntos de valores orientativos do comportamento nas organizações, tais

como: empresas voltadas para o poder, para as pessoas, para o produto e para

o processo. Para ele:

32

“Uma ideologia da organização inclui, obviamente, as metas e valores aos quais se supõe a organização se dirigir e pelos quais se avaliarão seu êxito e seu valor como organização. Prescreve as relações apropriadas entre o indivíduo e a organização, o “contrato social” que regula o que a organização deverá esperar da pessoa, e vice-versa. Especifica como o comportamento deve ser controlado dentro da organização e que classes de controles são legitimas ilegítimos. Diz que qualidades e características dos membros da organização devem ser avaliadas ou desprezadas, e como devem ser premiadas ou castigados. Diz aos membros como devem tratar uns aos outros, seja competindo, seja colaborando, honrada ou fraudulentamente, próximos ou distintos entre si. Indica os meios apropriados de comportamento no meio ambiente” (Oliveira, 1998, p.36)

Independentemente do sistema utilizado, é possível compreender a cultura

de uma organização, utilizando alguns critérios e procedimentos:

1º) Olhar para o ambiente físico da organização: observar as cores e o que

está exibido nas paredes, perceber o conteúdo e a aparência desses objetos,

verificar a arrumação da sala e outros ambientes. Olhar os arredores da empresa,

sua entrada, caminhos internos, sinalização próxima na rua, jardins, guarita. Cada

um dos diversos aspectos do ambiente físico de uma empresa pode ser altamente

revelador;

2º) Verificação de como a organização trata os estranhos: se o tratamento é

cordial, se as pessoas ficam muito tempo esperando para serem atendidas.

Prestar atenção se existe um diferencial de comportamento para com as pessoas

uniformizadas com as não uniformizadas. Ver se há avisos e lembretes à vista

para os visitantes (horário de funcionamento, documentos a apresentar, caso

sejam necessários para entrar no estabelecimento, etc...). Perceber como as

pessoas se tratam ao serem solicitadas;

3º) Entrevistas com pessoas típicas da organização: para se conhecer uma

organização, nada melhor do que identificar pessoas que estão ali há muito tempo

e conversar com elas. Prestar atenção nos uniformes de identificação das

pessoas e como elas se comportam dentro deles. Essas pessoas, típicas da

organização, são importantes, independentemente, no caso, de seu nível

hierárquico;

33

4º) Observação de como as pessoas usam o tempo: observar se o ritmo de

trabalho das pessoas é febril e agitado ou se é lento e sonolento. Perceber o tom

e a altura da voz com que falam umas com as outras e o nível de ruído do

ambiente (incluir neste os hábitos, como ouvir rádio e o tipo de música);

5º) Investigação de como acontece o recrutamento, a seleção e admissão

das pessoas: saber quem executa essas funções, quais os canais utilizados, que

nível de poder têm essas pessoas para colocar de fato outras pessoas para dentro

da organização;

6º) Observação de como se progride nessa organização: em algumas

empresas, são remanejados os elementos de vocação predominantemente

técnica, o que indica uma organização fortemente orientada para a valorização da

tecnologia. Em outras empresas, “sobem” aquelas pessoas que são atrevidas,

que aceitam correr riscos mais que outras ou ainda, pessoas práticas que “vão

direto ao ponto” e não “enrolam” com baboseiras teóricas demais;

7º) Verificação de quanto tempo às pessoas permanecem na organização:

saber se a empresa oferece, como tendência geral, um emprego vitalício aos seus

colaboradores, ou se é considerada um lugar apenas transitório;

8º) Observação sobre o conteúdo das conversas, principalmente na hora

das refeições: observar se conversam sobre coisas amenas e que assuntos são

esses, se falam de seus problemas pessoais, se queixam, se reclamam da

organização etc...;

9º) Prestar atenção ao relacionamento entre os colaboradores no ambiente

do trabalho: observar se os colaboradores se olham ao conversarem, se são

atenciosos e gentis uns com os outros, se mostram arredios, agressivos ou

desconfiados. Examinar se o contato entre os colaboradores parece ser sincero

ou não, perceber por quanto tempo tendem a permanecerem juntos, ao manter

contato, se é um tempo curto demais ou excessivo;

10º) Observação de que tipo de pessoa costuma ser prestigiada na

organização: quem é valorizada e porquê? Perceber qual é a justificativa para a

avaliação, o que está por trás da qualidade que se coloca nas pessoas.

