Serie Documentos de Trabajo 3/2012

Néstor Raúl Baides

Efectos y consecuencias del lean management

sobre los recursos humanos de las organizaciones: un análisis empíri-

co en el ámbito argentino

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TESIS DOCTORAL

EFECTOS Y CONSECUENCIAS DEL LEAN MANAGEMENT

SOBRE LOS RECURSOS HUMANOS DE LAS ORGANIZACIONES:

UN ANÁLISIS EMPÍRICO EN EL ÁMBITO ARGENTINO

CAPÍTULO I

EVOLUCIÓN DE LOS MODELOS DE ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

Antecedentes Históricos en la Organización de la Producción

A través de un repaso de la historia, se puede observar como gradual-

mente fue avanzando y evolucionando el concepto de la organización de la

producción, mediante la planificación, programación, control y dirección de

los procesos que componen las distintas áreas productivas o de servicios de

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la organización. Probablemente, los cambios más importantes se dieron en la

manera en que los hombres y las empresas de la época se organizaban para

llevar a cabo la producción. Estos cambios, aunque graduales, tuvieron un al-

to impacto.

1.1. Sistemas primitivos en la Organización de la Producción

A través de la historia, se pueden apreciar tres etapas claramente defi-

nidas en las formas o maneras de organizarse para producir (George, 1992):

a) Sistema doméstico

Este sistema de producción predominó en la mayor parte del mundo

occidental durante el comienzo del siglo XVIII y se dió cuando el hombre co-

menzó a plantar y a fabricar para atender sus necesidades, en lugar de cazar

y recolectar lo que utilizaba.

La base de la organización del trabajo es el núcleo familiar. Normal-

mente las familias se van “especializando” en un tipo de producto y llega un

momento en que el volumen de producción supera a las propias necesidades,

produciéndose excedentes que se destinan al trueque o a la venta.

Este sistema se mantuvo durante mucho tiempo debido a que no re-

quería de la inversión de grandes capitales, ya que no existían medios fluidos

de transporte. Esta falta de medios de transporte impedía llegar con los pro-

ductos a los mercados, por lo que no existían incentivos para incrementar la

producción, ni desarrollar nuevos métodos o técnicas para mejorarla.

El sistema deja ver, que el concepto reinante, era producir (o cultivar)

con eficiencia: maximizar los resultados con los escasos recursos disponibles,

trabajando en forma manual (no existía la tecnología).

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b) Sistema de trabajo a domicilio

Esta etapa surge como una evolución de la anterior a mediados del si-

glo XVIII y se hace común en la práctica de algunos comerciantes lo de com-

prar a las familias la totalidad de su producción. De esta forma, se congregaba

un gran número de productos que eran llevados a las ferias o mercados im-

portantes.

Más tarde, el comerciante comenzó a proporcionar la materia prima y

pagar solamente un precio por unidad de producto, a la familia que lo fabrica-

ba.

En algunos casos e impulsados por la aspiración de lograr mayor pro-

ducción y una calidad homogénea en el producto elaborado, el comerciante

también proporcionaba las máquinas que permitían a las familias incremen-

tar las cantidades de producción, a la vez que accedían a elaborar productos

más normalizados.

La importancia del paso del sistema doméstico al sistema de trabajo a

domicilio surgió por el cambio en la condición del trabajador que pasó de ser

un artesano o manufacturero que trabajaba de forma independiente, a ser

empleado del comerciante para quien ahora producía.

El inconveniente que empezó a generarse fue el del control de la mate-

ria prima, ya que una vez que ésta se entregaba en las casas, no podía luego

determinarse si se utilizaba totalmente en la producción o no.

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Los hurtos y engaños fueron algo habitual y la imposibilidad de los co-

merciantes y de las autoridades de evitarlos determinaron el surgimiento de

un nuevo sistema: el “Sistema Fabril”.

c) Sistema Fabril

Aunque los problemas presentados en el sistema de trabajo a domici-

lio fueron un gran impulso para avanzar en la instalación de fábricas ó “facto-

rías”, la invención de la máquina de vapor (1776) fue el determinante real

del desarrollo del Sistema Fabril.

La nueva maquinaria aumentó extraordinariamente la productividad,

pero al mismo tiempo aumentó los costes, las necesidades de capital y de re-

cursos humanos determinando que fueran pocos quienes podían comprar e

instalar las máquinas.

Es así como entonces se instalan maquinarias en grandes talleres don-

de también se deposita la materia prima y adonde debe concurrir el obrero a

trabajar, dando comienzo a la llamada “Revolución Industrial”. Es en este mo-

mento cuando comienza a acuñarse los términos y conceptos de planificación

y programación de la producción.

1.2. La Revolución Industrial

Podemos situar a la llamada Revolución Industrial entre las últimas

décadas del Siglo XVIII y las primeras del Siglo XX, período durante el cual

Inglaterra cambió de ser una nación de terratenientes a considerarse el “Ta-

ller del mundo”. Todo el cambio proporcionado por esta revolución indus-

trial, hizo que Inglaterra pasara de una sociedad agraria-rural a una comer-

cial-industrial.

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A partir de 1776 con la invención de la máquina de vapor por James

Watt (1736 - 1819) y su aplicación a la producción, se genera una nueva con-

cepción del trabajo que modificó completamente la estructura social y comer-

cial de la época. Esto provocó en lo económico, político y social, cambios tan

rápidos y profundos que, en un lapso de aproximadamente un siglo fueron

mayores que los ocurridos en el milenio anterior (Chiavenato, 1990).

Este período se puede dividir en dos épocas bien diferenciadas:

• Primera Revolución Industrial (1780 -1860): Revolución del carbón

y del hierro.

• Segunda Revolución Industrial (1860 - 1914): Revolución del acero

y la electricidad.

La Primera Revolución Industrial se puede dividir en 4 fases:

1. La mecanización de la industria y de la agricultura. Con el

surgimiento de la máquina de hilar inventada por el inglés

Hargreaves en 1767, del telar hidráulico inventado por Arkw-

right en 1769, del telar mecánico por Cartwright en 1785 y, de

la máquina de extracción de la semilla de algodón por Whi-

tney en l792, se sustituyen el trabajo y la fuerza muscular del

hombre, del animal y de la rueda hidráulica (movida por el

agua) por nuevas máquinas. Éstas, aunque grandes y pesadas,

presentan una increíble superioridad sobre los procesos ma-

nuales de producción de la época.

2. La aplicación de la fuerza motriz a la industria. La inven-

ción de la máquina de vapor permitió su aplicación a infinidad

de máquinas y sistemas de producción, generando grandes

transformaciones en los talleres que se convertirían así en fá-

bricas. También afecta a los transportes, las comunicaciones y

la agricultura.

3. El desarrollo del sistema fabril. El artesano y su pequeño ta-

ller patronal desaparecen para dar lugar al obrero de las fábri-

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cas y derivado de la división del trabajo. Surgen nuevas indus-

trias en detrimento de la actividad rural y la emigración de

grandes cantidades de personas de las áreas agrícolas hacia

las proximidades de las fábricas que provoca el crecimiento de

las poblaciones urbanas.

4. El desarrollo de los transportes y de las comunicaciones.

La navegación a vapor surgió con Robert Fulton en 1807 en los

Estados Unidos. La locomotora a vapor fue perfeccionada por

Stephenson, surgiendo la primera vía férrea en Inglaterra en

1825 y, posteriormente, en los Estados Unidos en 1829, propa-

gándose su uso rápidamente. Morse inventa el telégrafo eléc-

trico en 1835. Surge la estampilla postal en Inglaterra en 1840

y Grahan Bell inventa el teléfono en 1876. Adquiere cada vez

más fuerza el poder del “Capital” en todas las ramas de la acti-

vidad económica.

A partir de 1860, la Revolución Industrial entró en una nueva fase pro-

fundamente diferente, la Segunda Revolución Industrial, que tuvo las siguien-

tes características (Chiavenato, 1990):

Se sustituye el hierro por el acero como material industrial básico.

Se sustituye el vapor por la electricidad y por los derivados del Pe-

tróleo como principales fuentes de energía.

El desarrollo de la máquina automática y un alto grado de especia-

lización del trabajo.

El creciente dominio de la industria por parte de la ciencia.

Las transformaciones en los transportes y en las comunicaciones.

Los ferrocarriles son mejorados y ampliados. A partir de 1880,

Daimler y Benz construyen automóviles en Alemania. Dunlop per-

fecciona el neumático en 1888. Henry Ford inicia la producción de

su modelo T en Estados Unidos en 1909.

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El desarrollo de las nuevas formas de organización capitalista. Las

compañías de socios solidarios, formas típicas de organización co-

mercial cuyo capital provenía de los beneficios obtenidos (capita-

lismo industrial) y que tomaban parte activa en la dirección de los

negocios, dieron lugar al llamado capitalismo financiero.

De la tranquila producción artesanal, en la que los obreros eran orga-

nizados en corporaciones de oficios regladas por estatutos donde todos se co-

nocían, se pasó rápidamente hacia un régimen de producción hecha median-

te máquinas, dentro de grandes fábricas.

Como consecuencia de ello se generó:

a) La transferencia de la habilidad del artesano a la máquina, que pa-

só a producir con mayor rapidez, mayor cantidad y mejor calidad, ha-

ciendo posible una reducción en los costes de la producción.

b) La sustitución de la fuerza del animal o del músculo humano por la

mayor potencia de la máquina a vapor y, posteriormente, por el mo-

tor, que permitía mayor producción a un menor coste.

Los propietarios de los talleres que no estaban en condiciones finan-

cieras de adquirir máquinas y sistematizar su producción fueron obligados,

debido a la fuerza de la competencia, a trabajar para otros que sí poseían las

maquinarias necesarias. De este modo, se produjeron una serie de fusiones

de pequeños talleres que pasaron a integrar otros mayores, los cuales paula-

tinamente fueron creciendo y transformándose en fábricas.

Tal crecimiento fue acelerado gracias a la disminución de los costes de

producción, lo cual propició la competencia en precios y una ampliación del

mercado consumidor de la época. Eso aumentó la demanda de la producción

y, al contrario de lo que se suponía, las máquinas no consiguieron sustituir

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totalmente al hombre, sino que éste consiguió mejores condiciones de traba-

jo.

El hombre fue sustituido por la máquina sólo en aquellas tareas que se

podían automatizar y acelerar por la repetición.

Con el aumento de la demanda en los mercados a causa de la populari-

zación de los precios, las fábricas necesitaron grandes contingentes de opera-

rios y una mayor especialización en los recursos humanos.

La mecanización obligó a la división del trabajo y a la simplificación de

las operaciones, haciendo que los oficios tradicionales fueran sustituidos por

las tareas semiautomatizadas y repetitivas que podían ser realizadas con faci-

lidad por personas sin ninguna cualificación y que podían ser controladas de

una forma extremadamente simple.

La unidad doméstica de producción, o sea el telar, desapareció con la

inesperada y violenta competencia, dando lugar a una diversidad de obreros

y de máquinas en las fábricas.

Las descripciones precedentes han tratado de hacer un recuento his-

tórico de lo que ha sido la producción a través del tiempo y como ha estado

arraigada a la vida del hombre en la satisfacción de sus necesidades prima-

rias.

1. Evolución de los Modelos de Organización de la Produc-

ción

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2.1. Aportaciones de las teorías organizativas a la organiza-ción de la Producción

Las consecuencias que genera la Revolución Industrial pueden resu-

mirse en dos grandes aspectos:

1. El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas pro-

voca una gradual complejidad en la administración de las mis-

mas y requiere de un enfoque científico que sustituya al empi-

rismo y la improvisación dominantes en la época.

2. La necesidad de aumentar la eficiencia y de hacer frente a

otras empresas, provoca la competencia entre las organizacio-

nes. Precisamente, la necesidad de enfrentarse a la competen-

cia provoca la búsqueda de obtener el mejor rendimiento posi-

ble de sus recursos.

El panorama industrial se mostraba sumamente complejo al inicio del

siglo XX. Existía una gran variedad de empresas, de formas y tamaños muy

distintos, con problemas de rendimiento de su maquinaria y de insatisfacción

creciente entre sus obreros, una fuerte competencia pero con tendencia poco

definida, unas grandes pérdidas derivadas de decisiones erróneas y, además,

una creciente inestabilidad financiera. Todos estos factores culminaron con la

gran crisis mundial de 1930.

En este contexto, surgen los primeros autores que pretenden desarro-

llar una “Ciencia” de la Administración cuyos principios pudiesen ser aplica-

dos para resolver los problemas de las organizaciones, aumentando su pro-

ductividad y competitividad.

Según Kliskberg (1990), los autores clásicos coinciden en 4 aspectos

principales de sus teorías, que podríamos llamar los “Pilares” o “Fundamen-

tos” del pensamiento clásico en Administración:

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1. Concepción formalista de la empresa. Lla empresa para poder fun-

cionar correctamente debe tener bien definida una “forma” o “es-

tructura”. En ese momento, las empresas estaban totalmente deso-

ganizadas como consecuencia de un crecimiento sin control y de las

fusiones o adquisiciones que se efectuaban, según mencionamos an-

teriormente.

2. Concepción mecanicista del operario. El obrero se consideraba una

pieza o engranaje del proceso de producción, por lo tanto si funcio-

naba correctamente se lo dejaba en su lugar y si no se lo cambiaba

por otro.

3. Concepción naturalista de la división del trabajo físico y mental. La

naturaleza era quien determinaba las aptitudes que el hombre ten-

dría al nacer, de esta forma algunos nacen con facilidades para reali-

zar trabajos físicos y otros para hacer trabajos mentales, siendo inú-

til tratar de capacitarlos en uno u otro sentido para realizar aquello

para lo que naturalmente no estaban dotados.

4. Concepción hedonista de la motivación. Consideran que el hombre

se encuentra motivado por la búsqueda del placer. Como para obte-

ner placeres necesita dinero, la forma de estimularlo es a través de

los incentivos económicos, lográndose a mayor remuneración, ma-

yor rendimiento.

En las primeras décadas del siglo XX se desarrollan los conceptos de la

Escuela Clásica de Administración que aplica un modelo de administración

que fue utilizado ampliamente por las empresas americanas y europeas, con

la participación de numerosos autores que se inspiraron en estas ideas.

Según Chiavenato (1990), el enfoque Clásico de la Administración,

puede desdoblarse en dos orientaciones, con puntos de partida diferentes,

pero que se complementan coherentemente, mostrando un modelo general.

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De un lado, está el Movimiento de Administración o Dirección Científi-

ca desarrollado en Estados Unidos a partir de los trabajos de Taylor. Este mo-

vimiento estaba integrado, principalmente, por ingenieros.

A esta corriente se le llama Administración Científica debido al intento

de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración para

lograr una gran eficiencia industrial. Taylor publica una serie de trabajos en

donde el hombre ocupa un puesto importante en el proceso productivo y es

el primero que hace una sistematización de la producción.

Su preocupación básica era aumentar la productividad de la organiza-

ción mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operativo. De ahí el énfa-

sis en el análisis y en la división en el trabajo del operario, puesto que la fun-

ción y el operador constituyen la unidad fundamental de la empresa. En éste

sentido, el enfoque de la Administración Científica es de “abajo hacia arriba”.

En éste enfoque predominaba la atención hacia el método de trabajo,

hacia los movimientos necesarios para la ejecución de una tarea o hacia el

tiempo promedio determinado para su ejecución. Ese cuidado analítico y de-

tallista permitía la especialización del operador y el reagrupamiento de movi-

mientos, operaciones, tareas, funciones, etc. que constituyen la llamada Orga-

nización Racional del Trabajo.

Taylor fundamentó su filosofía en cuatro principios básicos (Chiavena-

to, 1990):

1. Principio de planificación que consitía en sustituir el criterio in-

dividual de obrero, la improvisación y la actuación empírica en el

trabajo por métodos basados en procedimientos científicos. En de-

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finitiva, cambiar la improvisación por la ciencia mediante la plani-

ficación del método.

2. Principio de preparación que consistía en seleccionar científi-

camente los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes, preparar-

los y entrenarlos para que produzcan más y mejor, de acuerdo con

el método planeado. Además, se debían preparar también las má-

quinas y los equipos de producción, así como observar la distribu-

ción física y la disposición racional de las herramientas y los mate-

riales.

3. Principio de control que se basaba en controlar el trabajo para

certificar que se realice de acuerdo con las normas previamente

establecidas y según el plan previsto. La gerencia tiene que asistir

a los trabajadores para que la ejecución de las tareas sea la mejor

posible.

4. Principio de ejecución que consistía en distribuir de manera

distinta las funciones y las responsabilidades para que la ejecución

del trabajo sea más disciplinada.

Taylor aportó además, el análisis de estudios de tiempos y movimien-

tos, que buscaba la eliminación de movimientos inútiles en el trabajo, progra-

mas de motivación y recompensa salarial de los obreros y la mejora de las

condiciones de trabajo en los talleres.

Del otro lado, se encontraba la corriente de la Teoría Clásica de la Ad-

ministración, desarrollada en Francia con los trabajos pioneros de Fayol a co-

mienzos del siglo XX. Este movimiento estaba integrado principalmente por

ejecutivos de empresas.

Su preocupación básica era aumentar la eficiencia de la empresa. Para

ello, se parte del todo organizacional y de su estructura para garantizar efi-

ciencia en todas las partes involucradas. Estas partes pueden ser sectores, de-

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partamentos ó personas desempeñando cargos ó ejecutando tareas. En este

sentido el enfoque del proceso administrativo es de “arriba hacia abajo” del

todo (macro-organización).

En este movimiento predomina la atención por la estructura organiza-

cional, los elementos de la administración, los principios generales de la ad-

ministración. La preocupación por la síntesis y por la visión global propiciaba

una mejor manera de estructurar la empresa bajo los principios de Unidad de

Mando y Centralización (Chiavenato, 1990).

Fayol explicitó 14 principios de administración:

1. División del trabajo. A medida que una organización crece, deben

aparecer nuevos órganos destinados a reemplazar en las distintas fun-

ciones al órgano único primitivamente encargado de la realización de

todas las actividades del sistema. Cuanto más se especialicen las per-

sonas, tanto mayor será la eficiencia para realizar su trabajo.

2. Autoridad. Fayol distinguió dos tipos de autoridad: a) la autoridad

institucional, que depende de la función y la posición jerárquica del in-

dividuo dentro de la organización y b) la autoridad personal que surge

de las condiciones intrínsecas del individuo (inteligencia, saber, expe-

riencia, etc.). No se concibe la autoridad sin responsabilidad, es decir,

sin la obligación de rendir cuentas y con una compensación o castigo

por el ejercicio del poder.

3. Disciplina. Es, esencialmente, la obediencia, la asiduidad, la conduc-

ta, los signos exteriores de respeto, manifestada de acuerdo con las

convenciones establecidas entre la organización y sus agentes. Es de

aplicación para todos los cargos.

4. Unidad de mando. Cada empleado debe recibir órdenes/instruccio-

nes de un solo jefe. Fayol afirmaba que si un empleado dependía de

más de un jefe, habría conflictos en las instrucciones, confusión con la

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autoridad, además de comprometer la disciplina, el orden y la estabili-

dad de la organización.

5. Unidad de dirección. Las operaciones de la organización que tengan

el mismo objetivo final, deben ser dirigidas por un solo directivo y con

un solo programa.

6. Subordinación del interés individual al bien común. Los intereses de

los empleados no deben prevalecer sobre el interés general de la em-

presa.

7. Remuneración. Es la retribución del trabajo realizado/servicio pres-

tado y debe satisfacer tanto a la empresa como al empleado.

8. Centralización. Es un principio de orden natural y consiste en que,

en todo organismo de orden animal o social las sensaciones convergen

hacia el cerebro o dirección y que, de ésta o aquél, parten las órdenes

que ponen en movimiento todas las partes del organismo.

9. Jerarquía. Es la serie de niveles que existen desde la autoridad supe-

rior a los agentes inferiores. La vía jerárquica es el camino que siguen,

pasando por los distintos niveles, las comunicaciones que parten de

los diversos escalones organizativos. Esta vía descendente y vertical

está impuesta por la necesidad de “transmisión segura” y por la “uni-

dad de mando”.

10. Orden. Los materiales y las personas deben estar en el lugar ade-

cuado en el momento indicado. Las personas deben realizar los traba-

jos u ocupar los puestos más adecuados para ellos.

11. Equidad. Es el resultado de la combinación de justicia y bondad.

Los directivos deben ser amables y justos con sus subordinados.

12. Estabilidad del personal. Las tasas elevadas de rotación de emplea-

dos socavan el buen funcionamiento de la organización y es la causa y

el efecto de la mala administración.

13. Iniciativa. Los agentes deben tener libertad para concebir y reali-

zar sus programas o actividades (aún cuando se puedan presentar al-

gunos errores).

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1903 1916 1932

Escuela de la Administración Científica (Taylor)

Escuela de los principios de Administración - Corriente de la Teoría Clásica (Fayol)

Escuela de la Relaciones Humanas (Mayo)

14. Unión del personal. La armonía y la unidad del personal de una

empresa constituyen una gran fuerza para ella, por lo tanto es indis-

pensable realizar los esfuerzos tendentes a conseguirla.

A partir de la década de los años 30 se produce una reorientación a la

hora de explicar el funcionamiento de las organizaciones. Se profundiza en el

estudio del comportamiento del hombre y entran nuevos profesionales en la

rama de la psicología que demuestran que no solamente el salario motiva al

hombre. Estos estudios están reflejados en la Escuela de las Relaciones Hu-

manas llevado a cabo por Elton Mayo en 1927. La idea principal de este soció-

logo australiano, fue la de modificar el modelo mecánico del comportamiento

en las organizaciones y contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumaniza-

ción del trabajo, iniciada con la aplicación de métodos rigurosos, científicos y

precisos, a los cuales los trabajadores debían someterse forzosamente, para

sustituirlo por otro que tuviese mas en cuenta los sentimientos, actitudes,

complejidad motivacional y otros aspectos del sujeto humano (Chiavenato,

1990).

Esta escuela establecía que los trabajadores no reaccionan como indi-

viduos aislados frente a la administración, a sus decisiones, a sus normas, a

sus recompensas y castigos, sino como miembros de grupos sociales cuyas

actitudes se hallan influenciadas por códigos de conducta grupal.

En el Cuadro 1 presentamos un resumen de las Escuelas y Teorías que

influyeron en el actual pensamiento administrativo y fueron desarrolladas en

los párrafos precedentes.

Cuadro 1: Teorías organizativas que han influido en la Organización de la Producción

16

Fuente: Adaptado de Chiavenato (1990, p. 8)

2.2. Cambio de paradigma: del fordismo al toyotismo

Al finalizar la década de los años veinte se presenta en Estados Unidos

una crisis de sobreproducción que se manifiesta en un exceso de capacidad y

que hace necesario implementar ajustes en la producción. Dichos ajustes dan

paso al establecimiento generalizado del fordismo, un modelo productivo y

distributivo innovador, ya que logra generar un mercado de masas para la

gran producción acumulada.

El fordismo hace referencia al modo de producción en cadena que lle-

vo a la práctica Henry Ford, fabricante de automóviles de Estados Unidos. En

este modelo, el control del proceso de trabajo se produce a través de las nor-

mas incorporadas al dispositivo automático de las máquinas, o sea, es el pro-

pio movimiento de las máquinas (caso de la cadena de montaje) quien dicta

la operación requerida y el tiempo asignado para su realización. El objetivo

buscado era la mejora de la productividad mediante la eliminación de los mo-

vimientos que se consideran innecesarios. Henry Ford junto con Charles So-

rensen son considerados los pioneros en la introducción de las líneas de

montaje para conseguir una mayor productividad y siguieron criterios de in-

tegración vertical y horizontal, los que les llevó a producir las materias pri-

mas y a poseer las cadenas de distribución.

La cadena de montaje viene a sustituir las técnicas taylorianas de me-

dición de tiempos y movimientos y somete el gesto obrero a una cadencia re-

gulada. La escala de producción cambia por completo, gracias a los transpor-

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tadores de materiales se eliminan los tiempos muertos del taller y con ello se

prolonga la duración efectiva de la jornada de trabajo. De la misma manera,

se reduce el trabajo complejo al lograr una importante parcelación de la eje-

cución, esto es, una máxima subdivisión del trabajo.

En la década de los 40, la producción de mercancías estandarizadas y

en grandes series se convierten en la norma, el resultado es una mayor pro-

ducción, la “producción en masa”, y una combinación de ganancias de pro-

ductividad y de intensidad en el trabajo.

Cabe señalar, que a nivel macro-social, el éxito de este modelo radicó

en que el salario medio y la productividad media alcanzada en la fábrica cre-

cieron a ritmos similares, es decir, que la producción en masa tuvo su corres-

pondiente mercado de masas, bajo un régimen de regulación estatal.

Después de la Segunda Guerra Mundial, la expansión de las organiza-

ciones de producción en masa fue espectacular. La estabilidad de sus merca-

dos generó gigantescas estructuras burocráticas, rígidas, pesadas, que res-

pondían totalmente a estos mercados.

Sin embargo, a finales de los años sesenta el modelo empezó a erosio-

narse, la productividad disminuyó y el capital fijo per cápita empezó a crecer,

lo que llevó a una caída en los niveles de rentabilidad.

Después de medio siglo, el modelo llegaba así a su límite y había que

readecuarlo y, justamente, en las innovaciones que incorpora el toyotismo a

la organización del proceso de trabajo, se encuentran algunas salidas a la “in-

flexibilidad” de la estructura burocrática de la producción en masa.

18

2.3. El Sistema de Fabricación de Toyota y el Pensamiento Lean

Este sistema de producción es desarrollado y promovido por Toyota

Motor Corporation en la persona de Taiichi Ohno, su Vicepresidente, y ha si-

do adoptado por muchas empresas japonesas como consecuencia de la crisis

del petróleo de 1973. La finalidad principal del sistema de producción de To-

yota (SPT) es eliminar a través de las actividades de mejora continua, varias

clases de despilfarro (waste en la literatura anglosajona y muda en el ámbito

japonés) que están ocultos en el interior de las organizaciones, para obtener

mayor productividad y reducción de costes, llegando a la concreción del fin

último que es un mayor beneficio (Monden, 1990).

En las operaciones que se realizan durante el proceso de fabricación

pueden encontrarse cuatro clases de despilfarros (Monden, 1990). El despil-

farro en los lugares de fabricación corresponde, fundamentalmente, a la exis-

tencia de un “exceso de recursos de producción” tales como, mano de obra,

instalaciones y existencias. Cuando estos elementos se encuentran en canti-

dades superiores a las necesarias, sólo se incrementan los costes pero no

añaden ningún valor. Es así, que el exceso de recursos de producción nos lle-

va necesariamente al segundo despilfarro: el “exceso de producción” y, éste al

tercer despilfarro, que se encuentran en las fábricas, el “exceso de existen-

cias”. Y, dada la existencia de recursos excesivos, de un exceso de producción

y, de unas existencias exageradas a lo largo del tiempo, aparecerá el cuarto

despilfarro: “la inversión innecesaria de capital”.

Estas cuatro fuentes de despilfarros elevan también los costes de ad-

ministración, los de los materiales utilizados, los de mano de obra directa o

indirecta y elevará también los gastos generales de la organización.

Dado que el primer despilfarro en el ciclo productivo es el exceso de

mano de obra (recursos), es necesario reducirlo o eliminarlo. La forma de eli-

19

minación de los despilfarros para una efectiva reducción de costes se mues-

tra en el Cuadro 2.

La principal tarea del sistema de producción de Toyota es controlar el

exceso de producción, haciendo que en todos los procesos se fabriquen los

productos al mismo ritmo al que demanda el mercado (Monden, 1990).

El objetivo primordial del sistema de producción Toyota es la reduc-

ción de costes, pero primeramente hay que alcanzar otros subobjetivos, como

son:

Controlar la cantidad, para adaptarse a las fluctuaciones de la

demanda, ya sea en cantidad como en variedad.

Asegurar la calidad, para que a lo largo del proceso productivo,

cada eslabón entregue mercancías al siguiente, sin defectos.

Respetar la dimensión humana ya que el sistema utiliza recur-

sos humanos para la concreción del objetivo de reducción de

costes.

Cuadro 2: Proceso de eliminación del despilfarro para la reducción del coste

20

Fuente: Adaptado de Monden (1990)

Para lograr un flujo continuo de producción adaptado a las fluctuacio-

nes del mercado en cantidad y variedad es necesario aplicar al proceso pro-

ductivo dos conceptos que son los pilares de SPT: el “just in time” que signifi-

ca producir solamente los elementos necesarios, en la cantidad necesaria y en

el tiempo necesario, y la “autonomatización” o control automático de los de-

fectos.

Además de la aplicación de los conceptos antes mencionados, también

es esencial para el SPT la flexibilización del personal (esto es, que varie el nú-

mero con arreglo a los cambios de demanda) y aprovechar las ideas o suge-

rencia de los trabajadores.

21

Disminución del coste del producto Aumento del coste del producto

Reducciónde los

costes de personal

Reducciónde los

costes de fabricación

Reduccióndel personal reasignando operaciones

Eliminación del tercer y cuarto

despilfarro

Aprovechamiento del tiempo de

espera

Eliminación del despilfarro por exceso

de fabricación

Producción con arreglo al ritmo de las ventas (tema principal del

sistema Toyota)

Primer despilfarro (exceso de recursos de producción)- exceso de personal- exceso de instalaciones- exceso de existencias

Costes superfluos de personalCostes superfluos de amortizaciónIntereses superfluos

Segundo despilfarro (el peor):exceso de producción (trabajo

excesivo)

Tercer despilfarro:exceso de existencias

Aumento de los intereses

(costes de oportunidad)

El cuarto despilfarro:- almacén innecesario- acarreadores innecesarios- medios de transporte innecesarios- controladores de la calidad de las existencias innecesarios- aplicaciones informáticas innecesarias

Aumento de la amortización de las instalaciones y de los costes indirectos

de personal

Ruta no deseadaRuta deseada

Para llevar a la práctica este modelo, Toyota estableció los siguientes

sistemas y métodos (Monden, 1990):

1. Eliminación de los recursos redundantes considerados como su-

perfluos y la implantación de la producción lean, es decir, la nece-

sidad de menos existencias, menos espacio, menos movimiento de

materiales y menos trabajadores (producción ajustada). El sumi-

nistro just-in-time (JIT) de los materiales que se van a elaborar o

ensamblar de forma que exista una mayor flexibilidad para aten-

der las necesidades del mercado. De esta manera, se revaloriza la

relación entre el tiempo de producción y la circulación de las mer-

cancías a través de la lógica del menor control del operario en la

cadena productiva y un aceleración de la demanda que acerca al

"stock 0" y permite prescindir del inventario y sus altos costes de

almacenamiento.

2. El sistema de información Kanban (tarjeta) para lograr la produc-

ción JIT, o sea producir los productos necesarios, en las cantidades

necesarias y en el momento necesario.

3. Trabajadores polivalentes que participan en la toma de decisiones.

Esta polivalencia del trabajador se hace indispensable en el mo-

mento de tomar decisiones de parar el proceso de producción,

cuando se encuentren deficiencias graves y en la colaboración para

solucionar los problemas planteados por la introducción de inno-

vaciones tecnológicas. Se busca flexibilidad laboral, alta rotación

en los puestos de trabajo y se fomenta el trabajo en equipo. Los

trabajadores deben poseer diferentes habilidades para desempe-

ñar distintos puestos de trabajo.

4. La autonomatización (jidoka) de la maquinaria que consiste en la

incorporación de un dispositivo automático de parada en el caso

de que se produzca un defecto.

22

5. Un sistema de control visual mediante un cuadro de luces eléctri-

cas, llamado “andon”, colgado en algún lugar de la fábrica de forma

que todo los operadores puedan verlo fácilmente e interpretar a

través de los colores de las luces si se ha detenido o se ha retrasa-

do la producción.

6. El objetivo de calidad total, es decir, eliminar los defectos lo antes

posible y en el momento en que se detecten. Las diversas fases del

proceso productivo se conciben como una relación entre el pro-

veedor y el cliente (interno o externo) regulada por la auto-certifi-

cación de la calidad del material (o producto semi-terminado) o de

la prestación efectuada.

7. Las actividades de mejora continua (kaizen) son un elemento fun-

damental en este sistema. Todo trabajador tiene la oportunidad de

hacer sugerencias y promover mejoras a través de un pequeño

grupo denominado “círculo de control de calidad”.

8. La disminución del tiempo de preparación de las máquinas para

cambios de formatos y reducir de ésta forma el plazo de fabrica-

ción. Para ello utiliza la técnica denominada SMED (Single Minute

Exchange of Die).

9. La producción equilibrada (heijunka) es una técnica que adapta la

producción a la demanda fluctuante del cliente, que consiste que

en lugar de ejecutar lotes grandes de un modelo después de otro,

se debe producir lotes pequeños de muchos modelos en períodos

cortos de tiempo. Esto requiere tiempos de cambio más rápidos,

con pequeños lotes de piezas buenas entregadas con mayor fre-

cuencia.

10. La participación de los proveedores. Los proveedores se eligen en

función de que puedan colaborar siguiendo con los criterios que

establezca la empresa líder en proyectos a largo plazo. Con esto se

consigue una relación de confianza y transparencia entre las par-

tes que propician contratos a largo plazo.

23

El Cuadro 3, nos plantea una visión de conjunto del Sistema de Pro-

ducción Toyota.

Aplicar el sistema JIT en la fabricación de productos implica cambiar el

enfoque de la planificación central de la producción desde un enfoque tipo

push (empujar a la demanda) a un sistema tipo pull (atraer a la demanda).

Por lo tanto es necesario examinar el flujo de producción a la inversa, es decir

cada fase del proceso opera cuando la fase siguiente le demanda materiales

para continuar con su actividad.

24

Actividades de mejora por grupos pequeños

Reducción del Tiempo de

preparación

Disposición en planta de las

máquinas

Trabajador polivalente

Operaciones estándar

Producción pieza por pieza

en una línea equilibrada

Producción de pequeños lotes

Reducción del plazo de fabricación

Nivelación de la producción

Sistema kanban

Producción justo a tiempo

Control de la cantidad de producción adaptable a los

cambios de la demanda

Flexibilidad del personal(“Shojinka”)

Cambios en la secuencia regular de las operaciones

estándar

Reducción de las existencias Reducción de mano de obra

Reducción del coste por eliminación del despilfarro

Aumento de los beneficios en una economía de crecimiento lento

Dirección funcional

Autonomatización

Seguridad de la calidad

Aumento de la moral del trabajador

Respeto de la dimensión humana

Control de calidad en toda la empresa

Aumento de los ingresos

Cuadro 3: Resultados alcanzado con la aplicación del SPT

Fuente: Adaptado de Monden (1990)

Es aquí donde interviene el sistema de información denominado “kan-

ban”, tarjeta parecida a una etiqueta donde se coloca el tipo y la cantidad de

unidades que se necesitan, y pasa de los trabajadores que actúan en un pro-

ceso a los trabajadores que actúan en el proceso anterior.

Para llevar a cabo un JIT perfecto debe pasar un 100% de unidades

exentas de defectos al proceso posterior y este flujo debe ser rítmico y sin in-

terrupciones, por lo que se debe estandarizar la producción. Por lo tanto, el

control de calidad debe coexistir con el JIT en todo el sistema kanban.

25

Este nuevo estilo de gestionar su sistema productivo le otorgó a Toyo-

ta el liderazgo mundial en la industria del automóvil, permitiéndole ofrecer

productos más ajustados a los deseos del cliente, con mayor rapidez, a un

coste más bajo y con la calidad asegurada (Monden, 1990).

Tras la crisis económica de los 70s, las empresas fueron adoptando

progresivamente este nuevo sistema de gestión, que alcanzó al mundo occi-

dental, de la mano de Womack, Jones y Roos con el libro “La máquina que

cambió el mundo”. Estos autores, pioneros en el análisis y posterior divul-

gación de estos nuevos conceptos de producción de Toyota fuera de Japón

(Holweg, 2007) acuñaron el término “Lean Production” para diferenciarse

del clásico sistema de producción en masa.

Lluis Cuatrecasas, al prologar la edición en español del libro Lean Thi-

nking (Womack y Jones, 1996), hace referencia a estos conceptos determi-

nando que el interés de gestionar los procesos bajo el sistema lean, no es pro-

piedad exclusiva del sector industrial, sino que también se suma a éste inte-

rés, el sector de los servicios. Los servicios, al igual que la fabricación de

bienes, están formados por procesos que deben gestionarse de la mejor ma-

nera posible. Por ello, en la actualidad no se habla solamente de Lean Produc-

tion, sino de Lean Management, concepto más amplio, que abarca la manera

de gestionar la variabilidad de cualquier tipo de proceso, tanto en empresas

de manufactura como de servicios.

Según Womack y Jones (1996), el pensamiento lean, que es el antído-

to para los despilfarros ocurridos en el interior de las organizaciones, puede

resumirse en cinco principios:

26

1. Especificar con precisión el concepto de “valor” para cada pro-

ducto/servicio específico que satisface las necesidades del con-

sumidor a un precio concreto y en un momento determinado.

2. Identificar el “flujo de valor” para cada producto, o sea el con-

junto de acciones específicas requeridas para fabricar y comer-

cializar un producto específico. Para ello deben realizarse las

tres tareas siguientes:

a) Tareas de solución de problemas, que se inician con la

concepción del producto (sea un bien o un servicio),

sigue con el diseño llegando hasta su lanzamiento pa-

ra la fabricación.

b) Tareas de gestión de la información, que comienzan

con la recepción del pedido hasta su entrega median-

te una programación detallada.

c) Tareas de transformación física, que comprenden los

procesos existentes desde adquisición de la materia

prima hasta que el producto terminado se encuentra

en manos del consumidor.

3. Hacer que el valor “fluya” sin interrupciones desde el comienzo

al fin de la producción, descendiendo de forma significativa los

tiempos necesarios que van desde la concepción al lanzamien-

to, desde la venta hasta la entrega y desde la adquisición de la

materia prima al consumidor.

4. Dejar que el consumidor atraiga hacia si (pull) el valor prece-

dente del fabricante. Es el cliente quien determina la necesidad

de fabricar un producto, en lugar del tradicional modelo de fa-

bricar para luego buscar el cliente.

5. Perseguir la perfección. A medida que las organizaciones ponen

en práctica los cuatro principios descritos anteriormente, las

personas involucradas en estos procesos, se dan cuenta que no

hay límites en el proceso de reducción de esfuerzos, tiempos,

27

espacio y costes, mientras ofrecen un producto que cada vez

está más cerca de las verdaderas necesidades que el consumi-

dor requiere.

Se han desarrollado un número importante de herramientas, técnicas

y prácticas con objeto de apoyar este nuevo modo de gestionar y posibilitar

que las organizaciones que las aplican se conviertan en empresas “lean”. Mu-

chas de estas técnicas y herramientas emergieron del sistema de producción

de Toyota antes mencionado, mientras que otras han sido desarrolladas des-

de entonces por investigadores que han profundizado y ampliado las mismas

(Shah y Ward, 2007).

Son varias las herramientas y prácticas de gestión que se han asociado

a la implantación de Lean Management. A continuación, se señalan aquellas

donde existe un mayor grado de consenso entre los investigadores (Imai

1989; Monden 1990; Womack y Jones 1990; Flynn et al., 1994; Womack et al.,

1990; Karlsson y Ahlstrom, 1996; Emiliani 2008):

Las 5 "Ss".

TQM (Gestión de la Calidad Total).

El TPM (Mantenimiento Productivo Total).

JIT (Just in Time)

Control Estadístico de Procesos.

Estandarización de los Procesos.

Gestión Visual.

Sistemas de detección de mudas (derroches o actividades que

consumen recursos y no añaden ningún valor).

El Kaikaku (mejora radical de una actividad para eliminar el de-

rroche).

28

Sistema de cambio de formatos o preparación rápida de las má-

quinas (SMED).

Fabricación Celular.

Gestión por Procesos (con contabilidad horizontal).

Mejora continua de productos y procesos.

Integración de proveedores.

Prácticas avanzadas de gestión de recursos humanos.

Operarios polivalentes.

Mapa del Flujo deValor.