34

Esses critérios e procedimentos para o exame da cultura organizacional

constituem uma área de estudo ainda, em grande parte, aberta a contribuições e

inovações. É possível identificar novos enfoques e, assim, estabelecer outros

modos para conduzir tais análises.

Ainda não se chegou a uma definição suficientemente clara sobre o uso

específico que se deve fazer dos resultados obtidos na análise da cultura

organizacional. É difícil dizer, em outras palavras, se devemos analisar a cultura

para tentar modificá-la ou se para produzir treinamentos que ajudem as pessoas

ali presentes a ultrapassarem o estágio de condicionamento não consciente pela

cultura, pelo menos nos seus comportamentos mais importantes para a vida da

organização como um todo. Porém, uma organização que tem boa quantidade de

pensadores é, sem dúvida, uma organização também capaz de garantir sua

sobrevivência, quando as solicitações e necessidade do ambiente mudar. Mas se

uma organização tem apenas pessoas demasiada culturalmente orientadas,

verdadeiros “autômatos culturais”, tomando decisões estratégicas, ela dificilmente

irá responder na medida do necessário às solicitações de reavaliação e reexame

vindas de fora (por exemplo, auditorias para Certificação do Sistema da

Qualidade). Isso é altamente perigoso para a sua sobrevivência.

Assim, acredito que para os profissionais de Recursos Humanos atuarem

com resultados positivos para as organizações, eles devem estar propensos a

fazer uma análise da cultura organizacional para conhecê-la, poder ultrapassá-la,

e não tentar substituí-la por outra. Refletir e exceder a cultura, colocando a

organização acima e percebendo-a como se percebe a um ser humano, sadio

capaz de escolher e tomar, autonomamente suas decisões e ações. Portanto, é

através da análise cultura organizacional que a Administração dos Recursos

Humanos se tornará o canal que materializa a consistência interna da cultura, por

meio de definição de perfis compatíveis com os valores que orientarão o

recrutamento e a seleção, desenho de programas de treinamento e de

desenvolvimento que passam a enfatizar a história da organização, elaboração de

35

sistemas de recompensas e status, que visam premiar não somente a

competência mais também, e às vezes principalmente, a lealdade e o

comprometimento com os valores esposados, buscando reforçar a filosofia, as

crenças e os mitos existentes.

36

CAPÍTULO IV

CULTURA ORGANIZACIONAL/RELAÇÕES

INTERPESSOAIS X DOENÇAS PSÍQUICAS NOS

COLABORADORES

As pessoas são produtos do meio em que vivem, têm emoções,

sentimentos e agem de acordo com o conjunto de coisas que as cercam, seja o

espaço físico, social ou profissional. Em uma organização, cada colaborador tem

uma história de vida, uma maneira de pensar a vida, e assim também o trabalho é

visto de sua forma especial. Há colaboradores mais dispostos a ouvir, outros nem

tanto, há colaboradores que se interessam em aprender constantemente, outros

não, enfim, os colaboradores têm objetivos diferenciados e nesta situação, muitas

vezes, priorizam o que melhor lhes convém e às vezes estará em conflito com a

própria empresa.

Segundo Dejours (1992), a organização do trabalho exerce sobre o homem,

uma ação específica, cujo impacto é o aparelho psíquico. Em certas condições,

emerge um sofrimento que pode ser atribuído ao choque entre uma história

individual, portadora de projetos, de esperanças e de desejos, e uma organização

de trabalho que os ignora. Esse sofrimento, de natureza mental começa quando o

homem, no trabalho, já não pode fazer nenhuma modificação na sua tarefa no

sentido de torná-la mais de acordo com as suas necessidades fisiológicas e a

seus desejos psicológicos, isto é, quando a relação homem-trabalho é bloqueada.

A forma de que se reveste o sofrimento varia com o tipo de organização do

trabalho. O trabalho repetitivo cria a insatisfação, cujas consequências não se

limitam a um desgosto particular. Conforme diz Dejours:

“... de certa forma uma porta de entrada para a doença, e uma encruzilhada que se abre para as descompensações mentais

37

(psicóticas e neuróticas) ou doenças somáticas, em virtude de regras que foram em grande parte, elucidadas” (1992, p. 29).

As descompensações psicóticas e neuróticas dependem, em última

instância, da estrutura das personalidades, adquirida muito antes do engajamento

na produção. O surgimento de uma descompensação psiconeurótica não deixa

de colocar algumas questões que ainda não foram resolvidas. A estrutura da

personalidade pode explicar a forma sob a qual aparece esse desequilíbrio e seu

conteúdo, mas não é suficiente para explicar o momento “escolhido” para tal.

Mesmo que a realidade tratada nas descompensações psicóticas e neuróticas não

tenha nenhum poder patogênico, a não ser pelo conteúdo que veicula, admitamos

que a realidade mesmo sem nenhuma ocorrência específica, pode favorecer o

surgimento desse desequilíbrio.

As tarefas perigosas executadas na maioria das vezes em grupo dão

origem a um medo específico. Contra a angústia do trabalho, assim como contra

a insatisfação, os colaboradores elaboram estratégias defensivas, de maneira que

o sofrimento não é imediatamente identificável. Assim, disfarçado ou mascarado,

o sofrimento só pode ser revelado através de uma capa própria a cada profissão,

que constitui de certa forma sua sintomatologia.

Se a violência da organização do trabalho pode, mesmo na ausência de

nocividade dos ambientes de trabalho (por exemplo, nos empregos de escritório),

criar doenças somáticas e não apenas psíquicas, é porque o aparelho mental não

é um “compartimento” do organismo, simplesmente à musculatura, aos órgãos

sensoriais e às vísceras. A vida psíquica é, também, um patamar de integração

de funcionamento de diferentes órgãos. Sua desestruturação repercute sobre a

saúde física e sobre a saúde mental.

Com efeito, parece que a exploração do corpo passa sempre e,

necessariamente, por uma neutralização prévia da vida mental, através da

organização do trabalho. A submissão dos corpos só seria possível por meio de

38

uma ação específica sobre os processos psíquicos, etapa fundamental, cujas

peças podem ser desmontadas. Tornar dócil um corpo não é coisa simples, pois,

ele normalmente, está submetido a seu chefe natural, chamado “personalidade”.

A desapropriação do corpo só é possível graças a uma operação específica sobre

a estrutura da personalidade, cujos efeitos, duráveis ou reversíveis segundo o

caso, fazem parte integrante da carga de trabalho. Assim, a “carga psíquica” de

trabalho não seria apenas um efeito acessório de trabalho, mas resultaria,

exatamente, de uma etapa primordial, da qual dependeria a submissão do corpo,

etapa cujo sucesso seria assegurada pela própria organização do trabalho.

Contra o sofrimento, a ansiedade e a insatisfação, se constroem sistemas

defensivos. Se não fosse sua especificidade, que permitem adivinhar que as

defesas escondem alguma coisa, elas seriam totalmente opacas. A ponto de o

sofrimento, na maior parte dos casos esquiva-se à verdade (invisibilidade cheia de

conseqüências, pois, desse modo, a dor permanece desconhecida não apenas

dos observadores, mas também dos próprios colaboradores). Apesar de

vivenciado, o sofrimento não é reconhecido.

Segundo Alevato (2003), O reconhecimento internacional de que as

condições de exercício profissional podem afetar não apenas a saúde física, mas

também a saúde psíquica e mental é relativamente recente.

O incremento mais atual dessas pesquisas, com uma sensível mudança no

paradigma de abordagens das questões relativas às experiências humanas no

mundo do trabalho, talvez possa ser atribuído, pelo menos em grande parte, à

observação de uma forte incidência de ocorrências médicas de características

psíquicas e/ou mentais, ou em decorrência de patologias nessa área, de forma

localizada, em colaboradores de determinadas empresas e organizações.

Tal observação teria levado à desconfiança da visão mais tradicional, ou

seja, atribuir exclusivamente às características pessoais, às condições e vivências

39

privadas, a causa dos sofrimentos psíquicos e da manifestação de doenças

mentais, ainda que, como qualquer doença, também as mentais dependam de

características subjetivas para desenvolverem-se em suas diferentes formas e

intensidades.