Estas herramientas y prácticas no serán descritas en esta tesis docto-

ral ya que, como se especificó en la introducción, el objetivo buscado es cono-

cer los efectos y consecuencias derivadas de la implantación de Lean Manage-

ment en las empresas. No obstante, se ha incluido en el Anexo I y a modo de

glosario una breve descripción de las mismas.

La implantación de un sistema lean exige la implicación / involucra-

miento del personal responsable, auto-conducido y ejecutor de los procesos,

además de una internalización de éste sistema por parte de los cuadros infe-

riores de las organizaciones, que mucho tendrán que ver con la llegada a

buen puerto, de la puesta en práctica de este sistema de gestión.

Esta implicación de las personas e internalización de la filosofía lean

está íntimamente relacionada con la capacidad de comunicación y de relacio-

nes interpersonales de los líderes e impulsores de los equipos lean.

Si bien esta nueva forma de gestionar las organizaciones nació en Ja-

pón, hoy sin duda es aplicada y aprovechada, por las empresas en todo el

mundo. Dado que no existen problemas geográficos o culturales para su

29

adaptación, como así tampoco depende de la dimensión de la empresa (sea

ésta pequeña, mediana o una gran empresa) o de la actividad económica de-

sempeñada (fabricación de bienes o prestación de servicios). La aplicación

del pensamiento lean dependerá más bien, de las ambiciones que tenga la

empresa de eliminar sus derroches, crear valor para sus clientes y posicio-

narse como una empresa de “clase mundial” (Cuatrecasas, 2005).

Precisamente, después de conocer los principios, prácticas y técnicas

que rigen el pensamiento lean es conveniente relacionarlas con las empresas

llamadas hoy, de “clase mundial” o empresas “lean”, ya que son ellas las que

aplican en sus políticas, procesos y productos, estas herramientas y prácticas.

Los pioneros en utilizar en sus investigaciones el término “world class manu-

facturing” fueron Hayes y Wheelwright en 1984 y más tarde Schonberger en

1986 (Flynn et al., 1999).

Estas prácticas, sean llamadas “prácticas de clase mundial” (Voss y

Blackmon, 1996), “prácticas modernas de fabricación” (Bolden et al., 1997),

o “mejores prácticas de fabricación” (Hendry ,1998), hacen referencia a aque-

llas prácticas que persiguen la excelencia en el área de producción/operacio-

nes para competir globalmente.

Asimismo, el altísimo nivel de competitividad que se vive en los mer-

cados globales requiere que las organizaciones se alineen, rápidamente, con

las necesidades y requerimientos de los clientes. Esto exige controlar y re-

configurar, simultáneamente, los procesos internos buscando entregar a di-

chos clientes el mayor valor añadido con el menor coste posible.

Para ello, las empresas se han fijado como objetivo estratégico la me-

jora continua de los procesos, eliminando o reduciendo al mínimo aquellas

actividades que no generan valor para el cliente. De ahí el concepto de em-

presa “lean”, o sea una empresa ligera o delgada que tiende a la eliminación

30

total de los derroches internos y cuya filosofía podría resumirse, en “fabricar

más, con menos recursos”, tal y como lo expresan Womack, Jones y Roos en

el libro “La máquina que cambió el mundo”.

Por tanto, se considera una empresa no lean (u obesa) aquella con ex-

ceso de procesos, actividades y funciones que no generan valor para el cliente

externo, dificultan las operaciones, haciéndolas poco fiables, entorpeciendo

su normal desarrollo, disminuyendo la satisfacción de los clientes, haciendo

más lenta la toma de decisiones y perjudicando los niveles de rentabilidad.

Ese exceso de actividades y procesos, muchos de ellos irrelevantes y/o caren-

tes de calidad ocasionan, en los fabricantes de bienes, excesos tanto de inven-

tarios como de productos terminados y de productos en proceso (Cuatreca-

sas, 2005).

Las organizaciones lean trabajan, incansablemente, en la creación de

valor y en la eliminación de los derroches (despilfarros), con vistas a sopor-

tar un coste final total que les permitan alcanzar altos niveles de rentabilidad.

Lograr esto requiere transformaciones importantes, tanto en los aspectos or-

ganizativos, funcionales, conductuales y culturales, como en lo relacionado

con la implicación y liderazgo de la Dirección (Cuatrecasas, 2005¸ Emiliani

2008).

La continua eliminación de los excesos de inventarios y productos en

proceso, permite una importante reducción de costes relativos a manejo de

materiales, obsolescencia, transportes y movimientos, financieros y de opor-

tunidad, espacios y controles. Además, al reducirse de forma progresiva y sis-

temática los inventarios se ponen en evidencia, o al descubierto, problemas

de calidad, programación, mantenimiento, cuellos de botella, incumplimien-

tos de proveedores o errores de planificación.

31

El conjunto de principios que rigen las actividades de las empresas

Lean están referidos a (Womack y Jones 1996; Liker, 2004; Cuatrecasas

2005):

Conocer profundamente las necesidades y expectativas del consu-

midor final.

Conocer profundamente las fortalezas y debilidades de la compe-

tencia.

Conocer y adelantarse a la aparición de nuevos escenarios en el

mercado.

Mejorar continuamente y, de forma rápida, la calidad, reducir los

costes (eliminando despilfarros), dismuir los plazos de entrega y

una cultura flexible.

Desarrollar los recursos humanos a través de capacitación, educa-

ción, rotación de trabajos y asignaciones temporales a diferentes

trabajos.

Desarrollar operarios y grupos de trabajo “propietarios” de produc-

tos, procesos y resultados.

Fabricar “Justo a tiempo”, es decir, fabricar los productos ya vendi-

dos.

Eliminar ineficiencias, principalmente, tiempos muertos y de proce-

sos que no añaden valor al producto, y de almacenamiento.

Reducir el tiempo y la distancia de los flujos de operaciones, inven-

tarios y espacio a lo largo de la cadena de valor.

Constituir relaciones con los proveedores basadas en la confianza,

en acuerdos de cooperación a largo plazo y con responsabilidad

compartida en el diseño y desarrollo de nuevos productos.

A modo de resumen de éste Capítulo presentamos, en el Cuadro 4, la

evolución del significado de la organización de la producción a lo largo del

tiempo.

32

Siglo XVIII Siglo XIX Siglo XXInicio Medio Fines

Sistemadoméstico

Sistema trabajo domicilio

Sistema Fabril

1780 1910/201860

Revolución Industrial

1° Revolución Industrial

2° Revolución Industrial

1950

Producción fordista

Producción toyotista(Lean Production)

Siglo XXI

PensamientoLean (Lean Management)

1990

Cuadro 4: Desarrollo de la Organización de la Producción a lo

largo del tiempo

Fuente: Elaboración Propia

33

34

Referencias Bibliográficas Capítulo I

Bolden R., Waterson, P., Warr, P., Clegg, Ch. y Wall, T. (1997). A new taxon-

omy of modern manufacturing practices. International Journal of Opera-

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Womack, J. y Jones, D. (1996). Lean Thinking. New York: Simon & Schus-

ter

36

CAPÍTULO II

ESTADO ACTUAL DE LA INVESTIGACIÓN SOBRE LA INFLUENCIA DE LEAN MANAGEMENT EN LOS

RECURSOS HUMANOS

37

38

Introducción

Hayes y Wheelwright (1984) señalan que las claves para conseguir la

excelencia en el área de operaciones están relacionadas con seis dimensiones

que aparecen resumidas en el Cuadro 5.

Cuadro 5: Seis prácticas para obtener la excelencia en

Producción/Operaciones

Dimensión Prácticas

Habilidades y capacida-des de la fuerza laboral

Programas de aprendizaje Disposiciones cooperativas con institutos técnicos

profesionales Institutos internos de entrenamiento Formación avanzada extensa y capacitación, enfocan-

do habilidades, hábitos de trabajo y motivación

Competencias técnicas de la Dirección

Asegurar que un número significativo de gerentes tengan conocimientos técnicos de grado.

Entrenar tempranamente a gerentes potenciales, en sus carreras, en variedad de tecnologías necesarias para la empresa.

Rotar a gerentes por varias funciones, para aumentar su experiencia

Compitiendo a través de la Calidad

Alinear productos y procesos para encontrar las nece-sidades que son importantes para los clientes

Compromiso con la calidad a largo plazo Atención al diseño del producto Participación en todas las funciones de diseño de pro-

ducto y mejora de calidad

Participación de la Fuerza de Trabajo

Desarrollar una cultura de confianza entre trabajado-res de varios departamentos y entre éstos y la direc-ción

Contactos de rutina entre la dirección y los trabajado-res

Desarrollar una política de participación para asegu-rar que ' estamos todos juntos en esto '

Re-ingeniería

Invertir dinero en equipos propios Capacidad de realizar un mantenimiento sofisticado,

actalizar los proceso y mejora continua de los equi-pos existentes

Mejoras Incrementales Mejora continua (cambios incrementales) Adaptación continua a los cambios en las necesidades

de los clientesFuente: Adaptado de Hayes y Wheelwright (1984)

En el cuadro anterior, se observa como los aspectos relacionados con

el compromiso e involucramiento (conocimientos, sentimientos y habilida-

des) de los recursos humanos desempeñan un papel clave para conseguir re-

sultados excelentes en el área de operaciones. Además, se destaca que aspec-

39

tos relacionados con las habilidades y capacitación permanente de los traba-

jadores desempeñan un papel clave para alcanzar dichos resultados.

Por otro lado, haciendo un repaso por gran parte de la literatura exis-

tente sobre Lean Production se observa como, uno de los pilares de este sis-

tema descansa también en la importancia concedida al papel de los recursos

humanos. En el Cuadro 6 hemos resumido las aportaciones de los manuales

de referencia sobre Lean Management y que enfatizan en la importancia de

los trabajadores.

40

Cuadro 6: Condiciones necesarias referidas a los trabajadores para desarrollar un sistema Lean

Autor: Monden (1996)Libro: El Just in Time hoy en Toyota

Autor: Cuatrecasas (2005) Libro: Lean Management: Volver a empezar

Autores: Womack y Jones (1996)Libro: Lean Thinking

1) Flexibilidad en el nú-mero de trabajadores de cada sección para adap-tarse a los cambios de la demanda. Esto se logra con:

Ampliación ó re-ducción de la tarea de cada operario. Polivalencia de los trabajadores (a cargo de varios procesos), logra-da mediante el sistema de rotación de tareas, dentro de cada sección Programa de capa-citación en el puesto de trabajo del obrero para fomentar la polivalencia Reasignación de tareas

2) Constitución de círcu-los de calidad3) Constitución del pro-grama de sugerencias y sistemas de recompensas al trabajador4) Constitución de equi-pos de trabajo y sistema de ayuda mutua5) Respeto por la dimen-sión humana, elevando la moral del trabajador6) Sincronización entre puestos de trabajo7) Amplia comunicación entre los operarios y en-tre ellos y la dirección.

1) Puestos de trabajo mul-titarea con personal poli-valente (por lo tanto flexi-ble) y reasignable, lográn-dose a través de:

Rotación de tareas Formación y Capa-citación (aptitud) en va-rias tareas de su departa-mento Trabajar la motiva-ción del personal (acti-tud) Coordinación y equilibrio de los tiempos de las tareas de cada ope-rario Operar con Equipos de Trabajo

2) Liderazgo e involucra-miento total por parte de la Dirección.

El trabajador en un sistema Lean:

Controla su propio trabajo Adquiere compe-tencias varias Resuelve proble-mas de producción Implementa mejo-ras en el proceso Es proactivo Debe tener concen-tración intensa en la ta-rea (tensión creativa per-manente) No debe ser inte-rrumpido para ocuparse de otras tareas Debe tener un fee-dback claro e inmediato de como se avanza hacia el objetivo Debe formar parte de equipos de trabajo ca-paces y competentes en varias tareas, con canti-dad de miembros varia-ble según el ritmo de la producción.

Los directivos deben: Aprender a obser-var el flujo de valor y co-mo el valor es atraído por el consumidor Definir y acotar los objetivos Designar personas y recursos para lograrlos Establecer objeti-vos de mejoras cuantita-tivos Crear métodos de evaluación de resultados y de recompensa del per-sonal Tener formación especial en competencias necesarias para la trans-formación Lean.

Fuente: Elaboración propia

41

El sistema Lean Production, al cual hacen referencias éstas prácticas,

fue extendiéndose, pasando de una aplicación estrictamente industrial a una

más amplia hasta llegar a impregnar la forma de gestionar/dirigir las organi-

zaciones (lean management), independientemente del tipo y tamaño de em-

presa (industrial o de servicios). A pesar de ello, se aprecia que la filosofía de

trabajo, las condiciones inter e intrapersonales y las técnicas exigidas a los

trabajadores son muy similares y, en algunos casos, iguales.

Estas condiciones que se detallan en el Cuadro 6 son los requisitos es-

enciales que debe poseer ó desarrollar la fuerza laboral, junto a métodos de

trabajo lean, para lograr flexibilidad, rapidez, bajos costes, calidad y la elimi-

nación de los derroches y, conseguir así, la satisfacción del cliente (Womack y

Jones 1996; Monden 1996; Cuatrecasas 2005; Emiliani 2008a). Según Shah y

Ward (2007) la implicación de los empleados con este sistema de gestión es

una de las diez dimensiones clave de Lean Management.

De la revisión de la literatura sobre Lean Management hemos identifi-

cado una línea de investigación centrada en el papel de los recursos humanos

en este sistema. En este capítulo se pretende evaluar el estado actual de dicha

línea de investigación recopilando toda la literatura que lo trata.

Por otro lado y, en el plano operativo, se pretenden cubrir los objeti-

vos siguientes: a) Describir las prácticas y principios del Lean Management

relacionados con los recursos humanos; b) recopilar investigaciones previas

para facilitar la labor a los nuevos estudiosos que quieran iniciarse en el pa-

pel que juegan los recursos humanos en Lean Management; c) informar sobre

el estado actual de la investigación y de la práctica sobre los efectos del Lean

en los recursos humanos, agrupando los trabajos existentes en torno a un cri-

terio que permita comprender dicho estado y d) descubrir algunas de las lí-

neas de investigación que tendrán que emprenderse en un futuro próximo. El

42

presente capítulo se ha estructurado en cinco epígrafes para cubrir dichos

objetivos.

1. Prácticas y principios de Lean Management relacionados con los recursos humanos

Desde los años setenta en adelante, la producción a gran escala, del es-

tilo Fordista y Tayloriana, tropieza con dificultades debido principalmente a

las nuevas formas de competir de las empresas en el mercado. Este escenario

forzó a las organizaciones a buscar nuevas maneras de gestionar las opera-

ciones buscando los objetivos de flexibilidad y de adaptación rápida a las ne-

cesidades cambiantes de los clientes.

Se inicia entonces, un nuevo sistema de gestionar las operaciones

(LM), donde uno de los principales objetivos, es lograr la flexibilidad en los

procesos, mediante la flexibilidad de los trabajadores y, con ello, conseguir la

adaptación a las variaciones de la demanda. El factor clave para este logro es

contar con capacidad para aumentar o disminuir el número de tareas asigna-

das a cada trabajador (esto es conocido en los ambientes académicos e indus-

triales, como un concepto pull: la demanda tira de la producción de las em-

presas) (Monden 1996).

Para lograr esto se requiere de la aplicación de ciertos principios y

prácticas del sistema Lean relacionados con los recursos humanos. A saber:

a) Trabajadores polivalentes. Se requiere que cada trabajador respon-

da rápidamente a la variación del ciclo de producción, y lo logrará si

ha sido formado por la organización como un trabajador capacitado

para realizar cualquier tipo de trabajo y en cualquier proceso (o acti-

vidades de un determinado proceso), es decir, si ha sido capacitado

como un trabajador polivalente. La polivalencia de los trabajadores se

lleva a cabo mediante un sistema de rotación de tareas, según el cuál

43

cada trabajador desempeña de modo rotatorio, diferentes tareas en

una determinada área de trabajo. Después de trascurrido un tiempo,

el trabajador logra la suficiente habilidad para realizar cada tarea y se

convierte en un trabajador polivalente (también llamado multi-espe-

cialista), capaz de manejar varios tipos diferentes de máquinas al mis-

mo tiempo. Así es como se abre entonces, la posibilidad de que las ta-

reas asignadas a los trabajadores puedan ser constantemente redefini-

das, reorganizadas y compartidas de acuerdo a las exigencias de la de-

manda, como a las necesidades internas suscitadas en el momento de

la producción (Womack y Jones 1996; Monden, 1996; Cuatrecasas

2005; Karlsson y Ahlstrom, 1996; Marín y Delgado, 2000).

b) Sistemas de Sugerencias. Por otro lado, debemos recordar también,

que las habilidades de los recursos humanos y la forma en que estén

organizados, capacitados y motivados, confieren a la empresa una

ventaja competitiva (Krajewski y Ritzman ,1999). Por ello LM, para ca-

pitalizar los conocimientos y las habilidades de sus empleados, utiliza

un sistema de sugerencias (programa de sugerencias), donde el objeti-

vo es atender las ideas (u aportaciones sobre mejoras) de todos los

empleados para mejorar la gestión del proceso, asegurar la calidad del

producto, reducir costes, mejorar las condiciones de seguridad, etc.

En LM los trabajadores relacionados con la línea de producción tienen

un gran protagonismo ya que gran parte del conocimiento no está en

los equipos de ingenieros, sino en el propio trabajador de línea a causa

de su proximidad con lo que está sucediendo y su familiarización con

los problemas reales. A su vez, este sistema de sugerencias tiene un

efecto positivo sobre la moral del trabajador dándole la sensación de

que es reconocido por la empresa o por sus superiores. El trabajador

actúa de forma integral: aportando conocimientos, incorporando sen-

timientos y desarrollando nuevas habilidades. Tiene la posibilidad de

ser escuchado y de que se atiendan sus propuestas de mejora como si

fuese un miembro activo del equipo directivo (Monden 1996).

c) Grupos para la resolución de problemas. Cabe destacar también,

que otra de las prácticas habituales del sistema LM para captar el ta-

44

lento (conocimientos, creatividad e innovación) de su fuerza de traba-

jo es la conformación de grupos para la resolución de problemas o gru-

pos de mejora continua (inicialmente, también llamados círculos de

calidad, en la cultura oriental). Estos grupos de trabajo están forma-

dos por un número reducido de trabajadores que estudian procesos,

evalúan procedimientos, técnicas de control de calidad, etc. de un mo-

do sistemático y continuo, para encontrar soluciones a los problemas

que se plantean en su área de trabajo. Los temas seleccionados como

problemas a resolver por los grupos de mejora continua no se limitan,

solamente, a estudiar y evaluar los conceptos expresados anterior-

mente, sino que abarcan también temas relacionados con la reducción

de costes, el mantenimiento de sus equipos, el cuidado del medio am-

biente y la seguridad de las personas, entre otros. A través de estos

grupos se promueve el sentido de la responsabilidad del trabajador y,

el crecimiento y mejora de sus habilidades técnicas y humanas. Según

Liker (2004), la resolución de problemas (identificando previamente

las causas que dan origen a los mismos) y la toma de decisiones para

su erradicación debe hacerse mediante la dedicación de tiempo y es-

fuerzo, con una cuidadosa observación de cada uno de los detalles y

una planificación pormenorizada y, dado que el conocimiento está en

la línea, los análisis de mejoras y las decisiones corresponden también

a la línea. Los trabajadores han de tener influencia y participación real.

Ésta política de facultar al empleado (empowerment), de darle poder al

personal de línea (empoderarlo, en la cultura de Centro América), con-

lleva a desplazar hacia los niveles más bajos del organigrama la toma

de decisiones (y obtener una responsabilidad relativa frente a la/s ta-

rea/s). Es decir, hasta el nivel mismo del empleado que realiza direc-

tamente el trabajo. Por último, la duración de estos grupos de resolu-

ción de problemas está directamente relacionada con el alcance del

trabajo y el logro de los objetivos propuestos al inicio de la conforma-

ción de los mismos.

d) Trabajo en Equipo. Otra de las prácticas Lean asociadas a los recur-

sos humanos es la organización del trabajo basada en equipos. Se en-

45

tiende por equipo de trabajo a un grupo de empleados desarrollando

una tarea operativa, con un alto grado de descentralización y autono-

mía en la planificación, ejecución y seguimiento de tareas. El hecho de

trabajar en equipo implica un cierto grado de integración, autocontrol

y apoyo mutuo entre los miembros del mismo. Los miembros del equi-

po desarrollan tareas según estándares y son responsables de la reso-

lución de problemas y la mejora continua (las tareas estandarizadas

son el fundamento de la autonomía del empleado y de la mejora conti-

nua) (Liker, 2004). Según Cuatrecasas y Olivella (2005) lo que caracte-

riza a los equipos de trabajo lean es el grado de autonomía, homoge-

neidad, cooptación y formación en el trabajo.

LM, también, promueve la constitución de equipos de trabajo multi-

funcionales. Entendiendo por equipo multifuncional a un grupo de

empleados de distintas áreas funcionales de la empresa e incluso de

fuera de ella, como pueden ser de los clientes o proveedores, para de-

sarrollar un proyecto concreto. Estos equipos toman decisiones refe-

rentes al proyecto y asumen la responsabilidad del mismo. La coordi-

nación horizontal, no jerárquica tiene un papel central en el funciona-

miento de los equipos de trabajo, con lo que el número de niveles je-

rárquicos disminuye (en la pirámide organizacional) y el número de

empleados de cada nivel aumenta relativamente (Van der Meer y Gu-

dim, 1996).

e) Incentivos y Reconocimientos. Otra práctica del LM relacionada con

los humanos es utilizar planes de incentivos y reconocimiento (primas)

que premian a los trabajadores de forma individual por sus conoci-

mientos y habilidades (es decir, por lo que saben hacer, no por lo que

hacen) y de forma grupal, al comparar los resultados obtenidos por el

equipo con los objetivos, previamente, establecidos (Sodenkamp et al.,

2005). Esto último supone disponer en la organización de un personal

motivado y con ganas de proponer nuevas y mejores actividades de

donde, seguramente, resultará una disminución de costes del produc-

to, una disminución de los tiempos de producción ó mejoras en los

ambientes de trabajo.

46

Para desarrollar la fuerza laboral, las empresas que han adoptado

Lean Management, han seguido distintos modelos. Así hay compañías que

utilizan el modelo de universidad corporativa, realizando alianzas con insti-

tuciones académicas externas (que poseen docentes especializados en deter-

minadas temáticas) que colaboran (mediante programas de capacitación y

desarrollo de habilidades, planificados y de extensa duración; ejemplo de

ADEN, con determinadas empresas en Centro América: Grupo Mandofer-

Honduras, Disco-Argentina, ETB-Colombia, etc.) en mejorar las competencias

de sus empleados. Por otro lado, hay compañías, más avanzadas, que han

creado su propia universidad interna (escuela), desarrollando a un número

finito de personas como instructores internos (agentes de cambios positivos)

que se convierten en instructores para capacitar y formar al resto de sus pro-

pios compañeros. Estas últimas prácticas, es común observarlas en las deno-

minadas empresas de “clase mundial” (P&G, Kimberly Clarck, 3M, etc.).

2. Antecedentes de la investigación sobre la influencia del

Lean

Management en los Recursos Humanos

Estos cambios en las prácticas de trabajo de los empleados, anterior-

mente comentados, han creado un debate en los ámbitos académicos y de

negocios acerca de los traumas psíquicos y físicos que aparentemente han

aparecido en determinados ambientes de trabajo al aplicar las mismas. Estos

traumas son debidos a una mayor necesidad de concentración en la tarea,

una mayor rotación de tareas, un mayor control de sus trabajos, tiempos más

ajustados de actividades y demás condiciones de prácticas flexibles de recur-

sos humanos que están asociadas a Lean Management.

De acuerdo a Biazzo y Panizzolo (2000) la producción bajo el sistema

Lean, en los términos en los que se describe en el libro La Máquina que Cam-

bió el Mundo (Womack et al., 1990), es algo que puede liberar a las personas

47

y volver a conseguir satisfacción con y a travé del trabajo. En cambio, otros

autores adoptan un enfoque sumamente crítico al fenómeno y ven la produc-

ción Lean casi como una fusión de modelos productivos: por un lado, el mo-

delo tradicional Fordista (vertical y de control) y, por otro, los mecanismos

del control social encontrados en el ambiente japonés de la producción: tra-

bajadores dispuestos a complacer la autoridad, trabajo celular, etc. Estos au-

tores niegan que Lean Management tenga algo innovador que ofrecer.

Generalmente, cuando se habla sobre satisfacción y motivación labo-

ral, sobre la autonomía, el control, y el uso de habilidades de los trabajadores,

se hace desde el punto de vista de la productividad de la organización y no

desde la perspectiva de la salud ó conveniencia del trabajador (Groebner y

Merz ,1994; Biazzo y Panizzolo, 2000).

De la revisión de la literatura hemos identificado un conjunto de tra-

bajos centrados en investigar la influencia o las consecuencias que LM ejerce

sobre los recursos humanos. Dicho trabajos se han agrupado o clasificado en

función de que se centren en las consecuencias negativas que sobre la salud

de los trabajadores ejerce LM, o bien que investiguen la repercusión que LM

ejerce sobre la motivación, compromiso e implicación del trabajador.

3.1. Impacto de Lean Management sobre salud labo-ral

Las investigaciones sobre el impacto de las prácticas de recursos hu-

manos en la salud laboral no han sido tan abundantes como las investigacio-

nes realizadas sobre la mejora de la productividad, el aseguramiento de la ca-

lidad ó en evaluar la flexibilidad de los procesos a través de dichas prácticas.

No obstante, han logrado ganar mucha atención en los últimos años. La preo-

cupación principal de estos estudios, es saber si LM es más o menos nociva a

la salud y si influye de forma positiva en la motivación del trabajador en com-

paración con otros sistemas de gestión.

48

Para dilucidar las cuestiones relacionadas con la salud laboral, regu-

larmente, se ha recurrido al modelo más influyente en la investigación sobre

el entorno psicosocial de trabajo, estrés y enfermedades desde principios de

los años 80, así como el que presenta una mayor evidencia empírica a la hora

de explicar los efectos en la salud. Nos referimos al modelo de Karasek, am-

pliado por Jeffrey V. Johnson en 1986 (Landsbergis et al., 1999).

Robert Karasek observó que los efectos del trabajo, tanto en la salud

física, como en el comportamiento del trabajador, parecían ser el resultado

de la combinación de las demandas psicológicas laborales y de las caracterís-

ticas estructurales del trabajo relacionadas con la posibilidad de tomar deci-

siones y usar sus propias capacidades. Johnson introdujo la dimensión de

apoyo social de ahí que se acuñase el término de modelo demandas-control-

apoyo (Conti et al., 2006).

Este modelo determina que si, a las altas demandas de trabajo, suma-

mos una baja libertad de decisión laboral (compuesta por un bajo uso de las

habilidades y una baja autoridad de decisión) y, a todo ello, le añadimos un

bajo apoyo social, tendremos como resultado un “job strain”, ó trabajo de alta

presión tanto física como psicológica que puede conducir a enfermedades fí-

sicas y psicológicas y éstas a su vez a hipertensión y enfermedades cardiovas-

culares (Landsbergis et al., 1999).

Estas investigaciones, relacionadas con la salud de los trabajadores

que han sido objeto de estudio en los últimos años, han hecho que varios au-

tores deduzcan conclusiones acerca del paralelismo existente entre la aplica-

ción de estas nuevas técnicas y el aumento de enfermedades en el trabajo, en

particular, las de Trastornos por Traumas Acumulados (TTA) que han tenido

lugar, aproximadamente, en el mismo período en que se extendió Lean Mana-

gement (Brenner et al., 2004).

49

Según estos autores, existe una relación positiva, entre las organiza-

ciones que utilizan las técnicas JIT y los círculos de calidad en sus procesos

productivos, con el aumento de los TTA en su fuerza laboral. Su explicación

podría estar motivada por los tiempos de ciclos reducidos, aumento en el rit-

mo del trabajo y mayor responsabilidad de los trabajadores. Asimismo, se de-

ja abierta la posibilidad de seguir investigando sobre el vínculo que se produ-

ce entre la transformación de los lugares de trabajo y los TTA, pues parece

ser que son dos conceptos muy relacionados.

En el trabajo de campo realizado por Landsbergis et al., (1999) se ob-

servó un alto nivel de estrés, fatiga y tensión en el trabajo en las plantas de

ensamblaje tanto japonesas como de EEUU y Cánada. Estos resultados se im-

putaron al intenso ritmo de trabajo, a unas jornadas largas y a los escasos

momentos para descansar.

No obstante, como contrapartida a estos resultados Landsbergis et al.,

(1999) encuentran que, en una planta de fabricación de componentes para el

automóvil británica, el aumento de estrés fue percibido por trabajadores que

no habían participado en la experiencia de implementación de LM. Asimismo,

se da el caso en una planta de Michigan donde se realizaban prácticas lean,

tales como, trabajo en equipo y programas de calidad, en donde se observó

una pequeña disminución en el estrés de los empleados una vez que comen-

zaron el programa.

Siguiendo en esta misma línea, Conti et al., (2006) buscan la relación

entre prácticas LM y el estrés laboral, examinando la aplicabilidad del modelo

de control de Karasek. Para ello, investigan sobre dos cuestiones: 1) la rela-

ción existente entre el estrés laboral y el grado de implementación lean al

cuál los trabajadores son expuestos y, 2) la relación entre varias prácticas de

trabajo lean y el estrés del trabajador.

Las conclusiones a las que llegan Conti et al., (2006), relacionadas con

el primer punto, revelan que no existe una relación lineal entre el estrés labo-

50

ral y el grado de implementación lean. Así, diferencian 3 etapas lógicas en el

proceso de implementación de las prácticas lean. La primera etapa donde el

grado de implementación lean es bajo y la resistencia al cambio por parte de

los trabajadores eleva el nivel de estrés laboral, una segunda etapa donde se

avanza en el grado de implementación lean y el estrés laboral también crece

hasta llegar a un punto de inflexión y, la tercer etapa donde se sigue avan-

zando con la implementación lean pero el nivel de estrés en los trabajadores

disminuye.

Respecto a la relación entre las prácticas de trabajo Lean y el stress,

Conti et al., (2006) concluyen que la LM no es intrínsecamente estresante, y

que depende, más bien, de la elección de las prácticas lean efectuadas por el

directivo al diseñar y operar con sistemas lean.

Según las conclusiones que alcanza Landsbergis (2003), la evidencia

disponible sobre éste tema es limitada, pero sugiere que las tendencias re-

cientes en la organización del trabajo (con la aplicación de estas prácticas)

puede estar aumentando el riesgo de enfermedades profesionales.

3.2. Impacto de LM sobre la motivación, compromiso e invo-lucramiento del trabajador

Se ha demostrado que la adopción de prácticas innovadoras relaciona-

das con los recursos humanos (tales como, planes de incentivos, seguridad en

el empleo, asignación flexible del trabajo, capacitación, participación del tra-

bajador en equipos y prácticas de comunicación) aumentan la productividad

y los resultados empresariales (MacDuffie, 1995; Sohal 1996; Sohal y Eggles-

tone, 1994).

A estas mismas conclusiones llegan Ichniowski et al., (1997) cuando

para realizar su investigación, se plantearon la posibilidad de que la producti-

vidad de los trabajadores aumente como consecuencia de otros factores, co-

mo pueden ser, los cambios en la administración de la planta (calidad inhe-

51

rente a la persona del gerente), amenazas de cierre de la planta, paros invo-

luntarios ó simplemente, por que a los trabajadores se les pague más y, por

ello, trabajen más productivamente. Todas estas posibilidades fueron refuta-

das por las evidencias recogidas en la investigación que ellos mismos lleva-

ron a cabo. Estos autores dejan claro que estas prácticas innovadoras de em-

pleo generan mayor productividad, independientemente de cualquier com-

portamiento directivo, es decir, que el sistema innovador tiene más fuerza

que el estilo directivo que se aplique. El motivo por el cual estas prácticas in-

novadoras no se aplican en todas las líneas de producción es consecuencia de

varios factores, tales como: desconocimiento de estas prácticas por parte de

los directivos, costes derivados de la transición para adoptar estas prácticas,

resistencia al cambio y, en las líneas de producción más antiguas, la descon-

fianza existente entre el trabajador y la dirección (Ichniowski et al., 1997).

Otros autores, en cambio, hacen referencia a que los aumentos de la

productividad se deben a la aceleración e intensificación del trabajo como

consecuencia de un aumento de los controles y responsabilidades de los tra-

bajadores (Delbridge et al., 1992).

Siguiendo con ésta percepción, la investigación de Landsbergis et al.,

(1999) determina que los estudios realizados en la industria del automóvil

revelaron que LM genera un ritmo de trabajo más intenso y mucha demanda

física y psicológica, y que el aumento en la toma de decisiones y el incremen-

to en los niveles de habilidades son limitados.

Otra de las críticas de los investigadores se refieren a que estas inno-

vaciones en el lugar de trabajo, como el aumento de la autonomía, se limita al

ámbito interno del puesto, abarcando solamente las secuencias de las opera-

ciones, pero pocas veces rebasa el puesto, lo que la transforma en una auto-

nomía controlada. La complejidad del trabajo no suele ir más allá de resolver

problemas rutinarios y los ciclos de trabajo en la tarea principal son cortos,

con ritmos de trabajo propensos a aumentar (Brenner et al., 2004).

52

Complementando el concepto anterior, Landsbergis et al., (1999) en

sus investigaciones encuentran que, al menos en Europa, los aumentos en la

autonomía no fueron suficientes para compensar los aumentos en la intensi-

dad del trabajo.

En las plantas donde los trabajadores se han acostumbrado a la toma

de decisiones de forma independiente, la introducción de controles de proce-

so, tal como requiere LM, puede disminuir la autonomía individual. La estan-

darización de tareas choca con el concepto de autonomía ya que, mientras es-

ta última, proporciona los medios para que afloren las diferencias individua-

les, la estandarización trata de minimizarlas (Klein, 1991).

En paralelo con esta línea de investigación, Delbridge et al., (2000)

concluyen, a partir de un estudio internacional sobre las prácticas relaciona-

das con LM en la industria del automóvil, que la autonomía del trabajador es

limitada, las habilidades técnicas se incrementan escasamente y las responsa-

bilidades del trabajador en las tareas de producción son mínimas ya que el

rol fundamental lo desarrolla el líder.

Asimismo, Karlsson y Ahlstrom (1995, 1996), en el transcurso de sus

trabajos, pudieron determinar que la utilización de prácticas Lean como, la

rotación de tareas, rotación de líderes, delegación de responsabilidades, inte-

gración de actividades y las comunicaciones más abiertas, fueron rechazadas

por los trabajadores al comienzo de la puesta en práctica del sistema lean.

Las razones de dicho rechazo fueron analizadas para concluir que la resisten-

cia al cambio fue superada con capacitación, entrenamiento y con el diseño

de un nuevo sistema de remuneración. Esto dio como resultado una mayor

aceptación del sistema lean por parte de los trabajadores.

Conforme a los estudios revisados por Landsbergis et al., (1999), el

sistema de LM, comparado con los sistemas tradicionales de gestión, otorga a

los trabajadores una mayor amplitud de trabajo, capacitación para todos los

trabajadores y oportunidades para resolver los problemas generados en el

53

lugar de trabajo. Sin embargo, estos mismos estudios establecen que en los

círculos de calidad, los equipos de trabajo no son autónomos ni están autori-

zados para tomar decisiones, los ciclos de trabajo son cortos (1 minuto o me-

nos en montajes automáticos), es obligatorio seguir pasos altamente estanda-

rizados y la optimización del tiempo productivo es mayor (de un minuto se

aprovechan 57 segundos, versus 40 ó 45 segundos en las plantas tradiciona-

les).

Analizando la industria textil, detectaron que con la utilización del

nuevo sistema de trabajo LM, los equipos con trabajadores multi-especializa-

dos ensamblan una prenda entera con muy poca supervisión estando involu-

crados en el control de calidad, mantenimiento de equipos y, a veces, en de-

terminar y alcanzar las metas del equipo. También se encontró un cambio en

la forma de cálculo del salario para los trabajadores otorgándoles un plus.

Pero a pesar de todo ello no desaparece la tradicional división entre directi-

vos y trabajadores (Landsbergis et al., 1999).

Groebner y Merz (1994) estudiaron las actitudes de los empleados en

una planta de Hewlett-Packard que comenzaba la puesta en práctica del JIT.

Midieron cuatro dimensiones: eficacia del trabajo en equipo, clima laboral,

satisfacción laboral y, por último, el análisis de los puestos de trabajo. Los re-

sultados mostraron que el cambio a LM tuvo un efecto generalmente positivo

en las actitudes hacia el trabajo de los operarios de la línea de producción,

aunque lo atribuyeron a que Hewlett-Packard es una de las organizaciones

llamada Progresista.

Por otro lado, se ha observado que el análisis sobre la estructura or-

ganizativa más adecuada para aplicar el JIT no ha recibido una atención ade-

cuada en la literatura (Safayeni y Purdy, 1991). Así, estos autores encuentran

que al comienzo de la implantación del JIT en una empresa de circuitos elec-

trónicos, la estructura organizativa fue calificada como muy buena. Sib em-

bargo, se detectaron, fundamentalmente, dos inconvenientes que los trabaja-

dores percibieron como problemas: el sistema de evaluación y la falta de co-

54

operación entre los operarios. Estos problemas eran debidos a que la organi-

zación, no estaba diseñada ni acostumbrada, a manejar de una manera efi-

ciente y efectiva la interdependencia de sus departamentos (Safayeni y

Purdy, 1991).

El apoyo o la crítica a las consecuencias que trae aparejado modificar

el ambiente de trabajo en entornos lean puede ser observado también en el

trabajo de Wilkinson et al., (1997) que señala que quienes defienden la Ges-

tión de la Calidad Total, (TQM) pilar básico del Sistema Toyota, la ven como

muy beneficiosa para todas las partes involucradas. Por un lado, mejora la

ventaja competitiva de la empresa, y por otro, da mayor poder de decisión a

los trabajadores ya que se delega la responsabilidad a quienes realizan la ta-

rea. Se piensa que éste aumento de responsabilidad fomenta el orgullo, la sa-

tisfacción profesional y lleva a la realización de un mejor trabajo. Sus críticos,

sin embargo, ven a la Gestión de la Calidad Total como un proceso para inten-

sificar el control y el trabajo de los operarios.

Asimismo, las conclusiones a las que llegan Wilkinson et al., (1997)

después de investigar seis empresas de Gran Bretaña, buscando relacionar la

Gestión de la Calidad Total con las prácticas de recursos humanos, es que ca-

da una de estas perspectivas antes descritas (a favor y en contra), va a depen-

der de las circunstancias y motivos que cada uno tenga para enaltecer o de-

gradar la Gestión de la Calidad Total.

Biazzo y Panizzolo (2000) señalan que las investigaciones sobre la

evaluación de la transformación en el lugar de trabajo bajo LM están sesga-

das inevitablemente ya que se utilizan un conjunto de variables que excluyen,

a priori, las dimensiones importantes que caracterizan la situación del traba-

jo desde la perspectiva del trabajador, tales como: las condiciones estructura-

les, la naturaleza del trabajo y las relaciones en el lugar de trabajo. Además,

se suele hacer hincapié en la mejora de la productividad de los procesos y en

el aumento de los resultados económicos de la organización.

55

Por lo tanto, los autores concluyen que el análisis sobre la transforma-

ción del lugar de trabajo en entornos Lean, desde la perspectiva del trabaja-

dor, requiere un cuidadoso método de indagación. Sólo puede hacerse me-

diante una “inmersión física del investigador” dentro de la organización bajo

estudio, haciendo hincapié en los conceptos de fondo (aceptación, motiva-

ción, compromiso, involucramiento, etc.) que son diferentes a los conceptos

funcionales, que hablan de trabajo en equipo, autoridad y poder, multifunción

y multihabilidades.

3. Líneas de investigación sobre la influencia de las prácticas

lean en los recursos humanos

Algunas de las características más sobresalientes de LM relacionadas

con los recursos humanos son: la búsqueda de la flexibilidad de la fuerza de

trabajo; la descentralización de la toma de decisiones; el énfasis en el trabajo

en equipo o la necesidad de contar con una fuerza de trabajo sumamente mo-

tivada y comprometida. LM alienta las relaciones entre los trabajadores y en-

tre éstos y la dirección y subraya la dimensión social cooperativa del trabajo.

Existe abundante literatura donde se investigan diferentes aspectos de

este sistema de gestión. En esta tesis doctoral se ha centrado la atención en la

literatura existente sobre la influencia de las prácticas lean en los recursos

humanos, identificando varias líneas de investigación que agrupan distintos

trabajos publicados en revistas de impacto en el ámbito de la dirección de

operaciones. Dichas líneas de investigación son:

a) Grado de compromiso de los recursos humanos.

La puesta en práctica de una nueva estrategia, como es LM, requiere

de una alianza entre los empleados y esa nueva estrategia (Gagnon y Michael,

2003). Cuando los empleados conocen la nueva estrategia elevan su compro-

miso, su satisfacción laboral y su confianza, como también disminuye su ci-

nismo (Gagnon y Michael, 2003). Emiliani (2007a, b) enfatiza la importancia

que tienen el principio de "respeto por las personas", que pregona la estrate-

56

gia lean y que frecuentemente no se pone en práctica. Este principio debe ser

tomado como una medida que ayudará a llevar adelante LM y solamente será

comprendido mediante la práctica diaria.

Para Groebner y Merz (1994) el cambio a LM no produce resistencia,

ni efecto adverso sobre las actitudes de los trabajadores. Por lo tanto, la di-

rección puede implementar los cambios necesarios para gestionar según los

principios que emanan de LM. Asimismo, siguiendo la investigación de Sohal

(1996), los empleados deben tomar parte activa en estos cambios ya que de

lo contrario se resistirán a adaptarse al cambio propuesto.

Según Duguay et al., (1997), en las empresas donde se aplica LM los

trabajadores asumen responsabilidades que van más allá de las meras tareas

de producción. Ellos reciben su retribución, según sus habilidades, antes que

por la cantidad de operaciones realizadas. Los trabajadores expertos son uti-

lizados como un recurso valioso y se fomenta la formación continua.

De Treville y Antonakis (2006) concluyen que existe una influencia

positiva del LM en la motivación intrínseca del trabajador y destacan la im-

portancia de la participación del trabajador en este sistema.

De Treville, Antonakis y Edelson (2005) muestran que la relación

entre el uso de estándares requerido por parte de los procesos regidos por

LM y la motivación intrínseca del trabajador, podría ser teóricamente

positiva si, por un lado, existe la disponibilidad de la documentación exacta

del proceso y por otro, el empleado participa en desarrollar dicha

documentación.

El estudio de Shah y Ward (2007) define, a través de una revisión de

la literatura, lo que es LM y su evolución en el tiempo, a la vez que identifica

10 dimensiones básicas relacionadas con LM. Una de esas dimensiones clave

es, precisamente, el involucramiento o implicación de los trabajadores.

57

El trabajo de investigación realizado por Sohal (1996), en una empre-

sa australiana que adoptó el sistema Lean, determina que la nueva estructura

organizativa derivada de implantar este sistema asegura la flexibilidad en to-

das las áreas de la organización, permite un mejor nivel de comunicación y

esto conduce a poseer un mayor conocimiento de las necesidades de los

clientes tanto internos como externos. Además, establece que es indispensa-

ble una jerarquía con menos niveles (una estructura organizativa más plana)

para la construcción de equipos de trabajo eficaces.

Bajo este sistema de gestión, el trabajador siente que sus opiniones

son tenidas en cuenta y, por ello, desarrolla un sentido de pertenencia a la or-

ganización (Harrison y Storey 1996) y experimenta un aumento en su nivel

de satisfacción laboral (van der Meer y Gudim, 1996). Pero, para que la fuer-

za laboral pueda participar de forma activa en la toma de decisiones para la

resolución de problemas o para la mejora de procesos, debe recibir capacita-

ción (Karuppan y Kepes, 2006). Por otro lado, estos investigadores encontra-

ron que existe una relación positiva entre prácticas relacionadas con la parti-

cipación en la toma de decisiones y la flexibilidad del trabajador.

Winfield (1994) investigando las prácticas de gestión de recursos hu-

manos y las políticas de la empresa encuentra que éstas prácticas favorecen

la integración del trabajador con los objetivos de la empresa, logran el com-

promiso del empleado, flexibilidad y capacidad de adaptación, y mejoran la

calidad de vida del trabajador.

b) Organización del trabajo

Para LM es fundamental disponer de empleados polivalentes capaces

de desarrollar más de una tarea dentro de un equipo de trabajo. Cuando los

empleados rotan por distintas tareas, se incrementa la flexibilidad y se redu-

ce la vulnerabilidad del sistema productivo. Para que suceda cada persona

debe desarrollar varias tareas a lo largo del día y, por tanto, es necesario su

esfuerzo y capacitación en aspectos tan diversos como, manejo y control de

58

materiales, producción, mantenimiento y control de calidad (Karlsson y Ahls-

trom 1995, 1996; Osterman 1994).

Según Forza (1996), las organizaciones que utilizan LM para gestio-

nar la producción usan más equipos para la resolución de problemas, adop-

tan las sugerencias de los empleados más seriamente, existe feedback en la

relación entre supervisado y supervisor, dan mayor importancia a la docu-

mentación que tiene relación con los procedimientos y sus empleados son

más polivalentes. Sin embargo, comparándolas con las organizaciones que

gestionan de forma tradicional, no muestran casi ninguna diferencia con res-

peto a los aspectos de organización de trabajo en donde esté involucrada la

jerarquía.

LaScola et al. (2002) proponen un sistema para clasificar a los recur-

sos humanos en un ambiente de trabajo lean según sus habilidades técnicas,

humanas y de lean, enfatizando la importancia de la existencia de un sistema

de remuneración acorde a sus habilidades. Este sistema propuesto redunda

en una mejor y más precisa capacitación de los recursos humanos.

Las investigaciones efectuadas por Biazzo y Pannizolo (2000) se cen-

tran en el modo en que esta organizado el trabajo en áreas caracterizadas por

la utilización de nuevos sistemas de gestión. Específicamente, se centran en la

organización del trabajo y en la administración de los recursos humanos da-

do que tanto la utilización de JIT, como la utilización de TQM, requieren nue-

vos tipos de relaciones entre trabajadores y entre ellos y la dirección. Des-

pués de exponer las diferentes opiniones de los investigadores, a favor y en

contra de la utilización de prácticas innovadoras de gestión de recursos hu-

manos, concluyen que el verdadero proceso de cambio en la organización del

trabajo en la fábrica parecía ser sumamente ambiguo debido, por un lado, a la

elección de las variables que se adoptan para medir el grado de innovación

en la organización del trabajo, y por otro, debido al método seleccionado para

medir esas variables.

59

También relacionado con la organización del trabajo, Delbridge, Lowe

y Oliver (2000) determinan que, con la adopción del LM, debe comenzar un

cambio en el diseño organizativo orientado hacia la constitución de equipos

de trabajo y plantean diferentes puntos de vista sobre las responsabilidades

del equipo, de los miembros y de los especialistas trabajando de acuerdo a las

directrices del sistema LM.

Thompson y Wallace (1996) encuentran que la cultura de la organiza-

ción influye en la constitución de equipos de trabajo y en su entrenamiento.

Según estos investigadores, aunque el trabajo en equipo ha surgido como un

factor clave para diseñar la producción, no será exitoso a menos que tales

prácticas se vinculen positivamente con las relaciones laborales y con la di-

rección de la organización. Además señalan que, si las dificultades en la im-

plementación y desarrollo de los equipos son subestimadas, la probabilidad

de fracaso aumenta y el concepto de equipo puede conseguir una mala repu-

tación.

McCreery et al., (2004) encuentran que, al considerar la variedad y

complejidad de la tarea, las industrias con alta variedad de productos

necesitan más cantidad de equipos de trabajo trabajando en paralelo. Las

industrias con tareas complejas tienden a requerir menos equipos trabajando

en paralelo, ya que al tener que dedicarse a un trabajo muy complejo, sino lo

hace de forma rutinaria puede llegar a olvidarse de cómo realizarlo. Por ello,

la cantidad de equipos trabajando en paralelo disminuye.

Con relación a los procedimientos y procesos estándares, Schuring

(1996) enfatiza que dentro de LM la autonomía de las operaciones se asegura

a través de la utilización de estos procedimientos, que en un comienzo están

presentes solamente en un grado limitado y por lo tanto, la autonomía de

operaciones es limitada. Pero, al transcurrir el tiempo estos procedimientos

se multiplican y permiten que el grupo determine cómo trabajar en muchas

más situaciones de una manera repetitiva.

60

El estudio de Kathuria y Partovi (1999) identifican qué prácticas de

gestión de recursos humanos están más relacionadas con los resultados de

los directivos cuando se requiere de un alto grado de flexibilidad en las

operaciones. Además, señalan que las responsabilidades tradicionales de los

directivos de fabricación, como la resolución de problemas, la supervisión,

etc., no están asociadas con los resultados, cuando el énfasis se centra en la

flexibilidad. En plantas que compiten para ser flexibles, estas

responsabilidades pueden ser asumidas por los empleados. Finalmente, estos

autores señalan como se pueden identificar las necesidades de capacitación

para los directores de planta en empresas que requieren de una alta

flexibilidad en sus operaciones.

Retomando la organización del trabajo basada en equipos, van

Amelsvoort y Benders (1996) encuentran que el compromiso sostenido de la

dirección, reflejado en acciones, es crucial para el éxito del proceso de desa-

rrollo del equipo.

La mayoría de los líderes de los equipos son extremadamente leales a

la forma de dirección convencional y encuentran muchas razones para no

participar e involucrarse con el nuevo diseño organizativo que propone LM.

Así, por ejemplo, en relación con las actividades de mejora continua, los líde-

res de los equipos suelen delegarlas totalmente a los empleados de niveles in-

feriores. Esto pronto se convierte en algo sumamente frustrante para los em-

pleados, dado que sus opiniones comiezan a discrepar con las del líder del

equipo, ya que al no involucrarse, no dispone del conocimiento de “primera

mano”. Finalmente, provoca que los empleados pierdan interés en participar

en este tipo de actividades (Emiliani 2008b).

El equipo de trabajo llega a ser una parte esencial del diseño organiza-

tivo. Esta forma de organización del trabajo genera resultados positivos tales

como, mayores niveles de productividad y mejoras en las tareas pero, a su

vez, es estresante y demandante para sus miembros (Tranfield y Smith,

2002). Según estos autores, cuando hablamos de equipos lean, a pesar de ne-

61

cesitar miembros automotivados, comprometidos y responsables, la escasez

de tiempo y de recursos que se les asigna para desarrollar las tareas pueden

limitar su autonomía en el trabajo. Concluyen estos investigadores que, en los

equipos de trabajo, las funciones están claramente definidas y sólo tienden a

ser modificadas de acuerdo con un plan preestablecido. Los diferentes equi-

pos estarán coordinados en función de la necesidad del sistema productivo

basándose en los procesos estandarizados.

También relacionado con la organización del trabajo, Martinez et al.,

(2007) investigan los efectos del outsourcing, como un modo de conseguir

flexibilidad en el lugar de trabajo, sobre los resultados empresariales. Estos

autores determinan que la flexibilidad interna del ambiente de trabajo

impacta en los resultados de la empresa pero no encuentran relación entre

los resultados y la flexibilidad externa. Sin embargo, detectan que se produce

un impacto diferente en los resultados empresariales en función de que las

tareas externalizadas sean periféricas o, por el contrario, constituyan el

núcleo de la organización. En concreto, encuentran que existe una relación

positiva sobre los resultados cuando se subcontratan actividades periféricas

y negativa cuando se subcontratan actividades principales.

c) Efectos negativos de Lean Management en los Recursos Huma-

nos

De la revisión de la literatura hemos identificado una línea de investi-

gación centrada en el análisis de los efectos negativos de las prácticas Lean

sobre los recursos humanos. En este sentido, Brenner et al. (2004) efectúan

un análisis sobre la relación entre las modificaciones realizadas en el ambien-

te de trabajo (círculos de calidad, equipos de trabajo, producción Just in Time

y TQM) y trastornos traumaticos acumulativos (CTDs). Para este análisis se

utilizaron los datos correspondientes a diferentes tamaños de empresas, co-

mo también a diferentes tipos de industrias. Utilizaron los datos de dos ins-

pecciones llevadas a cabo por la Bureau of Labor Statistics, concluyendo que

en la mayoría de los casos se observa una relación positiva entre la utiliza-

ción de círculos de calidad y producción JIT, con los CTDs, medidos por tiem-

62

pos reducidos de ciclo, aceleraciones, mayor responsabilidad del trabajador y

reducido empowerment del mismo.

Niepce y Molleman (1996) concluyen en su investigación que los tra-

bajadores perderán autonomía cuando la organización en la que ellos traba-

jan emprenda el proceso de cambio a LM. Klein (1991) argumenta que la au-

tonomía individual o del grupo en ambientes donde se quiere reforzar la par-

ticipación del trabajador es considerada una dimensión crítica en el diseño de

trabajo. Por otro lado, encuentra que en una empresa donde los trabajadores

están acostumbrados a tomar sus decisiones en forma independiente, la

adopción de procesos de fabricación que requieran introducir controles pue-

de disminuir la autonomía individual.

Con relación al empowerment del trabajador, Vidal (2007) aporta des-

pués de estudiar a seis empresas americanas, que la obtención de poder por

parte del trabajador, no es condición necesaria para conseguir sistemas lean

que produzcan considerables mejoras en el rendimiento. No obstante, aclara

que la participación del trabajador podría ser limitada en profundidad y am-

plitud. En profundidad, debido a que el empowerment necesita de cambios

en la rutina de la organización y, también, cambios en la estructura organiza-

tiva y, limitada en amplitud debido a la necesidad de estandarización de las

tareas y a las prerrogativas detentadas por el directivo.

Para Lewchuk et al., (2001) implementar LM no conlleva un mayor in-

volucramiento de los empleados, ni que éstos tengan un mayor control sobre

sus tareas. Estos autores señalan que la adopción de LM no se traduce en una

mayor participación del trabajador o en una mejora de la calidad de vida la-

boral. En definitiva, las tareas de los empleados se vuelven más arduas y dis-

ponen de un control limitado sobre sus tareas diarias. No obstante, señalan

que los efectos de la implantación de LM sobre los trabajadores dependen de

de las empresas que se analicen. Así, la mayor intensidad del trabajo, la salud,

la seguridad y la relación con la dirección dependen más bien de cada compa-

ñía que implementa LM más que de cada país. El esfuerzo aportado por cada

63

trabajador, la seguridad y su relación con la dirección varía significativamen-

te de una empresa a otra. Inclusive puede darse mayor variación entre las

empresas de un mismo país que entre dos empresas localizadas en distintos

países, por lo que no depende necesariamente del país, si no más bien de la

cultura imperante en cada organización.

Conti et al. (2006) investigan sobre la relación existente entre estrés

laboral y LM encontrando que este sistema de producción no es intrínseca-

mente estresante. No obstante, identifican la existencia de diferentes niveles

de estrés para diferentes grados de implementación lean.

Para Landsbergis et al., (1999) los nuevos sistemas de gestión, como

LM y la Gestión de la Calidad Total, han sido incorporados por las organiza-

ciones para aumentar la productividad, la calidad y los beneficios. Sin embar-

go, no se ha analizado a fondo, el impacto que tienen en la salud de los traba-

jadores. Los estudios realizados en la industria del automóvil revelan que LM

intensifica el ritmo de trabajo y, sin embargo, el aumento en la participación

en la toma de decisiones o en los niveles de habilidades de los trabajadores

son modestos. Por tanto, el trabajo en entornos lean puede ser considerado

como forzoso e identifican razones para preocuparse sobre el modo en que

estos sistemas pueden repercurtir en las características del trabajo, el estrés

y la salud.

d) Grado de sindicalización

Otra línea de investigación identificada es la referida al estudio sobre

el comportamiento de los sindicatos en las empresas que han adoptado LM.

Al respecto, Kim y Bae (2005) señalan que un factor a tener en cuenta para la

implementación de LM es si la organización está o no sindicalizada. Estos au-

tores sugieren que la adopción de prácticas de recursos humanos innovado-

ras es sumamente dependiente de la dirección superior y de los sindicatos.

Además, encuentran que dependiendo de la presión sindical existente en la

empresa se podrán hacer o no modificaciones en el ambiente de trabajo.

64

Shah y Ward (2003) señalan que el contexto de la organización deter-

minado por el tamaño de la planta, la edad de la planta y el grado de sindicali-

zación es clave a la hora de implantar prácticas lean. No obstante, resaltan

que no todos los aspectos importan de la misma manera.

e) Relación entre prácticas de RRHH y resultados de las opera-

ciones

En esta línea de investigación, Ahmad y Schroeder (2003), han

validado siete prácticas de recursos humanos relacionadas con mayores

rendimientos organizativos a través de industrias ubicadas en diferentes

países y, diferentes contextos industriales. Se subraya la necesidad de que

exista un esfuerzo mancomunado y coordinado entre los directivos de

recursos humanos y los directivos de operaciones para alcanzar tales

rendimientos.

Ichniowski y Shaw (1999) comparan las prácticas de trabajo,

utilizadas en cadenas de producción dedicadas a la acería establecidas en

Estados Unidos y Japón, con los resultados empresariales. Estos autores

concluyen que no existen diferencias significativas en la productividad entre

aquellas empresas americanas y sus pares japonesas cuando adoptan

prácticas de gestión de recursos humanos similares. Además, encontraron

que las líneas de producción que adoptan prácticas innovadoras de gestión

de recursos humanos en Japón y en EEUU son un 7% más productivas que las

líneas de producción estadounidenses que emplean prácticas tradicionales

de recursos humanos.

Jayaram et al. (1999) corroboran la percepción de que la utilización de

ciertas prácticas de gestión de recursos humanos está íntimamente relacio-

nada con las cuatro dimensiones estratégicas de los resultados empresariales

(costes, calidad, flexibilidad y tiempo).

Kuipers et al. (2004) concluyen que el diseño de la estructura

productiva es necesario pero no suficiente para lograr buenos resultados

65

empresariales y que el desarrollo de equipos de trabajo es más importante

que el diseño de la estructura productiva para conseguir esos resultados

aunque, para ello, requieran de un contexto favorable.

En el Cuadro 7 se resume el conjunto de trabajos analizados en el

presente epígrafe agrupados en función de la línea de investigación a la que

pertenecen.

Cuadro 7: Tó-picos sobre Recursos Humanos analizados en la literatura sobre Lean Management

Tópico ÉnfasisReferencia bibliográ-

fica

Grado compromiso de

Recursos Humanos

Grado de compromiso de los trabajadores con Lean Management

Gagnon y Michael (2003); Groebner y Merz (1994); Sohal, (1996). Emiliani (2007a,b).

Responsabilidad del RRHH bajo el sistema LM Duguay et al. (1997).

Influencia positiva de Lean Management en la motivación intrínseca

De Treville y Anto-nakis (2006).

Repercusión positiva del trabajo lean en la auto-nomía responsable

De Treville, Anto-nakis y Edelson (2005).

Mayor involucramiento y mejora de las comuni-caciones

Shah y Ward (2007); Sohal, (1996).

Desarrollo del sentido de pertenencia a la Orga-nización

Harrison y Storey (1996).

Influencia del LM en el nivel de satisfacción labo-ral

Van der Meer y Gudim, (1996).

Valoración de la participación de los RRHH Karuppan y Kepes (2006).

Impacto de la política de RRHH en LM Winfield (1994).

Organización del trabajo

Organización de los RRHH bajo el régimen de LM Karlsson y Ahlstrom (1995); (1996); Osterman (1994); Forza (1996).

Evaluación del Capital Humano en un ambiente LEAN

LaScola et al (2002).

Valoración de la organización del trabajo Biazzo y Pannizolo (2000)

Características y responsabilidades de los equi-pos Lean

Delbridge, Lowe y Oliver (2000); Thompson y Wallace

66

Tópico ÉnfasisReferencia bibliográ-

fica

Organización del trabajo (Cont.)

(1996); (2004); Mc-Creery et al. (2004);Emiliani (2008b).

La autonomía de operaciones a través de proce-sos estándares

Schuring (1996).

Identificación de prácticas de RRHH en organiza-ciones con alta flexibilidad

Kathuria y Partovi (1999)

Influencia de factores institucionales y cultura-les en la conformación de equipos autodirigidos.

Van Amelsvoort y Benders (1996); Tranfield y Smith (2002).

El impacto de la flexibilidad laboral con relación al outsourcing.

Martínez et al. (2007)

Efectos negati-vos del Lean en

los Recursos Hu-manos

Relación entre prácticas de trabajo lean y la salud / seguridad del trabajador

Brenner et al. (2004)

Repercusiones negativas del Lean sobre la auto-nomía del trabajador y su implicación en la em-presa

Niepce y Molleman(1996); Klein (1989), (1991); Vidal (2007); Lewchuk et al. (2001) Landsbergis et al. (1999).

Impacto de LM en la salud del trabajador Conti et al. (2006); Landsbergis et al. (1999).

Grado de Sindi-calización

Efectos de la sindicalización en la aplicación de prácticas lean

Shah y Ward (2003); Kim y Bae (2005)

Relación entre prácticas de Re-cursos Humanos y resultados em-

presariales

Análisis comparativo de la repercusión de prác-ticas de RRHH entre diferentes países e indus-trias

Ahmad y Schroeder (2003); Ichniowski y Shaw (1999).

Repercusión de las prácticas Lean de Recursos Humanos en los resultados de la industria del automóvil

Jayaram et al. (1999).

Análisis de la influencia de los equipos de traba-jo versus estructura organizativa en los resulta-dos empresariales

Kuipers et al. (2004)

4. Conclusiones y líneas de investigación futuras

Tal y como ha quedado patente con este capítulo existe una importan-

te corriente de investigación centrada en la influencia de Lean Management

67

en los recursos humanos de las empresas. Dentro de esta corriente, hemos

identificado diferentes líneas de investigación que permiten evaluar con ma-

yor profundidad el estado actual de la investigación sobre el impacto del

Lean Management en los recursos humanos.

A pesar de ello, queda mucho por investigar acerca de la naturaleza de

los cambios en la organización del trabajo, bajo el sistema Lean y cómo estos

cambios afectan a la salud del trabajador, tanto en aspectos físicos y psíqui-

cos, como también a su seguridad, compromiso y grado de motivación frente

a las tareas encomendadas.

Como se ha observado a lo largo de este capítulo hay un amplio grupo

de investigadores que están de acuerdo y apoyan las prácticas de LM relacio-

nadas con la mejora de los indicadores de productividad de los procesos, ma-

yor eficiencia económica y, paralelamente, observan aspectos positivos rela-

cionados con el aumento de la participación, motivación e involucramiento

de la fuerza laboral con estas prácticas lo que, a su vez, redunda en mejores

condiciones económicas para el trabajador.

Por otro lado, también existe otro grupo de investigadores que seña-

lan que la implantación de LM solo repercute en la mejora de los indicadores

de productividad y de los resultados económicos de las empresas. Es más, es-

tos investigadores identifican y resaltan los efectos negativos de las prácticas

lean sobre la salud psico-física del trabajador.

Frente a esta dualidad, se han definido diferentes líneas de investiga-

ción, a las que se pretende dar respuesta con esta tesis doctoral, y referidas al

ámbito de Argentina. Dichas líneas se centrarán en aspectos relacionados

con:

1. Describir las prácticas y principios de Lean Management relacio-

nados con los recursos humanos en determinadas empresas de Ar-

gentina.

68

2. Caracterizar estas empresas y estudiar las principales característi-

cas organizativas de las mismas al implementar la cultura lean en

empresas industriales.

3. Analizar el proceso de implantación y evaluar el estado actual del

grado de internalización de estas prácticas relacionadas con los re-

cursos humanos versus la cultura (habilidades, actitudes y com-

portamiento) del trabajador sudamericano.

4. Identificar oportunidades y amenazas que este sistema de gestión

ofrece a las empresas de Argentina.

5. Especificar las implicaciones para los directivos de estas empresas

con el objetivo de que puedan aprovechar las ventajas que ofrece

Lean Management.

6. Establecer qué condiciones de trabajo, relacionadas con los recur-

sos humanos deben darse en estas empresas para que la implanta-

ción de este sistema sea exitosa.

69

70

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76

CAPÍTULO III

PLANTEAMIENTO Y DISEÑO DE LA INVESTIGA-CIÓN EMPÍRICA

77

78

1. Introducción

De acuerdo a la revisión bibliográfica realizada el fin último de Lean

Management es lograr una mayor flexibilidad y productividad en las empre-

sas, que redunde en una constante disminución de sus costes internos de la

cadena de transformación, eliminando todo aquello que no añade valor al

cliente y creando en su interior un fuerte alineamiento de todo su personal (y

áreas) con la satisfacción del cliente interno/externo.

Un camino para lograrlo, de acuerdo a lo expresado en capítulos ante-

riores, es a través de obtener flexibilidad en los procesos mediante la flexibi-

lidad de los trabajadores, y con ello, conseguir la adaptación a las variaciones

de la demanda (Womack y Jones 1996; Monden 1996; Cuatrecasas 2005).

Para lograr la flexibilidad de los trabajadores se requiere de la aplica-

ción de ciertos principios y prácticas del sistema Lean relacionados con los

recursos humanos vinculados a la existencia de: trabajadores polivalentes,

sistemas de sugerencias, grupos para la resolución de problemas, trabajo en

equipo, incentivos y reconocimientos (Karlsson y Ahlstrom, 1996). Igual-

mente, es importante la participación de los trabajadores en la gestión. Según

Cuatrecasas y Olivella (2005), los trabajadores han de tener influencia y po-

der real en las decisiones que se adoptan en la empresa. En efecto, en las em-

presas donde se aplica LM los trabajadores asumen responsabilidades que

van más allá de las tareas de producción (Duguay et al., 1997).

Es indudable que este cambio hacia la forma de gestionar los procesos

productivos, según el sistema LM, repercute en forma directa sobre los resul-

tados que el trabajador alcanza en el desarrollo de sus tareas al sentirse en

mayor o menor grado, incentivados, motivados, comprometidos e implicados

con la tarea asignada.

Por tal motivo, esta tesis doctoral pretende identificar los efectos y

consecuencias de Lean Management en los recursos humanos desde dos pun-

79

tos de vista o enfoques distintos pero complementarios. En concreto, por un

lado, se analizará la percepción de dichos impactos por parte de los trabaja-

dores y, por otro, se estudiará la percepción de dichos impactos por parte de

los directivos. Asimismo, se investigará el impacto que Lean Management en

los los resultados empresariales.

Este capítulo se dedica a justificar la metodología que se utilizará para

desarrollar la investigación empírica que dé soporte a las cuestiones de in-

vestigación que hemos mencionado.

Para tal fin el capítulo se estructura en cinco apartados a los que pre-

cede la presente introducción. En el siguiente apartado justificamos la utiliza-

ción de la investigación cualitativa para desarrollar esta tesis doctoral. En el

tercero se conceptualiza el estudio de casos. A continuación, se justifica la

idoneidad de la investigación cualitativa en dirección de operaciones. Para fi-

nalizar en el quinto y último epígrafe se hace referencia a la estructura utili-

zada para el trabajo de campo.

2. Justificación para utilizar la metodología cualitativa

A lo largo de esta tesis doctoral, especialmente en el capítulo II, se han

revisado las prácticas que, sobre recursos humanos, están asociadas a los

ambientes de trabajo Lean. En concreto, se ha revisado lo aportado en la lite-

ratura sobre la implantación de LM y su impacto en los trabajadores.

A partir del análisis del estado actual de la investigación y de la defini-

ción inicial de las cuestiones de investigación pasamos a realizar un plantea-

miento de investigación empírica a realizar, tratando de describir y justificar

la idoneidad de la metodología utilizada para atender a dichas cuestiones de

investigación.

El rastreo bibliográfico y la literatura consultada relacionada con LM

ha permitido reforzar la idea de que el conocimiento, del hacer y corregir, es-

80

tá a nivel de la línea de producción. Puesto que son los propios operarios los

que están en contacto directo con los problemas que se originan en la línea,

son ellos también los más indicados para aportar soluciones, sugerencias y

propuestas de mejora (Krajewski y Ritzman ,1999).

Habiéndose capitalizado este conocimiento previamente, los especia-

listas coinciden en que es necesario brindar a los trabajadores, capacitación y

formación continua en aspectos relacionados, de forma directa, con las tareas

que realizan.

Con el afán de poder conciliar las aportaciones de los investigadores,

la observación empírica y la intuición natural, con lo que la realidad pone de

manifiesto, es imprescindible avanzar en la identificación de un diseño de in-

vestigación apropiado.

En este sentido, se parte de la premisa que sostiene que es la naturale-

za propia del fenómeno a investigar la que determina la perspectiva científica

desde la cual se puede abordar metodológicamente. Por este motivo, y des-

pués de una revisión pormenorizada de la bibliografía, de las aportaciones de

los principales investigadores en LM y de las cuestiones de investigación que

se pretenden abordar, se ha considerado oportuno utilizar la metodología de

la investigación cualitativa. En este sentido, han sido varios los trabajos pu-

blicados que han utilizado la investigación cualitativa para abordar aspectos

relacionados con Lean Management (veáse Sohal, 1996; Gagnon y Michael,

2003; Bruun y Meedford, 2004).

Esta elección se justifica, también, por el carácter exploratorio de los

temas de investigación que se analizan, atendiendo no sólo a la perspectiva

desde la cual se realiza el planteamiento sino a la reducida sistematización de

investigaciones con rigor científico orientadas específicamente al interés que

se plantea en el presente estudio.

81

A ello habría que añadir la inexistencia de datos cuantitativos debida-

mente registrados, o a la nula accesibilidad a los mismos. Por ello, no sería

posible generar una cantidad suficiente de información que conlleve la posi-

bilidad de hacer inferencia estadística o generalizaciones, por lo menos, des-

de las posturas estadísticas clásicas.

Esta ausencia de “masa crítica sistematizada” invita naturalmente a

generar conocimiento, que podrá constituirse en teoría, a partir de la aplica-

ción de técnicas que permitan acceder a la esencia del fenómeno a investigar,

indagando en los actores involucrados en los procesos productivos que con-

forman el nodo focal de este trabajo.

Así, serán los propios sujetos de la investigación los que aportarán la

información necesaria para avanzar en el conocimiento propuesto. En este

sentido, será la perspectiva y subjetividad de los trabajadores las fuentes

principales desde las que se generarán los resultados que permitirán inferir

conclusiones que podrán ser capitalizadas para su oportuna transferencia.

Por otro lado, la característica holística intrínseca a la metodología

cualitativa produce, en sí misma, un beneficio en tanto que permite contem-

plar los contextos propios de cada tipo de informante.

El método con el que se trabajará será el estudio de casos, dada la rele-

vancia que va adquiriendo en la investigación sobre dirección de operaciones

(Meredith, 1998; Voss et al., 2002), además de constituir un campo privile-

giado para la comprensión en profundidad de diversos fenómenos. La direc-

ción de operaciones difiere de la mayoría de los demás ámbitos de la gestión

de organizaciones, en la medida en que aborda tanto elementos físicos como

elementos humanos de la organización (Drejer et al., 1998).

3. Estudio de Casos: Conceptualización, ventajas y desventa-

jas

82

Un estudio de casos es “una investigación empírica que estudia un

fenómeno contemporáneo dentro de su contexto de la vida real,

especialmente cuando los límites entre el fenómeno y su contexto no son

claramente evidentes. (...) Una investigación de estudio de casos trata

exitosamente con una situación técnicamente distintiva en la cual hay

muchas más variables de interés que datos observacionales; y, como

resultado, se basa en múltiples fuentes de evidencia, con datos que deben

converger en un estilo de triangulación; y, también como resultado, se

beneficia del desarrollo previo de proposiciones teóricas que guían la

recolección y el análisis de datos” (Yin, 1994).

Meredith (1998), por su parte, pone especial énfasis en revalorizar los

métodos basados en casos o de investigación de campo frente a la tradición

de corte racionalista que ha sido el paradigma dominante en dirección de

operaciones durante los últimos 35 años. El racionalismo, a diferencia del

estudio de casos, es un paradigma epistemológico, que incluye las creencias

del positivismo y algunas formas de empirismo y que, generalmente, emplea

metodologías cuantitativas para describir o explicar fenómenos, como la

optimización de modelos. El racionalismo pretende explicar lo que sucede y

cómo, a fin de lograr algún objetivo o fin como, por ejemplo, la predicción de

las características de los sistemas productivos o el efecto de algún cambio en

la gestión en materia de medidas a adoptar en una planta (Meredith, 1998).

A continuación, y siguiendo a Meredith (1998) se presenta una

comparación que permite establecer las ventajas y desventajas tanto de los

modelos de investigación racionalistas como de los estudios de casos.

83

Cuadro 8: Ventajas y desventajas de la investigación racionalista

versus el estudio de casos

Tipo de Investiga-ción

Ventajas Desventajas

Investigación Racionalista

Precisión

Fiabilidad

Procedimientos estándar

Comprobabilidad

Dificultades de muestreo

Datos triviales superficiales

Modelo limitado

Baja explicación de varianza

Restricciones de Variables

Pocos resultados

Estudio de Casos

Pertinente/ apropiado

Comprensión

Exploratorio a fondo

El acceso y el tiempo

Requisitos de la triangulación

La falta de controles

El desconocimiento de los procedimientos

Fuente: Meredith (1998)

Meredith (1998) señala que el estudio de casos es un claro ejemplo de

un paradigma alternativo de investigación, conocido como interpretativismo

y utiliza, tanto metodologías cuantitativas como cualitativas, para ayudar a

comprender los fenómenos.

Por su parte y en línea con la definición de Yin (1994), Eisenhardt

(1989) concibe el estudio de casos como una estrategia de investigación diri-

gida a comprender las dinámicas presentes en contextos singulares, centrán-

dose en el estudio de un único caso o de varios casos, combinando distintos

métodos para la recogida de evidencia cualitativa y/o cuantitativa con el fin

de describir, verificar o desarrollar teoría en las fases preliminares de inves-

tigación.

Dada la objetividad que proporcionan las medidas cuantitativas en la

investigación racionalista, estas medidas son entendidas por todos. Sin em-

bargo, en gran parte de la investigación en dirección de operaciones, no ocu-

rre lo mismo. Nos encontramos con que las medidas cuantitativas, en sí mis-

mas, son insuficientes y se requiere la comprensión cualitativa para estable-

84

cer conclusiones y comunicar la importancia de los resultados (Meredith

1998).

En esta misma línea Dostaler (2001) establece que, para construir ó

desarrollar teoría, es necesario completar el conocimiento adquirido median-

te el método cuantitativo, con una comprensión total del suceso, que sólo se

podrá estudiar durante las conversaciones que mantiene el investigador con

los que están siendo investigados y/o durante los períodos de observación

del día a día, en la vida de la organización. En esta misma línea, Meredith

(1998) sostiene que los métodos empíricos del caso y la investigación de

campo son preferibles a los métodos racionalistas más tradicionales de opti-

mización, simulación y modelación estadística para construir nuevas teorías

en dirección de operaciones.

El estudio de casos, normalmente, combina diferentes métodos de reco-

lección de datos como pueden ser archivos, entrevistas, cuestionarios y ob-

servaciones de un conjunto de organizaciones realizadas por un observador

directo en un entorno natural que considera los aspectos contemporáneos

del fenómeno en estudio, temporal y contextual, pero sin los controles o ma-

nipulaciones experimentales (Eisenhardt, 1989; Merediht, 1998). La eviden-

cia puede ser cualitativa, cuantitativa ó ambas, como se observa en los traba-

jos de Dostaler (2001) o Boyer y McDermott (1999) donde se combinan da-

tos cuantitativos y cualitativos.

En este sentido Yin (1984) identifica varias fuentes de pruebas que

pueden ser utilizadas en el estudio de casos, como son: la documentación es-

crita (memorias, recortes de diarios, informes de gestión), los archivos de re-

gistros (organigramas, registros financieros, registros de servicios o de per-

sonal), las entrevistas, la observación directa y los dispositivos, productos ó

herramientas utilizadas.

El estudio de casos puede ser utilizado para distintos tipos de investi-

gación tales como, la exploración, la construcción de teorías, la validación de

85

teorías y el desarrollo o perfeccionamiento de las teorías (Voss et al., 2002).

Estos investigadores consideran que en la investigación en dirección de ope-

raciones, el método del caso ha sido uno de los más potentes para el desarro-

llo/ perfeccionamiento de nuevas teorías.

Por estar este tipo de metodología en la órbita de influencia del para-

digma fenomenológico interpretativo, se indica que la impronta está centrada

en la comprensión de los fenómenos. En este ámbito, Meredith (1998), apor-

ta que un punto importante es que la comprensión sólo puede considerarse

dentro de los confines de conocimientos de alguien, que suele ser el investi-

gador, y su marco perceptivo. Esta comprensión excede la distancia plantea-

da por el modelo racionalista. Sin embargo, como señala Meredith (1998), “el

entendimiento logrado sólo tiene sentido dentro de un marco de supuestos,

creencias y perspectivas especificados por el investigador, por lo general el

suyo propio. Por lo tanto, la comprensión no está exenta de sesgos y prejui-

cios culturales. Por ejemplo, si hablamos de una simulación estocástica, un

conjunto de acuerdos, procedimientos y expectativas vienen a la mente;

mientras que si hablamos de la teoría social crítica o la teoría de sistemas ci-

bernéticos, necesidad de crecimiento o fuerza, paradigmas completamente

diferentes vienen a la mente….”.

Otro especialista en el tema, Yacuzzi (2005), pone el énfasis en la

vinculación entre este tipo de estudios y la respuesta a determinados

interrogantes. Así, los casos son particularmente válidos cuando se presentan

preguntas del tipo "cómo" o "por qué", cuando el investigador tiene poco

control sobre los acontecimientos y cuando el tema es contemporáneo.

Muchas de las preguntas de tipo "¿qué?" son exploratorias o

descriptivas y se contestan realizando encuestas o consultando bases de

datos.

Las preguntas "cómo" y "por qué" son más explicativas y llevan

fácilmente al estudio de casos, la historia y los experimentos porque tratan

86

con cadenas operativas que se desenvuelven en el tiempo más que con

frecuencias (George y Bennett, 2005).

Las preguntas sobre el “cómo” y el “porqué” son especialmente

relevantes ya que sus respuestas son las teorías.

Independientemente, de que se emplee un enfoque de estudio de

casos/campo o un enfoque racionalista, Whetten (1989), señala que durante

el proceso de desarrollo de la teoría, la lógica sustituye a los datos como base

de evaluación. Para ello es necesario explicar los porqués subyacentes más

que los qué (que es lo que hace la investigación cuantitativa), descubriendo

las variables que pueden explicar un fenómeno ó un determinado

comportamiento. Tarde o temprano, por lo tanto, si se quiere desarrollar o

ampliar la teoría, se tiene que volver a los por qué (es decir, la comprensión).

Por su parte frente a los interrogantes, los métodos racionalistas,

tienen la capacidad de decirnos qué supone el fenómeno y cómo funciona,

pero todavía es necesario hacer el salto final a la comprensión, es decir por

qué se produce el fenómeno, a fin de generar o desarrollar la teoría, en vez de

limitarse a probarla (Meredith, 1998). Por esto, diversos estudiosos de la

investigación “tienden a creer que los métodos racionalistas son los más

apropiados para la prueba o verificación de la teoría existente” (Richard y

Cook, 1979); mientras que los métodos de interpretación tales como, el

estudio de casos, son los mejores para generar o ampliar la teoría. En efecto,

la intención en el estudio de casos no es medir las variables en la muestra y

estadísticamente inferir las relaciones, dado que al poder observar

directamente los procesos, podemos utilizar la lógica para deducir o inferir

las relaciones (Meredith, 1998).

Yin (1994), presenta una matriz para la elección de un método de

investigación, de acuerdo a las características del problema que se quiera

estudiar:

87

Cuadro 9: Elección del método de investigación en función del

problema a estudiar

MétodoForma de la pre-gunta de investi-

gación

¿Requiere control sobre los aconteci-

mientos?

¿Se concentra en acontecimientos

contemporáneos?