É possível afirmar que estamos enfrentando, nesses tempos de

globalização imposta e crise abrangente, inclusive pela redefinição do binômio

empregabilidade/sobrevivência, um significativo aumento percentual de indivíduo

padecendo de alguma forma de sofrimento psíquico relacionado ao trabalho.

A cada dia o tema sofrimento nas relações de trabalho, tem ganhado

importante análise, em virtude de o colaborador necessitar de saúde psíquica,

para exercer suas atividades. A problemática não é exclusiva dos países em

desenvolvimento, tem amplitude internacional. A questão está diretamente ligada

à cultura dos colaboradores e à cultura da organização, o que significa que muitas

tentativas de modelos utilizados pelas organizações não têm sido satisfatórias,

porque seus efeitos não se alongam uniformemente por toda a organização:

“ficam subordinados e limitados a determinados setores organizacionais,

discriminando os não contemplados com esta preocupação” (Martins e Pinheiro,

2006).

4.1. Sofrimento e defesa

Segundo Dejours (1999), Embora faça parte das expectativas de todos os

que trabalham, o reconhecimento raramente é conferido de modo satisfatório.

Portanto, é de se esperar que o sofrimento no trabalho gere uma série de

manifestações psicopatológicas.

Se o sofrimento não se faz acompanhar de descompensação psicológica,

isto é, de um rompimento do equilíbrio psíquico que se manifesta pelo surgimento

de uma doença mental, é porque contra ele o indivíduo emprega defesas que lhe

permitem controlá-lo.

40

Quando o assunto é sofrimento psíquico, porém, ainda enfrentamos muitos

preconceitos e desinformação. O próprio indivíduo que padece de uma

sobrecarga psíquica, qualquer que seja a causa, tende a banalizar ou esconder

seus sintomas, especialmente pela exposição às críticas de estar fazendo “corpo

mole” ou não se esforçando o suficiente. Quando a doença é física, a dor pode

ser aceita e até comprovada, mas quando é psíquica, a representação social

dominante é de uma espécie de fraqueza pessoal.

De uma forma geral, pobres e ricos enfrentam barreiras diversas nesse

campo, impostas por terceiros e até por seus próprios colegas e familiares, vivem

a ameaça da demissão e têm dificuldades adicionais da precariedade do

atendimento médico, qualitativa e quantitativamente. Para os mais privilegiados,

assumir um padecimento de natureza psíquica representa um profundo risco num

ambiente cada vez mais competitivo e exigente. Tentar resolver sozinho e até

mesmo negar o que sente, em ambos os casos, são as saídas mais comuns,

passando por canais decisórios tão complexos quando não investigáveis. O

problema é que a negação não evita o sofrimento, nem domina os sintomas.

Além das dificuldades vividas caso a caso, experimentadas

individualmente, ainda há que se lembrar o fato que hoje muitas dessas

dificuldades são manifestadas por diversas pessoas no mesmo ambiente de

trabalho, coletivamente expostas aos riscos sócio-ambientais. Nessas situações,

a observação da semelhança de sintomas entre os diferentes indivíduos tende a

provocar a sensação de que o sofrimento é normal.

Os colaboradores se utilizam de estratégias coletivas de defesa que são

especificamente marcadas pelas pressões do trabalho. Porém, se prevalecer à

ideia de que é melhor fazer tudo sozinho do que acompanhado por determinado

conjunto de pessoas, a tendência é que a missão coletiva se fragmente em partes

que não guardam mais a presença do todo, do objetivo comum, rompendo a ideia

de “nós” que também caracteriza a grupalidade, em seu lugar surge um “eles”,

distinto do “eu”, que nestas situações, normalmente se pensa satisfeito por “estar

41

cumprindo a sua parte”. A confiança nos “outros” e no que são capazes de fazer

parece perdida e instala-se uma relação fundada na divisão de tarefas, com o foco

nos erros e nas culpas.

Percebe-se que o conjunto de recompensas simbólicas que um indivíduo

obtém de sua participação num grupo, ajuda a justificar para si mesmo o esforço

necessário à opção de estar ali. A falta ou perda de tais recompensas simbólicas

geralmente desequilibra a relação com a carga a suportar, tornando-a pesada e

indesejável.

Na obrigação de uma experiência de grupalidade compulsória, já que não é

comum o colaborador ter a chance de escolher com quem vai formar as famosas

“equipes”, e consequentemente relações interpessoais, que compõem a tendência

empresarial do momento, num processo de crise, ou de risco sócio-ambiental, a

possibilidade que esse incomodo transforme-se em sofrimento e em manifestação

patológica é bastante grande.

Situações humilhantes sofridas pelo colaborador, no local de trabalho,

causadas, na maioria das vezes por seus dirigentes, têm crescido

progressivamente nos últimos anos, no Brasil e no mundo. As voltas com essa

relação perversa e contínua, o colaborador acaba por manifestar, no trabalho,

sintomatologias muito caricatas, mais relacionadas à intensidade e à duração da

agressão do que propriamente às estruturas psíquicas. Quer esta pessoa seja

histérica, obsessiva ou fóbica, que vem à tona, de imediato, é um quadro peculiar

a todos os traumatismos psíquicos.

4.2. Carência e repulsa

É comum nos depararmos com empresas e organizações que elegem para

o exercício da liderança, profissionais que se destacam em suas áreas ou que

aparentemente têm um “perfil” de liderança. A competência exigida para quem vai

42

viver o papel de comandar um grupo ou uma organização envolve, como toda

competência, a interseção entre dimensões próprias do ser, do saber e do fazer.

Ser, saber e fazer, nesse caso, referidas à administração de seres

humanos, o que envolve conhecimentos sobre características de constituição e

funcionamento grupal e habilidades e ferramentas de análise, desenvolvimento e

potencialização de energia dos grupos.

A falta de conhecimentos e habilidades específicas de administração de

grupos gera uma sobrecarga emocional absolutamente incompatível com os

desafios das lideranças no mundo contemporâneo.

Figuras fortes se confundem com a imagem das autoridades com quem

convivemos na vida das organizações. O importante papel que as figuras de

autoridade representam para a convivência social é constatado desde a infância,

quando a presença da figura de autoridade na família é fundamental para o seu

desenvolvimento. “O vínculo da autoridade, embora coaja e restrinja, também

protege. Este é um fator dos mais significativos no processo de desenvolvimento

das potencialidades do ser humano” (Moura, 2000, p. 29).

É possível avaliar o grau de importância do fenômeno para a convivência

social. Isto pode conduzir os mais apressados, a perceber que dificilmente, um

coletivo poderá vir a se integrar se não conseguir de alguma forma, mesmo que

seja no plano simbólico, uma figura de autoridade que seja compartilhada. É

preciso lembrar que basta que a figura de autoridade seja percebida como algo

extremamente opressor para que, imediatamente, ela passe a desencadear toda

uma ânsia de revolta, o desejo de extermínio, a necessidade de libertação. Logo,

orientar sem coagir, proteger sem oprimir, integrar sem anular, são alguns dos

enormes desafios para quem exerce papéis de autoridade.

43

O suporte aqueles que têm sob sua responsabilidade a liderança de grupos

no trabalho, suporte psicológico, suporte técnico, preparação adequadas, é

possivelmente, o único “equipamento” capaz de prevenir e/ou superar as ameaças

sócio-ambientais.

Contemporaneamente, a demanda por certa dose de flexibilidade nas

decisões, fundada na capacidade de criar, de pensar o novo, na agilidade no

pensar e agir, é absolutamente indispensável. Porém, a fronteira entre

flexibilidade e insegurança é extremamente frágil. A flexibilidade impõe

autoconfiança, especialmente de quem comanda, pois, apenas os vínculos

grupais são capazes de oferecer energias para superar os desafios e medos que o

novo impõe.

Na construção civil a Síndrome de Burnout é freqüente, pois geralmente o

colaborador se envolve em relações interpessoais, contínuas e altamente

emocionais, precisando ter cuidados com outras pessoas. O ápice do desgaste

pode levar, inclusive, ao desejo de pedido de demissão. Nesse momento, o apoio

dos gestores precisa ser incondicional, fato que muitas vezes não acontece já que

o desconhecimento sobre a Síndrome de Burnout é grande. Assim, o colaborador

é tratado como preguiçoso e despreparado para o cargo.