Experimento ¿Cómo? ¿Por qué? Sí Sí

Encuesta

¿Quién? ¿Qué?

¿Dónde? ¿Cuánto?

¿Cuántos?

No Sí

Análisis de Archivo

¿Quién? ¿Qué?

¿Dónde? ¿Cuánto?

¿Cuántos?

No Sí/no

Historia ¿Cómo? ¿Por qué? No No

Estudios de casos ¿Cómo? ¿Por qué? No Sí

Fuente: Yin (1994).

Benbasat et al. (1987) determinan un conjunto de características cla-

ves del estudio de casos: el fenómeno bajo estudio es examinado en un en-

torno natural; los datos son recogidos por varios medios; se examinan una o

pocas entidades (persona, grupo u organización); la complejidad de la unidad

se estudia intensamente; el investigador no puede especificar el conjunto de

variables independientes y dependientes con antelación; los resultados obte-

nidos dependen en gran medida de las competencias integradoras del inves-

tigador; la selección de sitios y métodos de recopilación de datos pueden te-

ner cambios cuando el investigador desarrolla nuevas hipótesis; la atención

se centra en acontecimientos contemporáneos y, por último, es útil en el es-

tudio del "por qué" y el "cómo" ya que estas cuestiones se relacionan con los

vínculos operativos que se alcanzan con el tiempo más que con la frecuencia

o incidencia.

Para juzgar la idoneidad de la estrategia del estudio de casos se

pueden plantear las siguientes preguntas (Benbasat et al, 1987):

1. El fenómeno de interés ¿puede ser estudiado fuera de su

entorno natural?

88

2. ¿El foco del estudio debe centrarse en eventos

contemporáneos?

3. ¿Es necesario el control o manipulación de los sujetos o

eventos?

4. ¿El fenómeno de interés posee o tiene establecido una

base teórica?

Se concluye que el estudio de casos es útil cuando se necesita de un

entorno natural o centrarse en eventos contemporáneos. Por el contrario,

este enfoque no es adecuado cuando los sujetos o eventos deben ser

controlados o manipulados durante el curso de la investigación. Con respecto

a la base teórica, un entorno natural puede ser un terreno fértil para la

generación de teorías.

4. Idoneidad de la investigación cualitativa

4.1. Rigor de la investigación cualitativa

Una dificultad para los investigadores, en relación al estudio de casos

en dirección de operaciones, es que a menudo se enfrentan con la percepción

errónea de que la investigación no es rigurosa porque muchas de las

variables no pueden ser matemáticamente cuantificadas y las variables

independientes no pueden ser manipuladas a voluntad (Meredith, 1998).

McCutcheon y Meredith (1993) y Richardt y Cook (1979) consideran

que los estudios de casos se guían por los mismos principios generales y

siguen reglas de evidencias y pruebas al igual que los métodos racionalistas.

En este sentido, Lee (1989) establece los requisitos que deben cumplirse

para conseguir rigor en el estudio de casos en comparación con el método

racionalista (Cuadro 10).

Cuadro 10: Requisitos para conseguir rigor según el Método de Investigación

Método deInvestigación

ObservacionesControladas

DeduccionesControladas

Replicabilidad Generalización

89

Racionalista Laboratorio ó estadísticas

Matemáticas Resultados Supuestos

Estudio de Casos Natural Lógica Teoría Teórica

Fuente: Lee (1989)

En cuanto a observaciones controladas, los estudios de casos

consiguen a través de métodos naturales los mismos objetivos que los

experimentos y los métodos estadísticos logran a través de un control directo

de variables.

En cuanto a la consecución de deducciones controladas en función del

método de investigación conviene señalar que para el estudio de casos el

control se alcanza mediante la aplicación de normas de la lógica formal.

Frente a la necesidad de precisión, debe quedar claro que no es necesario

cuantificar matemáticamente todas las variables en el estudio, pues la

matemática es un subconjunto de la lógica formal y no viceversa. Por ello,

deducciones lógicas en el estudio de casos no requieren de las matemáticas

(Lee, 1989).

En cuanto a las posibilidades de replicabilidad de los resultados, en el

ámbito racionalista se vincula a la duplicación del estudio en otros

ámbitos/contextos donde el investigador debe obtener exactamente los

mismos resultados. En el estudio de casos, las condiciones no pueden ser

nunca duplicadas en otra situación por lo que la posibilidad de replicar los

resultados se logra mediante la aplicación de los hallazgos del estudio de

casos para una teoría en condiciones algo diferentes. Por lo tanto, aunque la

predicción es diferente, la misma teoría se está poniendo a prueba.

Por último, en cuanto a las posibilidades de generalización a un

contexto más amplio, la población, conviene señalar que en el estudio de

casos tiene pocas posibilidades ya que los resultados sólo son válidos para la

situación del o los casos analizados.

90

4.2. Fiabilidad y validez de la investigación cualitativa

Voss et al., (2002) señalan que es, especialmente importante, prestar

atención a la fiabilidad y validez en la investigación con estudio de casos. Pa-

ra comprobar la fiabilidad y validez del estudio de casos deben analizarse las

siguientes dimensiones:

Validez de constructo, que intenta discernir el gra-

do en que los indicadores de un concepto reflejan dicho

concepto, son parte de él o lo constituyen completamente

(Leonard-Barton, 1990). La validez de constructo puede ser

probada:

1- Observando si las predicciones hechas acerca de

las relaciones con otras variables se confirman;

2- Utilizando múltiples fuentes de pruebas (validez

convergente);

3- Viendo si la construcción de una medida puede

ser diferenciada de otra (pruebas de validez dis-

criminante);

4- Mediante la búsqueda de la triangulación que po-

dría reforzar la validez de constructo.

Validez interna se refiere al grado en que el estudio

de casos recoge una investigación objetiva, es decir, refleja

y explica la verdadera situación analizada.

La validez externa pretende determinar si la conclusión de

un estudio pueden generalizarse más allá de lo inmediato

del estudio de casos.

Por último, la fiabilidad es la medida en que las ope-

raciones de un estudio de casos se puede repetir con los

mismos resultados (Yin, 1984).

91

A través de la triangulación con múltiples medios de recogida de da-

tos, la validez se puede aumentar aún más (Voss, et al, 2002).

La mayoría de los métodos utilizados para medir los criterios de vali-

dez y de fiabilidad de los resultados de una investigación se basan en una se-

rie de técnicas y coeficientes estadísticos, que pueden ser aplicados con ma-

yor facilidad en los estudios cuantitativos. Sin embargo, el estudio de casos

contemporáneo ha logrado superar las críticas referidas al cumplimiento de

los mismos, toda vez que algunos autores que se han pronunciado en favor de

este método han invertido esfuerzos en demostrar que, siguiendo algunos

procedimientos específicos, es posible lograrlos.

Cuadro 11: Pruebas para evaluar la calidad y objetividad de un Estudio de Casos

Prueba Táctica de estudio de casos Fase de investigación en que se aplica

Validez de constructo: esta-blece las variables que de-ben ser estudiadas y las me-didas operacionales correc-tas para los conceptos que se eligieron ser estudiados.

• Uso de múltiples fuentes deevidencia (triangulación)• Establecimiento de la ca-dena de evidencia• Revisión del reporte preli-minar del estudio de casos por informantes clave

• Obtención de datos

• Obtención de datos

• Composición

Validez interna: establece las relaciones causales bajo ciertas condiciones y sus va-riaciones ante otras condi-ciones para distinguir rela-ciones espureas.

• Establecimiento de patro-nes de comportamiento• Construcción de la expli-cación del fenómeno• Realización del análisis detiempo

• Análisis de datos

• Análisis de datos

• Análisis de datos

Validez externa: establece el dominio en el cual los resul-tados del estudio pueden ser generalizados.

• Uso de la replicación en losestudios

• Diseño de la inves-tigación

Fiabilidad: demuestra en que medida las operaciones del estudio, como los proce-dimientos de obtención de datos pueden ser repetidos con los mismos resultados por parte de otros investiga-dores.

• Uso de protocolos de estu-dio de casos• Desarrollo de bases de da-tos de los casos a estudiar

• Obtención de datos

• Obtención de datos

92

Fuente: Yin (1989).

4.3. La triangulación como medio para aumentar la validez de la investigación cualitativa

Si bien el término triangulación es un término originariamente usado

en el ámbito de la navegación con el tiempo pasó a integrar el espacio de la

investigación.

Básicamente la triangulación consiste en tomar múltiples puntos de

referencia para localizar una posición desconocida. En la investigación se

asocia con el uso de medidas múltiples e independientes.

Cowman (1993) sostiene que la triangulación se define como la

combinación de múltiples métodos en un estudio sobre el mismo objeto o

evento para abordar mejor el fenómeno que se investiga. En esta misma

línea, Morse (1991) define a la triangulación metodológica como el uso de al

menos dos métodos, usualmente cualitativo y cuantitativo para direccionar el

mismo problema de investigación. Cuando un método singular de

investigación es inadecuado la triangulación se usa para asegurar que se

toma una aproximación más comprensiva en la solución del problema de

investigación.

Denzin (1989) distingue cuatro tipos de triangulación:

La triangulación de datos que se refiere a la utilización de

diferentes tipos de fuentes de datos, que se deben distinguir de la

utilización de métodos distintos para producirlos.

Triangulación del investigador que se refiere a la

participación de diferentes observadores o entrevistadores para

detectar o minimizar las desviaciones derivadas del investigador

como persona. Esto significa una comparación sistemática de las

influencias de diferentes investigadores en el problema y los

resultados de la investigación.

93

La triangulación de la teoría. que considera que el punto de

partida consiste en acercarse a los datos desde múltiples

perspectivas e hipótesis en mente. En este caso, varios puntos de

vista se pueden colocar, uno al lado del otro, para evaluar su

utilidad y poder (Denzin, 1989).

Triangulación metodológica que hace referencia a la

utilización de diferentes métodos y donde cabe diferenciar la

triangulación dentro del método y entre métodos.

a. Intrametodológica o dentro del método, cuando el

mismo método o distintas estrategias pertenecientes a

éste, son utilizadas en diferentes ocasiones, y

b. Intermetodológica, cuando diversos métodos en

una relación mutua explícita, son aplicados a los

mismos objetos o situaciones.

La triangulación se concibió al principio como una estrategia para

validar los resultados obtenidos con los métodos individuales. Sin embargo,

el enfoque ha ido cambiando cada vez más hacia un enriquecimiento

adicional y un perfeccionamiento del conocimiento y hacia la transgresión de

los siempre limitados potenciales epistemológicos del método individual

(Flick, 2004).

Precisamente, cuando se usa el estudio de casos para confirmar

teorías se suele combinar simultáneamente con otras fuentes base de

investigación a fin de lograr la triangulación. Según Voss et al., (2002) con la

triangulación se trata de utilizar y combinar diferentes métodos para

estudiar el mismo fenómeno, a fin de evitar que compartan los mismos

puntos débiles. Estos métodos pueden incluir entrevistas, cuestionarios, ob-

servaciones directas, análisis de contenido de los documentos y archivos de

investigación. La fiabilidad de los datos también será mayor si se utilizan

múltiples fuentes de datos sobre el mismo fenómeno.

94

4.4. Selección del número de casos apropiado

Eisenhardt (1989) y Yin (1984) consideran que el camino tradicional

del muestreo es identificar una población y, a continuación, seleccionar una

muestra arbitraria o estratificada de aquella población. Sin embargo, en la

investigación de casos a menudo los propios investigadores construyen una

muestra de casos, mediante la selección de ellos según diferentes criterios.

Meredith (1998) explicita que el estudio de casos se limita a un único

establecimiento, mientras que cuando múltiples establecimientos son

investigados para ampliar las generalizaciones de los resultados se denomina

estudio de casos múltiple y, si son muchos los casos en cuestión y se han

seleccionado con algunas pautas definidas de investigación, se le llama

estudio de campo.

El mencionado autor, aclara, que un estudio de campo, no es un

intento por aumentar el tamaño de la muestra bajo estudio, sino más bien un

seguimiento de experimentos o estudios, para ampliar el estudio a nuevas

poblaciones.

El tema del número de casos que conviene analizar es un tema

sometido a debate. Algunos autores se inclinan por el estudio de un solo caso

mientras que otros ven conveniente el estudio de múltiples casos.

Si hay varios estudios de casos que se pueden utilizar para la

investigación, entonces una cuestión fundamental es la selección del caso.

Por su parte Miles y Huberman (1994) consideran que el muestreo consta de

dos acciones. En primer lugar, hay que establecer las fronteras que definen lo

que se puede estudiar y que los casos estén relacionados directamente con

las preguntas de investigación. En segundo lugar, hay que crear un marco de

muestreo para ayudar a descubrir, confirmar, o calificar los procesos básicos

o construcciones que tiene de base el estudio.

95

Cuando se debe construir teoría desde el estudio de casos, los casos

seleccionados deberían seguir una lógica de replicación más que una lógica

de muestreo. Cada caso debería ser seleccionado de modo que con él no:

1. Se pronostiquen resultados similares (replicación literal), o

2. Se produzcan resultados contrarios pero por razones previsibles

(replicación teórica) (Einserhardt, 1989; Yin 1984).

Yin (1984) sostiene que el estudio de casos puede involucrar a uno o

varios casos (casos múltiples) y varios niveles de análisis. En relación con el

número de casos, Voss et al., (2002) sostienen que un número menor de

casos permitirá al investigador obtener mayor información. Sin embargo,

Eisenhardt (1989) recomienda de cuatro a diez casos, en tanto que Meredith

(1998) juzga conveniente que el número de casos esté situado entre dos y

ocho.

Ejemplos de casos únicos aplicados en dirección de operaciones

pueden incluir a Groebner y Merz (1994,) al estudiar las actitudes de los

empleados en una planta de Hewlett-Packard que comenzaba la puesta en

práctica del JIT. Safayeni y Purdy (1991) en su investigación referida a la

estructura organizativa necesaria para la implantación del JIT en una

empresa de circuitos electrónicos mediante entrevistas. Gagnon y Michael

(2003) que investigaron durante 10 años los resultados de la puesta en

práctica de una nueva estrategia de producción (Lean Management) en una

fábrica de productos de madera. El trabajo de investigación realizado por

Sohal (1996) en una empresa australiana que adoptó el sistema Lean.

Karlsson y Ahlstrom (1995) que estudió la aplicación del JIT en una única

empresa durante un período de tiempo. Por último, Bruun and Medford

(1994) que analizan 3 casos para encontrar una asociación positiva entre el

nivel de uso de sistemas de información interorganizativos y el nivel de

implantación de Lean Management.

96

También podemos mencionar investigaciones relacionadas con

dirección de operaciones que utilizaron la metodología de múltiples estudios

de casos, basándose en la selección de varias empresas. Por ejemplo, Dostaler

(2001) al estudiar los diferentes niveles de rendimiento de fabricación en dos

empresas; Zomerdijk y Vries (2007) en su investigación relacionada con

prestaciones de servicios en cinco entidades financieras; Boyer y McDermott

(1999) al estudiar las estrategia de operaciones en siete plantas de

fabricación de la industria metalúrgica; Martínez Acosta y Martínez Lorente

(2007) al investigar los cambios de ISO 9000:2000 entrevistando a los

Directores de Calidad de 14 empresas; Bruque y Moyano (2007) al identificar

los factores que explican la intensidad y la velocidad de adopción de

tecnologías de la información en las PYMEs, mediante el estudio de 15 casos

entre empresas familiares y cooperativas.

Voss et al., (2002) examinando ejemplos recientes de investigación en

dirección de operaciones a partir de la utilización del estudio de casos,

señalan que el rango de variación en cuanto al número de casos utilizado

oscila entre 3 y 30 casos estudiados.

5. Estructura para el trabajo de campo

Una vez planteado el apartado metodológico desde el que vamos a

desarrollar la investigación empírica es interesante que se describan, al

menos brevemente, los objetivos que se pretenden alcanzar con el desarrollo

del trabajo de campo.

El capítulo cuarto pretende identificar, los efectos de la implantación

de Lean Management desde la perspectiva de los operarios.

El capítulo quinto trabajará sobre los aspectos cualitativos vinculados

con la implantación de la filosofía Lean Management y su impacto en los

resultados empresariales.

97

En ambos capítulos se realizará una argumentación teórica una vez

realizada una exhaustiva revisión de la bibliografía que conducirá a una serie

de proposiciones a contrastar. Para contrastarlas utilizaremos la

investigación cualitativa a partir del estudio de casos. Así, en primer lugar, se

procederá a seleccionar los casos, los perfiles de los informantes clave, se

aplicarán los instrumentos de recolección de datos y después del análisis de

los datos y de un procedimiento de triangulación intermetodológica y de

fuentes (para lo que se utilizarán técnicas tanto cuantitativas como

cualitativas) se avanzará en la determinación de los resultados y

conclusiones que emergerán del análisis de los datos.

98

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102

CAPÍTULO IV

LOS EFECTOS DE LA IMPLANTACIÓN DE LEAN MANAGEMENT DESDE LA PERSPECTIVA DE LOS

OPERARIOS

103

104

Introducción

Una vez analizado el estado actual de la investigación sobre la influen-

cia de Lean Management en la gestión de los recursos humanos identifica-

mos, en el capítulo 2, una serie de gaps o lagunas que deberían ser cubiertas.

En este capítulo pretendemos atender a una de ellas que está relacionada con

el impacto que conlleva la implantación de Lean Management en los trabaja-

dores cuellos azules. Para ello se analizarán una serie de vivencias que expe-

rimentan los trabajadores a partir de las implicaciones que la implantación

de las prácticas Lean produce en las empresas.

Los investigadores sostienen que la filosofía LM puede ser abordada

desde diferentes enfoques o prismas (Shah y Ward, 2007). En la mayor parte

de las ocasiones, los investigadores han analizado el efecto de las prácticas

Lean a nivel de empresa (Piercy y Rich, 2009). Sin embargo, se ha detectado

que son escasos los trabajos que han analizado los efectos de dichas prácticas

sobre los trabajadores (De Treville y Antonakis, 2006; Shah y Ward, 2007),

además cuando se ha investigado se ha desarrollado desde la óptica de la em-

presa o de sus directivos. De este modo, se estaría olvidando un elemento

fundamental para que la implantación del Lean Management sea un éxito.

Nos referimos a conseguir la implicación y compromiso de los trabajadores

con dichas prácticas. Por tal motivo, en este capítulo pretendemos entender

los motivos que subyacen a los diferentes niveles de implicación y compromi-

so de los trabajadores con el Lean Management.

Para ello, cambiaremos el nivel de análisis organizativo tradicional-

mente utilizado en la literatura sobre Lean Management para centrarnos en

el nivel individual o de operario. De este modo, utilizaremos la investigación

cualitativa a partir del análisis de casos por ser la más apropiada para poder

indagar con mayor profundidad en dicha cuestión de investigación.

El presente capítulo se ha estructurado en cinco apartados a los que

precede la presente introducción. En el apartado 2 se desarrolla el marco teó-

105

rico que sustenta la presente investigación. A continuación, se incluye un

apartado metodológico donde se justificará el anclaje epistemológico y la es-

trategia a la que se adhiere. Asimismo, en dicho apartado, se hará referencia

al criterio de selección de los casos y los instrumentos que se aplicarán en el

trabajo de campo. Asimismo, se dará cuenta de los resultados alcanzados una

vez realizada la triangulación metodológica. El apartado cuarto lo dedicamos

al análisis e interpretación de los datos, mientras que el quinto y último se

destina a establecer las conclusiones y definir los retos a los que tendrá que

hacer frente la investigación en un futuro.

1. Marco teórico

Los trabajadores desempeñan un papel fundamental, tanto en la fase

de adopción como de implantación del Lean Management (LM), tal y como se

ha puesto de manifiesto en la literatura. En este sentido, es preciso que éstos

estén informados, en todo momento, sobre el proceso de implantación del

Lean Management ya que con ello se conseguirá elevar su compromiso, satis-

facción y confianza con este modelo organizativo y productivo en la empresa

(Gagnon y Michael, 2003).

Por su parte Forza (1996) indica que, entre las características que po-

seen las organizaciones que utilizan LM para gestionar la producción, se pue-

de mencionar la utilización de más equipos de trabajo para la resolución de

problemas, toman con mayor seriedad las sugerencias aportadas por los em-

pleados y se produce feedback en la relación entre supervisado y supervisor.

Los aspectos citados evidencian la clara vinculación que se establece a

partir de la implantación de esta filosofía entre trabajadores y empresa. En el

mismo sentido, Winfield (1994) determina que las prácticas de recursos hu-

manos relacionadas con LM favorecen la integración del trabajador con los

objetivos de la empresa y logran el compromiso del empleado.

106

Frente a aspectos de esta naturaleza, con la investigación cualitativa

que se desarrollará en este capítulo pretendemos que sean los propios traba-

jadores de la empresa los que arrojen luz sobre los resultados dispares en-

contrados en la literatura sobre la influencia que las prácticas Lean producen

sobre los trabajadores de las empresas.

Monden (1996) avala la vinculación planteada y encuentra soporte a

que la flexibilidad del personal y su creatividad/ingeniosidad son esenciales

para este sistema de gestión. Así, el sentido de pertenencia es casi un aspecto

determinante, ya que este “formar parte de…” genera en los trabajadores un

incremento en la sensación de satisfacción en el plano laboral que excede in-

cluso en muchos casos a la propia retribución económica.

Por otro lado, Forza (1996) y Sohal (1996) focalizan la relevancia que

tiene el hecho de que los empleados puedan identificar problemas e imple-

mentar estrategias para la resolución de los mismos.

Los aspectos señalados generan también una suerte de procesos de re-

troalimentación, en el sentido que se propugna, aunque no necesariamente

de manera explícita, un interés por adquirir más conocimientos, se transita el

andamiaje de la capitalización de saberes y se advierte una evidente demos-

tración de competencias en el marco de los desempeños a los que cada cual

esté afectado.

Sin duda, el hecho de que los trabajadores puedan aportar su creativi-

dad y las destrezas que han acumulado a lo largo de la vida en pos de mejorar

los procesos productivos y de gestión de las empresas a las que pertenecen,

se convierte en un valor añadido que puede llegar a traducirse en beneficios

empresariales no contemplados. En efecto, en la investigación llevada a cabo

en una organización Australiana que estaba cambiando a Lean, Sohal (1996),

identifica que con la adopción de Lean Management los trabajadores están

más involucrados y comprometidos en identificar problemas, sugerir mejo-

ras y adoptar las acciones correctivas posteriores.

107

Revalorizando las ventajas de la implantación de este sistema, Woma-

ck y Jones (1996) sostienen que el trabajador en un sistema Lean debe con-

trolar su propio trabajo, adquirir competencias varias, resolver problemas de

producción, implementar mejoras en el proceso y ser proactivo. En síntesis,

hacerse dueño de su puesto de trabajo y mostrar, día a día, indicadores más

satisfactorios.

Siguiendo la línea de involucramiento de los trabajadores, Liker

(2004) se refiere a la resolución de problemas y la toma de decisiones, as-

pectos éstos que deben tratarse desde la línea de producción ya que son los

trabajadores los que tienen pleno conocimiento de la tarea. Ésta política de

darle poder al personal de línea hace que la toma de decisiones se desplace

hacia los niveles más bajos del organigrama.

Complementando este concepto, Winfield (1994) señala que el núme-

ro de sugerencias por operario puede ser tomado como un indicador de la

fuerza del compromiso dirigido hacia la solución de un problema. Winfield

ejemplifica esta afirmación señalando que el 97% de las sugerencias presen-

tadas, a nivel mundial en la empresa Toyota durante el año 1989, fueron apli-

cadas.

Como mencionábamos anteriormente, el papel del trabajador de línea

de producción es fundamental en la resolución de problemas y en la mejora

continua, gracias al conocimiento que tiene derivado de su experiencia, habi-

lidades, proximidad al trabajo y su familiarización con los problemas reales.

Esta participación activa por parte de los trabajadores, a través de los siste-

mas de sugerencias, tiene un efecto positivo sobre la motivación al tener la

posibilidad de ser escuchados (Monden 1996). Es decir, que en estas empre-

sas los trabajadores, al sentirse más motivados e implicados, piensan más en

cómo se puede mejorar el funcionamiento de la empresa o como se puede re-

solver algún problema en particular. En definitiva, los operarios impulsan la

mejora continua.

108

Como contrapartida de este fenómeno colaborativo, cabe esperar que

un mayor grado de implantación de Lean Management en la empresa se tra-

duzca, a nivel del operario, en un mayor grado de motivación para la realiza-

ción de las tareas, a la vez que verificar la existencia de un mayor nivel de su-

gerencias efectuadas por ellos.

Si agregamos un elemento más, es posible esperar que el grado de im-

plantación de Lean Management se traduzca en un incremento del nivel de

competencias de los trabajadores al buscar una mayor capacitación y forma-

ción de sus trabajadores para posibilitar la rotación laboral y conseguir la fle-

xibilidad buscada. Así lo manifiestan Karuppan y Kepes (2006), al mencionar

que uno de los fundamentos de LM es la multifuncionalidad (polivalencia) de

los trabajadores lograda a través de la rotación de tareas. Esto trae como con-

secuencia la necesidad de capacitar al empleado para que pueda desarrollar-

se en cualquier puesto de trabajo de forma rotatoria. En efecto, la capacita-

ción es clave para LM y puede darse en el control y mejora de procesos, con-

trol de calidad, uso de herramientas de calidad, mantenimiento, etc. (Karl-

sson y Ahlstrom 1995; 1996). Para Sohal (1996) y Liker (2004) es fundamen-

tal la formación y el aprendizaje para poder aplicar con éxito Lean Manage-

ment.

Otra estrategia relacionada con los recursos humanos contemplada en

Lean Management es la utilización de planes de incentivos y reconocimiento

(primas) que premian a los trabajadores en forma individual por sus conoci-

mientos y habilidades y, en forma grupal, al comparar los resultados obteni-

dos por el equipo con los objetivos previamente establecidos (Sodenkamp et

al., 2005).

Relacionado con ello, Cuatrecasas y Olivella (2005), señalan que, por

un lado, la remuneración del empleado debe estar vinculada a su rendimien-

to, para que ello favorezca su involucramiento o implicación y, por otro, afir-

man que los premios por ideas instan a la participación del empleado y la me-

109

jora continua en la organización. En este sentido, las organizaciones que se

reorganizan hacia LM, deben cambiar su método de evaluación de resultados

y de recompensas del personal para seguir avanzando hacia la mejora conti-

nua y, por tanto, hacia el camino adecuado (Womack y Jones, 1996).

Todo el razonamiento que hemos venido desarrollando hasta el mo-

mento permite especular que un mayor grado de implantación de Lean Ma-

nagement se traducirá, también, en un mayor grado de implicación y partici-

pación de los trabajadores.

La evidencia empírica alcanzada soporta este postulado. Así, Harrison

y Storey (1996) expresan que bajo este sistema de producción el trabajador

siente que sus opiniones son tenidas en cuenta y que, por ello, desarrollan un

sentido de pertenencia a la organización. En esta misma línea, van der Meer y

Gudim (1996) añaden que, bajo entornos Lean, el trabajador experimenta un

aumento en el nivel de satisfacción laboral.

Teniendo en cuenta los mecanismos internos que afectan a los trabaja-

dores es contundente lo aportado por De Treville y Antonakis (2006), que

concluyen que existe una influencia positiva de LM en la motivación intrínse-

ca del trabajador, subrayando la importancia que tiene la participación del

trabajador, en este sistema.

Monden (1996) determina que, la flexibilidad en el número de trabaja-

dores de cada sección para adaptarse a los cambios de la demanda, se logra

con la ampliación ó reducción de la carga de trabajo de cada empleado, la po-

livalencia de los trabajadores a cargo de varias tareas y con un programa de

capacitación en el puesto de trabajo del operario que posibilite la polivalen-

cia y la asignación a distintas tareas.

En esta misma línea de pensamiento se encuentra Cuatrecasas (2005),

quién confirma que LM necesita de puestos de trabajo multitareas ocupados

por personal polivalente, por tanto, flexible y reasignable. Dicho personal po-

110

livalente se conseguirá a través de la formación y capacitación en varias ta-

reas de su área de trabajo y de su rotación por distintas tareas.

Por su parte, Womack y Jones (1996) afirman que el pensamiento

Lean favorece la participación democrática de los empleados, pasando de un

liderazgo de arriba hacia abajo a la iniciativa de abajo hacia arriba. Cada em-

pleado controla su tarea, adquiere competencias variadas y participa en ta-

reas de mejora continua.

Frente a esta nueva gama de tareas combinada a una mayor responsa-

bilidad, Monden (1996) reconoce que existen distintas clases de recompen-

sas asociadas a la meta que se desea alcanzar. Estas recompensas pueden ser

otorgadas por la contribución o aportación efectuada por los trabajadores o

por la participación de los mismos en los círculos de calidad (o grupos de me-

jora continua).

Sin duda, este nuevo modelo organizativo ha generado cambios en los

usos y costumbres tradicionales, por ejemplo, en lo referente a los sistemas

de retribución utilizados. En este sentido, Duguay et al., (1997) sostienen que

en las empresas donde se aplica LM los trabajadores son remunerados según

sus cualidades, antes que por la cantidad de operaciones realizadas.

Según esto, es posible advertir una perspectiva diferencial de los tra-

bajadores en relación a su nivel salarial, proponiéndose una segunda inten-

ción que vincule lo salarial con lo subjetivo, en este caso, con el nivel de satis-

facción.

Otro de los cambios que se ha producido en la organización del trabajo

tiene que ver con el criterio seguido para asignar el trabajo. En este sentido,

se ha pasado de una asignación del trabajo funcional y, por tanto, enfocada en

el operario a otra basada en el trabajo en equipo. Como vimos en los capítu-

los anteriores, el concepto de equipo de trabajo implica un trabajo conjunto y

compartido donde se fijan objetivos a cumplir, responsabilidades y cargas de

111

trabajo para los equipos en su conjunto (Liker, 2004). El hecho de trabajar en

equipo implica un cierto grado de integración, autocontrol y apoyo mutuo en-

tre los miembros del mismo (Cuatrecasas y Olivella, 2005).

Para Liker (2004), los roles y responsabilidades de los miembros de

los equipos de trabajo pueden ser resumidas en los siguientes acciones: de-

ben ejecutar el trabajo de acuerdo con el estándar actual; mantener su área

de trabajo de acuerdo a los principios de 5Ss; ejecutar rutinas de manteni-

miento básico; buscar oportunidades para la mejora continua y deben parti-

cipar en actividades de grupo para la mejora continua. Estas son actividades

que agregan valor añadido al cliente (interno y externo) y, por ello, es preciso

prestar especial atención al entrenamiento y a la constitución de equiposs de

trabajo para que éstos se conviertan en la columna vertebral de la organiza-

ción del trabajo en las empresas lean.

Como corolario se deduce que toda la literatura mencionada enfatiza

en los efectos que Lean Management produce sobre los recursos humanos de

la empresa. En este sentido, lo que se ha analizado hasta el momento sobre la

influencia del LM en los recursos humanos, ha sido desde la óptica de la em-

presa pero no desde la óptica de los trabajadores. Por ello, nuestro foco de

atención en este capítulo es analizar el impacto de LM sobre los recursos hu-

manos, pero desde el enfoque de los propios operarios, esperando conseguir

una explicación más profunda y racional sobre los efectos del LM en el perso-

nal de las organizaciones.

Para finalizar el marco teórico hemos confeccionado, a modo de resu-

men, el Cuadro 12 donde se muestra el papel de los directivos y de los opera-

rios en un empresa gestionada a tráves de Lean Management y los beneficios

alcanzados por la empresa y por los trabajadores a partir de la implantación

de este sistema de gestión.

112

Cuadro 12: El papel de los directivos y de los trabajadores en empresas Lean

y beneficios alcanzados

Fuente: Elaboración propia

2. Metodología

Para alcanzar los objetivos previstos este capítulo se ha previsto reali-

zar un trabajo de campo que necesariamente debe contar con un aval que jus-

tifique y contenga desde una perspectiva científica los procedimientos que se

llevarán a cabo. En este sentido, se aportarán las descripciones necesarias pa-

ra entender el sentido de su uso y el cumplimiento de las distintas etapas,

además de interpretar los resultados alcanzados.

Para llevar adelante el trabajo de investigación empírico, y como he-

mos explicado en el capítulo 3 de esta tesis doctoral, se ha optado por el estu-

dio de casos. Como comentamos en dicho capítulo, en la investigación en di-

rección de operaciones este método se comporta como uno de los instrumen-

tos más solventes en lo que respecta a la prueba de teoría o a su desarrollo.

EMPRESA GESTIONADA CON UN SISTEMA LEAN MANAGEMENT

Orientación a la Demanda

Existencia de Planes de Incentivos y Reconocimiento

Necesidad de Integrar las diferentes Áreas funcionales de la Organización

Estructuras Delgadas

Implantación de una Cultura de Mejora Continua

Mayor tiempo dedicado a la Gestión Estratégica

Implantan Equipos de Trabajo

Mayor Flexibilidad y Polivalencia

Preocupación por aumentar el nivel de Capacitación y Habilidades

Trabajan bajo la fijación de Objetivos que atraviesan diferentes Áreas

Trabajadores polivalentes

Se realizan mediciones continuas de las variables de los Procesos. Existen métricas

Mayor tiempo dedicado a las tareas tácticas - Operativas y con poder de decisiones sobre las mismas

Trabajo en Equipo con personal de diferentes áreas

Respuestas más rápidas a los cambios del Mercado

Aumenta el componente variable del Salario del Operario

Mayor grado de Pensamiento en Cadena (proceso) en lugar de eslabones separados

Se percibe un mayor grado de Compromiso con el Puesto de Trabajo

La medición continua y posterior aporte de mejoras, reduce tiempos, costes, etc.

Respuestas en tiempos más cortos, menor burocracia y mayor flexibilidad organizacional

Menos costes, menos reprocesos, mayor involucramiento

ROL de la DIRECCIÓN ROL del TRABAJADOR Beneficios MUTUOS

113

Así lo manifiesta Lewis (1998), cuando observa que: “la investigación de ca-

sos ha sido uno de los más potentes métodos de investigación en dirección de

operaciones, en particular en el desarrollo de nueva teoría. Para hacer frente

a la creciente frecuencia y magnitud de los cambios en la tecnología y en los

métodos de gestión, en la dirección de operaciones los investigadores han ve-

nido reclamando un mayor empleo de métodos basados en investigación del

método de campo”.

Nuestro supuesto de partida en el ámbito metodológico se basa en Mi-

les y Huberman (1994) que consideran que la construcción de un marco con-

ceptual subyacente en la investigación permite tener una vista previa de las

construcciones o categorías que se vayan a estudiar como, también, las posi-

bles relaciones entre ellas.

Por su parte Voss et al. (2002) consideran que la finalidad de este

marco conceptual consiste en la explicación, ya sea gráficamente o en forma

narrativa, de las principales cosas que se han de estudiar -los factores clave,

construcciones o variables- y la presunta relación entre ellas.

En suma, la construcción de un marco conceptual forzará al investiga-

dor a agudizar su criterio, en relación a los aspectos que se incluirán en el es-

tudio.

También es indispensable en el marco de una investigación de casos,

la pregunta de investigación que acompaña a la propuesta del estudio. Esto

puede preceder o seguir directamente al marco conceptual. Incluso, si en este

momento las preguntas son tentativas, es importante en el inicio tener bien

definido un posible enfoque, a fin de orientar la recogida de datos (Miles y

Huberman, 1994).

3.1. Propuesta de Estudio

114

La revisión de la literatura sobre el impacto del LM en los recursos hu-

manos ha ilustrado ampliamente que en dicho impacto se ven involucrados

conceptos, tales como: compromiso, resolución de problemas, participación,

motivación, competencias, niveles de satisfacción, sistemas de incentivos, tra-

bajo en equipo, entre otros.

Por ello, para analizar estos conceptos y establecer las posibles rela-

ciones entre ellos y con otros ámbitos se ha estructurado este apartado de

acuerdo a la fundamentación metológica desarrollada en el capítulo anterior.

Por ello, el primer paso a seguir es plantear la pregunta de investigación que

oriente el trabajo de campo a desarrollar.

En este sentido, la pregunta de investigación que se pretende cubrir

con este capítulo es ¿por qué el grado de implantación de Lean Management

se traduce en diferentes niveles de implicación y compromiso en los trabaja-

dores?

Frente a esta pregunta de investigación, es posible avanzar en la for-

mulación de los objetivos que guiarán el trabajo de campo y que, por su ca-

rácter cualitativo, son genéricos, a saber:

a. Conocer cuáles son las prácticas, en relación a

la implantación de la filosofía Lean Management, que más impac-

tan en los trabajadores que desarrollan sus funciones en las áreas

de fabricación de diversas organizaciones de diferentes sectores

industriales.

b. Conocer cual es la visión de los operarios en

torno a aspectos tales como, la participación y la toma de decisio-

nes, el compromiso asumido en relación a la resolución de proble-

mas, la posibilidad de efectuar sugerencias, el grado de motivación,

el nivel de competencias que ellos evalúan poseer en el desempeño

115

de sus tareas y los niveles de satisfacción con las retribuciones per-

cibidas.

3. 2. Selección de Casos

Para la selección de casos se ha seguido el criterio de seleccionar un

número reducido de casos con la intención de profundizar en los mismos y

obtener, de este modo, análisis más pormenorizados y más ricos de los mis-

mos. A continuación, se describen tanto los casos seleccionados como el nú-

mero elegido.

Según Mukherjee et al. (2000) un solo caso de estudio, a veces, puede

implicar la oportunidad de estudiar varios contextos dentro del caso. Así, por

tanto, el estudio de una sola empresa puede traducirse en el estudio de una

serie de casos y el número de casos puede ser diferente a partir del número

de empresas.

Por otro lado, el mayor nivel de implantación de los principios y prác-

ticas lean que se ha producido en empresas del ámbito industrial o manufac-

turero (véase Hines et al., 2008), supuso que en este trabajo también nos cen-

traramos en empresas de este sector y del entorno en el que nos desenvolvía-

mos.

De este modo, el objetivo ha sido trabajar con empresas argentinas,

privadas no financieras, cuya actividad principal estuviera comprendida

dentro del sector manufacturero y cuyos valores de ventas totales anuales

superaran los niveles máximos de ventas totales anuales correspondientes a

la mediana empresa, según lo reglamenta la Resolución N° 24/2001 y sus

modificatorias, emitida por la Secretaría de la Pequeña y Mediana Empresa

de la República Argentina. Es, por ello, por lo que trabajaremos con grandes

empresas.

116

Por otro lado, del universo de empresas argentinas que cumplían es-

tos requisitos y, considerando que el comportamiento de los recursos huma-

nos podría diferir según la idiosincrasia y cultura del territorio donde estén

localizadas las empresas, se decidió acotar la selección a empresas ubicadas

en una misma zona geográfica. De este modo, se eligió la Región de Cuyo,

dentro de la República Argentina, por ser la región que dentro de este país

presenta un mayor equilibro entre el porcentaje de establecimientos indus-

triales que existen en dicha región con respecto al conjunto del país y por el

porcentaje del Producto Interior Bruto que supone esta región en relación al

Producto Interior Bruto Argentino (Cuadro 13).

En el Cuadro 13 se recogen las regiones existentes en Argentina, seña-

lando el peso que cada una de ellas posee respecto al conjunto del país en tér-

minos de Producto Interior Bruto y de establecimientos industriales localiza-

dos en cada una de ellas.

Cuadro 13: Distribución del PIB y de los Establecimientos Industriales por

Regiones de Argentina

RegiónP. I. B.

(%)% Establecimientos

IndustrialesRegión Pampeana 57,4 47,8

Región de Cuyo 6,6 7,9

Región del NOA 5,6 8,1

Región Centro 18,3 24,6

Región Patagónica 7,7 4,1

Región del NEA 4,4 7,5

Fuente: CEU-UIA en base a datos del INDEC e IADER1

De la población total de empresas que cumplían los criterios anterio-

res se realizó una nueva selección basada en la elección de empresas que

cumplieran, simultáneamente, los siguientes criterios:

1 Centro de Estudios Económicos – Unión Industrial Argentina (CEU-UIA). Instituto Nacional de Estadísticas y Censo (INDEC). Instituto Argentino para el Desarrollo de las Economías Re-gionales (IADER).

117

Vocación exportadora, esto es, que destinen un alto porcentaje

de su producción a la exportación y, por tanto, que cumplan con las

normas internacionales de fabricación.

Capacidad de innovación en producto y/o proceso.

Reconocimiento externo de su sistema de calidad, observado a

partir de los premios de calidad a nivel nacional o internacional ob-

tenidos por la empresa.

Aplicación de prácticas avanzadas de gestión empresarial que

les ha llevado a gozar de una imagen externa muy positiva.

Para contactar previamente con las empresas que cumplían con estos

criterios se envió, en unos casos, un correo electrónico y, en otros, se telefo-

neó o se contactó personalmente con el director general de la empresa para

concertar una entrevista. El fin buscado era explicarle “in situ” los objetivos

pretendidos con la investigación e intentar conseguir su participación en el

trabajo de campo.

De este modo, contactamos con nueve empresas que cumplían los re-

quisitos de selección antes comentados y, finalmente, fueron seis las empre-

sas que accedieron a participar en esta investigación. De dichas empresas una

es de origen familiar y las demás son empresas integradas en grupos multina-

cionales. Conviene aclarar que una de las empresas está localizada en otro

país de Centroamérica pero que fue incluida en el estudio ya que los rasgos

culturales y la idiosincrasia del territorio donde se encuentra localizada son

muy similares a los existentes en la región de Cuyo (Argentina).

En el Cuadro 14 se especifican las características estructurales de las

empresas que componen la muestra. Se le asignó una letra a cada una de

ellas, para preservar la privacidad de los datos aportados al investigador.

118

Cuadro 14: Resumen de Empresas que componen la muestra

EMPRESAS Sector de ActividadN° Empleados

Directos

Ventas AnualesEn millones de

U$S

Antigüedad en el Merca-

do (años)

AMetal Mecánica - Automotores

1000 50 15

B Vidrio 400 Más de 20 14

CBebidas (Sin Al-cohol)

80 Más de 15 12

DMetal Mecánica - Petróleo

180 Más de 15 10

EBebidas (Con Al-cohol)

120 No brindado 13

FMantenimiento Aviación

300 No brindada 22

Fuente: Elaboración propia

A continuación, haremos una pequeña reseña de cada una de las em-

presas a las cuales hemos tenido acceso a la información.

Empresa A: Ubicada en la provincia de San Juan, Argentina. Se dedica

a la fabricación de piezas y diversos componentes (juntas, o´rings, retenes,

etc.) que suministra directamente a las diferentes terminales de la industria

automotriz y comercio mayorista de auto-partes. En la planta industrial visi-

tada se fabrican 6.500 componentes diferentes (entre metal y goma). Se trata

de una empresa de origen familiar, con 1.000 empleados directos (en dos tur-

nos de trabajo, diario, y de lunes a viernes). Actualmente, por la información

brindada por el Director de Calidad Integrada, está muy avanzada en la apli-

cación de técnicas de LM. El objetivo de la empresa, es continuar con la mejo-

ra de los procesos industriales, para poder presentarse al premio Deming de

Calidad en Japón en el año 2010. El 35% de su producción se exporta a todos

los países de Latinoamérica contando con una facturación cercana a los 50

millones de dolares al año.

119

Empresa B: Ubicada en la Región de Cuyo, Argentina. Se trata de una

planta industrial, de proceso continuo, en donde se fabrica vidrio para bote-

llas de vino (diferentes formatos y diferentes colores). Es una de las plantas,

de un importante grupo francés, dedicado a la industria de fabricación de vi-

drio. Actualmente se encuentran trabajando, de forma directa, cerca de 400

empleados, en turnos continuos y durante las 52 semanas del año, los 7 días

de la semana y 24 horas por día. La empresa, lleva alrededor de 5 años, tra-

tando de completar las técnicas de LM, que permitan obtener indicadores de

clase mundial. Su facturación anual, es superior a los 20 millones de dolares

al año.

Empresa C: Ubicada en la provincia de Mendoza, Argentina. Se trata

de una planta elaboradora de agua mineral natural de manantial, en diferen-

tes calibres y presentaciones. La casa matriz de esta importante empresa de

su sector se encuentra en Francia. Actualmente, trabajan en la empresa 80

empleados directos y permanentes. La facturación anual de la empresa es del

orden de los 15 millones de dolares al año. Es una planta de proceso conti-

nuo, trabajando en turnos rotativos, durante 2 o 3 turnos al día, de lunes a

viernes (solamente), según la estación del año. Se procesan, alrededor de 135

millones de botellas de agua al año. Llevan cerca de 4 años trabajando en la

implantación exitosa de LM, habiendo concretado sus esfuerzos en atacar las

7 principales pérdidas de sus procesos productivos y organizativos.

Empresa D: Ubicada en la provincia de Mendoza, Argentina. Se trata

de una empresa del sector metalmecánica de carácter multinacional con sede

en 57 países. Especialmente, se dedica a prestar servicios de mantenimiento

y provisión de nuevos equipos (bombas, válvulas, sopladores, etc.) a la in-

dustria de extracción de petróleo. Trabajan, de un modo directo, 180 emplea-

dos permanentes. Su nivel de facturación anual es superior a los 15 millones

de dolares al año. De acuerdo a los comentarios vertidos por el Director In-

dustrial y, por lo observado en la visita a la planta, la empresa se encuentra a

un nivel medio en la implantación de las prácticas de Lena Management.

120

Empresa E: Ubicada en la provincia de Mendoza, Argentina. Es una

planta industrial dedicada a la elaboración y fraccionamiento de vinos (dis-

tintos calibres y variedades), estando su casa central en Chile. Cerca del 40 %

de la producción es exportada a diferentes países del mundo (especialmente,

EEUU e Inglaterra). La facturación de la empresa no fue suministrada por mo-

tivos de confidencialidad. Desde hace 4 años a esta parte comenzaron a im-

plementarse nuevas técnicas de gestión relacionadas con Lean Management

pero los distintos cambios gerenciales, aparentemente, han llevado a un lige-

ro debilitamiento de las mismas.

Empresa F: Ubicada en San Salvador (Centro América) y localizada en

el aeropuerto de ese país. Se encarga de realizar el mantenimiento integral, li-

viano y pesado, a las aeronaves de la compañía TACA (propias) y aeronaves

comerciales de aerolíneas del Centro y Norte de América. Actualmente, se en-

cuentran trabajando cerca de 300 personas, en diferentes tareas de manteni-

miento de aeronaves. Desde hace 2 años, la empresa se ha inclinado a implan-

tar ciertas prácticas de Lean Management.

Una vez seleccionadas las empresas, se procedió a seleccionar los ope-

rarios que iban a ser entrevistados. Para ello, se utilizaron los conceptos de

muestreo teórico que proporcionan Taylor y Bogdan (1987) tanto a la hora

de considerar el perfil del entrevistado, como el número de entrevistados.

En cuanto al perfil de los informantes, el criterio de selección fue inda-

gar a trabajadores de ambos sexos y distintas edades, con nivel de operario

(esto es, sin autoridad sobre otros trabajadores) que desarrollasen su activi-

dad en alguna de las empresas seleccionadas y que cumpliera con un requisi-

to de cierta antigüedad, estipulada para este estudio en 5 años, con objeto de

que poseyese cierta experiencia y capacidad para advertir transformaciones

en el estilo de dirección y gestión de la unidad productiva.

Con respecto al número de operarios entrevistados, éste fue variando

de acuerdo con el tamaño de la empresa entrevistada. En algunas, los opera-

121

rios entrevistados fueron 3 y en otras empresas se llegó a entrevistar hasta 5,

en función a las respuestas aportadas por ellos, hasta no encontrar respues-

tas diferentes a las dadas por los entrevistados anteriormente (nivel de satu-

ración de la información).

3. 3. Recolección de Datos

En el marco de las bondades que presenta el estudio de casos es posi-

ble destacar la posibilidad de aplicar técnicas de recolección de datos perte-

necientes a las dos estrategias metodológicas posibles, esto es, cualitativas y

cuantitativas.

En palabras de Bonoma (1985), la acumulación de múltiples entidades

como fuentes de apoyo y pruebas asegura que los hechos están siendo recogi-

dos de forma correcta.

La aplicación de instrumentos cuantitativos, rígidos y vinculados a la

investigación racionalista aportan aspectos en los que son absolutamente

ventajosos, relacionados con la precisión, confiabilidad y comprobabilidad de

las variables contenidas.

Por su parte, los instrumentos de recolección de datos de tipo cualita-

tivos tienen otro objetivo que se vincula, estrictamente, con la comprensión

del fenómeno en estudio y esta idea de comprensión a su vez sirve en cuanto

provenga de la subjetividad de un informante involucrado, esto es, alguien

que esté aportando su propia perspectiva.

Para abordar los aspectos cuantitativos, se ha utilizado un instrumen-

to de recolección que contempla una serie de indicadores vinculados estre-

chamente a los objetivos planteados en este capítulo. Dicho instrumento ha

resultado de la adaptación de la literatura más reciente y relevante sobre

Lean Management (Cagliano et al., 2006; Cuatrecasas, 2004; Rothenberg et

al., 2001; Delbridge et al., 2000) y sobre las prácticas avanzadas en la gestión

122

de recursos humanos (High Performance Work System, HPWS) (Way, 2002).

Dicho instrumento, que se presenta en el Anexo II, se aplicará a los responsa-

bles de recursos humanos de las distintas empresas para luego contrastar es-

ta información con la aportada por los operarios.

Para avanzar en la recolección de datos cualitativos se ha seleccionado

la técnica de la entrevista en profundidad por su pertinencia a la hora de po-

der comprender las perspectivas que tienen los informantes respecto de sus

vidas, experiencias o diversas situaciones, tal como las expresan con sus pro-

pias palabras y que permite captar su subjetividad (veánse las preguntas rea-

lizadas en la entrevista, Anexo III).

Para la aplicación definitiva de este instrumento, de manera previa,

fue sometido a una prueba piloto a modo de test, tanto en su contenido como

en las condiciones de su comprensión. Este pretest se realizó para determi-

nar si era necesario realizar algún cambio relacionado con la redacción de las

preguntas, en el orden o secuencia de las mismas, etc. En el pretest participa-

ron dos académicos de la Universidad Nacional de Cuyo con el título de maes-

tría y con más de 25 años de experiencia en asesoramiento a empresas en el

área de operaciones. Asimismo, participó un directivo de alto nivel, responsa-

ble del área de operaciones de una empresa multinacional dedicada a la pro-

ducción de alimentos. Fruto de los comentarios y sugerencias aportados por

estas personas se realizaron ajustes pertinentes para la aplicación a los casos

definitivos.

Asimismo, se hizo una prueba piloto con 2 operarios especializados,

uno del área de calidad y otro del área de mantenimiento, con objeto de esti-

mar la duración de la entrevista, conocer si las preguntas eran interpretadas

de forma correcta y aproximar el tipo de respuesta que estimulaba cada pre-

gunta.

Una vez que el instrumento utilizado para la recolección de datos

cuantitativos se aplicó a los responsables de Recursos Humanos y/o Opera-

ciones de las distintas empresas, los datos obtenidos, se descargaron en una

123

matriz de datos, a partir de la cual se realizó el análisis e interpretación, que

se presenta en el apartado específico de este capítulo.

La finalidad de este doble procedimiento de recolección de datos es

conseguir las consecuencias positivas de la triangulación a la hora de sopor-

tar la validez de los resultados alcanzados.

3. 3. 1. Trabajo de Campo

En primer lugar, debe reseñarse el esfuerzo que hubo que realizar pa-

ra conseguir la información, explicitando ampliamente los fines pretendidos

con la investigación e insistiendo en la importancia de la participación de las

empresas seleccionadas y del anonimato en las respuestas proporcionadas.

De este modo, se insistió en garantizar la confidencialidad de las respuestas

alcanzadas. A pesar de ello, durante el trabajo de campo nos enfrentamos con

el espíritu latino de no compartir información ó desconfiar del fin último que

se les daría a los datos que el investigador recolectara. Este ha sido el motivo,

aunque disfrazado con alguna buena excusa como “en estos meses estamos

complicados con los tiempos”, por el cuál no hemos podido acceder a todas

las empresas en principio seleccionadas. No obstante, debe reconocerse el es-

píritu de cordialidad con el que se ha trabajado en todo momento en aquellas

empresas donde se realizó el trabajo de campo, y en algunos casos, se recono-

ció la importancia de este trabajo y quedó un compromiso plasmado de com-

partir los resultados que lograramos con estas empresas al finalizar el traba-

jo de investigación.

Las visitas a las empresas que accedieron a ser entrevistadas y encues-

tadas fueron realizadas de acuerdo a un cronograma de actividades confec-

cionado por el investigador y aceptado por la dirección de cada una de las

Empresas. En algunos casos, se tuvieron que realizar hasta dos visitas en el

caso de las empresas D y E y tuvimos que desplazarnos 100 y 200 Km para

realizar las encuestas y entrevistas en las empresas C y A, respectivamente.

124

Todas las empresas fueron visitadas entre los meses de mayo a julio de 2009,

ambos inclusive.

Los datos fueron recolectados a través de los instrumentos diseñados

para tal fin (Anexos II y III) complementados a partir de la utilización de múl-

tiples fuentes de evidencia. En primer lugar, se utilizaron y analizaron diver-

sos documentos de la empresa tales como, organigramas, descripciones de

procesos, estadísticas, información mostrada en las carteleras, y bases de da-

tos en los respectivos servidores de cada una de las empresas, etc.

En segundo lugar, se realizaron entrevistas en profundidad con una

lista de destinatarios previamente seleccionados de acuerdo a la antigüedad

y jerarquía que ocupaban dentro de la organización. En concreto, se realiza-

ron 24 entrevistas a operarios con una duración media de 40 a 50 minutos

por entrevista. Igualmente, se realizaron 8 entrevistas a los responsables de

recursos humanos y de operaciones con una duración media comprendida

entre los 70 y 90 minutos por entrevista.

Además de las entrevistas y documentos que se revisaron, se realiza-

ron anotaciones derivadas de la observación directa del investigador (al reco-

rrer los establecimientos) que, a la hora de las conclusiones, ayudaron en la

interpretación de los datos.

Con la triangulación de métodos de recopilación de datos y con la rea-

lización de múltiples entrevistas se ha pretendido reducir los efectos de par-

cialidad y sesgos que pudieran presentarse.

3. 3. 2. Sistema de Categorías

Según los datos recogidos en las entrevistas, hemos estructurado las

respuestas agrupándolas en una serie de categorías representativas de las

mismas, asociándole a cada una de las categorías las preguntas vinculadas a

la misma. Hemos asignado la letra “P” más el número de la pregunta para

125

presentarla en la matriz. De la misma manera hemos procedido con las res-

puestas a las encuestas cuya letra se corresponde con la “E” más el número

de la encuesta con la que se corresponde:

1. Evidencias de cambios en la empresa: P4 – E7

2. Uso de técnicas novedosas: P3

3. Sentimiento de pertenencia: P5 - P14 – E8 – E9 – E10 – E12

4. Existencia de Equipos de trabajo multifuncionales: P6 – E6

5. Motivación para la participación/ deseos de colaboración: P8 - P9 -

P10 – E8

6. Conformidad con la retribución: P11 – E10 – E11

7. Espacios de participación para aportes de mejoras: P7 - P12

8. Instancias de formación y capacitación para mejorar sus compe-

tencias: P18

9. Satisfacción laboral integral: P13 - P15 - P17 – E12 – E13

10. Integración del trabajador con la empresa: P19 – E10 – E13

11. Polivalencia de los trabajadores: P16 – E9

3. Análisis e Interpretación de Datos

Hemos procedido a enumerar a los trabajadores entrevistados, como

también a los directivos, para poder volcar sus comentarios con mayor clari-

dad. Se incluye también la cantidad de entrevistas/encuestas efectuadas, el

área al cual pertenece el operario y el cargo que ocupa el directivo encuesta-

do. Todo esto se recoge en el Cuadro 15.

126

Cuadro 15: Resumen de Entrevistas y Encuestas efectuadas

EMPRESAS

OPERARIOS DIRECTIVOSCantidad

deEntrevistasefectuadas

Área / SectorN° Asig-

nado

Cantidad de

Encuestas efectuadas

CargoN° Asig-

nado

A 3

Calidad 1

2

Director de Operaciones

1Calidad 2

Producción 3Director de

RRHH2

B 5

Vidrio Frío 4

2

Director de Operaciones

3Moldes 5Taller Eléctrico 6Taller Mecáni-

co7 Director de

RRHH4

Fabricación 8

C 4

Producción 9

1Director de

Operaciones5

Calidad 10Producción 11

Mantenimiento 12

D 3Producción 13

1Director de

RRHH6Producción 14

Mantenimiento 15

E 4

Producción 16

1Director de

RRHH7

Producción 17Mantenimiento 18Mantenimiento 19

F 5

Aviónica 20

1Director de Reparación / Garantías

8

Tapicería-Tex-til

21

Asientos-Corti-nas

22

Calidad 23Mantenimiento 24

Fuente: Elaboración propia

Con relación a la categoría 1: “Evidencias de cambios en la empre-

sa”, según las expresiones de los gerentes de Recursos Humanos y/u Opera-

ciones cuando se les preguntó qué aspectos mencionarían como positivos,

ellos respondieron que hubo una disminución de costes, un mejor clima labo-

ral, un mayor involucramiento por parte de los operarios y un aumento en el

número de mejoras en los procesos. El director de operaciones de la empresa

A reflejó estos aspectos diciendo “baja la transpiración de los mandos medios

127

y aumenta el trabajo pensante” al referirse a una disminución en el trabajo

operativo de los mandos medios.

Al reseñarse los aspectos negativos, algunos mencionaron el largo

tiempo que lleva implementar el sistema, su falta de continuidad, sea por la

falta de recursos o el cambio de la alta dirección y, a la resistencia de algunos

mandos medios que piensan que al implementarse éste sistema se pone en

riesgo su continuidad laboral (riesgo a perder el trabajo).

Este último aspecto se ha dejado vislumbrar en algunas entrevistas,

aunque ningún operario se manifestó abiertamente hacia esta dirección.

Con relación a lo recogido en los operarios, uno de ellos manifestó

que:

“Hubo un mejor resultado en la gestión de los no conformes, de

ver algo como un error pasé a verlo como una oportunidad de me-

jora, también creció la gestión de 5Ss, que nos ha permitido mejo-

rar la clasificación de residuos y mucho más orden en el área de

trabajo” (Operario 3).

En este mismo sentido dos entrevistados de las empresas B y F, res-

pectivamente, dijeron:

“Hemos optimizado la disposición de las máquinas en el taller,

también mejoramos los métodos de trabajo, adquiriendo más he-

rramientas y mucho más orden en el proceso de trabajo, además

de haber mejorado la gestión de la limpieza” (Operario 6)

“Sí hubo y hay cambios. Se han mejorado procedimientos, cambios

en las actitudes de las personas. Los managers escuchan más y son

atendidas las sugerencias de los operarios” (Operario 21)

Un concepto que exteriorizó un operario de la Empresa E fue que al te-

ner más horas de capacitación pero, especialmente, más tiempo fuera de la lí-

128

nea para tratar los problemas crónicos de ésta habían comenzado a surgir

oportunidades para la mejora:

“Sí, he notado cambios, tenemos más capacitación, hacemos la

reunión diaria de los 5 minutos, y somos más escuchados, lo que

ha originado una aparición de sugerencias de mejora. Nos han em-

poderado” (Operario 19)

Se puede percibir que, en general, los operarios advierten estos cam-

bios como un camino que les lleva a pensar más y esforzarse menos. Se de-

muestra una mayor armonía y equilibrio entre el trabajo muscular (mano de

obra solamente) y el trabajo pensante, además, de aumentar el grado de sen-

timiento positivo hacia la empresa.

Los comentarios recogidos y referidos a la categoría 2 “Uso de técni-

cas novedosas”, evidencian un conocimiento por parte de los operarios de

que, en sus respectivas empresas, aplican técnicas innovadoras o avanzadas

en producción, aunque algunos de ellos, desconozcan el nombre técnico que

se le da a cada una de ellas (operarios de la empresa D y F). Los operarios de

la empresa C mencionaron al TPM, la polivalencia de los operarios, las líneas

espejos (máquinas colocadas en forma paralela y un operario controlando a

un número reducido de las mismas), los círculos de calidad y la existencia de

grupos para la mejora continua de los procesos. Estos elementos también se

repitieron para el caso de las empresas A y B.

También se observó una fuerte asociación de la aplicación de las prác-

ticas 5Ss a Lean Management en todas las empresas.

La aportación de un operario de la empresa A sobre este punto, sugie-

re que realmente el plantel de operarios de esta planta se encuentra total-

mente capacitado en este tipo de técnicas al contestar:

“Sí, en mi empresa, aplicamos círculos de calidad, TPM, 5Ss, SMED,

Poka Yoke y los operarios somos polifunción” (Operario 1)

129

Analizando la categoría 3, los operarios se manifestaron en forma po-

sitiva cuando se les preguntó sobre el sentimiento de pertenencia a la empre-

sa y cuando se les pidió que, por favor, ofrecieran ejemplos, algunos lo expre-

saron de la siguiente manera:

“Orgullo personal y familiar de trabajar en esta empresa, el pago

sin problemas, la obra social, la capacitación” (Operario 4)

“El ambiente de trabajo, el sistema de salud y obra social que otor-

ga” (Operario 15)

“Si, están dadas buenas condiciones laborales. Dentro de los as-

pectos mencionaría a la capacitación, el clima de trabajo, el sala-

rio, la marca de prestigio de la empresa” (Operario 8)

“Sí, las horas de capacitación al año, el ambiente de trabajo, prime-

ro las personas, junto con los buenos números de la empresa”

(Operario 20)

“Yo he traído a mi esposa y mi hijo para que conozcan donde tra-

bajo y todo lo que estamos haciendo. Yo me siento orgulloso de

trabajar en esta empresa” (Operario 10)

Relacionado con este sentimiento de pertenencia a la empresa, pode-

mos relacionar las respuestas ofrecidas por los directivos cuando se les pre-

guntó si ellos advertían un compromiso mancomunado entre directivos y tra-

bajadores en relación a mejorar las instancias de producción. El director de

operaciones de la empresa A respondió que esto último se veía reflejado en el

esfuerzo que hacían los operarios para presentar sugerencias de mejora,

mientras que el de la empresa B contestó:

“Sí, ligeramente” (Directivo 3)

Lo aportado por el directivo de la empresa E fue:

“Es la base del TPM y de cualquier sistema de gestión que se quie-

ra implementar. Sin el compromiso, la implementación o su ejecu-

ción en el tiempo, tiene fecha de vencimiento” (Directivo 7)

130

Aquí también queremos asociar (y resaltar) a este concepto lo aporta-

do por el operario de la Empresa A, mencionado en la categoría anterior: “Sí,

en mi empresa....” (Operario 1) denotando un sentido de pertenencia y orgu-

llo, por trabajar en esa empresa. Otro de sus operarios manifestó:

“Sí, la preocupación constante de nuestros jefes, para disminuir

los riesgos en el trabajo hace que nos sintamos muy a gusto traba-

jando en esta empresa” (Operario 3)

Pasando ahora a la categoría 4 “Existencia de Equipos de trabajo

multifuncionales”, las respuestas que dieron los trabajadores sobre la con-

formación de equipos de trabajo “transversales”, en las empresas E y F, más

bien se refiere al concepto de equipos de trabajo dentro de una misma área,

aunque un operario de la empresa E señaló que existían este tipo de equipos

de trabajo. Como ejemplo de equipos transversales un operario de la empre-

sa B señaló lo siguiente:

“Existen equipos mixtos entre producción, calidad y mantenimien-

to de la lanta” (Operario 8)

El director de Recursos Humanos de la empresa D contestó:

“Sí, es normal esta práctica y frecuentemente usada. Cerca del

70% de las personas están trabajando en equipos cruzados” (Di-

rectivo 6)

Esta respuesta la podemos contrastar con lo manifestado por los ope-

rarios de esta planta en el cuestionario que se les pasó donde contestaron

que habían estado trabajando en equipo multifuncionales. Como se expuso

anteriormente, los operarios de la empresa E comentaron que para algunas

cosas formaban equipos de trabajo, pero no siempre, a lo que el director de

Recursos Humanos agregó:

“Existieron en su momento” (Directivo 7)

131

Mientras que el directivo de la empresa F afirmó no tener conforma-

dos equipos multifuncionales, pero sí equipos de trabajo dentro de la misma

área, aunque en un porcentaje muy bajo.

Lo contestado por los operarios en las preguntas que conforman las

categoría 5 y 7 nos permiten señalar que estos trabajadores están, por un la-

do, altamente motivados y deseosos de efectuar sugerencias de mejora y, por

otro, encuentran que las empresas les dan el espacio necesario para efectuar-

las. En este sentido, los operarios de las empresas cuando se les preguntó que

es lo que los motiva para actuar de esta forma contestaron:

“Nos consultan y nos capacitan y además, premian nuestras suge-

rencias” (Operario 5)

“El poder participar en reuniones junto con los Jefes y los Geren-

tes” (Operario 8)

“Los viajes de especialización” (Operario 4)

“Los desafíos, uno detrás de otro, la fijación de objetivos claros y

conocerlos” (Operario 2)

“Estar en una empresa de primera línea, viajar a EEUU y poder ha-

cer una presentación en inglés, en la American Society for Quality”

(Operario 1)

“La posibilidad de hacer carrera dentro de la empresa” (Opera-

rio13)

“El estar involucrado en los procesos de mejoras y que mis suge-

rencias sean tenidas en cuenta” (Operario 9)

“Sí, existió un concurso de aportes de sugerencias y nuevas ideas

para reducción de costes a nivel general” (Operario 23)

Igualmente, se ha evidenciado la conformidad de los directivos al reco-

nocer que reciben de sus operarios (empresa A) un promedio de sugerencias

de mejora que es altamente satisfactorio. Los directivos consideran que esta

motivación está sustentada en el buen clima laboral que se percibe a través

de las encuestas, la permanente capacitación y formación que les dan a sus

132

operarios y la receptividad de la empresa a recibir cualquier tipo de sugeren-

cia, no solamente relacionada con los procesos productivos, sino también con

cualquier otro ámbito de la empresa.

Asimismo, el directivo de la empresa F cuando se le preguntó si exis-

tían programas de sugerencias comentó que éste fue desactivado y que las

propuestas de mejora no se miden de una manera formal.

La capacitación y la formación es otra de las cuestiones que motivan a

los operarios y les produce deseos de colaboración. Esto se identificó en to-

das las entrevistas realizadas.

Cuando se les preguntó a los operarios sobre la conformidad con la re-

tribución (categoría 6), en general, fueron muy cautos y respondieron de

forma muy escueta. Solamente, algunos de los operarios de la empresa B ati-

naron a responder:

“Es satisfactorio, aunque podría ser mejor si se premiara de forma

continuada y criteriosa” (las sugerencias) y “es aceptable, aunque

podría ser mejor” (Operarios 8 y 6)

Los operarios de la empresa E prefirieron no manifestar su opinión y

el resto solamente dijo estar conforme con su retribución, aunque en el caso

de la empresa F uno de sus operarios comentó:

“Considero que están un poco cortos” (Operario 23)

Pero, el gerente de la empresa D dijo que se pagaban sueldos por en-

cima de la media del mercado, siendo una parte de los mismos variables en

función del proyecto o trabajo que realizaban.

Para la categoría 8 relacionada con la formación y capacitación otor-

gada a los trabajadores para mejorar sus competencias, observamos una pre-

133

dispoción favorable de las empresas a otorgar dicha información ya que con-

ceden importancia a estos aspectos. Así en la empresa B se pudo observar a

un grupo de operarios, que en el momento de realizar el trabajo de campo,

estaba recibiendo capacitación. Los trabajadores comentaron que desde que

se comenzó a utilizar las técnicas de Lean Management habían recibido más

capacitación y formación y habían mejorado su rendimiento. Operarios de la

empresa A (que reciben 45 horas de capacitación al año por operario) y E co-

mentaron:

“Sí, totalmente, mis conocimientos y habilidades han aumentado.

En temas relacionados con la calidad tengo mayores conocimien-

tos de normas y herramientas de calidad. También nos capacitan

en temas relacionados con TPM, 5Ss, etc., y esto hace de que pue-

da tomar diferentes puestos de trabajo sin inconvenientes” (Ope-

rario 1)

“Sí, tengo mayores conocimientos técnicos y una actitud positiva

frente al trabajo. No trabajo con tanta presión como antes” (Ope-

rario 16)

Le solicitamos que nos explicara más ampliamente éste último aspecto

a lo que respondió:

“Al tener mayor formación y al asistir a los cursos de capacitación

que brinda la empresa me siento más seguro haciendo mi trabajo,

y eso hace que trabaje de forma más relajada y con menos pre-

sión” (Operario 16)

Confirmando el concepto anterior, volcamos lo que nos contestó un

operario de la empresa F al respecto:

”Tengo mayores conocimientos técnicos en el área de aviónica. No

se trabaja con tanta presión” (Operario 20)

134

El resto de los operarios entrevistados se manifestaron en este mismo

sentido y dijeron estar muy conformes con la formación y capacitación recibi-

da de sus respectivas empresas. Cabe destacar, que en todas las empresas

donde se entrevistaron a los operarios, la mayor parte de ellos, tenía comple-

tados sus estudios secundarios que contaban, además, con una orientación

técnica.

Las respuestas recogidas para la categoría 9, relacionada con la satis-

facción laboral, resumen las alcanzadas previamente en las categorías 3, 5 y

8. Los operarios contestaron que la capacitación y formación eran funda-

mentales para sentirse a gusto en la empresa. Esto hace que se incremente el

sentimiento de pertenencia, que estén muy motivados para participar, por

ejemplo, aportando sugerencias de mejora ó que estén dispuestos a mejorar

el desempeño de sus actividades. Por otro lado, perciben que las empresas

responden a estas iniciativas con una retribución especial, que puede ser en

dinero o en especie (viajes, cenas, electrodomésticos, estudios superiores,

etc.), premiando así la contribución del operario en la mejora.

Con relación a esto, el director de recursos humanos de la empresa A

nos proporcionó un porcentaje de absentismo muy bajo con relación a la me-

dia del mercado. Este porcentaje es probable que esté directamente relacio-

nado con los conceptos de pertenencia, grado de satisfacción y motivación

del operario y que le lleva a cumplir muy eficientemente con sus obligaciones

laborales.

Con relación a la categoría 10 preguntamos explícitamente a los ope-

rarios si consideraban que este tipo de filosofía de trabajo integraba al traba-

jador con la empresa. En todos los casos, los operarios respondieron afirma-

tivamente. Algunas de las respuestas que lo demuestran son:

“Sí, lo hace parte de la empresa, se logra formar una organización

más integrada y existe interacción permanente entre los diferen-

tes niveles de la organización” (Operario 2)

135

“Sí, el buen ambiente involucra y compromete al trabajador con la

empresa” (Operario 6)

“Sí, aunque hay que ser cuidadoso en la forma en que se transmite

esto, de manera que se hace sentir parte del todo a cada persona.

Ser un equipo y tener objetivos en común” (Operario 17)

Por último, en la categoría 11 se indagó sobre si los trabajadores con-

sideraban beneficioso rotar por distintos puestos de trabajo en función de las

necesidades de la empresa y las razones que esgrimían para ello. Los opera-

rios contestaron que estaban conformes con rotar por distintos puestos de

trabajo y observaban que ello era beneficioso tanto para la empresa como pa-

ra ellos mismos. Algunos comentarios representativos de los operarios sobre

esta cuestión son:

“Debemos rotar. Por que esto permite obtener una visión más am-

plia de la organización, esto permite ser más transversal, más

multi-especialista” (Operario 3)

“Sí, para lograr conocimientos en otras áreas, esto permite obte-

ner más flexibilidad en la empresa” (Operario 7)

“Debemos rotar para conocer otras áreas de la empresa, para ad-

quirir mayores conocimientos, para poder aportar experiencias en

otras áreas…” (Operario 11)

“Sí. Se conseguiría la polivalencia y se estaría mejor preparado al

conseguir más flexibilidad desde las personas” (Operario 20)

No obstante, también se observó alguna discrepancia en las respues-

tas otorgadas. Así, el gerente de la empresa F cuando se le preguntó sobre la

existencia de rotación de personal en su empresa contestó:

“No. Existen limitaciones normativas” (Directivo 8)

Esta respuesta estaría relacionada con la matización que ofrecía el

operario 20 cuando señalaba “el modo potencial” de conseguir flexibilidad a

partir de la rotación.

136

Como resumen de lo identificado en las entrevistas, hemos procedido

a colocar una valoración positiva (+) cuando el total de los entrevistados con-

testó de forma positiva a lo que se le preguntaba; la valoración (+/-) se ha

asignado cuando alguno/algunos de los operarios contestó de forma negativa

a lo preguntado y, por último, la valoración (-) se atribuyó cuando el total de

ellos contestó de forma negativa o cuando se abstuvieron de contestar. Todo

ello se recoge en el Cuadro 16.

Cuadro 16: Matriz de Respuestas recogidas en las entrevistas a los operarios

(Agrupadas en Categorías)

CATEGORÍAEMPRESAS

A B C D E F

1 + + + + + +2 + + + +/- +/- +/-3 + + + + + +4 + + + + +/- -5 + + + + + +6 + +/- + + - +/-7 + + + + + -8 + + + + + +9 + + + + + +

10 + + + + + +11 + + + + + -

Fuente: Elaboración propia

En el Gráfico 1 hemos confeccionado un modelo temporal de integra-

ción del trabajador en la empresa a partir de la implantación de las prácticas

de Lean Management relacionadas con los recursos humanos. Para ello, nos

hemos basado en las distintas categorías investigadas y en sus respectivas in-

teracciones. En dicho modelo se deduce que cuando se indaga a los operarios

sobre los cambios en los procesos y sobre la organización laboral de la em-

presa que aplica las técnicas de LM, ellos responden que éstos cambios se de-

ben al uso de técnicas novedosas que propone LM y que, en relación a los re-

cursos humanos, se traduce en darles participación a los operarios para que

se involucren aportando sus ideas, en brindarles mayor formación y capacita-

ción y en organizarlos en equipos de trabajo multifuncionales.

137

Con la mayor formación y capacitación que se otorga al operario se

convierte en un empleado polivalente que posibilita la rotación por distintos

puestos de trabajo y la conformación de equipos multifuncionales.

A su vez, la capacitación y formación recibida por los operarios, junto

a la posibilidad de participar que les ofrece la empresa, genera en ellos una

motivación positiva y deseos de participar más activamente, desarrollando

sentimientos de pertenencia, que a su vez los llevan a sentirse satisfechos en

sus relaciones laborales e integrados en la empresa.

Gráfico 1: Modelo Temporal de Integración del Trabajador en la Empresa en función de la Im-

plantación de Lean Management

Grado de Integración del Trabajador con la Empresa

Tiempo

Decisión de la Empresa

de implementar

LM

Comunicación sobre el uso y beneficios de

Prácticas Lean

Desarrollo de habilidades

Técnicas

Actividades de Capacitación

Competencias

Espacios para la participación

del operario

Existencia de Equipos de

Trabajo Multi-funcionales

Polivalencia / Rotación

Motivación/Sentido de Pertenencia

Satisfacción Laboral Integral

Integración del Trabajador con

la Empresa

Fuente: Elaboración propia

4. Conclusiones y líneas de investigación futuras

Los resultados de las entrevistas y cuestionarios realizados junto a

nuestra observación directa durante las visitas por las diferentes áreas de las

empresas analizadas, nos permiten deducir las siguientes conclusiones:

138

La mejora en el grado de implantación de Lean Management en

las empresas hace que los trabajadores alcancen un mayor grado de

participación y toma de decisiones en sus tareas. Esto es, se aprecia

una mayor autonomía y una mayor descentralización de la autoridad

en los operarios. Esto se ve reflejado en las conductas positivas que

manifestaron en las entrevistas: hablaron enfáticamente, con conoci-

miento y convicción, siempre dando ejemplos y/o hechos concretos de

lo que trataban de explicar. También, se vió reflejado en las visitas rea-

lizadas por las diferentes empresas donde, en determinadas áreas de

trabajo, se observó a grupos de operarios reunidos, realizando tareas

de planificación, tormentas de ideas o análisis de mejora de procesos.

En todos los casos, no se encontraban supervisores y/o personal jerár-

quico, sino operarios de los mismos y/o diferentes áreas de trabajo.

Al verse involucrados y comprometidos con la resolución de

problemas y contar con la posibilidad de efectuar sugerencias, los ope-

rarios, presentan un mayor grado de motivación para la realización de

tareas. La iniciativa y proactividad observada en las visitas realizadas

a empresas y/o en las reuniones mantenidas con los operarios permi-

te deducir que al involucrar a los trabajadores se produce un eficaz

catalizador o incentivo que mejora la motivación de éstos. En palabras

de un trabajador: “en esta empresa, yo pongo en actividad mi cerebro

(tengo capacidad para pensar), pongo en actividad mi masa muscular

(tengo capacidad para actuar), lo que me permite, poner mi corazón al

servicio de la empresa (capacidad para sentir)” (Operario 3).

Las empresas con un mayor grado de implantación de Lean Ma-

nagement son también las empresas que reciben más sugerencias

efectivas por parte de los operarios. Esto es un hecho concreto y defi-

nitivamente diferenciador entre empresas que emplean prácticas de

LM de aquellas que emplean prácticas convencionales para mejorar

sus procesos. Pudimos observar, cuadros, gráficos y planillas, con los

139

aportes concretos de los trabajadores. En el caso de la empresa B, es-

to se mostraba en la línea directamente a través de carteleras que

completaban los trabajadores de un determinado turno y que servían

de input para el turno siguiente.

Las empresas que más han avanzado en la aplicación de prácti-

cas Lean son también aquellas en las que los empleados afirman tener

más y mejores competencias para desarrollar sus tareas. Esto se mani-

fiesta tanto a nivel de conocimientos/saberes como de destrezas ma-

nuales. Existe un mayor nivel intelectual, una visión global del proce-

so, mayor número de argumentos para justificar una idea, un pensa-

miento más integrador que contempla aspectos de la gestión de los

procesos de producción, de calidad, de mantenimiento y, en algunos

casos, aspectos de la gestión logística. En síntesis, realmente se pudo

observar, que este empoderamiento lleva a que se sientan dueños de

sus puestos, procesos y/o áreas de trabajo.

Las empresas que han implementado LM poseen trabajadores

polivalentes, debido a la formación y capacitación que se les brinda y

a la rotación por las diferentes áreas de la empresa que les permite ad-

quirir nuevas competencias. Esto brinda flexibilidad a la organización

y aumenta el grado de empleabilidad del trabajador. En concreto, en

gran parte de las empresas entrevistadas se pudo observar la poliva-

lencia del trabajador y la existencia de diferentes grupos de trabajo,

autodirigidos (en algunos lugares, les llamaban células de trabajo y en

otras, les llamaban grupos TBE o trabajo basado en equipos). Cabe re-

saltar que, con el propósito de mejorar las competencias (habilidades

y conocimientos), nos encontramos con empresas que han rotado a

sus operarios en dirección transversal y otras en dirección vertical. El

primer tipo de rotación, manifestado por la empresa A, ha permitido

conseguir polivalencia entre funciones o áreas de la empresa. En pala-

bras de los trabajadores “ahora produzco, controlo mi producción y

realizo actividades de mantenimiento en mi equipo”. En otra empresa,

140

también se pudo observar que han conseguido la multiespecialización

dentro de una misma área (integración vertical) al pasar de operarios

con conocimientos en mecánica solamente a incorporar conocimien-

tos en neumática, en hidráulica y electricidad de primer grado estando

en una misma área de trabajo ocupados del mantenimiento integral.