Também encontramos com frequência na construção civil a depressão

associada à vivência das mudanças que cercam o colaborador, tais como

mudanças corporais advindas de acidentes que causam mutilações. A

identificação das implicações psíquicas associadas a acidentes aponta para a

contribuição do campo “psi” na implantação de medidas de prevenção e de

intervenção, voltadas à sensibilização e à conscientização dos colaboradores

envolvidos.

44

CONCLUSÃO

Procurei, nesta monografia, mostrar que há a necessidade de a Gestão de

Recursos Humanos ser um veículo para a melhoria da organização de trabalho

em um todo, pois é através do trabalho que estamos plenamente engajados na

vida e, precisamos nos sentir dignos, úteis e compensados mentalmente e

moralmente.

O profissional em Gestão de Recursos Humanos deve assegurar que o seu

trabalho seja desenvolvido de forma eficaz. Desta forma, o aprimoramento

psicológico e intelectual oportunizará acesso a “ferramentas” que vão além da

subjetividade do ser.

Encontrar um lugar, dentro de uma organização de trabalho, onde o

respeito, o reconhecimento e a satisfação caminhem juntos, é o que

possivelmente traz mais realização para o colaborador, que por sua vez, não deve

esquecer as suas responsabilidades, como comprometimento e a dedicação ao

realizar as suas tarefas, a aplicação de seus conhecimentos técnicos, a interação

e integração com superiores e colegas, procurando “separar” o local de trabalho

de um local afetivo, não permitindo que essa relação possa confundir os papéis,

principalmente das figuras de autoridade.

Diante destas considerações, como pode o colaborador manter um

equilíbrio psíquico, estando submetido a condições de trabalho desestruturantes?

É provável que não exista uma solução ideal para a conquista de uma relação

sadia entre a organização (cultura) e o colaborador (relações interpessoais),

porém, criar novas possibilidades e conquistar uma “liberdade psíquica” faz parte

do amadurecimento e da vivência, que é exclusiva de cada indivíduo. Além disso,

é importante refletir sobre algumas questões: É possível evitar o sofrimento,

quando o sujeito procura enriquecer os seus conhecimentos com o estudo?

Estudo que lhe traga segurança técnica, proporcionando um aumento da

45

autoestima? Será que uma organização, ao implantar um projeto de incentivo à

educação, possa tornar a cultura organizacional positiva e menos sofrida,

resultando em maior satisfação no trabalho, melhores relações interpessoais e

conseqüentemente em lucro? Projetos de sensibilização aplicados aos gestores e

de motivação aos colaboradores podem trazer alguma melhoria? Todos os

autores da bibliografia pesquisada mostraram-me certo positivismo para estas

questões, mais talvez somente com a continuidade desse estudo seja possível

chegar realmente às respostas positivas e/ou negativas.

A Gestão de Recursos Humanos tem um papel importante nesse contexto,

a partir do momento que pode ser um facilitador para organizar, na

contemporaneidade, todo um conhecimento em torno dos sintomas que o

colaborador manifesta através do corpo e da palavra, no que diz respeito às

formas de sofrimento psíquico as quais a organização produz e que perpassa pela

Cultura Organizacional e as Relações Interpessoais

Cada organização busca compartilhar sua cultura com as pessoas que

estão dentro dela, fazendo-as agir de acordo com padrões de comportamento. A

Cultura Organizacional tem enorme relevância e deve ser levada em consideração

quando se quer implantar as estratégias. O sucesso da empresa depende da

capacidade de potencializar e direcionar as competências do grupo no sentido dos

objetivos estratégicos.

É importante ressaltar que os gestores devem manter um bom

relacionamento interpessoal, seja ouvindo seus colaboradores na solução dos

conflitos existentes na organização, seja proporcionando assim um ambiente

harmonioso ou ainda viabilizando bem estar e integridade de confiança e respeito.

As ideias inovadoras são geralmente consequência de pontos de vista

conflituosos, de modo que é necessário discutir esses pontos de vista

abertamente, favorecendo a expressão individual de cada membro do grupo em

busca de melhores decisões.