Utilización de sistemas de incentivos variables en función de

los objetivos alcanzados por los trabajadores. Por lo observado en las

diferentes empresas, esto aparentemente sigue siendo una debilidad

dado que el nivel de implantación de LM en las empresas no se tradu-

ce en la existencia de sistemas de incentivos variables. Se observó,

considerando la escasa información que se nos brindó sobre este as-

pecto, que las empresas no han trabajado en profundidad en este te-

ma. Por el contrario, sí están muy bien definidos los premios otorga-

dos a fin de año (en base a los resultados de negocio) a nivel de man-

dos intermedios y de alta dirección. A nivel de operarios, no existen en

las empresas, según lo manifestado por los gerentes de recursos hu-

manos, una clara definición de cómo premiar la componente variable

de los mismos. Solo en el caso de la empresa B, los operarios, mensual-

mente y en base a los resultados alcanzados en el ratio de productivi-

dad de la línea de fabricación, en el ratio de calidad y en el ratio de se-

guridad de la personas, recibían un plus mensual y de forma grupal. La

empresa C, también contemplaba un modelo similar a la B, solamente

que agregaba, una cláusula de premio individual, contemplando el nú-

mero de mejoras y calidad de la mejora proporcionada por cada ope-

rario.

Como se comentó al comienzo de este capítulo, nuestra investigación

aporta un punto de vista distinto a las investigaciones realizadas por otros

autores (De Treville y Antonakis, 2006; Shah y Ward, 2007) al incorporar la

“voz del operario” en este estudio y contrastarla con la información que nos

brindaron los directivos. De este modo, se ha podido profundizar en los efec-

tos que provoca la implantación del Lean Management en los recursos huma-

141

nos aportando un modelo integrado que se recoge en el Gráfico 1 y que mues-

tra la evolución en el tiempo de la integración del trabajador en la empresa

en función de la adopción de prácticas integradas en Lean Management.

En cualquier caso, es importante destacar que queda aún mucho por

investigar acerca de la naturaleza de los cambios en la organización del tra-

bajo bajo el sistema Lean y cómo estos cambios afectan el comportamiento y

conducta del trabajador, especialmente desde el punto psicológico. Igualmen-

te, es interesante indagar sobre como impactan dichos cambios en la seguri-

dad, compromiso con el trabajo y en el aumento del grado de motivación

frente a las tareas encomendadas.

Como se ha descrito en este capítulo, las empresas que han implemen-

tado las prácticas de LM han obtenido mejoras en los resultados de producti-

vidad y de calidad en los procesos, lo que se ha traducido en un mayor nivel

de eficiencia en las organizaciones al eliminar fuentes de derroches o despil-

farros. Paralelamente y prácticamente en todas las empresas entrevistadas, a

nivel de los trabajadores se aprecia como la aplicación de estas prácticas ha

permitido desarrollar aspectos positivos relacionados con el aumento de la

participación, motivación e involucramiento de la fuerza laboral con estas

prácticas, con la aportación de sugerencias sobre mejoras, con el mayor gra-

do de compromiso con la empresa redundando, todo ello, en un mejor am-

biente laboral y traduciéndose, simultáneamente, en mejores condiciones

psicológicas del trabajo.

También hemos observado, que a pesar de todo lo anterior, que repre-

senta un valor cualitativo de mucha importancia para el trabajador, las em-

presas consultadas, han abordado el tema de compensaciones económicas,

salarios, premios, distinciones, etc., de una forma superficial. Por ello, en el

futuro la investigación debería profundizar en las causas subyacentes que

provocan esta situación.

142

Otro punto a destacar es que, en algunas empresas, los directivos con-

sultados no dudaron de la eficacia de estas prácticas que propone Lean Mana-

gement y, menos aún, de las mejoras en los resultados en general para la or-

ganización. No obstante, y teniendo en cuenta las frecuentes fluctuaciones

económicas, financieras y socio-culturales que están presentes en la región

analizada y, por otro lado, los largos períodos de tiempo que son necesarios

para la correcta implantación de estas prácticas, muchas veces, los directivos

de alto nivel se desaniman abortando lo realizado e inclinándose hacia méto-

dos de trabajo ortodoxos, pero con más eficacia para implementar en escena-

rios de turbulencia.

Frente a estas dualidades, descritas anteriormente, nos proponemos

definir ciertas líneas de investigación futuras que debería abordar aspectos

relacionados con:

1. Desarrollar un modelo que, contemplando aspec-

tos cuali-cuantitativos, englobe las competencias de los trabaja-

dores, el grado de compromiso con la organización y la aporta-

ción de mejoras en las tareas y/o procesos que controlan los

mismos y que permita a las empresas remunerar eficazmente a

sus trabajadores.

2. Por otro lado y, por lo observado en las diferentes

empresas, en aquellas que poseían trabajadores con un grado

de cualificación como técnicos, la velocidad de avance en la im-

plantación de las prácticas de Lean Management fue más alta.

En este sentido, se debería profundizar en la investigación en

estos contextos para descubrir las verdaderas causas subya-

centes a estos resultados.

143

144

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147

148

CAPÍTULO V

ASPECTOS CUALITATIVOS VINCULADOS A LA IMPLANTACIÓN DEL LEAN MANAGEMENT Y SU REPERCUSIÓN EN LOS RESULTADOS EMPRESA-RIALES DESDE LA ÓPTICA DE LOS DIRECTIVOS

149

150

1. Introducción

En el capítulo anterior hemos analizado los efectos de la implantación

de la filosofía Lean desde la perspectiva de los trabajadores (cuellos azules).

Ahora, en éste capítulo, con el propósito de ampliar los niveles de conoci-

miento, se indagará a los directivos de los distintos niveles organizativos

(cuellos blancos) para conocer su percepción sobre los resultados derivados

de la implantación del Lean Management (LM).

Esto es, en el presente capítulo se pretenden identificar los aspectos

de Lean Management (técnicas y herramientas) que los directivos perciben

que ejercen un impacto significativo en los resultados empresariales.

Es importante destacar que el principal foco de interés para indagar

en los niveles directivos se orienta, precisamente, a conocer los resultados

empresariales, dado que a partir de algunas perspectivas teóricas se deduce

que existe una interesante correlación entre la aplicación de prácticas Lean

relacionadas con la organización del trabajo y la mejora de los resultados em-

presariales (MacDuffie, 1995; Boyer, 1996; Ichniowski et al., 1997; Emiliani,

2000; Ahmad y Schroeder, 2003; Kuipers et al., 2004).

Recordemos que en el capítulo II de esta tesis doctoral especificamos

los requisitos esenciales que debe poseer ó desarrollar la fuerza laboral para

que junto a los métodos de trabajo Lean se logre flexibilidad, rapidez, bajos

costes, calidad y la eliminación de derroches (Womack y Jones 1996; Monden

1996; Cuatrecasas 2005). Además, es esencial la implicación de los emplea-

dos con este sistema (Shah y Ward 2007) para lograr estas mejoras en los re-

sultados empresariales.

Es por esto por lo que nos proponemos investigar, desde la perspecti-

va de los propios directivos y en empresas que presentan un importante ni-

vel de implantación de Lean Management, si estos agentes están detectando

estas mejoras en los resultados empresariales como consecuencia de gestio-

151

nar los recursos humanos y los procesos de acuerdo a lo que proponen los

principios y prácticas de LM.

Por otro lado, nos proponemos conocer cual es el grado de conoci-

miento y uso de las prácticas lean que se aplican en las áreas que ellos con-

trolan y, en relación a los recursos humanos, que prácticas de gestión perci-

ben ellos como que son más efectivas a la hora de impactar en los resultados

empresariales.

Puesto que el objetivo es profundizar en la percepción de los directi-

vos sobre el impacto de las prácticas y herramientas de LM, el nivel de análi-

sis en este apartado son los propios directivos y la metodología, por ello, más

adecuada es el estudio de casos.

El presente capítulo, además de la presente introducción, cuenta con

la siguiente estructura. El apartado dos se dedica a desarrollar teóricamente

la contribución sobre la que gira este capítulo. En el tercero se describe la

metodología utilizada justificando la conveniencia de aplicar la investigación

cualitativa para alcanzar los objetivos de este capítulo. En el apartado cuarto

se efectúa un análisis e interpretación de los datos obtenidos en el trabajo de

campo, para finalizar, en el último, apartado con la presentación de las princi-

pales conclusiones y con los retos a los que tendrá que hacer frente la investi-

gación en un futuro próximo.

2. Marco Teórico

Entre la variedad de aspectos que pueden abordarse en relación a la

implantación de la filosofía Lean en una organización y su impacto en los re-

sultados empresariales hay dos aspectos que sobresalen en la literatura: por

un lado, el tema de la organización del trabajo que se evidencia, por ejemplo,

en la constitución de los equipos de trabajo y, por otro, el tipo de prácticas in-

novadoras de gestión de los recursos humanos que apuntan a elevar los nive-

les de productividad (Liker, 2004).

152

La investigación relacionada con la organización del trabajo efectuada

por Delbridge et al. (2000) determina que, con la adopción de LM, debe co-

menzar un cambio en el diseño organizativo orientado hacia la constitución

de equipos de trabajo. Precisamente, Kuipers et al. (2004) señalan que el de-

sarrollo de equipos de trabajo es más importante que la mejora del diseño de

la estructura productiva a la hora de elevar los resultados empresariales. Wo-

mack y Jones (1996) matizan que, para que ello suceda, los equipos de traba-

jo deben ser competentes en varias tareas y deben tener una composición va-

riable, en cuanto al número de integrantes, para poder ajustarse al ritmo de

producción. Thompson y Wallace (1996) complementan esta afirmación al

encontrar que la constitución y el entrenamiento de los equipos de trabajo

son dependientes de la cultura existente en la organización. Esta cultura es la

que establece las “reglas de juego” de estos equipos de trabajo y que éstas va-

rían según la organización o el país en la que se implemente el trabajo en

equipo. En esta misma línea, Emiliani (2008) señala que los líderes de los

equipos de trabajo deben estar sumamente involucrados con las actividades

de éstos para lograr buenos resultados.

En cuanto a la adopción de prácticas innovadoras en la gestión de los

recursos humanos tales como, planes de incentivos, estabilidad laboral, asig-

nación flexible de trabajo, capacitación, participación del trabajador en equi-

pos y prácticas de comunicación se ha observado como éstas inciden positi-

vamente en la mejora de la productividad (MacDuffie, 1995; Sohal 1996;

Sohal y Egglestone, 1994; Ichniowski et al., 1997). MacDuffie (1995) señala

que, si estas prácticas innovadoras son utilizadas en las organizaciones de

forma simultánea (esto es, aplicando dos ó más prácticas al mismo tiempo), e

integradas en un sistema de producción flexible, aumenta la productividad y

se optimizan los resultados empresariales.

Jayaram et al. (1999), corroboran la percepción de que la utilización

de ciertas prácticas de gestión de recursos humanos están íntimamente rela-

153

cionadas con las cuatro dimensiones estratégicas de los resultados empresa-

riales (costes, calidad, flexibilidad y tiempo).

Por otra parte, la gestión de los recursos humanos también influye en

los resultados empresariales. Así, Krajewski y Ritzman (1999) encuentran

que las habilidades de los recursos humanos y la forma en que estén organi-

zados, capacitados y motivados confieren a la empresa una ventaja competiti-

va. Por ello, la coordinación horizontal no jerárquica posee un papel impor-

tante en Lean Management, dado que el número de niveles jerárquicos en la

pirámide organizacional disminuye y el número de empleados de cada nivel

aumenta relativamente (Van der Meer y Gudim, 1996).

No menos importante que lo expuesto anteriormente es la necesidad

de que exista una amplia y fluida comunicación de los directivos hacia sus su-

pervisados (Monden, 1996) y que los directivos estén dispuestos a llevar ade-

lante los cambios que la estructura organizativa necesita para aplicar las téc-

nicas y herramientas que ofrece LM (Groebner y Merz, 1994). La relación del

trabajador con la dirección varía significativamente de una empresa a otra,

inclusive puede esperarse una mayor variación entre las empresas de un mis-

mo país que entre las empresas localizadas en distintos países. Por ello la re-

lación supervisado/supervisor no depende necesariamente del país, si no

más bien de la cultura de cada organización (Lewchuk et al., 2001). Es, por

ello, por lo que es preciso profundizar en la percepción que los directivos po-

seen sobre el impacto que tendrán las técnicas y herramientas de LM.

Algunos autores, sin embargo, enfatizan la importancia por sí mismas

de las prácticas innovadoras de gestión de recursos humanos a la hora de

mejorar los resultados y, más concretamente, la productividad. En concreto,

Ichniowski, et al. (1997) dejan claro que estas prácticas innovadoras generan

mayor productividad independientemente de cualquier comportamiento di-

rectivo, es decir, que el sistema innovador tiene más fuerza que el estilo di-

rectivo que se aplique en la organización.

154

En esta misma línea de investigación, en un estudio efectuado sobre

una empresa australiana, Sohal (1996) destaca cómo a partir de implantar

conceptos y prácticas Lean se pueden alcanzar resultados empresariales so-

bresalientes. En este caso, la implantación supuso modificar la estructura or-

ganizativa de la empresa y, de este modo, alcanzar beneficios tangibles e in-

tangibles elevados. Esto es, a través de Lean Management las empresas pue-

den conseguir ser más rentables y competitivas y, en definitiva, lograr un ma-

yor nivel de éxito en la industria en la que compitan.

Esto nos permite pensar que los directivos que perciben los beneficios

derivados de la aplicación de LM adoptaran las prácticas de recursos huma-

nos y las técnicas y herramientas que propone la filosofía LM. Con referencia

a estas apreciaciones, Ichniowski y Shaw (1999) comparan las prácticas de

trabajo utilizadas con los resultados empresariales logrados. Esta investiga-

ción la realizan en cadenas de producción dedicadas a la acería, establecidas

en Estados Unidos y Japón, encontrando que las líneas de producción que

adoptan prácticas innovadoras de gestión de recursos humanos en estos dos

países son un 7% más productivas que las líneas de producción estadouni-

denses que emplean prácticas tradicionales de recursos humanos.

Precisamente, entre las claves para conseguir los mejores resultados

en el área de operaciones se encuentran los aspectos que tienen que ver con

habilidades y capacitación permanente de los trabajadores y con el perfeccio-

namiento de las competencias técnicas de la dirección. Estas mejoras en el

perfeccionamiento técnico de los directivos se logran asegurando que un nú-

mero significativo de ellos posea conocimientos técnicos de grado, entrenan-

do tempranamente a los potenciales directivos en diversas tecnologías nece-

sarias para la empresa y rotándolos por varias funciones para aumentar su

experiencia y polivalencia (Hayes y Wheelwright, 1984).

Para aumentar los resultados empresariales en empresas de servicios

es igualmente conveniente utilizar las herramientas de LM. Así, lo encuen-

tran Piercy y Rich (2009) al investigar empresas del sector financiero que co-

155

menzaron a aplicar lean y obtuvieron mejoras en la calidad del servicio y una

disminución de los costes.

Por otro lado, Ahmad y Schroeder (2003) validaron siete prácticas de

gestión de los recursos humanos relacionadas con mayores resultados

empresariales a través de industrias ubicadas en diferentes países y

diferentes contextos industriales. Ellos resaltan la necesidad de que exista un

esfuerzo mancomunado y coordinado entre los directivos de RRHH y los

directivos de operaciones para alcanzar tales resultados.

Para la aplicación con éxito de las prácticas lean y alcanzar un impacto

positivo en los resultados empresariales es preciso que, además, de la

coordinación entre los directivos de RRHH y los directivos de operaciones, se

produzca el liderazgo y la implicación total de la alta dirección (Cuatrecasas,

2005). Así, ésta debe aprender a observar el flujo de valor, definir y acotar los

objetivos, designar personas y recursos para lograrlos, establecer objetivos

de mejoras cuantitativos, crear métodos de evaluación de resultados y de

recompensas al personal y poseer una formación especial sobre las

competencias necesarias para la transformación Lean (Womack y Jones,

1996).

De acuerdo a la evidencia empírica descrita cabría esperar, entonces,

que los directivos de las empresas con un mayor grado de implantación de

prácticas lean perciban más claramente los beneficios de aplicar en su ges-

tión la filosofía LM al alcanzar resultados empresariales más elevados que las

empresas con un menor grado de implantación de estas prácticas. Dicha me-

jora en los resultados empresariales podría observarse a través de indicado-

res, tales como, la reducción del tiempo de ciclo de fabricación, la reducción

de reprocesos, el aumento de la productividad laboral de los empleados, el

aumento de la producción buena a la primera y la satisfacción del cliente ex-

terno, entre otros.

156

Por otra parte, cabría esperar que los directivos estén plenamente in-

volucrados y comprometidos con el cambio en la forma de gestionar las or-

ganizaciones que propone LM, además de llevarlo adelante y liderarlo. De es-

te modo, este cambio debería tener una repercusión directa en el rol que de-

sempeña el personal directivo de la organización (cuellos blancos).

A través del estudio de campo a realizar en este capítulo se podrá co-

rroborar si las prácticas de gestión utilizadas por el personal de dirección

(cuellos blancos), para gestionar al personal de línea (cuellos azules) y obte-

ner de forma simultanea resultados más significativos de los procesos que

controlan, se debe al hecho que estos directivos aplican conceptos de trabajo

no tradicionales. A modo de ejemplo, citamos algunos de ellos: si implican al

personal permitiendo que los trabajadores participen en la toma de decisio-

nes relacionadas con el trabajo que desempeñan; si para llevar el control de

los resultados disponen de información abundante y precisa sobre indicado-

res de control de procesos, además de una fuerte gestión visual de los resul-

tados on-line. En síntesis, cabría esperar que el rol de los directivos de em-

presas que emplean prácticas LM esté enfocado más a tareas estratégicas que

a tareas tácticas y operativas. Por otro lado, se pretende observar si las em-

presas que aplican prácticas LM disponen de una estructura organizativa (pi-

rámide organizacional) mucho más delgada y reducida, en cuanto a niveles

jerárquicos. Esto estaría en consonancia con una mejora del proceso de toma

de decisiones al permitir una mayor velocidad en su adopción y una reduc-

ción de los tiempos de respuesta a los requerimientos de clientes internos

y/o externos.

3. Metodología

Al igual que en el capítulo anterior y dada la naturaleza de la cuestión

de investigación que se pretende desarrollar en este capítulo se ha optado

por utilizar la investigación cualitativa. De este modo, se podrá profundizar

en las motivaciones que sustentan la percepción de los directivos sobre las

157

prácticas lean relacionadas con los recursos humanos y su impacto en los re-

sultados empresariales.

En este sentido, Dostaler (2001) establece que para construir ó desa-

rrollar teoría es necesario completar el conocimiento adquirido mediante el

método cuantitativo, con una comprensión total del suceso, que sólo se po-

drá estudiar durante las conversaciones que mantiene el investigador con los

que están siendo investigados y/o durante los períodos de observación del

día a día en la vida de la organización.

Del mismo modo que en el capítulo anterior, se trabajará también con

el estudio de casos teniendo en cuenta las consideraciones prácticas que se

asumen al aplicar esta estrategia metodológica y los inconvenientes que se

padecen al aplicarla: lleva mucho tiempo, necesita entrevistadores

capacitados, es necesario la formulación de conclusiones generalizables a

partir de un conjunto limitado de casos y es preciso asegurar el criterio más

riguroso en la investigación (Voss et al., 2002). No obstante, también deben

considerarse los aspectos positivos del estudio de casos relacionadas con la

identificación de nuevas y creativas ideas o incluso el desarrollo de una

nueva teoría (Voss et al., 2002).

La evidencia empírica señala el impacto positivo de aplicar la investi-

gación de casos y de campo en el ámbito de los conceptos y desarrollos teóri-

cos en dirección de operaciones (Meredith, 1998; Voss et al., 2002).

3. 1. Propuesta de Estudio

Una vez que hemos justificado la conveniencia de aplicar el estudio de

casos, este apartado se centrará en la naturaleza propia de este capítulo,

atendiendo a la cuestión de investigación y a los objetivos que la acompañan.

Además es importante destacar que Voss et al. (2002) consideran que el pun-

to de partida para el estudio de casos es el marco de investigación y las pre-

158

guntas que se formularan para conseguir la información relevante que permi-

ta lograr resultados fiables.

La pregunta de investigación a la que pretendemos dar respuesta en

este capítulo es:

Desde la perspectiva de los directivos de las organizaciones ¿qué prác-

ticas lean están aplicando?, y específicamente ¿qué prácticas lean relaciona-

das con la organización del trabajo han adoptado y qué repercusión producen

estas prácticas en los resultados empresariales?

Frente a este interrogante se pretenden alcanzar los siguientes objeti-

vos:

a) Conocer cuáles son las prácticas Lean que se están aplicando en

organizaciones que poseen distinto nivel de implantación de Lean

Management.

b) Detectar, desde la percepción de los directivos, las prácticas de

gestión de recursos humanos relacionadas con Lean Management

más efectivas.

c) Conocer desde la visión de los directivos, los resultados que se

evidencian en las organizaciones a partir de la implantación de

LM.

Para observar como se van a lograr estos objetivos se ha desarrollado

el Gráfico 2 donde se presenta un esquema de una organización típica funcio-

nal, en dónde sus respectivas áreas, son atravesadas por algunas de las dife-

rentes prácticas que aplica el sistema Lean. El alcance de estas prácticas será

investigado para, posteriormente, poder comprobar los resultados empresa-

riales alcanzados en las organizaciones.

159

Gráfico 2: Im-plantación de prácticas Lean a través de áreas funcionales y resultados alcanzados

Fuente: Elaboración Propia

3. 2. Selección de Casos

Este capítulo de la tesis se orienta, como hemos venido comentando, a

la investigación de otros actores comprometidos en la estructura organizati-

va (cuellos blancos). Por ello, se constituyen para tal fin en informantes clave,

los directivos y gerentes de distintas áreas de las empresas. De este modo,

conseguiríamos una perspectiva diferenciada a la utilizada en el capítulo an-

terior donde se investigaba la percepción de los trabajadores. Uniendo las

dos perspectivas se conseguiría una visión complementaria y global sobre la

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DIRECCIÓNDIRECCIÓNPRÁCTICAS LEANPRÁCTICAS LEAN

RESULTADOS ALCANZADOSRESULTADOS ALCANZADOS

Mejora de la ProductividadReducción de Costes de ProcesosMenores Re-procesosDisminución de Ptos. DefectuososMenor Tiempo de ProcesosMejora de los ratios de CalidadAumento de las Competencias del personalMayor flexibilidad en los ProcesosAdaptación rápida a la DemandaEliminación de Derroches

160

percepción del impacto de las prácticas lean, tanto desde la óptica de los que

deciden implantarlas como de los que las llevan a la práctica diariamente.

Puesto que los directivos están mediatizados por el contexto, interno y

externo, en el que se desenvuelven, se decidió trabajar con empresas localiza-

das en un mismo ámbito geográfico y sectorial. En concreto, se eligieron em-

presas argentinas de capital privado no financieras que desarrollan su activi-

dad principal en el sector industrial y que superaban cierto umbral de tama-

ño. De este modo, se seleccionaron empresas cuyos valores de ventas totales

anuales superaran los niveles máximos de ventas totales anuales correspon-

dientes a la mediana empresa, según lo reglamenta la Resolución N° 24/2001

y sus modificatorias, emitida por la Secretaría de la Pequeña y Mediana Em-

presa de la República Argentina.

Por otro lado, del universo de empresas del país, que cumplían estos

requisitos, y considerando que el comportamiento de los recursos humanos

podría diferir según la idiosincrasia y cultura del territorio donde estén loca-

lizadas las empresas, se decidió acotar la selección a empresas ubicadas en

una misma zona geográfica. De este modo, se eligió la Región de Cuyo dentro

de la República Argentina por ser la región que dentro de este país presenta

un mayor equilibro entre el porcentaje de establecimientos industriales que

existen en dicha región con respecto al conjunto del país y el porcentaje del

Producto Interior Bruto que supone esta región en relación al Producto Inte-

rior Bruto Argentino.

En el Cuadro 17 se recogen las regiones existentes en Argentina seña-

lando el peso que cada una de ellas posee respecto al conjunto del país en tér-

minos de Producto Interior Bruto y de establecimientos industriales localiza-

dos en cada una de ellas.

Cuadro 17: Distribución del PIB y de los Establecimientos Industriales por

Regiones de Argentina

Región P. I. B. % Establecimientos

161

(%) IndustrialesRegión Pampeana 57,4 47,8

Región de Cuyo 6,6 7,9

Región del NOA 5,6 8,1

Región Centro 18,3 24,6

Región Patagónica 7,7 4,1

Región del NEA 4,4 7,5

Fuente: CEU-UIA en base a datos del INDEC, IADER2

De la población total de empresas que cumplían los criterios anterio-

res se realizó una nueva selección basada en la elección de empresas que

cumplieran, simultáneamente, los siguientes criterios:

Vocación exportadora, esto es, que destinen un alto porcen-

taje de su producción a la exportación y, por ello, que cumplan

con las normas internacionales de fabricación.

Capacidad de innovación en producto y/o proceso.

Reconocimiento externo de su sistema de calidad observado

a partir de los premios de calidad a nivel nacional o internacio-

nal obtenidos por la empresa.

Aplicación de prácticas avanzadas de gestión empresarial que-

les ha llevado a gozar de una imagen externa muy positiva.

Para contactar previamente con las empresas que cumplían con estos

criterios se envió en unos casos un correo electrónico y, en otros, se telefoneó

o se contactó personalmente con el director general de la empresa para con-

certar una entrevista. El fin buscado era explicarle “in situ” los objetivos pre-

tendidos con la investigación e intentar conseguir su participación en el tra-

bajo de campo.

De este modo, contactamos con nueve empresas que cumplían los re-

quisitos de selección antes comentados y, finalmente, fueron seis las empre-

sas que accedieron a participar en esta investigación. De dichas empresas una

2 Ibídem

162

es de origen familiar y las demás son empresas integradas en grupos multina-

cionales. Conviene aclarar que una de las empresas está localizada en otro

país de Centroamérica, pero que fue incluida en el estudio ya que los rasgos

culturales y la idiosincrasia del territorio donde se encuentra localizada son

muy similares a los existentes en la región de Cuyo (Argentina).

En el Cuadro 18 se especifican las características estructurales de las

empresas que componen la muestra. Se le asignó una letra a cada una de ellas

para preservar la privacidad de los datos aportados al investigador.

Cuadro 18: Resumen de empresas que componen la muestra

EMPRESAS Sector de ActividadN° Empleados

Directos

Ventas Anuales

en millones de dolares

Antigüedad en Mercado

(años)

AMetal Mecánica - Automotores

1000 50 15

B Vidrio 400 Más de 20 14

CBebidas (Sin Al-cohol)

80 Más de 15 12

DMetal Mecánica - Petróleo

180 Más de 15 10

EBebidas (Con Al-cohol)

120 No brindado 13

FMantenimiento Aviación

300 No brindado 22

Fuente: Elaboración propia

A continuación, haremos una pequeña reseña de cada una de las em-

presas a las cuales hemos tenido acceso a la información.

Empresa A. Ubicada en la provincia de San Juan, Argentina. Se dedica

a la fabricación de piezas y diversos componentes (juntas, o´rings, retenes,

etc.) para proveer directamente a las diferentes terminales de la industria au-

tomotriz y comercio mayorista de auto-partes. En la planta industrial visitada

se fabrican 6.500 componentes diferentes (entre metal y goma). Se trata de

una empresa de origen familiar con 1.000 empleados directos (en dos turnos

de trabajo, diario y de lunes a viernes). Actualmente, por la información brin-

dada por el director de calidad integrada está muy avanzada en la aplicación

163

de técnicas de LM. El objetivo de la empresa es continuar con la mejora de

los procesos industriales para poder presentarse al premio Deming de Cali-

dad en Japón en el año 2010. El 35% de su producción se exporta a todos los

países de Latinoamérica, teniendo una facturación cercana a los 50 millones

de dolares al año.

Empresa B. Ubicada en la Región de Cuyo, Argentina. Se trata de una

planta industrial, de proceso continuo, en donde se fabrica vidrio para bote-

llas de vino (diferentes formatos y diferentes colores). Es una de las plantas,

de un importante grupo francés, dedicado a la industria de fabricación de vi-

drio. Actualmente se encuentran trabajando, en forma directa, cerca de 400

empleados en turnos continuos y durante las 52 semanas del año, los 7 días

de la semana y 24 horas al día. La empresa lleva alrededor de 5 años tratando

de completar las técnicas de LM con objeto de alcanzar indicadores de clase

mundial. Su facturación anual es superior a los 20 millones de dolares al año.

Empresa C. Ubicada en la provincia de Mendoza, Argentina. Se trata

de una planta elaboradora de agua mineral natural de manantial, en diferen-

tes calibres y presentaciones. La casa matriz de esta importante empresa de

su sector, se encuentra en Francia. Actualmente, trabajan en la empresa 80

empleados directos permanentes. La facturación anual de la empresa es del

orden de los 15 millones de dolares al año. Es una planta de proceso continuo

que trabaja en tornos rotatorios durante 2 o 3 turnos al día, de lunes a vier-

nes, según la estación del año. Se procesan alrededor de 135 millones de bo-

tellas de agua al año. Llevan cerca de 4 años trabajando en la implantación

exitosa de LM, habiendo concretado sus esfuerzos en atacar las 7 principales

pérdidas de sus procesos productivos y organizativos.

Empresa D. Ubicada en la provincia de Mendoza, Argentina. Se trata

de una empresa del sector metalmecánico, de carácter multinacional, con se-

de en 57 países. Especialmente, se dedica a prestar servicios de manteni-

miento y provisión de nuevos equipos (bombas, válvulas, sopladores, etc.) a

la industria de extracción de petróleo. Trabajan, de un modo directo 180 em-

164

pleados permanentes. Su nivel de facturación anual es superior a los 15 mi-

llones de dolares al año. De acuerdo a los comentarios vertidos por el direc-

tor industrial y, por lo observado en la visita a la planta, la empresa se en-

cuentra a un nivel medio en la implantación de las prácticas de LM.

Empresa E. Ubicada en la provincia de Mendoza, Argentina. Es una

planta industrial dedicada a la elaboración y fraccionamiento de vinos (dis-

tintos calibres y variedades), estando su casa central en Chile. Cerca del 40 %

de la producción es exportada a diferentes países del mundo (especialmente,

EEUU e Inglaterra). La facturación de la empresa no fue suministrada por mo-

tivos de confidencialidad. Desde hace 4 años a esta parte comenzaron a im-

plementarse nuevas técnicas de gestión relacionadas con LM pero, los distin-

tos cambios en la dirección, aparentemente, han llevado a un ligero debilita-

miento de las mismas.

Empresa F: Ubicada en San Salvador (Centro América) y localizada en

el aeropuerto de ese país. Se encarga de realizar el mantenimiento integral, li-

viano y pesado a las aeronaves de la compañía TACA (propias) y aeronaves

comerciales de aerolíneas del Centro y Norte de América. Actualmente, se en-

cuentran trabajando cerca de 300 personas en diferentes tareas de manteni-

miento de aeronaves. Desde hace 2 años, la empresa se ha inclinado a implan-

tar ciertas prácticas de LM.

Una vez seleccionadas las empresas se procedió a contactar con el di-

rectivo con el cual nos entrevistaríamos, tratando en todos los casos de que

fuera el que ocupara el nivel jerárquico más alto de la organización, aunque

teniendo en cuenta las dificultades que podrían encontrarse para localizar a

la persona prevista, también podría entrevistarse al director de operaciones

(o de producción), al director de recursos humanos (o los respectivos jefes de

las áreas anteriores) o al director de calidad integrada. Cualquiera de los di-

rectivos mencionados poseía los conocimientos necesarios y la información

precisa para poder participar en las entrevistas, ya que son los directivos que

165

están en permanente contacto con la adopción e implantación de las prácti-

cas Lean Management.

Fruto del proceso mencionado, las personas que finalmente accedie-

ron a nuestra solicitud son las que se muestran en el Cuadro 18, donde se de-

talla el cargo que ocupan dentro de su organización.

3. 3. Recolección de Datos

Voss et al. (2002) afirman que, en un estudio de casos, la cantidad de

datos que pueden ser recogidos es inmensa, por lo tanto el foco de la investi-

gación se ve reforzado y, a su vez, se facilita la detección de posibles casos. En

el mismo sentido, agregan que el investigador debe buscar múltiples puntos

de vista dentro de la empresa que está investigando, sobre todo cuando es

probable que se produzca la subjetividad y la parcialidad, teniendo cuidado

de no consumir demasiado tiempo y recursos.

Como el estudio de casos admite la estrategia de la triangulación, es

importante utilizar de forma combinada instrumentos de recolección de da-

tos de tipo cuantitativos y cualitativos abogando por la riqueza de las formu-

laciones emergentes.

Por ello, se diseñó un cuestionario para que fuese cumplimentado por

los directivos y para que sirviera como herramienta para conseguir informa-

ción cuantitativa de la empresa y, de este modo, poder aplicar la estrategia de

triangulación comentada. Según se muestra en el Anexo IV, la finalidad perse-

guida con dicho cuestionario era conocer el grado de implantación de las

prácticas lean en cada una de las empresas en relación con la media de su in-

dustria o sector y conocer además, desde la óptica de los directivos los indi-

cadores utilizados para medir los resultados empresariales, la importancia

que ellos les otorgaban a estos indicadores y como habían evolucionado en el

tiempo los resultados empresariales de las empresas analizadas.

166

La técnica utilizada para abordar los aspectos que comprometen la

subjetividad y la comprensión de nuestra cuestión de investigación fue la en-

trevista en profundidad, que Taylor y Bogdan (1987), describen como en-

cuentros donde se desarrolla una charla entre iguales.

Teniendo en cuenta todos los aspectos que se querían abordar se

construyó un guión de preguntas (véase Anexo V) para favorecer la conver-

sación que propugna esta técnica.

Antes de comenzar las entrevistas se realizó un pretest al guión a utili-

zar a partir del cual se comprobó la duración de la entrevista, el grado de

comprensión de las preguntas, el grado en que se aportaba información útil

para la cuestión de investigación, etc. Fruto del pretest se observó la necesi-

dad de mejorar la redacción de algunas preguntas, efectuar aclaraciones so-

bre determinados términos, entre otras cuestiones.

En el pretest participaron dos académicos de la Universidad Nacional

de Cuyo con el título de maestría y con más de 25 años de experiencia en ase-

soramiento a empresas en el área de operaciones. Asimismo, participó un di-

rectivo de alto nivel, responsable del área de operaciones de una empresa

multinacional dedicada a la producción de alimentos. Fruto de los comenta-

rios y sugerencias aportados por estas personas se realizaron ajustes perti-

nentes para la aplicación a los casos seleccionados.

3. 3. 1. Trabajo de Campo

En primer lugar, debe reseñarse el esfuerzo que hubo que realizar pa-

ra conseguir la información, explicitando ampliamente los fines pretendidos

con la investigación e insistiendo en la importancia de la participación de las

empresas seleccionadas y del anonimato en las respuestas proporcionadas.

De este modo, se insistió en preservar la confidencialidad de las respuestas.

167

Es de agradecer el espíritu de cordialidad con el que se ha trabajado

en todo momento en aquellas empresas donde se realizó el trabajo de campo

y, en algunos casos, se reconoció la importancia de esta investigación que

quedó un compromiso plasmado de compartir los resultados con las empre-

sas al finalizar el trabajo de investigación.

Las visitas a los directivos que finalmente accedieron a ser entrevista-

dos y encuestados fueron realizadas de acuerdo a un cronograma de activida-

des confeccionado por el investigador y aceptado por la dirección de cada

una de las empresas. En algunos casos, para realizar las encuestas y entrevis-

tas (Empresa C y A) debimos desplazarnos 100 y 200 Kms., respectivamente.

Todas las empresas fueron visitadas entre los meses de mayo a septiembre

de 2009, ambos inclusive.

Los datos fueron recogidos, según se comentó, de acuerdo con los ins-

trumentos diseñados a tal fin (Anexos IV y V) complementados con la obser-

vación de múltiples fuentes de evidencia. En primer lugar, hemos utilizado y

analizado diferentes documentos de la empresa como, organigramas, des-

cripciones de procesos, estadísticas, información mostrada en las carteleras y

bases de datos de los respectivos servidores de cada una de las empresas, etc.

En segundo lugar, se realizaron entrevistas en profundidad con una

lista de destinatarios previamente seleccionados de acuerdo a la jerarquía

que ocupan dentro de la organización. Se realizaron diez entrevistas, con un

promedio de 70 a 90 minutos de duración por cada una de ellas y, para el ca-

so de los cuestionarios, los mismos fueron cumplimentados por once directi-

vos con una duración promedio por cada cumplimentación de 30 minutos.

Por cuestiones de disponibilidad de los directivos, tanto entrevistas como

cuestionarios, fueron realizadas en dos etapas. En algunos casos y debido a

los especiales conocimientos que tenía el directivo sobre la materia se deci-

dió que participara en la entrevista y que, también, cumplimentara el cuestio-

nario.

168

En tercer lugar, además de las entrevistas, encuestas y documentos

revisados, se realizaron anotaciones derivadas de la observación directa del

investigador al recorrer los establecimientos que, a la hora de las conclusio-

nes, ayudaron a la interpretación de los datos. Con todo ello, se ha pretendido

reducir los efectos de parcialidad y sesgos que puedieran presentarse.

3. 3. 2. Sistema de Categorías

Según los datos recogidos en las entrevistas, hemos estructurado las

respuestas agrupándolas en las siguientes categorías representativas de las

mismas y hemos asociado a cada una de las categorías las preguntas vincula-

das a la misma. Hemos asignado la letra “P” más el número de la pregunta

para presentarla en la matriz. De la misma manera hemos procedido con las

respuestas a las encuestas cuya letra se corresponde con la “E”. Las catego-

rías identificadas son:

1. Conocimiento y uso de técnicas novedosas: P3, P4, P5

2. Gestión de los recursos humanos:

2.1 Compromiso de la empresa con la satisfacción laboral inte-

gral del operario: P8, P9, P12, P13, P16, P17, P18, P20, P21

2.2 Organización del trabajo: P4, P10, P11

3. Gestión de procesos: P4, E2

4. Rol de los sindicatos: P19

5. Evidencia de resultados positivos: P6, P7, P14, P15, E1

4. Análisis e Interpretación de Datos

Se ha procedido a codificar a los directivos que participaron en la en-

trevista y a identificar con una “X” a los directivos que colaboraron cumpli-

mentando el cuestionario, para poder volcar sus comentarios con mayor cla-

ridad. Los directivos entrevistados en la primera etapa están identificados

con un número solamente, mientras que los entrevistados en la segunda eta-

169

pa se han identificado con un número seguido de la letra “a”. La misma acla-

ración es válida para los cuestionarios cumplimentados en la primera etapa

que están identificados con la letra “X” solamente, mientras que los de la se-

gunda etapa se les agregó la letra “a”. Se incluye también el cargo que ocupa

cada directivo. Todo esto lo mostramos en el Cuadro 19.

Cuadro 19: Re-sumen de Entrevistas y Encuestas efectuadas

EMPRESAS CargoCódigo Asignado

Encuestado Entrevistado

A

Gerente de Producción 1a

Director de Operaciones Xa

Director de Calidad Integra-da

X 1

B

Gerente de Calidad Xa

Director de RRHH 2a

Director Industrial X 2

C

Gerente de Producción Xa

Director de Planta X 3

Jefe de Aseguramiento de Ca-lidad

4

D

Director de Operaciones 5a

Jefe de Producción Xa

Director de Planta X 5

EDirector de Operaciones X 6

Director de Planta Xa

FDirector de Reparación / Ga-rantías

X 7

Con relación a la categoría 1: “Conocimiento y uso de técnicas nove-

dosas”, en todos los casos los entrevistados afirmaron conocer los postula-

dos del sistema lean y mencionaron en todos los casos (además de otros con-

ceptos) las palabras “derroches” y “flujo”, pero cuando se les preguntó sobre

la implementación de alguna práctica propia de este sistema, las respuestas

fueron heterogéneas. El directivo de la empresa F dijo:

170

“Lo estamos haciendo muy lentamente. No de manera formal y

sistemática, pero conscientes de la importancia y dando los prime-

ros pasos en esa dirección” (Directivo 7).

Mientras que otros directivos expresaron:

“Sí, estamos aplicando TPM, 5Ss, Poka Yoke, nuestros operarios

son polivalentes y tenemos conformados 25 círculos de calidad.

Para el caso de propuestas de mejora tenemos implementado el

SIM, esto es el Sistema Integrado de Mejoras, con su respectivo

manual de uso, cuya autoría me corresponde” (Directivo 1)

“Estamos trabajando en TPM, 5Ss y con los grupos de mejora con-

tinua trabajamos para la eliminación de ciertos derroches” (Direc-

tivo 2a)

Estos comentarios dan cuenta de los distintos grados de implementa-

ción lean que existen en las empresas investigadas.

Queremos resaltar que en el caso de la empresa F, el investigador ob-

servó directamente el flujo de trabajo aplicado al mantenimiento y repara-

ción de una butaca de piloto de una aeronave Boeing.

Pasando a la “Gestión de los recursos humanos” (categoría 2) he-

mos procedido a su división en dos subcategorías, ya que entendemos que

para mejorar el grado de análisis es necesario su desglose.

Referido a la subcategoría 2.1 “Compromiso de la empresa con la

satisfacción integral del operario” se preguntó a los directivos sobre dife-

rentes conceptos, propios de este sistema de gestión, entre ellos, menciona-

mos que se les preguntó sobre la existencia de trabajo en conjunto entre di-

rectivos y operarios, a lo que respondieron:

“Sí. Hacemos participar en las reuniones a operarios, jefes y/o ge-

rentes” (Directivo 2).

171

“Esta práctica nos está aportando buenos resultados, ya que los

operarios no necesitan de una iniciativa de la dirección para co-

menzar con las actividades tratadas en las reuniones. Todos nos

sentimos responsables por la consecución de las tareas y actua-

mos en consecuencia” (Directivo 2a)

“Sí permanentemente, ya que nuestros equipos de trabajo están

conformados con personal de diferentes niveles de la organiza-

ción” (Directivo 5).

“Sí. En las reuniones de círculos de calidad, la jerarquía del organi-

grama funcional, no vale. Todos somos iguales, aportando ideas y

seleccionando las mejores. La jerarquía la brindan los responsa-

bles de las mejores ideas” (Directivo1)

Se les preguntó también, si existía por parte de los operarios, propues-

tas de mejora, a lo que respondieron afirmativamente en todos los casos.

“Teníamos un programa de sugerencias que quedó sin efecto pero

de todos modos siguen existiendo propuestas de mejoras aunque,

hoy por hoy, no se lleva un registro formal sobre el tema” (Directi-

vo 6)

“Sí, y existen sugerencias e incluso en áreas administrativas”. (Di-

rectivo 1)

“Sí, en forma constante se reciben propuestas de mejora de los

trabajadores de las líneas, ya sea de producción, mantenimiento,

calidad u otras áreas” (Directivo 3)

“Sí, hay aproximadamente 5 propuestas de mejora por año, por

persona y por línea de fraccionamiento” (Directivo 4)

“Con este tema estamos conformes, ya que es significativo el apor-

te de mejora por parte de los operadores. Además, no solamente

se observan buenos resultados cuantitativos, sino también, existe

una toma de conciencia por parte de los operadores, de que el

proceso fluya, sin ningún tipo de obstáculos.” (Directivo 5a)

172

Específicamente, se indagó sobre el compromiso que asume la organi-

zación sobre la capacitación y formación de sus empleados respondiendo los

10 directivos encuestados/entrevistados que, de forma permanente, se les

está brindando capacitación para mejorar sus competencias laborales. Estas

capacitaciones están referidas tanto a conceptos “duros” (sobre habilidades

técnicas), como a conceptos “blandos” (comunicación, liderazgo, trabajo en

equipo, etc.). En algunas empresas, se observó, que eran los mismos emplea-

dos (multi-especialistas) los que capacitaban y formaban a los empleados

nuevos.

Otro tema que concentró nuestra atención está referido a saber que

cosas movilizan, estimulan y/o generan motivación positiva en el propio ran-

go de directivos (cuellos blancos). Algunos de sus comentarios son:

“Trabajar en una empresa que busca la excelencia en todos sus

procesos y el respeto por su gente, los clientes y la comunidad”

(Directivo 4)

“Estar en la primera línea, ser World Class, y presentar en la Ame-

rican Society for Quality, lo que estamos realizando y logrando en

nuestra organización, son cosas que me motivan. También el he-

cho de que nos estemos preparando para presentarnos al premio

Deming de Calidad en Japón el próximo año” (Directivo 1)

“Desde mi parecer, creo que el respeto que muestra la empresa

por su gente es algo para destacar. Las posibilidades que da la em-

presa de ir ascendiendo en la pirámide organizacional de acuerdo

a la responsabilidad, capacitación y nivel de involucramiento que

cada uno muestra” (Directivo 1a)

“Lo económico, ya que hay premios por resultados, tanto a nivel

operarios (mensuales) como Managers (anuales), vinculados al

cumplimiento de los objetivos. Por el correcto ambiente de traba-

jo, por la existencia de un plan de carrera a nivel corporativo” (Di-

rectivo 5)

173

“La innovación tecnológica, la actualización de procesos, la cons-

tante capacitación” (Directivo 6)

La comunicación, otro de los temas indagados, dentro de cada organi-

zación se realiza sin inconvenientes. Si nos referimos a la comunicación for-

mal se realiza a través de reuniones que pueden tener una frecuencia diaria,

semanal o mensual, dependiendo del tema a tratar. Una metodología muy

usada es la llamada “reunión diaria de los 10 minutos” para refrescar concep-

tos sobre ciertos temas, como pueden ser seguridad, orden y limpieza, man-

tenimiento, etc. También se utilizan las Carteleras de Planta, o la comunica-

ción se realiza de forma electrónica. Otra forma de comunicarse con todo el

colectivo de trabajadores (cuellos blancos y azules) es la distribución de bole-

tines mensuales, o para el caso de la empresa B, a través de una revista men-

sual. En cuanto a la comunicación informal y su impacto sobre el ambiente

que se respira dentro de la organización, la percepción de éste investigador

es que el buen trato y la cordialidad entre supervisados y supervisores es una

constante en todas las empresas. Creemos que, además, del esfuerzo manco-

munado que realizan supervisados y supervisores para que exista un clima

de trabajo distendido, también, pueden contribuir a esto las actividades out

door planificadas. Es decir, aquellas que se realizan fuera de la organización,

periódicamente, con personal de diferentes jerarquías para llevar a cabo, por

ejemplo, un evento deportivo (jugar al fútbol) ó algún evento social. Al res-

pecto, comentarios como los siguientes dan cuenta de ello:

“Existencia de reuniones sociales (asados) permanentes, solicita-

dos y armados por los operarios y en donde participan los diferen-

tes niveles de la organización” (Directivo 5)

“Siempre generamos algún espacio para reunirnos por motivos

que no son laborales” (Directivo 5a)

“Organizamos partidos donde todos podemos participar” (Directi-

vo 3)

174

Por último, se investigó en esta subcategoría si estas organizaciones

tienen instrumentado, de manera formal, el reconocimiento por el desempe-

ño de sus trabajadores y, en tal cas,o cuál es la forma de retribución.

“Tenemos en la actualidad el OPT que es un bono variable general

en relación directa al nivel de llegadas a tiempo y premiamos tam-

bién aquellas acciones que significaron contribuciones excepcio-

nales” (Directivo 7)

“La empresa reconoce y premia los aportes de mejoras propues-

tos, pero no hay retribución en dinero, sino con remeras, asados,

visita a otras plantas del grupo” (Directivo 4)

“Sí, a los cuellos azules en base a los aportes realizados se les da

un premio y para los jerárquicos (directivos de alto nivel) un bo-

nus a fin de año” (Directivo 1a)

“Cuando se cumplen, por ejemplo, los objetivos de seguridad, se

los premia y puede ser en dinero, remeras, cenas u otras cosas”

(Directivo 2)

“20 hs de capacitación/año, por persona, otorgamiento de pre-

mios en dinero y/o viajes, cenas, etc., viajes al exterior a visitar

otras empresas del grupo, excelente plan de medicina prepago,

etc.” (Directivo 5)

Con relación a la subcategoría 2.2 “Organización del trabajo” hemos

preguntado si estas empresas organizaron a sus trabajadores según algunas

de las técnicas ofrecidas por LM.

Así, por ejemplo, se les preguntó si existían en la empresa equipos de

trabajo a lo que respondieron afirmativamente en todos los casos y, cuando

se les indagó sobre la forma en que ellos ejemplificarían la existencia de estos

equipos, contestaron:

175

“Existen grupos dedicados con cierto nivel de polivalencia. Algu-

nos Talleres están organizados en base a equipos especializados

de trabajo” (Directivo 7)

“En las reuniones diarias de los 10 minutos, en la toma de accio-

nes y en los equipos de identificación de causas de problemas”

(Directivo 4)

“Trabajo transversal entre personal de mantenimiento eléctrico-

mecánico y personal de producción-mantenimiento” (Directivo 2)

“25 círculos de calidad funcionando, disminución del scrap en to-

das las líneas, equipos de implementación de SMED, equipos para

la mejora continua de los procesos” (Directivo 1)

“Es muy común en nuestra empresa la conformación de equipos

de trabajo, es más, diría que es casi nuestra única forma de traba-

jo” (Directivo 5a)

De ésta forma, podemos observar que en éstas prácticas también esta

involucrado el grado de avance en la implementación de LM que posee cada

empresa. A mayor grado de implementación, más arraigado está el concepto

de trabajo en equipo y equipos mixtos o multifuncionales.

Otra de las prácticas que propone lean es la investigada en la categoría

3 “Gestión de procesos”. Para ello hemos confeccionado la siguiente matriz

para resumir los resultados obtenidos por las encuestas para esta categoría

(Cuadro 20):

176

Cuadro 20: Grado de Adopción de Prácticas Lean en relación a la Competencia

ÍtemPRÁCTICAS EVALUADAS Y CUANTIFICADAS

EMPRESAS - VALORACIÓN (1 a 7)

(1= muy por debajo de la com-petencia, 4= igual que la com-petencia, 7= muy por encima

de la competencia)

A B C D E F

1Hemos colocado las máquinas y los procesos en la plan-ta para que estén próximos

6 6 6 4 5 3

2Hemos organizado nuestra planta en células de fabrica-ción

6 3 4 5 5 3

3La distribución en planta posibilita un nivel reducido de inventarios y una rápida fabricación

6 6 6 5 6 4

4Se emplean prácticas y herramientas orientadas a la gestión de la calidad total

7 5 6 5 4 4

5Dedicamos un tiempo de cada día a planificar activida-des relacionadas con el mantenimiento autónomo

7 4 6 5 4 5

6Realizamos un mantenimiento regular / planificado, en todos nuestros equipos

5 4 6 6 5 3

7 Utilizamos un sistema de producción tipo JIT 4 5 4 4 4 3

8 Existe Polivalencia en el Personal de Producción 6 4 5 5 5 3

9Se contabilizan los aportes de Mejoras por Puesto de Trabajo

6 4 5 5 5 3

10Existen Círculos de Calidad y/o Grupos de Mejora Conti-nua

7 5 5 5 5 3

11 Existen dispositivos para prevenir errores (Poka Yoke) 5 3 5 5 3 5

12 Existe Flujo continuo en el Proceso de Producción 5 5 5 5 5 5

VALORACIÓN PROMEDIO 5,8 4,5 5,3 4,9 4,7 3,7

VALORACIÓN (en %) DE PRÁCTICAS LEAN APLICADAS83%

64%

75%

70%

69%

52%

Aquí podemos concluir que la valoración que efectuaron los directivos

sobre la ejecución de estas prácticas coincide con la percepción de este inves-

tigador al realizar las visitas a plantas recorriendo las distintas áreas de cada

planta, hablando con los trabajadores y revisando la información aportada

sobre la planta. Como ejemplo de lo observado, mencionamos:

En el caso de la empresa A, se destacaba la información

que mostraban las diferentes carteleras y, además, se

177

participó en una reunión diaria de 10 minutos (a nivel

de operarios).

En la empresa B, se observaron los registros del minuto

diario integrado de: 5Ss-Calidad-Seguridad, como así

también, el flujo continuo de producción. También aquí,

cabe destacar, la importancia de la comunicación, a tra-

vés de carteleras distribuidas en las entradas a las prin-

cipales áreas de la planta.

En la empresa C se observaron dispositivos de preven-

ción de errores bajo el concepto de poka-yoke.

Para el caso de la empresa D se pudo observar como un

operario de la línea de producción estaba realizando un

mantenimiento preventivo a la máquina que estaba bajo

su responsabilidad. También se pudo apreciar el modelo

de planillas que utilizaban para realizar tareas de ins-

pección de equipos, ajuste de elementos de fijación, lim-

pieza de las máquinas y equipos como, también, las ruti-

nas de lubricación de equipos y máquinas. En el puesto

de trabajo se disponía del estándar de cada una de las

rutinas y sus respectivos registros (nombre de la perso-

na que realizó la tarea y fecha de realización). Además,

en la empresa y, durante el recorrido en planta, se des-

tacaba el excelente aspecto que mostraba el área indus-

trial, relacionado con el orden de las máquinas, la lim-

pieza de máquinas, pisos y operarios, como así también,

la armonía que mostraba el layout de la línea de fabrica-

ción.

También en la empresa E, se pudo observar como los

operadores de la línea de producción realizaban su reu-

nión diaria de 10 minutos en donde intercambiaban in-

formación relativa al plan de producción del día, realiza-

ban observaciones sobre la calidad del producto a reali-

zar y sobre aspectos relacionados con el mantenimiento

178

y estado de los equipos. En esta empresa también se pu-

do detectar como los operadores habían armado una

cartelera (sobre una pared del área de producción) en

donde mostraban, sistemáticamente, indicadores rela-

cionados con producción, calidad, mantenimiento, higie-

ne y seguridad y tiempos de procesos. Los gráficos exis-

tentes eran confeccionados por ellos mismos, algunos

realizados a través del ordenador y otros realizados a

mano. Por último, en una de las visitas realizadas en es-

ta empresa, observamos el comienzo de la planificación

de actividades y una jornada de capacitación en sobre

SMED.

En la empresa F se pudo observar directamente, como

se comentó al comienzo de este apartado, el flujo de tra-

bajo aplicado al mantenimiento y reparación de una bu-

taca de piloto de una aeronave Boeing, cada una de las

etapas del proceso, la correcta disposición de utensilios

y herramientas que eran necesarias para realizar las ta-

reas en cada etapa, los ajustes del layout que permitía

conseguir un bajo tiempo de ciclo del proceso y la como-

didad para realizar las tareas por parte de los operarios.

En el Gráfico 3 se resume (en %) el grado de implantación de las prác-

ticas lean que tienen las diferentes empresas investigadas con relación a la

media de su industria o sector (Véase también el Anexo IV apartado 2).

Gráfico 3: Grado de Implantación de Lean Management

179

VALORACIÓN DE PRÁCTICAS LEAN APLICADAS (Por Empresa)

83%75%

70% 69%

52%

64%

EmpresaA

EmpresaB

EmpresaC

EmpresaD

EmpresaE

Empresa F

Promedio: 69%

Fuente: Elaboración propia

Desde el Gráfico 4 al 9, ambos inclusive, se muestran la valoración

otorgada por cada una de las empresas, a cada práctica lean, teniendo como

referencia a la competencia. Estos datos se desprenden de la matriz de valo-

ración de prácticas lean (Cuadro 20).

En el Gráfico 4 se representa el grado de implantación de cada una de

las prácticas lean en la empresa A. La línea roja nos indica la valoración apor-

tada por los directivos respecto de estas prácticas (recordemos que la valora-

ción máxima posible es 7) y la línea azul muestra la valoración promedio al-

canzada teniendo en cuenta la valoración de todas las prácticas para la em-

presa A.

La valoración promedio alcanzada nos está indicando un grado acep-

table de implantación de estas prácticas con referencia a sus competidores.

En particular las prácticas con una excelente valoración son las orientadas a

la gestión de calidad total, a la planificación de actividades relacionadas con

el mantenimiento autónomo que pregona el TPM y a la existencia de círculos

de calidad y/o grupos de mejora continua. Esta situación es congruente con

la información extraída en las entrevistas en profundidad realizadas con los

directivos de esta empresa donde se deducía que está muy avanzada en la

aplicación de herramientas y técnicas de LM y está haciendo grandes esfuer-

180

zos, en la mejora de sus procesos, para poder presentarse al premio Deming

de calidad en el año 2010 en Japón.

Si hacemos referencia a su punto más débil, la utilización de un siste-

ma JIT podría estar relacionado con problemas de abastecimiento ocasionado

por los paros sorpresivos de los medios de transporte y la escasa alineación

con el concepto JIT de alguno de sus proveedores y que no le permiten rea-

bastecerse en tiempo y forma según lo exige JIT.

Gráfico 4: Valoración prácticas lean Empresa A

4

6

7

7

6

6

6

7

5

65

5

0,0

5,8

Hemos colocado las máquinas y losprocesos para que estén próximos

Hemos organizado nuestra planta encélulas de fabricación

La distribución en planta posibilita unnivel reducido de inventarios y una

rápida fabricación

Se emplean prácticas y htas. orientadas a la gestión de la

calidad total

Dedicamos un tiempo de cada día a planif icar actividades relacionadas

con el mantenimiento autónomo

Realizamos un mantenimiento regular /planif icado, en todos nuestros equipos

Utilizamos un sistema de produccióntipo JIT

Existe Polivalencia en el Personal de Producción

Se contabilizan los aportes deMejoras por Puesto de Trabajo

Existen Círculos de Calidad y/o Grupos de Mejora Continua

Existen dispositivos para prevenirerrores (Poka Yoke)

Existe Flujo continuo en el Proceso de Producción

RADAR PARA EVALUAR ELGRADO DE IMPLANTACIÓN DE LAS PRÁCTICAS LEAN EMPRESA A

Promedio de Valoración:

5,8

Valoración de cada práctica lean

Promedio de Valoración de todas las práctica lean

Fuente: Elaboración Propia

En el caso de la empresa B (Gráfico 5) se observa una implantación de

prácticas no tan homogénea como en la empresa anterior. Se aprecia que sus

puntos fuertes están relacionados con la proximidad entre máquinas y proce-

sos y la distribución en planta que posibilita un nivel reducido de inventarios.

Los gerentes reconocen que aún les falta alcanzar un nivel medio aceptable

181

en relación a la utilización de dispositivos de prevención de errores y en or-

ganizar la planta en células de fabricación. Por lo manifestado por las perso-

nas entrevistadas, y según lo percibido por el investigador, la alta rotación de

directores de operaciones que tuvo la empresa ha incidido en la escasa im-

plantación de estas prácticas y herramientas.

Gráfico 5: Valoración prácticas lean Empresa B

5

3

6

4

5

4

4

3

5

4

6

5

0,0

4,5

Hemos colocado las máquinas y losprocesos para que estén próximos

Hemos organizado nuestra planta encélulas de fabricación

La distribución en planta posibilita unnivel reducido de inventarios y una

rápida fabricación

Se emplean prácticas y htas. orientadas a la gestión de la

calidad total

Dedicamos un tiempo de cada día a planif icar actividades relacionadas

con el mantenimiento autónomo

Realizamos un mantenimiento regular /planif icado, en todos nuestros equipos

Utilizamos un sistema de produccióntipo JIT

Existe Polivalencia en el Personal de Producción

Se contabilizan los aportes deMejoras por Puesto de Trabajo

Existen Círculos de Calidad y/o Grupos de Mejora Continua

Existen dispositivos para prevenirerrores (Poka Yoke)

Existe Flujo continuo en el Proceso de Producción

RADAR PARA EVALUAR ELGRADO DE IMPLANTACIÓN DE LAS PRÁCTICAS LEAN EMPRESA B

Promedio de Valoración:

4,5

Valoración de cada práctica lean

Promedio de Valoración de todas las práctica lean

Fuente: Elaboración Propia

El Gráfico 6 muestra la fotografía de la empresa C con relación a la im-

plantación de prácticas lean en el momento de realizar las entrevistas. Según

lo explicitado por los directivos, esa empresa lleva aproximadamente 4 años

de transformación hacia LM y están conformes con los resultados alcanzados.

Este sentimiento se comprueba con la valoración otorgada a las prácticas

lean ya que de las 12 prácticas investigadas, cinco de ellas merecieron una ca-

lificación de “ligeramente por encima de la competencia”, mientras que otras

cinco consiguieron la valoración de “bastante por encima de la competencia”

y, solamente, dos prácticas se valoraron con un nivel igual al de la competen-

182

cia. Esta empresa en sus primeros 12 años en el mercado se encuentra con-

formada por equipos de trabajo (directivos de áreas funcionales, superviso-

res de primera línea y operarios) con muy buenos niveles de formación aca-

démica, especializados en estas prácticas y herramientas y con una marcada

flexibilidad para incorporar nuevos desafíos.

Gráfico 6: Valoración prácticas lean Empresa C

4

6

6

6

4

5

5

5

6

65

5

0,0

5,3

Hemos colocado las máquinas y losprocesos para que estén próximos

Hemos organizado nuestra planta encélulas de fabricación

La distribución en planta posibilita unnivel reducido de inventarios y una

rápida fabricación

Se emplean prácticas y htas. orientadas a la gestión de la

calidad total

Dedicamos un tiempo de cada día a planif icar actividades relacionadas

con el mantenimiento autónomo

Realizamos un mantenimiento regular /planif icado, en todos nuestros equipos

Utilizamos un sistema de produccióntipo JIT

Existe Polivalencia en el Personal de Producción

Se contabilizan los aportes deMejoras por Puesto de Trabajo

Existen Círculos de Calidad y/o Grupos de Mejora Continua

Existen dispositivos para prevenirerrores (Poka Yoke)

Existe Flujo continuo en el Proceso de Producción

RADAR PARA EVALUAR ELGRADO DE IMPLANTACIÓN DE LAS PRÁCTICAS LEAN EMPRESA C

Promedio de Valoración:

5,3

Valoración de cada práctica lean

Promedio de Valoración de todas las práctica lean

Fuente: Elaboración Propia

La representación del siguiente radar (Gráfico 7) corresponde a la em-

presa D. Se observa que la valoración otorgada a las prácticas lean muestran

un avance de implantación similar para cada una de ellas y que su valoración

promedio sugiere que tiene una implantación que está ligeramente por enci-

ma de sus competidores. Es destacable que la práctica relacionada con el

mantenimiento regular y planificado de los equipos logró una valoración de

“bastante por encima” de la media del sector. Lo que se destaca en la empre-

sa, según las entrevistas realizadas, es el respeto por los métodos de trabajo

empleados aunque con algún grado de resistencia a los cambios por parte de

los operarios.

183

Gráfico 7: Valoración prácticas lean Empresa D

5

5 5

6

5

5

5

5

5

5

4

4

0,0

4,9

Hemos colocado las máquinas y losprocesos para que estén próximos

Hemos organizado nuestra planta encélulas de fabricación

La distribución en planta posibilita unnivel reducido de inventarios y una

rápida fabricación

Se emplean prácticas y htas. orientadas a la gestión de la

calidad total

Dedicamos un tiempo de cada día a planif icar actividades relacionadas

con el mantenimiento autónomo

Realizamos un mantenimiento regular /planif icado, en todos nuestros equipos

Utilizamos un sistema de produccióntipo JIT

Existe Polivalencia en el Personal de Producción

Se contabilizan los aportes deMejoras por Puesto de Trabajo

Existen Círculos de Calidad y/o Grupos de Mejora Continua

Existen dispositivos para prevenirerrores (Poka Yoke)

Existe Flujo continuo en el Proceso de Producción

RADAR PARA EVALUAR ELGRADO DE IMPLANTACIÓN DE LAS PRÁCTICAS LEAN EMPRESA D

Promedio de Valoración:

4,9

Valoración de cada práctica lean

Promedio de Valoración de todas las práctica lean

Fuente: Elaboración Propia

Para la empresa E hemos preparado el radar del Gráfico 8 para repre-

sentar la valoración otorgada por los directivos en las prácticas lean analiza-

das. A pesar de llevar cuatro años en la formación del sistema LM, el recam-

bio continuo de la alta dirección ha dificultado avanzar con mejores resulta-

dos en la implantación de las técnicas y herramientas lean.

Gráfico 8: Valoración prácticas lean Empresa E

184

4

5

4

4

5

5

5

5

5

6

3

5

0,0

4,7

Hemos colocado las máquinas y losprocesos para que estén próximos

Hemos organizado nuestra planta encélulas de fabricación

La distribución en planta posibilita unnivel reducido de inventarios y una

rápida fabricación

Se emplean prácticas y htas. orientadas a la gestión de la

calidad total

Dedicamos un tiempo de cada día a planif icar actividades relacionadas

con el mantenimiento autónomo

Realizamos un mantenimiento regular /planif icado, en todos nuestros equipos

Utilizamos un sistema de produccióntipo JIT

Existe Polivalencia en el Personal de Producción

Se contabilizan los aportes deMejoras por Puesto de Trabajo

Existen Círculos de Calidad y/o Grupos de Mejora Continua

Existen dispositivos para prevenirerrores (Poka Yoke)

Existe Flujo continuo en el Proceso de Producción

RADAR PARA EVALUAR ELGRADO DE IMPLANTACIÓN DE LAS PRÁCTICAS LEAN EMPRESA E

Promedio de Valoración:

4,7

Valoración de cada práctica lean

Promedio de Valoración de todas las práctica lean

Fuente: Elaboración Propia

Por último presentamos el radar correspondiente a la empresa F (Grá-

fico 9), que según se deduce del gráfico es la empresa que tiene el menor gra-

do de implantación de prácticas lean con relación a sus competidores. Esta si-

tuación es congruente con la identificada durante el desarrollo de las entre-

vistas donde se observó que los propios directivos son conscientes de que

ahora es cuando están comenzando el camino de trabajar bajo la filosofía de

LM. Esto explicaría la heterogeneidad en la valoración dada a cada una de las

prácticas y su bajo promedio de valoración.

185

Gráfico 9: Valoración prácticas lean Empresa F

5

54

3

3

3

3

3

4

5

3

3

0,0

3,7

Hemos colocado las máquinas y losprocesos para que estén próximos

Hemos organizado nuestra planta encélulas de fabricación

La distribución en planta posibilita unnivel reducido de inventarios y una

rápida fabricación

Se emplean prácticas y htas. orientadas a la gestión de la

calidad total

Dedicamos un tiempo de cada día a planif icar actividades relacionadas

con el mantenimiento autónomo

Realizamos un mantenimiento regular /planif icado, en todos nuestros equipos

Utilizamos un sistema de produccióntipo JIT

Existe Polivalencia en el Personal de Producción

Se contabilizan los aportes deMejoras por Puesto de Trabajo

Existen Círculos de Calidad y/o Grupos de Mejora Continua

Existen dispositivos para prevenirerrores (Poka Yoke)

Existe Flujo continuo en el Proceso de Producción

RADAR PARA EVALUAR ELGRADO DE IMPLANTACIÓN DE LAS PRÁCTICAS LEAN EMPRESA F

Promedio de Valoración:

3,7

Valoración de cada práctica lean

Promedio de Valoración de todas las práctica lean

Fuente: Elaboración Propia

El Gráfico 10 muestra de forma superpuesta el grado de implantación

de cada práctica lean en las seis empresas evaluadas.

Del análisis general de este gráfico se deduce que la empresa A es la

que mayor implantación de prácticas lean posee (promedio 5,8), siguiendo

en grado de implantación la empresa C (5,3), D (4,9), E (4,7), B (4,5) y, por úl-

timo, la F con un promedio de implantación de 3,7.

Si analizamos, en particular, la práctica relacionada con la existencia

de un flujo continuo en la producción se aprecia como todas las empresas

analizadas coinciden en su valoración, ligeramente por encima de la compe-

tencia, incluso la empresa F que es la que menor grado de implantación po-

see. Esto significa que para estas empresas es una práctica muy necesaria aún

en aquella empresa que está comenzando su andadura en la implantación

Lean. En cuanto a la práctica referida a la existencia de círculos de calidad,

cuatro de las seis empresas la calificaron como ligeramente por encima de la

186

competencia, mientras que una (empresa A) lo calificó como muy por encima

de la competencia y la empresa F ligeramente por debajo de la competencia,

demostrando así la relevancia que tiene esta práctica lean dentro de las em-

presas.

En general, las empresas analizadas presentan un nivel elevado de im-

plantación en prácticas relacionadas con el desarrollo del proceso producti-

vo. En concreto, en las prácticas orientadas a la gestión de la calidad total, en

la dedicación de un tiempo para actividades relacionadas con el manteni-

miento autónomo y en una distribución en planta que posibilita el manteni-

miento de un nivel reducido de inventarios.

Asimismo, podemos observar que el concepto relacionado con la utili-

zación de un sistema JIT de producción mereció una valoración relativamente

baja por parte de todas las empresas lo que se explicaría, como se comentó

anteriormente, por un problema de abastecimiento. El ítem relacionado con

el uso de dispositivos para prevenir errores fue otro de los que, en su conjun-

to, alcanzó una valoración que indica que estarían utilizándolo de igual forma

que las demás empresas de su sector.

187

Gráfico 10: Comparación entre el Grado de Implantación de las Prácticas Lean

0

1

2

3

4

5

6

7

Hemos colocado las máquinas y losprocesos para que estén próximos

Hemos organizado nuestra planta encélulas de fabricación

La distribución en planta posibilita unnivel reducido de inventarios y una

rápida fabricación

Se emplean prácticas y htas. orientadas a la gestión de la

calidad total

Dedicamos un tiempo de cada día a planif icar actividades relacionadas

con el mantenimiento autónomo

Realizamos un mantenimiento regular /planif icado, en todos nuestros equipos

Utilizamos un sistema de produccióntipo JIT

Existe Polivalencia en el Personal de Producción

Se contabilizan los aportes deMejoras por Puesto de Trabajo

Existen Círculos de Calidad y/o Grupos de Mejora Continua

Existen dispositivos para prevenirerrores (Poka Yoke)

Existe Flujo continuo en el Proceso de Producción

Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D Empresa E Empresa F

RADAR COMPARATIVO DEL GRADO DE IMPLANTACIÓN DE LAS PRÁCTICAS LEAN

Promedio de Valoración:

4,8

Promedio de Valoración de todas las práctica lean de todas las empresas

Fuente: Elaboración Propia

En el Gráfico 11 se compara el promedio de implantación de cada

práctica lean en relación al promedio de la implantación de Lean como siste-

ma para el conjunto de las empresas analizadas.

En este caso se observa como las prácticas que mayor valoración al-

canzaron son las referidas, en primer lugar a la distribución en planta y, en

segundo lugar, al empleo de prácticas y herramientas orientadas a la gestión

de la calidad total y las actividades relacionadas con el mantenimiento autó-

nomo que propugna el TPM. En tercer lugar se encuentran: la existencia de

círculos de calidad, de un flujo contínuo en el proceso de producción y la co-

locación de máquinas y procesos próximos. Estos resultados señalan que las

empresas investigadas conocen y aplican gran parte de las prácticas lean,

aunque con un nivel de implantación diferente. Las prácticas mencionadas

hasta aquí se encuentran con un grado de avance importante en su implanta-

ción, ya que las mediciones, arrojan en todos los casos, valores superiores al

188

70%. En un cuarto lugar aparecen las prácticas relacionadas con la realiza-

ción de un mantenimiento planificado y la existencia de personal polivalente.

A continuación, figura la contabilización de los aportes de mejoras. En sexto

lugar se encuentra la existencia de dispositivos para prevenir errores y la or-

ganización de la planta en células de fabricación.

Por último, la práctica donde aún su implantación no ha mostrado re-

sultados satisfactorios en las empresas analizadas es la relacionada con la uti-

lización eficaz de un sistema JIT. Estos resultados podrían explicarse por ra-

zones de origen interno (por ejemplo, la no contabilización del aporte de me-

joras) y, especialmente, por los escasos esfuerzos de las empresas en buscar

una integración selectiva con los principales proveedores (muros afuera).

Igualmente, se aprecia que aunque en todas las empresas existía un software

ERP, no se consigue el máximo provecho del mismo en todas. Es más, se apre-

ciaba que en algunas áreas de la planta se resistían a su plena implantación.

Por otra parte, existen otras razones que explican la reducida implantación

del JIT y que son de carácter externo (contexto económico, social y cultural

del país y proveedores de estas empresas que dificultan la implantación exi-

tosa del JIT). En algunas de las empresas visitadas, tanto sus insumos y sus

productos finales eran importados y exportados, respectivamente. Por tal

motivo, las amplias distancias a los lugares de origen y/o destino, asociadas a

la baja disponibilidad de buques y bodegas de aviones (al haber disminuido

el número de vuelos) ocasionaron que las empresas de la muestra tuvieran

exceso de inventario e incluso que, en algunos casos, se produjera la rotura

de stocks de insumos críticos.

189

Gráfico 11: Comparación Grado de Implantación de cada Práctica con el Grado de Implantación

Conjunto de Lean Management

71%

62%

79%

69%

71%

67%

67%

62%

74%

74%

71%

57%

0%

69%

Hemos colocado las máquinas y losprocesos para que estén próximos

Hemos organizado nuestra planta encélulas de fabricación

La distribución en planta posibilita unnivel reducido de inventarios y una

rápida fabricación

Se emplean prácticas y htas. orientadas a la gestión de la

calidad total

Dedicamos un tiempo de cada día a planif icar actividades relacionadas

con el mantenimiento autónomo

Realizamos un mantenimiento regular /planif icado, en todos nuestros equipos

Utilizamos un sistema de produccióntipo JIT

Existe Polivalencia en el Personal de Producción

Se contabilizan los aportes deMejoras por Puesto de Trabajo

Existen Círculos de Calidad y/o Grupos de Mejora Continua

Existen dispositivos para prevenirerrores (Poka Yoke)

Existe Flujo continuo en el Proceso de Producción

RADAR RESUMEN: PROMEDIO DE IMPLANTACIÓN DE PRÁCTICAS LEAN

Promedio de Implantación:

69%

Promedio de Implantación de cada práctica lean

Promedio de implantación de todas las práctica lean

Fuente: Elaboración Propia

Al referirnos a la categoría 4 “Rol del Sindicato”, cuando se les solici-

tó a los directivos que describieran el rol desempeñado por los sindicatos en

relación a la implementación de prácticas afines a LM, éstas fueron las res-

puestas recogidas:

“Existe y juega a favor. No hay resistencia, ya que valoran los be-

neficios que se les otorga al personal” (Directivo 1)

“Influye ligeramente en forma negativa. El personal antiguo de la

empresa es el que presenta una mayor resistencia a los cambios”

(Directivo 2)

“Tienen un rol pasivo, no hay problemas” (Directivo 3)

“No existen problemas y están conformes con estas prácticas” (Di-

rectivo 4)

190

“El Sindicato es fuerte, pero está alineado con los conceptos de ba-

jos tiempos, reducción de reprocesos, mejoras de la productivi-

dad, etc., aunque no conocen en detalle el concepto de la filosofía

lean” (Directivo 5)

“En este sector industrial el sindicato tiene peso, pero no genera

problemas sobre las diferentes formas de organizar a los operado-

res para trabajar” (Directivo 5a)

“No respondo” (Directivo 6)

“No existen sindicatos en nuestra organización” (Directivo 7)

A priori podría señalarse que no existe resistencia manifiesta por par-

te de los sindicatos a que los directivos gestionen sus recursos humanos y sus

procesos de acuerdo con LM. No obstante, sería preciso complementar estas

entrevistas con otras efectuadas a miembros de los sindicatos con objeto de

poder comparar las impresiones.

Para la categoría 5 relacionada con el impacto de las prácticas lean en

los resultados empresariales hemos utilizado la información recogida en el

Anexo IV apartado 1, donde se le requería al directivo que tomando como año

de referencia el 2006 (al que se le asignó índice 100) valorase el cambio ex-

perimentado en una serie de indicadores de resultados entre la situación en

el 2008 y la situación en el año de referencia. Si el valor del índice era 120

significaría que ese indicador habría mejorado un 20% sobre el año de refe-

rencia, mientras que si era de 90 significaría que habría descendido un 10%

respecto a dicho año de referencia.

De la información extraída de las encuestas realizadas se observa co-

mo existen una serie de indicadores con índices superiores a 100 lo que sig-

nificaría una evolución positiva en los mismos. Estos indicadores con una tra-

yectoria positiva son: productividad laboral, producción buena a la primera,

rotación de inventarios, utilización de la capacidad de la planta, grado de sa-

tisfacción del cliente externo y grado de satisfacción del personal. Igualmen-

te, se observaron una serie de indicadores con valores índices inferiores a

191

100. En concreto, dichos indicadores son: costes de reprocesos y desechos,

coste unitario de fabricación, tiempo del ciclo de fabricación y plazo prome-

dio de entrega al cliente. En este caso y dada la naturaleza de estos indicado-

res dicha evolución estaría reflejando mejoras (ahorros) en los resultados.

Para interpretar los resultados conviene señalar que la naturaleza del indica-

dor será la que habrá que tener en cuenta para evaluar su evolución como po-

sitiva o negativa. Así, por ejemplo, si consideramos el indicador “plazo Pro-

medio de entrega al cliente” para la Empresa A (Cuadro 21) vemos que el ín-

dice es de 60, esto implica que en el período de tres años esta empresa mejo-

ró sus plazos de entregas en un 40%.

Con relación a la medición por parte de las organizaciones de estos in-

dicadores cabe comentar que la empresa F contestó que aún no han imple-

mentado un Cuadro de Mando Integral donde puedan volcarlos y, por tanto,

no disponían de esa información. Con la empresa E, no hemos podido obte-

nerlos aunque manifestaron que “algunos indicadores” son considerados pe-

ro no son medidos de forma periódica.

Con las empresas A, B, C y D, que contestaron de forma positiva a la

pregunta de ¿miden este indicador? hemos construido la matriz que se deta-

lla más abajo donde se muestra la evolución que experimentó el índice en el

período considerado (Cuadro 21). Igualmente, se les solicitó que ofrecieran

una valoración para el grado de importancia que la empresa otorgaba a cada

indicador en una escala 1 (muy baja) a 7 (muy alta). En general, los directivos

valoraron los distintos indicadores con una importancia comprendida entre

“bastante alta” (6) y “muy alta” (7), con excepción de la empresa A que para

los indicadores “rotación de inventarios” y “utilización capacidad de Planta”

valoraron con un 3 y con un 4, respectivamente. La empresa B valoró como

“ligeramente alta” (5) los indicadores “rotación de inventarios”, “Plazo Pro-

medio de entrega al cliente” y “grado de satisfacción del personal” y para el

caso de la empresa D las excepciones fueron los ratios “rotación de inventa-

rios” y “utilización capacidad de planta” con la valoración de 5 y 4 (“ligera-

mente alta” y “ligeramente baja”), respectivamente.

192

Estas excepciones, en la evaluación del grado de importancia, si bien

los directivos admiten que son indicadores de suma importancia, debido a las

cambiantes condiciones del entorno del país, ocupan un grado de importan-

cia menor en la gestión de la empresa. Por ejemplo, muchas empresas poseen

excesos de stocks debido a los repentinos paros del transporte de carga que

suelen suceder a lo largo del año.

Cuadro 21: Valoración y Evolución de los indicadores utilizados para medir el impacto de Lean

Management en los Resultados Empresariales

N° Indicadores

Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D% Prome-

dio de Mejoras

en los ín-dices

Grado de Im-

por-tancia

Valor del Ín-

dice

Grado de Im-

por-tancia

Valor del Ín-

dice

Grado de Im-

por-tancia

Valor del Ín-

dice

Grado de Im-

por-tancia

Valor del Ín-

dice

1Costes de reproce-sos y desechos

7 73 6 92 7 87 6,5 60 22

2Productividad labo-ral

7 135 6 110 7 125 6,5 160 32,5

3Coste unitario de fa-bricación

7 78 7 80 7 88 7 65 22,3

4Producción buena a la primera

6 135 6 109 7 124 7 140 27

5Tiempo del ciclo de fabricación

7 78 6 98 7 84 7 80 15

6Rotación de inventa-rios

3 115 5 110 5 130 7 140 23,8

7Utilización capaci-dad de Planta

4 108 7 107 4 105 7 115 8,8

8Grado de Satisfac-ción del Cliente ex-terno

6 130 7 103 7 125 6,5 130 22

9Plazo Promedio de entrega al cliente

7 60 5 94 6 88 7 80 19,5

10Grado de Satisfac-ción del Personal

7 120 5 105 7 117 6 130 18

Promedio de Mejora en los resultados

25% 8% 18% 33%

Fuente: Elaboración propia

Con esta matriz podemos deducir que las empresas que aplican LM

consiguen mejoras sustanciales en sus indicadores de resultados.