46

O trabalho é pertinente ao homem e necessita de uma re-significação a fim

de ser mais bem usufruído. Assim sendo, a Gestão de Recursos Humanos deve

talvez fazer o seu trabalho com a ilusão de ser um jogo, cheio de ludicidade e

criação, em prol da produtividade e da satisfação existencial, mostrando aos

colaboradores que eles conseguem suportar a cultura organizacional e as

relações interpessoais, sem se tornarem impotentes e doentes.

47

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ALEVATO, Hilda Maria R,. Relação entre a formação da liderança e os fatores

sócio-ambientais de risco à saúde no trabalho. Rio de Janeiro: Disponível em:

<http://www.senac.br/BTS/291/boltec291a.htm> Acessado em: 25/05/2011.

BARBOSA, Lívia. Cultura e empresas. Rio de Janeiro: Jorge Zahar, 2002.

BREVIDELLI, Sheilla Regina. Eu tenho um sonho. Jus Navigandi, Teresina, ano 3,

n. 27, 23 dez. 1998. Disponível em: <http://jus.uol.com.br/resvista/texto/1944>

Acessado em: 04/05/2011.

DEJOURS, Christophe. A banalidade da injustiça social. Rio de Janeiro: FGV,

1999.

__________________. A loucura do trabalho: estudo de psicopatologia do

trabalho. São Paulo: Cortez-Oboré, 1992.

__________________. O fator humano. Rio de Janeiro: FGV, 2ª edição, 1999b

GONÇALVES, Rubens F.. Chefia e Liderança. Rio de Janeiro: SENAC/DN, 1989.

MARTINS, José C. de O; PINHEIRO, Adriana de Alencar Gomes. Sofrimento

psíquico nas relações de trabalho. Fortaleza: Disponível em

<htpp//pepsic.bvsalud.org/pdf/psic/v7n1/v7n1a10.pdf> Acessado em: 04/07/2011.

MOURA, Wilson. Os problemas de gestão e a incapacidade de lidar com o

humano. Rio de Janeiro: Revista ABANEC, 2000.

MUCHINSKY, P. M.. Psicologia organizacional. São Paulo: Pioneira Thompson

Learning, 2004.

OLIVEIRA, Marco A.. Cultura organizacional. Coleção Empresa & Gerentes. São

Paulo: Nobel, 1988.

ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice

Hall, 9ª edição, 2002.

48

TANNENBAUM, Arnold S.. Psicologia social da organização do trabalho. São

Paulo: Atlas, 1976.

ZANELLI, José Carlos; ANDRADE, Jairo Eduardo B; BASTOS, Antonio V. B..

Psicologia, organizações e trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artmed, 2004.

49

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02

AGRADECIMENTO 03

DEDICATÓRIA 04

RESUMO 06

SUMÁRIO 07

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I

NATUREZA DO TRABALHO HUMANO E SUAS CONSEQUENCIAS 11

1.1. O fator humano da organização 12

1.2. Cargos e Funções 13

1.3. Alienação x conscientização 13

1.4. Comportamento profissional 15

1.4.1. Formadores de comportamento profissional 15

1.4.2. Valorização profissional 15

1.4.3. Qualificação profissional para o cargo 16

1.4.4. Qualificação profissional da chefia 16

1.4.5. Satisfação das necessidades 17

CAPÍTULO II

A ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO 18

2.1. Organização formal e informal 18

2.2. Indivíduo na organização 19

2.2.1. Princípios psicológicos e sócio-psicológicos para o

ajustamento na organização 19

2.2.2. Implicações da motivação para o ajustamento na

organização 22

CAPÍTULO III

CULTURA ORGANIZACIONAL 24

3.1. Cultura organizacional e empresarial 24

50

3.1.1. Funções da cultura 30

3.1.2. Compreendendo a cultura 31

CAPÍTULO IV

CULTURA ORGANIZACIONAL / RELAÇÕES INTERPESSOAIS X DOENÇAS

PSÍQUICAS NOS COLABORADORES 36

4.1. Sofrimento e defesa 39

4.2. Carência e repulsa 41

CONCLUSÃO 44

REFERÊNCIAS BIBIOGRÁFICAS 47

INDÍCE 49