193

Para el indicador sobre “costes de reprocesos y desechos” (indicador

n° 1) el índice promedio entre las cuatro empresas, es de 78, evidenciando

que el uso de técnicas y herramientas propuestas por el sistema lean y la ges-

tión de los recursos humanos de acuerdo a sus principios, arrojan índices po-

sitivos que, en algunas empresas (A y D), son más contundentes que en otras.

De esta manera, han disminuido los derroches por reprocesos ó desechos.

Asimismo podemos observar el paralelismo que existe entre los con-

ceptos de “costes de reprocesos y desechos” y “producción buena a la prime-

ra” que en el caso de la empresa D, muestran una correlación directa ya que

la disminución experimentada en los costes de reprocesos y desechos es si-

milar al aumento de la cantidad de producción que se obtiene de calidad sin

necesidad de reprocesos.

Los resultados obtenidos, volcados a la matriz y representados en el

Gráfico 12, evidencian que estas empresas han obtenido un aumento en el ín-

dice de sus indicadores referidos a productividad laboral, producción buena a

la primera, rotación de inventarios, utilización de la capacidad de la planta,

grado de satisfacción del cliente externo y grado de satisfacción del personal.

Asimismo se muestra una disminución (ahorros) en los indicadores referidos

a costes de reprocesos y desechos, coste unitario de fabricación, tiempo del

ciclo de fabricación y plazo promedio de entrega al Cliente. Todo estos resul-

tados coinciden plenamente con los objetivos prioritarios que persigue Lean

Management y que están relacionadas con la reducción de la variabilidad in-

terna y externa a la empresa (Shah y Ward, 2007).

194

Gráfico 12: Comparativo de la Evolución del Impacto de Lean Management en los Indicadores de

Resultados, mostrado en gráfico de barras

Fuente: Elaboración propia

El Gráfico 13, expresa los mismos indicadores que el Gráfico 12, mos-

trado a través de un radar, para que sea más fácil su visualización. En este ca-

so la escala utilizada se corresponde con 1/10 del valor real del índice y se

muestra la variación en valores absolutos.

Analizando conjuntamente este gráfico y la información contenida en

el Cuadro 21 se deduce que la empresa D consiguió el mayor impacto sobre

los resultados empresariales (de media un incremento del 33% en los indica-

dores analizados). Además, se aprecia que, precisamente, donde la mejora es

más significativa es en la productividad (uno de los objetivos prioritarios de

Lean Management). El segundo lugar lo ocupa la empresa A, con un 25% pro-

medio de mejora en los resultados y donde el indicador que mejor evolución

presentó fue el plazo promedio de entrega al cliente. En tercer lugar, está la

empresa C con un 18% promedio de mejora en los resultados, siendo el indi-

195

cador con mejor evolución la rotación de inventarios. La última empresa fue

la B con sólo un 8% promedio de mejora para el período considerado.

Gráfico 13: Comparativo de la Evolución del Impacto de Lean Management en los Indicadores de

Resultados, mostrado en gráfico radar

0

1

2

3

4

5

6

Costos de reprocesos y desechos

Productividad laboral

Costo unitario de fabricación

Producción buena a la primera

Tiempo del ciclo de fabricación

Rotación de inventarios

Utilización capacidad de Planta

Grado de Satisfacción del Cliente Ext.

Plazo Promedio de entrega al cliente

Grado de Satisfacción del Personal

Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D

Fuente: Elaboración Propia

En el Gráfico 14 se muestra el radar resumen, con el valor medio del

impacto de Lean Management en los indicadores de resultados tomando co-

mo base los datos del Cuadro 21 donde se muestra el promedio de mejora pa-

ra cada indicador. El gráfico muestra cómo el índice correspondiente al indi-

cador de “productividad laboral” tuvo un incremento promedio entre las cua-

tro empresas del 32,5% siendo, por ello, el de mayor crecimiento. Considera-

mos que este incremento está directamente relacionado con la aplicación por

parte de estas organizaciones de las prácticas de LM relacionadas con la ges-

tión de los recursos humanos.

196

Otro de los índices que muestra una evolución promedio más que fa-

vorable es el relacionado con el indicador de “producción buena a la prime-

ra”. Es probable que estos resultados estén motivados por la alta utilización

que hacen estas empresas de técnicas y herramientas para gestionar sus pro-

cesos, además del empoderamiento otorgado a sus empleados, el involucra-

miento por parte de los operarios en los aportes de mejoras que hacen que

los reprocesos disminuyan y se eleve la producción “buena a la primera”.

El indicador de “utilización de capacidad de planta” muestra una evo-

lución promedio favorable de tan sólo el 8,8%. Este resultado podría estar

originado por la contracción que registró la producción industrial en los últi-

mos años, como consecuencia de las fluctuaciones del mercado, impidiendo

obtener unos mejores resultados para este indicador.

Como acotación final podemos decir que este gráfico, también, nos in-

dica que la evolución promedio (general) para todos los indiciadores y entre

las cuatro empresas alcanzó el 21,1% en el período considerado.

197

Gráfico 14: Valor Medio del Impacto de Lean Management en los Indicadores de Resultados

22,3

23,8

18

22

19,5

32,5

2715

22

8,8

0,0

21,1

Costos de reprocesos y desechos

Productividad laboral

Costo unitario de fabricación

Producción buena a la primera

Tiempo del ciclo de fabricación

Rotación de inventarios

Utilización capacidad de Planta

Grado de Satisfacción del Cliente Ext.

Plazo Promedio de entrega al cliente

Grado de Satisfacción del Personal

% Promedio de mejoras en cada ratio medido

RADAR RESUMEN: VALOR MEDIO DE MEJORAS EN LOS RATIOSDE LAS EMPRESAS A, B, C y D

Promedio General: 21,1

% Promedio general de todos los ratios

Fuente: Elaboración Propia

Completamos esta serie de comparaciones con un gráfico (Gráfico 15)

en donde mostramos el porcentaje de implantación promedio de prácticas

lean comparado con el promedio de las mejoras en los resultados empresa-

riales en las empresas investigadas (veáse Cuadros 20 y 21).

En el Gráfico 15 se deduce que avanzando en la adopción de las prácti-

cas lean las empresas consiguen mejorar sus resultados empresariales (véase

las empresas A y D frentes a las empresas B y C). Ahora bien, estas mejoras,

no necesariamente guardan una relación estrictamente directa con el grado

de implantación lean. Aparentemente, la débil aparición y/o discontinuidad

en el crecimiento de los resultados satisfactorios se debería, entre otras cau-

sas posibles, a la falta de una aplicación sistemática de las prácticas lean en el

tiempo como, también, a los cambios de directivos a nivel funcional y/o de la

dirección general de la empresa. Estos cambios a nivel directivo hizieron que

198

se resintiera el avance de la aplicación de las prácticas lean, ya que algunos

nuevos directivos priorizaron otras medidas frente a la profundización de las

prácticas Lean. Esto sucedió en la empresa B donde en 3 años cambiaron 4

veces de director industrial. En las empresas B y C el problema fue de carác-

ter financiero al no asignar en los presupuestos anuales recursos para seguir

profundizando en las prácticas Lean. Esta situación estuvo originada por la

caída de ventas y el alargamiento de los plazos de cobro a los clientes que

provocó un recorte en los recursos asignados, previamente, a la implantación

de las prácticas lean. Por último, y aunque pueda resultar a primera vista, un

concepto de menor interés, en las empresas B y C, se nos comentó que en los

períodos de vacaciones del personal (el trimestre que va desde Diciembre de

un año a Febrero del año siguiente) las prácticas lean se veían discontinuadas

y/o disminuía la velocidad de implantación por no estar presentes en la plan-

ta las personas que lideraban estos procesos de cambio. Más aún, después de

regresar de las vacaciones se nos comentó que había que capacitar nueva-

mente al personal y colaborar para tratar de que rápidamente los líderes re-

tomaran la continuidad de los trabajos y evitar la aparición de la resistencia a

la continuidad del cambio.

199

Gráfico 15: Comparativo entre el valor medio de prácticas lean aplicadas y el valor medio de

mejoras obtenidas

75%

64%

70%

83%

8%

25%

33%

18%

0,0

100,0

Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D

VALORACIÓN (en %) DE PRÁCTICAS LEAN APLICADAS

PROMEDIO (en %) DE MEJORAS EN LOS RESULTADOS EMPRESARIALES

VALORACIÓN PROMEDIO DE PRÁCTICAS LEAN APLICADAS vs. VALOR MEDIO DE MEJORAS OBTENIDAS

DE LAS EMPRESAS A, B, C y D

Fuente: Elaboración Propia

Como última observación es preciso comentar que cuando se les pasó

la encuesta a los directivos solicitándoles el valor del índice de la empresa lí-

der del sector, ellos contestaron que es un dato que desconocen, ya que no

existen prácticas de benchmarking que puedan aportar información sobre es-

te tema, ni publicación especializada y confiable que ellos conozcan.

5. Conclusiones y líneas de investigación futuras

En este capítulo hemos analizado aspectos cualitativos vinculados a la

implantación de prácticas lean y su repercusión en los resultados empresa-

riales. Se ha pretendido, con ello, profundizar en una línea de investigación

centrada en analizar el impacto de las prácticas lean relacionadas con la orga-

nización del trabajo en los resultados empresariales (McDuffie, 1995; Schoe-

200

der, 2003; Kuipers et al., 2004). Para conseguirlo hemos contrastado las ex-

presiones vertidas en las entrevistas con los resultados de las encuestas bus-

cando la coherencia entre lo manifestado por los directivos y la realidad de

los hechos exteriorizados a través de indicadores.

A partir de los resultados encontrados en el apartado anterior hemos

deducido un modelo resumen, que recoge las interrelaciones entre las distin-

tas categorías investigadas sobre el impacto del LM sobre los resultados em-

presariales, y que reflejamos en el Gráfico 16.

Estas interrelaciones sugieren que cuando la empresa decide implan-

tar prácticas de LM debe necesariamente realizar cambios en la forma de ges-

tionar sus recursos humanos, comprometiéndose con la satisfacción laboral

del operario que se logra a través de la formación y capacitación. Asimismo,

debe procurar realizar comunicaciones que vayan en las dos direcciones (as-

cendente y descendente), otorgar a los operarios un espacio para sugerir me-

joras en los procesos e intentar generar en los trabajadores un sentimiento

de pertenencia en la empresa. Además, la empresa debe organizar su fuerza

laboral en equipos de trabajo, en círculos de mejora continua, en grupos para

la resolución de problemas, etc.

Por otro lado, le corresponde a la empresa comenzar a introducir

cambios en la forma de gestionar sus procesos, utilizando los principios y

prácticas que le ofrece LM para, de este modo, conseguir mejoras en sus pro-

cesos. Así las cosas, con los procesos y las personas gestionadas según LM, se

obtendría además de una disminución ó eliminación de los derroches, un

cliente (interno y externo) más satisfecho y por ende resultados empresaria-

les positivos, que según hemos podido observar en el Gráfico 15, no necesa-

riamente guardan una relación directa con el grado de implantación de prác-

ticas lean.

En el caso de los sindicatos, tal y como lo hemos explicado anterior-

mente, hemos encontrado que esta organización en la que están afiliados los

201

trabajadores no presenta mayor resistencia cuando la dirección comienza a

cambiar la forma de gestionar sus recursos humanos de acuerdo a las prácti-

cas de LM.

Gráfico 16: Modelo Deducido de la Percepción de los Directivos sobre el Impacto de Lean Manage-

ment en los Resultados Empresariales

A tenor de este modelo se pueden deducir una serie de implicaciones

para la gestión. En concreto, es recomendable que los directivos (especial-

mente, los directores y gerentes de áreas industriales y de recursos huma-

nos3) para que extiendan las prácticas LM a toda la organización, las madu-

ren, las consoliden, consigan la implicación de todo el personal de la empresa

y continúen mejorando los resultados alcanzados, es preciso:

Formar la figura de un facilitador de LM en el interior de la em-

presa encargado del seguimiento y control en tiempo real de la

evolución del sistema de LM. La creación de este puesto, imple-

3 Puesto que son los que están directamente relacionados con la implantación y manteni-miento de estas prácticas Lean.

202

Decisión de la Empresa de

implementar LM

Gestión de los RRHH

Compromiso con la Satisfacción

Laboral Integral del operario

Organización de los Recursos

Humanos

Gestión de los Procesos aplicando técnicas novedosas

Generación de comunicaciones

verticales / transversales

Actividades de Capacitación y

Formación/ Polivalencia

Generación de espacios para la participación del

operario

Rol del Sindicato

Conformación de Equipos de

trabajo

JIT, Kaizen, TPM, Flujo Continuo,

etc.

Mayor grado de

satisfacción en Clientes

Resultados empresariales

positivos

Conformación de Circ. de

Calidad

Grupo para la resolución de

problemas, etc

mentado en algunas empresas visitadas, desencadenó que el siste-

ma de LM fuera implantado en un menor espacio de tiempo, que

existiese una dinámica mayor en los cambios y que ayudara a agi-

lizar las acciones que necesita el sistema para su implementación.

No es aconsejable que algún responsable de tareas operativas de

línea haga las veces de facilitador, ya que las operaciones diarias

terminarían demandando más trabajo y se debilitarían las tareas

del mantenimiento de Lean Management. En síntesis, debe ser una

persona con un rol de staff en la organización.

Formar un Comité de LM encargado de establecer las políticas, fi-

jar objetivos y calcular la necesidad de recursos para sustentar al

sistema de LM a lo largo del tiempo. Este comité es un órgano de

mucho interés y de excelentes resultados ya que la política empre-

sarial siempre es un factor a considerar. Por tal motivo, no sólo

basta con la figura del facilitador, sino que el mismo, necesita es-

tar respaldado políticamente, por un ente superior y con gran pe-

so específico dentro de la organización. Este Comité de LM es

aconsejable que reporte y dependa directamente de la Alta Direc-

ción. El número de miembros debe ser reducido, entre 5 y 7, pero

cada uno de ellos debe ser una figura representativa de alguna de

las áreas de la empresa, con un marcado liderazgo y peso político

dentro de la empresa.

Asignar, en los presupuestos anuales, los recursos necesarios ali-

neados con los objetivos que plantee el Comité de LM. Debe evitar-

se caer en el error de fijar objetivos ambiciosos con la asignación

de escasos recursos. Es aquí, dónde el Comité debe jugar un rol

muy importante. Suele suceder que, por los cambios económicos y

financieros a que se ven sometidas las empresas, los primeros re-

cortes suelen aparecer en los procesos de cambio dejando para el

futuro la continuidad de las implantaciones. Frente a estas situa-

ciones, es recomendable disminuir las expectativas de los resulta-

203

dos a alcanzar y sólo tratar de mantener y no perder lo logrado.

Caso contrario, cuando se requiera recomenzar, se encontrarán

con una fuerza laboral no motivada hacia los resultados que pro-

ducen estas prácticas.

Evitar, que frente al cambio y/o rotación de nuevos directores

y/o gerentes de áreas, los resultados alcanzados disminuyan. Por

tal motivo, el sistema de LM debe ser establecido como una filoso-

fía de trabajo de la organización, más allá de las personas que tem-

poralmente estén al frente de las áreas. Nuevamente aquí, el rol

que cumple el Comité de LM es de vital importancia. Recordemos,

que en la cultura occidental cada nuevo maestro trae su forma de

hacer las cosas y no respeta lo hecho por los anteriores. Por tal

motivo, el Comité de LM que es la figura orgánica de mantener el

sistema en el tiempo y que depende de la Dirección General, debe

resistirse a que se establezcan discontinuidades en la implanta-

ción y/o mantenimiento de Lean Management.

Realizar, no menos de 2 reuniones anuales, con la participación

de la Dirección General de la organización, para evaluar avances,

metas y nuevos desafíos. Con ello se conseguiría la implicación y el

compromiso de la Dirección General que debe ser quien lidere el

cambio hacia Lean Management. Durante la realización del trabajo

de campo hemos observado que, en algunas empresas, estas jor-

nadas suponen un impulso político y de asignación de recursos

importante que permite que Lean Management produzca los re-

sultados esperados.

Mantener al sistema de Lena Management mediante una comuni-

cación institucional interna periódica sea esta, a través de una re-

vista institucional (de frecuencia mensual o bimensual), mediante

la presencia de carteleras en las diferentes áreas de trabajo, a tra-

vés de información digital, etc. La comunicación interna juega un

204

rol decisivo en la implantación y mantenimiento del sistema de

LM. Es el área de recursos humanos la que debe insistir en comu-

nicaciones frecuentes mostrando los objetivos alcanzados, los

nuevos desafíos planteados, mostrando los premios otorgados al

personal, de manera que mantenga fresca la llama de cambio cul-

tural, internalización y mantenimiento del sistema.

Conformar un TC (Tablero de Comando) o CMI (Cuadro de Mando

Integral) para monitorear a través de indicadores específicos de

cada área de trabajo los avances en la implantación de Lean Mana-

gement. En este sentido, sería aplicable la clásica afirmación de

“que proceso que no se mide, proceso que no se mejora”. La implan-

tación y posterior mantenimiento del sistema de LM es, también,

un proceso que necesita ser monitoreado a través de indicadores

y ratios cada vez más exigentes. Estos indicadores y ratios deben

ser informados periódicamente y debe haber una persona (nor-

malmente, el facilitador) que se encargue de conformar el TC o

CMI (denominación, que varía según la cultura de la organiza-

ción).

Mantener sistemas de auditorias (internas y externas) para moni-

torear los avances de la implantación de Lean Management. Las

auditorias internas se deberían realizar con una frecuencia no su-

perior a los 4 meses, mientras que las auditorias externas debe-

rían efectuarse con una frecuencia no inferior a una vez al año.

Ambas acciones son necesarias, las internas para formar la figura

de auditores internos como personas involucradas y comprometi-

das para la oxigenación del sistema, mientras que las auditorias

externas para tener otro punto de vista acerca del grado de im-

plantación y/o mantenimiento del sistema de LM evitando, de esta

manera, una visión sesgada de la realidad.

205

Implementar de forma interna (con los sectores que avanzan a

mayor velocidad) y externa (con empresas que tienen el sistema

LM más maduro) prácticas de Benchmarking. De esta manera, se

conseguirá una mayor velocidad en la implantación y repercutirá

de forma positiva en el grado de motivación del personal. Con las

prácticas de benchmarking se podrían alcanzar excelentes resulta-

dos, pues estas prácticas permiten observar como un mismo pro-

blema puede ser solucionado de una manera más simple, menos

costosa, en menor tiempo, etc., ya sea en empresas que pueden

ser competidores directos o empresas pertenecientes a otros sec-

tores industriales.

Como elemento de motivación de las personas se podrían implan-

tar premios, tanto a directivos como a trabajadores, que estuvie-

ran relacionados directamente con el cumplimiento de los objeti-

vos de la organización y éstos, a su vez, que se retroalimenten con

las prácticas de LM que avanzan gracias al esfuerzo y compromiso

de estas personas. Conviene recordar que el sistema de LM necesi-

ta de un soporte desde la base de la pirámide organizacional y

que, muchas veces, este personal posee salarios que no alcanzan a

cubrir sus necesidades más básicas. Por tal motivo, entregar pre-

mios, de diferentes características: incentivos económicos, viajes,

capacitaciones, cenas, impactan positivamente en la motivación de

los involucrados. Esto se observó perfectamente en una de las em-

presas de la muestra.

Para finalizar este apartado de conclusiones nos gustaría resaltar la

importancia del nivel tecnológico de las empresas para conseguir los resulta-

dos esperados con la implantación de LM. Aunque todas las empresas anali-

zadas disponen de un nivel tecnológico que podríamos calificar de primer ni-

vel dentro de su sector, hemos detectado que cuando el nivel tecnológico de

la empresa es avanzado, las prácticas Lean encuentran un terreno mucho

más fértil para su implantación y posterior mantenimiento. Si bien son las

206

personas las que mantienen el LM, las tecnologías avanzadas son las que ayu-

dan a obtener y, en poco tiempo, excelentes resultados lo que, también, re-

percute positivamente en el grado de motivación de las personas hacia Lean

Management.

Por último y a tenor de los resultados alcanzados en el presente traba-

jo hemos identificado una serie de retos que la investigación deberá cubrir en

un futuro. En concreto, las líneas de investigación futuras que deberían em-

prenderse son:

Los sindicatos en las empresas evaluadas, aparentemente, no han

presentado una fuerte resistencia a la aplicación de las prácticas

Lean, más aún, en ciertas empresas hemos notado un ligero grado

de satisfacción al percibir el nivel de capacitación, habilidades, sa-

larios, viajes de especialización, etc. que ha alcanzado el personal

operativo de estas empresas. Por tal motivo, se debería profundi-

zar acerca de cuál son los factores que propician una actitud posi-

tiva de los sindicatos hacia una mayor implantación de Lean Ma-

nagement y, de este modo, propiciar su implicación y compromi-

so que les convierta en agentes facilitadores de los cambios.

En todas las empresas evaluadas los sistemas de calidad relativos

a las normas ISO 9001/14001/18001 están adecuadamente im-

plementados y llevan mucho tiempo gestionándose en estas orga-

nizaciones. Por tal motivo, y como una primera aproximación, se

podría investigar si para la implementación exitosa de las prácti-

cas lean es necesaria la implantación de las normas ISO 9001 (al

menos) ya que permite ordenar los procesos, horizontalizar la

empresa, trasladar parte de la toma de decisiones a los mandos

intermedios e introducir la cultura de la medición de los proce-

sos, entre otras buenas prácticas.

207

El análisis realizado sobre la percepción de los directivos en

cuanto al impacto de Lean Management en los resultados se ha

efectuado en un momento concreto. Por ello, sería conveniente

realizar en el futuro un análisis longitudinal, que permita compa-

rar como ha evolucionado dicha percepción de los directivos en

función del grado de implantación de Lean Management en las

empresas.

208

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Womack, J. y Jones, D. (1996). Lean Thinking. New York: Simon & Schuster.

211

212

ANEXOS

213

214

ANEXO I. Glosario

Andon (Indicadores Visuales). Es un despliegue de luces o señales luminosas

en un tablero que indican las condiciones de trabajo en la propia planta de pro-

ducción dentro del área de trabajo, el color indica el tipo de problema o condicio-

nes de trabajo.

Células de producción. Agrupación de una serie de recursos con el objeto de in-

tegrar un flujo de producción completo.

5s. Técnica de gestión japonesa basada en cinco principios simples: Seiri (Orga-

nización), Seiton (Orden), Seiso (Limpieza), Seiketsu (Limpieza estandarizada),

Shitsuke (Disciplina).

Control Estadístico de Procesos. También conocido por sus siglas en inglés

"SPC" es un conjunto de herramientas estadísticas que permiten recopilar, estu-

diar y analizar la información de procesos repetitivos para poder tomar decisio-

nes encaminadas a la mejora de los mismos.

Control visual. Estándar representado mediante un ejemplo gráfico o físico, de

color o numérico y muy fácil de ver. La estandarización se transforma en gráficos

y éstos se convierten en controles visuales.

Gestión por Procesos. Forma de gestionar toda la organización basándose en los

procesos, entendiendo estos, como una secuencia de actividades orientadas a ge-

nerar un valor agregado sobre una “entrada” para conseguir un resultado, y una

“salida” que a su vez satisfaga los requerimientos del cliente.

Jidoka (Verificación de proceso). Verificación de calidad integrada en el proce-

so. La filosofía Jidoka establece los parámetros óptimos de calidad en el proceso

de producción, comparando los parámetros del proceso de producción contra los

estándares establecidos. Si los parámetros del proceso no corresponden a los es-

tándares preestablecidos, el proceso se detiene, alertando de que existe una si-

tuación inestable que debe ser corregida.

Just in Time. Producir un artículo en el momento en que es requerido (demanda-

do por el cliente o por la siguiente etapa del proceso) con lo que se evitan stocks.

Kanban. Se trata de una etiqueta que contiene información que sirve como or-

den de trabajo, es decir, un dispositivo de dirección automático que da informa-

215

ción acerca de qué se va a producir, en qué cantidad, mediante qué medios, cómo

transportarlo, etc. Esta etiqueta se debe mover junto con el material.

Kaikaku. Mejora radical de una actividad para eliminar la basura.

Mantenimiento Productivo Total (TPM). Se orienta a crear un sistema corpo-

rativo que maximiza la eficiencia de todo el sistema productivo, estableciendo un

sistema que previenen las pérdidas en todas las operaciones de la empresa. Esto

incluye “cero accidentes, cero defectos y cero fallos” en todo el ciclo de vida del

sistema productivo.

Mapa del Flujo deValor (Value Stream Map, VSM). Método para identificar el de-

rroche, se basa en cuatro pasos: (1) elegir una familia de productos (2) dibujar su

mapa de valor (VSM) (3) dibujar el mapa de la situación futura (Future Stream

Map, FSM) y por último elaborar un plan de trabajo para pasar del VSM al FSM.

Producción Nivelada (Heijunka). Es una técnica que adapta la producción a la

demanda fluctuante.

Poka Yoke (Dispositivos para prevenir errores). Cualquier mecanismo que

ayuda a prevenir los errores antes de que suceda, o los hace que sean muy obvios

para que el trabajador se dé cuenta y lo corrija a tiempo.

Sistema Pull. Sistema de producción donde cada operación “tira” el material que

necesita, de la operación anterior. Consiste en producir sólo lo necesario. Su me-

ta óptima es mover el material entre operaciones de uno en uno.

SMED (Cambio rápido de modelo). Son teorías y técnicas para realizar las ope-

raciones de cambio de modelo en menos de diez minutos. Desde la última pieza

buena hasta la primera pieza buena en menos de diez minutos.

216

ANEXO II. Instrumento de recolección de datos cuantitativos sobre prác-ticas avanzadas de gestión de recursos humanos

1. Durante el último ejercicio económico, ¿cuántos trabajadores tuvo su planta?: ____________ trabajadores

2. La estructura de su mano de obra responde al siguiente perfil:

Tendencia ( Marque con una “x” la casilla co-rrespondiente )

Promedio último año ( % ) En ascenso Estable En descenso

Fijos

Temporales

100 %

3. ¿Cuál es la distribución de su personal por Grupos Profesionales?

Sobre Plantilla Fija Total (%)

Técnicos y Directivos

Técnicos Medios/Administrativos / Supervi-sores/Otros

Operarios/Subalternos

100 %

4. ¿Cuál es el porcentaje de empleados indirectos y directos en su planta?

Empleados directos %

Empleados indirectos %

Total empleados 100 %

5. Por favor, conteste las siguientes preguntas sobre la organización en su planta:

a. ¿Cuántos niveles organizativos tienen (desde el Director de Fábrica hasta los super-visores de primera línea)? _______ niveles

b. ¿Cuántos turnos de trabajo tienen? 0 1 2 3

6. a. ¿Qué porcentaje del total de sus empleados trabaja en equipos de trabajo (*)? (em-pleados que no son directivos ni supervisores o jefes de equipo): ________%

(*) Se entiende por equipo de trabajo a un grupo de empleados desarrollando una ta-rea operativa, con un alto grado de descentralización y autonomía en la planifica-ción, ejecución y seguimiento de tareas.

b. ¿En qué intervalo las siguientes actividades son realizadas por equipos de trabajo?

217

0 – 20 % 21 – 40 % 41 – 60 % 61 – 80 % 81 – 100 %

Diseño de producto

Planificación y programación

Mantenimiento

Planificación laboral/asignación de trabajos

Evaluación de resultados

Investigación y desarrollo

Control de calidad

Mejoras de procesos y procedimien-tos

Contratación/despido de miembros

Otros

c. ¿Quién realiza las tareas de supervisión? (Por favor, marque sólo una de las opcio-nes):

1) El equipo en su conjunto.

2) La dirección del equipo, que va rotando entre sus miembros.

3) La dirección del equipo, que no suele rotar.

4) La supervisión se realiza desde fuera del equipo.

Responda, por favor, a las siguientes preguntas:

Porcentaje de empleados capacitados para dirigir los equipos: ______ %

Porcentaje de empleados que aceptan dirigir los equipos: ______ %

Nº de tareas indirectas distintas realizadas por los equipos: _____ tareas

d. ¿Existen en su planta equipos multifuncionales (*)? Sí No

Porcentaje de empleados que trabajan integrados en equipos multifuncionales: ______ %

(*) Se entiende por equipo multifuncional a un grupo de empleados de distintas áreas funcionales de la empresa e incluso de fuera de ella, como pueden ser de los clien-tes o proveedores, para desarrollar un proyecto concreto. Estos equipos toman de-cisiones referentes al proyecto y asumen la responsabilidad del mismo.

7. ¿Existen en su planta grupos de mejora (*)? Sí No

(*) Por grupo de mejora se entiende un conjunto de empleados constituidos para ayudar a la resolución de problemas y mejorar el funcionamiento de la empresa. Tienen un ca-rácter transitorio.

En caso afirmativo, por favor responda a las siguientes cuestiones:

Porcentaje medio de operarios de la planta implicados en grupos de mejora: ______ %

Los grupos de mejora se reúnen por término medio cada: ______ días

218

Tiempo programado para la resolución de problemas: ______ horas/mes

Porcentaje de problemas resueltos a partir de los problemas que se plantean a los grupos de mejora: ______ %

8. ¿Existe programa de sugerencias de empleados en su planta? Sí No

En caso afirmativo, ¿cuántas sugerencias reciben por empleado al año por término me-dio?:

a. Para mejoras del producto: _______, de las cuales el _____% son efectivamente llevadas a la práctica en el plazo de un año.

b. Para mejoras del proceso: _______, de las cuales el _____% son efectivamente llevadas a la práctica en el plazo de un año.

c. Para mejoras en el ambiente, la seguridad e higiene del lugar de trabajo: _______, de las cuales el _____% son efectivamente llevadas a la práctica en el plazo de un año.

9. ¿Los trabajadores rotan por distintos puestos de trabajo? Sí No En caso afirmativo, ¿cuál es el porcentaje de empleados implicados en la rotación de

tareas? (empleados que ni son directivos ni supervisores o jefes de equipo): ______ %

¿Cuál es el número medio de puestos de trabajo que pueden desempeñar estos em-pleados?: ______ puestos

10. Durante el pasado año, ¿qué porcentaje de empleados de planta recibieron formación oficial/formal?: ______ %

11. Durante el pasado año:

¿cuántas horas de formación por empleado se impartieron a los trabajadores con menos de 1 año de antigüedad?: ______ horas/empleado

¿Y cuántas horas de formación por empleado se impartieron a los trabajadores con más de 1 año de antigüedad?: ______ horas/empleado

12. ¿Retribuyen a los empleados con participación en beneficios y/o con participaciones

en el capital empresa (empleados que no son directivos, supervisores, ni jefes de equi-

po)? Sí No

13. ¿Cuál es el nivel de ausentismo y de horas extraordinarias en su planta?

Técnicos y Di-rectivos

T. Medios/Adminis-trativos/

Supervisores/OtrosOperarios

Porcentaje de ausentismo anual(Horas de ausencia/Horas normales) % % %

Porcentaje de Horas extraordina-rias (Horas extraordinarias/Horas normales) % % %

219

ANEXO III. Guión de la entrevista dirigida a los operarios

1. ¿Desde cuándo trabaja en esta empresa?

2. En la misma, ¿qué cargos ha ocupado y en qué áreas se ha desempeñado?

3. ¿Sabe si la empresa donde usted trabaja utiliza algún tipo especial de fi-

losofía de trabajo vinculada a la eliminación de cualquier fuente de inefi-

ciencia y a la consecución de flexibilidad?

4. ¿Ha podido advertir cambios a través de la implantación de técnicas nue-

vas o novedosas que pretenden la eliminación de ineficiencias (reducir

plazos de entrega, reducción de inventarios, insatisfacción clientes, etc.)

y conseguir flexibilidad para atender los requerimientos de los clientes

en cada momento?

5. ¿Considera usted que están dadas las condiciones para que se genere al-

gún tipo de compromiso o involucramiento con la organización? ¿Qué as-

pectos mencionaría?

6. ¿Existen equipos de trabajo en la realización de tareas cotidianas? ¿Cómo

podría ejemplificar su existencia?

7. ¿Se siente cómodo y con espacio suficiente para aportar algún tipo de su-

gerencia o idea a la empresa? ¿De hecho, ha realizado alguna, cuál?

8. ¿Percibe situaciones o condiciones que lo motiven a realizar sus desem-

peños más gustosamente?

9. ¿Qué aspectos de la organización, sugeriría usted, que son los que gene-

ran motivación positiva? Por ejemplo, cuando recibe capacitación.

10. ¿Siente deseo de participar en procesos de capacitación o de formación

vinculados a aspectos relacionados con su desempeño laboral? ¿Por qué?

11. ¿Qué tipo de relación podría establecer entre su desempeño y el nivel de

retribución que percibe?

12. ¿Qué espacios le ofrece la organización para su participación?

13. ¿Siente que las propuestas de ideas y mejoras son premiadas por su or-

ganización?

14. ¿Cómo ejemplificaría situaciones que generan sentimiento de pertenen-

cia a la empresa?

15. ¿En qué indicadores podría revelar la preocupación de la empresa en el

reconocimiento de los desempeños de los trabajadores, tipos de premios,

dinero, otros?

220

16. ¿Considera que los trabajadores deben rotar por distintos puestos en

función de las necesidades de la empresa en cada momento o solo deben

desempeñar las tareas que engloban su puesto de trabajo? ¿Por qué?

17. ¿Ud. considera, que al involucrarse y comprometerse con la mejora de la

flexibilidad, su grado de satisfacción con la empresa ha aumentado? ¿Por

qué motivo?

18. ¿Desde que participa en este proceso que otorga flexibilidad a la empresa

y trata de eliminar fuentes de despilfarros, sus conocimientos y habilida-

des han aumentado? ¿Puede ejemplificar alguno de ellos?

19. Ud. considera que este tipo de filosofía de trabajo, integra al trabajador

con la empresa?

221

ANEXO IV. Instrumento de Recolección de datos cuantitativos sobre gra-do de implantación de Lean Management y resultados empresariales

RESULTADOS EMPRESARIALES

1. En la siguiente lista le pedimos que construya mentalmente un índice para cada indicador de resultados. Asuma que su resultado al comienzo de 2006 es la base de referencia con un índice 100. ¿Cuál sería el valor del índice en 2008?

¿Miden es-te indica-

dor?

Grado de im-portancia

Valor del índice en 2008 de:

(Sí/No)(1.- Muy ba-jo; 7.- Muy

alto)

Su propia empresa (*)

La empresa lí-der(*)

Costes de reprocesos y desechos. Costes de la No Calidad

Productividad laboral

Coste Total Directo, unitario de fa-bricación

Producción buena a la primera

Tiempo del ciclo de fabricación

Rotación de inventarios

Utilización capacidad de Planta

Grado de Satisfacción del Cliente Ext.

Plazo Promedio de entrega al clien-te

Grado de Satisfacción del Personal

(*) Por ejemplo, si la cuota de mercado del 2008 ha aumentado un 10 % respecto del 2006, el índice a incluir sería 110. Sin embargo, si la cuota de mercado se redujo un 10%, la cifra a incluir sería 90.

GRADO DE IMPLANTACIÓN DEL LEAN

2. Ahora le pedimos que, por favor, valore el grado de implantación de cada una de las si-guientes prácticas organizativas en comparación con la media de su industria (competido-res). Utilice una escala 1 a 7, donde: 1 = Muy por debajo de la competencia, 2 = Bastante por debajo de la competencia, 3 = Ligeramente por debajo de la competencia, 4 = Igual que la competencia, 5 = Ligeramente por encima de la competencia, 6 = Bastante por enci-ma de la competencia, 7 = Muy por encima de la competencia.

222

Prácticas Evaluadas Valoración

Hemos colocado las máquinas y los procesos en la planta pa-ra que estén próximos

1 2 3 4 5 6 7

Hemos organizado nuestra planta en células de fabricación 1 2 3 4 5 6 7

La distribución en planta posibilita un nivel reducido de in-ventarios y una rápida fabricación

1 2 3 4 5 6 7

Se emplean prácticas y herramientas orientadas a la ges-tión de la calidad total

1 2 3 4 5 6 7

Dedicamos un tiempo de cada día a planificar actividades relacionadas con el mantenimiento autónomo

1 2 3 4 5 6 7

Realizamos un mantenimiento regular / planificado, en to-dos nuestros equipos

1 2 3 4 5 6 7

Utilizamos un sistema de producción tipo JIT 1 2 3 4 5 6 7

Existe Polivalencia en el Personal de Producción 1 2 3 4 5 6 7

Se contabilizan los aportes de Mejoras por Puesto de Traba-jo

1 2 3 4 5 6 7

Existen Círculos de Calidad y/o Grupos de Mejora Continua 1 2 3 4 5 6 7

Existen practicas Poka Yoke 1 2 3 4 5 6 7

Existe Flujo continuo en el Proceso de Producción 1 2 3 4 5 6 7

223

ANEXO V. Guión de la entrevista dirigida a los Directivos

1- ¿Desde cuándo trabaja en esta empresa?

2- ¿Cuál es su profesión y de que área Ud. es responsable?

3- ¿Conoce la Filosofía Lean?, ¿Podría recordar alguno de sus postula-

dos?

4- ¿Conoce si la empresa ha implementado alguna práctica propia de es-

ta “filosofía organizacional?, ¿Podría recordar cuál?

5- ¿Sabe si los trabajadores tienen conocimiento respecto de la imple-

mentación o no de Lean Management?

6- ¿Ha podido advertir cambios en los resultados empresariales a través

de la implantación de técnicas nuevas o novedosas que pretenden elimi-

nar derroches y conseguir flexibilidad para atender los requerimientos

de los clientes en cada momento?

7- ¿Qué aspectos mencionaría que ha advertido como positivos y cuáles

como negativos? ¿por qué?

8- ¿Es posible que se advierta compromiso mancomunado entre directi-

vos y trabajadores en relación a mejorar las instancias de producción?

9- ¿Ha advertido la presencia de sugerencias por parte de los operarios

que apunten a la mejora de la organización o al menos de algún aspecto

de esta?

10- ¿Existen equipos de trabajo en la realización de tareas cotidianas?

11- ¿Cómo podría ejemplificar su existencia?

12- ¿Considera que la organización está comprometida con sus recursos

humanos para afianzar y acrecentar sus competencias laborales?, ¿qué

mecanismos utiliza para tal fin?

13- ¿Qué aspectos de la organización son los que generan a usted, en su

ámbito de decisión una motivación positiva? Por ejemplo podríamos

considerar como tal la siguiente: Capacitación. Usted qué mencionaría?

14- ¿Cómo puede describir que impacta la implantación de Lean Manage-

ment en los resultados empresariales teniendo en cuenta no solo benefi-

cios monetarios sino también el aumento en la productividad, la reduc-

ción de desechos, la reducción del nivel de inventarios, la reducción de

los plazos de entrega a los clientes, el aumento de la satisfacción de los

clientes, etc.? ¿Puede proporcionar ejemplos concretos?

224

15- ¿Los ahorros producidos, al estar identificadas y eliminadas las fuen-

tes de desperdicios, han sido cuantificados?

16- ¿Cómo evalúa los niveles de satisfacción de los recursos humanos en

esta organización?

17- En la organización ¿existen niveles de retribución variable?. Si la res-

puesta es positiva, ¿esta retribución variable otorgada a los trabajadores

tiene relación directa con el número de aportes de mejoras materializa-

das?

18- ¿Cómo funcionan los canales comunicacionales para dar lugar a la

participación democrática en el seno de la organización?

19- Podría referirse, por favor, al papel de los sindicatos relacionado

con la implantación de prácticas afines a LM.

20- ¿Cómo ejemplificaría situaciones que generan un sentimiento de

pertenencia a la empresa tanto por parte de la línea directiva como por

parte de operarios?

21- ¿En qué indicadores podría revelar la preocupación de la empresa en

el reconocimiento de los desempeños de los trabajadores, tipos de pre-

mios, dinero, otros?

225